tarea

Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organizacin,

pero no es suficiente. Es preciso incentivarlas continuamente a cumplir lo mejor
posible, superar el desempeo actual y alcanzar metas y resultados
desafiantes formulados para el futuro. En general, la remuneracin fija funciona
como factor higinico que no consigue motivar a las personas para superar
metas y objetivos o mejorar continuamente las actividades. La remuneracin
fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo
rutinario y repetitivo de los empleados, en una poca de estabilidad hay pocos
cambios, en que todo se repeta infinitamente. Pero el mundo cambio y las
organizaciones tambin. En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones
exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneracin flexibles y
variables, capaces de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las
personas. Los programas de incentivos estn en alza.

Recompensas y sanciones
Para funcionar dentro de ciertos estndares de operacin, las organizaciones
disponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para
estimular ciertos tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir, sanciones
y penas, reales o potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para
dirigir el comportamiento de sus miembros.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la
organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y
procedimientos para distribuirlos. No solo se tienen en cuenta salarios,
vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino tambin otras compensaciones
menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a
posiciones ms desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento,
desarrollo adicional y hay varias formas de reconocimiento del desempeo
excelente. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas
disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para que
no se desven de los estndares esperados, a evitar la repeticin de dichos
comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos,
a castigar la reincidencia (suspensin de trabajo), o incluso a separar al autor
de los dems miembros (despido de la organizacin).
Los sistemas de recompensas o premios y sanciones constituyen los factores
bsicos que inducen a las personas a trabajar a favor de la organizacin. Este
capitulo se refiere a las recompensas ofrecidas por la organizacin como
remuneracin flexible.
Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:

1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en

la organizacin, es decir, incentiven el espritu de misin en la empresa.
2. Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo
hacia toda la organizacin.
3. Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de la
organizacin. En otros trminos, que incentiven las acciones que
agreguen valor a la organizacin, al cliente, y a las propias personas. Se
debe premiar el desempeo excelente.
La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas
financieras:

1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin

empresarial, como la ganancia o la prdida. La participacin en los
resultados anuales o semestrales es un ejemplo de este criterio. Aunque
limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra
potencialmente un gran efecto de motivacin.
2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado,
concedidas automticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o
diez aos), si el desempeo del empleado es satisfactorio. Los
quinquenios y decenios son ejemplo de este criterio. Tales incentivos
son relativamente pequeos y buscan mantener un equilibrio salarial.
3. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente
excepcional. Estas recompensas exigen diferenciacin en el
desempeo y mejoramiento salarial con valor de motivacin. Es el
aumento por mrito.
4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales,
divisionales, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden
compartir en el grupo, en trminos de igual porcentaje con relacin a la
base salarial de cada persona. Es la llamada remuneracin variable.

Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en conjunto,

como retribucin por la consecucin de uno o varios objetivos organizacionales:
fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio,
alcanzar determinado ndice de productividad, aumentar las ventas de
productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y
conquistar mayor numero de clientes, aumentar la satisfaccin de los clientes o
mejorar la imagen de la organizacin.

El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes

aspectos:

1. Retroalimentacin: debe contribuir como refuerzo positivo del

comportamiento esperado. La retroalimentacin debe reforzar, fortalecer
e incrementar el desempeo excelente.
2. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o
esperados.

El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo

positivo de Skinner: todo comportamiento esta determinado por sus
consecuencias. El refuerzo positivo se fundamenta en dos principios
bsicos
1. Las personas desempean sus actividades para obtener mayores
recompensas o beneficios.
2. Las recompensas obtenidas actan como refuerzo para mejorar cada
vez ms el desempeo.
El refuerzo positivo esta orientado hacia los resultados esperados. La teora del
refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan segn una
de estas dos razones.
1. Porque un tipo o nivel de desempeo esta recompensado
coherentemente.
2. Porque un estndar de desempeo especifico ya fue recompensado, de
manera que ser repetido, con la expectativa de que la recompensa se
repita.

Por desgracia, las organizaciones utilizan ms las sanciones que la

recompensa para modificar o mejorar el desempeo de las personas. En otras
palabras, utilizan ms la accin negativa (reprensin) que la accin positiva
(incentivo). Para empeorar las cosas, utilizan ms la accin correctiva (corregir
posteriormente) que la accin preventiva (evitar futuros errores).

