DIAGRAMA CIRCULAR

Aada un diagrama circular a un espacio de trabajo para mostrar el valor proporcional de cada
atributo con respecto al conjunto. Utilice las opciones de estilo del diagrama disponibles en el
Editor de propiedades para mejorar el aspecto y para aadir opciones, como superposiciones de
diagramas.

Un diagrama circular consta de un sector circular para cada punto de datos de una serie de datos
(fila). Si especifica atributos de un grupo que devuelve varias filas, se dibuja un crculo para cada
fila. Paralelamente, cuando la consulta se asigne a varios sistemas gestionados, obtendr un
crculo para cada sistema gestionado.

Puede inclinar un diagrama circular manteniendo pulsada la tecla Alt mientras arrastra el puntero
del ratn hacia arriba o abajo en cualquier lugar de su superficie; ajuste la altura del crculo
pulsando la tecla Mayus mientras arrastra el puntero del ratn.

Despus de aadir el diagrama, utilice las opciones de estilo del Editor de propiedades para
mejorar el aspecto. Si el Editor de propiedades no est abierto, pulse Editar propiedades en la
barra de ttulo de la vista. El separador Estilo muestra un grfico en miniatura del diagrama con las
reas que debe pulsar para editar las opciones correspondientes.

Etiqueta de cabecera

Seleccione el rea Etiqueta de cabecera del grfico en miniatura en el separador Estilo del Editor
de propiedades para aadir un ttulo a la vista, que se muestra en la barra de ttulo de la vista.
Tambin puede aplicar el ttulo como una cabecera de vista, aadir un borde y cambiar el estilo
del texto.El nombre predeterminado es Diagrama circular. Consulte el apartado Etiqueta de
cabecera.

rea de trazado

Seleccione el diagrama circular en el grfico en miniatura para abrir el separador Diagrama circular
con estas opciones:

Efecto

El diagrama circular tiene un aspecto tridimensional de forma predeterminada y puede aplanar el

aspecto conmutando a 2D.
Valor predeterminado: inhabilitado 2D para mostrar un diagrama bidimensional.

Valor predeterminado: habilitado 3D para mostrar un diagrama tridimensional.

Desplazamientos de las porciones de crculo

Puede especificar que determinadas porciones de crculo se deben desplazar del resto del
diagrama y se les debe aadir una etiqueta para destacarlos.

En el campo Valor de desplazamiento, especifique la distancia de desplazamiento en pxeles.

Especifique las porciones de crculo que desee desplazar seleccionando los recuadros de seleccin
apropiados.

Pulse el icono situado junto al nombre de una porcin del crculo para abrir la ventana de opciones
de Etiqueta del diagrama, donde puede controlar las opciones que afectan a cmo se etiquetan las
porciones desplazadas.

Etiqueta de descripcin

Seleccione el rea Etiqueta de descripcin del grfico en miniatura en el separador Estilo para
controlar la visualizacin de la descripcin del diagrama y su aspecto, incluido el color de las series
de datos: porciones del crculo, barras, lneas de trazo y reas de trazado. Consulte el apartado
Etiqueta de descripcin.

Etiqueta de categora

Seleccione el rea Etiqueta de categora del grfico en miniatura para determinar si se debe
mostrar una etiqueta para la serie de datos, una para cada porcin del diagrama y el atributo que
se debe utilizar para la etiqueta.

Texto

El rea Texto determina el font que utilizar, su tamao y el estilo que se va a aplicar, si procede.
Seleccione los cambios de la lista Recuadro de lista para Font, Tamao o Estilo.

Atributo

Puede aceptar la Etiqueta de categora predeterminada para el tipo de diagrama o puede

seleccionar un atributo en la lista Recuadro de lista.

Etiqueta de pie de pgina

Seleccione el rea Etiqueta de pie de pgina del grfico en miniatura en el separador Estilo del
Editor de propiedades para aadir una etiqueta en la parte inferior de la vista. Consulte el
apartado Etiqueta de pie de pgina.
QU ES EL DIAGRAMA DE PARETO?

El diagrama de Pareto es una herramienta de anlisis que ayuda a tomar decisiones en funcin de
prioridades, el diagrama se basa en el principio enunciado por Vilfredo Pareto que dice:

"El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan".

En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas, o lo que es lo
mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20% de causas vitales y un 80% de
triviales.

Es por lo enunciado en los prrafos anteriores que al Diagrama de Pareto tambin se le conoce
tambin como regla 80 - 20 o tambin por "muchos triviales y pocos vitales" o por la curva C-A-B.

