Universidad Nacional Abierta

Direccin de Investigaciones y Postgrado

Cambio y Desarrollo
Organizacional

Perozo, G. (s/f). Cambio y Desarrollo Organizacional.

Direccin de Investigaciones y Postgrado. UNA (mimeo)

(Compilacin con fines instruccionales)

 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
MAESTRA DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA
REA DE INCUMBENCIA: ADMINISTRACIN Y GERENCIA

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Graciela Perozo de Jimnez
LECTURA N 4

La definicin de Desarrollo Organizacional nos plantea: que es un proceso

planeado de cambio dentro de la cultura de una organizacin mediante el
empleo de la tecnologa y la teora de la ciencia del comportamiento. (Robbins)
Esta lectura analiza el proceso de cambio organizacional. Se describir las
fuerzas que afectan al cambio, el manejo del cambio planeado, se
establecern las categoras de cambio, el porqu de la resistencia al cambio,
la eleccin de un agente de cambio y se establecern los enfoques o modelos
para el manejo del Cambio Organizacional.

Fuerzas que afectan el Cambio

Las organizaciones en general as como las instituciones educativas necesitan

ajustarse a las condiciones y caractersticas de las oportunidades relevantes
externas, pues, el ambiente externo de una organizacin tiene elementos
menos ntidos y ms cambiante de lo que se reconoce en general. Por lo que
las organizaciones enfrentan hoy en da un ambiente dinmico y cambiante que
exige a su vez que estas organizaciones se adapten.

Dado que existe un sistema total de la organizacin, como hemos estudiado,

que traspasan los contornos de la fronteras internas e incluye necesariamente,
los otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que
transacciona, ya sea en trminos de insumos, o en trminos de resultados. Lo
que ocurre en el medio externo, en los campos econmicos-financieros,
industriales, educacionales, psico-sociales, militares y polticos puede influir en
la empresa.

Los nuevos hechos de la coyuntura social, del mundo de la economa y las

finanzas, la accin de los competidores, la tecnologa, la disponibilidad de los
recursos humanos y materiales etc. Todo tiende a afectar el equilibrio interno
de la institucin.

En base a estos planteamientos, Robbins resume seis fuerzas especficas que

actan como estmulos para el cambio:

La Naturaleza Cambiante de la Fuerza de Trabajo

Es importante resaltar como casi todas las organizaciones y las instituciones
educativas no escapan a ello, tiene que ajustarse a un ambiente multicultural.
Las polticas y prcticas de recursos humanos tiene que cambiar a fin de atraer
y conservar esta fuerza de trabajo ms diversa por lo que se deben considerar
algunos elementos cambiantes como: Ms diversidad cultural, incremento en

1
profesionales, personal de nuevo ingreso con habilidades inadecuadas entre
otros.

La Tecnologa
La tecnologa est cambiando los puestos y las organizaciones. La avanzada
tecnologa de informacin disponible tambin est haciendo que las empresas
tengan una mejor capacidad de respuestas, esto se evidencia en la necesidad
imperante de los SEAD, en adaptarse a estas nuevas tecnologa de
informacin y comunicacin para dar respuestas ms consonas con los
servicios educativos que prestan estas instituciones. Estos cambios
tecnolgicos se evidencian con mas computadoras y automatizacin,
incorporacin de programas de Calidad Total, Reingeniera entre otros modelos
administrativos.

Factores Econmicos

Se vive una poca de discontinuidad, la cuadruplicacin de los precios del

petrleo, los shocks econmicos, aspectos como quiebras en el mercado de
valores, fluctuaciones en las tasas de inters, fluctuaciones o controles en el
tipo de cambio, polticas econmicas no muy claras, han continuando
imponiendo cambios en las organizaciones.

La Competencia
La competencia est cambiando, la globalizacin significa que es igualmente
probable que los computadores surjan de un pas vecino, como del otro lado de
ciudad. Una competencia creciente significa tambin que las instituciones
establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que
ofrecen los mismos bienes y/o servicios o desarrollan nuevos productos como
de pequeas organizaciones que ofrecen propuestas innovadoras. O viejos
competidores que ofrecen tus productos o servicios tradicionales, como est
pasando en las universidades tradicionales que ahora ofrecen programas de
estudios a travs de la Educacin a Distancia.

