AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

MADRE DE DIOS CAPITAL DE LA BIODIVERSIDAD DEL PERU

UNAMAD
INTEGRANTES:
THALIA HUAYLLAHUAMAN FLORES
ROSARIO CJANAHUIRI MAMANI
BETZABE MAYTAHUARI PONGO
ROSSANA RAMOS MENDOZA
LUZ NAYDA CASTRO APAZA

DOCENTE: MARCO ANTONIO CORDOVY H.

CARRERA: CONTABILIDAD Y FINANZAS

CURSO: ADMINISTRACION Y GESTION EMPRESARIAL II

2017
MADRE DE DIOS PERu

1
EVALUACIN DEL FUNCIONAMIENTO DE LA GESTIN
DEFINICIN:

En este Tema se analizan las

funciones de la Gerencia y los
mtodos para evaluar su gestin. Se
resumen las distintas tcnicas para
realizar estas evaluaciones y los
objetivos que debe alcanzar la
Gerencia.

El objetivo de la evaluacin de la
gestin empresarial es medir lo
actuado por el responsable directo de tomar decisiones en una empresa, la
eficiencia y eficacia del empresario.

QU SE EVALA DEL FUNCIONAMIENTO DE LA GESTIN?

En primer lugar deberamos definir lo que significa el trmino actuacin al

referirnos a la Gerencia de una empresa. Existen algunas discrepancias entre
los consultores sobre este concepto, desde el punto de vista terico.

- Algunos se limitan a pensar exclusivamente en trminos cuantitativos.

- Otros prefieren enfocarlo desde el punto de vista cualitativo, ms sutil y
subjetivo.

No obstante las definiciones comnmente aceptadas por la mayora son:

- El grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

- La contribucin personal al xito de la misma.
- Una eficaz poltica de inversiones y de ganancias.

Este ltimo punto se considera en forma

cuantitativa, donde el xito del gerente se juzga
nica y exclusivamente por los resultados
obtenidos.

En caso de xito, los dos primeros puntos estn ntimamente relacionados con
el que acabamos de comentar, al considerar el xito como la contribucin
personal del gerente y la cumplimentacin de las metas que la organizacin se
haba fijado y el grado en el cual se cumplen.

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Cada gerente tiene la responsabilidad de marcarse objetivos y tratar por todos
los medios de alcanzarlos.

Para que el sistema de control de gestin empresarial funcione eficazmente y

colabore con el buen funcionamiento de la empresa, son presupuestos
necesarios que se hayan cumplido ciertas etapas esenciales:

1) Se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en

funcin de las caractersticas de la empresa y su entorno (polticas de
inversin, polticas de financiacin, polticas de proveedores, polticas de
clientes,).
2) Existan planes (planes de comercializacin, caractersticas de los bienes
a producir, etc), programas y presupuestos (presupuesto econmico,
presupuesto financiero, de produccin, etc) que cuantifiquen los
objetivos.
3) Se haya establecido la estructura
organizativa, con una clara definicin de
las atribuciones y responsabilidades.
4) Exista un sistema de medicin, registro y
control de los resultados obtenidos que
permita calcular las desviaciones y sea
coherente con los objetivos y la
estrategia empresarial.
5) Se interpreten los datos obtenidos.

Los objetivos empresariales se convierten, por

lo tanto, en uno de los parmetros que mayor relevancia toman al momento de
evaluar la gestin empresarial. Sin la existencia de esos objetivos, de una
planificacin estratgica global, y de objetivos particulares para cada uno de los
subsistemas que conforman la estructura empresarial, no puede pensarse en un
control de la gestin empresarial.

Es tarea del control de gestin empresarial, evaluar e interpretar el nivel de

cumplimiento de tales objetivos, definiendo y determinando los desvos, e
identificando sus causas y consecuencias. Evaluar la gestin empresarial es
examinar en forma integral la gestin de una empresa con el propsito de evaluar
la eficiencia de sus resultados, teniendo en cuenta las metas y objetivos fijados,
los recursos humanos, financieros y materiales empleados, la organizacin de
esos recursos y los controles
establecidos.

Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el anlisis adecuado y oportuno

del entorno, que condiciona y limita las actividades empresariales, y que debe
necesariamente ser considerado al evaluar la gestin empresarial.

