LECTURA N4 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

1. PROCESOS DE PLANIFICACION.

El proceso de planificacin da comienzo a la etapa de anticipar las actividades que

tendrn lugar para obtener la meta definida en la hoja de alcance.

La experiencia en este sentido es muy clara: apenas los proyectos superan cierto nivel
de complejidad, los costos de planificar ms que se compensan con los ahorros
derivados de eliminar los reprocesos, repetir tareas, omisiones, falta de coordinacin y
todas las manifestaciones externas de la ausencia de planificacin.

El proceso de planificacin es de la mayor importancia. Emprender un proyecto implica

hacer algo que no se ha hecho antes. Entonces, la planificacin es la nica manera de
tener altas probabilidades de xito en alcanzar la meta del proyecto.

El proceso de planificacin debe finalizar en un documento. Dicho documento ser una

gua explcita, completa y minuciosa para la gestin de la ejecucin del proyecto, para la
obtencin de la meta.

2. PROCESOS MEDULARES DE LA GESTIN DE PROYECTOS

Planeamiento del proyecto (Basado en P.M.B.O.K.)

Definicin del PROCESOS MEDULARES

Alcance
Secuenciacin de
Tareas
Programacin
Definir Fases (Gantt, CPM, etc)
(Ciclo de Vida)
Estimacin de Plan
Duraciones
del
Desglose de Requerimientos Estimacin Proyecto
Tareas (EDT) Presupuesto
de Recursos de Costos

PROCESOS FACILITADOR
FACILITADORES

Planeamiento Planeamiento de Identificacin Cuantificacin Plan de

de la Calidad Comunicaciones de Riesgos de Riesgos Respuesta a
Riesgos

Planeamiento Reclutamiento Planificacin de Programar

Organizacional de Personal Suministros Solicitudes

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 2.1. PROCESOS MEDULARES Y FACILITADORES

Las herramientas para la planificacin de proyectos pueden clasificarse en procesos

medulares y procesos facilitadores de la gestin de proyectos.

Los procesos medulares son aquellos que no pueden dejar de realizarse jams en un
proyecto y que adems deben realizarse en el orden preestablecido. Estas actividades
generan una red, en que los resultados de unas tcnicas son insumos de la siguiente, por
lo que no pueden eliminarse etapas, deben realizarse todas, y deben hacerse en el orden
establecido.

Los procesos facilitadores, en cambio, deben analizarse en cada proyecto, y en funcin

de la naturaleza del proyecto, en algunos casos sern importantes y en otros casos no.

Los procesos medulares conforman un conjunto de tcnicas especficas que deben ser
dominadas por los directores de proyecto. En este momento de la planificacin, la
competencia, la creatividad, la experiencia de los directores crea valor para los clientes
del proyecto.

2.2. FASES Y CICLO DE VIDA

Como los proyectos son emprendimientos de caractersticas nicas, estn sujetos a

fuerte incertidumbre. En consecuencia, las organizaciones que encaran proyectos los
subdividen en fases para tener un mejor control gerencial a travs de una desagregacin
de la complejidad de las tareas intervinientes. Adicionalmente, las tareas permiten
identificar aquellos elementos de transicin, esto es, objetivos que hay que cumplir para
poder seguir adelante con el proyecto.

El conjunto de todas las fases tiene el nombre de ciclo de vida del proyecto.
Cada fase del proyecto culmina con un elemento tangible, identificable, que marca el
final del trabajo de la fase y que se denomina hito. (La literatura traduce del ingls de
diversas maneras el concepto de milestone o deliverable. Algunos textos hablan de
entregables, como fin de la fase. Nosotros preferimos el nombre de hito, que adems
es el que se utiliza en Microsoft Project 2002).

Este elemento tangible puede ser un diseo terminado, un prototipo construdo, un

estudio de mercado concluido, etc. Las fases y sus correspondientes hitos generan una
secuencia lgica que permite ordenar la ejecucin del proyecto.

Esta ltima afirmacin tiene consecuencias muy importantes. Si las fases y sus hitos
deben ordenarse en una secuencia lgica, existen algunos tipos de proyectos que no
pueden gerenciarse con las armas de la administracin de proyectos. Dicho de otra
manera, existen proyectos que por su propia naturaleza, no puede definirse a priori
cules sern sus fases.

Esto significa que estas herramientas de administracin de proyectos sirven para

proyectos deterministas. Son proyectos en los que antes de comenzar el mismo, el
director de proyecto sabe exactamente lo que se requiere, lo que se pide que obtenga.

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Existen otros proyectos en lo que esto no es as. Piense el lector en los grandes
proyectos de investigacin cientfica. Son claramente no deterministas. Los cientficos a
menudo tienen una vaga idea de la lnea de investigacin que deben seguir, esta no est
claramente enunciada y la fuente de generacin de esta idea fue bsicamente intuitiva.
Los proyectos cientficos (pero tambin los de cambios organizacionales, los de
software, los de desarrollo de nuevos productos), no tienen claramente asociado un
camino nico que permita conocer los trabajos a realizar para la obtencin del resultado
final. En consecuencia, todos estos tipos de proyectos mencionados y otros, requieren
de metodologas propias, que complementen las herramientas de la administracin de
proyectos. Pero una vez que a travs de estas metodologas complementarias logran
establecer los objetivos precisos a obtener, a partir de ese momento su propia
metodologa se debe complementar con las herramientas de la administracin de
proyectos. En consecuencia, las herramientas que se estn exponiendo terminan
teniendo aplicacin casi universal (complementadas con las metodologas propias de
cada tipo de proyecto).

