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UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA

-
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION
DE CASABLANCA

Projet de Fin dEtudes

Pour lobtention du Diplme de lENCG

Loptimisation du processus Fournisseurs et


matrise des dlais de paiement

Etat durgence pour les grandes structures


publiques

Mariem DAHANI
Filire : Gestion

Option : Gestion Financire et Comptable

Encadrant pdagogique : M. Abderrahim RHARIB

Encadrant professionnel : M. Mokhtar AKONADE

Anne universitaire : 2015 2016


Remerciement
Avant tout dveloppement sur cette exprience professionnelle, il apparat opportun
de dbuter ce rapport de stage par des remerciements tous ceux qui mont beaucoup appris
au cours de ce stage et mme ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment
trs profitable et apprenant.

Au terme de mon projet de fin dtudes, je tiens remercier chaleureusement tout le corps
professoral de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca pour ces cinq
annes de savoir, de dveloppement et dapprentissage.

Quil me soit aussi permis de remercier tout particulirement mon encadrant


pdagogique, M. Abderrahim RHARIB, pour son accompagnement et ses directives qui
mont permis de mener bien ce rapport de stage.

Je tiens remercier par grand respect et gratitude profonde, la contribution la fois


relle et sense de mon encadrant de stage au sein de lOffice Chrifien des Phosphates M.
Mokhtar AKONADE, Responsable Comptabilit axe Centre, pour sa prsence, son aide et
pour la minutie avec laquelle il a bien voulu examiner fur et mesure le dveloppement de
mon travail.

Un grand merci galement M. Ibrahim OUSIDI et M. Faysal IRAQI,


Responsables Reporting et Analyse comptes fournisseurs, et Mme. Imane TARHIM, A.
Comptable, pour leur assistance en mettant ma disposition toute la documentation utile,
leurs conseils et orientations quils nont cess de me prodiguer tout au long de mon stage.

Subsquemment, je remercie infiniment toute lquipe de la Direction Financire qui


ont bien voulu maccueillir parmi eux et je serais ainsi toujours redevable pour leur coute,
leur collaboration, et leur prsence chacune de mes sollicitations.

Enfin, je tiens aussi exprimer ma profonde gratitude mes trs chers parents pour
leur soutien et leurs sacrifices.

2
Rsum
Dans le cadre de mon projet de fin dtudes, jai eu loccasion deffectuer un stage
dune dure de trois mois au sein de lOffice Chrifien des Phosphates (OCP S.A.). Je fus
ainsi affecte la Direction Comptabilit et Consolidation, plus prcisment au dpartement
Comptabilit Fournisseurs chose qui ma permise de participer plusieurs activits me
donnant la possibilit de consolider mes connaissances thoriques, dcouvrir les enjeux du
domaine professionnel, et ultimement raliser mon mmoire de fin dtudes qui est destin
marquer le point final de mon parcours au sein de lEcole Nationale de Commerce et de
Gestion de Casablanca.

Ainsi, dans le souci de rendre la gestion de ses dettes fournisseurs plus efficace, lOCP est
prsentement entrain de reconsidrer ses mthodes de traitement des factures fournisseurs. En
effet, le cycle Achat/Fournisseurs reste lun des cycles les plus sensibles au sein de lOCP d
au volume colossal de factures traiter, ce qui exige lexistence dun processus efficient qui
permet de sapprovisionner avec des cots comptitifs tout en maintenant de bonnes relations
fournisseurs.

Paralllement, la rduction des cots de traitement et la maitrise des dlais de paiement


constituent un enjeu majeur pour lentreprise, surtout avec lavnement de la loi 92-00 qui
traite des retards de paiement.

Cest dans cette optique que la Direction Comptabilit et Consolidation de lentreprise, en le


nom de M. Mokhtar AKONADE, ma sollicit de travailler sur la question de recherche
suivante : Comment optimiser le processus Fournisseurs et pouvoir matriser les dlais de
paiement ?

Par consquent, le prsent mmoire va servir ainsi de levier au dpartement Comptabilit


Fournisseurs de lOCP pour la bonne matrise des dlais de paiement fournisseurs, mais
galement un dclic pour entamer une dmarche effective doptimisation des procdures en
place.

3
Abstract

Within the framework of my end-of-studies project, I had the opportunity to


accomplish a three-months-long internship within the renowned limited company OCP
(Office Chrifien des Phosphates). I was assigned to the Accounting and Consolidation
Direction, specifically in the Supplies Accounting Department, where I undertook several
tasks and activities. This experience gave me the opportunity to strengthen my theoretical
knowledge and practice what I have been taught during my curriculum, unleash my inner
professional potential, and eventually, be able to establish the present Masters thesis which is
considered as the ultimate point of my curriculum at the National School of Business and
Management of Casablanca.

Accordingly, in order to make its payables management more efficient, OCP is currently in
the process of reconsidering its methods of invoices processing. Indeed, the supply chain
remains one of the most sensitive cycles within OCP due to the enormous volume of invoices
that need to be processed continuously, which requires a well-organized supply process that
ensures competitive costs and, by the same token, preserves good relations with suppliers.

In the meantime, the decrease of processing costs and the mastery of payment deadlines is a
major challenge that the company needs to tackle, especially with the advent of the 92-00 law
which addresses the issue of late payments.

In this perspective, the Accounting and Consolidation Direction, in the name of Mr. Mokhtar
AKONADE, recommended me to work on the following research inquiry: How to optimize
supplier processes and be able to control payment terms?

Thereupon, this Masters thesis will serve as leverage for the Supplies Accounting
Department of OCP Group for governing its suppliers payment terms; but also as a trigger to
initiate an effective optimization approach concerning the existing procedures.

4
Table des matires :
Remerciement.............................................................................................................................................. 2
Rsum ...................................................................................................................................................... 3
Abstract ..................................................................................................................................................... 4
Table des matires : ................................................................................................................................. 5
Table des illustrations :............................................................................................................................ 8
Table des annexes :.................................................................................................................................. 9
Glossaire: ............................................................................................................................................... 10
Introduction gnrale:............................................................................................................................ 11
Partie Prliminaire : Prsentation de lentreprise daccueil................................................................... 14
Chapitre I : Prsentation de la socit et contexte gnral ................................................................ 15
1. Prsentation ....................................................................................................................... 15
2. Historique .......................................................................................................................... 15
3. Fiche signaltique .............................................................................................................. 16
4. Chiffres cls :..................................................................................................................... 17
5. Structure managriale : ...................................................................................................... 18
6. Structure organisationnelle du groupe : ............................................................................. 19
Chapitre II : Prsentation du dpartement - Comptabilit et consolidation..................................... 21
Partie 1 : Loptimisation des processus et procdures : Approches thoriques ..................................... 23
Introduction de la premire partie : ....................................................................................................... 24
Chapitre I : Processus et procdures : Dfinition et volution .......................................................... 25
Section 1 : Processus et procdures : ............................................................................................. 25
1. Dfinitions : ....................................................................................................................... 25
2. Processus Vs Procdures : ................................................................................................. 27
3. Typologie des processus .................................................................................................... 28
Section 2 : Lapproche processus .................................................................................................. 29
1. Dfinition et champ dapplication : ................................................................................... 29
2. Mise en uvre de lapproche processus : .......................................................................... 31
3. Lancement dune approche processus ............................................................................... 32
4. Les tapes damlioration dun processus ......................................................................... 33
Section 3 : Management par processus ......................................................................................... 36
1. Dfinition et domaine dapplication : ................................................................................ 36
2. Les piliers du management par processus : ....................................................................... 38
3. Les deux niveaux du management par processus : ............................................................ 39
Conclusion du premier chapitre : .................................................................................................. 40

5
Chapitre II : Elaboration des procdures et mthodes doptimisation ............................................... 41
Introduction du deuxime chapitre ................................................................................................ 41
Section 1: Elaboration dun manuel de procdures : ..................................................................... 41
1. Manuel de procdures : Dfinitions, principes, objectifs et contenu :............................... 41
2. Structure dun manuel de procdures : .............................................................................. 44
3. Les tapes dlaboration dun manuel de procdures :...................................................... 45
Section 2: LAudit et la revue des processus et procdures .......................................................... 46
1. Contexte : .......................................................................................................................... 46
2. Les objectifs de la revue de processus :............................................................................. 47
3. Les lments ncessaires pour la revue de processus : ...................................................... 48
Section 3 : Mthodes doptimisation et de rsolution des problmes : ......................................... 48
1. Mthode des 5S : ............................................................................................................... 48
2. Mthode QQOQCCP :....................................................................................................... 49
3. Diagramme de Pareto ........................................................................................................ 50
4. Le diagramme dISHIKAWA : ......................................................................................... 51
5. Six Sigma (DMAIC) : ....................................................................................................... 53
Conclusion du deuxime chapitre ................................................................................................. 55
Partie 2 : La revue et loptimisation du processus fournisseurs ............................................................ 57
Introduction de la deuxime partie : ...................................................................................................... 58
Chapitre I : Ltat des lieux du processus actuel et la dtection des dysfonctionnements : .............. 59
Introduction du premier chapitre ................................................................................................... 59
Section 1 : Description du processus fournisseurs actuel .............................................................. 59
1. Prsentation gnrale :....................................................................................................... 59
2. Matrice RACI : .................................................................................................................. 60
3. Les tapes du processus fournisseurs ................................................................................ 61
Section 2 : Systme de gestion adopt au niveau du dpartement Oracle i11:........................... 63
Section 3 : La dtection des dysfonctionnements majeurs ............................................................ 65
Chapitre II : La revue et loptimisation du processus fournisseur ..................................................... 71
Section 1 : La rduction des dlais de traitement des factures fournisseurs - Application de la
dmarche Six Sigma ...................................................................................................................... 71
1. Phase 1 : Dfinir ................................................................................................................ 71
2. Phase 2 : Mesurer .............................................................................................................. 78
3. Phase 3 : Analyser ............................................................................................................. 80
4. Phase 4 : Amliorer ........................................................................................................... 80
5. Phase 5 : Contrler ............................................................................................................ 82

6
Section 2 : Proposition des solutions et des pistes damlioration ................................................ 83
1. Ladoption dune culture P2P (Purchase-to-Pay): ............................................................. 83
2. Dmatrialisation des factures et lacquisition dun logiciel darchivage lectronique : .. 83
3. La mise niveau du PGI Oracle R12 : ........................................................................... 84
4. Communication fournisseurs ............................................................................................. 85
5. Lallgement du processus de traitement des factures et la conception dun nouveau
manuel de procdures ................................................................................................................ 85
Section 3 : Le plan daction propos ............................................................................................. 85
1. Classification des actions selon le temps dexcution: ...................................................... 86
2. Plan daction propos ........................................................................................................ 87
Conclusion de la deuxime partie : ....................................................................................................... 89
Conclusion gnrale : ............................................................................................................................ 90
Bibliographie ......................................................................................................................................... 91
Annexes ................................................................................................................................................. 93

7
Table des illustrations :

Figure 1: Historique OCP (1920-1986) .................................................................................... 15


Figure 2: Historique OCP (1996-2014) .................................................................................... 16
Figure 3: Fiche signaltique ..................................................................................................... 16
Figure 4: Chiffres Cls de lOCP en 2014. .............................................................................. 17
Figure 5: Le top management de l'OCP ................................................................................... 18
Figure 6: Le conseil d'administration de l'OCP ........................................................................ 19
Figure 7: Structure organisationnelle du groupe (100% sauf indication) ................................ 20
Figure 8: Organigramme du dpartement : Finance et Contrle de gestion ............................ 21
Figure 9: Organigramme Comptabilit et Consolidation ......................................................... 22
Figure 10: Les tapes descriptives d'un processus ................................................................... 25
Figure 11: Processus VS Procdure ......................................................................................... 27
Figure 12: Les objectives de l'approche processus................................................................... 30
Figure 13: Les tapes de l'approche processus ......................................................................... 30
Figure 14: Principe du CPS "Creative Problem Solving" ........................................................ 35
Figure 15: Les deux niveaux du management par processus ................................................... 40
Figure 16: Les objectifs d'un manuel de procdures ................................................................ 43
Figure 17: Les diffrents objectifs de la revue des processus .................................................. 47
Figure 18: Le diagramme d'ISHIKAWA (5M) ........................................................................ 52
Figure 19: Le diagramme d'ISHIKAWA (version 7M) ........................................................... 52
Figure 20: La dmarche 6 Sigma (DMAIC) ............................................................................ 53
Figure 21: Les tapes du processus Fournisseur ...................................................................... 60
Figure 22: La matrice RACI..................................................................................................... 60
Figure 23: Les modules utiliss au sein du dpartement Comptabilit Fournisseurs .............. 64
Figure 24: Situation Actuelle VS Situation Dsire ................................................................. 66
Figure 25: Comment pouvons-nous amliorer le processus fournisseur ? ............................... 69
Figure 26: Fiche des Fonctions ................................................................................................ 73
Figure 27: Schma Top-Down ................................................................................................. 74
Figure 28: Rpartition des taches ............................................................................................. 76
Figure 29: Chronogramme du cycle fournisseur ...................................................................... 76
Figure 30: Chronogramme du mois de Mars ........................................................................... 77
Figure 31: Pareto Chart ............................................................................................................ 79
Figure 32: Diagramme de Pareto ............................................................................................. 79
Figure 33: Diagramme d'ISHIKAWA (FishBone)................................................................... 80
Figure 34: Application de la mthode 435 ............................................................................... 81

8
Table des annexes :

Annexe 1 : Carte des principaux sites dimplantation dOCP au Maroc........................................... 93


Annexe 2 : Prsence de lOCP sur la chane de valeur des phosphates. ........................................... 93
Annexe 3 : Filiales et Joint ventures.................................................................................................. 94
Annexe 4 : Flux de lapprovisionnement au rglement ..................................................................... 95
Annexe 5 : Processus Fournisseur Oracle : Module AP.................................................................... 95
Annexe 6 : Saisie dune facture standard sur Oracle 11i ................................................................... 96
Annexe 7 : Le rapprochement dune commande ............................................................................... 96
Annexe 8 : Les critres de rapprochement dune factures............................................................... 976
Annexe 9 : Lean Project Charter ..................................................................................................... 977

9
Glossaire:

AP: Account Payable

PA: Project Accounting

PO: Purchase Order

GL: General Ledger

AR: Account Receivable

FA: Fixed Assets

RACI : Responsible/Accountable/Consulted/Informed

P2P : Purchase to Pay

ERP : Entreprise Resource Planning / PGI

BC : Bon de commande

BR : Bon de rception

M GAAP: Moroccan Generally Accepted Accounting Principles: CGNC

IFRS: International Financial Reporting Standards

DMAIC : Define/Measure/Analyse/Improve/Control

CPS : Creative Problem Solving

10
Introduction gnrale:

"Do what you can, with what you have, where you are"

Theodore Roosevelt

Dans un cosystme aussi versatile et challengeant, les grandes structures comme les petites
ne cessent de dvelopper de nouvelles stratgies et dacqurir plus davantages concurrentiels
afin de garantir leur prennit et largir ou au moins garder leurs parts de march. Dans cette
perspective, les entreprises ont pris conscience du rle prpondrant de la gestion du poste
fournisseur dans la mesure o elle leur permet damliorer considrablement leurs relations
avec les fournisseurs, daugmenter le nombre de concurrents aux appels doffres et de
consentir de meilleurs prix. A cet effet, les comptes fournisseurs ne concernent plus des
fonctions administratives usuelles et se dressent prsentement au centre des proccupations de
la direction.

En ce sens, la rduction des dlais de traitement des factures fournisseurs est devenue au
centre des enjeux stratgiques de lOCP qui rencontre actuellement des difficults en termes
de matrise des dlais de paiement fournisseurs, dans la mesure o il ne parvient toujours pas
honorer ses dettes tout en respectant les chances prdfinies. Ces retards de paiement
susceptibles sont gnralement dus diverses raisons en loccurrence, le nombre colossal des
factures fournisseurs traites, les erreurs et omissions de saisie et les dysfonctionnements qui
peuvent surgir lors dune des tapes du processus post-achat.

