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CREACIN DE UNA EMPRESA PARA
EMBOTELLAMIENTO Y DISTRIBUCIN DE
UNA NUEVA MARCA DE RON EN ESPAA
Gema Arnas Simancas

Marcos Berron Martnez
Esteban Gmez Prez
Melissa Moreno Pineda
MBA POSTGRADO 05 06
Madrid, Junio 2006

Proyecto creacin de empresa
Embotelladora y Distribuidora de Ron MBA 05-06
NDICE DE CONTENIDOS
FICHA DE LA EMPRESA............................
EMPRESA ............................ 7
ANLISIS DEL ENTORNO ....................... 10
1.1. POLTICA LEGAL............................................................ 10
1.2. ECONMICA ...................................................................... 11
1.3. SOCIO CULTURAL DEMOGRFICA.............................. 12
1.4. TECNOLGICA .................................................................. 14
1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES............................... 15
ANLISIS
ANLISIS DEL SECTOR .......................... 17
2.1. TAMAO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL............ 17
2.1.1. Nivel Mundial ................................................................................. 17
2.1.2. Espaa ........................................................................................... 18
2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER........................................... 20

2.2.1. Competidores ................................................................................ 20
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales ................................................... 20

2.2.2. Productos Sustitutivos ................................................................. 27
2.2.3. Clientes .......................................................................................... 27
2.2.4. Proveedores .................................................................................. 30
2.2.5. Barreras de entrada y salida ........................................................ 31
2.3. ESTRUCTURA DE COSTES .............................................. 32
2.4. CANALES DE DISTRIBUCIN........................................... 34

2.4.1. On Trade On Premise On License ......................................... 34
2.4.2. Off Trade Off Premise Off License......................................... 34
2.5. COMUNICACIN................................................................ 34
2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA.......... 34
-2-
DAFO Y OBJETIVO GENERAL

ESTRATGICO .......................................
....................................... 37
3.1. LISTADO DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES ............................................... 37
3.2. ANLISIS DAFO................................................................. 38
3.2. VARIABLES DE DECISION................................................ 39
3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATGICO ............................. 40
PLAN DE OPERACIONES ........................ 43

4.1. ACTIVIDAD ......................................................................... 43
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIN ........................................ 43
4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON.................. 46
4.4.1. Flujo de elaboracin del ron......................................................... 47
4.4.1.1. Proceso de elaboracin del ron............................................................ 47

4.4.1.2. Transporte........................................................................................... 48
4.4.1.3. Nuestras instalaciones ........................................................................ 48
4.4.2. Planificacin del proceso productivo......................................... 51
4.4.3. Flujo de informacin ..................................................................... 51
4.5. DESCRIPCIN DE LAS INSTALACIONES........................ 53

4.5.1. Maquinaria e instalaciones........................................................... 53
4.5.2. Localizacin de la planta .............................................................. 63
4.5.3. Distribucin en planta................................................................... 67
4.6. PLAN DE IMPLANTACION................................................. 70

4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO....... 71
4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de
envasado.................................................................................................. 71
4.8. PROCESO DE VENTAS. .................................................... 75

4.8.1. Distribuidor .................................................................................... 75
4.8.2. El contrato de distribucin ........................................................... 75
4.8.3. Responsabilidades distribuidor................................................... 76
4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta ......................... 76
4.8.5. Condiciones de entrega................................................................ 76
-3-
4.9. LOGSTICA Y TRANSPORTES.......................................... 78

4.9.1. Transportes. Dominicana - Espaa ............................................. 78
4.9.2. Logstica interna............................................................................ 79
4.9.3. Transporte nacional ...................................................................... 80
4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS.................................. 80

4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria................................................ 81
4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIN DE PUESTOS 81

4.12. CALIDAD .......................................................................... 83
4.12.1. Objetivos ...................................................................................... 83
4.12.2. Responsabilidades...................................................................... 83
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.............................................................. 83

4.12.2.2. Representante de la Direccin. .......................................................... 83
4.12.2.3. Comunicacin Interna. ...................................................................... 83
4.12.3. reas de implantacin ................................................................ 84
4.12.3.1. Elaboracin del Producto. ................................................................. 84

4.12.3.2. Procesos Relacionados con el Cliente........................................... 84
4.12.3.2. Compras ........................................................................................... 84
4.12.4. Planificacin del sistema de gestin de la calidad (SGC) ....... 85
4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIN DE RIESGOS

LABORALES ............................................................................. 85
4.13.1. Poltica de seguridad y salud laboral ........................................ 85
4.14. GESTIN MEDIOAMBIENTAL......................................... 86
PLAN DE MARKETING ............................ 88

5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIN ......................... 88
5.2. EL PRODUCTO .................................................................. 91
5.3. EL PRECIO ......................................................................... 93
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIN........................................... 94
5.4.1 Penetracin con el cliente final..................................................... 95
5.5 RED COMERCIAL ............................................................... 96

5.5.1 Metodologa de Definicin de Comerciales ................................. 97
5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIN........................................... 104
-4-
5.6.1 Acciones publicitarias ................................................................. 104
5.6.2 Acciones promocionales............................................................. 105
5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias .............. 105
5.7 IMAGEN DE MARCA ......................................................... 107

5.7.1 Logotipo........................................................................................ 108
5.7.2 Envasado y etiquetado ................................................................ 109
5.8 DEFINICIN DE PERSONAL Y PUESTOS ....................... 110

5.9 ANLISIS DE SENSIBILIDAD........................................... 111
5.9.1 El precio ........................................................................................ 112
5.9.2 Las promociones y publicidad.................................................... 113
5.9.3 Los puntos de venta .................................................................... 114
PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS

HUMANOS ...........................................
........................................... 117
6.1. ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL.............................. 117
6.2. ORGANIGRAMA GENERAL ............................................ 119
6.3. MODELO RETRIBUTIVO.................................................. 120
6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA, DURACIN DE
JORNADAS Y PERODO DE VACACIONES .......................... 120
6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGN PUESTO ............... 121
6.6. POLTICAS DE PERSONAL............................................. 122
6.7. RESUMEN DE GASTOS................................................... 124
PLAN FINANCIERO...............................
FINANCIERO............................... 127
7.1. INTRODUCCIN............................................................... 127
7.2. CUENTA DE RESULTADOS ............................................ 128
7.3. FINANCIACIN AJENA ................................................... 129
7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO ........................................... 130
7.4.1. Activo Fijo .................................................................................... 130
7.4.2. Activo Circulante......................................................................... 130
7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO ........................................... 131

7.6. BENEFICIO....................................................................... 132
7.7. ANLISIS FINANCIERO Y ECONMICO ........................ 133
-5-
7.7.1. Anlisis Financiero ..................................................................... 133
7.7.1.1. Ratios de liquidez ............................................................................. 133

7.7.1.2. Ratios de solvencia ........................................................................... 135
7.7.2. Anlisis Econmico .................................................................... 136
7.8. CADENA DE VALOR........................................................ 139

7.9. ANLISIS DE SENSIBILIDAD.......................................... 141
7.10. ANLISIS DE ESCENARIOS ......................................... 143
7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO .................. 146
PLAN DE CONTINGENCIAS .................. 148

8.1. COMPRAS ........................................................................ 148
8.2. TRANSPORTE.................................................................. 148
8.3. PRODUCCIN .................................................................. 149
8.4. DISTRIBUCIN................................................................. 149
8.5. RECURSOS HUMANOS................................................... 150
8.6. VENTAS............................................................................ 150
8.7. FINANCIERO .................................................................... 150
BIBLIOGRAFA Y PGINAS WEB.......................................... 151
NDICE DE TABLAS................................................................ 152
NDICE DE GRFICOS ........................................................... 154
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FICHA DE LA EMPRESA
SECTOR: Alimentacin, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE RON.
CIF: l-nnnnnnnn
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.

DESCRIPCIN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron.
UBICACIN: VALENCIA (ESPAA).
NMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17

CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS.
MERCADOS DE DISTRIBUCIN: ESPAA.
MISIN DE LA COMPAA:
Embotellamiento y distribucin en Espaa de ron aejo procedente de Repblica
Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohlicas de origen caribeo.
VISIN:
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intencin de facilitar el
acceso a bebidas alcohlicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeo. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
ACTIVIDADES:
1. Adquisicin de ron aejo dominicano para su dilucin, embotellado y posterior
comercializacin tanto en el sector de alimentacin como de hostelera.
2. Embotellado de ron bajo marca propia.
3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a travs de nuestra propia fuerza de

ventas.
-7-
Nuestro primer agradecimiento tiene que ir dirigido, necesariamente, hacia Alberto

Nogueira Gandsegui, Director General de la empresa BAINSA, S.A., empresa
productora de ron en la Repblica Dominicana. Gracias a su ayuda y los profundos
conocimientos que posee sobre el sector y el producto. El ha sido el detonante de
que apostramos y confiramos en la realizacin de este proyecto.
Nuestro tutor, Daniel Encinas, ha sido una gua inestimable durante la elaboracin
del proyecto, nos ha hecho reflexionar y nos ha aportado puntos de vista que nos
han ayudado a encontrar el camino.
Por ltimo, a nuestras familias y amigos, por prescindir de nosotros pacientemente

durante los meses de duracin del curso y el tiempo que nos ha llevado realizar este
proyecto.
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ANLISIS DEL ENTORNO
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ANLISIS DEL ENTORNO
1.1. POLTICA LEGAL

La situacin poltica actual en Espaa es estable. El partido que gobierna actualmente en
el pas es el PSOE (cuyo mandato se extender hasta el 2008). Se espera tener un crecimiento
equilibrado (a travs de una estabilidad presupuestaria) y duradero, fundamentado en el
avance de la productividad y la ocupacin que mejore la competitividad. Por otro lado se
pretende combatir el fraude e invertir ms en educacin, I+D+i e infraestructuras. Por tanto, se
puede decir que hay una estabilidad poltica y unas condiciones favorables para afrontar un
proyecto industrial.
Hay que destacar que Sanidad est preparando una ley contra el alcohol similar a la que se
acaba de aprobar con el tabaco. Se estn realizando estudios para aproximarse al problema,
teniendo en cuenta a los jvenes en primer lugar, la salud laboral y los accidentes de trfico.
Entre las presumibles medidas que incluira esta ley antialcohol estaran: prohibir totalmente
que se beba en la calle o limitar la publicidad de bebidas de ms de 15 grados.
La ley del alcohol actual en Espaa prohbe:
- Consumo en la calle y centros pblicos.
- La venta de alcohol a menores de edad.
- Prevencin del consumo entre los mayores de edad.
Estas medidas se traducen en mayores restricciones para los prximos aos en el consumo de
este tipo de productos, lo que puede afectar a nuestro proyecto.
Espaa es el octavo pas del mundo en consumo de alcohol per cpita. A pesar de ello el
consumo de alcohol sigue creciendo ao tras ao para grupos de edad comprendidos entre los
15 y 65 aos y en ambos sexos, lo que supone un punto a favor para esta industria.
Destacar que durante el ltimo mes los impuestos relacionados con el alcohol han subido
bastante en orden a pagar el dficit sanitario y disminuir su consumo. As que el Consejo de
Poltica Fiscal y Financiera ha aprobado una subida de 30 cntimos por litro de alcohol de alta
graduacin.
Por ltimo comentar, que ya que nuestra empresa va a importar ron a granel desde Repblica
Dominicana, la entrada de este producto en Espaa no paga arancel de aduanas (por el
acuerdo de asociacin entre los pases de frica, Caribe y Pacfico y la Unin Europea). El
importador debe estar inscrito en el Registro General Sanitario de Alimentos y la importacin
puede ser sometida a una inspeccin sanitaria en la que se realizan controles de documentos,
de identidad y fsicos. El etiquetado debe presentarse con antelacin para su aprobacin,
mientras que la capacidad de los envases debe ser inferior a 0,70 clt para bebidas de menos
de 80.
Toda la regulacin para la comercializacin de licores en Espaa est establecida en la

Reglamentacin Tcnico Sanitaria para el comercio de licores (Real Decreto 1416/1982).
Respecto a las subvenciones posibles para este proyecto, hay que decir que se estn
multiplicando las relaciones comerciales bilaterales entre Europa y Sudamrica. La Unin
Europea, est dando subvenciones a aquellas empresas que favorezcan el comercio y el
desarrollo de negocio con empresas en Sudamrica, lo que representa un factor positivo para
nuestro proyecto de cara a la obtencin de financiacin.
- 10 -
1.2. ECONMICA
En los ltimos aos el crecimiento econmico de Espaa ha ido aumentando de forma

progresiva. El balance de la economa espaola en el pasado 2005 es claramente favorable en
cuanto a actividad y empleo. Sin embargo, los desequilibrios que presentan factores como el
exceso de inflacin y el creciente dficit exterior se podran convertir en un obstculo para el
crecimiento en los prximos ejercicios.
En comparacin con las principales economas de la Zona Euro, Espaa mantiene un buen
ritmo de crecimiento, alrededor del 3,5 % frente a pases como Alemania (1,4%) o Francia
(1,8%) y fuera del euro, Reino Unido (1,6%). El PIB en el conjunto de la Euro zona se sita en
el 1,5% y en la Unin Europea de los Veinticinco en un 1,6%. Espaa crece econmicamente
ms que sus vecinos comunitarios, con un modelo de crecimiento basado en el impulso de la
demanda interna, frente a un sector exterior que mantiene su contribucin negativa en el
crecimiento de la actividad. Las previsiones indican que el PIB espaol crecer un 3,2% en
2006 y que con probabilidad aumentar una dcima ms en el 2007.
Variables como:
- Los bajos tipos de inters.
- Aumento de la poblacin activa debido a la inmigracin.
- El efecto de riqueza derivado del fuerte impulso inmobiliario.
Han sido las causas que han impulsado el crecimiento de Espaa, y continuarn actuando a
corto plazo. Adems, las tendencias de los principales indicadores de actividad apuntan a que
la bonanza econmica se prolongar como mnimo a lo largo de 2006. Adems, tambin se
prev que se moderar el ritmo de creacin de empleo y que la tasa de paro se situar muy
cerca del 8% en 2007.
Sin embargo, Espaa presenta ciertas debilidades que a largo plazo podran frenar la buena
evolucin econmica de los ltimos aos:
La fuerte dependencia de la demanda interna en la evolucin del gasto en consumo de las

familias, que muestran un elevado endeudamiento.
El sector industrial tiene un dbil crecimiento y es muy dependiente de la evolucin del sector
exterior, el cual muestra un gran problema en cuanto a competitividad.
Desequilibrios econmicos en cuanto al dficit exterior e inflacin. El elevado incremento del

dficit comercial, provocado por el descenso en exportaciones y el aumento en importaciones,
y la tasa de inflacin constante, que sobrepasa el 3% desde mayo de 2004 y actualmente sita
el diferencial de inflacin con la zona euro en un 1%, reflejan la baja competitividad de la
economa Espaola.
De esta manera, los pilares de la economa son: la construccin y el consumo, los cuales se
podran ver afectadas por las expectativas que predicen un endurecimiento de la poltica
monetaria en la zona euro, lo cual producira un aumento en los tipos de inters, que inciden de
forma directa en los pilares mencionados anteriormente.
Por ello, es necesario que en el crecimiento econmico la inversin en bienes de equipo y la

industria tengan una mayor influencia, para poder as ofrecer mayor solidez al modelo de
crecimiento.
Espaa se ha convertido en los ltimos aos en un pas fuertemente importador. Un factor

importante que favorece la importacin de productos extranjeros es la debilidad que presenta el
- 11 -
dlar frente al euro. Esta debilidad favorece a Espaa y a la Zona Euro en cuanto a importacin
de productos de otros pases, sin embargo, resulta una gran desventaja en cuanto a la
exportacin, debido a que para los otros pases les resulta ms cara la compra de productos
espaoles.
Teniendo en cuenta que el producto de nuestro proyecto vendr importado de la Repblica

Dominicana, comentaremos brevemente la situacin econmica de este pas.
La Repblica Dominicana es un pas ubicado geogrficamente en la zona del Caribe, tiene una
poblacin cercana a los 9 millones de habitantes, con un ndice de crecimiento bastante
considerable en los aos recientes.
La economa dominicana ha manteniendo un crecimiento sostenido desde 1997, a unos niveles

muy superiores a todas las economas de su entorno, e incluso del continente latinoamericano.
Este crecimiento se produjo adems con una notable estabilidad de precios y logrando que el
tipo de cambio no sufriera grandes variaciones.
Las relaciones a nivel econmico entre Espaa y la Repblica Dominicana se ven favorecidas
por mltiples razones, entre ellas, el idioma comn, el bajo precio de los productos
dominicanos y la debilidad del dlar frente al euro, que beneficia a Espaa en la compra de sus
productos.
1.3. SOCIO CULTURAL DEMOGRFICA

De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de Sanidad y Consumo, entre las
principales caractersticas del consumidor espaol estn:
Demogrficos
Espaa posee la tasa de natalidad ms baja de Europa y posee la esperanza de vida ms
elevada. La edad media para formar un ncleo familiar se atrasa cada vez ms; y las mujeres
en mayores proporciones, se incorporan al mercado de trabajo, cambiando las funciones en los
hogares y del consumo.
Estas circunstancias invitan a un cambio de estrategia en las empresas, que deben cambiar su
orientacin hacia el desarrollo de productos y servicios para la gente de ms de 50 aos (ms
del 30% del mercado) y tener productos para solucionar las necesidades de una vida ms
rpida.
Como podemos observar en la figura 1 este nos

da una percepcin de varios fenmenos
demogrficos tales como: el envejecimiento de la
poblacin, el equilibrio o desequilibrio entre
sexos, para tres aos 1990, 2000 y 2010, con
esta visin podemos tener una previsin del
comportamiento poblacional de Espaa por
edades y por sexos datos que nos ayudaran a
realizar una previsin de ventas de nuestro
producto.
Fuente: INE: Espaa en Cifras 1999
Grafico 1.1. Pirmide de Poblacin Espaa
- 12 -
Mercados maduros
En los pases desarrollados, los mercados estn en una situacin de madurez. Esta se pone de
manifiesto en la falta de crecimiento en las categoras tradicionales del consumo, como la
alimentacin y el textil. En Espaa el principal factor de consumo est relacionado con la
adquisicin de viviendas. Pero tambin, y sobre todo a partir de la cada de los tipos de inters,
a transportes, telecomunicaciones, ocio y salud.
Orientacin al valor
En sectores maduros, tradicionalmente conocidos como de primera necesidad, la ausencia de
innovaciones hace que los precios sean necesariamente bajos. Asimismo, la ausencia de
inflacin hace que los precios sean ms estables y, por lo tanto, ms fciles de comparar por
los consumidores.
Escepticismo
El consumidor se ha vuelto escptico. Ahora es mucho ms difcil convencerle de las ventajas
de una oferta. La opcin posible de muchos anunciantes es la bsqueda de mecanismos de
comunicacin alternativos y de personificaciones o atributos ticos alrededor de las cuales
presentar los productos.
Deslealtad
Los clientes tienen mayor informacin de los productos y servicios y esto hace que sea difcil
conseguir un vnculo de fidelidad y repeticin de compras, si las empresas no deducen que la
nica manera de obtener la lealtad es hallar mejores frmulas de negocio, lanzar productos
genuinamente valorados por el cliente, proporcionar al producto o servicio un valor aadido
elevado.
Los siguientes datos nos permiten valorar el mercado en el cual queremos desarrollar el
estudio, es imprtate sealar que el sector de Bebidas Alcohlicas tiene unos de los ms altos
ndices de oferta de la industria alimentaras y en los siguientes grficos vemos como los
ndices de precio varan considerablemente.
En la actualidad la composicin de
la oferta de la industria
alimentara, se distribuye como se
observa en la grfica 1.2: las
industrias crnicas, de bebidas
alcohlicas y lcteas contribuyen
casi en un 44% a la produccin
del total del sector.
Fuente: Ministerio de Sanidad y Consumo
Grafico 1.2: Composicin de la Industria Alimentara
En las siguientes tablas podemos observar como es el impacto de los precios en diversos
segmentos de consumo de la poblacin espaola, sobresale como para Bebidas Alcohlicas y
tabaco es el mayor ndice, teniendo una de las variaciones anuales mas importantes y
significativamente la ms alta del ao 2004.
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Tabla 1.1. ndice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Ao 2004. Base 2001
Lo que nos indica esto es que es el segmento de consumo que el consumidor esta dispuesto a
invertir a pesar de los incrementos de precios que se puedan suscitar.
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Ao 2004
En la tabla 1.2 vemos como es el gasto medio por persona dentro de cada una de las regiones
de Espaa en especifico se hace la referencia al segmento de alimentos, bebidas y tabaco.
1.4. TECNOLGICA
La tecnologa que se necesita para llevar a cabo el proyecto se encuentra totalmente

disponible en Espaa y es de fcil acceso. No existe peligro de obsolescencia. Luego este es
un factor positivo para el proyecto. Las posibles subcontrataciones de servicios para la
empresa, ya sean de ciertos procesos, como de actividades propias para el desarrollo de su
actividad, se pueden hacer igualmente con empresas espaolas.
El equipamiento as como el mantenimiento necesario se obtienen a travs de proveedores

espaoles sin necesidad de llevar a cabo importaciones o de realizar subcontrataciones de
empresas extranjeras. As mismo, la formacin que debe tener el personal que trabaje en la
fbrica no es especializada y est plenamente desarrollada en Espaa, con lo que no es
necesario contratar a especialistas o personas de fuera del pas.
- 14 -
1.5. INFLUENCIA DE OTROS SECTORES
El ron, como materia prima para nuestro negocio no se obtiene en Espaa. Los posibles
proveedores se localizan principalmente en Repblica Dominicana. Esto supone un factor
importante para el proyecto, ya que el negocio depende exclusivamente de proveedores
externos y localizados en un slo pas, pudiendo existir alto riesgo por falta de suministro
debido a la alta dependencia y estrecha diversificacin de los mismos, as como por los
posibles cambios en las condiciones econmicas, polticas y sociales del pas.
El importador, al comprar a precios FOB, correr con los costes de transporte, seguro y flete y
los riesgos derivados como demoras, mermas, etc, debiendo realizar un contrato de suministro
con el proveedor que garantice un correcto cumplimiento entre las dos partes, as como un
buen servicio en el suministro y el cumplimiento de plazos.
El resto de materia prima como botellas, tapones, etiquetado, etc., se encuentra plenamente
disponible en Espaa y con plenas garantas de suministro, sin necesidad de acudir fuera del
pas.
Turismo y Hostelera
Un sector que afecta directamente al mercado de las bebidas espirituosas es el turismo.