La terminacin de una fase sirve adicionalmente como punto de control para la

gerencia. Al culminar una fase, se revisan las siguientes condiciones:

1. Determinar si a la luz de la experiencia de la ejecucin de la fase, el proyecto debe

continuar.
2. Determinar si a la luz de la experiencia de la ejecucin de la fase, el proyecto ha
tenido una performance que obliga a la modificacin del equipo de proyecto, los
suministradores o los planes de ejecucin.
3. Detectar y corregir los errores de ejecucin y su impacto en la gestin y el
presupuesto.

Estos puntos se denominan adems kill points, porque son las instancias en las que se
puede decidir no proseguir con el proyecto. (Obsrvese que puede decidirse la
interrupcin del proyecto en cualquier momento, bsicamente por la ocurrencia de
factores externos no controlables como una devaluacin, la cancelacin de un contrato,
etc., pero este es el punto en que se puede decidir la cancelacin del proyecto por
ineficiencia del equipo, lo que lo hace muy sensible para los miembros del mismo).

Ejemplos y Templates (Plantillas) de Microsoft Project 2002.

Las plantillas de Proyecto son una nueva funcin de Microsoft Project 2002. Ahora se
puede basar un proyecto nuevo en uno existente. Si se hace clic en Archivo, Nuevo, se
hallar la posibilidad de seleccionar una plantilla existente como base del nuevo
proyecto. Es fcil crear plantillas personalizadas, compartirlas con los miembros del
equipo y tenerlas listas para usar. Cuando se crea una plantilla a partir de un proyecto
existente, los valores de la lnea de base, las tasas de recursos, los valores reales y los
costos fijos se eliminan automticamente de la plantilla de manera tal que se pueda
agregar al nuevo proyecto la informacin correcta.

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 tri 2 2001 tri 3 2001 tri 4 2001 tri 1 2002
Id Nombre de tarea may jun jul ago sep oct nov dic ene feb
1 Casa unifamiliar - Diseo del arquitecto (280 metros cuadrados con stano)
2 Condiciones generales
12 Trabajo sobre el terreno
16 Cimientos
25 Levantar estructura
36 Secado
44 Acabado de exteriores
47 Empotrar instalaciones y finalizar vertido de hormign
56 Acabado del interior
100 Jardinera
105 Aceptacin final

El ejemplo anterior es el del proyecto de construccin de una casa. Obsrvese que el

corchete de mayores dimensiones representa el proyecto completo. Los distintos
corchetes de menor tamao (tareas de resumen en la jerga de Microsoft Project 2002),
son las distintas fases de la construccin. Cada fase posee un nombre y est constituida
por tareas. La fase que est identificada con el nmero 25, Levantar estructura,
representa todas las actividades requeridas para levantar la estructura de la casa. Ms
adelante, aprenderemos a identificar las tareas que deben realizarse al interior de una
fase. En la figura no estn representados los hitos ( que se identifican con el smbolo
) y que constituyen los elementos tangibles que se obtienen al finalizar el trabajo de
una fase.

Caractersticas del Ciclo de Vida de un Proyecto

Al representar grficamente el ciclo de vida algo que puede realizarse de mltiples

maneras quedan definidos muchos elementos del proyecto:

1. el comienzo y el fin del proyecto

2. el nmero y denominacin de las fases.
3. Una aproximacin a la naturaleza del trabajo tcnico que debera ser
realizado en cada fase.
4. Quien debera estar involucrado en cada fase.
5. Documentos o especificaciones tcnicas transicionales: esto significa
resultados de una fase que se vuelcan como insumos a la siguiente u otras.
6. El hito final que corresponde a la meta final del proyecto.
El costo y los recursos humanos involucrados son bajos al principio, crecen fuertemente
y decaen rpidamente cuando el proyecto llega a su fin.

ENFOQUE DE DIRECCION

Algunas ideas que el director de proyecto no puede dejar de tener en mente a medida
que avanza en la definicin de las fases de un proyecto:

a) las fases tienen distintas caractersticas tcnicas. Por ejemplo, al principio el

director de proyectos puede requerir contadores para la evaluacin de la viabilidad
de un proyecto, luego arquitectos para el diseo de los planos y luego un conjunto
de subcontratistas para la ejecucin de las distintas tareas. Esto significa que el

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 equipo de proyecto puede ( y generalmente as ocurre) sufrir modificaciones
durante la ejecucin de las distintas fases al interior del proyecto. El director de
proyectos debe estar preparado para asumir la conduccin de la motivacin del
grupo que queda moralmente afectado por el alejamiento de compaeros de
trabajo. Esto adicionalmente plantea desafos de integracin del nuevo plantel,
comunicaciones, cultura del grupo, etc.