3
A partir de estas premisas, se podr informar y asesorar sobre la realidad
empresarial, interpretar los valores obtenidos, identificar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades y las debilidades originadas en el no cumplimiento
de los planes estratgicos, determinando las amenazas.

INSTRUMENTOS DE MEDICIN

Entre los instrumentos que sirven para la evaluacin de la gestin empresarial

pueden mencionarse, a ttulo enunciativo, la contabilidad financiera, las
auditoras (externas, operativas o de controles internos), el tablero de control, el
anlisis de ratios, informes destinados a seguir las innovaciones y estrategias de
la competencia y los cambios en el entorno.

DIRECCIN POR OBJETIVOS

Se refiere a un amplio sistema de direccin
que integra las actividades de direccin de
manera sistemtica y est orientada al
logro eficiente de los objetivos de la
empresa.

El propsito bsico de este sistema de

direccin es lograr una coordinacin
adecuada de personas, recursos y
mecanismos de una organizacin para
obtener resultados relevantes sobre la
base de una participacin efectiva.

Es, ante todo, una filosofa positiva sobre el ser humano y aquello que lo impulsa a trabajar. Por
lo tanto, es mucho ms que una tcnica o mtodo de trabajo.

Los dos autores que contribuyeron ms a la aceptacin y difusin de la DPO fueron Peter F.
Drucker y Douglas Mc Gregor.
PETER DRUCKER

En su libro the practice of management mencion que:

Tiene un efecto importante

sobre el gerente por que se
basa en las 3 P del
entrenamiento.

La DPO acta como brjula en

accin

Los procesos de
diferenciacin exigen segmentacin y a su vez los departamentos
y sectores tienen submetas y subnecesidades.

La necesidad de coordinacin resultante de la descentralizacin hace necesaria la tarea de

trabajar en equipo exigiendo la introduccin de formas de integracin entre ellos, obligando
a los gerentes a conocer, identificar y poner en prctica mecanismos donde individuos y
departamentos deben tener en cuenta, principalmente, los intereses de la empresa.

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DOUGLAS MC GREGOR

Es uno de los psiclogos especializados en temas gerenciales ms

influyentes, creador de la famoso teoras X e Y sobre el
liderazgo.
McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden
asumir dos posturas, dos conjuntos de supuestos.

La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una

aversin natural al trabajo y que lo evitar siempre que le sea
posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta
amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la
persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir
responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llam
Teora X.

La segunda postura es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta
naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que
una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la
imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar, y no slo unos
pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teora Y. La Teora Y es la precursora de la integracin
de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de
calidad.

CARACTERSTICAS DE LA DIRECCION POR OBJETIVOS

La Direccin por objetivos constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin

conocimientos tcnicos que permiten utilizarlo como:

UN SISTEMA DE PLANIFICACION: Esta caracterstica nos permite disear un plan de

actuacin mediante estrategias, realizacin y determinados proyectos.
Permite conocer: Que actividad realizar, quien la llevar a cabo, cundo y cmo.
UN SISTEMA FLEXIBLE DE DIRECCION Se apoya en un sistema fluido de
informacin que permite:

Detectar desviaciones

Analizarlas

Comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del

proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin,
para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras
UN INSTRUMENTO DE MOTIVACION- PARTICIPACION: La DPO se basa en la
participacin de los implicados en el proceso, como elemento imprescindible para
lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin.

UNA TECNICA DE DIRECCION DE ESFUERZOS: La DPO es un proceso por el que

los gerentes, superior y subordinados de una organizacin identifican objetivos
comunes.

BENEFICIOS

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BENEFICIOS PARA EL JEFE

Vincula a todos en la responsabilidad

de lograr resultados

La evaluacin de sus subordinados es

ms objetiva e indiscutible

Concentra la supervisin en pocas

reas.

Permite recibir ideas para mejorar los

objetivos.

Las tareas se cumplen ms fcil y efectivamente.

BENEFICIOS PARA EL SUBORDINADO

Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.

Le posibilita mayor libertad de accin. Sus logros quedan registrados de una manera
objetiva.