Repblica Dominicana es uno de los primeros destinos escogidos por los espaoles para hacer
turismo (Espaa es uno de los primeros inversores en este sector con cerca del 65% de las
plazas hoteleras del pas). Esto ha dado a conocer el ron dominicano sobretodo en Espaa,
donde esta bebida se est poniendo de moda, de ah la relacin con el turismo espaol.
Espaa ha acogido en 2005 a 55,6 millones de turistas, lo que supone todo un record, siendo
un factor positivo para nuestro proyecto, ya que el consumo de bebidas alcohlicas tiene una
relacin directamente proporcional con el turismo y la hostelera y este est sufriendo un alto
crecimiento, mantenindose en esta tendencia en los prximos aos.
- 15 -
ANLISIS DEL SECTOR
- 16 -
ANLISIS DEL SECTOR
2.1. TAMAO DEL SECTOR, ACTUAL Y POTENCIAL
En primer lugar se realiza un anlisis del tamao del sector segn el momento actual y
segn las previsiones futuras. Dicho anlisis se hace tanto para nivel mundial como para nivel
nacional (Espaa).
2.1.1. Nivel Mundial

El mercado al que nos dirigimos con nuestro proyecto es el de las bebidas alcohlicas o
espirituosas. Concretamente el sector donde vamos a operar es el del Ron.
A nivel mundial, este mercado se mide en cajas. Cada caja contiene 12 botellas de 750 ml, con
lo que cada caja contiene un volumen de 9 litros.
Anualmente en el mundo se venden aproximadamente 113 millones de cajas de ron. Esto

supone un mercado a nivel mundial de cerca de 13.560 millones de euros.
En los ltimos aos el consumo de ron se ha sufrido un gran incremento (un 36% aprox. en 12
aos) tal y como se puede observar en la siguiente grfica:
Miles de cajas de ron vendidas

(A nivel Mundial)
120000
115000
110000
105000
100000
95000
90000
85000
80000
75000
70000
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
Grfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
En los prximos 2 aos se prev que el nmero de cajas de ron vendidas contine con este
crecimiento, ya que el consumo de whisky se est estancando, siendo el ron y el vodka las
bebidas que se estn imponiendo. De cara al 2007 el mercado potencial del ron a nivel mundial
se estima que sea de 120 millones de cajas.
En cuanto a la venta de ron en cajas, en 2004 EEUU ocupa el primer lugar, seguido de cerca
por India, a continuacin estn Islas Filipinas, Cuba, Repblica Dominicana, y en sexto lugar
Espaa. En la siguiente grfica 2.2 se puede ver la evolucin que han seguido estos pases a
lo largo de los ltimos aos:
- 17 -
Miles de cajas vendidas

25000
20000 India
EEUU
15000
Islas
Filipinas
10000 Cuba
Rep.
5000 Dominicana
Espaa
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2.1.2. Espaa
Al igual que en el mercado mundial, el mercado de las bebidas alcohlicas y su
comercializacin en Espaa se mide por cajas. A diferencia de otros pases, en Espaa una
caja contiene 12 botellas y cada botella contiene 700 ml, con lo que cada caja contiene 8,4
litros. Esto es debido a que en Espaa se opera con botellas de 700 ml en vez de botellas de
750 ml por la normativa establecida.
La proporcin del consumo de ron en Espaa se distribuye de la siguiente manera:
Dstribucin del Consumo de Ron en Espaa
27,70%
HOSTELERIA
ALIM ENTACION
72,30%
- 18 -
En Espaa en los ltimos aos se han vendido el siguiente nmero de cajas:
2004 2005
HOSTELERIA 2.474.215 2.767.176
ALIMENTACIN 737.283 824.582
TOTAL 3.211.498 3.591.758
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen
Segn las cifras de la tabla anterior, el mercado del ron en Espaa ha experimentado un
crecimiento del 11,84 % en 2005, estimndose para los prximos dos aos un crecimiento igual
o superior.
Cada botella cuesta una media de 10 , esto supone que cada caja cuesta alrededor de 120
(10 x 12 botellas), por tanto, el mercado del ron en Espaa en 2005 es de
aproximadamente 432 millones de Euros.
Ventas de ron en Espaa

(en miles de cajas)
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005
Este crecimiento es debido a que el consumo de whisky se ha ido estancando en su

crecimiento en detrimento de bebidas como el ron o el vodka. El mercado del whisky tipo
escocs ronda los 8 millones de cajas, siendo Espaa el primer importador del mundo.
El vodka es la nica bebida alcohlica que junto al ron, el bourbon y las cremas increment su
volumen en hostelera. El volumen actual de vodka es de un milln de cajas y el crecimiento en
el 2004 fue de un 7.1% y en el 2003 de un 8.3%. En los prximos aos el consumo de ron va a
seguir aumentando, llegando a alcanzar en 2006 un crecimiento cercano al 15 % segn las
estimaciones realizadas en el sector.
- 19 -
2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

A continuacin, tras haber analizado el tamao del sector a nivel mundial y nacional, se
har un anlisis del mismo a travs de las cinco fuerzas de Porter, siguiendo el siguiente
esquema:
Grfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter
2.2.1. Competidores
2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales
Los competidores se pueden dividir por tipo de ron. En Espaa se comercializa
actualmente tanto ron blanco como ron oscuro. Su distribucin es como a continuacin se
muestra: (* Ver anexo 1, Datos AC Nielsen)
Consumo por tipo de ron
28%
Ron Oscuro
Ron Blanco
72%
Grfico 2.6. Fuente: Base de datos AC Nielsen *.
Adems, el ron que se comercializa en Espaa se puede dividir segn su calidad en ron
Standard o Premium. Standard hace referencia a un ron Aejo de corto envejecimiento, sin
embargo Premium hace referencia a rones con mayor tiempo de envejecimiento y de un
posicionamiento de ms alto nivel. Su distribucin es la siguiente:
- 20 -
Consumo ron por calidad
6%
Standard
Premium
94%
Como muestra el grfico, los consumidores espaoles se decantan por el ron Standard, con un
94%, siendo el Premium el menos consumido.
Asimismo, segn el origen del ron se puede distinguir entre ron local (elaborado en Espaa) y
ron importado (ron elaborado en otros pases). La distribucin en Espaa es como sigue:
Consumo por origen de ron
39%
Local
Importado
61%
En Espaa los volmenes de importacin presentan una tendencia continua creciente, tanto en
euros como en kg. En euros, el crecimiento a lo largo de estos ltimos aos ha sido del 150 %,
mientras que en kg. importados la cantidad ha aumentado un 88.5%.
- 21 -
Importaciones IMPORTACIONES (miles de Euros)

espaolas CODIGO ARANCELARIO 2208.40 RON
(Cdigo Arancelario
Aos 2208.40 RON) 250
Miles Miles kg. 200
1999 86,364 26,666 150

2000 91,16 28,887
2001 115,14 32,265 100
2002 150,28 39,759 50

2003 172,35 41,746
2004 192,39 46,17 0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
2005 215,50 50,28
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cmaras.
Si bien Espaa produce ron, es importante sealar que parte del mismo se destina a la
exportacin, siendo Italia, Alemania, Portugal y Grecia los cuatro primeros pases que compran
ron a Espaa (en Europa). En exportaciones en kg. Grecia ocupa el 3er lugar y Portugal el 5
despus de Francia.
A continuacin se describen cada una de las posibles opciones y los diferentes competidores
que se pueden encontrar.
2.2.1.2 Ron Oscuro Importado
Respecto a los rones

% de cuota de mercado (2005)
oscuros importados los que
tienen ms cuota de mercado
actualmente en el sector en Barcel 12,8
Espaa son: Otros 26,4
1. Cacique Brugal 16,3
2. Brugal Aejo
3. Barcel Havana 11,2
4. Havana Club 3 aos

Cacique 33,3
Estos datos son de gran importancia para nuestro proyecto, pues dependiendo de las reas
geogrficas en la que se deseen actuar las estrategias para la comercializacin irn en funcin
del competidor que prime y, por supuesto, los gustos de los clientes de la zona.
En la siguiente tabla se muestra el peso que tienen los principales competidores en % segn la
zona geogrfica en Espaa. Finalmente se recoge cul es la marca ms consumida en cada
regin.
- 22 -
Marca ms
BARCEL BRUGAL CACIQUE HAVANA
consumida
Barcelona 2,3 2,8 20,9 22,6 Havana

Catalua+Baleares 11,8 8,7 25,9 14,1 Cacique
Levante 10,6 31,5 21,9 10,8 Brugal
Andaluca 14,5 15,5 31,9 6,4 Cacique
Madrid 11,6 23,8 31,8 14,3 Cacique
Regin Centro 17,1 22,7 36,6 4,3 Cacique
Galicia+ Asturias 9,4 14,6 43,9 11,6 Cacique
Norte 16,1 14,9 38,1 12,1 Cacique
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Confirmando los datos que muestran el grfico 2.10 anterior la marca Cacique es la ms
consumida en Espaa.
El crecimiento experimentado por cada uno de ellos en el ltimo ao se puede apreciar en la

siguiente grfica:
% de crecimiento en el ao 2005
70
60,5
60
50
40
30 25,6
20
10
6,5
0
-6,9
-10
Barcel Brugal Cacique Havana
Se observa que Brugal ha sufrido un gran crecimiento con un 60,5%, seguido por Barcel, con
un 25,6%. Cacique no ha tenido un crecimiento muy importante, mientras de Havana ha sufrido
un descenso del -6,9%.
La distribucin de estas cuatro marcas en los diferentes canales de Hostelera se dispone de la

siguiente manera:
- 23 -
% de cuota de mercado en los canales de hostelera (2005)
40,0
35,0 33,6 34,0

32,9
30,8
30,0
BARCEL
25,0 BRUGAL
20,2 20,3 CACIQUE
20,0 HAVANA
15,3 14,4
15,0 13,6
11,9 11,9 11,2
10,2 10,5 10,6
10,0
6,2
5,0
0,0
Hoteles + Cafs bar + Cafeteras Consumo Nocturno Resto de bares (bares
Restaurantes (bares de copas) de copas)
El grfico 2.12 muestra claramente como el ron Cacique posee el mayor porcentaje de cuota
de mercado en los cuatro canales de hostelera considerados, seguido de lejos por ron Brugal.
El resto de competidores con menor cuota de mercado (26,4%) representados como otros
son:
Ron Oscuro Importado (Otros)
2,78
3,70 0,93
Bacard 5 aos
7,41
Conde Cuba Gold
32,41
Varadero Gold
15,74 Santa Teresa Gold
Gavanes Gold
St. James Gold
Captain Morgan Gold
18,52 18,52 Mount Gay Eclipse
- 24 -
2.2.1.3 Ron Oscuro Local
El ron oscuro local se elabora directamente en Espaa y los principales competidores

que hay son Negrita, Pujol y Negus Gold. La distribucin es de la siguiente manera:
Ron oscuro local (%)
11,8 1,6 21,0

Otros
Negrita
Pujol
Negus gold
65,6
De las marcas existentes de ron oscuro local es Negrita la que predomina en el mercado con
un 65,6% de cuota.
2.2.1.4 Ron Blanco Importado
El ron blanco est perdiendo atractivo dentro del sector ya que nicamente representa el
28 % del consumo, frente al 72 % del ron oscuro. El consumidor espaol se siente ms
identificado con el ron oscuro y se prev que el ron blanco vaya perdiendo cada vez ms cuota.
Los competidores de ron blanco en Espaa son principalmente Havana Club y Pampero y se
distribuye de la siguiente manera:
Ron Blanco Importado (%)
33%
Havana Club
Silver
Pampero Blanco
67%
Tal y como muestra el grfico 2.15. el 67% del mercado de ron blanco importado lo ocupa la
marca Pampero Blanco.
- 25 -
2.2.1.5 Ron Blanco Local
El ron blanco local representa una minora respecto al importado, y tienen un bajo
consumo dentro del sector. Los principales competidores son Bacardi Blanco, Negrita y Siroco
y se distribuye de la siguiente manera:
Ron blanco local (%)

0,90
0,18
Bacardi Blanco
Negrita
Siroko
98,92
Sin duda alguna, es Bacardi Blanco el que posee el mercado local casi al 99%, dejando Negrita
y Siroco con algo ms del 1%.
2.2.1.6 Ron Premium
El ron Premium representa aquel ron con mayor tiempo de envejecimiento y que tiene un
posicionamiento de ms alto nivel entre los consumidores. Este tipo de ron slo se encuentra
significativamente en el tipo de ron oscuro y nicamente se importa, ya que su sabor es ms
selecto y generalmente viene de pases de la zona caribea. Los principales competidores as
como sus cuotas dentro del sector son:
Ron negro Premium importado Havana Club

7
0,2
4,7 2,1 Cacique 500
7,0
Brugal Extra
Viejo
8,4
Bacardi 8
41,9
Pampero
Aniversario
Negrita 8
16,3
Barcel
Imperial
Otros
19,5
En este caso el ron Havana Club 7 ocupa mayoritariamente el mercado con un 41,9%, seguido
con un 19,5% por ron Cacique 500 y con un 16,3% por ron Brugal Extra Viejo.
- 26 -
2.2.2. Productos Sustitutivos

El Whisky por su aceptacin, fama y cuota es el mayor competidor sustitutivo del ron en
Espaa, puesto que el perfil del consumidor de esta categora es similar al del ron oscuro. A
continuacin el grfico 2.18. indica los porcentajes en volumen de las diferentes bebidas
alcohlicas consumidos en Espaa.
% de Volumen de bebidas alcohlicas en Espaa
3% Scotch Whisky
10% 27%
4% Ginebra
Brandy
5%
Ron Oscuro
6% Ans
Otros Whisky
Otros licores
6% 12% Vodka
Ron Blanco
7% Licores de crema
9% 11% Otros
Grfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen.
Se observa que el Scotch whisky es el ms consumido, con un 27%, seguido por la ginebra,
brandy y ron oscuro, en este orden.
En el mercado existe competencia directa por sector con otros rones de categoras similares.
Sin embargo, existe competencia con otras bebidas espirituosas (bebidas de alta graduacin)
como whisky, ginebra, vodka, tequila y adems existe competencia con bebidas de baja
graduacin como los RTD (Ready to Drinks), el vino, la cerveza y las cremas. En estos casos,
estas bebidas ms blandas se estn promocionando para intentar captar al pblico femenino
con la ventaja de que estas bebidas tienen ms apoyo legal para su despliegue en campaas
publicitarias.
2.2.3. Clientes
Para tener un conocimiento exacto de lo que son los consumidores de RON en Espaa
debemos tener claro algunos factores que condicionan el consumo, inicialmente conoceremos
como est distribuido demogrficamente el pas.
2.2.3.1. Estructura Demogrfica
Segn el ltimo censo de poblacin realizado en el ao 2001 y tomando una proyeccin

para el 01/01/2006, en el pas hay 43.483.912 personas.
- 27 -
La distribucin por sexos, presenta un 49,19% de hombres frente al 50,81% de mujeres. Por
edades, el 82,33% est compuesto por personas de ms de 18 aos.
Finalmente la poblacin urbana representa ms del 69% del total.
Poblacin Hombres Mujeres Poblacin 18 aos
43.483.912 21.387.934 22.095.978 35.798.998
100% 49,19% 50,81% 82,33%
Tabla 2.4. Proyecciones de poblacin al 01/01/2006. Base Censo 2001
2.2.3.2. Perfil del consumidor
El consumidor de ron tiene entre 18 y 50 aos, mayormente hombres. Se estima que lo

consumen un 75% de hombres frente a un 25% de mujeres. Las mujeres prefieren la cerveza y
el vino.
El ron tiene un pblico ms adulto que el de la cerveza. El consumidor joven de 18 a 25 aos

consume ron de calidad estndar, mientras que el que tiene ms de 25 aos empieza a
consumir ron de calidad Premium. La exigencia y la calidad son dos de los atributos ms
buscados en el consumo de ron. Normalmente los consumidores suelen ser fieles a una marca
y no es fcil conseguir que cambien.
2.2.3.3. Consumo final
I. Perfil de consumidor de Rones Oscuros
a) Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificacin.

b) Es ms selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad.
c) Es hombre, pero cada vez hay ms cantidad de mujeres que lo consumen.
d) Tiene entre 25 y 35 aos y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
e) Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla.
f) Le gusta estar con los amigos.
g) Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una.
II. Percepcin del Ron Oscuro
El consumo del ron oscuro se relaciona con la percepcin del mismo, este se relaciona con:
a) Sabor diferente al resto de bebidas alcohlicas similares porque:

Es ms refrescante.
Es ms dulce.
Se mezcla mejor.
Es ms suave.
b) Se percibe como un producto verstil porque:

Se puede tomar solo o mezclado.
se puede mezclar con infinidad de productos como Coca-Cola
(regular y Light), zumo, lima, azcar, etc.
Se puede tomar a todas horas.
- 28 -
c) Es un producto de moda porque:

Cada vez lo toma ms gente.
Hay mucha publicidad.
Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
Cada vez hay ms marcas.
d) Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta

porque:
Se saborea.
Lleva un ritual asociado en su preparacin.
Se llega despus de consumir otras bebidas
Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
e) Permite tomar mas cantidad porque:
Genera menos "sensacin de alcohol".
"Pega" menos.
Tiene un mejor "postcopeo"
f) Ofrece garanta de calidad porque en general no existe falsificacin de este producto.

g) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado all (y no quieren olvidar).
h) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, msica, diversin, pasin,
alegra, etc.
2.2.3.4. Consumo Industrial
El consumo de ron en hostelera constituye el mayor porcentaje, un 72,3 % y este se

distribuye geogrficamente en Espaa de la siguiente manera:
Grfico 2.19. Divisin geogrfica del territorio espaol por reas.
- 29 -
Crecimiento
ZONAS DE Hostelera Ventas en 2005 Ventas en 2004
mercado
DISTRIBUCIN % (miles de cajas) (miles de cajas)
(2004-2005)
AMB (Barcelona) 4,20% 8,41% 161.601 149.067

rea 1
3,60% 8,04% 136.785 126.610
(Catalua+Baleares)
rea 2 (Levante) 8,40% 17,95% 319.776 271.112
rea 3 (Andaluca) 19,30% 18,39% 738.402 623.711
AMM (Madrid) 7,90% 2,59% 302.569 294.937
rea 4 (R. Centro) 10,20% 23,52% 388.633 314.628
rea 5 (Galicia+ Asturias) 7,30% -1,09% 280.472 283.570
rea 6 (Norte) 11,50% 6,91% 438.958 410.599
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen
Como se pude apreciar en la tabla, el rea de Andaluca es donde ms consumo de Ron hay,
con casi un 20 % del total del consumo de hostelera en Espaa. En el ltimo ao el consumo
ha aumentado considerablemente tanto en Andaluca como en el rea Centro con un 18,3 % y
un 23,5 % respectivamente.
Dentro de la Hostelera el consumo vara segn el lugar de consumo. Se ha dividido en Hoteles

y Restaurantes, Cafeteras, Consumo Nocturno (Bares de Copas) y resto de bares. En la
siguiente tabla podemos ver cmo se distribuye:
Ventas 2005
TIPO DE Hostelera Crecimiento Ventas 2004
(miles de
ESTABLECIMIENTO % mercado % (miles de cajas)
cajas)
HOTELES +
11,90% 11,20% 409.778 455.676
RESTAURANTES
CAF BAR +
24,10% 6,59% 864.469 921.471
CAFETERIAS
CONSUMO NOCTURNO 34,20% 14,13% 1.145.777 1.307.704
RESTO BARES 2,20% 51,89% 54.208 82.338
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen
Los datos indican que el consumo nocturno, es decir, los bares de copas, es el fragmento de
hostelera que ms ventas de ron tiene. Sin embargo, el mayor crecimiento lo est
experimentando el resto de bares, con casi un 52%.
2.2.4. Proveedores
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes
de ron. Entre aquellas empresas que se dedican a proveer ron a granel desde el continente
americano para posteriormente embotellarlo en Espaa destacan las siguientes:
- Compaa Licorera de Nicaragua. - Destileras Unidas Venezuela.