Las instituciones con xitos sern aquellas que puedan cambiar en respuesta a
la competencia, los que sean capaces de crear nuevos productos o servicios
innovadores y eficientes con rapidez y llevarlos con velocidad al mercado. Es
decir ser flexibles, cambiar sus curriculas, ofertas de cursos etc., por lo que
necesitaran fuerzas de trabajo igualmente flexibles y capaz de responder y
adaptarse a las condiciones que cambian rpida y hasta radicalmente.

Tendencias Sociales

Han surgido cambios sociales a los que tendrn que adaptarse las
organizaciones, por ejemplo, ha habido una clara tendencia an los matrimonios
y divorcios en las ltimas dcadas, Los jvenes estn retrasando su
casamiento y un gran numero de estos estn terminado en divorcios, un
resultado obvio de esta tendencia son los hogares de un solo padre y la

2
exigencia de viviendas para solteros. Tambin se puede plantear la tendencia
de ingresos a los estudios universitarios de jvenes a sistemas que
tradicionalmente era para adultos como las instituciones de educacin a
distancia, que tendrn que adaptarse a esta nueva tendencia para poder
mantenerse y evolucionar en el sistema.

Poltica Mundial
Se ha presentado un fuerte argumento a favor de visualizar el cambio
organizacional en un contexto global, dado los cambios significativos que se
han dado en el contexto de la poltica mundial. Estos cambios en la poltica
mundial que se evidencian adems por el proceso de globalizacin deben ser
tomados en cuenta en todas las organizaciones a fin de generar cambios
institucionales en funcin de estas fuerzas externas que las afectan e influyen
significativamente.

El Cambio Planeado

El Cambio Planeado se refiere a actividades de cambio que son intencionales y

orientadas a metas, o sea, nos referimos a actividades de cambio que son
preactivas y con propsitos. Las metas fundamentales del cambio planeado
son dos: en Primer lugar, busca mejorar la capacidad de la organizacin e
instituciones educativas en este caso para adaptarse a los cambios en su
ambiente. En segundo lugar, procura cambiar el comportamiento de los
empleados en general, es decir por ejemplo, cambiar el comportamiento en
directivos, acadmicos, administrativos y obreros en la los SEAD.

Es importante considerar el hecho, de que si una organizacin pretende

sobrevivir, debe responder a los cambios del ambiente. Cuando los
competidores introducen nuevos productos o servicios, los gobiernos
introducen nuevas leyes, las tendencias sociales son cambiantes etc., la
organizacin necesita adaptarse. Tambin es importante considerar que el
xito o fracaso de una institucin depende del comportamiento de sus
empleados, por lo que el cambio planeado se ocupa del comportamiento,
motivaciones de los individuos o grupos dentro de la organizacin.

El Cambio planeado, tambin puede estudiarse en funcin a los niveles en la

institucin, vale decir, el Cambio de Primer Nivel es lineal y continuo. Implica
que no hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros
de la organizacin acerca del mundo o de la manera como la compaa puede
mejorar su funcionamiento. A diferencia, el Cambio de Segundo Nivel, es un
cambio multidimensional, de multinivel discontinuo y radical, que implica
replanteamiento de supuestos acerca de la organizacin y del mundo en el que
opera.

3
Cuales serian los requisitos para el cambio planeado eficaz:

El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos

fundamentales segn Jahoda y Bennis presentado por De Faria, que se basa
sobre la formulacin de Salud Organizacional. De acuerdo al autor los tres
primeros requisitos son inherentes al aspecto de contacto consciente con la
realidad y los cuatro ltimos inherentes a las condiciones para asegurar de
hecho el cambio:

Requisitos de Contacto con la Realidad

1. Identidades.- un concepto semejante al de la identidad de una

persona. Trata reestablecer hasta que punto la empresa se
conoce a si misma de modo objetivo, considerar si es realista su
auto-imagen.
2. Orientacin.- Se trata de averiguar, saber o determinar sobre los
objetivos, rumbos y direcciones
3. Sensibilidad Realista.- Se debe establecer la capacidad de
percibir modificaciones en la realidad externa e interna.

Requisitos de Cambio

1. Creatividad.- Condicin referente a la inteligencia, capacitacin

tcnica, espritu creativo y valor moral para correr el riesgo
calculado de buscar nuevos caminos, nuevas ideas.
2. Flexibilidad.- Requisito que se refiere al grado de disponibilidad
para aceptar cambios y al grado de versatilidad de sus recursos
humanos, econmicos financieros, tecnolgicos, estructurales y
administrativos.
3. integracin.- Estado de coordinacin y convergencia de
esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes de los
subsistemas, entre equipos y entre individuos
4. Recursos.- Condicin general en la empresa y especfica en sus
subsistemas principales, de existencia o facilidad para obtener
recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos:
humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones,
equipos , etc.