Actuellement, les pouvoirs publics ont enfin pris conscience de la porte du respect des dlais
de paiement et de leur impact significatif sur le maintien de la comptitivit des entreprises,
les PME en particulier. Cest dans cette vision que le ministre de lconomie et des finances
a donn naissance la loi 92-00 concernant effectivement les dlais de paiements qui sera
bientt opposable aux tablissements publics. Cette loi astreindrait les entreprises dont lEtat
est actionnaire revoir leur gestion des dettes fournisseurs dans le but danticiper les
nouveaux apports de cette loi et dtre en mesure dhonorer leurs engagements temps.

Tenant compte des spcificits du contexte de ce stage de fin dtudes, jai jug judicieux de
travailler sur une problmatique qui mettra en exergue le rapport entre toutes ces donnes et
viendra en aide lamlioration des procdures adoptes au sein du Groupe OCP. Dautant

11
plus que, cette thmatique serait aussi bien faisable sur le plan temporel que sur le plan de la
collecte et du traitement des donnes et des articles de recherche. La problmatique du prsent
mmoire est, en loccurrence :

Comment peut-on optimiser le processus fournisseurs et par consquent matriser les


dlais de paiement ? .

Traiter cette problmatique nous pousse rpondre ces questions :

- Quel est ltat des lieux du processus actuel ?

- Comment la revue du processus de traitement des factures fournisseurs impactera-t-


elle les dlais de paiement de lOCP ?

- Quels sont les axes damlioration et les dysfonctionnements du processus en place ?

- Comment optimiser et mettre niveau le processus fournisseur travers des


propositions oprationnelles compte tenu du systme dinformation de lOCP ?

Lobjectif global de ce travail est donc de diagnostiquer ltat actuel du processus


fournisseurs, relever les anomalies qui apparaissent lors du traitement des factures
fournisseurs et dapporter un plan daction susceptible de corriger et damliorer les
procdures actuelles en se rfrant notamment au cadre thorique qui sera dress travers la
premire partie de ce rapport.

Par ailleurs, je profiterais largement de cette opportunit quant lapprofondissement de mes


connaissances pratiques, la matrise du jargon professionnel de la comptabilit fournisseurs et
du systme dinformation utilis, ainsi que le dveloppement de mes aptitudes
relationnelles et communicationnelles au sein de lOffice Chrifien des Phosphates, considr
comme tant la plus grande entreprise marocaine en termes de chiffre daffaires.

En vue de traiter cette problmatique, jai opt pour une mthodologie dductive de recherche
qui sapparente lapproche francophone dite Top-down . Cette dmarche consiste en une
consultation dtaille des apports thoriques prcdemment mis par rapport au sujet dtude
suivi dune collecte dinformations et dobservations pratiques en entreprise pour pouvoir
ultimement calquer ce cadre thorique aux constats tablis et interprter les rsultats.

La premire partie consistera justement en une revue de la littrature sur le thme en question
et les concepts thoriques existants afin de former ainsi un construit thorique bien
dtermin qui constituera par aprs un cadre crucial pour le traitement de la problmatique de

12
ce rapport. Par consquent, la deuxime partie aura pour objectifs de vrifier ladquation
des mthodes dgages de la littrature et leur application dans le contexte en question en
se basant sur des observations du terrain. Ces observations seront obtenues travers des
entretiens avec des agents et responsables fonctionnels et oprationnels qui interviennent
lors du processus fournisseurs.

13
Partie Prliminaire : Prsentation de
lentreprise daccueil

14
Chapitre I : Prsentation de la socit et contexte gnral

1. Prsentation
LOffice Chrifien des Phosphates a vu le jour grce au dahir 07/08/1920 qui a stipul que
lOCP est un tablissement public qui doit fonctionner dans les mmes conditions quune
entreprise prive caractre industriel et commercial et serait soumis par consquent aux
mmes obligations lgales et fiscales (impts et droits de douanes). Ce statut avantag par
rapport aux autres tablissements publics permet loffice dagir de la mme dynamique et de
la mme souplesse que des entreprises prives.

Le groupe OCP offre une large slection de roche de phosphates de diffrentes qualits et
destine divers usages. OCP est le premier exportateur de roche de phosphates et acide
phosphorique dans le monde ; et un des principaux exportateurs dengrais phosphats avec un
portefeuille compos de 130 clients et une prsence sur les cinq continents.

2. Historique
Plus de 90 annes sont coules depuis la cration de lOCP, annes jalonnes par des
ralisations et des dveloppements.

Figure 1: Historique OCP (1920-1986)

15
Figure 2: Historique OCP (1996-2014)

3. Fiche signaltique

Figure 3: Fiche signaltique

16
4. Chiffres cls :

Figure 4: Chiffres Cls de lOCP en 2014.

Depuis sa cration, lOCP ne cesse de se dvelopper et de se fixer des objectifs de plus en


plus challengeants quil ralise continuellement travers ladoption de diverses stratgies
spcialises. Le Groupe a franchis ainsi le cap des 145 milliards de dirhams en termes
dinvestissement et financement des programmes de transformation industrielle et
daugmentation de sa capacit dinvestissement. Paralllement, lOCP tabler sur son capital
humain, qui est estim 23 000 collaborateurs approximativement, afin de concrtiser ses
ambitions et soutenir son expansion.

Au titre de lanne 2014, lOffice Chrifien des Phosphates a pu raliser un chiffre daffaires
qui avoisine les 46 milliards de DH et ce grce a son portefeuille clients trs large et diversifi
et qui compte 150 clients lchelle internationale. En ce sens, il a dgag un rsultat net trs
satisfaisant qui slve 5,1 milliards de dirhams au terme du mme exercice comptable.

17
5. Structure managriale :
Lorganigramme du top management qui chapeaute lOffice Chrifien des Phosphates se
prsente comme suit :

Figure 5: Le top management de l'OCP

Par ailleurs, le conseil d'administration de l'OCP est charg de dterminer les activits de
lOCP et de superviser leur mise en uvre. Le conseil d'administration a le pouvoir de
prendre des dcisions sur tous les aspects des activits de lOCP, sauf ceux expressment
rservs aux actionnaires conformment la loi et la charte de la socit. Chaque membre du
conseil d'administration doit dtenir une part dans lOCP (ou tre le reprsentant d'un
actionnaire).

la date du prsent rapport, le conseil d'administration de l'OCP se compose des membres


suivants:

18
NOM DESIGNE POSITION ACTUELLE
EN

M. Mostafa Terrab 2008 Prsident du conseil dadministration et


Prsident Directeur Gnral

M. Moulay Hafid 2014 Ministre de l'Industrie, du Commerce, de


Elalamy l'Investissement et de l'conomie numrique

M. Mohamed Hassad 2014 Ministre de lintrieur

M. Salaheddine Mezouar 2014 Ministre des affaires trangres

M. Mohamed Louafa 2014 Ministre dlgu auprs du Chef du


gouvernement Charg des Affaires gnrales
et de la Gouvernance

M. Abdelkader Amara 2012 Ministre de l'Energie, des mines, de l'Eau et


de l'Environnement

M. Mohamed Boussaid 2014 Ministre de l'Economie et des Finances

M. Mohammed Sadiki 2015 Secrtaire Gnral du Ministre de


l'Agriculture et de la Pche Maritime

Banque Centrale 2009 Reprsent par le Prsident Directeur


Populaire Gnral M. Mohamed Benchaaboun

Figure 6: Le conseil d'administration de l'OCP

6. Structure organisationnelle du groupe :


L'OCP S.A. est dtenue par l'Etat marocain concurrence de 94,12%. Alors que les
participations restantes dans ladite socit sont dtenues par la Banque Centrale Populaire
(4,57%), la Socit dAmnagement et de Dveloppement Vert (0,88%) et Infra Maroc
Capital (0,43%). La BCP est son tour partiellement dtenue par lOCP hauteur de 4,2%.
Tandis que SADV est la proprit exclusive de lOCP S.A. et Infra Maroc Capital est la
proprit exclusive de BCP.

19
Figure 7: Structure organisationnelle du groupe (100% sauf indication)

20
Chapitre II : Prsentation du dpartement - Comptabilit et consolidation

La Direction Excutive Finance et Contrle de Gestion assure la fiabilit de lensemble des


informations chiffres communiques dune socit. Elle supervise et coordonne entre
plusieurs fonctions savoir la fiscalit, le contrle de gestion, la comptabilit etc.

Elle assiste les autres Directions de lentreprise dans les prises de dcisions, tant stratgiques,
car elle est capable de chiffrer et estimer les projections des diffrents plans (Communication
financire & Relation investisseurs, Mouvements sur les fonds...) quoprationnelles
(Comptabilit, Contrle de gestion, Trsorerie et Salle des Marchs...). Car cette direction
peut chiffrer et estimer les projections des diffrents plans.

Elle est aussi responsable dune partie des relations avec les tiers sur les sujets financiers,
quil sagisse des bailleurs de fonds, de ladministration ou des diffrents types dexperts
(Commissaires aux comptes, Fiscalistes, Juristes...).

Finance et
Contrle de
gestion

Communication
Support et Contrle
Financire & Relation
Interne
Investisseurs

Investissements,
Trsorerie et Salle des Comptabilit et
Participations et Contrle de Gestion Financements
Marchs Consolidation
Asurances

Figure 8: Organigramme du dpartement : Finance et Contrle de gestion

Le dpartement de comptabilit et consolidation de lOCP a pour principale mission de


produire lensemble des lments statutaires sociaux et consolids de lentreprise et den
assurer la fiabilit, la sincrit et lexhaustivit, afin de reflter son image fidle. Il est aussi
garant du respect et de la bonne application des rgles fiscales et des normes et procdures
(lgales et internes).

21
Ce dpartement comptabilit est constitu de 5 services savoir :

1. Service de consolidation :
2. Service de fiscalit : Les entreprises doivent grer de trs nombreuses chances
dclaratives chaque anne : TVA, impt sur les socits, taxe sur les salaires, taxes
foncires, taxe sur les vhicules de socits
3. Service comptabilit (axe centre) :
4. Service comptabilit (axe nord) :
5. Service comptabilit Siege de Casablanca :

Tous ces services sentraident pour russir leurs taches. Ce travail est effectu la chane.

Comptabilit et
Consolidation

Comptabilit Axe
Comptabilit Axe Comptabilit Consolidation Comptabilit
Centre & Tax
Nord OCP SA Groupe EMAPHOS
Phosboucraa

Portefeuille et
Comptabilit Comptabilit CA et Suivi
Reportings
SAFI Khouribga Clients
Consolids

Comptabilit et
Comptabilit Portefeuille et
Comptabilit Jorf Production es
Gantour Consolidation
Comptes OCP SA

Comptabilit Comptabilit
Phosboucraa Armateurs

Reporting et
Analyse
Fournisseurs

Figure 9: Organigramme Comptabilit et Consolidation

22
Partie 1 : Loptimisation des processus
et procdures : Approches thoriques

23
Introduction de la premire partie :

Avec lmergence de nouveaux modles de gestion des entreprises et les changements


permanents dun march de plus en plus instable, les entreprises se trouvent confrontes de
nouvelles exigences et doivent faire face de nouveaux dfis. Pour ce faire, les entreprises
mettent en place des plans daction afin datteindre leurs objectifs notamment en matire de
cots, de dlais et de satisfaction des partenaires stratgique. Ces actions damlioration
doivent faire lobjet dun suivi afin de sassurer de leur bon droulement et de prendre des
dcisions correctives si y en a besoin.

La tendance du management actuel est largement marque par le management par les
processus, de ce fait, la gestion des processus saccapare davantage dattention et
dimportance chez les preneurs de dcisions. En effet, loptimisation des processus permet de
dtecter les lacunes et doptimiser les procdures afin damliorer le traitement des oprations
quotidiennes dune entit.

La prsente partie a pour objet de prsenter le cadre thorique de loptimisation des processus,
son importance et ses perspectives. Le premier chapitre traitera la dfinition du processus et
son volution travers le temps, tandis que le deuxime chapitre voquera llaboration du
manuel de procdures ainsi quune description des mthodes damlioration et de rsolution
des problmes pour le pilotage de la performance des entreprises.

24
Chapitre I : Processus et procdures : Dfinition et volution

Introduction du premier chapitre

Le prsent chapitre sera consacr au traitement de laspect thorique des processus et


procdures. Dans un premier lieu nous allons nous focaliser sur la terminologie des concepts
en question afin dliminer toute sorte de confusion ou dambigit.

Ensuite, nous allons faire un zoom sur lapproche processus en exposant ainsi sa dfinition,
son champ dapplication, sa mise en uvre, et ses diffrentes tapes.

Et enfin, nous mettrons le point sur lmergence du management par processus, sa dfinition,
ses piliers, ainsi que ces niveaux.

Section 1 : Processus et procdures :

1. Dfinitions :
a. Processus :
Selon la norme ISO 9001 1: un processus est lensemble d'activits corrles ou interactives
qui transforme des lments d'entre en lments de sortie .
Un processus renvoie une vue densemble des activits ralises au sein dune organisation,
qui prcise ainsi les tches cls et primordiales formant une succession logique et ayant une
finalit bien dtermine. Les descriptions de processus se rapportent gnralement plusieurs
individus ou quipes car ils ncessitent un degr considrable dinteractivit et de
transversalit qui implique la globalit des acteurs qui y interviennent.

Figure 10: Les tapes descriptives d'un processus

1
ISO 9001 est une srie d'exigences, concernant la mise en place d'un systme de gestion de la
qualit dans un organisme, publies par l'Organisation internationale de normalisation (ISO).

25
Chaque processus possdera un lment dentre et un lment de sortie clairement identifis
pralablement dautant plus quun client ou un ensemble de clients qui peuvent tre internes
ou externes lorganisation. Notons bien, quun lment de sortie d'un processus constitue
souvent l'lment d'entre du processus suivant ce qui suggre une minutie et un dispositif de
contrle des ralisations.

b. Procdure :
Une procdure est dfinie dans la norme ISO 9000 comme une manire spcifie
deffectuer une activit ou un processus . Par ailleurs, une procdure pour lISO 9001 est
donc une manire de faire, et non un document. La dfinition prcise est dailleurs que :
- Les procdures peuvent ou non faire l'objet de documents.
- Lorsqu'une procdure fait l'objet de documents, les termes procdure crite ou
procdure documente sont frquemment utiliss.
Lorsque le terme procdure documente apparat dans lISO 9001 : version 2008 ou
information documente dans lISO 9001 : version 2015, cela signifie que la procdure
doit tre tablie, documente, applique et tenue jour.
Selon Henry et Monkam2 : Une procdure un enchainement de tches lmentaires
standardises, dclenches en amont par lexpression dun besoin quelconque et limites en
aval par lobtention dun rsultat attendu .
Daprs cette dfinition, on peut extraire trois caractristiques principales dune procdure
savoir :
le rsultat attendu (lobjectif poursuivi) ;
le mot enchainement fait rfrence au facteur du temps ;
lexpression dun besoin qui mane de diffrents acteurs, des diffrents niveaux, runis au
sein dune mme organisation autour dun objectif commun.
Une procdure indique alors lobjet et le domaine dapplication du processus et dcrit en
loccurrence :
- Ce qui doit tre fait ;
- Qui doit le faire ;
- Quand et o cela doit tre fait ;
- Comment cela doit tre fait ;
- Quels moyens doivent tre mis en uvre ;
- Comment cela doit tre enregistr ;

2
Henry Alain & Monkam Daverat Ignace (2001 : 16), rdiger les procdures de lentreprise, 3me
Edition, Edition dOrganisation, Paris

26
En ce sens, linstauration dune procdure documente constitue un soubassement essentiel
pour le systme qualit, ltablissement des travaux daudit, la ralisation de formation et la
diffusion du savoir au sein de lorganisation. Par ailleurs, un mme processus peut ainsi
donner lieu plusieurs procdures dans la mesure o chaque procdure reflte un choix
dorganisation bien dtermin.

2. Processus Vs Procdures :
Un processus est en effet une srie dactivits interdpendantes qui transforment des
lments dentre en lments de sortie internes ou externes pour en faire bnficier un client
ou un ensemble de clients, tandis que les procdures reprsentent une succession
doprations clairement dfinies dcrivant la manire dont une tape du processus sera
excute.
De ce qui prcde on peut conclure que le processus rpond la question que faire ?
tandis que la procdure rpond la question comment faire ? .
De ce fait, la caractristique premire dun processus est sa finalit, par contre la procdure
est caractrise par les diffrentes rgles quelle regroupe.
Afin de cerner la diffrence entre le processus et la procdure, on vous propose lillustration
suivante :
- Les lments dentre (Input) : les ingrdients
- Les lments de sortie (output) : le plat
- Le processus : Cuisiner (la transformation des ingrdients un plat cuisin)
- La procdure : la recette de cuisine

Figure 11: Processus VS Procdure

27
Le processus sintresse donc aux rsultats atteindre ainsi quaux moyens mettre en place
pour les atteindre. Il est troitement li une notion defficacit qui repose sur une approche
managriale et transversale qui prend gnralement en compte des activits ralises par
diffrents services ou entits. Alors que la procdure se focalise uniquement sur la bonne
excution des diffrentes tapes dudit processus.