- Angostura de Trinidad y Tobago. - BEICA-Republica Dominicana.
- Varela Hermanos- Panam.
- 30 -
Las principales empresas comercializadoras de ron en Espaa son:
Empresa Localidad Marca Comercial Origen

BACARDI ESPAA Mollet del Valls Bacardi (B/O) Mlaga / Bahamas
SANDEMAN COPRIMAR,
Madrid Cacique (O) Venezuela
(SEAGRAM ESP.)
DESTILERAS AREHUCAS Arucas (GC) Arehucas (O) Islas Canarias
PR LARIOS, S.A. Madrid Havana Club (B/O) Cuba
BARDINET, S.A. Gelida (B) Negrita (B/O) Barcelona
FABRICA LICORES ARTEMI Las Palmas (GC) Artemi (O) Islas Canarias
La Granada del
DESTILERIAS DEL PENEDES Pujol (O) Barcelona
Peneds (B)
GUINNESS UD & V Madrid Pampero (O) Venezuela
IMPORT. Y EXPORT. VARMA Alcobendas (M) Barcel (O) Rep. Dominicana
COCAL, S.A. Telde (GC) Guajiro (O) Islas Canarias
ZAMORA DIS. DE BEBIDAS, S.L.
Cartagena (MU) Brugal (O) Rep. Dominicana
(ZADIBE)
TARIFA VARRILADO, S.A. Casarrubios Del
Playa Bvaro (B/O) Rep. Dominicana
(TAVASA) Monte (TO)
Carthago/Pacito
DESTILERIAS CARTAGHO, Torre Pacheco (MU) Murcia/Colombia
Blanco (B/O)
Ferri/Mamajuana
DESTILERIAS FERRI, S.L. Bellreguart (V) Valencia
Brasiblanc (B/O)
Beguda-S.J. Les
COMERCIAL MASOLIVER, Varadero (O) Cuba
Fonts (GI)
ALLIED DOMECQ ESPAA, Madrid Gavanes (O) Rep. Dominicana
MAXXIUM ESPAA, S.L. Barcelona St.James (O) Barbados/martinico
INT. DE COM. Y DEST. J. Cuba / Trinidad y
Talavera de la Reina Bucanero/Mulata (O)
BORRAJO, S.A. Guadalupe
Jerez de la Frontera
BODEGAS GARVEY, B.V. Caa Dorada (O) (Islas Vrgenes)
(CA)
RIVES-PITMAN, S.A. Puerto Santa Mara Conde de Cuba (O) Rep. Dominicana
B.MARQUES DEL PUERTO,
Zizurkil (Guipzcoa) Santa Teresa (O) Venezuela
(MARIE BRIZARD)
BOD. Y DESTILERIAS VIDAL Almassora (CS) Capitn Jack (O) Castelln
Marcas blancas --- --- (B/O) Nacional
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en Espaa.
2.2.5. Barreras de entrada y salida
2.2.5.1. Barreras de entrada
- Elevada inversin en publicidad para constituir una imagen de marca. La imagen de la

marca a trasmitir es una parte muy importante para las bebidas alcohlicas porque sus
clientes de alguna manera se identifican con la marca.
- Presencia de competidores muy fuertes. Se trata de introducirse en un sector con cierta
saturacin, con experiencia, donde los competidores estn muy bien introducidos,
posicionados y con estrategias muy definidas.
- El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa.
- Poltica del gobierno en cuanto a controles, regulacin y legislacin. Las leyes cada vez
son ms estrictas en lo que se refiere a regulacin de la venta y consumo de alcohol.
El gobierno invierte en campaas de sensibilizacin para reducir el consumo de alcohol
e impone elevados impuestos sobre las actividades de compra.
- Elevados gastos administrativos y aduaneros.
- 31 -
- Captacin de clientes. En este sector es primordial conseguir la fidelizacin de clientes.

El cliente elige el producto por sus caractersticas organolpticas (sabor y olor) y por
los valores que la marca inspira y representa.
2.2.5.2. Barreras de salida
En este caso las barreras existentes para salir del sector son mnimas y no suponen gran
inconveniente.
Los activos necesarios para una empresa que se dedique a este negocio no son activos
pesados o se convierten fcilmente en lquido. Muchas actividades estn en outsourcing, como
por ejemplo la logstica.
En cuanto a finalizar la relacin con los proveedores, a menos que las clusulas de rescisin
de contrato sean muy estrictas, no son una barrera.
2.3. ESTRUCTURA DE COSTES

La estructura de costes que se realiza es la del mtodo del coste marginal, es decir,
teniendo en cuenta los costes fijos, los costes variables y los beneficios medios que una
empresa del sector quisiera obtener. El clculo para el ron es el siguiente:
Teniendo en cuenta que los envos se realizarn en cajas de cartn de 12 botellas cada una.
Cada botella tiene 700 ml, por lo que se trata de cajas de 8,4 litros.
Como la gran mayora del ron es importado, se utiliza el transporte martimo y este se realizar
en condiciones FOB, por lo que desde que la mercanca esta en el lugar de origen, los costes
(transporte, seguro, etc) y riesgos corren a cargo del importador. El proveedor se encargar del
transporte hasta el puerto y del despacho de la mercanca realizando todas las actividades y
gestiones previas al embarque.
Estructura costes
Unidad Caja x 12
Precio venta por caja al importador condiciones FOB (US $) 40.00
Precio venta al importador en euros (1 EURO = 1,21 US $) 33.06
Transporte, seguro, aduanas, etc 0.70 6.00
39.06
Margen del importador 35% 13.67
Impuesto sobre alcoholes 1.94 23.28
76.01
Margen del mayorista 20% 15.20
91.21
Margen del detallista 20% 18.24
109.45
IVA (Impuesto sobre el valor aadido) 16% 17.51
Precio de venta al cliente final () 10,58 126,96
Tabla 2.8: Estructura simple de costes.
- 32 -
Se parte de un precio medio para el sector de US$40 al que se vender la caja de ron al
importador, hemos determinado cul debera ser el precio medio de venta al cliente final en
Espaa:
Al precio de compra del importador, hay que aadirle los costes del transporte desde que la
mercanca sale del puerto de origen hasta que llega al almacn del importador, as como el
coste del seguro, los gastos administrativos y aduanales de entrada en Espaa.
Debe considerarse tambin el impuesto sobre alcoholes que para los productos con un grado
alcohlico volumtrico superior a 1,2% es de 739,97 por hectolitro de alcohol puro. Entonces,
debemos calcular el grado de alcohol del producto y teniendo en cuenta la capacidad de la
botella, obtendremos el impuesto por botella. Sera como sigue:
Impuesto: 7,3997 euros por 1 litro de alcohol a 100 grados (alcohol puro).
El ron tendr 37,5 grados de alcohol.
El clculo ser: (7,3997 x 37,5)/100 = 2,7748 por botella de 1 litro.
Para una botella de 0,7 litros: 2,7748 x 0,7 = 1,94 por botella de 0.7 litros.
Basndonos en el mtodo de distribucin elegido debemos considerar primero el margen del

importador y posteriormente los del mayorista y el detallista.
Finalmente, el IVA del 16% supone un coste para el consumidor final puesto que lo paga y no
lo repercute. Sin embargo, los intermediaros lo soportan (pagan) en las compras pero despus
lo repercuten (cobran) en las ventas por lo que en estos casos el impuesto no es un coste para
ellos.
La estrategia de asignacin de precios, consiste en comparar con los precios de rones de

calidades equiparables con las principales marcas del mercado considerando slo ron
importado, directamente en botella.
Los precios actuales de referencia de ron oscuro estndar en las grandes superficies son:
Precios en de grandes superficies a Enero 2006

Marca de Ron El Corte Ingls Caprabo Carrefour
Cacique 11,99 11,99 11,99

Pampero 11,95 11,80 11,29
Havana Aejo 11,25 10,99 9,95
Barcel Aejo 11,79 11,79 13,15
Brugal Aejo 13,35 - 13,25
Negrita 7,2 8,79 6,45
Tabla 2.9: Fuente: Elaboracin propia. Datos Madrid
- 33 -
2.4. CANALES DE DISTRIBUCIN
2.4.1. On Trade On Premise On License

La unidad mnima de consumo es la copa. Los canales donde se distribuye de esta manera
son:
Discotecas.
Bares musicales y/o de copas.
Pubs.
Night Clubs.
Bares.
Cafeteras.
2.4.2. Off Trade Off Premise Off License
La unidad mnima de consumo es la botella. Los canales donde se distribuye de esta

manera son:
Hipermercados Autoservicio al por mayor (Cash

Supermercados and Carry)
Autoservicios Mayoristas
Tiendas maxi-descuento (Hard Venta a travs de Lotes (Navidad
Discount) por ejemplo)
Tiendas de Licor
Detallistas
2.5. COMUNICACIN
La publicidad constituye una parte esencial de la estrategia de comunicacin para las
empresas del sector, puesto que la marca de ron se elige por la imagen y el aspecto
aspiracional.
Cada compaa del sector realiza sus campaas en funcin de la imagen percibida que quiere
que su ron ofrezca al mercado. La mayora lo enfocan a la imagen caribea, dominicana,
aportando alegra, msica alegre y emotividad. Otros, sin embargo, adoptan una postura ms
sofisticada y moderna. La publicidad tiene como objetivo incitar el deseo de probar el
producto y fidelizar al cliente por su sabor y por la imagen que el ron le transmite.
La publicidad del ron est presente principalmente en campaas de radio, prensa, vallas
publicitarias y transportes. Las campaas publicitarias de bebidas alcohlicas en televisin
estn prohibidas legalmente en nuestro pas. No obstante, una parte importante de la
comunicacin en este sector son las relaciones pblicas basadas en merchandising, fiestas
promocionales, actividades y patrocinio de eventos (moda, cine, discotecas, etc.), lo cual
supone una gran inversin a lo largo del ao.
2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA

El mayor problema que ha tenido la industria de rones en el pasado es que se haba
desarrollado en un contexto geogrfico limitado puesto que la mayora de las industrias que
hoy exportan, hace muchos aos vean su producto como algo de consumo interno
popularizando as su imagen. Fue desde sus inicios y por mucho tiempo un producto tnico,
- 34 -
regional y masivo y las empresas tardaron en desarrollar la visin de que fuera considerado un
producto de calidad internacional.
Ahora que el mundo no tiene fronteras, los productores de ron se han dado cuenta de que es
necesario trabajar en mejorar la imagen y esto ha trado como consecuencia el trabajar en
denominacin de origen, en el mayor cuidado y respeto sobre el tiempo de envejecimiento, en
la estandarizacin de los empaques, campaas publicitarias y del producto en general. Los
empaques tienden a ser mas refinados, los textos ms neutros, las campanas ms orientadas
a un consumidor conocedor.
El hecho de que el consumidor tiende a preocuparse ms por su salud genera mayor cuidado
en la elaboracin para encontrar un equilibrio entre sus caractersticas de aroma, sabor y
textura y un producto de ms fcil digestin. La preocupacin en los procesos de destilacin y
del agua que se usa para la dilucin es tambin notoria.
En el aspecto legal, las entidades que protegen la salud y el medio ambiente han prohibido en
muchos mercados la publicidad abierta de bebidas de alta graduacin alcohlica por lo que las
grandes marcas han visto en esto la oportunidad de desarrollar otras bebidas bajo la sombrilla
de esas marcas y con una graduacin alcohlica menor, de manera que puedan realizar
campaas usando el nombre de la marca que se desea potenciar. De aqu nacen los RTD
(Ready To Drinks), las mezclas ya hechas y las cremas. Tambin esta categora se ha
desarrollado para competir en el mercado de la cerveza y para conquistar al pblico femenino.
- 35 -
DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATGICO
- 36 -
DAFO Y OBJETIVO GENERAL ESTRATGICO

3.1. LISTADO DE OPORTUNIDADES, AMENAZAS,
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Oportunidades
Aumento progresivo del consumo de ron en Espaa (15% al ao) (centrarse en las
comunidades de mayor consumo) a costa de otras bebidas.
Costes de estructura poco elevados.
Crecimiento del turismo en Espaa
Economa creciente
Amenazas
Competencia sustitutiva muy variada

Consumidores son fieles a una marca (difcil que cambien)
Restricciones legales
Altos gastos aduaneros y administrativos
Proveedores escasos y muy localizados (Rep. Dominicana)
La lista inicial de oportunidades y amenazas que se ha tenido en cuenta para realizar el DAFO
es la siguiente:
Fortalezas
Menores costes de importacin

Mayor margen con respecto a los competidores
Gestin de stock y proceso de fabricacin
Certificacin de la calidad (proveedor certificado)
Flexibilidad en el embalaje
Mayor control sobre la comercializacin y distribucin
Debilidades
Posicionar nuestra nueva marca en el mercado.

Somos nuevos en el negocio hay que competir con grandes marcas.
Gran desembolso en marketing.
No tenemos una gran distribuidora como socio.
Posicionar nuestros productos en diferentes segmentos de mercado.
- 37 -
3.2. ANLISIS DAFO

O2 - Costes
O1 - O3 - A2 - Fidelizacin A4 -
de O4 - A1 - A3 -
Crecimiento Crecimiento de los Proveedores
DAFO del consumo
estructura
del Turismo en
Economa Competencia
consumidores a
Restricciones
escasos y muy
TOTAL
poco creciente sustitutiva legales
de ron Espaa una marca localizados
elevados
F1 - Bajos costes de
importacin 2 0 2 1 2 1 0 0 8
F2 - Mayor margen
que nuestros 2 1 1 0 2 1 0 0 7
competidores
F3 - Fabricacin y
gestin de Stock 1 1 1 0 0 0 1 0 4
propias
F4 - Autocontrol
sobre la
comercializacin y 2 0 1 1 1 1 1 0 7
distribucin
D1 -
Posicionamiento de
nuestra nueva 2 0 1 -1 -2 -2 0 0 -2
marca en el mercado
D2 - Gran
desembolso en -2 0 -2 -1 -1 -2 0 0 -8
Marketing
D3 - Falta de
experiencia previa -2 0 -1 1 -1 -1 -1 -1 -6
en el sector
D4 - Dificultad de
posicionamiento de
nuestros prodcutos -2 0 -2 1 -2 -1 0 0 -6
en diferentes
segmentos
3 2 1 2 -1 -3 1 -1 8
Tabla 3.1. Anlisis DAFO
- 38 -
De acuerdo al DAFO realizado, las fortalezas que se deberan potenciar para obtener un
negocio ms rentable seran los bajos costes de importacin que ayudarn en cierta manera a
obtener un mayor margen que nuestros competidores, as como el autocontrol que se va a
tener sobre la comercializacin y distribucin, lo cual permitir tener un inventario menor que el
de la competencia.
Por otro lado, las oportunidades ms importantes que ofrece el entorno de las que se deberan
sacar partido vienen dadas por el hecho de que entrar en este sector tiene unos costes de
estructura poco elevados, puesto que la planta de tratamiento de agua as como el tren de
embotellado no suponen un gasto muy elevado. Otra oportunidad a destacar segn el DAFO,
es el crecimiento exponencial del consumo de ron en Espaa durante los ltimos aos.
Segn los resultados obtenidos, la amenaza ms considerable que se tiene es la fidelizacin

de los consumidores a una marca de bebida, ya que es complicado cambiar los hbitos de
consumo dentro de este sector.
Como consecuencia de la amenaza anterior, segn el DAFO la debilidad ms importante a la

que se tendra que enfrentar la empresa es el alto desembolso en Marketing que habra que
realizar para dar a conocer la nueva marca entre los consumidores. Por ltimo, decir que la
falta de experiencia previa en el sector as como la dificultad de posicionar los productos en
diferentes segmentos seran otros hndicaps a tener en cuenta.
3.2. VARIABLES DE DECISION
TIPO
Oscuro
COMERCIO Blanco CALIDAD
Toda Espaa Standard
Comunidades Premium
CANALES ORIGEN
Alimentacin Local
Hostelera Importado
RON
POSICION
Alto FORMATO
Bajo Mezclado
Puro
DISTRIBUCIN TAMAO
Propia 12 Botellas
Cedida 6 Botellas
GESTION IMPORTACION
MARCA Isotanques
Propia Definitivo
Cedida
Grfico 3.1. Variables de decisin
- 39 -
El tipo de ron a comercializar ser oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
Espaa est creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un pblico joven que tiene ms en cuenta el precio, ofrecindole un ron con aroma y
sabor caribeo ms barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introduccin de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte sern un 26,7% menor. La principal diferencia entre traer las cajas ya
embotelladas a hacerlo en Espaa es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 15 das en transito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete martimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
Adems existen una serie de ventajas logsticas:
1. Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez.
2. El tiempo de entrega desde la fbrica hasta nuestros clientes es mucho menor.
3. Es ms fcil y ms barato almacenar el lquido en tanque que en las cajas terminadas

teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
4. La fbrica puede mantener inventarios de ron a alta graduacin en tanques e ir diluyendo y

embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un mayor inventario
para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas logsticos imprevistos.
Comentar que la gestin de la marca y la comercializacin sern propias. Esto es debido a que
solamente se va a comercializar la marca en las comunidades espaolas de mayor consumo
(tanto en el canal de hostelera como el de alimentacin): Madrid, zona centro y Andaluca, as
como la autonoma con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribucin, esta se dejar en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autnomas.
3.3. OBJETIVO GENERAL ESTRATGICO

El objetivo del negocio es alcanzar una cuota de mercado que est situada alrededor del
1,5% para el primer ao. Esto supondr unas ventas de alrededor de 25.000 cajas anuales.
La comercializacin se centrar en las comunidades con mayor consumo y potencial de
crecimiento: Madrid y zona centro, Levante y Andaluca.
El posicionamiento estar basado en un precio un 25 % menor que nuestros competidores de

ron importado y a su vez un 22 % superior al ron local espaol para competir en calidad en
este segmento. Se trata de un ron aejo dominicano de 1 ao de envejecimiento en barricas de
roble y con calidad igual al resto de rones importados de Repblica Dominicana.
En un plazo de 5 aos el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un