CAMBIO ESTRATGICO

La gerencia del cambio estratgico implica una serie de pasos distintos que los
gerentes o directivos en las instituciones deben seguir si se desea que el
proceso de cambio tenga xito. Cambiar una organizacin puede ser un
proceso interminable y complejo que implica a numerosos individuos, gran
cantidad de recursos y mucho tiempo.

Existen dependiendo de los autores a considerar una serie de etapas que se

deben seguir en el proceso de cambio, de acuerdo a Hill y Gareth estas sera:

9 Determinacin de la necesidad de cambio

4
 9 Determinacin de los obstculos para el cambio
9 Implementacin del Cambio y
9 Evaluacin del Cambio

Determinacin de la necesidad del cambio:

El primer paso en el proceso de cambio implica que los gerentes estratgicos

determinan su necesidad, o sea, es cuando se reconoce que existe una brecha
entre el desempeo deseado y el desempeo real de la institucin. , por lo que
se debe buscar la fuente del problema puede hacerse a travs de un anlisis
FODA, donde se examinan las fortalezas y debilidades de la organizacin ,
ejemplo realizando una auditoria estratgica de las funciones y divisiones o
distintos departamentos o gerencia de la institucin. Una vez identificada la
fuente del problema, la gerencia o autoridades deben determinar el estado
futuro ideal de la compaa, es decir donde se debe cambiar su estrategia,
estructura etc.

Determinacin de los obstculos para el cambio

Como segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar sus

obstculos. Los gerentes o directivos estratgicos deben analizar lo que causa
inercia organizacional y evitan que la institucin logre su futuro estado ideal.
Los obstculos para el cambio pueden estar ubicado en cuatro niveles de la
organizacin: Corporativo, divisional, funcional e individual.

A nivel corporativo, se deben analizar cambiar la estrategia o estructura, que

incluso puede afectar el comportamiento de la institucin. El tipo de estructura
por ejemplo puede impedir los cambios si est centralizada en vez de
descentralizada, si tiene muchos niveles jerrquicos, si la estructura es
funcional muy controlada o si posee un mayor o menor nivel de integracin.

Si se habla del nivel divisional, el cambio es difcil si lasa divisiones se

encuentran muy interrelacionadas e intercambian recursos, puesto que las
transformaciones en las operaciones de una divisin afectarn a las dems.
As mismo si de plantea la situacin a nivel funcional las distintas funciones
poseen diferentes orientaciones estratgicas y reaccionan de manera distintas
a los cambios propuestos por la gerencia. De igual manera a nivel individual,
las personas se resisten a los cambios ya que estos implican incertidumbre, ya
que genera inseguridad y temor a lo desconocido.

Todos estos obstculos dificultan el cambio rpido de la estrategia o estructura

organizacional. Los gerentes o directivos estratgicos deben entender estos
obstculos potenciales cuando disean nuevas estrategias, ya que todos estos
factores pueden generar conflictos que podra afectar la habilidad de las
instituciones y en este caso de las instituciones de educacin superior para
desplazarse a explotar las nuevas oportunidades estratgicas.

5
Implementacin del Cambio:
Implementar el cambio sugiere establecer como va ser introducido y manejado
el mismo, se requiere establecer quien lo va a llevar a cabo los gerentes o
directivos internos, o los consultores externos. As mismo se debe establecer
cual enfoque se va adoptar para la transformacin, el cambio en lnea
ascendente o el cambio en lnea descendente, dependiendo esta de las
caractersticas y grado de conflictos que se puedan generar en la organizacin.