3. Typologie des processus


La typologie se dfinit comme la science de llaboration des types, facilitant lanalyse
dune ralit complexe et la classification . De ce fait, une typologie facilite la
comprhension et lappropriation de la liste des processus au sein de lorganisme.
Certains auteurs classent les processus selon trois grandes catgories :

Les processus de direction Les processus de ralisation Les processus support

Ils comprennent la Ils comprennent notamment :


Ils contribuent la
dtermination de la politique
ralisation du produit, de la Les ressources humaines
et le dploiement des
dtection du besoin du client Les ressources financires
objectifs dans lorganisme.
sa satisfaction. Les installations et leur
Ils assurent la cohrence
Ils regroupent les activits entretien (locaux,
des processus de ralisation
lies au cycle de vie du quipements, matriels,
et de support.
produit. logiciels, etc.)
Ils incluent la mesure et la
Le traitement de
surveillance du systme de
linformation ; etc.
processus et lexploitation
des rsultats en vue de
lamlioration des
performances.

Cette typologie particulirement simple prsente un certain intrt car elle peut aider une
meilleure comprhension du concept processus et ltablissement de la liste des processus
de lorganisme. Mais l encore, il convient de faire attention aux mots ralisation et
support dont la signification nest pas forcment la mme pour tout le monde.
Chaque organisme doit donc, si besoin est, btir sa propre typologie en fonction des produits
ou services quil fournit mais aussi en fonction de sa politique et de sa stratgie.

28
Beaucoup dorganismes, compte tenu de leur culture, de leur situation ou pour des besoins
temporaires, mettent en avant des processus qui correspondent leurs besoins du moment. On
peut citer par exemple des processus :
qui concernent lamlioration continue du systme (audits, actions correctives, actions
prventives) ;
ayant trait la dfinition et au suivi de la stratgie de lorganisme (vision et mission de
lorganisme, choix dune stratgie, communication) ;
de management de la relation client (dtermination des besoins, marketing, commercial,
mesure de la satisfaction client).
De surcrot, on peut parler de la cartographie des processus, qui est un outil graphique
permettant de visualiser lensemble des processus identifis et de comprendre le parcours du
client dans lentreprise.
La cartographie des processus constitue un outil daide la dcision au service de la
direction, afin de pouvoir dsigner et positionner les processus de lentreprise. Elle est aussi
un outil efficace de communication tant en interne quen externe.

Section 2 : Lapproche processus

1. Dfinition et champ dapplication :

a. Dfinition :
Lapproche processus dsigne la mise en place dun rseau ou un systme qui englobe
plusieurs processus au sein dun organisme; dautant plus que lidentification, linteraction, le
pilotage et la gestion de ces derniers. Lun des avantages majeurs de lapproche processus est
la matrise permanente des interactions entre les processus au sein dun systme global de
processus et la centralisation des informations. En effet, lorsque cette approche est utilise
dans un systme de management qualit, elle souligne limportance de:

29
Considrer les
Comprendre processus en
et de satisfaire termes de
les exigences ; valeur
ajoute ;

Amliorer en
Mesurer la
permanence
performance
les processus
et lefficacit
sur la base de
des
mesures
processus ;
objectives ;

Figure 12: Les objectives de l'approche processus

Lapproche processus peut tre scinde en 3 phases, comme prsent dans le schma ci-
dessous, une phase de Lancement, une deuxime phase de dfinition de la politique suivre et
une troisime et dernire phase de surveillance et damlioration.

Figure 13: Les tapes de l'approche processus

30
Lapproche processus conduit labandon de la primaut dune logique purement
hirarchique base sur les mtiers et les spcialits au profit dun quilibre entre la logique
hirarchique et une nouvelle logique systmique qui favorise la transversalit.

Lobjectif de cette approche est principalement dobtenir un produit de bonne qualit pour le
client interne ou externe et au moindre cot pour lentit. Il sagit de changer la manire de
sy prendre pour atteindre lobjectif vis avec efficience. Nanmoins, il ne faut pas dlaisser
la logique hirarchique en faveur de lapproche processus ; car la structure hirarchique
permet effectivement dassurer le dveloppement des comptences individuelles et
collectives ; tandis que lapproche processus procure un avantage supplmentaire, celui de
favoriser la communication entre intervenants qui par consquent donne lieu une meilleure
comprhension des contraintes en amont et des besoins en aval.

b. Champ dapplication :
Se poser la question de lapplicabilit pourrait laisser supposer quil y aurait des organismes
ou des circonstances pour lesquels lapproche processus ne peut sappliquer. Or cela nest pas
le cas. Il sagit justement que dune distinction qui permet de mettre en exergue un avantage
majeur de lapproche processus savoir, sa capacit tre mise en uvre de faon
progressive. Il appartient par la suite lorganisme de dcider, compte tenu de ses contraintes
et de sa stratgie, sil y a lieu de restreindre le champ dapplication de lapproche afin de
faciliter limplmentation de ces nouveaux types dorganisation et de management.

Le champ dapplication peut, dans un premier lieu, tre limit un tablissement, une unit
ou un service sous rserve que ces entits soient suffisamment autonomes pour que la notion
de processus puisse tre applique.

Lapplication de lapproche par progressivit est la mthode dimplmentation la plus


prconise. Elle permet en effet dajuster la mthode danalyse et de mise en uvre et, si le
choix du domaine test est judicieux, dutiliser le rsultat obtenu pour gnraliser le concept et
intgrer dautres domaines au sein de lorganisme.

2. Mise en uvre de lapproche processus :


Lapproche processus se met en uvre en deux phases distinctes, savoir :

Une phase de lancement, de conception et de premire application :

Dans cette phase la direction joue un rle majeur, dune part en mettant en place lquipe qui
est charge de dfinir les paramtres du nouveau systme de management, et dautre part en

31
impliquant tous les acteurs et en effectuant les arbitrages qui peuvent savrer ncessaires en
matire dorganisation, dobjectifs et de moyens.

Une phase dapplication rcurrente :


Dans cette phase la direction sappuie sur les rsultats mesurs au niveau des processus pour
prendre les dcisions appropries au niveau de lorganisme. Elle peut galement valuer
priodiquement lefficacit du systme ou rseau de processus et dcider de susceptibles
amliorations. Pour cela elle sappuie sur les volutions des attentes des parties intresses et
sur le rsultat des revues des processus.

3. Lancement dune approche processus


Pour lancer une approche processus, il convient tout dabord de dfinir une stratgie du
changement, en cohrence avec la stratgie globale, en tenant compte des facteurs naturels,
culturels et de lenvironnement de lorganisation en question.

Pour orienter la dcision de lancement dune approche processus et la prendre en toute


connaissance de cause, la direction est tenue davoir une ide prcise du point de dpart,
savoir ltat dans lequel se trouve lorganisme, les objectifs recherchs ainsi que les risques
encourus. 3

Ltat des lieux :

Ce qui importe avant tout cest davoir une vision aussi prcise que possible de
lenvironnement dans lequel se situe et volue lentreprise.
Ltat des lieux, pour tre complet, doit aussi porter sur la qualit des mthodes et des outils
utiliss par lorganisme. Lutilisation des principes du benchmarking peut tre dans ce
domaine fort utile.
Suite cela, la direction doit formuler les objectifs atteindre, mettre en uvre les moyens
ncessaires, mesurer les ralisations et les carts et enfin prendre conscience des risques
auxquels lorganisme court.

Les objectifs de lapproche :

Cest la direction de prciser les objectifs dune telle opration, sur la base de donnes
concernant le march, lenvironnement dans lequel volue lorganisme, sa situation socio-

3
Jacque Renard, Thorie et Pratique de laudit interne , Edition Eyerolles 2013

32
conomique, des donnes stratgiques. En dautres termes, il faut partir du ou des besoins de
lorganisme.

Les risques encourus :

Rien ne doit cependant tre fait avant davoir valu les risques que lorganisme prend en
introduisant de nouveaux modes de fonctionnement et de management. Il est parfois
ncessaire de prendre son temps pour viter de perturber une grosse affaire en cours.

En fonction de lanalyse des donnes rsultant de ltat des lieux, des objectifs retenus et des
risques, la direction dcide du type de dispositif et des moyens qui permettront dassurer le
bon droulement de la mise en uvre dune approche processus.
Lengagement de la direction est indispensable mais ne suffit bien videmment pas pour
russir une telle opration. Pour que cette dernire ait quelques chances de russite, elle doit
faire lobjet dune prparation, dune organisation et dun suivi comme pour tout projet
dentreprise.

Une approche processus peut conduire une adaptation des structures, une redfinition de
certaines fonctions, une volution des relations au sein de lorganisme mais aussi avec les
clients, les fournisseurs et les partenaires. Compte tenu des nombreux paramtres prendre en
compte, il est souhaitable, quelle que soit la taille de lorganisme, que la mise en uvre dune
approche processus soit clairement assimile la ralisation dun projet avec tout ce que cela
suppose en matire dorganisation et de mthode.

4. Les tapes damlioration dun processus


On peut conduire une dmarche danalyse et damlioration des processus en trois grandes
tapes 4 :

La premire tape consiste hirarchiser les processus afin de choisir les processus
traiter en priorit. Ce choix de priorit passe par la dfinition de critres pertinents pour
lorganisme tels que : capacit crer une dynamique damlioration, possibilit de
rsultats visibles court terme, influence du processus sur le rsultat des affaires
importantes en cours ou venir
Dans un second temps, lanalyse dun processus est confie un groupe de travail
pluridisciplinaire. Quelques sances de travail vont permettre de dcrire le processus

4
Jacque Renard, Thorie et Pratique de laudit interne , Edition Eyerolles 2013

33
existant, didentifier les dysfonctionnements du processus actuel ainsi que leurs causes, et
de dcrire le processus reconfigur.
La dernire tape consiste choisir, parmi les propositions damlioration formules par
le groupe de travail, celles qui seront mises en uvre. Ici encore le choix se fait en
fonction du bilan cot/bnfice et des objectifs de lorganisme. Cette tape sachve par la
dfinition des ressources ncessaires la mise en uvre du processus modifi.

Cest la dtermination des solutions apporter aux dysfonctionnements constats qui est le
point central dune opration damlioration dun processus. Pour que cette dtermination se
fasse dans de bonnes conditions, il ne faut pas hsiter appliquer une mthode de rsolution
de problme chaque fois que cela se rvle ncessaire. Le tableau suivant rappelle les
principales tapes dune telle mthode.

OBJECTIF OBJECTIF

Identifier lopportunit Choix du processus amliorer

damlioration Dtermination de lobjectif damlioration

valuer la situation valuation de lefficacit et de lefficience du processus

Actuelle Recueil et analyse de donnes

Analyser Dtermination des effets du problme

Identification et vrification des causes du problme

Dcider de laction Exploration des diffrentes possibilits

Slection et mise en uvre de la meilleure solution

Confirmer laction Confirmation de llimination ou de lattnuation du problme

Confirmation de latteinte de lobjectif damlioration

Standardiser laction Rvision des mthodes et supports dinformation

Formation sur le nouveau processus

34
Prparer le futur valuation et analyse des problmes rsiduels

Planification des actions futures.

Il faut souvent compter plusieurs approches bien diffrencies pour circonscrire un


problme, dvelopper une stratgie qui tienne compte la fois des acteurs, du contexte et de
lobjectif atteindre. La logique du bon sens et de lintuition spontane ne suffit plus : il faut
faire preuve dimagination, de crativit, car les solutions connues ne sont plus adaptes. 5

La mthode CPS se caractrise par une approche systmique o lon tient compte des acteurs,
du contexte et de la nature du problme pos. Un juste quilibre entre la thorie et les
exemples dexpriences pratiques de la crativit permet de comprendre la dmarche crative
de la rsolution de problmes.

Figure 14: Principe du CPS "Creative Problem Solving"

Dans un certain nombre de cas il ne sera pas question damlioration du processus mais de
reengineering. Il vaut parfois mieux tout reprendre zro plutt que de coller quelques
rustines qui ne tiendront pas longtemps.

Le modle du PCRP quon va utiliser dans la revue des processus P2P est de celui
dISAKSEN et DORVAL de lUniversit de Buffalo N.Y, et de TREFFINGER du Center

5
Jacque Renard, Thorie Et Pratique De Laudit Interne , Edition Eyerolles 2013

35
for Creative Learning Inc. Ce modle comprend trois grandes composantes, qui se subdivisent
en six tapes :

a. La dfinition du problme
Cette composante vous aide obtenir une comprhension claire des lments sur lesquels
concentrer vos efforts de rsolution de problmes. Cest souvent parce que vous vous tes
assur simplement de travailler sur le bon problme quune avance majeure peut se produire.
Une bonne prparation, un bon nonc du problme, des dfis ou des opportunits sont trs
souvent ce qui vous aide trouver une rponse utile et lappliquer.

Cette composante comprend trois tapes savoir : Mess Finding, Data Finding and Problem
Finding.

b. La recherche dides
Cette deuxime composante ne comporte quune seule tape : La recherche dides (idea
finding).
Lors de cette tape, on applique les techniques de crativit afin de produire le plus grand
nombre dides et de concepts nouveaux.
Elle est utile quand on doit faire appel des ides varies, nouvelles ou sortant de lordinaire
que ce soit pour rsoudre un problme dj dfini, pour affronter un dfi ou pour trouver
rponse une proccupation.

c. La mise en application
La mise en application est la dernire composante du PCRP. Elle a pour but de traduire nos
meilleures ides retenues, en un plan daction acceptable et qui peut tre mis en application.

Cette composante comprend deux tapes : le choix de solutions et le plan daction.

Il faut tablir les critres de slection des meilleures ides retenues. De plus, on cherche
amliorer les ides qui semblent les plus prometteuses, les examiner et les conforter la
ralit.

Section 3 : Management par processus

1. Dfinition et domaine dapplication :

a. Dfinition :
Le management par les processus consiste dcomposer l'activit en processus et de les
mettre sous contrle afin de les faire concorder avec les objectifs stratgiques de l'entreprise.

36
Ainsi, une dmarche de management par les processus doit ncessairement passer par les
tapes suivantes :
- Dfinition et formalisation des objectifs stratgiques de l'entreprise,
- Analyse des processus existants dans l'entreprise,
- Identification, pour chaque processus, des lments dentre et de sortie,
- Dtermination des interactions entre les processus,
- Formalisation de critres de performances (indicateurs de performances) pour chaque
processus,
- Mesure des performances des processus actuels,
- Suggestion de modification des processus existants,
- Proposition de nouveaux processus,
- Mesure des nouvelles performances.

Les auteurs taient en mesure dfinir le rle dun pilote de processus, de dfinir son profil en
fonction de diffrents paramtres et de proposer quelques outils de management. Cela ne
suffit toutefois pas caractriser dans ses moindres dtails le management des processus.
Il appartient chaque organisme, au-del des lments qui ont aujourdhui fait leurs preuves,
de caractriser le mode de management choisi en tenant compte entre autres de la culture de
lorganisme, de son environnement socioconomique et bien sr de la stratgie et des
objectifs de la direction.

b. Domaine dapplication :

Le champ d'application du management par processus savre aussi volutif quil stablie
dans diffrents milieux, que ce soit au niveau :
Dun organisme multi-sites ;
Dun site particulier ;
Ou dun dpartement, un service, une unit, etc.
En outre, quelque soit le domaine dapplication du management par processus, les acteurs y
intervenant doivent retenir des mesures envers certaines instances, notamment :
la direction pour laider dployer une approche processus afin de dynamiser et
d'amliorer la performance de l'organisme ;
le responsable de la mise en uvre de lapproche processus en lui proposant des
lments mthodologiques ;

37
le pilote de processus pour laider surveiller efficacement le processus dont il est
charg ;
lauditeur pour laider valuer lefficacit et lefficience du systme de management.