Relaciones de intercambio

La recompensa o incentivo es una gratificacin tangible o intangible, a cambio

de la cual las personas se convierten en miembros de organizacin (decisin
de practicar) y, una vez en la organizacin, contribuyen con tiempo, esfuerzo u
otros recursos personales (decisin de desempear), toda la organizacin debe
cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones. Qu significa este
equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en
un sistema de relaciones de intercambio en que las personas contribuyen a la
organizacin y reciben incentivos o estmulos a cambio.
Para las personas, las contribuciones a la organizacin representan inversiones
personales que deben proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos o
recompensas.
Para la organizacin, los incentivos representan inversiones que deben
proporcionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. La
organizacin debe mantener equilibrada la balanza de los incentivos y
contribuciones. Cada persona contribuye a la organizacin (en forma de
trabajo, dedicacin, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibe
estimulo e incentivos a cambio (salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos,
premios, etc.). As, las personas asumen ciertos costos personales para
obtener ciertos retornos o contribuciones de la organizacin. Tambin las
organizaciones estn dispuestas a asumir ciertos costos para obtener retornos
o contribuciones de las personas. En este permanente intercambio, cada una
de las partes invierte para obtener retornos de la otra, comparando costos y
beneficios y decidiendo cual es el mejor camino. Las organizaciones estn
aplicando nuevas formas de remuneracin que permiten obtener retornos en
trminos de desempeo excelente y consecucin de objetivo y resultados
organizacionales.

Nuevos mtodos en remuneracin

La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las
organizaciones, privilegia la homogeneizacin y estandarizacin de los salarios,
facilita la obtencin de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el
control centralizado de un rgano de administracin salarial, proporciona una
base lgica para la distribucin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y
rutinaria de las personas en funcin del tiempo que permanecen a disposicin
de la organizacin. Sin embargo, la remuneracin fija ya estable no consigue
motivar a las personas ni incentiva la aceptacin de riesgos y
responsabilidades, y solo sirve como factor higinico. En una era de
competitividad, la remuneracin fija dej de ser suficiente para motivar e
incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor
y eficaz en la bsqueda de metas y resultados excelentes. De ah la adopcin
de nuevos modelos de remuneracin, como la remuneracin por competencias.

Remuneracin fija
Pros

1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la

organizacin) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la
organizacin con los del mercado.
2. Homogeneiza y estandariza los salarios de la organizacin.
3. Facilita la administracin de los salarios y el control centralizado.
4. Permite una base lgica y racional para distribucin de los salarios.
5. Se enfoca en la ejecucin de las tareas y la bsqueda de la eficiencia.
6. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin.

Contras

1. No proporciona motivacin intrnseca: sirve solo como factor higinico.

2. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos y
responsabilidades.
3. Sirve como elemento de conservacin de la rutina y el statu quo.
4. Remunera a las personas en funcin del tiempo del que disponen para
la organizacin y no en funcin del desempeo o de la consecucin de
metas y resultados.

Remuneracin variable

Desde la dcada de 1980 las empresas estadounidenses y europeas dejaron

de lado la remuneracin fija y empezaron una tendencia que esta ganando
espacio: remunerar a las personas por los resultados alcanzados. La
organizacin no se apropia de los resultados, sino que los distribuye
proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos. As, la
sociedad se mantiene en la ganancia y en la perdida. El empleado gana ms si
la organizacin gana ms, y gana menos si la organizacin gana menos, y no
gana nada si la organizacin tampoco gana nada.
Remuneracin variable es la parte de la remuneracin total acreditada
peridicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En
general, es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa
(en el rea, en el departamento o en el trabajo), en determinado periodo,
mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Los nombres
cambian segn la empresa: pay for performance, remuneracin variable o
flexible. El diseo del programa tambin varia, pero el objetivo siempre es igual:
hacer del ejecutivo o de cualquier empleado un aliado y un socio en los
negocios de la empresa. Este modelo de remuneracin derriba los mitos que
siempre estuvieron al frente de la administracin salarial, como tiempo de
servicio, lealtad o formacin escolar. Con la llegada de la remuneracin
variable, pasan a reinar otros criterios (resultados, creatividad, innovacin,
espritu emprendedor e iniciativa).