Evaluacin del Cambio:

El ltimo paso en el proceso de cambio, est orientado a evaluar los efectos de
los cambios en la estrategia y estructura registrados en el desempeo
organizacional. La institucin debe comparar la forma como opera despus de
implementar el cambio con su previa manera de funcionamiento detal manera
de repetir el proceso completo a medida que la organizacin busque
incrementar su nivel de desempeo.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO

Para llevar a cabo estos procesos de cambios planeado en las organizaciones

se hace necesario utilizar algunos de los modelos tericos desarrollados por
autores reconocidos en el mbito del Desarrollo Organizacional, lo que explica
el proceso temporal de aplicacin de estos mtodos para ayudar a los
miembros de la organizacin a administrar el cambio y gerenciarlos de manera
estratgica en las instituciones. Entre los modelos que se van a analizar
tenemos:
a) El Modelo de Cambio de Kart Lewin
b) El Modelo de Planeacin
c) El Modelo de Investigacin Accin y
d) El Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello.

a) Modelo de Cambio de Kart Lewin

Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable, para l dicho comportamiento es
producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio
denominadas fuerzas impulsoras y la s que resisten a que el cambio se
produzca llamada fuerzas restrictivas que desean mantener el status quo, o
sea que las situaciones no cambien y se mantengan como est. Cuando
ambas fuerzas estn en equilibrio los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra un equilibrio cuasi - estacionario, para modificar ese
estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir
las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas.

El autor propone un plan de tres pasos para llevar con xito el cambio
planeado:

6
 1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen
a la organizacin en su actual nivel de comportamiento, o sea
descongelar el status quo.
2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado
o nivel dentro de la organizacin con respeto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hbitos, conductas o actitudes.
3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organizacin en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de
mecanismo como la cultura, las normas, polticas y la estructura
organizacional.

Figura 1
Modelo de cambio de tres pasos de Lewin

Fuente: Guizar

b) Modelo de Planeacin

El modelo de planeacin, fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley el cual

indica que toda informacin debe ser libremente compartida entre la
organizacin y el agente de cambio y esta informacin slo es til si puede ser
posteriormente convertida en planes de accin, el la Figura 2, se describen los
siete pasos que sugieren los autores en este modelo, pero es importante
resaltar que el mismo debe ser adaptado de acuerdo a las necesidades de
cada organizacin.

Figura 2
Modelo de Planeacin

El agente de cambio y el sistema cliente exploran juntos

Desarrollo de un Contrato y expectativas mutuas

Identificacin de metas especficas de mejoramiento

Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio

7
 Implantacin de los pasos para la accin

Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin

posterior

Dejar el Sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

Fuente: Guizar

c) Modelo de Investigacin Accin

Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilacin

sistemtica de datos y luego la seleccin de una accin con base en lo que
indican los datos analizados. Su importancia radica en proporcionar una
metodologa cientfica para el manejo del cambio planeado, el modelo
considera el cambio planeado como un proceso cclico que involucra la
colaboracin entre los miembros de la organizacin y los expertos en
Desarrollo Organizacional. Este modelo proporciona por lo menos dos
beneficios especficos, primero, est centrado en el problema y se busca la
accin de cambio y en segundo lugar, como se implica fuertemente a los
empleados, se reduce la resistencia al cambio.
Figura 3
Modelo de Investigacin Accin

Recopilacin de informacin acerca de los problemas, preocupaciones y

cambios necesarios a travs de entrevistas, cuestionarios, revisin de registros
entre otros

Anlisis de la informacin recopilada, sintetizada en preocupaciones

principales, reas de problemas y acciones posibles

Implicacin amplia de las personas objetos del cambio, se desarrollan planes

de accin para implantar cualquier cambio que sea necesario

8
 Se desarrollan acciones especficas necesarias para corregir los problemas
identificados

De acuerdo con las conclusiones de la investigacin de la accin, se evala la

eficacia de los planes de accin

Fuente: Guizar

c) Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello

El autor presenta un modelo de cambio planeado el cual divide en fases o

etapas de consultora. La fase de entrada puede considerarse como algo que
comienza a acontecer, antes del establecimiento del contrato. Es una especie
de sbase de contacto. Para el autor contacto, contrato y entrada se funden en
una gran fase inicial con multicontacto, precontrato, subcontratos, con
diferentes grados de profundidad o como extensin de la entrada

Un contacto, trata de una exploracin entre consultor y cliente, lo cual 0permite

iniciar un conocimiento mutuo y de reconocimiento preliminar de la situacin
por parte del consultor. El contrato debe ser el resultado del acuerdo entre el
agente de cambio y el sistema cliente, en el cual se estipularan con claridad
las expectativas del cliente como del agente de cambio con respecto al
programa. Es importante que el contrato se someta a revisin dado que sobre
la marcha puede necesitar modificaciones.
El la figura 4, vamos a visualizar las fases del modelo con la explicaciones de
las actividades a realizar en cada etapa.
Figura 4
Modelo de Faria Mello de D.O.

