Indicadores de Medición

Equipos de alto desempeo: cmo medir resultados
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012. 1

ndice
Inicio .............................................................................................. 3
- Introduccin
- Antecedentes
Tema 1. Los estndares de desempeo en el equipo .................. 4

- Introduccin
- Objetivo
- Conclusin
Tema 2. Indicadores de medicin cualitativa ................................ 7

- Introduccin
- Objetivo
- Conclusin
Tema 3. Indicadores de medicin cualitativa ................................ 7

- Introduccin
- Objetivo
- Conclusin
Conclusin del curso ...................................................................... 9

Inicio
Introduccin
La ventaja ms notoria de utilizar equipos de alto desempeo, es su potencial
econmico puro. As como los individuos de alto desempeo pueden aadir un
tremendo valor financiero, lo mismo sucede con los equipos.
Tal como dijo el analista Lyle Spencer: Es enorme el aprovechamiento de los mejores
equipos laborales. Cuando se analiza el valor econmico agregado, no guarda ninguna
proporcin con los salarios de los miembros del equipo.
Datos como ste desmienten a quienes desechan estas aptitudes con cosas tales como
la organizacin de equipos por ser sentimentales; los beneficios son muy reales.
(Fuente: Lyle Spencer Jr., presentacin ante International Family Business Programs
Association, Northampton, MA, 1997).
Por ello resulta conveniente definir los indicadores de medicin de resultados para los
equipos de alto desempeo, ya que en su esencia son conformados para obtener
resultados avanzados para la organizacin.
Antecedentes
En la planta Poli-Color con 13 aos de experiencia en la fabricacin de polister, los
equipos de alto desempeo alcanzaron una ventaja asombrosa en productividad
comparada con otros que hacan exactamente el mismo trabajo.
Cada uno de los diez grupos principales producan un 30% ms de fibra al ao. En total,
ms de 3 millones y medio de kilos adicionales ,a un valor de mercado de 2.80 dlares
por kilo. Esto representa un valor econmico agregado de 9.8 millones.
El valor de un equipo de alto desempeo en Poli-Color fue de 15.5 millones de kilos por
ao, mientras que los equipos promedio producan 12 millones de kilos por ao.
El valor de la fibra producida por los equipos promedio era de 33.6 millones de dlares;
el de los equipos de alto desempeo, 43.4 millones de dlares. El salario total de un
equipo era slo de 270.000 dlares.

Tema 1. Los estndares de desempeo en el equipo
Introduccin
Las trayectorias de innovacin son la base de la mejora sostenida de productividad por
parte de los equipos de alto desempeo, no son nicas ni son aplicadas y/o seguidas al
mismo momento por los equipos.
Hay una heterogeneidad en cuanto a la direccin, momento y profundidad de las

innovaciones aplicadas, si se analiza y compara caso por caso; sin embargo, separando
las particularidades individuales de las trayectorias de innovacin seguidas, se puede
llegar a una caracterizacin que ayude a entender la evolucin del trabajo de los
equipos de alto desempeo.
La efectividad es la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera.
Objetivo
Identificar el propsito de los estndares de desempeo en el equipo y las bases para
su diseo con la finalidad de asegurar informacin objetiva sobre el comportamiento de
los procesos a mejorar.
Temario
1. Los estndares de desempeo en el equipo
Estudios empricos sealan que las trayectorias ms efectivas de innovacin en cuanto

a impacto en la mejora de productividad, son aquellas en las que se introducen
innovaciones de forma simultnea en los sistemas de organizacin de la produccin,
gestin de recursos humanos y tecnologa.
Organizacin de Produccin: Incluye diseo de los procesos, sus mtodos,

procedimientos, sistemas de calidad, planeacin y control.
Gestin de Recursos Humanos- Incluye su perfil, competencias, motivacin y
direccin.
Tecnologa- Incluye maquinaria, equipo, conocimientos, mtodos y sistemas.
En esta simultaneidad puede haber un nfasis diferente en cada uno de los

subsistemas en el tiempo, observndose como tendencia una dinmica de alternancia,
sin que sta tuviera una direccionalidad predeterminada, es decir, al haber enfatizado
en el primer periodo en la organizacin de la produccin, no significaba que en el
segundo periodo el equipo iba a enfatizar en la tecnologa, o bien, en la gestin de
recursos humanos; tanto el uno como el otro, podra ocurrir.

