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NIOURINHO
MOTIVACIN | PASIN | SUPERACIN
C r e a c i n y g e s t i n d e e q u ip o s d e x it o
PARTICIPACIONES ESPECIALES
DIDIER DROGBA | DECO
VITOR BAA |JORGE COSTA
PREFACIO
ISABEL VAZ
Presidente Espirito Santo Health
Ttulo
LIDERAZGO MOURINHO
Autor
Lus Lourenco
Traduccin y Revisin
Ana Cristina Caramelo - Sintagma Traduces
Paginacin y Design
Arco da Velha
Imagen de la Portada
Fotolia
Impresin
Offsetmais, S.A.
1.a Edicin
Novembro de 2011
ISBN
978-989-655-080-6
Depsito legal
336222/11
www.primebooks.pt
marta.abreu@primebooks.pt
11DERAZG0
M OURINHO
LUS LOURENgO
NDICE
D e d ic a t o r ia 7
A g r a d e c im ie n t o s 9
P r e f a c io 11
1 EL LDER S i ANTICIPA 15
2 ELPARADIGMA DELACOMPLEJIDAD i
b a jo l a Pe r s p e c t iv a d e l a C o m p l e jid a d 33
El G e n o m a H u m a n o y l a C o m p l e j i d a d 36
El T o d o C o m p l e jo y C o n t e x t u a l iz a d o 38
i EQUIPOS 151
E l P r i m e r G r u p o M o u r i n h o 154
el Eq u i p o c o m o u n T o d o 156
Ep l o g o 169
Bib l io g r a f a 172
DEDICATORIA
Dedico este libro a mi ahijado y sobrino Joao Pedro.
Mi orgullo no tiene lmites al constatar en l, pese a su tan corta
vida, una dimensin humana y un sentido del equilibrio sin par.
Que Dios est siempre contigo.
AGRADECIMIENTOS
A los que siempre agradezco, a mis padres y a mi madrina, mis
hermanos, cuados y sobrinos y, adems, a todos aquellos con los que
he tenido el privilegio de cruzarme en la vida y que tanto me han
enseado:
A los que directamente me han ayudado a escribir este libro. A Lus
(gran amigo y compaero), al profesor Antunes de Sousa, a Claudia
Veloso, a Jaime Cancella de Abreu y a Isabel Vaz. A Vtor Baa, Jorge
Costa, Deco y Didier Drogba. A todos ellos, mi homenaje. Sin ellos
este trabajo hubiera sido diferente, para peor.
A Nuno Calapez. Qu leccin de capacidad de lucha y de valor
ante la adversidad.
Tambin me gustara destacar algunos buenos amigos que siempre
estuvieron a mi lado a lo largo de este trayecto: Guido Jr., Carlos Ban-
ha, Joo Costa (Tdinho), Paulo Baldaia, Kenneth Asquez, Ral Sales,
Bernardino Barros, Henrique Mateus, Cristina Torres, Joo Rendas
(Janica) yTiago Guadalupe.
A Maria Jos y Ral.
Y, por ltimo, como no podra dejar de ser, un agradecimiento
muy especial al hombre sin el cual nada sera posible. Jos Mourinho.
Y termino los agradecimientos tal y como empec: a los mismos de
siempre... siempre.
PREFACIO
No es fcil escribir el prefacio de una obra cuyo autor se conoce y
es un amigo de toda la vida. Sin embargo, cuando Lus me llam por
telfono para pedirme esta tarea sent de inmediato que sera algo que
me gustara hacer. En primer lugar porque es bueno estar presente, ver
y apoyar el xito de un amigo. Y en segundo lugar porque me siento
particularmente identificada con el mensaje que pretende transmitir a
travs de este libro.
El liderazgo y la creacin de buenos lderes son fundamentales para
el desarrollo sostenible de las empresas, de las comunidades en las que
estn integradas y de sus respectivos pases. En una poca en la que
nuestro pas y el mundo sufren una crisis econmica y financiera sin
precedentes necesitamos, ms que nunca, desarrollar nuestras mejores
habilidades para lograr construir una sociedad ms justa y sostenible
para las generaciones futuras.
De hecho, creo que el liderazgo, o la falta del mismo, est en la raz
de la ausencia de ambicin y de capacidad de realizacin en Portugal.
Triste destino? Dnde estn los portugueses que antao se atrevieron
a descubrir y a liderar nuevos mundos? Este es y ha sido siempre un
tema fundamental para nuestro pas. Nos enfrentamos sistemtica
mente al contraste entre el reconocimiento de la labor llevada a cabo
por ciudadanos portugueses fuera de Portugal - elogios a su excelente
capacidad de trabajo, a su maravillosa eficiencia y productividad, mu
chas veces incluso a su espritu emprendedor - , y los lamentos por
la constatacin de que tales caractersticas casi nunca se manifiestan
entre nuestras fronteras. A qu se debe este fenmeno? Tendremos
nosotros, los portugueses, capacidad de ser y de hacer buenos lderes y
de imaginar nuestro futuro?
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LUIS LOUPy ENCO
Con el anlisis de las partes y el ejemplo del gran lder que es,
indiscutiblemente, el portugus Jos Mourinho, Luis Louren^o des
codifica, en un lenguaje asequible y prctico, qu hace de un hombre
o de una mujer un gran lder y cmo la actuacin de un lder influye
y puede cambiar de forma radical los resultados de un equipo, sea de
ftbol, de una empresa o de un pas - equipo del cual formamos parte
todos los portugueses.
El libro arranca con el relato del empate del Chelsea frente al Ar
senal, que sentenci la derrota del primero y ofreci el campeonato
al Manchester United. Era el tercer ao de Mourinho al servicio de
aquel equipo en Inglaterra. Recuerdo ese da. En Portugal la curio
sidad sobre cmo reaccionara el Special One ante la derrota era casi
morbosa. Se respiraba una suerte de alegra mal disimulada, aunque el
entrenador fuera portugus y deseramos que ganara, una sensacin
latente de que a fin de cuentas una pequea leccin de humildad le
sentara bien para no ser tan arrogante. Tpico estereotipo portugus:
no nos gustan los vencedores, nos han educado para anhelar tan slo
la mediana, y no lo ms alto, como seal de democracia. Sin embar
go, Mourinho se comport como el gran lder que es. En la derrota se
revel un vencedor nato al lograr que miles de aficionados del Chelsea
aplaudieran a sus jugadores al final del partido. Porque supieron caer
de pie, porque lucharon por la victoria, conquistando as el respeto
de la aficin y su aplauso. Mourinho preparaba ya la moral de sus
hombres para el partido de la mtica Copa de Inglaterra que tendra
lugar dos semanas despus y que acabaran por ganar. Primera leccin:
Un lder se anticipa.
El libro prosigue relatando historias absolutamente fascinantes e
inspiradoras sobre liderazgo. A travs de ellas lograremos comprender
qu convierte a Jos Mourinho en un lder y en un vencedor, incluso
cuando pierde. No es mera suerte, es su esencia. No puedo dejar de
destacar algunos aspectos especialmente relevantes:
El liderazgo se construye con algo que traemos en nuestro interior
- la ambicin, un sueo, una visin. Como comentaba Eleanor Doan,
no podremos despertar el fuego en ningn corazn si el nuestro no
est encendido. Mourinho vive y respira ftbol, tiene pasin por su
profesin y consigue transmitir esta energa positiva a los dems.
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LIDERAZGO MOURINHO
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LUS LOURENCO
No nos cabe duda de que sta ser la mayor satisfaccin que Lus
Lourenc^o obtendr de la escritura de este libro.
Me atrevo a decir lo mismo de Jos Mrio Mourinho. Despus de
todo, la gran ventaja de ser un lder es tener el privilegio de inspirar y
servir a los dems.