Exploracin consultor cliente, reconocimiento de la situacin, sondeo

Contrato general ms especfico, esbozo del objetivo del plan, expectativas y

compromisos mutuos

Sistema _ Meta, Donde comenzar, Como comenzar, hacer contactos con

personas, testimoniar receptividad, confianza, Sondear problema e
insatisfacciones

9
 Se realiza a travs de entrevistas, observacin, convivencia, cuestionarios,
consulta de documentos, reuniones

Definir situacin y necesidades de cambio, identificar y evaluar problemas

Definir objetivos de cambio y metas. Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos

Definir estrategias, puntos de accin apoyo, tcticas.

Planear estrategias, puntos de accin, apoyo, tcticas
Programar: Actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos

Implantar el Plan.: Actuar sobre/con el sistema - meta

Institucionalizar: Actitud y mtodo para solucin de problemas

Control de resultados, Auto evaluacin por el cliente, evaluacin por consultor.

Nuevo diagnstico, nuevo contrato?

Fuente: Guizar
Tipos Cambio Organizativo

De acuerdo a lo que hemos venido analizando, el mayor reto de las

organizaciones es la necesidad de identificar que es lo que se debe cambiar, y
como mantener dichos cambios a mltiples niveles, hemos visto la variedad de
fuerzas que exigen que la organizacin se adapte y cambie y hemos
estudiados los diferentes modelos a travs de las instituciones pueden
transformarse para hacerse ms efectivas y eficientes. Por lo que ahora vamos
a establecer las amplias categoras posibles de cambio e innovacin
organizativa. Entre las que podemos analizar se encuentran: Las metas y
estrategias, Las personas, los productos y servicio, la tecnologa, la estructura
y la cultura organizacional.

Metas y Estrategias

10
Una gran parte de los cambios organizativos planificados estn orientados a
algn tipo de modificacin en las metas y estrategias de las Instituciones.
Normalmente el cambio de metas y estrategias no es ms que el punto de
partida para cambiar otros aspectos de la organizacin. Por ejemplo es
probable que los objetivos respecto a nuevos productos o servicios requieran
investigacin y desarrollo, nueva produccin, quizs personal y estructuras
nuevas, mejoras en mercadeo, lo que significa cualquier otro tipo de cambio.
En definitiva, la mayor parte de los cambios organizativos planificados a gran
escala comienza con una nueva estrategia y nuevas metas u objetivos pero
estas slo representan preliminares para el posterior cambio organizativo.

La Estructura

Si se define la estructura de una organizacin como la forma en que estn

divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de
cambio pueden modificar uno o ms de los elementos claves en el diseo de
una organizacin, que impliquen cambios en la estructura.

Se han identificados diversas tendencias actuales en la estructura y diseo

organizativo orientadas a: reduccin de la estructura de personal, aplanamiento
y descentralizacin para acelerar el proceso de toma de decisiones, lo que
significa que esencialmente, los cambios estructurales implican cambios de
divisin y coordinacin del trabajo, es decir, cambios en diferenciacin. Esta es
una tarea ambiciosa y deben gestionarse de manera congruente con otros
aspectos de la organizacin como las personas, tecnologa cultura etc.

El Cambio de las Personas

Una de las formas ms generalizadas de cambio que ha afectado a las

organizaciones a nivel mundial ha sido la reduccin de la estructura de
personal. Tambin el cambio est enfocado en ayudar a los individuos y a los
grupos dentro de las organizaciones para que trabajen de una manera ms
eficaz. Esta categora suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos
de los miembros de las instituciones por medio de procesos de comunicacin,
toma de decisiones y solucin de problemas.

Productos y Servicios

El desarrollo de nuevos productos y servicios es un mecanismo para gestionar

la incertidumbre del entorno. Esto le puede permitir a las instituciones entrar en
nuevos nichos de mercado que estn menos concurridos y ser menos
competitivos, este es el caso de las instituciones de educacin a distancia que
estn dirigidos a un segmento del mercado con caractersticas especficas
como estar dirigidas a adultos jvenes, que no han podido ingresar al sistema
tradicional por ejemplo por problemas geogrficos o la necesidad de estar
inmerso en el mercado de trabajo y pueden optar a este sistema de estudio.