2. Les piliers du management par processus6 :

Le management des processus de lorganisme na de vritable sens que si un certain


nombre de pr-requis sont satisfaits. Parmi ceux-ci viennent en bonne place :

a. LAlignement stratgique : Les processus doivent sadapter aux priorits de


lentreprise pour assurer la cration de la richesse. Ces choix de priorit dpendront
des forces et faiblesses de lorganisme, en particulier par comparaison avec la
concurrence et pourquoi pas par rapport des organismes dautres secteurs. Il faut
dfinir les objectifs ncessaires pour une mise en uvre dun management des
processus. Il peut sagir dobjectifs de dlais, de productivit, de qualit, etc.
b. La gouvernance et communication : Le management par les processus requiert la
clart et la transparence quant la dfinition des responsabilits tous les niveaux
hirarchiques de lorganisation. Il faut ainsi communiquer sur lapproche processus
afin de mieux comprendre ses enjeux. En effet, la mobilisation de lorganisme suppose
un engagement visible et concret de lquipe de direction, une forte implication, et une
adhsion de lensemble du personnel. Il suffit bien souvent quun seul maillon de cet
ensemble soit dfaillant pour que rien ne puisse se faire de concret et de profitable.
c. Les mthodes : Il existe diffrentes mthodes et framework7 qui permettent
dappliquer le management par processus tels que la roue de Deming8, le six sigma...
Donc il est important de prendre position sur la mthode qui sera utilise pour que la
mise en uvre de ce type de management se fasse dans les meilleures conditions
possibles
d. La technologie de linformation : La technologie est indispensable pour le
management par processus, elle permet le suivi automatique des indicateurs qui sont
ncessaires toute approche doptimisation.
e. Lallocation des ressources : humains et matriels ncessaires cette mise en uvre,
en cohrence avec les objectifs fixs. En effet, la russite de lapproche repose non
seulement sur des ressources financires adaptes, mais aussi sur la qualit des

6
La performance par loptimisation des processus Fidaroc, Grant Thornton, Linstinct de la
croissance.
7
Cadre dapplication mthodologique.
8
Deming wheel (Plan-Do-Check-Act) ; William Edwards Deming (1900-1993).

38
ressources humaines qui seront vont optimiser les processus grce leurs comptences
et leurs connaissances en matire de management.
f. La culture et thique : La culture de lentreprise ainsi que les rgles de bonne
conduite au sein dune organisation ont un impact non ngligeable sur la prennit de
celle ci.
Ceci dit, la mise en place du management des processus de lorganisme, avec tout ce que
cela comporte en matire dorganisation et, plus gnralement, de fonctionnement, suppose
quun certain nombre de conditions soient runies. Et il revient lorganisation de pondrer
les lments selon ses priorits afin de crer de la valeur.

3. Les deux niveaux du management par processus :

Comme nous venons de le voir, les processus se managent deux niveaux 9:


Celui du processus pour obtenir le rsultat attendu (produit du processus) dans les
meilleures conditions pour une satisfaction optimale des clients du processus ;
Celui du systme de processus pour en optimiser le rsultat global.

Le schma juste aprs est bien videmment simplifi et ne reprend pas toutes les activits
relatives chacun des deux niveaux du management par processus. Son but est surtout de
mettre en exergue linterdpendance des deux niveaux.

9
Michel Cattan - Guide des processus : Passons la pratique! AFNOR (2008), 2me Edition.

39
Figure 15: Les deux niveaux du management par processus

Conclusion du premier chapitre :

En effet, ce premier chapitre constitue une introduction gnrale au champ


dapplication des processus et des procdures ainsi que les points de convergence et de
divergence entre ces deux concepts. Ces derniers taient la base de lmergence du
management par processus.

Nous allons voir ci-aprs que cette nouvelle perspective managriale se concrtise
principalement travers llaboration dun document de rfrence, savoir le manuel de
procdures.

40
Chapitre II : Elaboration des procdures et mthodes doptimisation

Introduction du deuxime chapitre

Ce second chapitre va sintresser particulirement aux techniques et mthodes en


relation avec la mise en place, lvaluation et lamlioration des processus et procdures.
Nous allons entamer ainsi la premire section par une prsentation thorique des manuels de
procdures, leur structure, et les tapes de leur ralisation.

Pour ensuite dterminer dans la section suivante les objectifs et les lments ncessaires pour
la revue et lamlioration de ces procdures. En dfinitive, nous consacrerons la dernire
section de ce chapitre lexposition dun certain nombre de mthode doptimisation et de
rsolution des problmes. Cette dernire constituera le soubassement des analyses que nous
entreprendrons dans la partie pratique de ce mmoire.

Section 1: Elaboration dun manuel de procdures :

1. Manuel de procdures : Dfinitions, principes, objectifs et contenu :

a. Dfinitions :
Selon Maders10 & al les manuels doivent dcrire les modes opratoires et prciser les
personnes qui doivent effectuer les contrles au premier degr, la priodicit de ces contrles
ainsi que leur nature .

Il est cens rpondre des besoins divers, ce qui permet aux diffrents utilisateurs internes et
externes davoir une vue densemble sur son organisation. Cest un guide dapprentissage qui
sert dfinir la rpartition des tches et qui constitue un support de contrle.

Le manuel de procdures est donc un document rdig en interne de lentreprise qui dcrit son
fonctionnement travers la centralisation de ses rgles et ses mthodes de gestion.

En effet, toute entreprise est tenue de justifier ses actions et ses mouvements, en tablissant un
manuel des procdures qui a pour objet principal de dcrire son fonctionnement interne et

10
Henri-Pierre Maders : intervient depuis plus de 30 ans en audit et pilotage de projet et en formation
de chefs de projets pour le compte de grondes entreprises et de ministres, en France et l'tranger. Il
est auteur de plusieurs ouvrages en management et pilotage de projet.

41
surtout vrifier le respect des objectifs gnraux du contrle interne (lexhaustivit, la ralit
et lexactitude), car en respectant ces derniers, lentreprise atteint la notion dimage fidle.

b. Principes :
Le manuel est usage interne, il permet de fournir un cadre formel d'excution des oprations
caractre administratif et responsabiliser davantage le personnel dans l'accomplissement des
tches respectives par une dfinition prcise des postes et des attributions affrentes.

Il vise non seulement prciser lorganisation comptable et financire, mais aussi mettre en
place un outil de travail permettant la dfinition prcise de lensemble des tches de chaque
intervenant. En cas domission ou derreur, le manuel de procdure sert comme outil de
rappel et dorientation ; ainsi pour Henry et Monkam11, le personnel encadrant tels que les
chefs de services qui assurent la formation de leurs collaborateurs, le manuel de procdure se
prsente eux comme un repre pour lencadrement.

Dautre part, Lvolution de lorganisation ncessite la mise en place dun tel manuel, afin de
dfinir les attributions et les missions de chaque entit. Chaque destinataire de ce manuel est
responsable de lapplication par le personnel qui lui est attach de lensemble des procdures
et des orientations qui y sont dcrites.

Au fur et mesure de son dveloppement, toute organisation doit veiller matriser sa


complexit et sauvegarder sa cohsion, car, comme de nombreux instruments de gestion, les
procdures sont associes la modernisation des entreprises et la complexit de leur
activits, do la ncessit de multiplier les supports crits formalisant les procdures de
travail.

c. Objectifs :
Le manuel des procdures formalise les principales procdures de gestion administrative,
financire et comptable. Il a pour objectifs:

11
Ignace Monkam-Daverat, Alain Henry - Rdiger les procdures de lentreprise. Guide pratique,
2me dition. Editions dOrganisation.

42
Figure 16: Les objectifs d'un manuel de procdures

Autrement dit, il ne sagit pas dtablir un manuel complet des procdures, mais de fournir
notamment un acteur externe, les lments de comprhension du systme, cest--dire, les
rponses aux questions suivantes :

Do viennent les informations ?


Quelles sont les personnes charges de ces informations ?
Comment les informations de base sont-elles saisies ?
Comment sont-elles traites ?
Comment passe-t-on des informations de base (pices justificatives) aux documents de
synthse et rciproquement ?
Comment conserve-t-on la trace des informations de base ?
En dautres termes, lobjectif recherch travers la rdaction de ces procdures est
dexpliciter dans un langage accessible : Qui fait quoi ? O ? Comment ? Et pour quelle fin ?

d. Contenu :
Selon Barry12, les procdures que retrace le manuel de procdures doivent contenir les
lments mentionns ci-dessous :
- Autorisation : c.--d. qui doit accorder lautorisation une opration donne et quelles
en sont les limites ?

12
Barry Mamadou, (2004 : 162), Audit-Contrle interne,2me dition, Editions Sngalaise
d'imprimerie.

43
- Excution : selon quelles modalits ? c.--d. qui doit excuter lopration en question ?
Et quelles sont les procdures alternatives en cas de non possibilit dexcution ?
- Contrle : quelles sont les formes de contrle effectuer ? Par qui et selon quelle
priodicit ? quelles sont les procdures appliquer en cas de contrles non
satisfaisants ?
- Traitement et classement de linformation : selon quelles modalits traiter et classer
les informations ?
- Selon quelles priodicits et quels sont les dlais de transmission ?

2. Structure dun manuel de procdures :


Les procdures qui se trouvent au sein de toute organisation constituent un ensemble cohrent
et complmentaire. Sur le plan matriel, toutes ces procdures sont runies au sein dun mme
support qui est le manuel de procdures. Ce manuel peut avoir des dimensions considrables
do la ncessit de les dcomposer en sous-ensembles homognes.

En effet, le manuel de procdures peut tre dcompos en trois grandes parties : des
gnralits introductives, des fiches de procdures et des annexes.

a. La premire partie : sommaire et l'introduction gnrale


Cette partie permet de rappeler les objectifs qui ont conduit la mise en place de l'outil et
explique la structure gnrale. Elle sert aussi donner des indications pratiques pour la
consultation et la recherche d'information l'intrieur du manuel. Elle peut galement
reprendre divers point gnraux, tels que l'organisation gnrale des services, le contenu, le
contrat ventuel d'assurance qualit.

b. La deuxime partie : les fiches des procdures proprement dites


Cette partie qui est la plus volumineuse en est le corps central car elle regroupe toutes les
fiches de procdures classes de lentit en question. Pour chaque procdure du manuel, on
rdige une fiche qui contient une description synthtique. Cette dernire peut avoir diffrentes
formes savoir le diagramme de flux, la description narrative et les algorithmes.

c. La troisime partie : les annexes et tables complmentaires


Cette partie peut fournir des documents annexes tels que des tables de donnes ou des
illustrations complmentaires ainsi quune liste de toutes les procdures. La structure de ces
listes peut obir diverses logiques ; elles peuvent tre prsentes selon leur ordre de
classement ou par ordre alphabtique. Dans ce premier cas, une liste peut prsenter des
regroupements thmatiques, par objet ou par processus.

44
On entend par objet quelque chose qui existe physiquement pour l'entreprise, qui est
importante pour son activit et qui est classable en individualits distinguables (par exemple :
client, bon de commande, etc).

3. Les tapes dlaboration dun manuel de procdures :

a. Etape de prparation :
1- Prise de connaissance de lexistant :
Cette tape permet didentifier les diffrentes fonctions de lentreprise ainsi que les diffrents
intervenants. Cela consiste ainsi dresser une premire liste des procdures travers la
collecte dinformations (recherches documentaires, questionnaires et interviews avec le
personnel). On peut galement effectuer des tests de conformit, qui permettent de remonter
la source en passant par les phases intermdiaires, afin de s'assurer que les dispositifs du
contrle interne sont bien appliqus.
2- Le dcoupage des processus :
Comme voqu dans la premire section, chaque procdure est caractrise par un vnement
dclenchant et par un rsultat. Ce dcoupage consiste justement isoler des units dactions
homognes et pouvant tre dcrites du dbut la fin dans un nonc relativement linaire
quant leurs rsultats.

3- Les dossiers par procdures :


Cette tape consiste prparer un dossier par procdure afin de faciliter la rdaction du
manuel par la suite.
Chaque dossier doit contenir certaines informations qui permettent de diffrencier entre les
diffrentes procdures savoir : Lidentification de la procdure et la liste des pices.

b. Phase de ralisation :
1- La conception du manuel de procdures :
Cette tape est suivie pour chaque procdure identifie et peut tre scinde en trois sous
tapes savoir : lentretien, lanalyse et la Rdaction.
Le manuel de procdure doit rpondre aux exigences de la socit, mais galement assurer
son bon fonctionnement, cest pour cela que lors de la rdaction dune procdure il faut tenir
en compte deux conditions :
- Au niveau du fond : le contenu doit tre suffisant, pertinent et appropri.
- Au niveau de la forme : la procdure doit tre rdige dune faon claire de manire
faciliter la comprhension des processus et leur mise en uvre par la suite.

45
2- La validation et la diffusion du manuel :
Chaque procdure doit passer par un certain nombre de contrles pour vrification avant sa
diffusion. Une fois le manuel valid, cette mme entit doit procder sa diffusion pour
lensemble des utilisateurs et veiller ce quil soit accessible pour tous.

3- La mise en application du manuel de procdures


La mise en application du manuel ncessite une initiation et un intressement pour lensemble
des utilisateurs. Cest l o la communication joue un rle trs important. Cette phase ne
constitue pas ltape finale de la mise en place dun manuel de procdures, car une mise jour
savre gnralement ncessaire aprs son application.

Section 2: LAudit et la revue des processus et procdures

1. Contexte :

Un systme de management de la qualit dune organisation qui sappuie sur lapproche


processus permet damliorer significativement les flux dinformations entre les services et
les fonctions impliqus dans le droulement des activits.

Si la dmarche qualit de lorganisation sest inspire de lISO 9001, elle na peut-tre pas
encore mis en place des revues de processus, en complment aux revues de direction, puisque
cette pratique nest pas une exigence du rfrentiel. Aujourdhui cependant, lorganisation est
oblige de renforcer limplication des acteurs de la dmarche qualit et amliorer les
performances oprationnelles, donc elle sera amener faire des revues de processus avec ses
pilotes.

Mme si la revue de processus ne revt pas de caractre obligatoire selon la norme ISO 9001
elle reste un excellent outil de surveillance, dvaluation ou de mesure, danalyse et
damlioration des processus. Car elle permet chaque pilote de processus dimpliquer toute
lorganisation dans la dmarche damlioration et de faire tat des ventuelles difficults
rencontres dans la mise en uvre et/ou le suivi des dispositions tablies.

Or lISO 9001, comme dautres normes des systmes de management, vite dassocier des
moyens aux exigences des objectifs quelle fixe.

46
La revue de processus permet ainsi :

Dvaluer les performances et les rsultats des processus, de prfrence par rapport
un rfrentiel reconnu au sein de lorganisme ;
De dynamiser des plans damlioration ;
De suivre une dmarche de progrs continu.

2. Les objectifs de la revue de processus :

Figure 17: Les diffrents objectifs de la revue des processus

Dune manire plus gnrale, la Revue de processus a pour objectif de dfinir laptitude du
processus samliorer. En dautres termes la revue de processus nest pas une runion
qualit. La tenue de ces revues de processus permet aux pilotes de servir de relais, de

47
correspondants du responsable du systme de management (reprsentant de la direction)
auprs des quipes.

3. Les lments ncessaires pour la revue de processus :


La revue de processus peut prendre en compte les lments suivants :

le bilan de la performance des processus (indicateurs de performance).


le bilan des non-conformits, dysfonctionnements et rclamations rencontres depuis
la dernire revue.
le suivi des actions damlioration (correctives et prventives) dcides
prcdemment.
lidentification des besoins en ressources.
louverture dactions complmentaires.
Ces revues doivent tre planifies pour quelles puissent tre correctement prpares et donc
leur donner un maximum defficacit. Le fait de planifier une revue oblige lorganisme et plus
particulirement le pilote de processus :

o interroger les acteurs du processus pralablement la revue;


o faire un effort de synthse sur les informations recueillies ;
o proposer les actions mettre en uvre pour corriger les dysfonctionnements
reconnus ou potentiels.

Section 3 : Mthodes doptimisation et de rsolution des problmes :

1. Mthode des 5S :
Les 5 S est une mthode dorganisation et damlioration de lenvironnement du travail.
Elle permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail en
assurant l'organisation, la propret et la scurit d'un plan de travail.