Trayectoria de innovacin
El concepto de trayectoria de innovacin, se refiere a los diferentes aspectos que

caracterizan una dinmica de aplicacin de nuevos conocimientos al mbito de la
produccin, ritmo, direccin, profundidad, dificultad, abandono y movimiento pendular
de las iniciativas.
Al tener diversas iniciativas de mejoras operando en la organizacin, resulta importante

determinar el nivel de resultados e impacto de los diversos equipos de alto desempeo,
a fin de impulsar lo estratgico para la organizacin.
Esto significa medir sus resultados a partir de estndares de desempeo en el equipo,

que deben obedecer en esencia a un sistema de medicin de la productividad teniendo
como directriz las necesidades actuales de lograr mayores niveles de calidad,
flexibilidad, y a la vez, reduccin de costos y respuesta a situaciones imprevistas.
Medicin de resultados = Medicin de productividad
Dado que la medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles se

pueden generar sistemas de medicin que comprendan a toda la organizacin, o bien,
sistemas que se circunscriben a determinados procesos productivos o al desempeo de
los equipos. Siendo la productividad en su definicin bsica una relacin entre insumo y
producto, se debe tener precaucin para que los universos a los que se refieren el
nominador y el denominador, sean los mismos para no perder la congruencia y la
pertenencia en el anlisis.
Tomemos como ejemplo la planta fabricante de polister. Resulta interesante

profundizar en sus iniciativas de mejora, en especial los resultados obtenidos por los
equipos de alto desempeo, que generaron una mayor produccin de kilos de polister,
es decir, qu camino recorrieron los equipos para lograr los resultados globales y sobre
todo qu sistema de medicin de su productividad emplearon.
Veamos como referencia a uno de sus equipos, quien tuvo la misin de elevar la
productividad de un proceso clave, entendiendo que al hablar de Productividad de un
proceso se conceptualiza como la relacin entre el producto en sus varias expresiones
y los tiempos del flujo productivo.
Demos un vistazo al caso de la empresa Poli Color a fin de identificar las acciones
genricas que realiz el equipo de alto desempeo, a lo largo del proyecto para el cual
fue formado y respaldado por toda la organizacin. Los indicadores seleccionados por el
equipo se especifican en el siguiente tema.
Etapa 1
Se integr un equipo temporal de ocho personas voluntarias de diferentes unidades que

en forma inicial realizaron las siguientes acciones:
Identificaron el proceso a mejorar:

o Su funcin, qu produce.
o Sus clientes y proveedores.

o Su propietario.
o Desarrollaron un diagrama del proceso incluyendo interrelaciones con otros
procesos o subprocesos.
Determinaron el rendimiento del mismo:

o El equipo analiz los flujos de trabajo.
o Establecieron los mecanismos de medicin ms adecuados de acuerdo a la
naturaleza del problema.
Fijaron objetivos de satisfaccin del cliente: Para conducir la ejecucin de los

procesos:
o Definieron el problema, apoyados por herramientas de mejora para definirlo.
o Plantearon 6 mejoras para el proceso (sern identificadas en el siguiente
tema).
Desarrollaron las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso
Reuniones Reglas de funcionamiento Acta de cada reunin
La mecnica de las reuniones es: El equipo acuerda:
- Reunirse cada 1 2 semanas. -Consensar. - Adjuntar documentos anexos