3,7 % para posteriormente extender el negocio a otras reas de Espaa como puede ser la
zona de Catalua, Aragn y Cantbrico.
- 40 -
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
Cuota de
1,50% 1,90% 2,40% 3% 3,70%
Marcado
Tabla 3.2. Previsin cuota de mercado
Previsin Cuota de Mercado
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
Grfico 3.2. Previsin cuota de mercado
- 41 -
PLAN DE OPERACIONES
- 42 -
PLAN DE OPERACIONES
4.1. ACTIVIDAD
La actividad principal de la empresa consiste en la recepcin de ron a granel a 60

procedente de Repblica Dominicana para su posterior dilucin, embotellado y
comercializacin. A travs de un sistema de tratamiento de agua, este ron se diluira hasta
37,5 que es como se comercializa. A continuacin, una vez obtenido el ron en las condiciones
de venta, se introducira en un tren de embotellado para posteriormente sacarlo al mercado y
distribuirlo a lo largo de la regin de Madrid y centro, Andaluca y Levante.
4.2. CAPACIDAD DE PRODUCCIN
La previsin de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los prximos cinco
aos ser la siguiente:
Ao 2007 2008 2009 2010 2011

Mercado objetivo
1.693.728 1.761.477 1.831.936 1.905.214 1.981.422
(cajas)
Cuota de 1,5% 1,9 % 2,4% 3,0% 3,7%
Mercado
Venta de cajas
25.406 33.468 43.966 57.156 73.313
de 12 botellas
Tabla 4.1. Previsin de Ventas (Ao 2007-2011)
Segn las previsiones de crecimiento de mercado que se tienen, un cuatro por ciento al ao, se
ha considerado que durante el primer ao la cuota de mercado ser de un 1,9 %. En los
sucesivos aos, una vez la marca se establezca en el mercado y abra nuevos clientes el
crecimiento ser exponencial, llegando hasta un 3,7 % de cuota en el 2011.
Previsin de Ventas
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2007 2008 2009 2010 20011
Grfico 4.1. Evolucin de las ventas (Ao 2007-2011)
- 43 -
Estos datos son los que han servido de base a la hora de dimensionar la planta de produccin
para poder cubrir la demanda prevista y realizar las oportunas ampliaciones segn sea
necesario.
De acuerdo a las ventas previstas para los cinco primeros aos, la produccin de la fbrica por
meses ser la siguiente:
Litros de ron 2007 2008 2009 2010 2011

Enero 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Febrero 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Marzo 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Abril 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Mayo 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Junio 23.119 30.456 40.009 52.012 66.714
Julio 23.119 30.456 40.009 52.012 66.714
Agosto 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Septiembre 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
Octubre 23.119 30.456 40.009 52.012 66.714
Noviembre 23.119 30.456 40.009 52.012 66.714
Diciembre 15.117 19.913 26.160 34.008 43.621
TOTAL 213.410 281.132 369.318 480.114 615.826
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en N de Litros (Ao 2007-2011)
N de Cajas 2007 2008 2009 2010 2011

Enero 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Febrero 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Marzo 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Abril 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Mayo 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Junio 2.752 3.626 4.763 6.192 7.942
Julio 2.752 3.626 4.763 6.192 7.942
Agosto 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Septiembre 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
Octubre 2.752 3.626 4.763 6.192 7.942
Noviembre 2.752 3.626 4.763 6.192 7.942
Diciembre 1.800 2.371 3.114 4.049 5.193
TOTAL 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en N de Cajas (Ao 2007-2011)
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendr un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaa
antes de Navidad. Destacar que se tendr un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
Teniendo en cuenta el dimensionado de la planta, la capacidad mxima de produccin vendr

dada por el cuello de botella que ser el tren de embotellado. Dentro de ste, el proceso que
emplea ms tiempo es la enjuagadora llenadora. Por tanto las capacidades mximas de
produccin y almacenaje, teniendo en cuenta que la jornada laboral es de ocho horas, sern
las siguientes:
- 44 -
Capacidades de produccin y almacenamiento

( 1 turno de trabajo: 8 horas)
Tren de embotellado 650 botellas/hora
Produccin mxima diaria 5.200 botellas/da
Produccin mxima anual 1.372.800 botellas/ao
Produccin mxima anual (Cajas) 114.400

2
rea de almacn de producto terminado 300 m
Nmero mximo de palets apilados 3
rea de almacn ocupada por cada palet 1 m2
Capacidad mxima de almacenaje 600 palets
Tabla 4.4. Capacidades de produccin y almacenamiento
2
Se ha considerado que el rea de almacn de producto terminado es de 200 m dejando 100
m2 de pasillo para operar con los toros mecnicos.
En funcin de las anteriores tablas de capacidad y las previsiones de venta, se podra operar
con un solo turno durante los cinco primeros aos de fabricacin, ya que sera suficiente para
cubrir los picos de demanda mxima.
La planificacin operativa del tren de embotellado para los cinco primeros aos ser:
Planificacin horas de embotellado

Ao Horas /dia N turnos
2007 4 1
2008 5 1
2009 6 1
2010 7 1
2011 7 1
Tabla 4.5. Planificacin horas de embotellado (Ao 2007-2011)
De acuerdo a los datos de la tabla anterior, el porcentaje de utilizacin del tren de embotellado
ser:
Ao 2007 2008 2009 2010 2011

Utilizacin
44 47 51 57 73
(%)
Tabla 4.6. Porcentaje de utilizacin del tren de embotellado (Ao 2007-2011)
La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliacin de la

capacidad de produccin a partir del quinto ao de operacin si se cumplen las previsiones de
venta, sin la necesidad de realizar ningn tipo de obras en la nave original.
- 45 -
2 Tanques de recepcin
(25.000 litros)
1 Tanque de mezcla
(1.365 litros)
1 Tanque de agua
(1.480 litros)
1 Tanque de producto
terminado (4.000 litros)
Tren de embotellado
(650 botellas/hora)
Grfico 4.2. Capacidad actual de la planta
El cuello de botella en la fase de produccin est en el tren de embotellado, concretamente en

la etapa de enjuagado llenado, ya que las dems secciones se podrn conservar en una
posible ampliacin. La planificacin se ha realizado ajustando la capacidad de la maquinaria lo
mximo posible a la demanda del quinto ao de operacin, aumentando las horas de
embotellado mientras sea posible hasta llegar a un porcentaje de utilizacin del tren no mayor
de un 80 %, reservando un 20 % en concepto de coeficiente de seguridad.
Si las previsiones de ventas se cumplen, en el ao 2011 ser necesario aumentar la

produccin y por tanto, invertir en maquinaria. As mismo, a medida que aumente la produccin
se estudiar introducir un turno ms de trabajo para no tener que ampliar el tren de
embotellado. La ampliacin se debe a un aumento de la demanda y una cuota de utilizacin de
la maquinaria cercana al 80%. Por tanto ser necesario la adquisicin e instalacin del
siguiente equipamiento:
Un tanque adicional de recepcin de ron a granel (25000 litros).

Un tanque adicional de agua de dilucin (1500 litros).
Adicin de otro tanque de producto terminado (4000 litros).
4.3. PLAN OPERATIVO Y DE CALIDAD DEL RON

El suministro de ron se realiza a travs de un proveedor procedente de la Repblica
Dominicana certificado por ISO 9000. Esta certificacin garantiza que el ron presenta una
calidad ptima y que el proceso de elaboracin y maduracin ha llevado un estricto control de
calidad.
La calidad del ron va en consonancia con las especificaciones pactadas con el proveedor y se
trata de un ron de color marrn claro que se aeja en barriles de roble durante un tiempo
menor a un ao; presenta una excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
Hay que tener en cuenta que las condiciones ambientales que se dan en Repblica
Dominicana permiten una evaporacin del ron del orden de un 10 12 % anual, la cual es muy
alta y permite una maduracin ms rpida y por tanto una mayor calidad del ron en un menor
tiempo que no es posible obtener en otros lugares. Por tanto, 1 ao de envejecimiento del ron
en Repblica Dominicana supone una mayor calidad que cualquier ron de envejecimiento de 1
ao en Espaa.
- 46 -
Los principales atributos que diferencian este ron y aumentan su calidad son:
Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo ms
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el ms
apropiado para el cultivo de la caa y la obtencin de la mejor calidad.
Por su proceso refinado de destilacin que lo deja en un nivel equilibrado de alcoholes

pesados lo convierten en un ron ms digestivo y agradable al consumidor.
Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer

uso por Bourbon, dotndole de una fragancia y un bouquet caracterstico.
Los siguientes factores de produccin influyen directamente en la calidad del producto:
Para la elaboracin del ron, slo se emplear ron dominicano, desechando cualquier otro
origen.
Toda la maquinaria y depsitos que intervienen en el tratamiento del ron son de acero
inoxidable para evitar la oxidacin del mismo.
La mano del hombre no interviene en ningn momento a lo largo del proceso productivo.
La temperatura, durante la produccin y durante el almacenamiento del producto
terminado, es constante y siempre se sita dentro del rango que permite obtener un ron de
ptima calidad.
Los anlisis de calidad se realizan durante todo el proceso productivo e inmediatamente
antes de envasar, para asegurar as que nuestro ron cumple con los criterios de calidad
fijados.
Las condiciones y materiales empleados en la construccin (paredes, iluminacin,
temperatura, suelo, techo) garantizan la conservacin del ron con todas sus propiedades.
4.4. FLUJO DE ELABORACIN DEL PRODUCTO

El proceso de produccin empieza en la fbrica de nuestro proveedor en la Repblica
Dominicana. A continuacin se describe brevemente el proceso de elaboracin para obtener el
ron que nuestra empresa necesita.
4.4.1. Flujo de elaboracin del ron

4.4.1.1. Proceso de elaboracin del ron
La materia prima es caa de azcar, a partir de la cual se obtiene la melaza. El ron se
elabora por la fermentacin de la melaza, que es el lquido residual que queda despus de la
cristalizacin del azcar en el jugo de la caa. La melaza contiene alrededor de un 5% de
azcar.
Primero se prepara un mosto a partir de melaza y agua. Esta mezcla, sufre un proceso de
fermentacin donde las levaduras convierten el azcar (sacarosa) en dixido de carbono y
alcohol etlico, proceso que puede durar de 2 a 5 das. A continuacin se pasa la mezcla a una
columna de destilacin continua, donde se consigue un ron a 95, el cual se diluye hasta 65
empleando agua desmineralizada.
El aguardiente obtenido hasta ahora se deja envejecer en barricas de roble durante un ao,
que es el tiempo mnimo establecido por la ley dominicana para el envejecimiento del ron
oscuro. Estas barricas son especiales, puesto que ayudarn al ron a adquirir el color oscuro
caracterstico.
- 47 -
Tras el perodo de un ao, el contenido de todos los barriles se mezclan para asegurar
uniformidad y, se adicionan sustancias como azcar quemado o caramelo y se efectan las
mezclas adecuadas para lograr as una calidad, color y sabor homogneos. Luego se les deja
descansar de 15 a 18 das. Por ltimo, el ron conseguido (ron concentrado) es filtrado y queda
listo para ser transportado en isotanques hasta el puerto.
4.4.1.2. Transporte
Los isotanques son recogidos por la empresa
FLEXITANK, Inc, la cual se encarga de todo el
proceso de transporte desde el puerto en Repblica
Dominicana hasta nuestras instalaciones en
Espaa. Adems, gracias a su servicio interactivo a
travs de Internet podemos controlar en todo
momento la carga y tener informacin actualizada
sobre nuestros embarques.
Grfico 4.3. Isotanque
Ya en el puerto espaol, Flexitank Inc, se encarga de desembarcar el producto y engancharlo

en un camin para trasladar por carretera el producto hasta nuestras instalaciones.
4.4.1.3. Nuestras instalaciones

Ya en nuestras instalaciones el ron que contienen los isotanques se descargan en los
depsitos de almacenamiento. Antes de la descarga se toma una muestra del producto para
analizar en el laboratorio y asegurar que el ron decepcionado posee las caractersticas de
graduacin alcohlica y organolptica (color, sabor y aroma) adecuadas.
Estos depsitos suministran el ron concentrado al depsito de mezcla, donde adicionando el

agua previamente tratada y desmineralizada segn las condiciones apropiadas, se consigue
diluir el ron concentrado hasta el grado deseado para consumo, 37,5. El producto ya
elaborado se introduce en el depsito de producto elaborado donde el ron espera hasta el
proceso de embotellado.
Antes de proceder al embotellado, se recoge de nuevo otra muestra para asegurar la

composicin regular deseada. En ese momento, la composicin y propiedades de nuestro ron
deben ser las siguiente.
- 48 -
Composicin y Propiedades regulares Valor
Riqueza alcohlica (grados Gay Lussac a 15C) 37,5
Color (en unidades de densidad ptica) 1.100
Ph 4,1
Acidez total (g. de cido actico / 100 l de alcohol absoluto) 120
Esteres totales (g. de etilacetato / 100 l de alcohol absoluto) 100
Aldehdos (g. de acetaldehdo / 100 l de alcohol absoluto) 20
Alcoholes superiores (g. de alcohol isoamlico / 100 l de alcohol absoluto) 130
Taninos (mg / ml) 0,3
Furfural (mg / ml) 15
Residuo seco (%) 0,007

Tabla 4.7. Composicin y propiedades del ron.
Seguidamente el producto ya elaborado pasa a ser embotellado en el tren. El mismo sistema

se encarga de embotellar, taponar, etiquetar y embalar en cajas de 12 unidades de botellas.
Con ayuda de toros mecnicos las cajas ya preparadas se colocan en las estanteras del
almacn.
A continuacin se muestra un esquema sobre el flujo de elaboracin del proceso descrito

anteriormente.
- 49 -
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
Grfico 4.4. Flujo de elaboracin del producto.
- 50 -
4.4.2. Planificacin del proceso productivo

En el siguiente diagrama de Gantt se puede apreciar el proceso productivo desde que la
materia prima sale de la fbrica del proveedor hasta que se produce la distribucin del producto
terminado en el punto de venta.
Grfico 4.5. Planificacin del proceso productivo
Como se puede ver en el diagrama, el proceso productivo es muy sensible a la travesa

en barco de la materia prima ya que es donde ms tiempo se emplea, 23 das de media,
dejando un margen de 3 das por encima y por debajo en funcin de condiciones
meteorolgicas y de navegacin. Es por tanto que el stock de seguridad de materia prima del
que se dispone sea importante dentro de todo el proceso para no tener roturas en los pedidos y
as poder dar un buen servicio al cliente.
4.4.3. Flujo de informacin

El flujo de informacin que sigue nuestro proceso para la consecucin de todas las
operaciones es el siguiente:
El cliente transmite informacin (normalmente un pedido), que puede ser recogida por el
comercial o por el autoventa del distribuidor. Si la recibe el comercial ste puede transmitirla
hacia el distribuidor. Si la recibe el autoventa del distribuidor, ste la transmite a su distribuidor.
Si el distribuidor dispone de stock suficiente, suministrar directamente al cliente. Si no tiene

mercanca suficiente, entonces se comunica con fbrica para poder adquirir ms cajas y as
poder suministrar al cliente el pedido que ste requiera.
Al recibir esta informacin, fbrica revisa su stock de producto elaborado y, en caso de que el
producto existente sea escaso, revisa la planificacin de produccin y revisa la materia prima
(ron concentrado) disponible, para poder producir ms.
Si los depsitos de almacenamiento presentaran un nivel de volumen inferior al planificado,

entonces habra comunicacin con el proveedor de ron en Repblica Dominicana para hacer
un pedido anticipado. Esta comunicacin tambin sera trasladada a las empresas de
transporte martimo y terrestre para que nos hicieran llegar el ron concentrado a nuestra fbrica
lo antes posible.
- 51 -
Grfico 4.6. Flujo de informacin.
- 52 -
4.5. DESCRIPCIN DE LAS INSTALACIONES

4.5.1. Maquinaria e instalaciones
La inversin en activos fijos para la realizacin de este proyecto ser la siguiente:
1. Maquinaria.
2. Leasing de nave industrial: Donde se llevar a cabo la dilucin y embotellamiento del
ron as como el almacenamiento del material de empaque y producto terminado.
Haciendo una separacin lgica de la maquinaria necesaria coincidente con las fases de
produccin, se tendra el siguiente equipamiento:
1.-Dos tanques de acero inoxidable para la recepcin del ron a 60
Grfico 4.7. Tanques de recepcin del ron
Volumen de cada tanque: 5500 galones = 25000 litros.
El dimensionamiento de estos tanques se ha realizado en funcin de la demanda mxima que

se tendr en el quinto ao. Acorde a la previsin de ventas, el nmero mximo de isotanques a
pedir en el mes de demanda mxima ser de dos. Por tanto se podrn recibir dos isotanques al
mismo tiempo, ya que se tendr una capacidad de almacenamiento de 50.000 litros.
- 53 -
2.- Un tanque de acero inoxidable para el agua de dilucin
Grfico 4.8. Tanque para el agua de dilucin
Volumen del tanque: 325 galones = 1480 litros.
El dimensionamiento se ha realizado teniendo en cuenta la demanda mxima que se tendr en

el quinto ao de funcionamiento de la fbrica:
Mes de demanda mxima

(quinto ao)
Nmero de cajas producidas al mes 7.942
Das laborables/mes 22
Nmero de cajas a la semana 1.805
N de litros de ron a 37,5/semana 15.162
N de litros de ron a 60/semana 9.476
N de litros de agua/semana 5.686
N de litros de agua/da 1.137
Factor de seguridad (l) 343
Capacidad del tanque (l) 1.480
Tabla 4.8. Produccin mxima de la fbrica al quinto ao.
El agua empleada en este tanque proceder de la planta de tratamiento de agua y se usar

para la posterior dilucin del ron de 60 a 37,5. Como se puede observar en la tabla anterior, el
dimensionamiento del tanque se ha realizado para un da de operacin.
- 54 -
3.- Un tanque de acero inoxidable para la mezcla ron-agua
Grfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua
Volumen del tanque: 300 galones = 1365 litros
Este tanque se emplear para la obtencin de ron a 37,5 mediante dilucin con agua y una
posterior agitacin. El dimensionado se ha realizado teniendo en cuenta la capacidad del
tanque de agua de dilucin a fin de poder obtener tres tanques al da de 1.011 litros durante los
meses de demanda mxima del quinto ao de operacin.
- 55 -
4.- Un tanque de acero inoxidable para el producto terminado
Grfico 4.10. Tanque de producto terminado
Volumen del tanque: 880 galones = 4000 litros.
Una vez que se tiene la mezcla completamente homogeneizada se transferir a este tanque el
cual estar directamente conectado con el tren de embotellado. El tanque est dimensionado
para albergar el producto terminado diario antes de embotellar, correspondiente al mes de
demanda mxima del quinto ao de operacin (3.033 litros). Se ha aadido un factor de
seguridad de 970 litros para que en el caso que sea necesario se pueda tener cierto stock de
producto terminado antes de comenzar el embotellado, ya que el precio del tanque no vara
mucho.
- 56 -
5.-Una planta de tratamiento de agua
Grfico 4.11. Planta de tratamiento de agua
Esta planta de tratamiento es la encargada de desmineralizar el agua con el fin de obtener un

agua de mayor calidad para el proceso de dilucin.
El proceso de desmineralizacin es un proceso de intercambio inico en el cual se hace pasar