La mthode 5S est d'origine japonaise. Elle a t cre pour la production des usines de
Toyota. Cette mthode est fonde sur 5 mots japonais dont la 1re lettre est un S : Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.

- Seiri = Dbarrasser :

Faire la diffrence entre l'indispensable et l'inutile et se dbarrasser de tout ce qui encombre le


poste de travail pour identifier les causes de dysfonctionnements.

48
- Seiton = Ranger :

Cette tape consiste mettre chaque chose sa place et consacrer une place pour chaque
chose. Cela nous permet de retrouver facilement ce que l'on cherche et remettre en place
aisment, mais aussi de gagner de la place.

- Seiso = Nettoyer :

La propret est un lment important du principe. Cette tape a pour objectif dliminer les
dchets, la salet et les objets inutiles pour la nettet du poste de travail.

- Seiketsu = Maintenir :

Maintenir lordre et appliquer durablement les rgles de tenue des postes de travail. Lobjectif
recherch est de faciliter la dtection des problmes et de diminuer les risques daccidents.

- Shitsuke = Prenniser, formaliser et appliquer :

Il sagit de transmettre les bonnes pratiques, les maintenir dans le temps et y associer les
personnes concernes.

Cette mthode est connu de prsenter plusieurs avantages, notamment :

- Une meilleure organisation des lieux de travail ;


- Minimisation des risques daccidents et de pannes ;
- Amlioration de la productivit et lefficacit du personnel ;
- Motivation du personnel ;
- Et amlioration de la scurit des oprations.

2. Mthode QQOQCCP :
Le QQOQCCP, ou encore mthode du questionnement, est un outil daide la rsolution de
problmes comportant une liste quasi exhaustive dinformations sur la situation. Cet outil
facilite l'exploration d'un thme et aide trouver des solutions adquates.

La mthode du questionnement permet de rcolter des informations prcises et exhaustives


dune situation et den mesurer le niveau de connaissance que lon possde, en rpondant aux
questions suivantes de manire gnrale :

- Quoi : il sagit de dcrire la problmatique, la tche ou lactivit.


- Qui : parties prenantes, responsables et personnes concernes.

49
- O : description des lieux.
- Quand : description de la dure, la frquence et temps daction.
- Comment : il sagit dvoquer les modes opratoires, les mthodes et faon
dagir.
- Combien : moyens matriels et financiers et ressources humaines ncessaires.
- Pourquoi : description des causes, motifs et objectifs.

En effet, le QQOQCCP se dcompose en 3 grandes tapes, savoir :

Description de la situation initiale.

Isolation du problme global des problmes lmentaires.

Proposition des actions pertinentes et efficientes.

3. Diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto13 est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative
de chaque catgorie dans une liste d'enregistrements, en comparant leur frquence
d'apparition.
La popularit des diagrammes de Pareto dcoule du fait que de nombreux phnomnes
observs obissent la loi des 20/80, qui stipule que 20% des causes possibles produisent
elles seules 80% des effets.

Cette mthode permet donc de dterminer rapidement quelles sont les priorits d'actions. Si
on considre que 20 % des causes reprsentent 80% des occurrences, agir sur ces 20 % aide
solutionner un problme avec un maximum d'efficacit.

Le diagramme de Pareto est gnralement prsent sous forme d'histogramme en colonne. Les
catgories sont affiches en abscisses par ordre dcroissant de frquence, alors que le nombre
d'apparition est indiqu sur l'axe des ordonnes. Une courbe en ligne contenant les valeurs
cumules complte ainsi le diagramme.

L'effet observ peut tre montaire, mais aussi par exemple tre une vitesse de rotation des
stocks, ce qui nous renvoie la mthode ABC, une technique dont la logique est proche de
celle du diagramme de Pareto sauf que les trois catgories A, B et C se caractrisent par des
seuils :

- Catgorie A : Accumulation 80% de leffet observ

13
Fond par Joseph Moses Juran (1904-2008).

50
- Catgorie B : Accumulation des 15% suivants
- Catgorie C : Accumulation des 5% restants

La mthode ABC est employe pour les mmes usages que le diagramme de Pareto,
notamment pour analyser des situations et dcider des mesures prendre pour y remdier.

4. Le diagramme dISHIKAWA :
Ce diagramme a t introduit pendant les annes 60 par le professeur Kaoru ISHIKAWA,
dans les chantiers navals KAWASAKI au Japon.

Appel galement diagramme causes-effet, diagramme en artes de poisson ou encore


diagramme des 5M. Le diagramme d'ISHIKAWA est une reprsentation structure de toutes
les causes qui conduisent une situation. Ceci dit, un diagramme cause-effet est un outil
polyvalent qui peut tre utilis pour :

- Structurer une recherche des causes ;


- Comprendre un phnomne, un processus en fonction des symptmes ;
- Analyser en remontant larborescence des causes probables pour identifier les causes
racines ;
- Identifier lensemble des causes dun problme et slectionner celles qui feront lobjet
dune analyse pousse, afin de trouver des solutions.

Ce diagramme est constitu d'un tronc principal au bout duquel est indiqu l'effet tudi et de
5 branches correspondant 5 familles de causes, en loccurrence :
- Main d'uvre, (Connaissances, comptences, comportement, organisation de
l'quipe de travail...)
- Milieu, (Environnement de ralisation de la tche : temprature, luminosit,
humidit, pression, ambiance...)
- Matire (Matire premire ou matire utilise : rfrence d'un acier, huile,
papier, stylos)
- Mthode (Mthode de ralisation de la tche : Systmatique de travail, Marche
suivre, Document de description de la tche)
- Machines (Outils utiliss pour la ralisation de la tche : Machines, outils)

Par ailleurs, les noms des diffrentes familles pourront tre adapts aux diffrentes situations
de rsolution de problmes.

51
Figure 18: Le diagramme d'ISHIKAWA (5M)

On peut mme ajouter deux autres causes au diagramme, savoir, le Management et


Moyens financiers), pour arriver aux 7M. Ces deux derniers facteurs sont trs intressants
notamment dans les domaines immatriels, les services ou la gestion des projets titre
dexemple.

Figure 19: Le diagramme d'ISHIKAWA (version 7M)

Un diagramme cause-effet permet ainsi dexpliquer un phnomne donn travers


lordonnancement des ides mises lors dun Brainstorming afin de rechercher rapidement
lensemble des causes, choisir celles qui sont les plus importantes et mener rapidement les
actions correctives adquates. Cet outil prsente diffrents avantages, savoir :

52
- Permettre de dcomposer une situation ou un problme selon plusieurs
dimensions (ou types de facteurs causaux) ;
- "Dcentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;
- Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partag entre acteurs.

Cependant, il prsente aussi des inconvnients qui se rsument dans:

- Une reprsentation statique de situations complexes et donc volutives ;


- Une tendance se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.

5. Six Sigma (DMAIC) :


La dmarche Six Sigma14, qui structure lapproche par les outils statistiques, fournit un cadre
mthodologique intressant pour la rsolution des problmes qui simplantent
quotidiennement au sein de lentreprise.

Figure 20: La dmarche 6 Sigma (DMAIC)

Le DMAIC est lune des mthodes les plus rcentes, apporte par la dmarche Six Sigma.
Elle prsente lavantage davoir une mthodologie exhaustive en un nombre limit et suffisant
dtapes.

14
Introduite par lingnieur Bill SMITH lorsquil travaillait pour Motorola in 1986.

53
1. Naissance et dfinition :
Six Sigma est une mthodologie labore par Motorola dans les annes 80. A cette poque,
Motorola avait de gros problmes pour satisfaire ses clients et souhaitait donc une mthode
afin d'optimiser ses processus de fabrication.
Cest une mthode de lamlioration de la qualit et de la profitabilit qui repose sur la
matrise statistique des procds. Six Sigma est aussi un mode de management qui sappuie
sur une organisation encadre ddie la gestion des projets.

Le Six Sigma est souvent utilis dans le but datteindre certains objectifs :
Doter lorganisation dactions mesurables et efficaces ;

Rduire les pertes et cots de la qualit ;

Amliorer limage de marque de lentreprise.

Le terme Six Sigma fait rfrence aux techniques statistiques qui mesurent un cart entre
un processus parfait et les performances du processus que lentreprise cherche optimiser.
Cette mthode cherche identifier, liminer et matriser toutes les sources de variation qui
agissent sur la qualit des produits ou services. Lentreprise procdera par la suite la mesure
des effets de cet cart, afin de les comprendre, de les analyser de manire gnrer ensuite
des solutions visant amliorer dfinitivement ces performances.

2. Les lments cls du Six Sigma :


Le Six Sigma est apparu comme un ensemble structur doutils de mesure de qualit. Un
manager typique ne comprend pas pourquoi cette approche est diffrente du TQM21 (Total
Quality Management), et donc pourquoi sintressera t-il cette approche ?
Depuis 2000, le Six Sigma a dmontr quil est suprieur ses prdcesseurs travers des
moyens dterminants :

Un engagement managrial : lobjectif commun des actionnaires est le ROIC


Retour sur investissement. La vitesse, la qualit et le cot, des avantages fournis par
le Six Sigma, sont les pilotes du ROIC (Return On Invested Capital). Cest pourquoi
les tops managers doivent soutenir cette initiative et cest pourquoi lchec nest pas
une option. Le top Manager doit rgulirement communiquer et montrer son
engagement sur le processus de changement, et sattendre toute sorte dobstacles.

54
Allouer des ressources appropries : mettre une personne exprimente et
comptente peut gnrer plus de bnfices chaque anne et encore plus de profits avec
plus de ressources. Il y a deux composantes dans cette quation, le nombre et la
nature des ressources. Les entreprises qui arrivent dpasser leurs objectifs
obtiennent ces rsultats avec lengagement de seulement 1 % de leurs meilleures
ressources.
Chaque acteur impliqu dans le processus Six Sigma doit recevoir un niveau de
formation approprie : tous les managers et excutifs ont besoin dtre duqus sur
le Six Sigma. Chaque niveau de formation est associ au degr de limplication du
manager dans la slection, la gestion, et limplmentation du changement.
La variabilit doit tre limine : rduire la variabilit est un concept type du Six
Sigma. La variabilit est la confrontation des demandes critiques des clients et leurs
exigences en termes de qualit CTQ (Critical to Quality), cest llment initiateur
pour la conduite de lamlioration du processus. Llimination de la variabilit est
accomplie par la mthodologie DMAAC (Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer,
Contrler) qui sera dveloppe ultrieurement dans cette thse.

Conclusion du deuxime chapitre

Ce chapitre avait pour objectif de mettre laccent sur limportance des manuels de
procdures pour les grandes structures, dans le sens o ce document rfrence prserve et
garantie la bonne excution des tches. Dautant plus que la ralisation dune revue
priodique des procdures en vigueur savre ncessaire pour maintenir un niveau de
performance optimal et suivre les mutations de lenvironnement.

Par ailleurs, pour ancrer davantage limportance de ces manuels de procdures, nous allons
tudier travers le premier chapitre de la partie subsquente le processus fournisseur actuel de
lOffice chrifien des phosphates.

55
Conclusion de la premire partie :

Cest ainsi que sachve la partie thorique de ce travail, son objectif fut de prsenter
les fondements thoriques et le cadre conceptuel du thme choisi. Ce en donnant tout dabord
une ide sur ce quest un processus, ses tapes, le contraste avec une procdure et les
diffrents styles de management qui ont dcoul de ce principe. Par la suite, une section a t
consacre ltablissement dune prsentation des diffrentes mthodes de rsolution des
problmes qui dfinie et expose leurs apports et leurs spcificits.

Les mthodes damlioration continue constituent des dmarches structures permettant de


procder des ajustements et amliorations quotidiennes et destines entretenir
continuellement le progrs par la mise en perspective permanente des acquis.

En outre, les mthodes de rsolution des problmes sont nombreuses et lentreprise doit tre
consciente de leur importance afin doptimiser ses processus, amliorer le traitement de ses
activits quotidiennes et dviter ainsi les dysfonctionnements qui mettent en pril la
performance de lentreprise.

Cette partie thorique servira de point de dpart pour la seconde partie de ce travail, puisque
nous allons examiner et valuer le processus fournisseur actuel de lOCP, en sappuyant sur
certaines mthodes de rsolution des problmes afin de dtecter et traiter les difficults
susceptibles de ce processus et finalement essayer dtablir un moyen damlioration continu
de ce dernier.

56
Partie 2 : La revue et loptimisation du
processus fournisseurs

57
Introduction de la deuxime partie :

La premire partie de ce rapport a tait intgralement consacre la discussion


thorique de la prsente thmatique de recherche. Comme nous avons pu observer jusqu ce
point, il nexiste pas de supports littraires spcifiques et adquats la problmatique
doptimisation des processus fournisseurs. Nanmoins, nous avons pu tout de mme discerner
diverses approches et mthodologies de rsolution des problmes et damlioration des
processus, qui ont dress on quelque sorte le cadre thorique et conceptuel ncessaire pour la
partie analytique de ce travail.

A continuation, lobjectif recherch dans cette deuxime partie est dappliquer justement les
mthodes que nous avons slectionnes de la revue de la littrature et que nous avons jug
appropri cette situation et pouvoir par la suite tirer des conclusions favorables.

Cette deuxime partie sintressera dans un premier lieu dcrire lenvironnement de travail
en partant de la prsentation du processus fournisseur actuel, tout en mettant laccent sur le
PGI utilis au niveau du dpartement comptabilit fournisseur.

Ensuite, nous allons entamer lapplication des mthodes doptimisation retenues au travers,
notamment, de multiples outils et techniques de gestion. En effet, cette analyse va se
concrtiser en trois tapes:

- La premire consiste en ltablissement dun tat des lieux du processus de traitement des
factures fournisseurs actuel.

- La deuxime portera sur la mise en situation de la mthode Six Sigma.

- Et la dernire sera consacre aux recommandations et la validation des solutions retenues


travers ltablissement dun plan daction.

58
Chapitre I : Ltat des lieux du processus actuel et la dtection des
dysfonctionnements :

Introduction du premier chapitre

Lobjectif de ce chapitre est avant tout descriptif. Son but est de prsenter, dune
manire inspectrice, les diffrentes tapes du processus de traitement des factures
fournisseurs partir de leur rception.

Pendant ltablissement de cet tat des lieux des procdures mises en vigueur actuellement, un
accent particulier sera mis sur la dtection des failles ou points damlioration du processus.
Ce diagnostic se fera partir des informations recueillies au niveau du dpartement
Comptabilit Fournisseurs travers, notamment, des entretiens raliss auprs des oprateurs
et des documents internes mis notre disposition.

En effet, la premire section de ce chapitre portera sur la description du terrain de travail, les
tapes de traitement des factures fournisseurs ainsi que la mthodologie de gestion et de
rpartition des tches. Puis, la seconde section aura comme principal objectif la prsentation
du progiciel de gestion intgr (ERP) utilis ce niveau, notamment Oracle i11. En dfinitive,
la troisime section de ce chapitre reviendra plus en dtails sur lidentification du problme
majeur et le discernement des dysfonctionnements que nous avons pu relever.

Section 1 : Description du processus fournisseurs actuel

1. Prsentation gnrale :
Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable relatives
la comptabilisation des dettes de lentreprise et de leurs rglements. Les activits du processus
fournisseurs peuvent varier selon la nature du contrat, de lachat, du partenaire ou encore du
mode de rglement. Comme indiqu dans le schma ci-aprs, le cycle fournisseur entame ses
activits partir de la rception des factures pour ensuite raliser diffrentes tches de
contrle, de vrification, et de comptabilisation avant de soumettre la facture au rglement
effectif par le dpartement Trsorerie.

59
Pr-requis

Rception
Rception Ordonnan Oprations
Commande de la Imputation Rglement
de la CMD -cement de Clture
facture

Figure 21: Les tapes du processus Fournisseur

En effet, le processus fournisseurs incombe plusieurs intervenants directs, notamment : La


trsorerie, la comptabilit fournisseurs, et la comptabilit trsorerie.

Or, depuis ladoption du nouveau systme de gestion dcentralis, la comptabilit


fournisseurs du ple Finance a uniquement charge le traitement des factures du Sige. Alors
que le traitement des autres factures fournisseurs est principalement effectu par les sites
dexploitation.

Dautre part, si les acteurs des diffrentes entits organisationnelles (achat, contrle de
gestion, etc.) peuvent concourir diffremment au processus fournisseurs, lintgralit des
critures comptables manuelles sont enregistres exclusivement par les services comptables.