El diagrama de Pareto es un caso particular del grfico de barras, en el que las barras que
representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera estn ordenados de mayor a
menor (en orden descendente) y de izquierda a derecha.

Este principio emprico que se presenta en todos los mbitos de la vida como el econmico (la
mayor parte de la riqueza est concentrada en unas pocas personas), el geogrfico (la mayora de
la poblacin vive en una pequea parte del territorio), etc., se aplica al anlisis de problemas
entendiendo que existen unos pocos factores (o causas) que originan la mayor parte de un
problema.

Concretamente este tipo de diagrama, es utilizado bsicamente para:

Conocer cul es el factor o factores ms importantes en un problema.

Determinar las causas raz del problema.

Decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar.

Conocer se ha conseguido el efecto deseado (por comparacin con los Paretos iniciales)

Modo de aplicacin del diagrama de Pareto

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los siguientes
pasos:

Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categoras

Ordenar las categoras de mayor a menor indicando el nmero de veces que se ha producido.

Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categora, el acumulado se calcula

sumando los porcentajes anteriores a la categora seleccionada.

Construccin del diagrama en funcin de los datos obtenidos anteriormente.

Generacin del diagrama de Pareto

El diagrama es grfico que contiene las categoras en el eje horizontal y dos ejes verticales, el de la
izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida (valor total de los datos) y el de la
derecha con una escala porcentual del mismo tamao.

Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo en ltimo lugar la
barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor).

Se marcan en el grfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados (los puntos se
pueden situar en el centro de cada una de las categoras o en la zona dnde se juntan una con
otra) y se unen los puntos mediante lneas rectas.

Se separan (por medio de una lnea recta discontinua, por ejemplo) las pocas categoras que
contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se har en el punto en el que el porcentaje
acumulado sume entre el 70% y el 90% del total (generalmente en este punto la recta sufre un
cambio importante de inclinacin).

DIAGRAMA DE PARETO

Con el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante
la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos
problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

La minora vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es
necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la
cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en
unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.

La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de
caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar acabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.

ALGUNOS EJEMPLOS DE TALES MINORAS VITALES SERAN:

La minora de clientes que representen la mayora de las ventas.

La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de

desperdicio o de los costos de relaboracin.

La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela.

La minora de vendedores que esta vinculada a la mayora de partes rechazadas.

La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.

La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas.

La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios.

Concepto

El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber
reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

Qu es?

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual
descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la
poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada Ley de Pareto
segn la cual la desigualdad econmica es inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla
80/20.

Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos
triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos
de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para
mejorar. Reducir los problemas ms significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto)
servir ms para una mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto
tendr el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables
por el 80% de los problemas.

En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones

(Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador)[1], vemos como la utilizacin de esta
herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien
constantemente a la hora de resolver problemas solo apaga incendios, es decir, pone todo su
esfuerzo en los muchos triviales.
Cundo se utiliza?

Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problema o causas de una forma
sistemtica.

Al identificar oportunidades para mejorar

Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado,
rea geogrfica, etc.)

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones

Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y despus)

Cuando los datos puedan clasificarse en categoras

Cuando el rango de cada categora es importante

Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la
determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite
ver cules son los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades. En
casos tpicos, los pocos (pasos, servicios, tems, problemas, causas) son responsables por la mayor
parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atencin en estos pocos vitales,
podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Grfica de Pareto para varios propsitos durante un proyecto para
lograr mejoras:

Para analizar las causas

Para estudiar los resultados

Para planear una mejora continua

Las Grficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de antes y despus para
demostrar qu progreso se ha logrado. Como tal, la Grfica de Pareto es una herramienta sencilla
pero poderosa.

Cmo se utiliza?

Seleccionar categoras lgicas para el tpico de anlisis identificado (incluir el periodo de tiempo).

Reunir datos. La utilizacin de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.

Ordenar los datos de la mayor categora a la menor

Totalizar los datos para todas las categoras

Calcular el porcentaje del total que cada categora representa

Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario y secundario)

Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, segn se calcul
anteriormente)

De izquierda a derecha trazar las barras para cada categora en orden descendente. Si existe una
categora otros, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse
en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categoras.

Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y
hasta el 100%

Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra
de la primera categora (la mas alta)

Dar un ttulo al grfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de
los datos.

Analizar la grfica para determinar los pocos vitales

EJEMPLO DE ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO

Qu es el FODA?