(mximo 2 pginas).
- Discutir poco, visualizar todo. -Actitud para escuchar.
- Tener el contenido completo.
- Duracin de mximo 2 -Preparar las reuniones.
horas/reunin. -Fechar con duracin y fase.
-Iniciar y terminar con
- Presentar 6 mejoras en un puntualidad. - Asistentes.
plazo mximo de 13 semanas.
-Participar todos. - Objetivo.
- Determinar un plan de accin
para implantarlas. -Creatividad. - Conclusiones.
- Desarrollar actas. -Estar abiertos a nuevas ideas. - Acuerdos.
- Emplear herramientas de -Redactar y archivar actas. - Acciones prximas y quin las

mejora para el anlisis del realiza.
problema.
- Fecha, hora y lugar de la
prxima reunin.
- Enviar el acta al jefe de servicio.
- Remitir el acta por parte del jefe

de servicio al comit de calidad.
- Archivar el acta por parte del

responsable del equipo de alto
desempeo.

Los equipos de alto desempeo, tienen autonoma para el desarrollo de los proyectos sin embargo
esta autonoma debe respetar algunos lmites parcialmente delimitados por:
Y cules son los grados de libertad internos?
1. Los indicadores financieros-econmicos.

2. Su dinmica abierta de innovacin.
3. El aprendizaje intrnseco de la organizacin.
Entonces los estndares de desempeo definidos para los equipos de alto desempeo, nacen y
responden a la problemtica particular de cada empresa. Los estndares y sus escalas se
construyen a partir de:
1. La experiencia del personal.

2. El contexto tecnolgico y organizacional de la empresa.
3. Las estrategias organizacionales.
Conclusin
Las trayectorias ms efectivas de innovacin en la mejora de productividad, son aquellas en donde

en forma simultnea se introducen innovaciones en los sistemas de Organizacin de la Produccin,
Tecnologa y Gestin de Recursos Humanos.
Los estndares de desempeo deben responder las necesidades actuales de lograr mayores
niveles de calidad, flexibilidad y a la vez reduccin de costos y responder a situaciones imprevistas.
La productividad en su definicin bsica es la relacin entre el insumo y el producto .Los

estndares de desempeo definidos para los equipos de alto desempeo nacen y responden a la
problemtica en particular de cada empresa
Con estos principios analizados en este tema puedes realizar un anlisis especfico de un proceso
que en tu empresa resulte de gran inters, identificando primero con que sub-sistema se relacionan
las necesidades que t detectas.

Tema 2. Indicadores de medicin cualitativa
Introduccin
En definitiva, los equipos de alto desempeo trabajan con informacin especfica que describe el
comportamiento de los procesos a mejorar y son los indicadores quienes describen ese
comportamiento, ya sea en forma cualitativa o cuantitativa. En este tema analizaremos los
indicadores cualitativos, as como otros conceptos que son fundamentales en el conocimiento de
los procesos y la administracin de los proyectos de mejora continua.
Objetivo
Identificar indicadores cualitativos y sus pasos bsicos con la intencin de que los participantes
puedan asignar los indicadores acordes a un proceso en su empresa.
Temario
1. Indicadores de medicin cualitativa
Objetivo.
Son los que un equipo de alto desempeo desea alcanzar; pueden ser descritos en trminos
cualitativos, como innovar los productos, o cuantitativos, como disminuir los costos de un proceso
en un 2%.
Indicadores.
Son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia los objetivos, como disminucin de
tiempos muertos, reduccin de consumos de materiales. Pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Desempeo.
Se refiere a la productividad, calidad, oportunidad, responsabilidad y eficacia del actuar o trabajar

del equipo.
Caractersticas de los buenos indicadores.

En general, los buenos indicadores comparten numerosas caractersticas.
Un buen indicador:
Es una medida de progreso directa e inequvoca

Es pertinente, mide los factores que reflejan los objetivos.
Pueden ser cuantitativos o cualitativos
No puede ser fcilmente manipulado para mostrar un rendimiento que no existe.
Se puede seguir(mejor si ya existe), est disponible con frecuencia y no es costoso seguirle
el rastro.