ISABEL VAZ
Presidenta del Espirito Santo Health
1. El LDER SE ANTICIPA
En el banquillo le o describir lo que iba a suceder de una
form a casi quirrgica. A veces esto resultaba casi inquietan
te. Pareca que consegua ver el futuro. d i d i e r d r o g b a
1Nombre utilizado por el equipo del Chelsea FC justamente debido al color azul de su equipacin
2 Boulahrouz - jugador internacional holands contratado esa temporada por el Chelsea. Al trmino de la
misma sera vendido debido a su bajo rendimiento
LUIS LOURENCO
3Apodo por el que Jos Mourinho es conocido en todo el mundo. Fueron los periodistas ingleses quienes se
lo dieron despus deque, en su primera rueda de prensa en Inglaterra, afirmara que por haber ganado la Copa
UEFA y la Liga de Campeones dos aos consecutivos se consideraba un entrenador especial
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4 Como curiosidad, en Estados Unidos la figura elegida para reemplazar a Jos Mourinho en la campaa pro
mocional de AMEX fue el famoso actor Robert de Niro
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LUIS LOURENCO
2009-2010
Vencedor de la Liga de Campeones
Campen italiano
Vencedor de la Copa de Italia
2008-2003
Vencedor de la Sper Copa de Italia
Campen italiano
2001-2008
Rcord, en la Liga Premier, de 66 partidos consecutivos ganados
en casa
2000-2001
Vencedor de la Copa de Inglaterra
Vencedor de la Copa Champions League
Semifinalista de la Liga de Campeones
2005-2006
Campen ingls (1 lugar de la Premier League)
Vencedor de la Sper Copa inglesa
Entrenador del ao por la UEFA
Mejor entrenador del mundo por el IFFHS
2004-2005
Campen ingls (10 lugar de la Premier League)
Vencedor de la Copa de la Liga inglesa
Semifinalista de la Liga de los campeones
Entrenador del ao por la UEFA
Mejor entrenador del mundo por el IFFHS
2003-2004
Vencedor de la Liga de los campeones
Campen portugus (1o lugar Superleague)
Vencedor de la Sper Copa de Portugal
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2602-2008
Vencedor de la Copa UEFA
Campen portugus (1o lugar Superleague)
Vencedor de la Copa de Portugal
Entrenador principal:
2000/01 Benfica (2 meses)
2001/02 Unio de Leiria (6 meses)
2001/02 Oporto (desde enero)
2002/03 Oporto
2003/04 Oporto
2004/05 Chel sea
2005/06 Chelsea
2006/07 Chelsea
2007/08 Chelsea (2 meses)
2008/09 Inter de Miln
2009/2010 Inter de Miln
2010-Real Madrid
Por ltimo, veamos cmo cree Mourinho que le ven los dems:
A n ivel mundial, incluyendo otro tipo de culturas y no solo gen te
d el ftbol, dira que m e ven com o un lder, un gestor de recursos hu-
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2bEL P^LH1&ID101
DE LA COMPLEJIDAD
No vem os las cosas com o son. Vemos las cosas com o somos.
(ANAIS NIN, ESCRITORA FRANCESA, 1902-1977)
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LUIS LOUPvENCO
6 Esquema tctico futbolstico que se traduce en la disposicin de los jugadores dentro del campo. En este caso
el equipo juega con un portero, cuatro defensas, cuatro centrocampistas y dos delanteros
7Aqu el equipo juega estructurado con el portero, cuatro defensores, tres mediocampistas y 3 delanteros.
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Lo que esto significa es que los genes, p o r s solos, con sus tipos y su
cantidad, no son la explicacin definitiva para ningn modo de ser. En
otras palabras, simplificando y banalizando, lo que se ha descubierto es
que los genes son una suerte de fotografa d el ser humano. Sin embargo,
este ser humano, en su esencia, no es una fotografa, sino una pelcula.
(Ilharco, 2004, pg. 27)
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Ser campeones tiene que ser siem pre nuestro objetivo. Un objetivo
diario, una m otivacin consistente y perm anente, una luz que tiene
que gu iar nuestro trayecto a p a rtir de ahora. Cada entrenamiento,
cada partido, cada m inuto de nuestra vida profesional y social tiene
que centrarse en este objetivo que, repito, es NUESTRO.
8 Jugador de ftbol internacional de nacionalidad portuguesa. Deco ya cuenta en su currculum con victorias en
las ligas espaola y portuguesa, habiendo conquistado dos ligas europeas, para el Oporto y el F.C. Barcelona
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partido contra el Benfica. No quiere esto decir que haya olvidado los
dems factores - el baln estaba all y slo con l se marcan tantos
sino que prepar a su quipo en torno a una idea dominante, en este
caso la preparacin psicolgica de sus jugadores.
Hemos ejemplificado el complejo trabajo de Mourinho en lo que
concierne a la interaccin de los grupos. Lo que es vlido en este par
ticular tambin lo es en otro: el hombre considerado individualmente.
De esta forma, Mourinho ve al hombre, en este caso los profesio
nales de su equipo, como un todo complejo. No separa su vida de
trabajo de su vida social o, si se prefiere, no ve en cada uno de ellos a
dos hombres distintos, uno profesional y otro social:
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(el equipo) porque solo se ven los rboles (los jugadores), sino de ver
los-rboles-y-el-bosque.
Mucho se podra escribir aqu sobre complejidad. Su padre, Edgar
Morin, dedic toda su vida a este tema, y miles de pginas no bastaran
para decir todo lo que hay que decir sobre este tema. Sin embargo, no
es la complejidad lo que nos interesa estudiar aqu. Lo que interesa
es el liderazgo de Mourinho, y la complejidad es la herramienta que
nos ayuda a comprender su trabajo. As, en vez de entrar en explica
ciones profundas, nos quedaremos con lo que es fundamental para
comprender ese liderazgo. En este momento nos interesa la idea de un
todo que supera las partes y es diferente de la suma de todas ellas, para
comprender la relacin de Mourinho con la tipologa de sus grupos.
Llegados a este punto, ya sabemos que es a partir de una fuerte
idea de colectivo, de la idea de que el todo gobierna las partes, que
Mourinho trabaja a sus equipos con vistas a otro todo que es el par
tido. As, el entrenamiento no es una mera preparacin para un par
tido, sino una parte de un todo compuesto por el proceso del juego,
por el entrenamiento y por el partido. Mourinho nos introduce la
idea de entrenamiento como proyeccin/representacin de un partido
real. As, por ejemplo, la duracin de los entrenamientos es igual a
los partidos, como ya me cont su asistente Rui Faria: Pretendemos
obtener la mxima concentracin y el mximo rendim iento durante hora
y m edia de entrenam iento que es exactamente lo que dura un partido
para que el ju ga d or se acostumbre a estar totalm ente concentrado los
90 minutos . Vase, una vez ms, la complejidad de los procesos que
implica esta nocin de Rui Faria: la idea de que un entrenamiento
debe tener la misma duracin de un partido no se traduce en una
mera adaptacin fsica, sino mental, es decir, en un esfuerzo huma
no global. La dominante que se privilegia es la concentracin, pues
la resistencia fsica ocurrir naturalmente, enmarcada en un fen
meno mental, emocional, psicolgico ms amplio. En este fenme
no ms amplio, que transforma los entrenamientos en proyecciones/
anticipaciones de los partidos, se incluye, tambin, el tratamiento de
la imprevisibilidad, que Mourinho se esfuerza por reducir al mximo.
Slo un entrenamiento dirigido como si se tratara de un partido real
permite que surjan situaciones imprevisibles, imposibles o difciles de
plantear tericamente. As trabaja Mourinho la imprevisibilidad: al
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ISliderazgo ley
El tema del liderazgo est de moda. Siempre est presente. Se ha
fijado en que en los ltimos aos no habr pasado un solo da en que
no haya pronunciado, escuchado o ledo las palabras lder o liderazgo?