Remuneracin flexible

Pros

1. Ajusta la remuneracin a las diferencias individuales de las personas

y a la consecucin de metas y resultados.
2. Sirve como motivacin intrnseca, es decir, como factor de
motivacin, pues hace nfasis en la autorrealizacin personal.
3. Premia el buen desempeo e incentiva el desempeo excepcional.
4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos.
5. Permite la auto evaluacin, pues sirve de retroalimentacin.
6. Establece la remuneracin adicional y situacional.
7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organizacin.

Contras

1. Requiere cierta flexibilidad en la administracin salarial.

2. Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidamente establecidas,
instalando la contingencia en funcin del desempeo.
3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin.
4. Reduce el control centralizado de los salarios.
5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles
presiones sindicales.

Una de las mayores ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la

empresa representa perdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal.
En caso de que precise ganar espacio a la competencia, elige la participacin
en el mercado como su principal meta. Los principales modelos de
remuneracin variable son los planes de bonificacin anual, la distribucin de
acciones a los empleados, opcin de compra de acciones de la compaa,
participacin en los resultados alcanzados, remuneracin por competencias y
distribucin de utilidades a los empleados.

Plan de bonificacin anual

El plan de bonificacin anual es un ejemplo de remuneracin variable. Se trata

de una suma de dinero ofrecida al final de cada ao a determinados empleados
por su contribucin al desempeo de la empresa. El desempeo se puede
medir a travs de ciertos criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la
participacin en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc.

Distribucin de acciones entre los empleados

La distribucin gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de

compensacin, es otra manera de remuneracin flexible. En ella, el dinero del
bono se sustituye por acciones de la compaa.

Opcin de compra de acciones de la compaa

Muchas empresas adoptan una manera diferente de remuneracin variable a

travs de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado) o transferidas
a sus empleados, segn determinadas reglas. El objetivo es lograr que el
empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organizacin por
su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella.
Se trata de un modelo comn en los Estados Unidos (Stock Options), que da al
empleado el derecho de comprar un lote de acciones de la empresa por
determinado precio. El derecho de compra se debe ejercer dentro de un plazo
previamente determinado. DuPont extiende esa posibilidad a todos los
empleados, incluso a los del los talleres de la fabrica, distribuyendo acciones a
sus 140.000 empleados en varias partes del mundo, para desarrollar un
concepto de compaa global entre ellos. Muchos empleados compran sus
lotes de acciones y mantienen su patrimonio envidiable en sus manos.

Existen varias maneras de establecer la participacin del empleado en el

capital de la empresa. Adems del modelo denominado Stock Options, existe el
Phantom Share, utilizado en los mismos trminos que el primero, solo que en
acciones ficticias cuyo valor se calcula con base en el patrimonio liquido de la
empresa. Esta modalidad fue adoptada por la constructora MRV, que distribuye
en acciones entre algunos empleados, un porcentaje de sus utilidades anuales.
Con esto, MRV pretende alcanzar dos objetivos: comprometer a los ejecutivos
con el destino de la compaa y quebrar la estructura de empresa familiar, para
que el negocio sea perenne. En los Estados Unidos, la venta o la concesin de
acciones es prctica corriente entre las empresas. El beneficio se est
extendiendo a todos los empleados de las empresas, y el gobierno
estadounidense concedi, a partir de 1995, exenciones fiscales a las empresas
que adoptan el modelo.
El sistema de adquisicin de acciones presenta ciertas limitaciones, una de las
cuales es la falta de desarrollo de la cultura de mercado de capitales entre los
empleados. El comportamiento de los tenedores que venden las acciones
confirma los resultados de una investigacin realizada por los profesores
estadounidenses Steven Huddart y Mark Lang, segn la cual dos terceras
partes de los trabajadores ejercen en el plazo de seis meses el derecho de de
compra y venta de las acciones adquiridas. La necesidad a corto plazo es ms
fuerte que el compromiso a largo plazo. Por otra parte, las especulaciones en el
mercado de capitales llevan a oscilaciones bruscas en el precio de las
acciones. As mismo, existen dudas jurdicas frente a la participacin del
empleado en el capital de la empresa si la concesin de acciones se puede
considerar salario indirecto o participacin en los resultados. Algunos
especialistas optan por la segunda alternativa. Si se considera una forma de
participacin en los resultados, no incidir en las deudas y el beneficio se
puede negociar entre los sindicatos y extenderlo a todos los empleados.
Otra limitacin es el temor a la manipulacin de los propios empleados, en
especial de quienes tienen informacin privilegiada. Para prevenir tal
posibilidad, la empresa Informix, que produce software para bancos de datos,
estableci que los empleados dueos de acciones de la empresa solo pueden
negociarlas 30 das despus de la divulgacin de los resultados trimestrales.
La participacin accionara de los empleados es un poderoso instrumento para
las empresas que pretenden sobrevivir en una mundo cada vez ms
competitivo. Las acciones de conceden o venden a los empleados a travs de
programas a largo plazo, no solo para motivar al empleado, sino,
especialmente, para darle seguridad mayor en el futuro. Es el caso de
Bradesco, que otorga a sus principales ejecutivos varios lotes de acciones en el
curso de los aos. Estas acciones solo se pueden vender cuando el empleado
se jubila, lo que le garantiza un envidiable complemento financiero. Sin
embargo, la extensin del beneficio a todos los niveles de la empresa es un
punto polmico. Para muchos especialistas, la participacin accionara es
inocua en los niveles operacionales, donde quiz sea mejor asociar ganancias
de productividad o calidad a los premios en efectivo.