11
En el caso por lo tanto de las Instituciones Educativos es importante resaltar las
diferentes modalidades de estudios que se pueden ofrecer, estas
organizaciones tienen la posibilidad de innovar constantemente de manera tal
de atraer gran cantidad de participantes con diferentes caractersticas
demogrficas, geogrficas etc., que les permita acceder al sistema educativo
de manera exitosa.

Tecnologa

Los primeros estudios en la administracin y el comportamiento organizacional

incluyeron esfuerzos encaminados al cambio tecnolgico, con el fin de tratar de
incrementar su productividad y flexibilidad en la produccin y prestacin de
servicios. La mayor parte de ella implica la utilizacin de tecnologa de
informtica y de comunicacin avanzada. O sea los cambios tecnolgicos ms
importantes implican por lo general introduccin de equipos, herramientas o
mtodos nuevos, la automatizacin o la computarizacin.

Las instituciones educativas no pueden escapar a esta tendencia, por lo que

deben realizar esfuerzos sostenidos para la incorporacin de las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin para estar constantemente
actualizadas y poder ofrecer servicios educativos cnsonos con las nuevas
realidades, podemos observar que cada da ms las Universidades incorporan
procesos acadmicos administrativos automatizados, inscripciones en red de
forma tal de hacerlas ms eficiente y ofrecer un servicio educativo mucho ms
competitivo.

Cambio del Ambiente Fsico

La distribucin del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los
directivos y administradores de las instituciones, suelen tomar muy en cuenta
las exigencias del trabajo, los requisitos de interaccin formal y las
necesidades sociales al tomar decisiones respecto respecto de la distribucin
fsica del espacio, diseo interior, colocacin de equipasen entre otras.

Es evidente que el cambio en el ambiente fsico por si mismo, no tiene un

impacto considerable sobre el desempeo organizacional e individual, pero
puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los empleados y
mejorar o reducir el desempeo de los empleados y de la organizacin. En el
caso de las Instituciones Educativos es de relevancia capital el ambiente fsico
de las instituciones, su distribucin fsica dependiendo el tipo de sistema
educativo del que se este hablando y distribuir el mismo en funcin de las
propias caractersticas de cada institucin.

Cambio de cultura

Cambiar la cultura de la organizacin es una tarea ambiciosa. En el nivel ms

profundo de la cultura se refiere a un cambio en las normas, valores, creencias,
principios y expectativas de la organizacin. Este cambio en la cultura por lo
general implica cambios en las reas antes mencionadas: Personas,

12
estructuras, metas tecnologa, equipos y diseo. En la prxima lectura se har
un anlisis ms amplio y profundo sobre el Cambio Cultural.

AGENTES DE CAMBIO

En relacin a lo que hemos venido estudiando sobre el cambio planificado en

las organizaciones, debemos establecer quien o quienes seran los
responsables del manejo de las actividades de cambio en las instituciones,
quien los podra llevar a cabo, en este caso estamos hablando de los Agentes
de Cambio.

Los Agentes de Cambio, son personas que actan como catalizadores y

asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Estos
pueden ser administradores, empleados de la empresa o institucin o
consultores externos. Lo que significa que los agentes de cambio pueden ser
internos o externos y se pueden caracterizar como: Generadores de cambio,
que demuestran la necesidad de un cambio en la organizacin.
Implementadotes de cambio, que realizan las actividades de cambio que han
sido especificadas por la alta gerencia y Adaptadores de cambio, que sera los
administradores de niveles bajos y empleados que operan los cambios como
parte de su trabajo diario.

Ventajas y Desventajas de los Agentes de cambio Internos y

Externos

Agentes Internos Agentes

Externos

Ventajas Cuentan con ms conocimiento Tienen opiniones ms

De la organizacin objetivas de la
organizacin

Estn disponible a mayor Tiene ms experiencia

para
Velocidad manejar problemas
diversos

Requieren el desembolso Pueden recurrir a ms

de menos costo personas con diferentes
Experiencia

Son una cantidad que se conoce Tienen ms

conocimientos,
competencia y
capacidades
Tiene ms control y autoridad a su alcance

13
Desventajas Pueden estar demasiado Tiene menos
conocimiento
Cerca del problema de la organizacin

Pueden tener opiniones Requieren desembolsos

Prejuiciados mayores de costos

Pueden crear resistencia Son una cantidad

Adicional si son considerados desconocida
Parte del problema
Tarda ms en echarse a
andar

Deben ser resignados, no estar Reflejan

desfavorablemente
Disponibles para otro trabajo la imagen de la
gerencia

Fuente: Gordon

RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los aspectos ms documentado de los estudios del comportamiento

individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus
miembros resisten el cambio. En cierto modo este aspecto es positivo ya que
proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento, en caso
contrario podra resultar aleatoriamente catico. Pero la resistencia al cambio
tambin puede ser una fuente constante de conflicto funcional. Por ejemplo la
resistencia al cambio de un plan de reorganizacin puede estimular a un
debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor
decisin.