Puede que no se haya dado cuenta, pero al leer el peridico por la
maana, al escuchar las noticias o incluso al comentar con un amigo o
compaero de trabajo cualquier cuestin poltica, deportiva o incluso
social, sin duda no ha dejado de leer, pronunciar o escuchar la palabra
lder o liderazgo. Extrao? Tal vez no.
El concepto de liderazgo y todo lo que ste conlleva lleg no hace
mucho tiempo a nuestras vidas, y su riqueza lingstica - al menos en
Portugal y en el mundo ms desarrollado - es notable. De hecho, creo
que la palabra ha sido banalizada hasta cierto punto, de tal forma que
es dudoso que sea siempre bien utilizada y en contextos adecuados. Por
otro lado, el concepto en s mismo no est exento de dudas, entre otras
cosas debido a los innmeros enfoques tericos, a menudo contradic
torios, desde los que se ha intentado interpretarlo. No es de extraar,
pues, que sea tan difcil definir, o incluso bosquejar, un perfil de lide
razgo. Ha llegado, pues, el momento de hacer un pequeo ejercicio:
Which criterio really matter? Let's say it's time to elect a new world leader,
hiere are some facts about the three leading candidates:
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I
Whom did you chose? Ifyou opted for C, you may be surprised at what
you get:
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LID E RAZGO MO U R.I N HO
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Q u ssiild sm P
A boss arates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a lea
der corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss
makes work drudgery, a leader makes it interesting. A boss is interested
in h im self or herself, a leader is interested in the group. (Russel H.
Ewing, periodista, 1885-1976)
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lo siguen, todos los focos, para el bien y para el mal. Ahora bien, uno
de los peligros que le acechan es la tentacin del endiosamiento por
parte de los dems. El lder es un ser humano cada vez ms meditico,
y esto es fcil de entender. El periodismo lo ver como una fuente
importante de ingresos. El lder es, cada vez ms y con resultados me
jores, un producto vendible. El lder, el lder verdadero y autntico,
tiene que saber resistir a la tendencia natural hacia el narcisismo y el
exhibicionismo que este fenmeno propicia, y jams deber perder la
nocin del lugar que ocupa en este mundo.
El 20 de agosto de 2009, el jamaicano Usain Bolt bati el rcord
del mundo de los 200 metros en los mundiales de Atletismo de Berln,
en Alemania. Este record sucedi pocos das despus de que Usain
Bolt hubiese batido, en la misma competicin, el rcord mundial de
los 100 metros.
Cuando gan la prueba de los 200 metros, qued claro que Usain
Bolt era el hroe de los mundiales de Berln. Minutos despus de la
conquista de la medalla y del rcord mundial, un periodista, fabrican
te de dolos y mitos que producen millones, le pregunt, en directo,
ante millones de espectadores del m u n d o en tero: Se sien te un super
hombre? Bolt, esbozando una sonrisa rpida en su cara an sudada y
una humildad impresionante y genuina, contest: No, no me siento
un superhombre. Apenas siento que soy un hombre que corre muy
rpido...
Esta respuesta, adems de demostrar que el verdadero liderazgo es
humano, ilustra una forma de ser, una manera de ver de y comuni
carse con los otros, de ser lder y, sobre todo, es un ejemplo excelente
sobre cmo influir positivamente en quien nos escucha. Y ensea otra
cosa ms, un principio que puede pasar desapercibido, pero que es
cierto e importante: hoy en da nadie es el mejor.
Mourinho es especial precisamente por la manera como se rela
ciona con los dems - y, por supuesto, tambin Usain Bolt y muchos
otros. Por la manera como atrae, como comunica, como se relaciona
con su tribu. Esta relacin qued muy patente en las palabras de V
tor Baa cuando le pregunt cmo se relacionaba Mourinho con sus
jugadores:
Siempre nos pareci un hom bre comn. De hecho, nunca se mues
tra de otra form a. Claro que nosotros sabamos perfectam ente que era
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nuestro lder, pero tam bin sabamos que nos podam os rer y ju ga r
con l cuando llegara e l momento. Esta es una de sus facetas, incluso
en trminos personales. Adonde quiera que estuviramos, no paraba de
gastar bromas. Siempre estaba provocando, desafiando a todo el m un
do para que se divirtiera. La de veces que provoc a sus adjuntos slo
para que se picasen! Y nosotros aprovechbamos, y la verdad es que p a
samos m omentos muy divertidos con l, incluso en el lugar de trabajo.
O sea, que lo veais com o un ser humano normal, como cualquier
otro...
Claro que s...
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Ll DER/\ZGO MOU FUNHO
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Fue una llegada [de Jos M ourinho a l Oporto] que m e perm iti
ver algo que no haba visto nunca: jam s, en toda m i carrera, haba
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9 Chanho es un jugador portugus que haba pasado para el Oporto y que que jugaba, en la poca, en el
Panathinaykos
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Est siem pre muy cerca de los jugadores, y es justam ente p o r eso
que los jugadores le retribuyen. Es diferente de los otros entrenadores
que conocemos, siem pre tan serios. El se re con los jugadores, cuenta
chistes, o sea, que los que trabajamos diariam ente con l lo vemos de
una form a que la gen te d el exterior no p u ed e ver.
Cmo era su relacin con vosotros en e l cam po em ocional? La
gen te dice que l es muy em otivo...
S, es un hom bre muy emotivo. M uchas veces reaccionaba a los
goles com o si fu era un jugador. Yp o r ser tan em otivo consegua com
prender la em otividad de los jugadores. Por ejemplo, una vez, en Fran
cia, antes de un partido, un ju ga d or tena un problem a con su hija y
l le dijo:
Vale, vete a casa, ve a ver a tu hija y resuelve su problem a, y cuan
do todo est resuelto vuelve. Este es un pequeo detalle, pero cuenta
m ucho para un jugador, y es eso lo que hace de l el entrenador que es.
Es p o r este tipo de detalles que D idier no olvida su prim era cita
con Mourinho.
S, estbamos en una pequea sala, hablbamos de muchas cosas
y a l fin a l m e dijo algo que jam s olvidar: T eres un buen delantero,
pero para ser uno de los mejores d el mundo, para estar en lo ms alto,
tienes que venirte a l Chelsea a trabajar conmigo.
Ylo que lp rom ete lo cumple, esto es m uy importante: cum plir las
promesas. Usted es, sin duda, uno de los mejores avanzados d el mundo.
Gracias ( sas). S, cum plir las prom esas esfundam ental, especial
m ente si le decim os a un jugador, a una persona, que va a ser lo que, en
lo ms profundo de s mismo, desea ser. Por eso le estoy perpetuam ente
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Jos Mourinho est en el centro del crculo, con los suyos, y esta
blece as las relaciones especiales que le son reconocidas (complicidad,
solidaridad, camaradera, corresponsabilidad, entre muchas otras).
Como dijo John Terry: Cuando no est delante de las cmaras de
televisin es uno de los nuestros, es parte del grupo.
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con el grupo. De esta manera, todo gira alrededor de sus ideas. Insisto
en que no nos im pone nada, se lim ita a pasarnos sus ideas de manera
perfectam ente natural e, incluso, informal.
Didier Drogba habla de proteccin, pero no siempre ni a cualquier
precio. Cuando lo desea, cuando lo entiende, Mourinho tambin pue
de ser duro.
Es muy protector. Es una persona que p rotege a l mximo su grupo
de trabajo, a l que trata com o si fi e r a una fam ilia. Por eso habla tanto
en la prim era persona: para proteger a su grupo. Esa es la razn p o r la
que tampoco critica a ningn ju ga d or en pblico, nunca ante los p e
riodistas. Cuando perdemos, hace lo posible p o r disculparnos, pero en
el vestuario lo ms sensato es huir de l. Entre paredes tam bin sabe ser
duro con los jugadores. Alfinal, lo que importa es preservar el grupo de
las amenazas exteriores, pero en este sentido no est solo, bsicamente
todos los entrenadores intentan hacer lo mismo.