Veamos qu hizo la planta de polister.
Objetivos
Propusieron 5 mejoras para el proceso asignado al equipo de alto desempeo que nos servir de
ejemplo.
Acortar tiempos.
Disminuir errores.
Hacerlo ms fcil.
Contar con ms informacin
Aprovechar mejor recursos ya existentes.
Se determinaron indicadores para evaluar la situacin de proceso sujeto de mejora y por otro lado
se determinaron indicadores para evaluar el desempeo del equipo de alto desempeo.
Se decidi el empleo de los siguientes rangos cualitativos:
mejor
se mantuvo
disminuy
Indicadores cualitativos de proceso
1. Disminucin de tiempos muertos de equipo y maquinaria.

2. Re-procesos.
3. Mejora de la entrega de los proveedores.
Indicadores cualitativos del equipo
1. Frecuencia de reuniones.
2. Propuesta de nuevas ideas.
3. Participacin de los integrantes durante las reuniones.
a) Eficiencia
La eficiencia se logra cuando se obtiene un objetivo propuesto con el mnimo costo. Esto
implica el uso ptimo de los recursos, significa el aprovechamiento de stos para producir
bienes y servicios.
En el caso de Poli Color el equipo de alto desempeo que logr incrementar a 15.5 millones
de kilos de polister al ao logr una eficiencia importante ya que para lograr dicho resultado le
represent un costo de tan slo un 0.5% respecto del valor final de la produccin 43.4 millones
de dlares.
b) Efectividad
La efectividad es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Hemos sealado que los equipos de alto desempeo son capaces de extraer los talentos
excepcionales de cada miembro, crear eficiencia, prepararse para eventualidades, sincronizar
actividades, comunicarse al margen de las habilidades de la otra persona y operar con un
propsito unsono.
El proceso de desarrollo y madurez de un equipo lo lleva a una efectividad tanto en el

desempeo del equipo como en el logro de los objetivos del proyecto de mejora.
La verdadera efectividad de un equipo de trabajo, o una organizacin, nace de las personas

que la integran. Si pretendemos una organizacin efectiva, que logre buenos resultados, es
necesario que sus integrantes sean efectivos. Los cambios duraderos slo son posibles cuando
se han generado desde adentro, desde las personas.
Son tres elementos los que conforman la efectividad:
1.-La motivacin interna, compromiso con la visin el proyecto.

2.-Conocimientos necesarios para alcanzar la visin.
3.-Habilidades para el desarrollo de las acciones necesarias para el logro de la visin.
Para comprender el concepto de efectividad, revisaremos un ejemplo con indicadores

cuantitativos reflejados en el siguiente grfico.
Para ejemplificar el concepto de efectividad apoymonos de un ejemplo con indicadores

cuantitativos reflejados en el siguiente grfico.
Consideremos al equipo de la planta de polister Poli-Color que se plante como una de sus
iniciativas de mejora el disminuir errores, es decir, reducir el nivel de partes defectuosas,
decisin tomada una vez que la alta gerencia declar este problema como crtico para obtener
una mayor competitividad en la compaa. El equipo conformado dispuso lograr un nivel de
defectos de 1000 partes por milln (ppm), equivale a una efectividad de -100 %, es decir, es lo
mnimo esperado por ellos mismos.
Si se consiguen 500 ppm, la efectividad ser del 0% y a partir de este punto, la efectividad
llegara hasta +100% en un nivel real factible de 50 ppm.
c) Eficacia
Revisemos la siguiente noticia de negocios.
El presidente de Renault, Louis Shweitzer, asegur que Espaa se encontr en primer nivel en
cuanto a eficacia y productividad, cuando logr los objetivos planteados, y confirm que la
compaa el rumbo invirti 350 millones de euros en sus instalaciones espaolas para reforzar
su aparto industrial.
En un encuentro con los medios de comunicacin espaoles con motivo el saln internacional
del Automvil de Ginebra, Shweitzer indic que 2003 fue un ao de refuerzoque recibi el
95% e esta inversin para la adaptacin de las factoras.
EL mximo responsable de Renault destac la importancia de las fbricas espaolas en la