2. Matrice RACI :
Par ailleurs, on note que toutes les activits du processus fournisseurs sont rgies par un outil
de management simple savoir, la Matrice RACI. Cette dernire liste lensemble des
participants au niveau de chaque tape du cycle de traitement des factures fournisseurs et leur
attribut des responsabilits respectivement. Cest un moyen de gestion qui permet didentifier
clairement les activits des processus et visualiser rapidement qui fait quoi.

Figure 22: La matrice RACI

60
La matrice RACI se dresse sous forme dun tableau qui place les activits en ligne et les
acteurs en colonne. Dans chaque cellule du tableau, on indique la responsabilit de lacteur
pour chaque activit en utilisant les lettres du RACI, notamment :
- Ralise : Intervenant du processus qui ralise la tche. Par convention, il ny a quun R
par tche.
- Autorise : Intervenant du processus qui a lautorit pour approuver le travail de R .
- Consult : Intervenant consult lors de la tche ou de la prise de dcision. Le consult peut
aussi transmettre de linformation la demande de R .
- Inform : Intervenant inform de l'accomplissement de la tche ou de la prise de dcision.

3. Les tapes du processus fournisseurs


Le processus fournisseurs de lOffice Chrifien des Phosphates se compose de quatre tapes
indispensables qui ordonnancent le traitement des factures au sein du dpartement, comme
suit :
Etape 1 : Rception de la facture

Ltape Rception de la facture couvre les activits partant de la rception de la facture


physique par la comptabilit fournisseurs jusqu' la saisie de la facture dans AP suite un
contrle de forme et de fond. Cette tape peut tre divise en deux sous-tapes :
a) La Rception physique de la facture
Les factures fournisseurs originales (pices justificatives lgales), sont rceptionnes
quotidiennement de faon exhaustive par la comptabilit fournisseurs.
Les autres pices justificatives de la commande et de la rception sont mises disposition
lectroniquement, ou transmises par les autres services la comptabilit fournisseurs.
b) La Saisie de la facture dans AP
La facture fournisseur est saisie dans AP par la Comptabilit fournisseurs, paralllement la
vrification de sa forme et de son fond.

Cette vrification permet de valider que la facture est conforme, et quelle peut tre saisie.
Deux niveaux de vrification sont oprer par la Comptabilit fournisseurs :

Contrle de forme : Prsence et cohrence des informations de la facture / Conformit


avec les donnes permanentes du fournisseur (nom fournisseur, coordonnes
bancaires, etc.).
Contrle de fond : Conformit de la facture la commande (prsence de la rfrence
de commande, du prix unitaire notamment), validation des coordonnes bancaires /

61
Validation de la bonne application des dispositions fiscales notamment celles relatives
la TVA.

Etape 2 : Imputation de la facture

A) Rapprochement la rception :

Le rapprochement sous AP de la facture avec la rception informatique de la commande est


une activit cl du processus Fournisseurs. Il existe un contrle systme Oracle semi-
automatique permettant de sassurer que :

- Le prix unitaire factur est gal au prix unitaire command,


- Les quantits factures sont infrieures ou gales aux quantits commandes et
rceptionnes non encore factures.

B) Comptabilisation :

Lorsque la facture a t rapproche avec la rception informatique, le comptable fournisseur


doit alors :
Contrler le code TVA,
Valider lcriture comptable daffectation de la dette (Dbit : # 4417100 - Compte
auxiliaire des Rceptions ; Crdit : # 4411100 - Fournisseurs, Factures approuves).
En cas danomalie, le comptable fournisseur modifie cette imputation manuellement.
Etape 3 : Ordonnancement

Lorsque la facture fournisseur est valide, cette dernire doit tre pr-ordonnance et
ordonnance.
Pour cela, le comptable fournisseur prpare un dossier comportant les documents ncessaires
au pr-ordonnancement et lordonnancement, notamment :
- Facture fournisseur en 3 exemplaires (dont loriginale),
- Etat AP Envoi de facture lordonnancement .
Au terme de ces tapes, la facture obtient la mention de Bon payer et ltape du
rglement peut commencer.

Etape 4 : Rglement

Cette tape vous permet de rgler les factures des fournisseurs, condition quelles aient t
saisies, approuves et non annules ou bloques. La devise de rglement doit correspondre
la mme devise des factures payer.

62
De plus, le compte bancaire doit avoir au moins un titre de paiement qui utilise le type de
dcaissement enregistr ou de dcaissement combin.

Etape 5 : Oprations de clture

En prparation de la clture, le comptable fournisseurs a pu sensibiliser et relancer certains de


ses fournisseurs pour les inciter dlivrer leurs factures ou documents manquants avant la
clture.
Afin de faciliter la clture et le respecter de ses dlais, les comptables fournisseurs doivent
porter une attention particulire la saisie exhaustive des factures reues.
Le responsable comptabilit fournisseurs sassure pralablement la clture, ainsi quen
dbut de clture, quil nexiste pas de factures rceptionnes non saisies.

Section 2 : Systme de gestion adopt au niveau du dpartement Oracle i11:


Oracle est lun des progiciels les plus performants sur le march. Il est constitu de plusieurs
modules spcialiss qui uniformisent les services et centralisent linformation au sein dune
base de donnes unique. Cest ainsi que lensemble des fonctions de l'entreprise deviennent
interconnectes dans un systme informatique centralisateur. Ce rseautage permet
lorganisation de raliser des gains de temps et de performance significatifs dans le sens o les
utilisateurs passent moins de temps la recherche dinformation et font moins derreurs.

En ce qui concerne le processus Fournisseurs, quatre modules Oracle sont mis en service,
notamment : AP (Account Payable), PO (Purchase Order), PA (Project Accounting), GL
(General Ledger).

63
Figure 23: Les modules utiliss au sein du dpartement Comptabilit Fournisseurs

En effet, General Ledger est le dispositif centralisateur du progiciel Oracle. Il permet en effet
de centraliser les critures comptables, analytiques et budgtaires. GL constitue ainsi le
rceptacle qui recueille des critures synthtiques des autres modules auxiliaires, qui
contiennent le dtail des oprations.

Par ailleurs, la gestion des achats et des approvisionnements est assure en effet par le module
PO. Cest travers ce dernier que les factures non parvenues et les variations de stock sont
automatiquement comptabilises au niveau du GL.

Alors que lAP est le module principal de la comptabilit fournisseurs dans la mesure o il
permet de grer lensemble des fournisseurs de lentreprise et comptabiliser les oprations

64
d'achat et de rglements. Account Payable est ainsi la composante du progiciel qui assure la
comptabilisation de lintgralit des dettes et rglements fournisseurs. Il prend en charge
toutes les catgories de factures saisies au sein des diffrentes units oprationnelles du
groupe OCP. Les factures peuvent tre de diffrents types (standard, acompte et avance, avoir,
note de dbit, note de frais, etc.).

Section 3 : La dtection des dysfonctionnements majeurs

On va employer rgulirement lacronyme PCRP pour dsigner le Processus Cratif de


Rsolution de Problmes. Lquivalent en anglais est CPS, pour Creative Problem Solving.

La mthode utilise convient bien pour rsoudre les problmes techniques et organisationnels,
elle est moins efficace pour la rsolution des problmes collectifs qui ont une forte dimension
humaine et sociale (absentisme, motivation, refus du changement...). Dun autre ct, elle ne
convient pas pour les problmes simples (du fait quelle serait trop lourde) qui peuvent tre
rgls rapidement par des mesures appropries telles que la clarification des responsabilits
ou la mise en place et la veille dindicateurs.

Il existe des mthodes de rsolution de problme plus sophistiques et donc plus dlicates
mettre en uvre. Cest le cas par exemple de la CPS Creative Problem Solving qui est
connue par sa prcision et son exactitude quand il sagit de la dtermination du problme.

De ce fait, nous nappliquerons que la premire tape du PCRP afin de dfinir et cerner le
problme au niveau du processus fournisseurs, qui est la dfinition du problme.

La dfinition du problme comprend trois tapes :

Etape 1 : La prcision du flou (mess-finding)


Cette composante traite de la question Quel est le dfi, lopportunit ou la proccupation sur
lesquels il faut travailler ? . Le mot opportunit signifie que la situation, ce stade, est
gnrale et mal dfinie. Lobjet majeur de cette phase est donc didentifier et de choisir un but
large, mais exprim de manire concise, qui sert de point de dmarrage au PCRP.

a. Do vient le problme ?
- Non-respect des dlais de paiements des factures fournisseurs.
- Erreurs de saisie.
- Risque de dfaillance du SI.
- Risque de vrification de la facture.

65
- Risque darchivage des factures.
- Obsolescence du systme.
- Risque denregistrement double de la mme facture.
- Risque du non envoie au rglement des factures.
- Beaucoup de paperasse.
- Pices comptables non conformes.

b. Situation actuelle/Situation dsire

SITUATION ACTUELLE SITUATION SOUHAITEE

Non-respect des dlais de paiements des factures Linstauration dun dispositif de contrle
fournisseurs. permanent.

Erreurs de saisie. Des Outils de contrle intgr des valeurs saisies.

Risque de dfaillance du SI. Une cellule de maintenance proactive.

Risque de vrification de la facture. La dmatrialisation des factures.

Risque darchivage des factures : Beaucoup de La gestion lectronique des archives.


paperasse.

Obsolescence du systme. La migration vers une version plus rcente.

Risque denregistrement double de la mme facture. La standardisation des procds de saisie.

Risque du non envoie au rglement des factures. La mise en place dun systme de notification des
factures chues.

Risque de se retrouver avec des pices comptables non La cration dune cellule de vrification et de
conformes ou un dossier incomplet. gestion de litiges fournisseurs.
Figure 24: Situation Actuelle VS Situation Dsire

Etape 2 : La recherche de donnes (data-finding)


Dans un premier temps, les efforts tendent vers la recherche dinformations, aussi nombreuses
et varies que possible, propos dune opportunit examiner ou dun problme formuler.

66
Par la suite, on slectionne les informations cls ou les plus importantes. Pour ce faire on a
utilis deux mthodes :

a. Interviews semi-directifs :

Linterview est un processus de communication et dinteraction humaine qui engage au moins


deux personnes.

Pour sa part, lentretien semi-directif permet une prparation en amont du guide dentretien,
avec une libert de parole, quoique limite.

Nous avons opt pour cette mthode, car elle permet la collecte de donnes qualitatives, qui
viennent complter les informations obtenues auparavant par les enqutes quantitatives. De
surcrot, elle apporte de la richesse et plus de prcision quant aux informations recueillies.

Lobjectif de ces interviews :

- Faire ltat des lieux


- Receler les dysfonctionnements
- Dgager les propositions damliorations envisageables.

b. Mthode QQQOCP :

Cet outil consiste en un questionnement approfondi bas sur les mots clef suivants : Qui,
Quoi, Quand, O, Pourquoi, Comment. Au regard de chacun des mots clef, on peut se
poser une srie de questions, la mthode est trs efficace pour faire ressortir une multitude de
donnes dans un laps de temps trs court.

Qui : Personnes concerns par le problme

- Qui est concern par le problme ? Dpartement comptabilit fournisseurs, dpartement


trsorerie, dpartement achat, dpartement contrle interne.

- Qui est intress par la rsolution du problme ? Top Management, dpartement fiscal,
dpartement juridique, dpartement comptabilit fournisseurs, dpartement trsorerie,
dpartement achat, dpartement contrle interne, et les fournisseurs.

- Qui est intress par la mise en uvre des changements ? Dpartement comptabilit
fournisseurs, dpartement trsorerie, et le dpartement informatique.

Quoi : Nature du problme et ses consquences

67
Il sagit des retards de paiement de quelques dettes fournisseurs dus des lacunes du
processus de traitement des factures.

O : Localisation du problme

Le problme se situe au niveau du dpartement comptable et plus prcisment le processus de


traitement des dettes fournisseurs.

Quand : Situation du problme dans le temps

Le problme existe depuis pas mal de temps, mais la ncessit dy remdier est motive par la
loi 92-00 qui sanctionnerait tout retard de paiement fournisseurs.

Comment : Modes dapparition du problme

Avec le nombre considrable de factures examiner et de dettes fournisseurs payer le


problme se manifeste plusieurs reprises et avec une frquence notable ce qui exige la mise
en uvre dun plan daction inhrent pour y remdier.

Pourquoi : Objectif poursuivi par la rsolution du problme

Lobjectif recherch est lamlioration et loptimisation du cycle fournisseurs pour une


meilleure matrise des dettes fournisseurs.

Etape 3 : Lnonc du problme (problem-finding)


Cette tape est conue afin de faciliter la rdaction des noncs de problmes qui doivent tre
exploitables, stimulants et spcifiques, partir desquels un nonc spcifique sera ressorti
comme tant le plus pertinent.
a. Divergence:

Lors de cette phase de divergence, lobjectif est de formuler rapidement le problme sous une
multitude dautres formes et de le situer au bon niveau dabstraction.

La mthode sapplique simplement, limage de lanalyse fonctionnelle, en posant deux


questions en regard de lnonc du problme, savoir :
La premire question : Comment ?

Avec la question comment ?, on chemine de labstrait vers le concret, les rponses et les
noncs deviennent plus spcifiques.

La deuxime question : Pourquoi ?

68
Avec la question Pourquoi ? , on chemine davantage du concret vers labstrait et on
gnralise donc lnonc du problme.

Comment pouvons-nous amliorer le processus


fournisseur ?

Pourquoi ? Comment ?

Pour rendre le processus plus En faisant une revue de processus


performant. et des procdures.

Pourquoi ? Comment ?

Pour rduire les dlais de En appliquant des mthodes de


paiements fournisseur. rsolution de problme.

Pourquoi ? Comment ?

Pour viter de payer des pnalits


En dcoupant le processus en
aprs l'entre en vigueur de la loi
plusieurs sous processus.
92-00.

Figure 25: Comment pouvons-nous amliorer le processus fournisseur ?


b. Convergence :

Dans cette phase de convergence, nous devons formuler le problme en donnant un nonc
raliste susceptible de trouver les exigences de la situation et en dfinissant dune faon plus
prcise le cadre de recherche. Nous avons dgag donc un nonc pour ce problme
rencontr:
Comment pouvons-nous amliorer le processus fournisseurs ?
Nous allons conserver lapplication de cette dernire tape du PCRP, travers ltablissement
dun plan daction, la dernire section de ce chapitre pour pouvoir consolider les apports de
cette mthode avec ceux de la mthode Six Sigma. Par consquent, nous serons en mesure de
faire ressortir des recommandations bien fondes lissue des deux mthodes danalyse et
doptimisation des processus susmentionnes.

69
Cette mthode nous a permise de discerner minutieusement le problme majeur, savoir la
rduction des dlais de traitement des factures fournisseurs. De ce fait, nous allons traiter
dune manire dtaille ce dysfonctionnement travers la mthode des Six Sigma.

Conclusion du premier chapitre

Nous avons vu tout au long de ce chapitre une analyse descriptive et exploratoire de


toutes les dimensions de notre problmatique de recherche, dans la mesure o nous avons pu
discerner prcisment lensemble des constantes et variables du contexte gnral de traitement
des factures fournisseurs.

Par consquent, les trois sections qui ont compos ce chapitre ont trait successivement : la
description de lensemble des composantes du processus Fournisseurs, la prsentation du PGI
adopt au niveau du dpartement ainsi que la dtermination du problme majeur et
lidentification des dysfonctionnements.

Nous avons montr dans ce premier chapitre que le souci pressant du dpartement
Comptabilit Fournisseurs est celui de la rduction des dlais de traitement des factures.
Subsquemment, le prochain chapitre sera consacr une analyse approfondie des causes
racines du problme afin de pouvoir dresser des recommandations adquates aux spcificits
du processus en question.

70
Chapitre II : La revue et loptimisation du processus fournisseur

Introduction du deuxime chapitre

Les conclusions apportes dans le chapitre prcdent nous ont permises de bien
spcifier lobjectif majeur de cette dmarche doptimisation, en loccurrence la rduction des
dlais de traitement des factures fournisseurs. Pour ce faire, nous procderons par tapes
successives comme suit.

Nous prsenterons ainsi, en premier lieu, lanalyse Six Sigma qui constituera le fondement
de base pour laboutissement des pistes damlioration pertinentes. Nous verrons ce titre,
une tude qualitative et quantitative de lensemble des aspects du problme ainsi que
lidentification des diverses solutions susceptibles.