10Zologo y etlogo britnico que dedic sus estudios al comportamiento animal y humano, autor del bestseller
The Naked Ape [El mono desnudo]
7P,
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La pasin
We may ajfirm absolutely that nothing great in the w orld has been
accom plished withoutpassion.
(Hegel, www.famous-quotes-and-quotations.com/famous-quotations.html)
an
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Desde luego la pasin. Peter F. Drucker dijo que nunca haba vis
to resultados sin pasin Escribi Francis Hesselbein, presidente del
Consejo de Direccin de la Peter F. Drucker Foundation, que e lf u
turo perten ece a los lderes apasionados, consejeros y valerosos, aquellos que
asumen riesgos . No podra estar ms de acuerdo con ambos, y slo en
el caso de Hesselbein me permito hacer un pequeo inciso. La pasin,
el lder apasionado, para utilizar su terminologa, est en la base de
todas las cualidades siguientes, es decir, si no se es apasionado no creo
que se pueda ser consejero, valeroso o correr riesgos. Por qu? Porque
la pasin implica el cuerpo y el alma en un proyecto, exactamente por
su carcter eruptivo, impetuoso y tempestuoso. Sentir pasin es entre
garse al otro, porque el embola de toda la pasin es el otro... a quin
se intenta atraer, entusiasmar o conquistar para un proyecto comn.
La pasin, en mltiples sentidos, tiene que ver con el futuro. Desde
luego porque solamente quin siente la pasin, quien se enamora, es
capaz de pensar en trminos futuros, es capaz de proyectarse en l.
Sentir pasin es considerar posibilidades y pensar que las alcanzamos;
es no dormir y levantarse temprano porque tenemos proyectos para
llevar a cabo. Sentir pasin es tener visin, y cuanto ms enamorados
de esta visin estemos, ms clara y ambiciosa ser. Estar enamorado,
sentir pasin, es soar, es dejar fluir el pensamiento y pensar en el pre
sente en direccin al futuro que imaginamos para nosotros y para los
dems. Habr alguien que suee ms que los nios? No. Es por eso
que, cuando les preguntamos - y la mera pregunta es un indicador de
esta realidad qu desean de mayores, nos dan siempre una respuesta,
que puede ser diversa, pero no dejan de tenerla: sper hroe, astron
auta, bombero, o incluso pirata. Para los nios, las posibilidades son
ilimitadas, y estas posibilidades conducen, generalmente, a soar con
profesiones que implican siempre un lado romntico. Ser nio es, por
definicin, vivir con pasin, vivir en el futuro y en su sueo. Habr
mayor visin que sta?
As, la pasin nos provoca y desarrolla dentro de nosotros la vo
luntad de una profunda implicacin en lo que debemos hacer o en
lo que deseamos hacer. La implicacin es la llave del xito y, como
consecuencia, del liderazgo exitoso.
Le preguntamos a Vtor Baa cul es la importancia de la pasin en
Mourinho y en los grupos por l comandados. La respuesta fue clara:
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victoria, entre tantas otras cosas, para intuir en i una pasin inmensa
por el ftbol y por su trabajo.
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El descubrimiento dirigido
El descubrim iento consiste en ver lo que todos vieron y pensar lo que
nadie pens. (Annimo in Thomas, 2009, pg. 103)
Ya he hablado aqu de la nocin de liderazgo de Jos Mourinho.
Todava resonarn en su memoria las siguientes palabras: Qu es para
m liderar? Para m liderar no es ordenar, para m liderar es guiar.
Sin embargo, es exactamente en esta forma de pensar que se asienta
la metodologa de Mourinho como entrenador y, sobre todo, como
lder. A esta metodologa le llama Mourinho descubrimiento dirigi
do. Veamos como la defini, en su biografa, escrita por un servidor
en 2003:
M i descubrim iento dirigido no tiene tanto que ver con la com
prensin, sino con el sentimiento, es decir, con lo que sienten los ju g a
dores en cualquier tipo de situacin o movimiento. Les pregunto qu
sienten a nivel de experim entacin... experimentamos y sentimos, a
nivel de posicionam iento, que nos apoyan... a nivel m ental no tengo
miedo de incurrir en una equivocacin, porque estoy respaldado... Es
de aqu que partimos, durante los entrenamientos recibo el feedback
que m e perm ite actuar en conform idad, cam biar el rumbo de las cosas.
Poseo este tipo de elasticidad,, la capacidad de alterar ejercicios en fu n
cin de lo que m e dicen. Si llego a la conclusin, p o r lo que m e dicen,
que determ inado ejercicio no est ajustado a la situacin, lo m odifico
en el acto. A veces, a los tres minutos decido introducir una nueva regla
en el ejercicio, a fin de adaptarlo a lo que los jugadores estn sintiendo.
En el fondo, se trata, tambin, de la operacionalizacin directam ente
relacionada con el descubrim iento dirigido.
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(..) el pensam iento dom inante lleva a los gestores a pensar que
tienen que definir el mapa ideal antes de embarcarse en la tarea de
construir el futuro. El sentido com n cree que es necesario saber con
antelacin hacia dnde vamos y tener una cierta idea de cmo ir. Lo
que sucede es que la mayora de los mapas que tenemos disponibles ya
no dan respuesta a las necesidades de esta poca de cambios en la que
vivimos. Estos mapas fu eron concebidos para usarse en un m undo que
ya no existe. Segn Stacey, la idea de que un mapa pu eda ser dibujado
a priori en los turbulentos tiempos que vivim os es una fantasa sin
im plicacin prctica. El cam ino y el destino se habrn de descubrir
durante el mismo viaje. Si realm ente se desea hacer algo hay que hacer
mapas constantemente. La clave d el xito est en la creatividad, en ser
capaz de hacer mapas nuevos que respondan efectivam ente a las nece
sidades de las organizaciones del futuro.
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nada ms! Esp o r eso que m e pa rece muy interesante que podam os equi
vocarnos y aprender con nuestros errores para as crecer. Sera un tipo
de crecim iento diferente si solam ente nos dijeran qu hacer. Si estamos
en un ju ego as, con la m ateria dada pero sin entender la lgica de lo
que estamos haciendo, cuando lo inesperado aparece no sabemos cmo
reaccionar y nos equivocamos.
Pero son com unes los entrenadores que actan as, es decir, que
pidan opinin y fom en ten la discusin entre los jugadores?
No es f cil, porque piensan que, a l hacerlo, pueden perder autori
dad ante el grupo. No, no es f c il que un entrenador intercam bie ideas
con sus jugadores.
As que Jos M ourinho es un profesional que se siente bien y c
modo en su p a p el de entrenador. Ser esa la razn p o r la que no tiene
problem as a la hora de p ed ir opinin a los que trabajan con l?
Efectivamente, le gusta saber nuestra opinin, pero nunca pierde
sus propias ideas. Y, p o r otro lado, tampoco podem os olvidar que ac
tualm ente los jugadores de f tb o l ya son profesionales de cierta form a
desarrollados y con ideas propias.
Jos Mourinho pregunta, exige la participacin de los dems, desea
opiniones distintas y, por ltimo, desea mejorar la participacin de
todos. No se siente intimidado al preguntar y or a sus jugadores sobre
la forma cmo jugar. La razn? Porque confa en ellos y, as, consigue
resultados positivos prcticos la mejora del juego de equipo - , al
mismo tiempo que conquista la confianza de sus jugadores, porque es
el propio Jos Mourinho el primero en confiar, en crear un ambiente
propicio al dilogo y a la opinin ajena, de confianza recproca, puesto
que todos contribuyen, directamente y con eficacia, con la intencin
comn que es mejorar para ganar. En el fondo estamos en la sociedad
del conocimiento, y su representante es el ser humano, lo que Peter F.
Drucker design como la persona instruida. No veo, por lo tanto,
ninguna razn para que el mundo del ftbol no est, igualmente, y
junto con todos los otros mundos - econmicos, poltico, social, etc.