el agua a travs de un lecho de resinas catinicas y aninicas con el fin de retener ciertos
+ -
cationes y aniones presentes en el agua y aportar grupos H y OH a cambio. La ltima etapa
de esta planta de tratamiento consta de un degasificador que eliminar el CO2 disuelto en el
agua.
Una vez el lecho ha agotado su capacidad de intercambio es necesario regenerarlo. Con el fin
de medir el contenido de sales del agua tratada se utilizarn sondas amperomtricas que
envan su seal a un conductmetro, controlando de esta manera la calidad del agua producida
antes de transferirla al tanque correspondiente.
Esta planta estar diseada para tratar 1.480 litros de agua al da, ya que esta es la cantidad
necesaria para poder soportar la demanda mxima que se tendr durante los primeros cinco
aos de operacin.
- 57 -
6.-Un tren automtico de embotellado, el cual constar de las siguientes partes:
Despaletizadora.
Grfico 4.12. Despaletizadora
Esta mquina se emplear para la despaletizacin de botellas vacas de 700 ml que se

emplearn en el tren de embotellado. Primero se colocar un palet de botellas en el marco
centrador, el plato de mangas se coloca sobre las botellas sujetndolas por el cuello y a
continuacin se desplazarn hasta la mesa acumuladora. Una vez realizado esto el operario
saca el cartn o plstico del palet y se inicia un nuevo ciclo.
Enjuagadora-llenadora.
Grfico 4.13. Enjuagadora - llenadora
- 58 -
Grfico 4.14. Enjuagadota llenadora con taponadora integrada
Esta seccin del tren de embotellado est conectada con el tanque de producto terminado. En
la primera parte de este proceso se lavarn y enjuagarn las botellas de vidrio que a
continuacin se utilizarn en el llenado. Esta mquina est construida en acero al carbn, sin
embargo las partes en contacto con el ron son construidas en acero inoxidable.
La enjuagadora de botella rotativa ser de operacin automtica y tendr 12 brazos interiores

con 2 canastillas intercambiables cada uno. Tambin poseer una estacin para lavado con
agua purificada mediante filtros, y una bomba centrfuga para la recirculacin del agua
empleada en el enjuague que se refiltrar para volver a utilizarse.
El carrusel de llenado dispone de un depsito central de volumen. El conjunto de los circuitos

de fluido ha de estar fabricado de acero inoxidable y los grifos de llenado llevarn una
membrana de silicona incolora y visible desde el exterior para verificar el buen desarrollo de las
operaciones de produccin.
Por otra parte, la llenadora ha de ser capaz de procesar al menos 11 botellas/minuto con el fin
de abastecer la demanda mxima prevista para los primeros cinco aos de operacin. La
elevacin de la botella mediante el porta-botellas abre el grifo de llenado, siendo regulable la
presin de apertura.
- 59 -
Taponadora.
Grfico 4.15. Taponadora
Una cinta transportadora permite conectar los carruseles de enjuague y llenado con la
taponadora. La taponadora se encargar de cerrar las botellas con los tapones de rosca que
normalmente se emplean para las bebidas alcohlicas. Esta mquina ha de tener la misma
velocidad de operacin que la enjuagadora-llenadora as como la etiquetadora.
Etiquetadora.
Grfico 4.16. Etiquetadora
Este equipo se utilizar para el etiquetado automtico autoadhesivo de botellas de vidrio. La

etiquetadora es lineal y la velocidad de etiquetado se puede ajustar segn las necesidades del
momento mediante control digital. Esta mquina tambin lleva un control de produccin en
funcin de las etiquetas empleadas.
Encajonadora.
- 60 -
Grfico 4.17. Encajonadora
Una vez que se han taponado y etiquetado las botellas se proceder a su envasado en cajas.
Este envasado ser en cajas de seis y doce botellas.
Paletizadora.
Grfico 4.18. Paletizadora
Por ltimo, esta mquina se encargar de colocar las cajas en palets. Los europalets que se
emplearn tienen unas dimensiones de 1,2 x 0,8 metros. En cada uno se pueden colocar 48
cajas de doce botellas de ron apilndolas en tres alturas.
- 61 -
Dimensionamiento del tren de embotellado
Dimensionamiento del tren de embotellado
Capacidad mxima a procesar 1,737

(isotanques/mes)
Nmero de litros/mes 66714
Nmero de botellas/mes 95306
Nmero de horas de 7
embotellamiento/da
Nmero de das laborables al mes 22
Nmero de horas de 154
embotellamiento/mes
Tren de embotellamiento 619
requerido (botellas/hora)
Tren de embotellamiento 650
comercializado (botellas/hora)
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado
El tren de embotellado se ha diseado para poder soportar la demanda mxima que se tendra
durante los primeros cinco aos de operacin de la fbrica de acuerdo a las previsiones de
ventas realizadas. Teniendo en cuenta los clculos mostrados en la tabla superior se ha
llegado a la conclusin que con un tren de embotellado de 650 botellas/horas sera suficiente
para los cinco primeros aos, suponiendo que se embotellar durante 7 horas al da durante
los cuatro meses de demanda mxima del quinto ao de operacin de la fbrica.
7.-Dos toros mecnicos
Grfico 4.19. Toro mecnico
Caractersticas tcnicas del toro mecnico:

Modelo TH15-16.
- 62 -
Capacidad de carga: 1,6 toneladas.

Precio = 21.238 Euros.
Alquiler: 300 /mes con mantenimiento.
Teniendo en cuenta los precios encontrados, se ha considerado alquilar dos toros mecnicos
para el transporte de los palets de producto terminado al almacn, as como para la descarga y
transporte de los palets de botellas vacas al despaletizador del tren de embotellado. Los toros
mecnicos tambin sern necesarios para la carga de los palets en los camiones que se
emplearn para transportar estos palets a los almacenes del operador logstico.
4.5.2. Localizacin de la planta

La decisin de la localizacin de la planta es estratgica y entran en juego varios factores
que pueden dividirse en dos grupos, factores macro que definen el emplazamiento a nivel
provincial, y factores micro que lo detallan a nivel intramunicipal.
Factores estratgicos macro:
- Proximidad geogrfica a un puerto: Es importante que la planta est situada cerca de

un puerto, ya que el coste de transporte de los isotanques es menor.
- Proximidad geogrfica a las provincias donde se va a comercializar: Se ha de elegir un
terreno relativamente cercano a las tres regiones donde se vender el ron, ya que de
esta manera se tendrn menos costes de transporte y logstica.
- Subvenciones proporcionadas por el gobierno de la Comunidad Autnoma en cuestin.
Factores estratgicos micro:
- Fcil acceso de transporte pesado a las inmediaciones, de tal manera que no haya
problemas en la recepcin de los isotanques de 24.000 litros.
- Suministro accesible de agua potable que se utilizar en la planta de tratamiento de
agua para la posterior dilucin del ron a 37,5.
Teniendo en cuenta todos los factores comentados anteriormente, se ha llegado a la

conclusin que la provincia que mejor cumple con todos los requisitos necesarios para la
instalacin de la planta es Valencia, debido a su proximidad con la regin centro y Andaluca.
2
Por otra parte, el precio del terreno alrededor de la costa de levante (450-500 /m ) es
relativamente menor al precio encontrado en las inmediaciones de la costa andaluza (700
/m2).
Las posibles subvenciones a las que se podra optar situando la planta en la Comunidad
Valenciana son las siguientes:
- Lnea ICO emprendedores: 100.000.

- Lnea ICO para el crecimiento y financiacin de las PYMEs valencianas: 6.000.000 .
En el norte de Andaluca el nmero de subvenciones a las que se podra optar son mayores
que en Valencia ya que se proporcionan ayudas extra de financiacin para las PYMEs,
incentivos al fomento del empleo ligado a la inversin de PYMEs y ayudas para el desarrollo
de proyectos de inversin valoradas en 1.500.000. A pesar de ello se ha considerado que la
zona de Levante es ms atractiva para la instalacin de la planta debido a su situacin
geogrfica.
El municipio, en concreto, donde se instalar la planta ser Alccer (Valencia) debido a la
proximidad geogrfica con el puerto de Valencia y a las buenas comunicaciones existentes,
puesto que la carretera A7-E15 as como la V-31 cruzan el pueblo. Adems es en este
municipio donde se ha encontrado la mejor oferta de naves industriales y que ms se adecua a
- 63 -
las necesidades de la fbrica de ron. En el siguiente mapa se puede observar la localizacin de

Alccer, marcada con una diana azul, con respecto a Valencia:
Grfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana.
La planta se instalar en el polgono industrial de El Pla situado en las afueras de Alccer y

prxima a la carretera A-7-E-15, como a continuacin se muestra en el siguiente mapa:
- 64 -
Grfico 4.21. Mapa del Polgono Industrial El Pla.
Seguidamente se muestra una representacin ms en detalle de la localizacin de la planta:
Grfico 4.22. Mapa del pueblo del Alccer.
- 65 -
De acuerdo al estudio de bsqueda realizado, las caractersticas de la nave industrial sita en la

parcela 41 B del Polgono el Pla son las siguientes:
- Nave industrial con parcela de 1551 metros cuadrados, construidos 1065 m.

- Dispone de tres puertas de acceso para carga-descarga.
- Disponibilidad de aseos, duchas, lavabos y comedor.
- 10 metros de altura.
- Dispone de una segunda planta con oficinas cuya extensin es de 65 metros
cuadrados.
- La adquisicin de la planta ser mediante un leasing a travs de un banco, de modo
que mensualmente se abonar una cantidad determinada por el leasing y, cuando
hayan pasado 13 aos, se podr adquirir la propiedad de la nave abonando el valor
residual de la misma. El coste de la nave es de 680000 euros (438/m2).
El estado actual de la nave se muestra en las siguientes fotografas:
Grfico 4.23. Nave.
Grfico 4.24. Interior de la nave.
- 66 -
Grfico 4.25. Situacin de la nave en el Polgono
4.5.3. Distribucin en planta

En el siguiente diagrama se presenta la distribucin de la maquinaria en la planta de
fabricacin:
Leyenda del plano:
1. Tren de embotellado.
2. Zona de empaquetado.
3. Almacn de material de empaque.
4. Almacn de producto terminado.
5. Acceso planta superior.
6. Acceso camiones.
7. Laboratorio Fsico-Qumico.
8. Planta de tratamiento de agua.
9. Tanques de materia prima.
10. Tanque de mezcla.
11. Tanque de agua tratada.
12. Tanque de producto terminado.
13. Puertas de acceso.
- 67 -
10
9 12
11 1
8
7
13 4
6 3
Grfico 4.26. Plano de distribucin de la1 planta.
15
14
Grfico 4.27. Plano de distribucin de la 2 planta.
Leyenda del plano:
5. Escaleras acceso 2 planta

14. rea de Oficinas
15. Baos
- 68 -
Lneas en Grfico 4.26. Distribucin en planta, ser el recorrido de los materiales dentro
de la planta.
Superficie
Zona de Planta
(m2)
Almacn de producto terminado 300
Almacn de material de
empaque 185
rea de tanques 167
Planta de tratamiento de agua 30
Tren de embotellado 300
Zona de empaque 15
Oficinas 25
Laboratorio Fsico Qumico 3
Tabla 4.10. Distribucin en planta
- 69 -
Embotelladora y Distribuidora de Ron
MBA 05-06
4.6. PLAN DE IMPLANTACION

A continuacin se muestra el plan de implantacin del proyecto desde que se constituye la empresa hasta que se enva el primer pedido. Todo este
perodo de tiempo corresponde al ao 2007.
Grfico 4.28. Plan de Implantacin
- 70 -
4.7. PROCESO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

En el proceso de compras, el elemento principal es la adquisicin del ron a granel como
materia prima. Otros materiales esenciales en el proceso productivo son los relacionados con
el embotellado del ron: botellas, tapones, etiquetas y embalajes de cartn para el transporte.
Adems de los materiales citados, es necesario adquirir con cierta frecuencia, lotes de otros
productos, como material de laboratorio, con el que se toman medidas y se analiza la calidad
del ron en el momento de recepcin del isotanque de materia prima as como una vez obtenido
el producto terminado.
En el Anexo 2 ver detalle de pedidos de isotanques para los primeros 5 aos.
En este apartado se detalla el proceso de aprovisionamiento de materia prima y de materiales

de envasado.
4.7.1. Proceso de aprovisionamiento de materia prima y material de

envasado
- Adquisicin de ron a granel a 60.

El ron se adquiere directamente de un proveedor en Repblica Dominicana, concretamente se
trata de la empresa productora de ron BEICA, S.A. En este mercado, los precios de compra se
basan en la graduacin alcohlica del producto, ms concretamente en los litros de alcohol
anhidro (A.A). El A.A, es alcohol sin agua, es decir, a 100 (grados) o lo que es lo mismo
alcohol 100 %. Este producto no existe fsicamente y es un concepto terico para poder
calcular los costes de los productos con diferentes graduaciones alcohlicas.
El precio de compra pactado con el proveedor es de 1,75 $/litro de A.A FOB puerto de Haina
(Repblica Dominicana). El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestra fbrica es de
4780 $, es decir, aproximadamente 3918 . Para reducir riesgos derivados de la fluctuacin del
cambio de moneda, se va a contratar un seguro de cambio para en caso de altas fluctuaciones
del dlar respecto al euro poder reducir riesgos y tener precios de compra estables.
Como se ver ms adelante, la eleccin del emplazamiento de la planta de produccin se ha

realizado teniendo en cuenta factores estratgicos, entre los que se destaca la presencia
cercana al puerto de recepcin de la materia prima. Adems hay que tener en cuenta que la
planta de produccin se encuentra a menos de 15 Km de transporte por carretera desde el
puerto, lo que reduce los costes logsticos.
El proceso de compra sigue este sencillo esquema:
1. El camin se pesa para determinar la carga de materia prima.

2. Se toman tres muestras aleatorias a la recepcin del producto.
3. Las muestras se llevan al laboratorio para realizar un anlisis de calidad.
4. Si el anlisis determina una calidad aceptable, se produce la aceptacin del producto.
En caso contrario, es rechazado.
5. El pago, por caractersticas del mercado, se realiza siempre al contado.
6. Clasificacin del producto adquirido, realizando una ficha con los siguientes
parmetros:
- Proveedor.
- Fecha de adquisicin.
- Resultados anlisis qumicos.
- Cantidad adquirida (litros)
En el siguiente grfico podemos ver de manera simple cmo sera este proceso:
- 71 -
Recepcin isotanques
de materia prima
Toma de muestras de
producto
Anlisis de muestras
en laboratorio
Calidad aceptable Calidad no aceptable
Aceptacin del Rechazo del

producto producto
Clasificacin del
producto (ficha)
Proceso obtencin de Anlisis de calidad

producto terminado producto terminado
Calidad no aceptable
Calidad aceptable
Proceso de Rechazo del

embotellado producto
Grfico 4.29. Proceso anlisis calidad materia prima
Teniendo en cuenta que la demanda de ron es un 30 % mayor tanto en los meses de Julio y
Agosto como de Noviembre y Diciembre, la produccin deber incrementarse de manera
proporcional para poder satisfacer todas las peticiones. Por tanto se tendr un stock de materia
prima en tanque un 30% superior durante el mes previo a los meses de demanda mxima. En
el siguiente grfico se puede observar la estacionalidad de la demanda:
- 72 -
Distribucin de la demanda
9.000
8.000
7.000
6.000 Ao 1
N de Cajas
Ao 2
5.000
Ao 3
4.000
Ao 4
3.000 Ao 5
2.000
1.000
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Mes
Grfico 4.30. Distribucin de la demanda
Para satisfacer a tiempo la demanda, se incrementar la produccin en un 30 %, es decir, se

producir un 30 % ms nicamente en los meses de Junio, Julio, Octubre y Noviembre.
En funcin de la demanda se ha calculado el suministro de isotanques necesarios a lo largo del

ao. Hay que tener en cuenta que cada isotanque de materia prima tiene una capacidad de
24.000 litros quedando la planificacin del suministro para el primer ao de la siguiente
manera:
Aprovisionamiento Isotanques (24000l) 1er ao
1
1
N Isotanques
1
1
0
0
0
ener febr marz abril may junio julio agos septi octu novi dicie
N Isotanques 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0
Meses
Grfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer ao
- 73 -
El stock medio de materia prima para el primer ao es de 15.000 litros, lo cual permite tener un
stock de seguridad para hacer frente a posibles retrasos en la recepcin de la materia prima o
a problemas de calidad derivados de las condiciones de transporte.
En el Anexo 2 ver detalle del coste de stock de materia prima y de producto terminado,
Haciendo una planificacin a 5 aos, el ltimo ao aumentara considerablemente el

aprovisionamiento de isotanques llegando a un mximo de 2 isotanques mensuales, lo que
significara recibir cada 15 das un isotanque. En la siguiente grfica se puede ver el
aprovisionamiento de materia prima para el quinto ao:
Aprovisionamiento Isotanques (24000 l) 5 ao
2
N Isotanques
0
ener febr mar abril may juni julio ago sept octu novi dicie
N Isotanques 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2
M eses
Grfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto ao
En este caso, el stock medio de materia prima esta calculado para ser constante a lo largo de
los 5 aos de produccin y sera igualmente de 15.000 litros, debido principalmente a que el
nmero de pedidos por mes y de recepcin de isotanques sera mayor en el ltimo ao.
Adquisicin de materiales de envasado. El aprovisionamiento de materiales de

envasado est necesariamente relacionado con el de los pedidos de producto
terminado. La empresa almacenar el ron producido en cajas y estas en pals dentro
del almacn.
El tiempo de entrega de los materiales de envasado, asciende a tres das. Se
mantendr un stock de botellas. Slo en el momento de recibir un pedido, se solicitarn
las botellas necesarias para completar los contenedores, pero con la ventaja de que,
durante el tiempo de entrega de dichos envases, se puede comenzar a elaborar el lote
con las botellas del stock.
Material de laboratorio y otros materiales. No se guardar stock de los mismos.
Gestin de pagos a proveedores. Los pagos a proveedores se realizarn a 90 das.
- 74 -
4.8. PROCESO DE VENTAS.