En second lieu, nous tudierons la faisabilit des propositions dgages auparavant et nous
exposerons les recommandations que nous jugerons les plus adquates et envisageables pour
notre contexte.

En dfinitive, la troisime section de ce chapitre portera sur ltablissement de plans


daction qui correspondent chacune des recommandations que nous avons pu laborer dans
la section antrieure.

Section 1 : La rduction des dlais de traitement des factures fournisseurs - Application


de la dmarche Six Sigma
La rduction des dlais de paiement travers la suppression des causes racines est
certainement lun des moyens les plus efficaces pour amliorer le processus fournisseurs.
Cest pour cela quil faut instaurer un dispositif de contrle permanent permettant didentifier
et de dtecter tout type de retard ds le stade de la commande jusquau paiement afin dviter
une augmentation des cots.

1. Phase 1 : Dfinir
Cette phase permet didentifier les raisons dtre du projet et s'attache la dfinition et
lapprciation du problme rsoudre.

En effet, ce travail est ralis dans une perspective damlioration des performances du
processus fournisseurs en termes de matrise des dlais de paiement et doptimisations des
procdures en cours.

71
Par consquent, les dysfonctionnements au niveau du traitement des factures peuvent
engendrer une perturbation des relations avec les fournisseurs, la remise en question du
pouvoir de ngociation des dlais et de consentement de meilleurs prix ou encore laltration
de limage de la firme auprs des fournisseurs. Dautant plus que lavnement de la nouvelle
loi des dlais de paiement qui prvoit loctroi dintrts de retard au-del de 60 jours aprs la
rception de la facture.

Ceci dit, tous ces alas donneront lieu des pertes de valeur susceptibles qui peuvent tre
limines ou rduites si on sassure de la stabilit du processus en liminant au
maximum toutes les causes de dysfonctionnements et derreurs.

Afin de bien dlimiter tous les aspects de cette problmatique, nous considrons que la
mthode du questionnement (QOQCCP) reste loutil le plus simple et adquat pour dfinir
minutieusement les attributs du problme en question.

Qui fait quoi ?

FICHE DES FONCTIONS

Nom Intitul du poste Fonctions principales

- Production et fiabilisation des donnes


comptable en respectant les procdures
Senior Manager
et rglementation en vigueur.
Mokhtar A. Comptabilit Axe centre et
Phosboucra - Veille rglementaire et comptable.

- Management de lquipe.

- Analyse comptes Frs


Reporting et analyse
Fayal Iraqi Houssaini - Rerporting Processus Frs
comptes fournisseurs.
- Chef de projet Oracle R12 (AP)

- Analyse des comptes et Reporting

Brahim O. Reporting et analyse - Assainissement des comptes.

- Projet Oracle R12

72
- Analyse et contrle comptable.

Mohamed H. Centralisateur comptable - Ralisation des arrts comptable du


groupe.

Suivi comptable des filiales SMESI et


Hicham H. Comptable
CERPHOS.

Nadia N.

Safae E. - Contrle et saisie des factures.


Assistants comptables
Bouchra B. - Suivi avec les fournisseurs.

Imane T.

Widad Mostaine Rapprochement bancaire Rapprochement bancaire Sage


Figure 26: Fiche des Fonctions

O ?

La matrise des dlais est un problme qui se positionne au cur du service Comptabilit
fournisseurs, qui se constitue du staff list ci-dessus. Nonobstant, certaines activits du cycle
de traitement de ces factures se ralise au niveau de la Trsorerie. Ainsi, lillustration ci-aprs
schmatise hirarchiquement la localisation de la problmatique en question.

73
Figure 27: Schma Top-Down

Comment ?

Afin de bien cerner les tapes de traitement des factures ainsi que les acteurs y intervenant le
tableau de rpartition des tches est loutil le plus adquat et le plus simple pour cela.

Accuser rception et transmission physique de la facture a la


Service courrier
comptabilit fournisseurs.

Entit Achats/ Mise disposition des autres pices justificatives la comptabilit


fournisseurs.
Chefs de Projet

Rception : Rception de la facture (et autres pices) par la comptabilit


fournisseurs et cration dun dossier ;
Comptabilit
Fournisseurs Vrification de la facture et saisie sous AP ;

Rsolution des non-conformits Dblocage manuel de la facture.

Service juridique Information sur les saisies-arrts et certains litiges.

Rapprochement de la facture avec la rception informatique ;


Comptabilit
Imputation :
Fournisseurs Instance de suivi des litiges ;

74
Comptabilisation et vrification de limputation comptable de la
facture.

Entit Achats/
Traitement des factures non rapprochables.
Chefs de Projet

La comptabilit
Prparation et transmission du dossier dordonnancement.
fournisseurs

Ordonnance- Pr-ordonnancement de la facture originale ;


Les signataires
ment :
Ordonnancement de la facture originale.

Le dpartement
Traitement des factures ordonnances.
Trsorerie

Prparation et transmission du dossier de rglement au


La comptabilit Dpartement Trsorerie ;
fournisseurs
Transmission des lments de dclaration de la TVA la fiscalit.

Vrification de lenregistrement de la facture sous AP et saisie du


rglement dans AP ;

Rglement : Rapprochement et comptabilisation du rglement ;


Le dpartement
Gnration de lOV lectronique. ;
trsorerie
Envoi des virements en banque ;

Rception du relev lectronique, et vrification des dcaissements


effectus.

Les signataires
Signature lectronique de lOV dans Thtys ;
habilits

75
Contrle de l'exhaustivit des enregistrements des oprations de la
priode ;

Lancement des traitements de centralisation, analyse et


Oprations de Comptabilit comptabilisation des ajustements ;
cltures : Fournisseurs
Faire les enregistrements dfinitifs dans GL ;

Clture de la priode ;

Reporting.
Figure 28: Rpartition des taches

Combien ?
Lillustration ci-dessous prsente une quantification des principales fonctions du cycle
fournisseurs pour le moi de Mars 2016.

Figure 29: Chronogramme du cycle fournisseur

76
Quand ?

Figure 30: Chronogramme du mois de Mars

77
Pourquoi ?

- Matriser les dlais de paiement afin dviter les indemnits de retard prvues par la loi 92-
00.

- Amliorer les relations avec les fournisseurs et pouvoir consentir de meilleurs prix.

- Rduire le temps et les cots de gestion.

- Amliorer limage de la firme auprs des fournisseurs et augmenter le nombre de


concurrents aux appels doffres.

2. Phase 2 : Mesurer
L'analyse statistique des donnes disponibles peut aider mieux comprendre la nature,
l'tendue et les causes de la variabilit et contribuer ainsi rsoudre et mme prvenir des
problmes rsultant de cette variabilit.

Dans un premier temps, la collecte de donnes ntait pas si simple vu que certaines
informations, ncessaires lanalyse statistique voulue, releves de documents considrs
comme tant confidentiels. A cet effet, jai essay de travailler avec les donnes qui taient
ma disposition afin de jauger la performance du cycle fournisseurs travers des indicateurs
simples.

Dlai moyen de rglement dune facture (nombre de jours entre la date de la facture et la
date de rglement de cette facture)
Nombre moyen de factures fournisseurs enregistres mensuellement par comptable.

Par consquent, le tri et la slection des problmes traiter doit tre ralise pour discerner les
problmes et pouvoir ainsi dterminer la priorit des actions mener. Pour ce faire, le
principe de Pareto sembote parfaitement cette situation, en permettant didentifier les 80%
des problmes du processus fournisseurs qui correspondent aux 20% des causes. Le
diagramme de Pareto ce prsente ainsi comme suit :

Selon Pareto, lanalyse devrait se focaliser sur la partie Factures non conforme ,
Dfaillance du SI et Retard dordonnancement (non disponibilit des signataires) .
Pourtant, il ne nous communique aucune information sur laquelle des deux parties et la plus
critique ou laquelle faut attaquer en premier. A continuation, la phase suivante de cette
mthodologie permettra de bien cerner et hirarchiser les causes en question.

78
Causes racines Valeurs* Classement Pondration % Cumul%
A Pices Comptables 1 B 1 36,36 36,36
non conformes
B Factures non 10 D 2 32,73 69,09
conformes.
C Erreur de saisie 1,5 I 3 7,27 76,36
D Dfaillance du SI 9 C 4 5,45 81,82
E Risque de 0,5 G 5 5,45 87,27
vrification de la
facture
F Risque 0,5 A 6 3,64 90,91
darchivage/Perte
G Non envoie au 1,5 J 7 3,64 94,55
rglement des
factures.
H Enregistrement 0,5 E 8 1,82 96,36
double de la mme
facture.
I Retard 2 F 9 1,82 98,18
dordonnancement
(non disponibilit des
signataires)
J Risque dgarement 1 H 10 1,82 100,00
du dossier
fournisseur lors du
transfert entre les
diffrents agents.
Total 27,5

Figure 31: Pareto Chart

120,00
96,36 98,18 100,00
100,00 90,91 94,55
87,27
81,82
76,36
80,00 69,09

60,00 Pondrations
36,36 valeurs cumules
40,00

20,00

0,00
B D I C G A J E F H

Figure 32: Diagramme de Pareto

79
3. Phase 3 : Analyser
Suite la phase prcdente, les informations recueillies seront analyses travers des outils
adquats afin de mieux comprendre le processus, lampleur des dysfonctionnements et les
opportunits damlioration. L'analyse des donnes constitue ainsi une tape primordiale de
cette dmarche doptimisation dans la mesure o elle permet de dcouvrir les causes
profondes des problmes existants ou potentiels et servir ainsi de soubassement pratique pour
la prise de dcisions correctives et/ou prventives ncessaires l'amlioration.

A lissue de cette phase on pourra dterminer clairement les causes racines du non-respect des
dlais de paiement et des anomalies qui devront tre corriges pour atteindre ultimement
lobjectif attendu. Afin de discerner ces causes racines jai opt pour le diagramme
dIshikawa qui reprsentera dlicatement les causes relatives aux 5 M (Matire, Matriel,
Mthode, Main duvre et Milieu) qui dfinissent le cycle fournisseur de lOCP.

Mthode Machine
La ncessit de passer Obsolescence du systme.
par plusieurs signataires.
Blocage facture.

Une longue procdure. Risque de dfaillance.

Effet
Le non respect de la
Amnagement de
procdure..
lespace. Facture non conforme.
Espace darchivage
Manque de coordination. non ergonome.
Beaucoup de
paperasse.

Main doeuvre Milieu Matire

Figure 33: Diagramme d'ISHIKAWA (FishBone)

4. Phase 4 : Amliorer
Dans cet axe, nous prsentons les diffrentes actions damlioration entreprendre suite
lanalyse que nous avons effectue prcdemment et ce travers la rechercher, la proposition
et lapplication dune ou plusieurs solutions appropries pour chacune des causes retenues.

Brainwriting ou mthode 435, qui est une technique de crativit, o les membres dun
groupe de travail produisent une grande quantit dides de faon mthodique sur un sujet de
discussion.

80
Le nom de la mthode se dduit de la dmarche :
4 personnes dveloppent chacune
3 ides en
5 minutes

PERSONNE IDEE A IDEE B IDEE C

Cellule de vrification Tenir une traabilit Fluidifier


1
des dossiers quant au transfert des lordonnancement des
fournisseurs la factures entre les agents. factures en prvoyant
rception. des signataires
alternatifs.

Mise niveau des Prvoir des formations Responsabiliser les


fonctionnalits du SI. pour remdier aux fournisseurs, et insister
dfaillances du systme et sur limportance de la
2 au non-respect de la conformit de la facture
procdure. de lexhaustivit de tous
les documents
ncessaires.

La mise en place dun Communication, suivi, et Constitution dune force


dispositif de rsolution des litiges oprationnelle pour
3
notification des fournisseurs liquider toutes les
factures chues. instantanment. factures.

Normaliser les Acqurir un logiciel Considrer ladoption


mthodes de saisie. darchivage. dun systme de
dmatrialisation des
4 Outils de contrle
factures (scan des
intgr des valeurs
factures).
saisies.
Figure 34: Application de la mthode 435

81
5. Phase 5 : Contrler
Les principaux objectifs de cette tape sont en effet, le contrle et la validation des solutions
dgages auparavant, la mesure de leur lefficacit, et le maintien de la performance du
processus amlior.

Indicateurs :

En ce sens, il est ncessaire pour la socit de disposer dun ensemble dindicateurs de suivi
pour pouvoir contrler et mesurer, dans les annes venir, lefficacit de ces actions prises,
ainsi que mener des tudes conomiques pour savoir le gain de productivit pour chaque
priode et agir sur les menaces persistantes. A cette fin, on prconise lutilisation dun certain
nombre dindicateurs de performance pousss, en loccurrence :

- Dlais moyen de saisie des factures: Nombre moyen de jours entre la date de la facture et
la date de saisie de la facture dans le systme.

- Dlais moyen de rapprochement des factures saisies: Nombre moyen de jours entre la
date de saisie de la facture et la date de rapprochement dans le systme.

- Dlais moyen de rglement des factures rapproches : Nombre moyen de jours entre
la date de rapprochement et la date de comptabilisation du rglement.

- Erroneous/late payement rate : le pourcentage des retards de paiement du total des


payements effectus en une priode.

Stress testing:
Stress testing is a risk management technique used to evaluate the potential effects on an
institutions financial condition, of a set of specified changes in risk factors, corresponding to
exceptional but plausible events. 15
Cest en effet une procdure qui permet de crer des simulations de crise, travers des
scnarii assez stressants et qui peuvent tre de nature varie.
Lobjectif de cette technique est dvaluer la ractivit dune unit daffaires ou dun
dpartement face une situation de crise et ltude de leurs potentiels dadaptation ; tout en
analysant les moyens dliminer ou grer ces facteurs de risque.

15
Stress Testing by Large Financial Institutions: Current Practice and Aggregation Issues, Committee
on the Global Financial System, April 2000

82
Section 2 : Proposition des solutions et des pistes damlioration

1. Ladoption dune culture P2P (Purchase-to-Pay):


Purchase to pay (Achat au paiement) est le processus d'obtention et de gestion des matires
premires, produits et services ncessaires pour mener bien lensemble des activits de
lentreprise. Il implique ainsi le flux transactionnel de donnes qui sont envoyes un
fournisseur, ainsi que toutes les donnes internes compter de la ralisation de la commande
jusqu lmission de lordre de paiement du produit ou service.

En effet, ledit processus se concrtise laide dun progiciel de gestion intgre performant.
Le P2P ne peut pas se dtacher ainsi de la technologie, dans la mesure o l'objectif principal
de son instauration est d'automatiser et intgrer lensemble des sous-processus qui constituent
le cycle achat/fournisseurs (approvisionnement, rception, comptabilit, trsorerie, fiscalit)
en y introduisant galement plusieurs contrles d'efficacit.

Ladoption dune telle organisation permettra lOCP de restructurer son cycle fournisseurs
en le transformant d'un processus par unit/fonction qui suscite beaucoup de paperasse et de
travaux manuels un flux de travail qui intgre lensemble des acteurs intervenants dans le
cycle achat/fournisseurs et capitalise leurs apports travers un PGI mis niveau. Ceci
assurera galement une communication fluide et efficace entre le demandeur, lacheteur, le
comptable, et les fournisseurs.

2. Dmatrialisation des factures et lacquisition dun logiciel darchivage


lectronique :
Daprs les entretiens que nous avons eu loccasion de mener auprs des oprateurs du
dpartement Comptabilit fournisseur, le problme le plus rcurant que nous avons pu relever
est celui de la difficult grer le volume important de paperasse et de documents archiver.

Pour remdier ce problme daccumulation de paperasse, de classement des factures, et


darchivage des dossiers fournisseurs nous proposons une solution technologique efficiente
dont lOCP peut disposer facilement. En effet, cest une solution que les grandes entreprises
commencent adopter actuellement et qui nest rien dautre que la dmatrialisation des
factures. Cette technique suppose la suppression de toute facture en format papier et travaille
seulement sur des versions lectroniques.

Du moment o le traitement des factures papier prend beaucoup plus de temps, induit plus de
charges lies l'acheminement des documents, et prsente des risques de factures perdues ou
gares la facturation lectronique viens remdier tout cela en liminant tout risque

83
dgarement, domission et d'erreurs de saisie manuelle de donnes. En ce sens, il faudra
inciter les fournisseurs utiliser la facturation lectronique en les encourageant envoyer des
e-factures ou documents scanns via courriel lectronique.