Le permite "demostrar" objetivamente porqu no se pudo lograr algo.

Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cul es su situacin, respecto a su
trabajo y ante la empresa.

El jefe puede ser ms justo en las promociones o ascensos. Permite a todo subordinado
dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los "niveles
superiores", pero no despus de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o
del conflicto, sino con anticipacin.

Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Todos los jefes responden mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzable a
corto plazo.

Facilita y exige mayor delegacin

Fija responsabilidades personales

Facilita y estimula el trabajo en equipo

Propicia y estimula el logro de los resultados esperados de toda la organizacin

generando mayores niveles de compromiso y participacin de todas las reas

CICLO DE LA APO:

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un

ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
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A) MODELO HUMBLE:
Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es decir,
con un estilo de gerente exigente y a la vez estimulante. Requiere de:
1.Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
2.Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los patrones de
desempeo que necesita alcanzar. Que estn ligados a los objetivos de cada
departamento.
3.Creacin de un plan para mejorar las funciones, de forma que se permita lograr
el objetivo deseado.
4.Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles, aprovechar sus puntos fuertes y responsabilizarse
de su desarrollo personal y
profesional.
5.Aumento de la motivacin
del gerente como
consecuencia de la mayor
responsabilidad, planeacin
de su carrera y participacin
en los resultados de sus
objetivos.
Todos estos aspectos
dependen unos de otros.
B) MODELO ODIORNE:
Odiarme propone un modelo
compuesto por un ciclo de
siete etapas:
1.Establecimiento de
medidas desempeo de la
organizacin y objetivos
organizacionales por alcanzar.
2.Revisin de la estructura de la organizacin, segn los objetivos propuestos.
3.A partir de las dos etapas anteriores, cada superior establece objetivos y
medidas para la evaluacin de los subordinados, a su vez, estos subordinados
proponen objetivos y medidas para trabajar.
4.El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5.Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios ya establecidos.
6.Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado en cuestin a los objetivos establecidos.
7.Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

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 EL CONTROL DE GESTIN EN LAS EMPRESAS

RESUMEN

Despus de diez aos de crecimientos elevados del sector de la franquicia en

Espaa, el 2003 es el primer ao que este sector sufre una reduccin en el nmero de
franquicias. Esta disminucin se produce, en nuestra opinin, por diversos motivos,
tales como: aparicin de conceptos franquiciadores sin ser realmente empresas
franquiciadoras, sin centros operativos, sin vocacin de servicio a los franquiciados,
sin planificar el crecimiento, sin contar con una estructura adecuada, sin tener equipo
profesionalizado y experto en gestin, etc, entre otras.

El hecho de crear un negocio y que ste sea exitoso, es una condicin necesaria
pero no suficiente para que el concepto sea franquiciable. Una empresa franquiciadora
necesita tener unas caractersticas diferenciales a las de otro tipo de negocio que se
expande bajo las frmulas tradicionales. Uno de los factores clave para el xito de una
franquicia es tener implantados sistemas de informacin que faciliten el proceso de
direccin y control sobre el franquiciado.

CONTROL PERMANENTE DE GESTIN

En este apartado se desarrollar las diferentes herramientas que facilitaran el
proceso de control de gestin a la direccin. Est formado por un modelo de

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planificacin estratgica, un modelo de presupuesto y un cuadro de mando
operativo.
QUE ES CONTROL DE GESTIN?
Proceso que permite que los directivos, gerentes y supervisores, pueda influir a
distintos niveles sobre sus subordinados y determinar la organizacin de los
recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

Definicin.-

Se trata de un proceso que permite guiar a la gestin empresarial a los objetivos

que se ha planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla. La
concepcin clsica del control de gestin incluye el control operativo,
desarrollndolo mediante un sistema que est relacionado con la contabilidad de
costes. La concepcin moderna integra mas elementos promoviendo la
integracin entre ellos.
Con respecto al nuevo concepto de control de gestin, ste centra su atencin
en la planificacin y el control, debiendo contar con una orientacin estratgica
que brinde aspectos operativos.