La resistencia, puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms

fcil para la organizacin tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. El mayor desafio representa para los directivos cuando la resistencia
es implcita o diferida.

Para el presente anlisis hemos identificado dos tipos de fuentes de resistencia

al cambio: La resistencia Individual y la Resistencia organizacional.

Resistencia Individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio estn orientadas a las

caractersticas humanas bsicas como: percepciones, personalidades y
necesidades. Entre las razones individuales podemos considerar: Los hbitos,
la seguridad, los factores econmicos, el temor a lo desconocido y el
procesamiento selectivo de informacin o sea la percepcin que se tenga sobre
el cambio.

14
Como seres humanos somos criaturas de hbitos, para manejar la complejidad
de la vida, y los cientos de decisiones que debemos considerar todos lo das
todos confiamos en hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
vemos enfrentados con el cambio la tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. As mismo, es
posible que las personas con una gran necesidad de seguridad, se resiste al
cambio porque amenaza su sensacin de seguridad.

Lo mismo se puede plantear en el caso de los factores econmicos, ya que la

resistencia individual se manifiesta en la preocupacin de que los cambios
disminuyan sus propios ingresos. El temor a lo desconocido est relacionado
con la incertidumbre y ambigedad que puede generar los cambios. Por ltimo
se debe considerar que los individuos modelan su mundo a travs de las
percepciones, por lo que una vez creado este mundo se resiste a los cambios
por lo que los individuos son culpables de procesar la informacin
selectivamente a fin de mantener intacta sus percepciones.

Resistencia Organizacional

Se plantea, que las organizaciones por su misma naturaleza son

conservadoras, por lo que se resisten activamente al cambio. Se han
identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional, de acuerdo a
lo recogido por Robbin: La inercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la
inercia del grupo, la amenaza a la habilidad, la amenaza a las relaciones ya
establecidas de poder y la amenaza a las asignaciones de recursos ya
establecida.

COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO

(INTERVENCIONES)

Entramos ahora a exponer algunas de las tcnicas o intervenciones ms

utilizadas del Desarrollo Organizacional para llevar a cabo el Cambio
Organizacional por medio de los agentes de cambio.

9 Capacitacin en Sensibilidad

Se le puede conocer a travs de otros nombres como (capacitacin de

laboratorio, grupos de encuentro o grupos de capacitacin), pero todos se
refieren a un mtodo para cambiar el comportamiento por medio de una
interaccin no estructurada del grupo.

Se trata de reunir a los miembros, en el que los participantes se analizan entre

ellos mismos y sus procesos iterativos, dirigidos por un experto del
comportamiento. El grupo est orientado al proceso, lo que significa que los
individuos aprenden por medio de la observacin y participacin. El profesional
a cargo crea la oportunidad para que los participantes se expresen sus ideas,
creencias, actitudes sin aceptar papeles de liderazgo.

15
Los resultados que se buscan incluyen la capacidad para empalizar con otras
personas, mejores habilidades para escuchar, mayor franqueza, ms tolerancia
las diferencias individuales y mejores habilidades para la solucin de conflictos.
Lo ideal es buscar como resultado una mejor integracin entre el individuo y la
organizacin.

9 Retroalimentacin de Encuestas

L retroalimentacin de encuesta, es un instrumento que busca evaluar las

actitudes que los miembros organizacionales, para identificar las diferencias y
discrepancias entre los miembros y para resolver estas diferencias.

Todos los miembros de una organizacin pueden participar en esta tcnica, es

de importancia clave para la familia institucional. Por lo general se llena un
cuestionario que suele preguntar a los miembros sus percepciones y actitudes
sobre un amplio campo de temas, incluyendo la prcticas de tomas de
decisiones, la eficacia en la comunicacin, la coordinacin entre unidades o
reas, la identidad corporativa y la satisfaccin con la organizacin, el puesto,
sus compaeros y supervisor inmediato.