Participacin en los resultados alcanzados

Es otro modelo de remuneracin flexible relacionado con el desempeo del

empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado
periodo. La participacin en los resultados significa tener un porcentaje o franja
de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudo a
conseguir con su trabajo personal o de equipo.

Sin embargo para funcionar, los programas de recompensa e incentivos

requieren el compromiso de las personas. Casi siempre, las empresas cometen
algunos errores, entre los que se cuentan poner en prctica estos programas
sin una campaa previa de participacin y compromiso; en otros trminos, sin
haber permitido a los participantes del programa al acceso las cifras financieras
y a la necesaria calificacin profesional ni haber proporcionado las condiciones
para ejercer influencia particular sobre nuevo sistema. La participacin y la
oportunidad de desempear un papel influyente son los aspectos ms
importantes; as mismo son esenciales el autocontrol de la evaluacin y la
reduccin de la burocracia y de la supervisin directa. Mediante el pago de
incentivos, se evala si la persona empleo correctamente las herramientas, y la
libertad que se le di. El dinero es un excelente modo de expresar el
reconocimiento por la ayuda prestada, pues sirve de fuente verdadera de
retroalimentacin.

Remuneracin por competencia

La remuneracin por competencias recibe varios nombres; remuneracin por
habilidad o por calificacin profesional. Esta forma de remuneracin se haya
relacionada con el grado de informacin y el nivel de capacitacin de cada
empleado, y premia ciertas habilidades tcnicas o de comportamiento del
empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, lo cual significa
que la remuneracin no est relacionada con las exigencias del cargo, sino con
las calificaciones de quien desempea las tareas; en consecuencia, el
empleado multifuncional tiene ms ventajas. Por competencia, las empresas
entienden atributos como capacidad tcnica, personalidad, creatividad,
innovacin y conocimiento. En la remuneracin por competencias, los
empleados que ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes,
segn la competencia de cada uno de ellos. Para cumplir el objetivo de
remunerar de manera personalizada a cada empleado, de acuerdo con su
competencia, son necesarios tres pasos:

El primero es la conversacin del gerente con cada empleado respecto de las

competencias necesarias para el trabajo, sus debilidades y sus fortalezas
individuales. Este primer enfoque no es represivo ni impositivo, y su objetivo es
localizar y corregir las debilidades.

El segundo paso es la programacin conjunta entre gerente y empleado del

entrenamiento que debe integrar el proceso. Cada empleado es respnsable de
su autodesarrollo y calificacin profesional. La motivacin viene por aadidura,
puesto que cada enpleado se siente involucrado, responsable y se refuerza
ms por colaborar con la empresa.

El tercer paso es la remuneracin personalizada. La remuneracin por

competencias se enfoca en la persona y no en el cargo; por consiguiente, es un
pago ms coherente con la contribucin de cada individuo.