- , asociado profundamente a las nuevas realidades de esta sociedad
del conocimiento.
Esta nocin se relaciona con otra: por todo lo dicho anteriormente,
Mourinho solamente desea para su equipo jugadores inteligentes y
culturalmente desarrollados.
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Hmotivacin
II [M ourinho] nous a donn soif. La so ifd e la victoire. II tait im
pensable de remporter ces trophes avant son arrive. Quelles victoires!
Quelles experiences! Quelle succession de rencontres avec une equipe qui
en voulait! Nous avons gravi jo u r aprs jo u r les marches nous m enant
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12Williann Gallas, el internacional francs, era jugador del Chelsea cuando Mourinho lleg al club ingls
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pensar que lo lograra, pero lo dije de todas form as que deseaba que
jugase en la fin a l de la Liga d e Campeones. Ms tarde, cuando las cosas
se precipitaron en direccin a la final, Derlei me dijo que no jugara
en la final, sino en las medias semifinales. Se cre una onda de m otiva
cin tal con vistas a un objetivo, la gen te en el club se involucr en su
persecucin de una form a tan absolutamente increble que, de hecho, l
acab p o r ju ga r en uno de los encuentros de la sem ifinaly fu e gracias
a su g o l a l Corua que nosotros nos calificamos para la fin a ly en la
final. Y esto sucedi porque haba una motivacin generalizada: ma,
de Derlei, d el departam ento m dico operador, recuperador, etc. d el
preparador fsico. Y lo mismo ocurra en su propia casa, pues su m ujer
estaba altam ente em peada y se erigi como una motivacin importan
te para l. En definitiva, todos nos unimos en torno a una m otivacin
comn, aun objetivo comn. Por lo tanto, pienso que, en el fondo, la
m otivacin d el lder es lo que perdura en el tiempo. En mi caso perso
nal, esta m otivacin intrnseca es igual que respirar. Es parte de m, y
en el da que deje de respirarla ser porque m e mor. En mi profesin
eso no p u ed e dejar de ocurrir. El da que pierda la motivacin ser el
da en el que declarar m i m uerte profesional. En otras palabras, el da
que m e fa lte la m otivacin tirar la toalla y dejar el ftbol.
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Teoras neocarismticas
A partir de los aos 80, como deca, la investigacin se volvi a
centrar, en cierta medida, en la figura del lder y en sus rasgos. Fue una
suerte de intento de revisitar la Teora de los Rasgos de la Personalidad,
profundizndola bajo la luz de los nuevos conceptos.
Estas teoras se dividen en dos grandes bloques, segn la mayora
de los eruditos en la materia: la Teora Carismtica y la Teora Trans-
formacional. Debo referir, no obstante, que durante mucho tiempo
defend que Mourinho se encuadraba en las dos y que, por lo tanto,
podra ser simultneamente observado como lder carismtico y lder
transformacional. Como veremos, hoy me parece que las cosas no son
exactamente as o, al menos en lo esencial, no son as.
En su globalidad, estructuralmente, las teoras neocarismticas
acentan los comportamientos simblicos y emocionalmente apela
tivos del lder. Intentan explicar cmo los lderes consiguen obtener
un alto rendimiento de sus liderados, intentando reducir las distancias
entre el lder y los liderados.
La primera teora que surge en este campo concreto es la teora de
la Atribucin del Liderazgo, ideada por J. C. McElroy en 1982. Esta
corriente de pensamiento afirma que el liderazgo es un concepto atri
buido y no conquistado. As, McElroy (1982) defiende que el lideraz
go es atribuido por el reconocimiento y la atribucin de capacidades
extraordinarias a un individuo determinado por parte de las personas
lideradas por l. De cierta manera, esta teora repesca la Teora de los
Rasgos de la Personalidad, pues los individuos liderados reconocen en
el lder caractersticas como la inteligencia, la personalidad osada y fir
liderazgo carismtico
A partir del desarrollo de la visin presentada por McElroy llega
mos al liderazgo carismtico. Hoy en da es comn, o casi obligatorio,
dira yo, atribuir a los lderes, sean de la naturaleza que sean, el rtulo
carismticos o no carismticos, como si el liderazgo y las caracte
rsticas de un lder se limitaran a esta caracterstica.
Al mirar al lder, con los rasgos distintivos de la personalidad que
en l ven, los seguidores tienden a atribuirle capacidades extraordina
rias o heroicas de liderazgo. Se le rodea de una suerte de aureola, y sus
seguidores tienden a considerarlo alguien superior, capaz de hechos
increbles y de realizar los sueos de los elementos del equipo.
Etimolgicamente, charisma es una palabra griega que significa
don de la inspiracin divina. En su significado actual, el concepto
puede traducirse en una capacidad inusual de inspirar fascinacin y
lealtad, por lo que se cree ciegamente que hay que seguir al lder y
esperar que ste, en todo momento, gue a sus seguidores por la senda
que conduce a la concrecin absoluta de todos sus sueos. Por otra
parte, los llamados lderes carismticos con frecuencia se describen
como seres dotados de una fuerte autoconfianza, imbuidos de certezas
firmes, sobradamente enrgicos y entusiastas. Sobre todo se les con
sidera personas con una capacidad enorm e de manipular smbolos de
p od er y de xito para ejercer una atraccin em ocional en los seguidores.
(Nye Jr., 2009, pg. 82) As, bajo esta perspectiva, es particularmente
importante la idea de empatia entre el lder y sus seguidores, sin la cual
es imposible cualquier liderazgo de tipo carismtico.
Y la verdad es que muchos han sido los lderes considerados caris
mticos, para bien y para mal, y siempre generaron ondas enormes
de empatia. Son nombres como Mahatma Gandhi o Martin Luther
King, Adolf Hitler u Osama Bin Laden. La razn? Porque el carisma
no es solamente una cualidad personal, una marca individual, un ras
go de carcter. Es cierto que el carisma es todo eso, evidentemente,
pero tambin deviene, y en gran medida, de la relacin entre el lder
y sus seguidores. As, pues, los rasgos de la personalidad, la historia y
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lo s
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propsito dijo Rui Faria: La coherencia pasa p o r ah, [por] los objeti
vos tangibles. (...) Pues, cmo hacer creer en algo en que uno mismo no
cree?'. Por otro lado, esta coherencia asienta en la propia evidencia de
los hechos, o sea, hasta hoy Mourinho gan trofeos en todos los equi
pos en los que estuvo desde el principio hasta el final de las tempora
das. Por la promesa de victoria tambin pasa la promesa de un futuro
mejor, ms competente, mejor en trminos colectivos e individuales.
Fue as cuando Mourinho lleg al Benfica. Sobre lo que les dijo a los
jugadores de su equipo en su primer contacto, Mourinho recuerda:
L esprom et dos cosas: prim ero, la garanta de un trabajo de calidad, que
les ayudara a m ejorar individual y colectivam ente. La otra prom esa fu e la
de la fron ta lid a d (Mourinho in Louren^ 2004, pg. 39)
La capacidad de asumir riesgos personales es otra de las caracters
ticas del lder carismtico.
Los lderes asumen riesgos, estn preparados para el fracaso y para
el autosacrificio, todo en nombre de su visin. A Mourinho, cuando
lleg al Oporto, en enero de 2002, no le gustaron muchos de los vicios
que estaban instalados en el equipo. Senta que era necesario cambiar
porque, en el equipo, haba gente instalada poco dispuesta a cambiar
(Louremjo, 2004). El entrenador asumi riesgos y lo hizo frente a sus
jugadores al final de un partido, en el estadio de Belm, en el que su
equipo sufri una derrota terrible contra el Belenenses: [Les dije que]
si tuviera que pasar a la historia d el club com o el entrenador que a l fin a l
de tantos aos haba fallado en las eliminatorias para las com peticiones
europeas, que as sera. O las cosas cambiaban muy rpidamente o, si fu e
ra necesario, jugara incluso con los jniores!' (Mourinho in Lourengo,
2004, pg. 109) Esta cita muestra otro aspecto del trabajo y del li
derazgo de Jos Mourinho: su capacidad tcnica para diagnosticar lo
que ocurre en un equipo, para extraer consecuencias de su anlisis y
asumirlas para actuar exactamente en funcin de las mismas.