Paralllement, la dmatrialisation des factures ne peut se concrtiser adquatement sans


lutilisation de la technologie de capture de donnes automatise. Cette technologie consiste
extraire les donnes et informations pertinentes automatiquement sans avoir contrler et
saisir manuellement les donnes de facturation ; et par consquent fournir directement les
informations ncessaires au PGI. Cela permet de rduire le niveau de manipulation manuelle
ainsi que le temps de traitement des documents papier, tlcopies et pices jointes en
rduisant manifestement les risques derreurs de saisie.

Par ailleurs, nous prconisons lacquisition dun logiciel darchivage lectronique pour
faciliter la manutention des dossiers fournisseurs dune manire beaucoup plus scurise et
organise en liminant ainsi tout risque dgarement ou de perte.

Ladoption de ces technologies de dmatrialisation des factures, dextraction des donnes et


darchivage lectronique vont permettre lOCP damliorer l'efficacit des oprations mises
en uvre, rduire les cots, assurer la prcision et la fiabilit des donnes, et ultimement
acclrer les dlais de traitement des factures fournisseurs.

3. La mise niveau du PGI Oracle R12 :


Daprs le diagnostic ralis au niveau du cycle fournisseurs nous avons pu relever plusieurs
faiblesses relatives au progiciel de gestion intgre utilis, notamment Orale i11. A cet effet, il
savre ncessaire de passer une version beaucoup plus sophistique qui viendra rectifier
les lacunes de la version actuelle. Cet investissement technologique colossal permettra
lOCP dassurer la fiabilit et la pertinence des informations, produire plus facilement des
comptabilits selon plusieurs normes (MGAAP, IFRSGAAP) et remdier aux dfaillances de
lancienne version travers notamment :

La rduction du risque de cration de doublons.


Reprage des mises jour des informations sensibles de la fiche fournisseur.
Rapprochement obligatoire de la facture avec la rception systme.
Contrle des exonrations de TVA, rgularisation automatique du compte tva au
moment de la facturation et correction des codes tva errons.
Scurisation de laccs aux donnes en distinguant entre le mode saisie et le mode
consultation.

84
4. Communication fournisseurs
Parmi les causes phares de blocage des rglements des factures et lallongement des dlais de
paiement, nous mettons laccent ici sur les fournisseurs qui ne fournissent pas tous les
documents ncessaires et bien prciss dans le contrat dachat ou encore ceux qui tablissent
des factures non conformes et non admissible fiscalement. Par consquent, le comptable-
fournisseurs est contraint dans ce cas ne pas prendre en compte cette facture et ainsi le
rglement de cette dette reste en suspend jusqu ce que le fournisseur en question fasse le
ncessaire pour rectifier son dossier.

En ce sens, nous estimons que la communication et la rtroaction vis--vis des fournisseurs


est trs importante pour amliorer le processus de P2P. Ceci travers ltablissement dune
cellule de communication fournisseurs qui se chargerait de transmettre les problmes relevs
au niveau de la comptabilit concernant les pices justificatives fournies en temps rel. Cette
ractivit permettra lOCP de solidifier ses relations avec ses fournisseurs et de dbloquer
plus rapidement les rglements fournisseurs problmatiques.

Cette cellule pourrait galement tre responsable des litiges avec les fournisseurs la place du
dpartement juridique afin de pouvoir dnouer les problmes lamiable et conserver de
bonnes liaisons avec eux.

5. Lallgement du processus de traitement des factures et la conception dun


nouveau manuel de procdures
Avec ladoption de la nouvelle version dOracle, la rforme du manuel de procdures en
vigueur est indispensable pour laccompagnement de cette mise niveau et lamlioration
effective du processus en cours. En effet, la conception de ce nouveau manuel devrait prendre
en compte tous les failles et engourdissements que nous avons constats prcdemment. Nous
incitons ainsi les responsables prvoir des programmes de formation pour prparer
efficacement les oprateurs cette mont en version du progiciel de gestion intgre.

Dautant plus que la mise en place de mcanisme de contrle et de suivi pour veiller ce que
les dmarches stipules par le manuel de procdures soit intgralement assimiles et
respectes par lensemble des collaborateurs des dpartements en question.

Section 3 : Le plan daction propos


Les diverses solutions ou options possibles pour rsoudre notre problme ont t analyses,
compares et isoles.

85
Les solutions que nous envisageons implanter vont ncessairement entraner des changements
dans lorganisation. Par consquent, le succs de cette phase finale dpendrait de plusieurs
facteurs, dont on peut citer :
La nature des changements impliqus ;
Le nombre de personnes impliques, et leur provenance ;
Et la complexit des changements envisags.

1. Classification des actions selon le temps dexcution:


1. La mise niveau du PGI Oracle R12 ;
2. Communication fournisseurs ;
3. Lallgement du processus de traitement des factures et la conception dun
nouveau manuel de procdures ;
4. Ladoption dune culture P2P (Purchase-to-Pay) ;
5. Dmatrialisation des factures et lacquisition dun logiciel darchivage
lectronique.

ACTION 1 ACTION 2 ACTION 3 ACTION 4 ACTION 5

Court terme (2
* *
mois)

Moyen terme
* *
(4 mois max)

Long terme (8
*
mois max)

86
2. Plan daction propos

Action N1: La mise niveau Du PGI Qui : IT Team; Finance.


Oracle R12;
Quand : En cours ;

Ou : Dpartement informatique ;
Facteur cl de succs : Limplication des
diffrents acteurs de lentreprise ; Pourquoi : Pour liminer les dfaillances et
problmes rencontrs avec lancienne version et
Challenges rencontrs :
pouvoir ainsi rduire les dlais de traitement des

La gestion du Blackout : Le passage de la factures fournisseurs ;


version dOracle 11i la version R12.
Comment : Construire une quipe de travail au
niveau du dpartement IT qui va piloter la
migration vers Oracle r12.

Qui : Contrleurs internes ; Comptabilit

Action N2 : La mise jour du manuel des Quand : Avant la mise en route de la nouvelle
procdures du cycle fournisseurs. version Oracle R12.

Ou : Dpartement qualit.

Pourquoi : Afin daccompagner la mise a


niveau du PGI et servir comme rfrentiel a
Facteur cl de succs :
respecter pour lensemble des tapes de
- Coopration et coordination entre les traitement des factures fournisseurs selon cette
dpartements comptabilit fournisseurs et nouvelle version.
contrle interne.
Comment : Construire une cellule contrle
- Prvoir des sances de formation pour les interne qui se chargera de la production du
comptables fournisseurs pour faciliter nouveau manuel pour tre ainsi vrifier et mis
ladoption des nouvelles procdures. en vigueur par le dpartement comptabilit
fournisseurs.

87
Qui : Techniciens IT ; Achats.
Action N3 : Ltablissement dune plateforme
numrique de gestion des relations fournisseurs Quand : A planifier le plutt possible.
(Portail lectronique de communication). O : Dpartement Informatique et Systme
dinformation.

Facteur cl de succs : Pourquoi : Transmettre les problmes relevs


au niveau de la comptabilit concernant les
- Mdiatisation et promotion de ce portail
pices justificatives fournies et rsoudre les
auprs des fournisseurs actuels et potentiels du
litiges en temps rel, ainsi quun
Groupe OCP.
accompagnement fournisseurs.

- Cration dune cellule de communication


Comment : Construire une quipe de travail
fournisseurs qui se chargerait du suivi et du
au niveau du dpartement IT pour la mise en
traitement des requtes sur ce portail.
place de cette plateforme.

Conclusion du deuxime chapitre :

Nous rappelons que ce chapitre constitue la partie la plus importante de notre travail et
celle qui apporte ainsi le plus de valeur ajoute. En ce sens, la premire section de ce chapitre
a t consacre lapplication de la mthode Six Sigma que nous estimons lanalyse la plus
approprie et la plus efficiente lgard de notre question de recherche. Cette analyse nous a
effectivement permise de dmontrer la fois les causes racines de la dficience du processus
fournisseurs ainsi que les techniques et moyens damlioration et de pilotage de la
performance dudit processus.

En effet, la deuxime section de ce chapitre vient en rponse directe et prcise notre


question de recherche, notamment : Comment optimiser et mettre niveau le processus
fournisseur travers des propositions oprationnelles ? .

Par ailleurs, nous avons propos au terme de la dernire section une dmarche doptimisation
bien prcise et prte mettre en uvre instantanment, dans le sens o nous avons prvu tous
les intervenants, les ressources et la mthodologie ncessaires afin de concrtiser ces actions.

88
Conclusion de la deuxime partie :

Dans cette partie, nous avons prsent la partie pratique du rapport, qui se focalise en
principe sur la loptimisation du cycle de traitement des factures fournisseurs dans lobjectif
de matrise et respect des dlais de paiement. Cette partie nous a en effet permis danalyser
les dysfonctionnements et de dtecter les causes racines pour laborer un plan daction
susceptible damliorer le processus fournisseurs de lOCP.

Dans un premier lieu, nous avons adopt le Processus Cratif de Rsolution des Problmes
pour identifier prcisment le problme traiter et puis dgager le plus grand nombre dides
innovatrices possible qui permettront au final de dresser une liste de recommandations avec
les diffrentes mesures correctives et prventives instaurer au sein du dpartement en
question.

Dans un second lieu, nous avons procd lapplication de la dmarche Six Sigma pour la
rduction des dlais de traitement des factures avec ses diffrentes tapes pour dfinir,
mesurer, analyser, amliorer et contrler la gestion des dettes fournisseurs. Enfin, nous
avons pu identifier cinq pistes damlioration qui savrent trs adquats aux circonstances de
cette grande structure.

Au niveau de ce chapitre, nous avons rencontr un certain nombre de problmes, savoir,


lindisponibilit du personnel de la direction en question, la contrainte du temps ainsi que la
confidentialit des informations ncessaire cette analyse.

89
Conclusion gnrale :

En dfinitive, je crois que ctait une immense opportunit pour moi davoir effectu mon
projet de fin dtudes au sein de LOffice Chrifien des Phosphates. Une entreprise qui
reprsente un secteur industriel crucial pour le Maroc et qui exerce en effet une influence
considrable non seulement sur le chiffre daffaires de socits, de diffrentes tailles et
vocations, avec lesquelles elle entreprend mais galement sur le PIB et lessor conomique du
pays.

Durant ma priode de stage jai pu faire mes preuves et mintgrer au sein du groupe assez
facilement. Ainsi, diffrentes tches mont t confies et ont constitu ma mission globale de
stage, des tches tout aussi enrichissantes pour moi quutiles pour le service. Ce qui ma
permise de collaborer avec tous les dpartements de lentreprise, en particulier ceux
rattachs la Direction Financire Excutive.

En effet, jai pu particip lensemble des activits du processus de traitement des factures
fournisseurs sur la version dOracle i11, pour ensuite dtecter les dysfonctionnements
rencontrs au sein du cycle fournisseur.

Cette revu du processus en question sest faite selon deux mthodes, la premire celle du
PCRP, qui nous a permise dans un premier lieu de dfinir le problme et cerner ses
spcificits. Puis, rechercher des solutions envisageables pour la rsolution du problme
travers la seconde mthode qui est celle du Six Sigma. Cette dernire nous a aids analyser
le problme sous diffrents ongles pour ensuite tre en mesure de fournir des
recommandations et des propositions damliorations pertinents.

Certes, ce mmoire ne permet pas la gnralisation des rsultats dgags des deux mthodes
pour toutes les grandes structures publiques, mais au moins ils vont tre prise en compte par
les responsables du cycle fournisseurs de lOCP afin de rduire les dlais de paiement , de
remdier aux problmes et corriger les dysfonctionnements du processus Comptabilit
Fournisseurs.

90
Bibliographie

Michel Caltan, Guide De Processus : Passons A La Pratique Edition


Afnor.
Jacque Renard, Theorie Et Pratique De Laudit Interne , Edition
Eyerolles 2013
Ouvrages Henri-Prierre Maders, Elisabeth Gauthier, Cyrille Le Gallais
Conduire Un Projet Dorganisation : Guide Methodologique ,
Edition Dorganisation
Barry Mamadou, Audit-Controle Interne, 2eme Edition, Editions
Senegalaise D'imprimerie 2004

Dlais de paiement : La loi inefficace , Lconomiste, Edition


N4683 le 08/01/2016
Dlai de paiement : Les tablissements publics rattraps par la loi ,
Articles
Lconmiste, Hassan EL ARIF, Edition N4736 le 24/03/2016
Dlais de paiement : Les tablissements publics enfin dans le giron
de la loi , Naoufel Darif, Edition du 28/09/2015

ISO 9001 : 2008 Chapitre 8 Mesure, analyse et amlioration


FD X 50-176 : 2005 Outils de management - Management des
processus
Manuel des processus comptables : processus fournisseurs ,
Groupe OCP
Mthodes et techniques denqute , SLEC, Nicolas Lefvre
Autres documents Mthodologie de rsolution de problmes , Centrale Lille, Dr. Rmi
Bachelet
Performance du processus comptabilit fournisseurs : les bonnes
pratiques , Association des Professionnels et Directeurs Comptabilit
& Gestion (APCD Nord) et Institut du Benchmarking
La performance par loptimisation des processus , Fidaroc, Regards,
dition N5- Novembre 2014

91
http://www.ocpgroup.ma/
http://www.groupeiscae.ma:8080/cyberDocs/getbrowser.asp
Webographie http://www.axess-qualite.fr/approche-processus.html
http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/

92
Annexes

Annexe 1 : Carte des principaux sites dimplantation dOCP au Maroc

Annexe 2 : Prsence de lOCP sur la chane de valeur des phosphates.

93
Annexe 3 : Filiales et Joint ventures

94
Annexe 4 : Flux de lapprovisionnement au rglement

Annexe 5 : Processus Fournisseur Oracle : Module AP

95
Annexe 6 : Saisie dune facture standard sur Oracle 11i

Annexe 7 : Le rapprochement dune commande

96
Annexe 8 : Les critres de rapprochement dune factures

Annexe 9 : Lean Project Charter

97
Service Impacted Comptabilit fournisseur Team Leader Mokhtar Akonade

Business Unit Executive Finance Phone Number for Team Leader 0661 11 31 97

Champion Email for Team Leader m.akonade@ocpgroup@ma

Element Description Specifications

Name of process to be
1. Process La revue du processus fournisseur.
improved.
What practical problem will be
2. Project Diagnostic et amlioration du processus fournisseur en rduisant les
solved? What is projects
Description dlais de paiements.
purpose?
%
What metrics will be improved,
Metrics Current GOAL Improve. units
what is the current performance
3. Objective for those metrics and how
much improvement is targeted? Metric 1
Provide specifics on how
metrics are computed. Metric 2

- Bilan des non-conformits, dysfonctionnements et problmes


Which process steps will be rencontrs dans la dernire version
considered in this project? - Analyse et focus sur les zones de faiblesses
4. Process Scope What is the first step and what - Recommandations et pistes damlioration
is the last step? - Le suivi des actions damlioration (correctives et prventives)
dcides prcdemment.
Justification for this project. Ce projet est important dans la mesure o il permettra lOCP de
5. Business Case Why is it important? Why is it respecter ses dlais de paiements, afin dviter de payer des pnalits
critical to business success? dans le futur.

How will internal or external


6. Benefit to stakeholders benefit from this Eviter les problmes rencontrs dans lancien processus, et les retards de
project? How does paiements qui peuvent surgir afin dassurer la satisfaction et le paiement
Internal and
improvement in the metrics des fournisseurs dans les dlais prvus.
External that you have selected help
Customers them improve their
performance?
Samah Mourtaka
Names and roles of team Akonade Mokhtar
7. Team members members. Faysal Iraqui
Oussidi Ibrahim
Project Start Le 1er Fvrier 2016.
Project Charter Approved Responsable comptablit.
Current State Value Stream Analyse du processus actuel et identification des dysfonctionnements.
8. Schedule Map
Future State Value Stream Application du plan daction pour rduire les dlais de paiements.
Map
Project Completion Dici fin Juin 2016.

9. Support What resources, people, Dpartement comptabilit; Dpartement Achat; Trsorerie; Fiscalit.
Required departments are required?

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