La remuneracin por competencias surgi de la necesidad de diferenciar

empleados con diversas habilidades. Como loas organizaciones pasaron a
exigir a las personas ms autonoma y responsabilidad, personas con
habilidades desiguales permanecieron en el mismo nivel jerrquico, debido a la
eliminacin de niveles intermedios y cargos. El nuevo concepto rescata las
diferencias; las personas ganan por lo que saben y por la colaboracin en el
xito de la empresa.

La remuneracin por competencias es una manera sutil de remunerar de

acuerdo con la contribucin personal de cada empleado a la organizacin e
incentivar la participacin y el involucramiento de las personas en la
conduccin de los negocios de la empresa. Como afirma Claus Moller: ponga el
personal en primer lugar y este har lo mismo con el cliente.
Participacin de los trabajadores en las utilidades

La participacin en las utilidades es un sistema mediante el cual una

organizacin distribuye anualmente entre sus empleado cierta proporcin de
sus utilidades. Es una forma de remuneracin variable.

Como disear un plan de incentivos

El diseo de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos
fundamentales. En primer lugar, se debe considerar que un plan salarial
funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones:

1. Cuando las unidades de resultados son difciles de distinguir o medir,

son mas apropiados los aumentos salariales.
2. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados (como en
lneas de montaje de maquinas), la remuneracin basada en el tiempo
es ms adecuada.
3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control
humano, no es prctico pagar a los empleados conforme al resultado.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de
calidad de los resultados. Cuando la calidad es fundamental, el salario
basado en el tiempo es ms apropiado.
5. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversin en
procesamiento de datos y mtodos de anlisis de los costos laborales.
Si el control detallado de costos no es necesario debido a condiciones
competitivas, es mejor no establecer el plan de incentivos.

Un plan de incentivos es interesante cuando:

1. Se pueden medir las unidades de resultados.

 2. Existe clara relacin entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de
resultados.
3. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las
demoras son pocas.
4. La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es
importante, se mide y controla con facilidad.
5. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos
laborales sean precisas y conocidas.

En segundo lugar, existen algunos aspectos fundamentales en la implantacin

de un plan de incentivos:

1. Garantizar relacin directa entre esfuerzos y recompensas. El plan de

incentivos debe recompensar a las personas en proporcin directa a su
mayor productividad. Los empleados deben percibir que pueden
desempear las tareas asignadas. Los estndares deben ser
alcanzables y la organizacin debe proporcionar las herramientas, los
equipos y el entrenamiento necesarios.
2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las
personas deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas
que recibirn por los diversos niveles de esfuerzo.
3. Formular estndares eficaces. Los empleados deben percibir que los
estndares son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener
50% de posibilidad de ser alcanzados. Los objetivos deben ser claros y
especficos.
4. Garantizar los estndares. Los estndares se deben ver como un
contrato con los empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir
el tamao del incentivo por ningn motivo.
5. Garantizar un estndar por horas. El personal de la fbrica (trabajadores
por horas) labora mejor con estndares relacionados con su base
horaria de salario.
6. Proporcionar apoyo al plan. La organizacin y los dirigentes deben dar el
mayor apoyo posible al plan. Antes y durante la vigencia, el plan debe
recibir total apoyo de todos los directivos y gerentes.

Adems, se debe tener en cuenta que:

1. El pago por desempeo no sustituye una buena gerencia. Por el

contrario, instrucciones ambiguas, falta de objetivos claro, seleccin y
entrenamiento inadecuados, falta de herramientas y una fuerza laboral
sin liderazgo son factores que impiden el buen desempeo. La
motivacin proporcionada por la gerencia contribuye al desempeo
eficaz.
2. Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados.
Se debe disear un buen plan de incentivos para centrar la atencin de
las personas donde realmente interese a la empresa.
3. El salario no es motivador. Como afirma Herzberg. El salario es un factor
higinico que produce motivacin transitoria que desaparece con el
tiempo. En consecuencia, es de mucha ayuda buscar otros
 motivadores; por ejemplo, oportunidades de realizacin y xito
psicolgico en el trabajo.
4. Las recompensas tambin castigan. Las recompensas y los castigos son
dos caras de la misma moneda. La recompensa tiene un efecto de
castigo potencial cuando no se obtiene.
5. Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones. Los
planes de incentivos tienen fuerte potencial para reducir el espritu de
equipo y estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensas
para si mismos. Los sistemas de evaluacin del desempeo que
procuran identificar los ganadores y los perdedores pueden agravar la
situacin. Se debe dar prioridad a las recompensas grupales.
6. Las recompensas pueden conducir a un desempeo restringido. Cuando
se dice a las personas que sus ganancias dependern de su esfuerzo o
productividad, tienden a concentrar su desempeo en esa nica
direccin.
7. Las recompensas pueden disminuir el inters y la motivacin. Los
sistemas situacionales de remuneracin tienden a reducir la motivacin
intrnseca del cargo, pues los incentivos financieros reducen el
sentimiento de que la persona hace buen trabajo de manera
espontnea.