b) La influencia de los stakeholders es variable a partir del ciclo de vida del proyecto.
Usualmente, en las primeras etapas de planificacin, la influencia es mayor. A
medida que el proyecto se va desarrollando, ya sea porque se ha vencido en la
batalla o porque quienes se oponen al proyecto consideran su lucha acabada y sin
xito, los opositores reducen su interferencia a los planes del director de proyectos.
En algunos proyectos puntuales es al revs. Cuando, por ejemplo se trata de una
gran obra de infraestructura que a medida que avanza entorpece la vida de ms
personas, la oposicin se incrementa a medida que avanza el proyecto. El punto
central aqu es entender que la influencia de los stakeholders es variable y
consecuentemente, las acciones tomadas al principio del proyecto para posibilitar
que el proyecto vea la luz puede requerir complementos.

c) El ciclo de vida permite tener una visin global sobre el comportamiento del
trabajo, los requerimientos de personal y de flujo de efectivo a lo largo del
proyecto. Cuando un grupo de proyecto produce desviaciones respecto de la curva
esperada de costos, el director de proyectos con experiencia puede identificar
causas asignables a la ejecucin que puedan estar desviando el proyecto de sus
objetivos.

Tcnicas para la definicin del ciclo de vida del proyecto.

Para hacer tangible las posibilidades que el formulador del proyecto tiene a la hora de
definir el ciclo de vida, hablaremos de dos tipos de proyectos: los que se planifican en
cascada o waterfall y los que se formulan por productos.

En cascada.

Si se observa el proyecto anterior, tpicamente el desarrollo de un nuevo producto,

vemos que cada fase que termina da los insumos para el comienzo de la siguiente. El
proyecto se desarrolla en cascada, esto es, secuencialmente, siguiendo una lgica por
la que cada fase es predecesora de la siguiente.

Resolver un proyecto en cascada, tiene consecuencias, positivas y negativas, que

debemos conocer. Involucra menos personal, porque salvo tareas especficas que deben
ser realizadas por especialistas, las personas terminan el trabajo de una fase y
comienzan el trabajo en la siguiente. Esto disminuye los problemas de comunicacin y

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coordinacin, facilita el desempeo de un gerente de proyectos, y reduce los costos
globales del proyecto, desarrollndose el mismo en un lapso mayor de tiempo, por lo
que las necesidades de capital a lo largo del tiempo son ms espaciadas, y por tanto, es
ms factible que la organizacin disponga de los fondos y no se retrase la ejecucin del
proyecto. Entre los menos de esta solucin, se encuentra el hecho de que es ms lenta,
es menos creativa, y est restringida a proyectos en los que el tiempo de ejecucin no es
crtico.

Veamos ahora un ejemplo de solucin por productos tpica.

Es el caso de un software de ERP, en el que tres equipos simultneamente estn

desarrollando mdulos del programa. Vase que tres fases se estn ejecutando en
paralelo. Esto obliga a que al menos tres equipos de trabajo estn interactuando, porque
obviamente, debe existir coordinacin entre el trabajo que realiza cada uno. Se deduce
fcilmente, la naturaleza del desafo para el gerente de proyectos, estrictamente opuesta
a lo que ocurre en la solucin por cascada.

Qu pautas se estn jugando con la definicin de las fases y el ciclo de vida de un

proyecto?

La eleccin del ciclo de vida del proyecto es una definicin trascendental. Es la

decisin tecnolgica del formulador, de la empresa que desarrolla el proyecto. Es su
manifiesto. Es la forma como se pretende resolver el problema. Es la metodologa
mediante la cual el equipo piensa que lograr el objetivo.

Cuando el gerente de proyecto dice: este es el ciclo de vida, est mostrando su

decisin sobre cul es la forma ms eficiente de lograr la meta del proyecto. Por eso
decimos que es una decisin tecnolgica, una eleccin metodolgica, ha pensado las
alternativas que dispone para resolver el problema y ha tomado una decisin.

Pensemos una empresa que desea certificarse por la norma ISO 9000 y encara un
proyecto en tal sentido. La forma como los consultores encaran la sistematizacin de los
procesos, tiene un fenomenal impacto, en el sentido de cuntos sern los consultores,
que tan independiente se trabajar en cada departamento de la empresa, cmo se
integrar la informacin, cmo y cuntas reuniones para coordinar metodologa se
realizarn, entre otras definiciones claves. Por consiguiente, buena parte de la definicin
sobre cuntas y qu tipos de personas participarn en el proyecto, qu costo tendr el
proyecto, cmo se trabajar, queda determinada por la eleccin del ciclo de vida del
proyecto.

Es muy frecuente que las organizaciones cometan el error de asignarle poco tiempo de
reflexin al ciclo de vida del proyecto. Es irnico despus ver el esfuerzo de muchos
gerentes de proyecto para negociar con firmeza reducciones de precio en insumos del
proyecto, que representan 5 % del monto. Muchas veces, el error al decidir rpida y

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mecnicamente la manera cmo el proyecto se desarrollar, multiplica por dos o por
tres, un presupuesto.

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