La sensibilidad al ambiente es otra de las caractersticas de Mourin
ho como lder carismtico. Detengmonos, a propsito, en las pala
bras de Rui Faria: El equipo en s mismo, como estructura, es im por
tante, pero todas las estructuras implicadas tambin son importantes. Y
cuando hablo de otras estructuras m e refiero a los diversos departamentos
- al departam ento mdico, a l ftbol, a l vestuario, a la observacin...
Todo esto son estructuras que obran recprocamente y que no se p u ed e con-
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liderazgo transformacional
Por ltimo, hablar de uno de los progresos de las Teoras Neocaris-
mticas: el Liderazgo Transaccional y el Liderazgo Transformacional,
sugeridas por Bernard Bass en la dcada de los 80 del siglo pasado.
Estas dos teoras se complementan, una vez que el lder puede valerse
de ambas. Como afirma Robbins (2002), el liderazgo transformacio
nal est construido sobre el transaccional. Bass refuerza esta idea al
afirmar que, en perodos de fundacin o de cambio organizacional,
el liderazgo transformacional es el ms eficiente, y que en perodos
de estabilidad organizacional o evolucin lenta de una institucin se
aplica con mayor grado de eficacia el liderazgo transaccional. De todas
formas, estos dos estilos de liderazgo pueden alternarse, completarse, y
un lder puede echar mano de ambos segn ms le convenga.
El Liderazgo Transaccional, precisamente por su esencia estable,
tiende a aplicarse diariamente. El lder enfoca su accin en la clarifica
cin, en los requisitos y en el desarrollo de las tareas de los liderados,
ayudndose de recompensas o de puniciones para su realizacin. Apli
cando esta nocin ai trabajo diario de Jos Mourinho, conjugndolo
con su nocin de grupo, recordemos las palabras del jugador Frank
Lampard: M ourinho givesyou the option: you can take the right route or
the w rong route but ify o u take the vurong route, he w ill knoiu about it
an d there w ill be repercussions. "(Lampard, 2006, pg. 317) O entonces
analicemos en las palabras de Rui Faria, que habla del mismo tema
pero desde una perspectiva ms compleja:
(...) La sancin pretende la reorganizacin d el todo y no el castigo
en s mismo. Por lo tanto no interesa si, cuando tenemos que castigar,
castigamos ste o aquel jugador. Se trata de un elem ento de una estruc
tura que tiene que fu n cion a r en estabilidad, porque la desorganizacin
se deriva de la individualidad de cada uno.
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El lder puram ente carism tico p u ede desear que sus seguidores
adopten la visin carismtica d el mundo y no pasan de ah. El lder
transform acional intenta inculcar en sus seguidores la capacidad de
cuestionar no slo las visiones ya establecidas, sino tambin las de su
propio lder. (Avolio y Bass in Robbins, 2002, pg. 319)
A mi ver estas diferencias, no obstante, no son suficientes para
diferenciar claramente el liderazgo carismtico del transformacional,
incluso porque en ambos casos vigora el mismo principio: el del pri
mado de la consciencia y, evidentemente, de la motivacin del lder.
Por cuestiones acadmicas, y por respecto a los estudios que me prece
den, he optado por empezar por distinguir claramente estos dos tipos
de liderazgo. Sin embargo, creo que ha llegado el momento de dejar
de hacerlo, pues no se justifica separarlos. La razn? Porque lo que
los distingue no es fundamental y lo que los une es demasiado fuerte
para ser separado. Estoy convencido de que el carisma es un atributo -
atribuido o no, sa es otra discusin - , un rasgo de la personalidad del
ser humano, y como tal debe de ser entendido. Debidamente ubicado
en un contexto ms amplio, en gran medida nos remite para un tipo
de liderazgo en el cual se encaja y completa: en este caso, el liderazgo
transformacional.
El carisma sirve, igualmente, para demostrar, en algunos casos, y
para facilitar, en otros, el surgimiento del liderazgo. Despus, como
tantas veces ocurre, el carisma empieza a disminuir, y con el tiempo
tiende incluso a desaparecer.
Qu permanece, entonces? Pues precisamente el perfil del lder,
su estilo del liderazgo. En conclusin, creo que el carisma se ajus
ta a algunos tipos de liderazgo, facilita su surgimiento, promueve su
advenimiento, pero es necesario mucho ms que carisma para lograr
conservar un liderazgo activo. En muchos casos el carisma desaparece,
pero no el liderazgo. Por lo tanto, teniendo en cuenta su db il valor
explicativo en cuanto fa cto r aislado, los estudiosos d el liderazgo lo incor
poran a un concepto ms amplio, el de liderazgo tra n sfo rm a cio n a l(Nye
Jr., 2009, pg. 89) No puedo estar ms de acuerdo con ellos en este
particular. As que [el] carisma, en el sentido de magnetismo personal,
[es] solam ente una parte d el liderazgo transformacional. "(Nye Jr., 2009,
pgs. 89-90) Y qu decir, entonces, del radicalismo de Peter Drucker
cundo escribe sobre el tema?
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4. INTELIGENCIA EMOCIONAL
En este m undo globalizado, tenem os que vivir con la con
ciencia clara de que en cualquier m om ento podem os estar
trabajando en cualquier lugar d el mundo. En estas circuns
tancias , p oco im portan nuestras capacidades acadmicas, y
m uchas veces com probam os que nuestras em ociones se sobre
p on en a l talento profesional cuando somos traicionados p o r
la nostalgia de lo que hem os dejado atrs. ( S o t o , 20 0 1, pg. 4 )
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Estudios de Damsio
El neurlogo portugus Antonio Damsio - radicado en los Es
tados Unidos desde hace ms de 30 aos y actualmente profesor y
director del Departamento de Neurologa de la Universidad de Iowa
- defini la emocin de la siguiente forma: En su esencial, las emo
ciones sirven para reaccionar de una forma automtica a una serie de
amenazas u oportunidades que se le presentan a un organismo vivo.
(Damsio in Marques, 2004, pg. 68) Si las emociones nos hacen
reaccionar de forma automtica, se desprende que esta reaccin no
depende de nosotros como nica opcin de la razn. Por lo tanto,
ser legtimo afirmar que estamos condenados a trabajar con ellas en
todos los procesos activos de nuestra vida. As como no conseguimos
no pensar, no conseguimos, igualmente, pensar sin emociones, a no
ser que biolgicamente estemos impedidos. Pero si sucediera esto,
continuaramos siendo nosotros mismos? Continuaramos viendo el
mundo de la misma forma? Continuaran siendo nuestros actos, a la
luz de nuestra historia, mnimamente previsibles?
Empezando por la constatacin cientfica de que nuestro sistema
emocional est situado y definido perfectamente en una parte de nues
tro cerebro, Damsio (2005) nos cuenta una historia basada en su
investigacin y que nos sugiere algunas respuestas a las preguntas antes
formuladas.
Elliot14, ciudadano norteamericano treintaero, gozaba de una
vida de xito. Marido y padre querido, profesional reconocido, llevaba
la vida tranquila de un triunfador, tanto en lo profesional como en lo
social, hasta el da en que le diagnosticaron un tumor cerebral. No era
maligno y su extirpacin era la solucin perfecta al problema, puesto
que una vez extirpado, exista la certeza cientfica de que no volvera
a crecer. La operacin fue un xito rotundo y las perspectivas de fu
turo eran excelentes. El tumor fue extirpado, junto con el tejido del
,l Nombre ficticio atribuido por Damsio, puesto que se trata de un personaje real y por lo tanto bajo secreto
mdico
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lbulo frontal daado. Sin embargo, tal y como nos describe Damsio
(2005), nuevos y numerosos problemas estaban a punto de comenzar.