4.8.1. Distribuidor
Contar con un distribuidor del producto que tenga conocimiento de las rutas a seguir, que
conozca el sector al cual nos dirigimos y a su vez sea interlocutor entre los clientes y la
empresa da una ventaja competitiva respecto a realizarlo internamente.
Adicionalmente, es una prctica comn en el sector de bebidas alcohlicas, dentro de las

ventajas que hemos considerado que apoyan esta decisin:
Reduccin de costes, al no incorporar la flota de camiones, ni los operarios dentro de

la estructura de costes.
Mejorar la flexibilidad al tener ms capacidad de adaptacin al cliente ya que nos

evita inversiones en reas no estratgicas.
Reduccin del "time to market", ya que este posee mayor conocimiento sobre el
mercado a distribuir y tiene un esquema de trabajo que hace que los tiempos de
entregas sean reducidos.
La utilizacin de esta figura es relativamente sencilla y no es muy costosa. As como que el

objetivo de la empresa es conseguir volumen de negocio en los mercados objetivo, siendo una
empresa que est empezando que desconoce los mejores canales de distribucin.
Por otra parte, las caractersticas de los mercados seleccionados tambin apoyan esta decisin
ya que, se trata de mercados de gran consumo, con grandes perspectivas de crecimiento,
hecho que hace que la labor logstica tenga gran peso y que sea necesario llegar a numerosos
puntos de venta, en los mejores tiempos.
4.8.2. El contrato de distribucin

En estos casos lo ms habitual es que el contrato se firme en condiciones de
exclusividad, lo cual limitara a nuestra empresa a que pacte con otro grupo de distribucin en
cada zona de venta, por lo tanto se ha buscado un distribuidor en cada zona (Andaluca,
Centro-Madrid, Levante), buscamos que estos nos ofrezcan el mejor servicio y que posean
conocimiento del sector, no se plantea que se realice un acuerdo bi-direccional, ya que
entendemos que el distribuidor tiene otros contratos y es precisamente la experiencia y buenas
relaciones que este tenga en el sector, lo que nos interesa del convenio comercial.
Se tendrn distribuidores en cada una de las provincias donde se comercializar el ron. En el

plan de marketing se explicar ms detenidamente el nmero de distribuidores y la localizacin
de los mismos.
- 75 -
4.8.3. Responsabilidades distribuidor

Otras de las tareas importantes que recaen sobre la figura del distribuidor, son: la
eleccin de los canales de distribucin ms apropiados y la promocin de los productos en los
puntos de distribucin aunque en este ltimo apartado, los gastos de promocin se reparten al
50% entre el distribuidor y nuestra empresa. Ser por tanto responsabilidad nuestra el
proporcionarle abundante material POP.
La relacin comercial que hemos pactado con las empresas de distribucin consiste en lo
siguiente en que ellas se encargaran de la gestin de recoleccin de pedidos con los clientes
que hemos conseguido mediante nuestra red de comerciales, es decir las distribuidoras no
tendrn que ejercer el rol de captador de clientes, sino de mantenimiento de comunicacin
comercial con nuestra empresa.
4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta
Una vez que el contrato de distribucin se ha formalizado entre las dos partes, se
sucedern diversos pedidos de nuestro producto, el contrato tendr especificado como sern
los acuerdos entre el distribuidor y la empresa en cuanto a formalizacin de los pedidos, los
periodos de entrega, los periodos de cobro, la validez de la oferta que se vayan realizando
paulatinamente. El distribuidor recoger la mercanca en la fbrica, el distribuidor realizar los
pedidos, en su mayora, va mail fax pero en una fase inicial se realizarn con un formato, el
cual ser entregado directamente en fbrica y ser el Dto. Comercial que har todos los
acuerdos, con el fin de verificar los tiempos de entrega, la disponibilidad de los productos e ir
afianzando la relacin comercial con el distribuidor, adicionalmente se podr realizar un
histrico de pedidos y estudiar la tendencia de las ventas, de est forma podremos realizar los
planes de promocin para proveer al distribuidor de los materiales promocinales y realizar un
seguimiento cercano de las actividades distribuidor.
4.8.5. Condiciones de entrega

Una vez que el distribuidor pasa la relacin de pedidos, los pasos son los siguientes:
- Una vez recibido los pedidos por parte del distribuidor, se procede a realizar el
suministro del ron.
- Se realiza la verificacin de la disponibilidad del pedido, en vista que se tiene previsto
una demanda estable (con modificacin en los meses de mayor demanda) a lo largo
del ao, la produccin no debera verse modificada por los pedidos recibidos, todo esto
gracias al nivel de stock de nuestro producto en el almacn de producto terminado.
- Se realiza el pase del nmero de cajas solicitadas por el distribuidor, al almacn de
producto terminado, en este apartado se realiza una verificacin de si este pedido debe
o no ser incluido en el prximo despacho, todo esto depende del nmero de pedidos
que se tengan previstos a incluir en el reparto de la semana en curso.
- Se realiza el paletizado de las cajas a ser suministradas en la prxima entrega al
distribuidor.
- Se realiza la entrega de las cajas, correspondientes a la semana, en este momento se
le suministra al distribuidor del material promocional que debe hacer entrega en los
puntos de ventas, as como de la lista de los productos que debe entregar y su relacin
con los clientes.
- El camin del distribuidor realiza viaje al centro de distribucin, donde hace descarga
de los palets con la mercanca, de forma tal que se haga una distribucin interna de las
cajas para hacer las entregas a los clientes finales.
- El distribuidor realiza diseo de las rutas de entrega, haciendo uso de la relacin de
clientes suministrada por la fbrica.
- Procede a realizar las entregas a los destinos finales.
- 76 -
- Realiza el proceso de toma de pedido en los clientes, as como promociona en otros

potenciales clientes nuestros productos.
- Finalmente realiza el envo de los nuevos pedidos, para la prxima entrega.
Distribuidor Fbrica
Se realiza
Entrega verificacin
de pedidos de disponibilidad
Recogida del Hay? NO Se emite el reporte de

lote semanal requerimiento a
produccin
SI
Entrega en el
centro de
distribucin
Se puede
incluir
en el lote
Coordina rutas
de entregas SI
Se incluye el pedido en
el lote de entrega
Separa las cajas semanal
por zonas
Hace distribucin
a los clientes Paletizado de productos
Recogida de Entrega de pedidos

nuevos pedidos a la fbrica
Grfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega
- 77 -
4.9. LOGSTICA Y TRANSPORTES

En nuestro caso este apartado se separa en tres etapas:
- El transporte de ron concentrado desde las instalaciones de nuestro proveedor en

Repblica Dominicana hasta nuestras instalaciones en Espaa.
- La logstica interna de nuestro almacn.
- El transporte del producto elaborado desde nuestras instalaciones hasta nuestro

distribuidor, el cual a su vez, deber repartir el producto a nuestros clientes.
4.9.1. Transportes. Dominicana - Espaa

Tal y como se ha comentado anteriormente, el transporte de la mercanca desde el
proveedor a los puertos de destino ser realizado por FLEXITANK, Inc., empresa con gran
experiencia en la especificacin y contratacin de servicios de transporte de lquidos a granel
de todo tipo para actividades relacionadas con la produccin y que opera en Amrica Latina y
Caribe.
Debido a que el transporte es tipo FOB (Free On Board), el proveedor corre con los gastos de
transporte desde su almacn hasta el colocar la carga en el buque. Flexitank, Inc., se
encargar del flete, transporte y del seguro desde el puerto de R. Dominicana hasta el puerto
de Valencia en Espaa. La decisin de desembarcar la carga en Valencia y no en otro puerto
espaol es porque el coste de transporte desde Repblica Dominicana hasta Espaa no vara
con el puerto de desembarque ya en la pennsula.
Flexitank, Inc. maneja todo el proceso:
- Alimenta y contrata el terminal de exportacin.

- Fleta los buques graneleros.
- Contrata el terminal de importacin.
- Provee certificaciones de inspectores independientes (calidad cantidad).
- Supervisa los programas de distribucin afianzada.
- Asegura los inventarios en trnsito y en almacenamiento fiscal.
Flexitank usa terminales que han sido previamente evaluadas por la compaa en cuanto a su
seguridad y cumplimiento con prcticas que no sean dainas al medio ambiente.
Los isotanques son tanques intermodales de 20 que pueden ser transportados en diferentes
formas (camiones, trenes, buques graneleros y contenedores regulares) sin afectar su
contenido. Debido a que nuestro producto no es peligroso ni txico, el isotanque empleado es
de tipo IMO-1.
Los isotanques se colocan en buques graneleros que transportarn el ron hasta el puerto
espaol. La duracin del viaje est en torno a 23 das, dependiendo de la meteorologa.
a) b)
Grfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque.
- 78 -
Ya en el puerto de Valencia, es la empresa NOVODELTA Transitarios, S.A., empresa

integrada en el grupo NOVOCARGO, lder en el sector en cuanto a actividades de Transporte
Internacional y operadores de logstica integral, la que se hace cargo de la mercanca. Las
labores que realiza son las siguientes:
- Descarga del isotanque del buque en el puerto.
- Enganche del isotanque a un camin.
- Transporte desde el puerto hasta la localidad de Alccer (distancia: 15 km).
a) b)
Grfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
El coste del seguro, flete y transporte hasta nuestras instalaciones supone 4780 $ por cada
isotanque.
Grfico 4.36. Mapa Valencia - Alccer
Se elige la localidad de Alccer en Valencia por la proximidad que tiene con el puerto de
Valencia. De este modo, se reducen los costes de transporte por carretera del isotanque.
Una vez la mercanca llega a nuestras instalaciones se produce la descarga del ron
concentrado desde los isotanques en los depsitos de almacenamiento.
4.9.2. Logstica interna

El almacenamiento de las botellas de ron se lleva a cabo de la siguiente manera:
3
- 12 botellas por caja. Dimensiones de la caja: 30 x 25 x 32 cm .
3
- 48 cajas por palet. Dimensiones del Europalet: 1,20 x 0,80 x 1,4 m . Peso del
Europalet: 20 kg. Se sitan 12 cajas por capa, a 4 alturas.
- 79 -
- Para el caso de las botellas destinadas a hostelera, cada caja contiene 6 botellas, por
lo que hay 96 cajas por palet.
Los palets se almacenan en estanteras de 3 alturas dentro del almacn. La manipulacin de

los palets en el almacn se realiza mediante toros mecnicos.
4.9.3. Transporte nacional

El reparto del producto se hace mediante distribuidores en cada comunidad autnoma. El
operador logstico SALVESEN LOGSTICA realiza el transporte desde nuestras instalaciones
hasta los almacenes de los distribuidores. SALVESEN LOGSTICA recoger el producto en
nuestras instalaciones en camiones con capacidad para 32 palets. El peso de los 32 palets es
de 10,60 toneladas aproximadamente, lo cual hace que pueda ser transportado por carretera
sin sobrepasar la masa mxima autorizada de ese tipo de vehculos. Nuestro operario y el
conductor cargarn los palets en el camin.
SALVESEN LOGSTICA nos cobra en funcin del nmero de palets transportados. El precio es
de 39 /palet. Lo cual, para 16 palets el coste ser de 624 . En caso de accidente, es la
empresa de transporte la que se hace cargo del coste de la mercanca perdida.
Desde nuestras instalaciones, el producto ser transportado por carretera hasta los almacenes
de los distribuidores locales de Andaluca, Madrid y Valencia. Desde all, el producto ser
repartido a los clientes finales de cada zona: hostelera (durante los primeros aos) y
alimentacin (a partir del tercero).
Cada distribuidor planifica la periodicidad de visitas a los clientes (cuntas veces en semana,
dependiendo de la cantidad de venta que tenga el cliente). El conductor del camin realiza un
servicio autoventa, es decir, cuando visite al cliente, ste le indica la cantidad de cajas que
desea y el conductor genera en ese instante el albarn para el cliente, haciendo entrega del
producto en ese momento. Este servicio se realiza mediante una PDA y una pequea
impresora que el conductor lleva incorporadas en el camin. El conductor enva la informacin
de las acciones de venta y entrega realizadas en el cliente a su almacn base.
El servicio autoventa tiene un coste del 5% del coste del producto. Y el transporte del producto
a los clientes tiene un coste de 0,0084 / kg.
En el Anexo 2 ver detalle de los costes logsticos.
4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS

Activo Coste ()
Tanques de recepcin 23.000 x 2 = 46.000
Tanque para el agua de dilucin 2.500
Tanque de mezcla 2.000
Tanque de producto terminado 6.500
Planta de tratamiento de agua 114.000
Tren de embotellado 95.000
Instalacin y diseo de planta 30.000
Costes del molde de la botella 25.000
Mobiliario y material de oficina 1.200
3 Ordenadores 2.400
10 PDA 3.000
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos.
- 80 -
El mobiliario y material de oficina comprende entre otras la compra de mesas, sillas, estanteras
y archivadores para las oficinas de la planta superior de la fbrica.
Habr una oficina para el Director General de la planta, otra para el Director Comercial y otra
para el Contable-Financiero. Tambin se comprarn PDAs para los comerciales.
4.10.1. Mantenimiento de la maquinaria

El mantenimiento de la maquinaria supone unos costes equivalentes al 5% anual sobre el
precio de adquisicin, con incremento de un 1% por ao. La empresa suministradora de dicha
maquinaria es tambin responsable del servicio postventa.
4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIN DE PUESTOS

El personal necesario para el correcto funcionamiento de la fbrica ser el siguiente:
Un director general
Esta persona tambin ejercer de director de operaciones.
Las funciones principales que debe acometer el director general son:
1. Dirigir y formular la poltica de la empresa.
2. Dirigir, planificar y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la

asistencia de los dems directores de Departamento.
3. Representar a la compaa en su trato con terceros.
Como director de operaciones las funciones principales que debe acometer sern:
4. Establecer la estrategia desde la perspectiva de desarrollo de los productos en un

mercado, con la responsabilidad de definir los medios a utilizar para alcanzar los
objetivos fijados. Tambin debe definir los presupuestos de todas las actividades
relacionadas con el departamento de operaciones y las alianzas estratgicas con los
actores del mercado.
5. Asegurar el desarrollo operacional de la actividad de la fbrica. Facilitar el trabajo de

la fuerza de ventas garantizando la capacidad de la empresa para cumplir los nuevos
contratos.
6. Administrar los recursos internos para hacerse asistir en el desarrollo de la actividad

a nivel de produccin y de administracin en colaboracin con los distintos directores
de la empresa. Ser el encargado de dirigir el trabajo de todos los operarios del
departamento de operaciones, distribuyendo el trabajo entre ellos y sealando la
forma de desarrollarlo.
Esta persona tambin se har cargo de hacer cumplir la poltica de calidad de la compaa,
realizando las correspondientes evaluaciones y tomando las acciones correctivas y preventivas
que en cada caso sean ms oportunas. Tambin se har cargo de todos los temas
relacionados con la seguridad laboral y gestin medioambiental, de tal que manera que se
cumplan las distintas polticas establecidas.
El director general tendr que realizar tareas relacionadas con la administracin, relaciones
comerciales y supervisin.
- 81 -
Un responsable de recepcin
Este operario ser el encargado de la correcta recepcin del ron importado a granel de 60
grados en la fbrica, as como de su trasvase del isotanque de 24000 litros al tanque de acero
inoxidable destinado a tal efecto que se tendr en la planta. Esta persona tambin ser la
encargada de realizar la dilucin del ron, y operar los distintos tanques, hasta conseguir los
37,5 con los que se comercializar, as como de realizar pequeos anlisis qumicos a fin de
comprobar que se cumplen los requisitos de calidad establecidos y las especificaciones de
producto.
Un operario de embotellado
Las labores propias de este operario sern:
1. Supervisin del ciclo de embotellado
La cual comprende las etapas de despaletizado de las botellas que se emplearn en el

tren de embotellado, lavado a mquina de las mismas, as como el embotellado, cierre,
etiquetado, encajonado y paletizado mecnico.
2. Engrase y mantenimiento de la maquinaria: Tren de embotellado, tanques y planta de

tratamiento de agua.
3. Limpieza de la maquinaria e instalaciones.
4. Manipulacin de palets de botellas vacas que se utilizarn en el tren de embotellado.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer ao de operacin se

incorporar otro trabajador para poder hacer frente a la demanda creciente.
Un responsable de almacn.
Este personal subalterno ser el encargado de llevar los registros y ficheros de existencias,
materiales, herramientas, hay que tener en cuenta que en el almacn se tendr producto
terminado y material de empaque. Tambin ser el encargado de la carga de los palets en
los camiones del operador logstico.
Si se cumplen las previsiones de venta, a partir del tercer ao de operacin se incorporar un

ayudante de almacn para poder hacer frente a la demanda creciente.
Un responsable de la contabilidad y finanzas de la empresa
Las funciones principales que deber acometer sern las siguientes:
1. Llevar la contabilidad de la empresa de una manera correcta en los correspondientes

libros o registros de contabilidad que se tengan.
2. Hacer transacciones bancarias.
3. Encargarse de la tesorera de la empresa realizando pagos y cobros.
4. Calcular los salarios a pagar partiendo de los registros de horas trabajadas por cada
trabajador. Preparar y pagar las nminas.
5. Determinar los costes de produccin.
- 82 -
Un responsable de compras, logstica y servicio al cliente.
La persona que ocupe este puesto se encargar principalmente de toda la gestin de compras,
ya sea el ron a granel importado, como el material de empaque, botellas, maquinaria y
repuestos, etc . Por otro lado tambin se har cargo de contactar con el operador logstico y
disear las rutas de los comerciales.
Esta persona tambin ser la responsable de llevar todo lo relacionado con la atencin de
quejas y servicio al cliente.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, durante los tres primeros aos de operacin se
necesitarn 6 personas para el correcto funcionamiento de la fbrica, que se ampliar a 8 a
partir del tercer ao, dando lugar al organigrama que se muestra en el plan de Recursos
Humanos.
4.12. CALIDAD
4.12.1. Objetivos
La Direccin se ha asegurado por medio de los Planes de la Calidad, que los objetivos en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin han sido establecidos, que son
coherentes con la poltica de la calidad y que se miden adecuadamente.
Tener la fidelidad de nuestros clientes.

Garantizar la estandarizacin de nuestros productos.
Tener capacidad de adaptacin a los cambios.
Tener un ambiente laboral armonioso.
Respetar el medio ambiente y garantizar la seguridad.
4.12.2. Responsabilidades
4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.
La Direccin de la empresa se asegura que se definen y comunican las diferentes
responsabilidades y autoridades para cada puesto, para tales fines se ha definido el
Organigrama y las Descripciones de Puestos que definen las funciones de cada empleado y las
competencias necesarias para llevar a cabo un buen desempeo de la gestin.
4.12.2.2. Representante de la Direccin.

La Direccin General tiene designado como su representante al Director de Operaciones,
quien es responsable de que se establezcan, implemente y mantengan los procesos
necesarios del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC). Es el canal de comunicacin con la
alta gerencia para comunicarle las necesidades que se puedan presentar durante la ejecucin
de los procesos as como tambin las mejoras del sistema. Se asegura que se promueva la
toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin.
4.12.2.3. Comunicacin Interna.

El Director General se asegura que a travs de las reuniones, memorias, comunicaciones
internas y anuncios, se difundan los resultados del desarrollo del Sistema de Gestin de la
Calidad (SGC), y de que exista un flujo de informaciones entre los diferentes niveles y
funciones dentro de la empresa. Mediante el Mapa General de Procesos, los Planes de la
Calidad y los procedimientos e instrucciones representan el flujo de informacin y la
interrelacin existente entre los procesos y subprocesos del Sistema.
- 83 -
4.12.3. reas de implantacin
4.12.3.1. Elaboracin del Producto.

Para la realizacin del producto la empresa ha elaborado los planes de la calidad y
procedimientos, donde identifican los subprocesos as como los objetivos de la calidad, los
indicadores de eficacia, los documentos y registros necesarios para realizar las operaciones y
los requisitos del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) incluyendo la elaboracin del
Diagrama de Flujo del Proceso y la identificacin de los puntos crticos de control y la
determinacin del tipo de control necesario para garantizar la calidad del producto.
Procesos Relacionados con el Cliente.
Determinacin de los Requisitos Relacionados con el Producto.
La Organizacin mantiene un contacto permanente con los clientes a travs del proceso
de Ventas y Servicios al Cliente con el fin de asegurarse de que se determinen los requisitos
establecidos por los clientes en cuanto al producto que requieren, incluyendo los requisitos
para las actividades de entrega y las posteriores a la misma, las especificaciones del producto
y/o servicio solicitado por el cliente, requisitos del desempeo del producto o servicio a proveer
para el cliente, as como los requisitos legales y reglamentarios.
Revisin de los requisitos relacionados con el producto
La organizacin verifica la conformidad con los requerimientos del cliente, evaluando las
documentaciones concernientes a la elaboracin del producto: planos, requisitos de las
caractersticas fisicoqumicas, organolpticas, verificando su capacidad disponible de equipos,
mano de obra, materiales y materia prima, contactando los proveedores necesarios para suplir
los insumos que requiere el producto y evaluando la demanda de nuestras proyecciones para
garantizar la entrega a tiempo y sin retraso del producto terminado y asegurndose de que las
clusulas contractuales de ambas partes satisfacen las necesidades del contracto.
Comunicacin con el cliente
Los medios a travs de los cuales fluye la comunicacin entre la empresa y sus clientes
son mediante encuestas, por medio de la Internet, del fax y el telfono as como a travs del
contacto directo. El Director Comercial coordina las atenciones a las posibles quejas que
puedan surgir de nuestros clientes a travs del uso del procedimiento de Acciones Correctivas
y Preventivas.
4.12.3.2. Compras
Proceso de Compras
El Responsable de compras y logstica se asegura que todo el material adquirido cumpla

los requisitos de compras especificados y de que se lleve a cabo la evaluacin, la seleccin y
la re-evaluacin de los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar productos o
servicios de acuerdo con los requisitos de la empresa.
Informacin de las Compras.
Todas las compras antes de ser procesadas tienen sus requisitos bien definidos y claros.
El Responsable de compras tiene la responsabilidad de hacer llegar a los proveedores las
especificaciones y requisitos necesarios de lo requerido y aclarar cualquier duda antes de
realizar la compra.
- 84 -
Verificacin de los Productos Comprados.
Todo material o producto comprado es sometido a una verificacin antes de ser

destinado o utilizado por su requeriente. Para la verificacin de la materia prima se utilizan
inspecciones visuales y en los casos en que se requieran las pruebas de laboratorio.
4.12.4. Planificacin del sistema de gestin de la calidad (SGC)

El tiempo previsto para la implantacin del SGC ser de 6 meses. La Direccin General
ha planificado la evaluacin del SGC, una seccin de la Norma cada 2 o 3 meses es evaluada.
La verificacin es orientada a certificar la aplicacin y buen funcionamiento de cada una de las
secciones y clusulas del SGC. El propsito de la auditoria es garantizar la adecuacin de la
organizacin a los requisitos de la norma.
4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIN DE RIESGOS

LABORALES
Uno de los principales objetivos de la empresa es la prevencin de los accidentes
laborales y enfermedades profesionales. Por tanto, para disponer de un ambiente de trabajo
seguro se emplearn sistemas aceptados para la industria y se cumplirn las disposiciones
legales vigentes.
La prevencin y la salud laboral son tareas directas que tienen que realizar las distintas lneas
de mando. Cada puesto es responsable de proporcionar un ambiente de trabajo seguro,
utilizando el equipo idneo y proporcionando un adecuado entrenamiento de tal manera que
cada persona est preparada para trabajar con seguridad, cumplindose las Normas de
Seguridad pertinentes. Del mismo modo, todos los empleados tienen la obligacin de crear un
clima de trabajo orientado a compartir su preocupacin por la seguridad y salud laboral.
4.13.1. Poltica de seguridad y salud laboral

En orden a desarrollar una cultura preventiva, se pretende establecer para los
trabajadores un nivel de seguridad y salud que supere los mnimos establecidos en la
legislacin vigente. Para ello se har lo siguiente:
Actividades de prevencin y proteccin de la salud.