Estos riesgos potenciales no significan que los planes de incentivos financieros

no se deban utilizar, sino que deban formar parte de un programa accesible y
global de administracin para alcanzar la autodisciplina y el deseo de
crecimiento profesional. Los planes de incentivo son exitosos cuando cuentan
con el apoyo gerencial, la aceptacin de los empleados y una cultura
caracterizada por el espritu de equipo, la confianza y el involucramiento en
todos los niveles.

Caso para Discusin

Definicin de objetivos en IBM

Aunque IBM recorto a la mitad su cuadro de empleados, aun goza de toda la

confianza de su personal. La explicacin es obvia: las polticas de recursos
humanos en el estndar Big Blue. Segn el director de RH de la filial brasilea,
IBM tiene un sistema tan rgido de definicin de objetivos y desarrollo de
carreras, que las personas acaban por colaborar y ayudarse entre si. En IBM
las metas de todos los empleados se establecen por el sistema de asociacin,
o en cascada, como se conoce. De las metas del director de RH, 20% estn
asociadas a las del presidente mundial de IBM, Lou Gerstner, lo cual significa
que no recibir 20% de su remuneracin variable si no colabora para que
Gerstner alcance sus objetivos. As, desde el presidente hasta el portero, en la
empresa todos dependen de los pares, jefes, subordinados y superiores de los
jefes para cumplir sus propias metas. Este sistema evita que los empleados
guarden informacin que beneficie a todo el departamento, que hagan quedar
mal a los pares o pongan en juego otras prcticas del mismo estilo.
Otra fortaleza de IBM es el programa de evaluacin de desempeo. En 1996 se
implanto la evaluacin de 360 grados que, en la versin de IBM, permite que
cada empleado sea evaluado por cerca de media docena de personas con
quien se relaciona diariamente (algunos son elegidos por el mismo empleado).
La tcnica permite un anlisis ms completo de lo realizado por cada empleado
y, por tanto, est menos sujeta a errores. El programa de evaluacin se
relaciona directamente con otra fortaleza atractiva: el plan de desarrollo de
carreras. EN IBM, cada empleado sabe cuales son sus posibilidades de
crecimiento y que es preciso hacer para crecer. En ltimas, cada empleado (y
no sus jefes ni la empresa) decide si quiere crecer. Si cumple las etapas
definidas en el plan de carrera, ascender; si no las cumple, no ascender. La
empresa ayuda con las herramientas. Por ejemplo: paga 75% del costo de
cualquier curso realizado por el empleado, si tiene relacin con sus objetivos.
Esto vale para estudios de pregrado, maestras, idiomas y afines. Son
innumerables los casos de empleados que entraron a la empresa en los niveles
ms bajos y hoy estn bien posicionados. Uno de los factores que ms
impactan en el compromiso de un empleado es la percepcin de que la
empresa invierte en el y apuesta por su desarrollo profesional y personal. En
IBM las personas tienen esa certeza. Un ejemplo? Cuando un empleado es
ascendido a gerente, IBM lo enva a entrenamiento de una semana en Miami a
la New Manager Leader School junto con jvenes ejecutivos de toda Amrica
Latina. Esta es una de las maneras de hacerles conocer las polticas, los
objetivos y la filosofa gerencial de la empresa.

Preguntas

1. Explique por que el personal de IBM confa en la empresa.

2. Comente la definicin de metas en IBM.
3. Explique como funciona la remuneracin variable en IBM.
4. Comente el programa de evaluacin de desempeo en IBM.
5. Cmo funciona el programa de desarrollo de carreras?