Durante la recuperacin, la familia y los amigos haban comenzado a
notar pequeas diferencias en el comportamiento de Elliot.
En contraposicin al hombre activo, constante y equilibrado, un
nuevo Elliot empezaba a tomar forma. Necesitaba incentivos para ir a
trabajar, a duras penas terminaba sus tareas y la inestabilidad comenz
a formar parte de su vida, hasta tal punto que Elliot se volvi incapaz
de tomar decisiones. Esta nueva personalidad rpidamente le llev a
dos divorcios y a varios despidos en los mltiples trabajos que consi
gui durante aquella poca. Claramente Elliot ya no era E lliof (Da
msio 2005, pg. 56) y su vida se convirti en un caos. No obstante, a
pesar de que los rasgos de su personalidad eran ahora diferentes, Elliot
conserv intactas todas sus capacidades mentales y fsicas. Su razona
miento no se vio afectado, su CI se mantena por encima de la media
- tal y como confirmaron las pruebas realizadas - y mantena todos
sus sentidos intactos. As, en cierta medida, Elliot segua siendo Elliot.
Segua siendo el mismo en cuanto a sus capacidades neurolgicas,
pero era otro en cuanto a la realizacin de estas mismas capacidades.
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LI DERAZGO MOLIRlN HO
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LUS lo u ren c o
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ISISfillilflilifi
Recuerdo que en marzo de 2005 me fui a Stamford Bridge, el es
tadio del Chelsea, para asistir a un partido de la Liga de Campeones
entre el equipo de Jos Mourinho y los espaoles del Sevilla. En el
ecuador de la segunda parte, el Chelsea ya estaba ganando por 4-0,
enloqueciendo a los seguidores ingleses que abarrotaban el estadio.
Repentinamente, todos los espectadores, al unsono, iniciaron un cn
tico con una nica frase: Stand up, stand up fo r the Special One. Al
mismo tiempo, todo el estadio se levant y, a medida que cantaban,
hacan una reverencia en direccin a Jos Mourinho, que continu
sentado en el banquillo del equipo. Como Jos Mourinho segua sen
LUIS LOURENCO
"M ourinho saca lo m ejor de sus jugadores con su liderazgo, que es,
exactamente, lo que lo diferencia. Junto con esto, tambin est el hecho
de conseguir tener un control total en reas muy importantes, como p o r
ejem plo el rea de los recursos humanos. El se ocupa diligentem ente
de la pa rte psicolgica y em ocional de las personas, y ha sido pionero
en utilizar la psicologa y llevarla a l deporte. Su eficacia radica en la
conjuncin de ambas. O bviam ente que, de igual modo, es un estrate
ga nato que fu n cion a tanto dentro como fu era de su equipo. Cuando
fu n cion a fu era de su equipo siem pre dispone de una estrategia eficaz:
p on e en todo una gran carga em ocional y protege y ahuyenta la presin
de todos los que pertenecen a l equipo y trabajan con l. A los dems
adversario ante el que vamos a jugar, entrenador adversario, los medios
de com unicacin, etc. les abre algunas brechas bien definidas que l
intenta alcanzar. Al mismo tiempo, estas actitudes tienen siem pre una
accin hacia dentro, porque en esta guerra tambin nosotros debem os
protegerle, es decir, tenemos que ir a m uerte con l y estar prepara
dos. El, en el Oporto, tuvo la ventaja de que el equipo, p o r s solo, ya
es especial en el Oporto tenem os este tipo de cultura, nosotros somos
los guerreros p o r naturaleza, somos personas a las que no nos importa
m orir dentro del campo, somos solidarios y sta es la cultura d el club.
El nos ayud, p o r supuesto, a p on er en prctica todo lo que tenamos
aqu adentro. El nos ense a p on er en prctica esta cultura d el club
para conseguir poten ciar nuestro juego, nuestra confianza y nuestro
rendimiento. Por lo tanto, era ste uno de sus puntos fuertes.
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15 En esta poca, en un episodio tan rocambolesco como real, Jos Mourinho estuvo amenazado de muerte, tal
y como a prensa y Lourenco (2004) nos relatan.
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lder quien debe conseguir sacar lo mejor de las personas con las que
trabaja, hacerlas ms vlidas, ms competentes y felices. Cuando lo
consigue, Goleman et al. (2003) dicen que el lder crea resonancia.
Cuando sucede lo contrario, el lder crea disonancia.
A travs del liderazgo, por lo tanto, se pretende crear resonancia, y
son muchas las formas de transmitir sensaciones que pueden - o no
- crear resonancia. As, se entiende la resonancia que Mourinho cre,
con un simple gesto, entre los seguidores del Chelsea, que, cantando
a coro, se levantaron y le hicieran una reverencia al Special One. As se
entiende la resonancia que Mourinho cre, con un simple gesto, entre
los seguidores del Oporto al final del partido con el Panathinaikos,
prometindoles la victoria en Grecia. Podramos seguir con los ejem
plos sobre el liderazgo con resonancia que Jos Mourinho ejerce sobre
sus seguidores u opositores. Y como todava no dimos ningn ejemplo
desde la perspectiva de los opositores, me parece pertinente reproducir
aqu las palabras del mismo Mourinho, cuando yo mismo le pregunt
sobre el apodo que le fue atribuido por los medios de comunicacin
britnicos: Mind Games Master.
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5. INTELIGENCIA
CONTEXTUAL
N inguna gen eralid ad vale absolutam ente nada, incluyendo
esta. o l i v e r l e n d e l h o l m e s in K e lly , 2009, pg. i 7
No basta con conquistar la sabidura, es necesario saber uti
lizarla. C i c e r n , f i l s o f o (106 B.C. - 43 A.C.)
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6. EQUIPOS
Cierta noche, cuando vena d e un concierto, encontram os
a un am igo nuestro m sico que nos pregu nt: De donde
vens?, a lo cu al contestam os: Estuvimos en un concierto de
una orquesta fa m osa . El nos m ir y nos pregunt: Y la or
questa, ha tocado en conjunto o simplemente al mismo
tiempo?. (BlNNEY ET AL., 20 0 9 , PG. 4 1)
18 No cabe, en el objeto de este estudio, la distincin entre grupo y equipo. Por lo tanto, vamos a tratar este tema
con la misma terminologa sabiendo que, en este caso concreto, nos estamos refiriendo a equipos de alta
competicin, los que Jos Mourinho entrena
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1,52
LIDERAZGO MOURINHO
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LUS LOURENCO
los nuevos siem pre manifiestan. Sin los v eteranos, se abrieron ms,
fiieron ms genuinos, lo que fu e altamente positivo para que pudiera
conocerlos.
Por otra parte, con respecto a mi metodologa, podra comenzar
con ellos desde cero. Si los dems estuvieran ah, sera ms complicado.
Im agine un ejercicio que para los veteranosya era una rutina y para
los que haban llegado era algo nuevo. Es igual que ensear ingls en
una clase donde hay alum nos nuevos y otros con un n ivel avanzado de
la lengua. Sin embargo, en este caso en concreto, la ausencia de unos
fu e beneficiosa para el resto. Conseguimos entender la esencia de mis
ejercicios y e l vocabulario propio que a veces utilizo.
Ms adelante, cuando lleg el resto, fu im os a Francia para un
perodo de entrenam iento en Saint-Etienne. Al cabo de tres das de
trabajo, comenzaron a llegarm e las impresiones de los ms veteranos:
Mster, hay aqu chicos jven es de mucha calidad. Adems, los crios
son muy buena gen te__
Este grupo fue capaz de alcanzar tanto hechos notables como inima
ginables. Durante los dos aos siguientes, no slo, a nivel interno, gan
LUIS LOURENCO
1.S6
LIDERAZGO M OURINHO
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LUS LOURENCO
De ah, podremos aprender dos puntos bsicos que, una vez apren
didos, conducen a la eficacia del liderazgo: las personas son complejas
y las personas son diferentes.