Actuacin ante emergencias.
Adecuacin del trabajo a la persona.
Seleccin de equipos de trabajo.
Coordinacin entre empresas.
Otros aspectos que van a definir la poltica de seguridad de la empresa son:
Los accidentes de trabajo o cualquier lesin generada son fundamentalmente fallos de

gestin y por tanto se pueden evitar adoptando medidas para la identificacin,
evaluacin y control de los posibles riesgos.
La lnea jerrquica es la responsable de la prevencin de los accidentes y esto debe
ser considerado de igual importancia que la productividad.
La empresa promueve la comunicacin de las sugerencias de mejora por parte de los
trabajadores, para que estas sean analizadas posteriormente.
La formacin e informacin sobre los riesgos, as como los medios y medidas a adoptar
para su prevencin deben llegar a todos los empleados.
- 85 -
Para la puesta en prctica de esta Poltica, la empresa cuenta con sus trabajadores. Adems
se desarrollar un Sistema de la Prevencin de Riesgos Laborales en base al sistema OSHA
18000.
4.14. GESTIN MEDIOAMBIENTAL

Al ser consciente la empresa de la importancia de una buena gestin medioambiental,
esta se compromete a adoptar las medidas necesarias para evitar los impactos ambientales
que pueden ser generados como consecuencia de las distintas actividades que realiza la
compaa. En cuanto al sistema de fabricacin y embotellamiento hay que comentar que no
supone peligro alguno para el medioambiente, ya que las botellas las reciclar a posteriori una
empresa destinada a tal efecto. Por otra parte, la dilucin del ron a 37,5 no genera ningn tipo
de residuos por lo que no ser necesario implantar ningn sistema de tratamiento.
El sistema de gestin medioambiental de la compaa estar destinado a cumplir los siguientes

compromisos:
Cumplir los requisitos legales y la normativa aplicable.

Minimizar el impacto ambiental de las actividades de la fbrica reduciendo el consumo
de recursos naturales y energticos.
Establecer procedimientos que permitan identificar, valorar y controlar los impactos
medioambientales de las actividades desarrolladas. En este aspecto tambin ser
necesario establecer objetivos y metas cuantificables, de tal manera que todos los
trabajadores se involucren en su consecucin. Para ello se les ha de proporcionar la
adecuada informacin y formacin.
Destacar que ser la direccin de la compaa la que se encargar de impulsar y asignar los
recursos necesarios para que se implante correctamente la Poltica Medioambiental. Tambin
se encargar de difundir los compromisos medioambientales a todos los niveles de la
organizacin.
Para la puesta en prctica de la poltica medioambiental y su revisin peridica, se emplear un

sistema normalizado segn las directrices de la norma UNE EN ISO 14001.
- 86 -
MARKETING
- 87 -
PLAN DE MARKETING
5.1. POSICIONAMIENTO Y SEGMENTACIN
En funcin de las caractersticas del consumidor final de ron extradas de diferentes
estudios de mercado, LICOR HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que
satisfaga en la mayor parte tanto las necesidades de los actuales consumidores de ron as
como de los potenciales. A continuacin se muestra cules son las caractersticas del
consumidor final:
- Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificacin.
- Es ms selectivo en el consumo de alcohol, tanto en la cantidad como en la calidad.
- Es hombre, pero cada vez hay ms cantidad de mujeres que lo consumen.
- Tiene entre 25 y 35 aos y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
- Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla.
- Le gusta estar con los amigos.
- Es fiel a sus marcas de ron, por los sabores de cada una.
En funcin de las caractersticas antes citadas, el ron comercializado por LICOR HISPANIA se
dirige a un pblico joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 aos, tanto
hombres como mujeres. El ron entrar dentro del segmento de ron oscuro aejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que ms aceptacin tiene entre los jvenes.
El posicionamiento dentro del mercado ser como ron importado, lo cual es smbolo de calidad
de cara al consumidor final. Su precio ser alrededor de un 24 % ms barato que cualquier otro
ron aejo caribeo, diferencindose de estos en costes y precio.
En el siguiente matriz se representa la segmentacin del ron aejo en cuanto a crecimiento en

el mercado y cuota relativa. Como se puede apreciar, el segmento de ron aejo oscuro
importado es el que mayor cuota relativa presenta as como el que mayor porcentaje de
crecimiento en el mercado tiene, por tanto la eleccin de comercializar este tipo de ron es la
ms correcta para penetrar en el mercado de forma exitosa.
- 88 -
Distribucin de Segmentos (Ron Aejo)

Crecimiento del Mercado (%)
14
1 0,5 0
Cuota Relativa
Ron oscuro Ron Oscuro
importado Local
Ron Blanco Ron Blanco
importado Local
- 89 -
Ron Oscuro Importado

Crecimiento
14
1 0,5 0
Cuota Relativa
Cacique Brugal Nuevo Ron
Havana Club Barcel
- 90 -
Como se puede apreciar en la anterior grfica, Cacique es el lder dentro del mercado de Ron
Oscuro aejo con una alta cuota de mercado pero sin embargo con un bajo crecimiento. Las
dos marcas que tienen un potencial de crecimiento mayor son Brugal y Barcel que se espera
que en unos aos resten cuota de mercado a Cacique y dejen paso a nuevas marcas que
puedan entrar en el mercado, sobre todo con origen en lugares como Repblica Dominicana.
El objetivo de la nueva marca de ron es entrar en un momento en el que Havana Club va a salir
del mercado y Brugal y Barcel estn creciendo hacia un nuevo cuadro dentro de la matriz,
esto permitira a nuestra marca crecer y situarse en una buena posicin estratgica de
crecimiento ocupando el cuadro en el que estaban Brugal y Barcel.
La nueva marca se podra beneficiar de la lucha entre Brugal y Barcel y entrara como un ron
de caractersticas similares pero con un precio muy por debajo que permitira ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, nicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es lder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitira competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podra restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estara compitiendo a nivel de dos segmentos:
1. Ron Oscuro Importado
2. Ron Oscuro Local
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro importado es competir en

precio, intentando conseguir una imagen de calidad a un precio aproximadamente un 24 %
menor.
El posicionamiento que persigue la marca respecto al ron oscuro local est basado en la
diferenciacin en cuanto a calidad, permitiendo competir a un nivel de precio similar y ser
percibido como una marca de mayor calidad ya que es un ron importado del caribe.
5.2. EL PRODUCTO
Ron Oscuro Aejo: Este ron es de color marrn claro y se aeja en barriles de roble durante un
tiempo de un ao; suelen ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
LICOR HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan

determinantes como la obsesin en fabricar productos de la ms alta calidad, contar con un ron
que usa alcohol extrado puramente de melaza procedente de la caa de azcar del Caribe.
Las principales caractersticas del ron son:
Es un ron del Caribe. Aunque el ron se produce en los cinco continentes, el tipo ms
apreciado y depurado es el que se produce en el Caribe, donde el clima es el ms
apropiado para el cultivo de la caa y la obtencin de la mejor calidad.
Por su proceso refinado de destilacin que lo deja en un nivel equilibrado de

congenricos (alcoholes pesados) lo convierten en un ron ms digestivo y agradable al
consumidor, debido a la cada vez mayor preocupacin por la salud.
- 91 -
Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano (Kentucky) de primer

uso por Bourbon, dotndole de una fragancia y un bouquet especial.
Los principales elementos de diferenciacin del ron comercializado por LICOR HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen. La diferenciacin por imagen se consigue a travs
del envase, el precio, la publicidad, etc., cuyo planteamiento ser descrito en puntos
posteriores. La diferenciacin por calidad viene dada por los siguientes atributos:
Cuidado en la elaboracin del ron para encontrar un equilibrio entre sus caractersticas
de aroma, sabor y textura.
Envejecimiento del ron bajo condiciones climticas de Repblica Dominicana, lo cual

hace que el proceso de evaporacin sea mucho ms rpido y el ron tenga una calidad
superior a cualquier otro aejo no Dominicano.
Control del proceso de destilacin y de tratamiento de agua que se usa para la dilucin,
lo cual asegura unas condiciones ptimas para el consumo del ron.
Si nos situamos dentro del mercado de ron oscuro importado, el objetivo es conseguir un ron
que se perciba con sabor diferente al resto de bebidas alcohlicas, siendo ms refrescante,
ms dulce, ms suave y que se mezcle mejor.
El producto debe tener un sabor que permita tomarse solo o mezclado y en cualquier momento
del da. El posicionamiento elegido debe permitir conseguir:
i) Un producto de moda porque:
Cada vez lo toma ms gente.
Hay mucha publicidad.
Mucha gente abandona el whisky para pasar al ron oscuro.
Cada vez hay ms marcas.
j) Se consume por disfrute y no tanto por cargarse de cantidad de alcohol. Se disfruta
porque:
Se saborea.
Lleva un ritual asociado en su preparacin.
Se llega despus de consumir otras bebidas
Se bebe no por beber, sino por disfrutar su sabor.
k) Permite tomar mas cantidad porque:
Genera menos "sensacin de alcohol".
"Pega" menos.
Tiene un mejor "postcopeo"
l) Ofrece garanta de calidad porque en general no existe falsificacin de este producto.
m) Recuerda al Caribe a aquellos que han estado all (y no quieren olvidar).
n) El ron oscuro se asocia con Caribe, calor, ambiente latino, msica, diversin, pasin,
alegra, etc.
- 92 -
5.3. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composicin o estructura de costes de la
misma, pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos
sustitutivos nos definirn el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la
fijacin del precio final. sta limitacin va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras
productivas para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre
con la rentabilidad mnima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro
caso, nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al pblico
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
Las etapas que nosotros establecemos para determinar el precio de nuestro ron son las
siguientes:
1 Seleccionar un segmento del mercado en el que la empresa desea operar:

- Elegir la imagen que nuestro ron quiera tener frente al mercado; es decir definir el
posicionamiento del producto.
- Establecer una mezcla de variables de comercializacin (Marketing Mix) donde se
incluyan todas las que son controlables por la empresa y que afectan al precio
(publicidad, promocin, envase, distribucin, etc.).
- Seleccionar una estrategia de precios con base a lo anterior. El precio es un elemento
en el que confluyen diferentes aspectos determinantes para la empresa. La imagen, el
posicionamiento, la reputacin, las alianzas estratgicas de la empresa, etc. son
criterios que hay que observar adems de la mera obtencin de ingresos.
2 Fijar un precio determinado que cumpla lo anterior y nos permita obtener el mayor margen
posible.
Se desea posicionar el precio de nuestro producto por encima del precio medio que poseen los
rones locales ms conocidos y por debajo de los rones importados ms importantes. De este
modo, creemos que podemos abarcar ambos mercados. El precio de nuestro ron ser un
24,4% menor que el resto de rones importados, compitiendo en precio y a su vez un 21,7%
mayor que la media de rones locales, compitiendo en calidad. El siguiente esquema muestra la
estrategia de precios:
Grfico 5.1. Estrategia de

precios
- 93 -
Del precio de venta al pblico establecido, el detallista consigue un margen del 25%.
5.4. CANALES DE DISTRIBUCIN

Nuestro ron se distribuye en los tres mercados seleccionados como principales regiones
de accin a travs de distribuidores regionales, es decir, hemos seleccionado a un grupo de
empresas locales para que realice la distribucin del ron, ya que con esto conseguimos una
mejor penetracin local y nos garantizan un servicio de primera a un menor precio.
Las tres regiones han tenido un gran desarrollo, en cuanto a los sistemas de distribucin, ya
que han experimentado grandes cambios debido al crecimiento comercial, principalmente de la
proliferacin de los grandes almacenes, cadenas de supermercados y del sector HORECA. Por
estas razones, Liquors Hispania considera necesario tener un contacto efectivo y abundante
con estos establecimientos, para potenciar las posibilidades de conocimiento y posterior
crecimiento de las ventas del RON que producimos.
Hemos conceptualizado como ser el proceso de distribucin con nuestros distribuidores

locales, presentndose de la siguiente manera: Ver grfica 5.2.
Como principal eslabn de la cadena de distribucin nos encontramos nosotros Liquors

Hispania, a continuacin aparece la figura del operador logstico quien entrega la mercanca,
en cada regin (Andaluca, Madrid, Levante) a un distribuidor local, a quien nosotros les damos
nuestro producto segn los pedidos concertados previamente, este distribuye a los
supermercados, grandes superficies y HORECA, donde se encuentra el RON a disposicin del
consumidor final.
Liquors Hispania
Operador Logstico
Distribuidor local Distribuidor local Distribuidor local

(Andaluca) (Madrid-Centro) (Levante)
Sector Alimentacin HORECA *
Consumidor Final
*Sector HORECA inicialmente ser el nico sector a distribuir
Grfico 5.2. Niveles del proceso de distribucin
El sector Alimentacin y el HORECA, mantienen una tradicin de acuerdos con los

distribuidores, es por ello que debemos confiarles la labor promocional y parte de la comercial
para que sean estos los que nos den la informacin de pedidos y sobre la satisfaccin y
aceptacin del RON.
La relacin contractual suele ser de distribucin en exclusiva (para cada regin). Sin embargo,
un mismo distribuidor puede proveer de diversas marcas, lo cual hace que la competencia
- 94 -
entre este sector sea muy grande, pero nos da la ventaja de ir a todos y cada uno de los
canales que aspiramos.
La ventaja comparativa que nos da el utilizar una empresa de distribucin por cada regin es el
conocer los canales de distribucin, disponer de equipos de ventas, experiencia en el mercado,
fuentes de informacin y estudios de mercado y de una buena reputacin como proveedores
fiables.
Las empresas que hemos seleccionado en cada una de las regiones para que ejecuten las
tareas de distribucin son las siguientes:
MADRID ANDALUCA COMUNIDAD VALENCIANA

Disbesa N.R. Alimentacin, S.L. Codile
c/ Trueno, 76-78 Ciudad de Barcelona, 27- P.I. Fuente
Pol.Ind. Piedra-Hincada, Parcela n 12
28918 Legans (Madrid) del Jarro
41500
Tfno: 916127464 46980 Paterna (Valencia)
Alcal de Guadara (Sevilla)
Fax: 916194091 Tfno: 961343750
Disbesa
POL. IND. Santa Teresa,
c/ Caleta de Vlez, 53
29196 Mlaga (Mlaga)
Tfno: 952173787
Fax: 952237703
Digarma
C/ Azucena, S/N
18260 Illora (Granada)
Tfno: 958463022
Tabla 5.1: Distribuidores por regin
La desventaja de tener que utilizar distribuidores seria la prdida de control en la distribucin y

la reduccin del margen de beneficios. Es muy importante tener en cuenta que los envos
deben recibirse en los plazos pactados, queremos demostrar a nuestros clientes que posemos
un sistema de entrega, confiable. Tenemos dentro de nuestras iniciativas de comercializacin
el mantener actividades de seguimiento y de incentivo para con nuestros clientes, las cuales se
explican en nuestros planes promocionales, y estar en contacto y a disposicin de los
requerimientos del cliente final, as con el intermediario.
5.4.1 Penetracin con el cliente final

La compra de una botella de RON en Espaa supone el encontrarse con una amplia
gama de opciones en las estanteras de los supermercados y/o grandes almacenes, es ms
que conocido el prestigio y trayectoria de determinados rones, por lo que el cliente se
encuentra con una amplia variedad, este decide realizar la compra movido por factores como:
precio, calidad, promociones existentes, asociaciones con ciertas imgenes, etc. Es por ello
que somos concientes de la gran dificultad a la hora de penetrar en el mercado, siendo as se
ha pensado cual es la mejor tcnica para penetrar en el sector de alimentacin y en el
HORECA.
Con alimentacin hemos investigado de las diversas opciones para comercializar nuestro Ron,
sabemos que una forma segura de garantizar el volumen de ventas es insertar nuestro
producto en las grandes superficies y/o mediante un acuerdo con algn distribuidor siendo su
marca blanca, pero para ello es necesario contar con cierta trayectoria en el sector, por ello
iniciaremos nuestro esfuerzos comerciales, situando el RUM DOMINICAN, en los
establecimientos comerciales del sector HORECA, de forma tal que los clientes descubran este
Ron y evidencien su calidad e imagen, a un precio muy competitivo.
El sistema de compra en HORECA sigue un esquema en donde debemos realizar una labor de
marketing promocional muy intensa, los clientes en este sector, estn motivados, en poner
dentro de sus establecimientos aquellos productos que les garanticen mrgenes interesantes y
- 95 -
que el producto posea un sistema promocional que incite al consumo, se realizarn acuerdos
para que sean ellos los que nos den una ventaja con el publico al ofrecerles el producto. Para
que esto sea una realidad el cliente debe estar muy bien dotado de informacin sobre el
producto, de forma tal que se convenza del potencial de este.
El precio es un factor determnate para el hostelero y quizs menos para el consumidor, es

claro que son los primeros en tomar la decisin, de si el producto esta o no en sus
establecimientos y son los consumidores que los que tienen la ltima palabra al decidir cual ron
tomar, movidos en un principio por factores (etapa de conocimiento) tales como: motivaciones
promociones, de degustaciones y de sugerencias del camarero.
El cliente final siempre esta abierto a la degustacin de un nuevo producto, pero no solo
queremos que nuestro RON sea degustado, queremos que sea la opcin de compra al ir a
visitar uno de estos establecimientos, que sea reconocida nuestra calidad y que sea apetecible
la compra, gracias a un precio muy competitivo.
En cualquier caso, el xito de entrada de un producto en el mercado espaol depende en gran

medida a la experiencia del distribuidor en el sector, del inters en promocionar la bebida. No
escatimaremos en desarrollar una importante labor de promocin de ventas, que motive a
nuestro distribuidor a participar en el xito de nuestra marca.
5.5 RED COMERCIAL

Nuestra red de ventas ha sido pensada en los clientes, los factores que hemos
contemplado en la configuracin de las acciones a seguir se basan en:
1. Determinacin previa del mercado. Localizacin dnde estn nuestros clientes

potenciales.
2. Definicin de los objetivos a alcanzar, dentro de este mercado y nuestras aspiraciones

y metas.
3. Identificacin y concertacin de las Cuotas de Ventas necesarias y posteriormente

aceptadas por el Equipo Comercial.
4. Desarrollo de los esquemas de venta con los que deben trabajar nuestros vendedores
y determinando los modelos de recompensa.
5. Determinando el volumen de trabajo y las tareas concretas que han de realizar los
vendedores en un periodo de tiempo prefijado.
6. Indicando la estructura futura de los equipos de ventas y el nmero de vendedores que

necesitamos para alcanzar los objetivos previstos.
7. Determinando, adems, los elementos, los procedimientos y los mecanismos de