El sistema de control de gestin presenta un diagnstico o anlisis que permite

entender las causas que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos,
adems posibilita determinar los vnculos que ligan las variables tcnicas-
organizativas y sociales con el resultado econmico que presenta la empresa,
siendo un punto de partida para el mejoramiento de los estndares. Tambin
permite realizar el control para determinar si los resultados satisfacen los
objetivos planteados por la organizacin.

Los principios de control son:

Utiliza la contabilidad como un elemento informativo
Desarrolla economa de control
El control por excepcin
El control por responsabilidades
La integracin de los sistemas de control
Coincide el presupuesto y el plan de cuentas contable
Se realizan medidas adecuadas como consecuencia de la aplicacin del
control

FINALIDAD DEL CONTROL DE GESTIN

Permite establecer vnculos funcionales que ligen las variables tcnicas,
organizativas y sociales con el resultado econmico de la empresa.
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La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine
completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un
medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operacin del sistema.
Al igual que tambin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecucin de los objetivos.
Sin embargo, podemos concretar otros fines ms especficos como los
siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria
para la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecucin de los objetivos.
Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del
logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
importancia para la consecucin de los objetivos.
PROCESO DEL CONTROL DE GESTIN
Involucra el entorno interno y externo:
A NIVEL INTERNO:se deben analizar distintos aspectos de la situacin
actual de la empresa, que se resumen en los siguientes:

Los recursos disponibles: humanos, econmicos, tecnolgicos,

productivos y de informacin. Estudiar si son los adecuados, si son
suficientes y si estn bien gestionados.
El producto, actividad o servicio que se ofrece.
La estructura organizativa, el organigrama funcional, el de actividades y
el de procedimientos.
La cultura de la organizacin, global e individualmente considerada.
El comportamiento de los trabajadores y de los franquiciados.
La evolucin de la organizacin: Informacin histrica y actual de las
variables clave del negocio, tales como los resultados, las inversiones, la
estrategia, la productividad, etc.

A NIVEL EXTERNO: los responsables tienen que analizar el mercado,

sus clientes , tambin, el consumidor final: ambos deben estar satisfechos.

Por otro lado, tambin hay que tener en cuenta:

La competencia
La tecnologa disponible
El contexto legal, poltico y econmico
El medio fsico o geogrfico
Los accionistas actuales

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 Los trabajadores
La imagen social que la organizacin tiene.

ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN

Objetivos estratgicos
Lineamientos y planes
reas claves
Capacidades, recursos y habilidades
Entorno competitivo
CLAVES DEL CONTROL DE GESTIN

Diversificacin:
Consiste en efectuar un seguimiento claro de la relacin: facturacin, gastos fijos
y margen.
Dominio Empresarial:
Es concentrarse en los productos y servicios ms significativos, generando un
equilibrio en los diferentes sectores.
Clientes:
La calidad no slo est en el producto o servicio, sino tambin en la capacidad
de superar las expectativas del cliente.
No estancarse:
Generar canales de informacin, ya que grupos cerrados son fuente de
estancamiento.
INSTRUMENTOS DE CONTROL:

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Las herramientas bsicas del control de gestin son la PLANIFICACIN Y LOS
PRESUPUESTOS.

LA PLANIFICACIN consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as
como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se
materializan en programas.

De acuerdo a su aplicacin se encuentran los siguientes instrumentos:

1.- Manuales organizativos y de procedimientos

2.-Fiscalizacion

3.-Inspeccion

4.-Control presupuestal

5.-Auditorias

Control previo
Control simultaneo
Control posterior
-EL PRESUPUESTO.- est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en
determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables
totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento.

EL CONCEPTO DE CONTROL

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Kast y Rosenzweig definieron el trmino control como: " la fase del proceso de
la direccin por la cual sta mantiene la actividad de la empresa dentro de los
lmites establecidos de acuerdo a las expectativas de la misma dentro de su
mercado objetivo".

Estas expectativas pueden ser:

Implcitas, es decir, lo que se desea hacer.

Explcitas, en trminos de: planes, procedimientos, normas reguladoras de la

actividad, etc.

Existen cuatro elementos dentro de esta definicin:

Mantener constantemente la actividad de la empresa.

Prestar especial atencin a los clientes establecidos.

Ejercer algn tipo de medida o contraste.