Sirva esta introduccin, para m suficientemente clara, para situar
el anlisis de grupo de Mourinho tal y como l lo ve y tal y como l lo
construye, necesariamente diferente del anlisis de otro que vea el gru
po a travs de un ngulo reduccionista. As se entiende, igualmente, la
perspectiva con la que Mourinho ve a su grupo: tal y como l mismo
afirma, l es ms importante que cualquier parte y, por eso, sacrifica
cualquier parte por el grupo. Es, por lo tanto, por esta razn que la
estrella es el grupo y no un cualquier jugador o, dicho de otra forma,
todos sus jugadores son iguales ante el grupo y el grupo es mucho ms
y diferente que la suma de las partes. El grupo, ste s, es la verdadera
estrella, es l que alcanza - o no - los objetivos. Por lo tanto, y refirin
dome al ejemplo que abre este captulo, la eleccin de los elementos
del grupo tiene que ser totalmente inclusiva: las cualidades profesio
nales de los elementos en cuestin no es el nico factor importante:
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yo, com o defensa central, tengo que saber, p o r ejemplo, que m i lateral
pierde norm alm ente el baln bajo presin, p o r lo tanto no pu edo ju ga r
con l cuando el equipo est bajo presin p o r parte d el adversario. Ten
go que saber que el central que ju ega a mi lado es un ju ga dor lento y,
com o tal, tengo que estar atento a los balones que le vienen p o r detrs
para p od er cubrirle. Tengo que saber que m i portero no p u ed e chutar la
pelota con el p ie izquierdo, y, p o r lo tanto, a l retrasarle una pelota, no
pu edo hacerlo hacia el p ie con el cual no consigue jugar. Teniendo todo
esto en cuenta, tam bin tengo que saber que mi portero es fantstico
en el ju ego areo, y, p o r lo tanto, debemos intentar que el adversario
haga los cruces altos porque esta es una situacin cm oda para noso
tros debido a la eficacia de nuestro portero. En resumen, todo esto es
inform acin que los jugadores tienen que saber para, a pa rtir de esta
inform acin, pod er ju ga r de acuerdo con las caractersticas de cada uno
de sus compaeros.
Cuando estaba en el Chelsea, deca siempre a mis defensas centrales:
si delante de ti est ju ga n d o Makelele, entra p o r el m edio campo con el
baln porque si lo pierdes, Makelele estar donde tenga que estar para
cubrir el vaco que has dejado en la defensa; si en el m edio campo est
ju ga n d o Essien, no entres en el m edio campo con el baln porque, si lo
haces, Essien ir detrs de ti y luego, si pierdes la pelota, nadie estar en
el lugar donde deberas estar cuando el adversario tiene el baln. De
esta form a, losjugadores tienen que entender las conexiones funcionales
que existen en el partido, exactamente en fu n cin de las caractersticas
de los otros que les rodean. Para terminar, m e parece fu ndam ental
conocer a todos los que nos rodean y conocer la form a en que, de una
manera ajustada, relacional y sistmica, contribuimos, que es la orga
nizacin, sea del tipo que sea.
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que explica el alto nivel de motivacin que existe en todos sus grupos.
Sin embargo, un grupo no nace hecho. Desde su formacin hasta
la maduracin completa, son varias las etapas que hay que recorrer y
es tarea del lder estar bien atento a este desarrollo.
Pasemos ahora a ver cmo Mourinho hace evolucionar a su grupo
y lo mantiene en su fase ms madura, justamente, sin perder de vista
el equilibrio permanente. Cabe preguntarse, entonces: tambin aqu
ser diferente, Mourinho? La respuesta no es fcil, sobre todo por
que nuestro anlisis no es comparativo. Sin embargo, el liderazgo de
Mourinho en este campo nos sugiere algunas ideas, sobre todo en la
primera fase del desarrollo del grupo (filiacin) y en la ltima (coope
racin). Nos centraremos en especial en estas dos por dos razones: por
que, como veremos en el prrafo siguiente, las consideramos de una
importancia fundamental ya que, tanto en un caso como en el otro,
o se validan sus supuestos o no existir el grupo. La fase inicial (filia
cin) presupone la creacin del grupo, por lo tanto, si no se realiza, no
existir el grupo. En la fase final (cooperacin), si sta no consolida el
grupo, ste se desmonta. Las fases intermedias tienen como objetivo
esencialmente las relaciones, o sea, las conexiones entre los elementos
del grupo, que pueden funcionar mejor o peor, de esta u otra manera,
pero no hacen que, generalmente, dependa de s mismo el manteni
miento y la continuidad del grupo.
En Mourinho es bien sabida la atencin que le da a la fase inicial
del grupo. Cuando, como ya he dicho, eligi y perfeccion a su primer
grupo (equipo del Oporto, temporada 2002/03), Mourinho se dirigi
a la sesin de entrenamiento tan buen punto los jugadores se reunan
por primera vez: Despus de tres das de trabajo comenzaron a llegarm e
las impresiones de los [jugadores] ms veteranos: Mster, hay aqu chicos
jven es de m ucha calidad. (Mourinho in Louren^o 2004, pg. 123).
No fue por casualidad que Mourinho insisti en hacer constar este
episodio en su biografa. Este refleja la preocupacin del entrenador
por la integracin de los nuevos elementos de su grupo, as como su
preocupacin en esta fase de la formacin del grupo. Por ello, Mourin
ho describe con todo lujo de detalles, el primer da libre de los jugado
res del Oporto durante ese perodo de entrenamiento en el extranjero.
Los jugadores, por iniciativa propia, haban dejado juntos el hotel,
haban cenado juntos y haban llegado juntos ai hotel. A su llegada,
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EPLOGO
Este libro est basado nicamente en mi tesis de maestra, cuyo
tema es el liderazgo de Mourinho. Desarroll algunas ideas nuevas y
abandon otras que ya no me convencan. Ped ayuda a algunos ami
gos e inclu nuevas y desconocidas entrevistas a Jos Mourinho, Vtor
Baa, Jorge Costa, Didier Drogba y Deco. Intent hacer ms fcil y
amena la lectura del trabajo global de Mourinho, haciendo especial
hincapi - con la dominante, segn su propia terminologa - en
su liderazgo. No obstante, el que lea este libro no se convertir en un
segundo Mourinho en el arte de liderar. Desde luego que no. As
que de nada sirve intentar copiarlo porque, por definicin y segn los
mismos principios de la complejidad, eso es imposible.
Me limit a presentar de una forma pragmtica, en la medida de
lo posible, un modelo de liderazgo. Un modelo de liderazgo que con
sidero innovador, en el que pienso que Jos Mourinho es pionero.
Es la primera vez, al menos en el deporte de alta competicin, que
alguien lleva a la prctica, de manera suficientemente satisfactoria, la
teora de la complejidad. Y ste, como ha quedado demostrado en este
libro, es un modelo vencedor que produce resultados fantsticos en
poco tiempo. Y es un modelo que podemos seguir perfectamente. Sin
embargo, al hacerlo, lo haremos con una huella personal, con nuestra
marca personal, porque la verdad es que cada uno de nosotros es nico
e inimitable. Es en esta unidad y unicidad por la que tendremos que
navegar cuando hablemos del liderazgo. Es ste el fundamento y es
sta su historia: no hay dos lderes iguales.
Hoy por hoy, todos nos tenemos que enfrentar al desafo del li
derazgo, puesto que todos somos lderes o seguidores. El complejo
ambiente competitivo del siglo XXI exige lderes valerosos que estn
one step ahead y que no sean meros administradores miedosos que
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24 de marzo de 2010
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