estructura industrial de la empresa. Nuestra presencia industrial en Espaa adquiri un papel
significativo dentro del grupo, tanto a nivel de calidad como de costes, agreg. Adems, indic

que 2002 fue un buen ao a nivel comercial, gracias a la red de concesionarios, modelos y
equipo de Renault Espaa, alcanzando el liderazgo del mercado..
Estos xitos forman la base de nuestra estrategia en Espaa, sentenci. Renault Espaa
cuenta en la actualidad con las fbricas de montaje de Valladolid (Clio) y Palencia (Megane),
una planta de motores tambin en Valladolid y la fbrica de cajas de cambio de Sevilla.
Resultados cualitativos en productividad del equipo de alto desempeo en la empresa de

polister Poli-Color
Indicadores sin progreso
1.-Tiempo de entrega del proveedor

2.-Frecuencia de entregas del proveedor
3.-Lead time del producto
4.-Consumo de materiales por rechazo de calidad
5.-Produccin re-trabajada
6.-ndice calidad producto
7.-Reclamos de clientes.
Indicadores con progreso
1.-Tiempo de respuesta ante una orden de produccin

2.-Lead time entre diseo y fabricacin.
3.-Tiempo muerto por preparacin y arranque, mantenimiento, cambio de producto.
4.-Produccin fsica por persona
5.-Consumo materiales por cambios en los procesos y por desperdicio
6.-Valor agregado hora persona.
7.-Valor inventarios sobre ventas.
8.-Cumplimiento a tiempo de entregas.
Conclusin:
La eficiencia se logra cuando se obtiene un objetivo propuesto con el mnimo de costo. Esto
implica el uso ptimo de recursos.
El proceso de desarrollo y madurez de un equipo lo lleva a una efectividad tanto en el

desempeo el equipo como en el logro de los objetivos, del proyecto de mejora.
La eficacia es el logro de los objetivos. Ahora podr determinar indicadores precisos que le
permitan conocer con mayor objetividad el comportamiento de un proceso de su eleccin o bien
de algn proyecto de mejora que desarrolle en su campo de accin.
Cuenta ya con los elementos suficientes para establecer objetivos de mejora, distinguindolos
de indicadores de eficacia y eficiencia de produccin, ya que las acciones de mejora solo
requirieron de una mejor organizacin de los recursos materiales.

Tema 3. Indicadores de medicin cuantitativa.
Introduccin
En definitiva los equipos de alto desempeo trabajan con informacin especfica que describe
el comportamiento de los procesos a mejorar y son los indicadores quienes describen ese
comportamiento, ya sea en forma cualitativa o cuantitativa. En este tema analizaremos los
indicadores cuantitativos, as como otros conceptos que son fundamentales en el conocimiento
de los procesos y la administracin de los proyectos de mejora continua.
Objetivo
Identificar indicadores cuantitativos y sus pasos bsicos con la intencin de que los
participantes puedan asignar los indicadores acordes a proyectos de mejora continua.
Temario
Indicadores de medicin cuantitativa.
Hemos sealado al inicio de este curso que los equipos de alto desempeo poseen un
potencial econmico fuerte, para asegurar la competitividad de las organizaciones, de ah que
la parte ms sensible de su actuacin se refiere al comportamiento de los indicadores
cuantitativos.
Pero, qu es un indicador Cuantitativo?
Es el instrumento analtico que facilita la medicin de cambios en cantidades por los que
atraviesa un sistema o proceso, como efecto de la intervencin de un Equipo de Alto
Desempeo.
Los indicadores cuantitativos deben estar organizados en modelos de causa / efecto:
Por ejemplo, en el mbito agropecuario.
Causa.- Cuanto mayor es la fertilidad de los suelos, el reciclaje y la biodiversidad

Efecto.- Se espera que mayor sea la productividad agrcola.
Por ejemplo, en la industria.
Los indicadores cuantitativos se pueden manejar en trminos de:
Volumen (hora persona por tonelada)

Calidad de proceso en cuanto a desperdicio generado.
Consumo de energa por tonelada
Tiempo requerido en el cambio del modelo de producto.