Se tabulan los datos de este cuestionario con pertinencia a la institucin y al

individuo. Convirtindose en el elemento para identificar problemas y aclarar
aspectos que puedan estar crendole dificultades a algunos miembros de la
organizacin. El agente de cambio puede orientar un anlisis por grupo de los
resultados, este anlisis se convierte en la propuesta de retroalimentacin a la
encuesta donde se identifiquen las implicaciones posibles de los resultados del
cuestionario.

9 Consultora del Proceso

El propsito de la Consultora del proceso, es que el consultor externo ayude a

un cliente vale decir a una institucin o su directiva a percibir, entender y actuar
sobre las situaciones del proceso con las que tiene que tratar. Estas pueden
incluirle flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la
unidad y los canales formales de comunicacin.

El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que esta

sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra
gente; identifica los procesos que necesitan mejoramiento. Este esta dirigido
hacia la tarea, el consultor en proceso no resuelve los problemas de la
organizacin, ms bien es un gua o entrenador que aconseja sobre el proceso
que ayudar a la institucin a resolver sus propios problemas. Ellos trabajan
conjuntamente para diagnosticar los procesos que necesitan mejoramiento y
buscar las alternativas de solucin de manera de establecer menor resistencia
al plan de accin que se escoja.

9 Construccin de Equipos

16
La construccin de equipos utiliza actividades de grupos de mucha interaccin
para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo. Es
importante resaltar como las organizaciones cada vez confan ms en equipos
para desarrollar tareas de trabajo.

La construccin de equipos se puede aplicar en el interior de grupos o a nivel

de relaciones entre grupos cuando las actividades son interdependientes. En
este caso se va a insistir en el nivel intragrupal. El objetivo es mejorar el
esfuerzo de coordinacin de los miembros de los grupos, lo que dar como
resultado un mejor desempeo del equipo.

Las actividades consideradas en la construccin de equipos suelen incluir la

fijacin de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los medios
del equipo, el anlisis de funciones para definir el papel y responsabilidades de
cada miembro y el anlisis del proceso de cada equipo.

9 Desarrollo entre Grupos

El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos, y

percepciones que tiene los grupos unos de otros. An cuando existen varias
propuestas para mejorar las relaciones entre los grupos, un mtodo popular
insiste en la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se rene
independientemente para desarrollar lista de percepciones que tienen de s
mismo, del otro grupo y de cmo cree que el otro grupo lo percibe a l. Los
grupos intercambian luego las listas, despus de los cual se analizan las
similitudes y diferencias. Se precisan las diferencias con claridad y los grupos
buscan las causas de stas. Una vez identificados la causa de la dificultad, los
grupos pueden pasar a la fase de integracin, o sea trabajar para desarrollar
soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.

Todas estas tcnicas plasmadas son aspectos a considerar a la hora de

establecer el plan de intervenciones estratgicas que pueden desarrollar las
organizaciones en general y las instituciones educativas en particular de
manera de escoger la mejores alternativas de mejoras en cualquiera de las
categoras donde se puede actuar a travs de los agentes de cambios:
estrategias, metas, personas, tecnologa, estructuras, diseos, productos,
servicios, etc. y poder de esta manera lograr el cambio organizacional
necesario para que las instituciones funcionen gerenciandolas de manera
eficiente y productiva para el mantenimiento de las mismas en el sector donde
estn ubicadas, ya sea el sector productivo, comercial, de servicio y por
supuesto en el Sector Educativo y por ende en los Sistemas de Educacin
Abierta y a Distancia.

17
BIBLIOGRAFA

DE FARA, F. (2000). Desarrollo Organizacional, Enfoque integrado. Mxico:

Limusa

GORDON, J. (1997). Comportamiento Organizacional. Quinta Edicin,

Traductor: Pilar Mascar Sacristn, Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana,
S.A.

GUIZAR, Rafael, (1998). Desarrollo organizacional. Principios y Aplicaciones.

Primera Edicin. Mxico Mc Graw- Hill

HILL, Charles W. Y Garreth, Jones. (1996). Administracin Estratgica. Un

enfoque integrado. Tercera edicin. Traductor: Magaly Bernal O. Bogot:
Editorial McGraw-Hill.

ROBBINS, Stephen.(1996). Comportamiento Organizacional, Teora y Prctica.

Sptima Edicin, Traductor: Adolfo Deras Quiones, Mxico: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.

18
19