El FODA o DOFA, (SWOT, por sus siglas en ingls), es una tcnica de planeacin estratgica que
permite crear o reajustar una estrategia, ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin,
relaciones pblicas, etc

Esta tcnica permitir conformar un cuadro de la situacin actual de una empresa u organizacin;
permitiendo, de esta manera, obtener un diagnstico preciso que permita tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados por tal organismo.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Importancia del FODA

Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite.

El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
institucin y en las diferentes funciones o departamentos (unidades de anlisis) tales como
producto, mercado, empresa, fabricacin, divisiones, sucursales, distribucin, administracin,
finanzas y otros.

Con este anlisis, los empresarios pueden obtener muchas conclusiones de una gran utilidad para
estar al tanto de la situacin de su propia institucin y del mercado en el que sta se desenvuelve,
lo que mejorar la competitividad de las estrategias de mercadeo y ventas que se diseen.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
Debe resaltar los aspectos favorables y desfavorables, comparndolos de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

reas de accin del FODA

El anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

Parte Interna

La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las Debilidades de su negocio, aspectos sobre
los cuales el empresario tiene o debe tener algn grado de control.

Parte externa

Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el mercado y las Amenazas que la empresa o
institucin debe enfrentar para permanecer compitiendo en el sector. Aqu el empresario tendr
que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales por lo general se tiene poco o ningn control
directo

Fortalezas

Estn constituidas por los aspectos o elementos en los cuales la empresa, las m arcas o los
componentes de la oferta de productos o servicios muestran una superioridad, con relacin
al resto de los competidores del sector. La superioridad puede expresarse en los siguientes
trminos:
Ms calidad

Ms rapidez

Mayor rendimiento

Menor esfuerzo Ms duracin Mejor tecnologa

Ms cantidad Menor precio Ms conocida

Ms experiencia Ms capacidad Mejor servicio

Mayor efectividad Ms fcil de usar Ms moderno / actualizado

DEBILIDADES

Estos elementos son los que la empresa, por la razn que sea, no ha podido manejar o resolver de
mejor manera que su competencia principal y en los cuales, por tanto, presenta una clara
situacin de inferioridad.

A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del todo imputable al empresario o

su personal, ya que la misma puede ser generada como consecuencia de la propia naturaleza del
sector.

Por ejemplo, una capacidad financiera pequea (comparada con otras empresas ms grandes) no
es un factor que debe achacrsele a los propietarios de la institucin. Simplemente es una
Debilidad y hay que hacer algo con ella.

Fuentes de Fortalezas y Debilidades

Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la empresa son muchas. Todas las
empresas cuentan con ambas, no importando su tamao, experiencia o nivel financiero.

Para desarrollar un anlisis ordenado de esta parte interna, se debe comenzar por listar los
elementos con los que la empresa trabaja, agrupndolos en tres categoras bsicas:

Elementos operativos de la empresa

Anlisis de Recursos

Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,

activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Funciones

Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general: Compras, Produccin, Distribucin,

Administracin, Finanzas. En esta categora se incluyen los aspectos propios de cada funcin: tipos
y variedad de bienes, precios, publicidad, etc.

Anlisis de Actividades

Son las operaciones que se realizan para dentro de cada funcin, con los recursos con los que se
cuenta: Creatividad, ensamble, empacado, procesos de venta, distribucin.

EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y Debilidades, se deber proceder a evaluar cada
una de ellas. Esta parte del anlisis servir para posteriormente priorizar las acciones a
emprender, tendientes a potenciar las Fortalezas y a mejorar las Debilidades encontradas.

Antes de emprender la evaluacin, el empresario debe estar convencido de que sus criterios
deben ser lo ms honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a medir. Como elemento
auxiliar, puede utilizar una valoracin objetiva (indicadores concretos) o bien si sta no es
posible, efectuar una apreciacin puramente subjetiva, pero razonada.

Los niveles de calificacin deben indicar si la Fortaleza o Debilidad es significativa o bien se trata
de algo de poca relevancia para propsitos competitivos.

Desarrollo de una evaluacin tpica a una Debilidad

Un proceso de evaluacin de Debilidades puede realizarse en forma similar al que se describe

a continuacin. Las preguntas bsicas a realizar para cada elemento a evaluar seran de la
naturaleza siguiente:

Clasificacin de las Fortalezas por su grado de exclusividad

a) Fortalezas organizacionales comunes

La Fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras.