Comparar los resultados con las expectativas previstas.

Estos elementos de control definen los puntos bsicos a tener en cuenta en todos
los sistemas de control implantados. Existen algunas actividades en la empresa
a las cuales se les asignan distintos niveles de actuacin esperados. En el
proceso de la actividad se marcan inicialmente unas medidas estandarizadas
que posteriormente son comparadas y valoradas con las que definitivamente se
han alcanzado.

La funcin del control es hacer que los sistemas operen del modo ms eficaz
posible. El Director de Produccin propone planes que incorporan:

La compra de materias primas.

Personal necesario para alcanzar los niveles de produccin.

La logstica en la expedicin de mercancas y servicios.

Este control incluye todas y cada uno de los elementos del proceso productivo.
En cualquier etapa del proceso, el control permanente aporta una valiosa
informacin que nos sirve para contrastarla con la que habamos planificado,
permitiendo introducir y/o modificar vectores, e incluso introducir una estrategia
alternativa.

REAS CLAVES DE CONTROL

Todo proceso productivo tiene un nivel mximo de actuacin a alcanzar. En la

mayora de los casos los niveles son conocidos y sus caractersticas pueden ser
fcilmente medidas y controladas. Un director de produccin puede marcarse

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metas de un determinado volumen de unidades a fabricar, de una calidad
determinada y realizarla en un periodo de tiempo, por ejemplo un mes.

Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo.

Siguiendo con el ejemplo anterior, a los empleados de produccin se les pide
que cumplimenten unos formularios donde deben anotar sus niveles de
produccin y detallando cualquier problema o variaciones que se hayan
producido.

Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser medidas. Por
ejemplo, el director de produccin tendr unas metas muy concretas en el control
de calidad dentro de unos lmites de aceptacin definidos, precisos e
inalterables.

Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los cambios en
las condiciones ambientales. En el control de calidad, por ejemplo,
modificaciones en las leyes de salud y seguridad podran requerir un cambio en
las materias primas o una mejora en las normas de calidad utilizadas en la
fabricacin de los productos.

CONTROL POR FASES

La coordinacin eficaz es un elemento importante de los sistemas de control. No

tiene sentido implantar un sistema de chequeo del control de produccin que
detecte los fallos y problemas "despus" de que el producto haya sido enviado
al mayorista o distribuidor.

La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo por

naturaleza. Por ejemplo los controles regulares de mantenimiento sobre los
equipos de produccin, pueden detectar una pieza o elemento en mal estado
que debe ser sustituido antes de que provoque una avera mayor.

El control simultneo se lleva a cabo durante el proceso productivo. El

supervisor de una fbrica realizar chequeos constantes sobre la actividad de la
mano de obra y, al mismo tiempo, controlar el funcionamiento de los equipos
de produccin, verificar la calidad de la materia prima y los niveles de acabado
de los productos terminados.

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CONTROL Y MOTIVACIN

Una de las grandes ventajas de la

direccin por objetivos es que permite
al gerente controlar su propia
actividad. Muchas veces este
autocontrol se considera superior al
control impuesto por y desde la propia
Direccin General.

Aunque el control lo hemos definido

hasta ahora de una forma global y estricta, en s, tiene ciertas connotaciones
emocionales. Para muchos significa la dominacin de una persona sobre otra.
Es ms, una de las importantes contribuciones de la Direccin por Objetivos es
que nos permite sustituir gerencia a travs del autocontrol en vez de gerencia
por dominacin.

El gerente para controlar su actuacin precisa, adems de conocer los objetivos

de su misin, tener la preparacin adecuada para llevarla a cabo. Estas medidas
no necesitan ser muy rgidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que ser
relevantes y debe prestarle una atencin directa y un gran esfuerzo personal.

El gerente debe ser el nico responsable de los resultados derivados de su

actuacin. Para que esto ocurra solo l
debe controlar la situacin, aunque debe
actuar dentro de las normas operativas
diseadas por la propia empresa. Dentro
de esos lmites, el gerente debe tener
plena libertad para decidir lo que en cada
momento se ha de hacer, ya que l tiene
la suficiente informacin con relacin a
las operaciones de la empresa, y es
lgico que se le atribuya esa responsabilidad.

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