a) Productividad
Qu tan productiva o no sea una empresa podra demostrar el tiempo de vida de dicha
corporacin.
La productividad en una industria va ms all del simple hecho de producir un bien, sino que
busca encontrar mtodos y soluciones para ser competitivos en el mercado empresarial;
teniendo como punto de referencia la satisfaccin de las necesidades del consumidor de forma
directa o indirecta.
Por su parte la productividad se define como la relacin entre:
Outputs: los productos

Inputs: los insumos
La productividad es una medida de la eficiencia del aprovechamiento de los recursos para

generar bienes y servicios, que compara cunto producimos con los recursos que utilizamos
para producirlo.
La productividad definida como la relacin producto/insumo, refleja la eficiencia de las

operaciones internas o cun bien se emplean los recursos en un sistema.
Por tal motivo, el impacto del trabajo de un Equipo de Alto Desempeo, debe verse reflejado en
la mejora de la productividad de un sistema, proceso, proyecto, etc.
La formula base es:
Productividad = productos / insumos (dentro de un periodo de tiempo)
En un proyecto de mejora, los equipos pueden tener como objetivo:
Aumentar los productos con los mismos insumos.

Disminuir los insumos, pero mantener los mismos productos.
Aumentar los productos y disminuir los insumos.
La mejora a la productividad puede referirse a tres orientaciones fundamentales:
Tecnolgica.- Se enfoca a cambios mayores en equipamiento y procesos tecnolgicos
Administrativa.-Se orienta a definir la misin estratgica mas claramente, cambiar la

estructura bsica de la organizacin, y aplicar las tcnicas de administracin de
operaciones.
Conductual.- Se enfoca al trabajador, a incrementar su motivacin y participacin.

b) Cantidad, calidad, costo, tiempo
Los principales indicadores cuantitativos de productividad son:
Cantidad.- En este rubro, la atencin se concentra en la cantidad de producto por

producir, su medida puede variar dependiendo de la naturaleza del de los productos.
Algunos ejemplos pueden ser: -unidades de producto. Metros.-Toneladas.-Litros. La
relacin bsica con otros indicadores puede ser: -Hora persona/toneladas.
Calidad.- El principio fundamental de este rubro es hacer bien las cosas a la primera vez
y satisfacer las necesidades del cliente. Algunos ejemplos son:-Desperdicio.- Re
procesos.- Producto no conforme.
Costo.- Todo costo adicional como reinicios, re fabricacin, reemplazo, reparacin

despus de la venta debe ser incluido en la medida de la productividad. An cuando no
se considere, sabemos que afecta la productividad global de las empresas.
Tiempo.- Representa una unidad importante para optimizar la productividad, algunos

ejemplos son:-Tiempo de cambio (horas por cambio).-Paros por mantenimiento
preventivo (das/aos).- Tiempo de preparacin (de maquinaria).
El reto para los equipos de alto desempeo es el mejorar los indicadores (llmense niveles de
calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer indicadores ms altos.
Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que
se observen los nuevos niveles. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente
trabaja para indicadores ms altos.
La productividad en el sentido amplio de la palabra est relacionada con la eficiencia global de

lograr que se hagan las cosas; pudiendo concluir que la productividad significa utilizar mejor los
recursos que se tengan disponibles, significa trabajar ms inteligentemente en vez de ms
arduamente.

Conclusin
Los principales indicadores cuantitativos de productividad son:
Calidad
Costo
Tiempo
La mejora a la productividad puede referirse a tres orientaciones fundamentales:
Tecnologa
Administrativa
Conductual
Por su parte la productividad se define como la relacin entre:
Outputs e inputs
Los productos y los insumos

Conclusin del curso

Los estndares de desempeo deben responder a las necesidades actuales de lograr mayores
niveles de calidad, flexibilidad y a la vez reduccin de costos y responder a situaciones imprevistas.
La productividad en su definicin bsica es la relacin entre el insumo y el producto.
Los estndares de desempeo definidos para los equipos de alto desempeo, nacen y responden
a la problemtica particular de cada empresa.
Los indicadores pueden ser cualitativos y cuantitativos.
La eficiencia se logra cuando se obtiene un objetivo propuesto con el mnimo costo. Esto implica el
uso ptimo de recursos.
El proceso de desarrollo y madurez de un equipo lo lleva a una efectividad tanto en el desempeo

del equipo como en el logro de los objetivos del proyecto de mejora.
Principales indicadores cuantitativos de productividad: calidad, costo, tiempo.