Si un gran nmero de empresas competidoras est en capacidad de implementar la misma

estrategia, se habla de que hay una paridad competitiva. En este caso, la Fortaleza existe pero no
tiene relevancia.

b) Fortalezas distintivas
La Fortaleza es poseda solamente por la empresa o por un reducido nmero de competidores. Las
empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva
y obtienen utilidades econmicas por encima a del promedio del sector.

Para que una Fortalezas distintivas sea de utilidad debe ser difcil de imitar, igualar o superar. En
caso contrario, ser neutralizada rpidamente.

c) Fortaleza de imitacin

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y convertirla en una estrategia que
genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible cuando
subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la
competencia.

Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras s lo estn haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las Oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy
altos rendimientos. Las Amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Aspectos a considerar:

Anlisis del mercado

Estructura del sector: Proveedores, canales de distribucin, clientes compradores y usuarios,

mercados de demanda, competidores.

Grupos de inters

Instituciones pblicas, sindicatos, gremios, sistema bancario, accionistas, comunidad, aspectos

demogrficos, polticos y legislativos.

COMPETENCIA

Aqu usted tiene la difcil tarea de evaluar la naturaleza actual y futura de la competencia. El
anlisis de la competencia significa comprender la manera de pensar de las otras empresas
estratgicamente importantes en su industria. Significa trazar un mapa de ideas, de alternativas,
de planes de inversin y de metas. El anlisis de la competencia busca entender la visin de largo
plazo que tiene el oponente en la medida en que acta en el presente.

La trampa fatal en el anlisis de la competencia es enfrascarse solamente en el anlisis del

presente. Un anlisis as es miope y generalmente conduce a seguir y a imitar paso a paso los
movimientos del adversario.
Mirar el mundo a travs de los ojos de su adversario, le dar una visin ms amplia de otra forma
usted no hubiera considerado. Hoy en da ninguna compaa, poderosa o no, podr tener xito
como entidad solitaria. Hoy las empresas deben liderar y dar forma a organizaciones voluntarias
de proveedores, de clientes y de todos aquellos que se beneficien mutuamente de la asociacin.

Marketing

El DOFA es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis externo ya que
se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podra ejercer influencia
con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas.

Si en el marketing de hoy la calidad total, la excelencia en la calidad y en el servicio son elementos

que solo nos permiten estar igualados con la competencia en el sentido de poder competir, el
poder tener una planeacin con una visin en el futuro, nos ayudara a disear estrategias para
marcar la diferencia con dicha competencia. Hoy nos preguntamos y como m arcamos esa
diferencia que nos distancie y con dificultad encontramos una respuesta, o sentimos que estamos
haciendo algo que ya alguien hizo.

Anlisis FODA FORTALEZAS - Capacidades fundamentales en reas claves - Recursos financieros

adecuados - Buena imagen de los compradores - Propiedad de la Tecnologa

DEBILIDADES - No hay una direccin estratgica clara - Instalaciones obsoletas - Falta de

oportunidad y talento gerencial - Seguimiento deficiente al implantar la estrategia

OPORTUNIDADES - Atender a grupos adicionales de clientes - Ingresar en nuevos mercados o

segmentos - Diversificarse en productos relacionados - Complacencia entre las compaas rivales -
Crecimiento ms rpido en el mercado

AMENAZAS - Entrada de competidores con costos menores - Incremento en las ventas y

productos sustitutos - Crecimiento ms lento en el mercado
EJEMPLOS:
Ejemplo de diagrama de Pareto

Vamos a trabajar el mismo ejercicio resuelto del rbol de problemas: Aumento de las quejas y
reclamos hechas por los clientes.

Digital GrownUP es una compaa de diseo de software e instalacin de redes. Su misin se basa
en instalar redes privadas para las organizaciones, adems brindan el mantenimiento al sistema y
proveen un software de monitoreo para la organizacin que los contrata.

En el ltimo trimestre, la compaa ha registrado un aumento de las quejas de los clientes

orientado tanto en la instalacin y mantenimiento de las redes, adems del comportamiento del
software.

Paso 1: Aumento de quejas.

En el paso 2 vamos a identificar las causas o categoras que generan el aumento de quejas. Para
esto, hacemos una revisin de las quejas y obtenemos:

El personal de postventa no sabe cmo instalar el producto (la red)

El servicio postventa no se presenta a tiempo

El producto no cuenta con repuestos

El funcionamiento del producto (el software) es confuso

El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de servicio

El precio del producto aument mucho

El producto se demora mucho en encender

El producto (la instalacin de redes) se daa muy rpido

Las piezas del producto no llegan completas

El personal del centro de contacto es grosero o no tiene actitud de servicio