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Equipos de alto desempeo: cmo medir resultados

Equipos de alto desempeo: cmo medir resultados

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012. 1

Tema 1. Los estndares de desempeo en el equipo .................. 4

Tema 2. Indicadores de medicin cualitativa ................................ 7

Tema 3. Indicadores de medicin cualitativa ................................ 7

Conclusin del curso ...................................................................... 9

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Tema 1. Los estndares de desempeo en el equipo

Hay una heterogeneidad en cuanto a la direccin, momento y profundidad de las

La efectividad es la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera.

Estudios empricos sealan que las trayectorias ms efectivas de innovacin en cuanto

Organizacin de Produccin: Incluye diseo de los procesos, sus mtodos,

En esta simultaneidad puede haber un nfasis diferente en cada uno de los

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012. 4

El concepto de trayectoria de innovacin, se refiere a los diferentes aspectos que

Al tener diversas iniciativas de mejoras operando en la organizacin, resulta importante

Esto significa medir sus resultados a partir de estndares de desempeo en el equipo,

Medicin de resultados = Medicin de productividad

Dado que la medicin de la productividad puede realizarse a diferentes niveles se

Tomemos como ejemplo la planta fabricante de polister. Resulta interesante

Se integr un equipo temporal de ocho personas voluntarias de diferentes unidades que

Identificaron el proceso a mejorar:

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012. 5

Determinaron el rendimiento del mismo:

Fijaron objetivos de satisfaccin del cliente: Para conducir la ejecucin de los

Desarrollaron las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso

Reuniones Reglas de funcionamiento Acta de cada reunin

La mecnica de las reuniones es: El equipo acuerda:

- Reunirse cada 1 2 semanas. -Consensar. - Adjuntar documentos anexos

- Desarrollar actas. -Estar abiertos a nuevas ideas. - Acuerdos.

- Emplear herramientas de -Redactar y archivar actas. - Acciones prximas y quin las

- Enviar el acta al jefe de servicio.

- Remitir el acta por parte del jefe

- Archivar el acta por parte del

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Y cules son los grados de libertad internos?

1. Los indicadores financieros-econmicos.

1. La experiencia del personal.

Las trayectorias ms efectivas de innovacin en la mejora de productividad, son aquellas en donde

La productividad en su definicin bsica es la relacin entre el insumo y el producto .Los

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Tema 2. Indicadores de medicin cualitativa

1. Indicadores de medicin cualitativa

Se refiere a la productividad, calidad, oportunidad, responsabilidad y eficacia del actuar o trabajar

Caractersticas de los buenos indicadores.

Es una medida de progreso directa e inequvoca

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Veamos qu hizo la planta de polister.

Se decidi el empleo de los siguientes rangos cualitativos:

Indicadores cualitativos de proceso

1. Disminucin de tiempos muertos de equipo y maquinaria.

Indicadores cualitativos del equipo

La efectividad es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

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El proceso de desarrollo y madurez de un equipo lo lleva a una efectividad tanto en el

La verdadera efectividad de un equipo de trabajo, o una organizacin, nace de las personas

Son tres elementos los que conforman la efectividad:

1.-La motivacin interna, compromiso con la visin el proyecto.

Para comprender el concepto de efectividad, revisaremos un ejemplo con indicadores

Para ejemplificar el concepto de efectividad apoymonos de un ejemplo con indicadores

Revisemos la siguiente noticia de negocios.

EL mximo responsable de Renault destac la importancia de las fbricas espaolas en la