Supervisin y de Control que nos permitirn hacer el seguimiento de las actividades
profesionales de la Red de Ventas para la obtencin de los objetivos previstos.
- 96 -
5.5.1 Metodologa de Definicin de Comerciales

Las regiones donde se comercializar el ron son las siguientes:
Grfico 5.3: reas de penetracin del producto
- 97 -
Durante los primeros aos de operacin, la actividad comercial se centrar en las provincias
donde el consumo de ron oscuro est experimentando un crecimiento del 15% al ao de
acuerdo a lo dicho en el plan general estratgico. Estas provincias son:
- Huelva
- Sevilla
- Cdiz
- Mlaga
- Granada
- Almera
- Crdoba
- Castelln
- Valencia
- Alicante
- Madrid
El nmero de establecimientos de venta que hay en cada comunidad autnoma es el siguiente:
Andaluca 131.816
Comercio al por mayor de productos

9.799
alimenticios, bebidas y tabaco
Comercio al por menor de alimentos, bebidas

24.408
y tabaco en establecimientos
Hostelera 50.510
Hoteles 2.256
Restaurantes 8.963
Establecimientos de bebidas 35.880

Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autnoma Fuente: INE Ao 2005
- 98 -
Comunidad Valenciana 80.415

5.263

13.867
Hostelera 31.747
Hoteles 920
Restaurantes 8.773
Comunidad de Madrid 82.767

4.731

14.159
Hostelera 32.883
Hoteles 1.190
Restaurantes 6.803

Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autnoma Fuente: INE Ao 2005
La accin comercial estar enfocada en comercios al por menor, el canal hostelero y

establecimientos de bebidas. Tambin se harn esfuerzos por penetrar en restaurantes y
hoteles cuando la marca haya ganado reconocimiento, sin embargo en el clculo que se
presenta no se han tenido en cuenta. Por otro lado, la empresa se centrar al principio en las
capitales de provincia, ya que es en donde se puede lograr una cuota de mercado ms
rpidamente con un menor coste comercial. En las siguientes grficas se muestra el nmero de
establecimientos que hay en cada capital:
- 99 -
Andaluca
5000 4531
4500
4000 3647
3500 3218 Comercio
3000 2591 minorista
2500 2189 Hostelera
2071
2000 1762
1556 1471 Establecimientos
1500 1105 1212 1001 de bebidas
833 752 861 909
1000 592 586 646
403 439
500
0
Sevilla
Mlaga
Huelva
Cdiz
Granada
Almera
Crdoba
Grfico 5.4: N total de establecimientos en cada capital de provincia andaluza
Comunidad Valenciana
6000 5448
5000
Comercio
4000 3405 minorista
Hostelera
3000 2380
2114 Establecimientos
2000 de bebidas
1181 1322
738 924
1000 516
0
Castelln Valencia Alicante
Grfico 5.5: N total de establecimientos en cada capital de provincia valenciana
- 100 -
Madrid
20000
17428
18000
16000
14000 12191
12000
10000 7504
8000
6000
4000
2000
0
Comercio minorista Hostelera Establecimientos de
bebidas
Grfico 5.6: N total de establecimientos en Madrid
A partir del segundo ao el radio de accin de los comerciales se ir extendiendo a otras

ciudades y pueblos cercanos a las capitales.
Considerando que se tendr una fuerza de ventas capaz de llegar al 2,5%/mes del total de los
establecimientos minoristas, hosteleros y de venta de bebidas, el nmero de puntos
potenciales de venta en cada ciudad es el mostrado en las siguientes grficas:
ANDALUCA
120 113
100 91
Comercio
80 80 minorista
65 Hostelera
60 55 52
40 37 de bebidas
21 28 30 23
19 22 25
20 15 15 11 16
10
0
Almera
Sevilla
Mlaga
Huelva
Cdiz
Granada
Crdoba
- 101 -
Grfico 5.7: N total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza
Comunidad Valenciana
140 136
120
100 85 Comercio
minorista
80
59 Hostelera
53
60
40 23 de bebidas
18
20 13
0
Castelln Valencia Alicante
Grfico 5.8: N total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia valenciana
Madrid
500 436
450
400
350 305
300
250 188
200
150
100
50
0
Comercio minorista Hostelera Establecimientos de
bebidas
Grfico 5.9: N total de establecimientos en Madrid
Tomando como base las grficas anteriores, el nmero total de establecimientos que los
comerciales visitarn ser:
- 102 -
N total de establecimientos a visitar/mes
Andaluca 809
Comunidad Valenciana 451
Madrid 928
Total 2.188
Tabla 5.4: N total de establecimientos a visitar
Las horas de trabajo de cada comercial as como el nmero de puntos de venta que tiene que
visitar al da viene especificado en la siguiente tabla:
COMERCIALES
Horas de Trabajo / Da 8
N Establecimientos visitados por comercial

12
al da
N Establecimientos visitados por comercial

240
al mes
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales
Cabe destacar que cada comercial visitar una vez al mes cada establecimiento y aprovechar
cada visita para dar a conocer las nuevas promociones y ofertas.
De acuerdo al listado de provincias as como el nmero de puntos de venta a visitar, el nmero

de comerciales necesario ser:
Nmero de comerciales
Huelva, Sevilla, Cdiz 2
Mlaga, Granada 1
Almera, Crdoba 1
Castelln, Alicante y Valencia 2
Madrid 4
Total 10
Tabla 5.6: N de comerciales por Comunidad Autnoma
- 103 -
Teniendo en cuenta que aproximadamente el 20% de los puntos de venta visitados por cada
comercial comprarn finalmente el ron de manera regular, el nmero total de establecimientos
donde se podr adquirir el producto ser:
N total de establecimientos de venta
(20% de los visitados)
Andaluca 162
Comunidad Valenciana 90
Madrid 186
Total 438
Tabla 5.7: Nmero de establecimientos de venta por Comunidad Autnoma
Los gastos, salarios y poltica de comisiones sobre ventas de cada comercial se especificarn
en los planes de recursos humanos y financiero.
5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIN

Durante el primer ao, la inversin en publicidad y promocin tendr un gran impacto
sobre la cuenta de resultados, puesto que el objetivo primordial es la creacin de la imagen de
marca y el lanzamiento del producto en las provincias espaolas escogidas.
La publicidad y la promocin deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de

venta y atraer al consumidor final. Dicha atraccin se basa fundamentalmente en la curiosidad
por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el producto
transmita a los clientes potenciales.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecucin de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promocin de Rum Dominican Fiesta, se enfocarn sobre los
siguientes actores:
Consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares.
Promocin de ventas sobre los distribuidores.
A partir del quinto ao se comenzar a introducir el producto en cadenas de alimentacin.
El mensaje de toda accin publicitaria y promocional se desarrollar en torno a los conceptos

de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a
quien nos dirigiremos el primer ao.
5.6.1 Acciones publicitarias
Publicidad en emisoras de radio local. Se eligen aquellas emisoras cuyos oyentes

posean el perfil de nuestros clientes potenciales. Adems, tal y como hoy en da se
- 104 -
realizan las cuas publicitarias, seleccionamos una meloda que est en consonancia
con los atributos de nuestra marca y sea pegadiza para nuestros consumidores.
Publicidad en mobiliario de terrazas de verano (sombrillas, mesas y sillas), en aquellos

puntos de venta donde se supere una cierta cantidad de ventas objetivo establecidas.
Creacin de pgina Web: www.rum-Dominican-fiesta.com. En esta pgina se podr dar

informacin sobre el origen y las caractersticas de nuestro producto, un calendario de
acciones promocionales que se vayan a realizar, (para que los clientes puedan asistir a
los eventos que ms les interesen) y establecer otro canal de comunicacin con
nuestros distribuidores.
Asistencia a feria de productos alimentarios que se celebran en Espaa. En estas

ferias se pueden conseguir contactos tanto a nivel distribuidores como a nivel clientes,
que son interesantes para desarrollar la expansin del producto.
5.6.2 Acciones promocionales
Realizacin de actividades promocionales destinadas a clientes finales en bares y

hoteles: fiestas, regalos, muestras de producto y concursos. Estas actividades tienen
lugar exclusivamente en las capitales de provincia durante el primer ao, y no en los
pueblos, puesto que nuestra intencin es hacer ms hincapi en lugares con gran
densidad de poblacin, para que as las acciones de promocin y publicidad puedan
llegar a ms gente. Adems, de momento, gran parte de nuestro pblico objetivo se
encuentra en ciudades.
Patrocinio de eventos locales.
Asociacin con discotecas para patrocinar eventos y distribucin de flyers de

discotecas.
Prensa escrita.
Fiesta de lanzamiento en un local nocturno en la ciudad de Sevilla.
Las promociones se intensifican en los perodos festivos (como por ejemplo Semana Santa) y
en los meses de verano, puesto que las provincias seleccionadas suelen ser lugar de veraneo
en nuestro pas y es cuando ms afluencia de gente hay. Adems, es en esos perodos cuando
el consumo de alcohol aumenta y cuando los clientes disfrutan ms del ambiente nocturno.
Adems de las acciones descritas anteriormente, tambin es necesario incluir aquellas

acciones promocionales que se dirijan a motivar a nuestros distribuidores. Estas acciones
implican regalos para aquellos que consigan superar cierta cantidad de ventas objetivo. Es otra
forma de incentivar a los distribuidores por el esfuerzo realizado para aumentar las ventas de
nuestro producto en sus zonas correspondientes.
Otro aspecto que las promociones y la publicidad nos ofrece es la posibilidad de realizar
estudios de mercado. Gracias a estas acciones podemos conseguir datos relevantes para
realizar dichos estudios y as poder reconducir las estrategias de negocio en cuanto a nuestros
clientes.
5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias

Durante los dos primeros aos de operacin los costes de las acciones promocionales y
publicitarias descritas anteriormente sern los siguientes:
- 105 -
Proveedor / Frecuencia /
Acciones para el primer ao Coste
Lugar Unidades
baco
Creacin pgina Web 905
creacin
1 vez al da en los 40
Locuciones principales,
Cuas publicitarias en radio local 240.000
BTB intensificndose en
verano.
Regalos promocionales en fiestas Siglo 21
96.500 18.750 unidades
(polos, mochilas y gorras) publicidad
Sevilla,
Fiestas lanzamiento (3 ciudades) 120.595 Madrid y
Valencia
1 vez al mes en
Prensa escrita 157.000 20 minutos
tirada nacional
Fiestas en hostelera 40.000
TOTAL 655.000
er
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1 Ao
Proveedor / Frecuencia /
Acciones para el segundo ao Coste
Lugar Unidades
Locuciones
Cuas publicitarias en radio local 240.000
BTB
Regalos promocionales en fiestas Siglo 21
96.500 18.750 unidades
(polos, mochilas y gorras) publicidad
Sombrillas para hostelera 25.810 Portal reclamos 5.000 unidades
Nuevas
Fiestas lanzamiento (3 ciudades) 100.000
provincias
1 vez al mes en
Prensa escrita 178.190 20 minutos
tirada nacional
Fiestas en hostelera 80.000
TOTAL 720.500
er
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2 Ao
Aspectos legales
Nuestro producto, en contraposicin a otros productos alimentarios, posee ciertas

restricciones legales en cuanto a la publicidad y a la promocin. Estas restricciones legales
quedan recogidas en la Ley nmero 5/2002, Captulo 1, del 27 de junio. (Esta ley se encuentra
en el Anexo 3)
En este sentido, la publicidad y promocin de bebidas alcohlicas est prohibida en los medios
de transporte pblico, tanto en el exterior como en el interior, as como en los locales o
estancias destinados para la espera de estos transportes pblicos; y en todos lo lugares donde
est prohibida su venta, suministro y consumo. A fin de evitar el fraude, la prohibicin tambin
se extiende a todas aquellas actividades que puedan suponer publicidad encubierta.
- 106 -
5.7 IMAGEN DE MARCA

La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohlicas,
ya que para conseguir la fidelizacin de los clientes es necesario transmitir unos valores con
los que el consumidor se sienta identificado.
La imagen adems establece la comunicacin entre la empresa y el pblico. Mediante el

posicionamiento y comunicacin del significado de la marca, la empresa se aproxima a los
consumidores. La comunicacin, transmitida por la empresa, va pasando tambin a travs de
los distribuidores y de nuestro equipo de ventas hasta el punto de venta, llegando finalmente
hasta el cliente final. Otro medio de comunicacin es la pgina Web de nuestro producto.
Para crear la imagen de nuestra marca de ron es necesario definir previamente el

posicionamiento de la marca para lo cual es preciso responder a cuatro preguntas que lo
definen perfectamente:
Grfico 5.10: Posicionamiento de Marca
A continuacin se muestra en un esquema la gestin estratgica que se ha desarrollado para

nuestra marca, la cual responde los siguientes puntos:
La misin/visin de la empresa, nuestro concepto;
El tono o cdigo, que muestra el estilo y la manera de comunicar;
Los ejes estratgicos en los cuales se basa nuestro producto, es decir, sus
atributos;
Nuestro producto y comunicacin, sealando el posicionamiento de nuestro ron;
- 107 -
Grfico 5.11: Gestin estrategia de marca
En un mercado tan competitivo y maduro como es el de las bebidas alcohlicas, la gestin de

la marca tiene un elevado peso en las ventas del producto. Para dar a conocer el producto y
comenzar a incrementar sus ventas deben darse las siguientes etapas, que son consecuencia
directa de la gestin de la marca y de las acciones publicitarias y promocionales:
Introduccin del nuevo producto en el mercado.

Que el cliente se identifique con los atributos que la marca desea transmitir.
Fidelizar al cliente.
Reconocer el producto con slo ver la marca.
Una vez la marca es reconocida y existen clientes fidelizados, se puede ir reduciendo la gran
inversin inicial en publicidad y promocin para dar a conocer la marca y el presupuesto puede
dirigirse hacia acciones recordatorio y fidelizacin.
5.7.1 Logotipo
El logotipo podra asemejarse a la tarjeta de visita de nuestro producto. El logotipo es una
parte muy importante para la imagen de nuestra marca, puesto que muchos atributos quedan
reflejados a travs de l.
Grafico 5.12: Logotipo de la marca
- 108 -
Los colores del logotipo son el rojo, blanco y negro. Estos colores son elegidos por lo valores
que representan:
El fondo adquiere el color negro recreando el ambiente nocturno.
El rojo resalta las palabras RUM y fiesta, haciendo ver que ambas van
unidas, transmitiendo a su vez fuerza y pasin.
El blanco se emplea en las palabras Dominican y Repblica Dominicana.

Dominican predomina en el logotipo, para resaltar el origen de procedencia
del ron, el Caribe, y recordar, por tanto, que se trata de un ron importado.
Adems, la fecha 1900 graba el aire de tradicin de elaboracin del ron y
recuerda el aroma aejo caracterstico de nuestro ron.
La palabra RUM en maysculas y ligeramente curvada identifica a simple vista a qu

producto representa el logotipo. Asimismo las formas cursivas de las palabras Dominican y
fiesta, junto con las lneas curvas y estilizadas ofrecen matices de conjuncin de elegancia y
diversin.
5.7.2 Envasado y etiquetado

El envase de nuestro ron es una botella negra, estilizada y de lneas sencillas y
elegantes, con capacidad de 700 ml. El diseo de la botella va unido a los atributos de la
marca. El color negro de la botella hace que se pueda diferenciar ms fcilmente del resto de
marcas de ron, puesto que la mayora de competidores no emplean este color de vidrio en sus
botellas.
Este tipo de botella, ms delgada y estilizada, permite un fcil manejo y almacenamiento.
El etiquetado de la botella debe contener la siguiente informacin, que es obligatoria para este
tipo de productos:
Denominacin de venta (segn categoras).
Cantidad neta en L, CL o mL.
Grado alcohlico: cifra con un decimal como mximo, seguida de % vol.; podr
estar precedida de la palabra alcohol o la abreviatura alc. (En el mismo campo
visual: denominacin de venta, cantidad neta, grado alcohlico).
Lote.
Identificacin de la empresa: Nombre, razn social o denominacin del fabricante

o el envasador o de un vendedor establecido dentro de la Unin Europea y su
domicilio.
Registro embotellador.
Lugar de origen o procedencia: slo cuando su omisin induzca a error.
Condiciones especiales de conservacin y de utilizacin y, si procede, las

indicaciones previstas en anexo IV del RD 1334/99.
Adems de todo lo anterior, en el etiquetado del ron es potestativo del elaborador hacer constar
la edad de envejecimiento por encima de los lmites mnimos previstos. (No son obligatorios:
Lista de ingredientes y Fecha de duracin mnima o de caducidad).
- 109 -
El etiquetado muestra adems nuestro logotipo con sus colores correspondientes: negro, rojo y
blanco, el cual aporta la imagen de nuestra marca.
Grfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapn
5.8 DEFINICIN DE PERSONAL Y PUESTOS

El personal necesario ser el siguiente:
a) Un Director Comercial o Director de Ventas, en el recaen las funciones de hacer

cumplir los objetivos de ventas de la empresa.
Las funciones principales que deber acometer el director comercial son:
Dirigir al equipo de vendedores y personal de apoyo, asegurndose as la cobertura de

las soluciones eficaces de los clientes.
La formacin de la estructura comercial, dando mantenimiento y mejorando las

acciones.
La organizacin del equipo de ventas, con el fin de asegurar el cumplimiento de los

objetivos de ventas, en los plazos y en las condiciones de margen predeterminadas.
La motivacin y la remuneracin de la red de ventas.
- 110 -
La comunicacin entre los elementos de la estructura comercial.
Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes.
Elaborar las previsiones de venta as como prever la evolucin del mercado,

anticipando las medidas necesarias para adaptarse a las nuevas tendencias.
Elaborar los planes de accin a corto y medio plazo para conseguir los objetivos
marcados por la empresa, diseando las estrategias necesarias y supervisando su
aplicacin.
Fijar la poltica de marketing y de precios a seguir, condiciones de venta y canales de

distribucin.
Responsabilizarse de la negociacin de los grandes contratos.
a) Comerciales
Los comerciales sern los encargados de conseguir nuevos clientes para la empresa tanto en
el canal HORECA, as como en el de alimentacin, adicionalmente debe tomar nota de los
pedidos de los clientes ya existentes, por otro lado tambin darn a conocer las diferentes
promociones y ofertas que se tendrn en cada momento del ao. Para ello se repartirn
equitativamente entre las tres reas en las que se comercializar el ron, de tal manera que se
minimice el nmero de kilmetros recorridos por cada uno.
Las funciones principales que un vendedor, debe poseer, se encuentran:
Conocer el Proceso de la Venta y manejar las Tcnicas de Marketing.
Preparar las visitas a los clientes, investigando las necesidades y estilo del cliente, en
busca de un conocimiento adecuado de este, para as servirle de gua en la toma de
decisiones.
El Vendedor debe conocer perfectamente la oferta, con todas sus caractersticas, sus
ventajas y sus inconvenientes, pensando siempre en el beneficio que pueden suponer
para el Cliente aquellas alternativas que mejor se adaptan a sus necesidades.
Conocimiento con antelacin de quines son los proveedores actuales, y cmo se

desenvuelven con el cliente nuestros competidores.
Construccin de Base de Datos de Clientes en la que llevara toda la informacin que le

sea de utilidad. Esta Base de Datos ser desde ahora la base de su cartera.
5.9 ANLISIS DE SENSIBILIDAD

El anlisis de sensibilidad del Marketing Mix se realizar en funcin de las siguientes
variables operacionales del marketing o Ps del marketing:
- Precio.
- Publicidad y Promocin.
- Punto de venta.
- 111 -
5.9.1 El precio
El precio es determinante en la percepcin global del producto y contribuye
decisivamente al posicionamiento de la marca. El ron a comercializar se posicionar como una
bebida de calidad al alcance de todos los bolsillos.
La empresa ha basado sus decisiones sobre el precio aceptado por el mercado y el pblico
objetivo al que se dirige, a partir del cual se determina el coste objetivo que permite alcanzar la
rentabilidad mxima.
Un anlisis cualitativo de la importancia del precio en la decisin de compra puede hacerse a

partir de factores cualitativos explicativos de la sensibilidad, referidos a las caractersticas del
producto, del comprador y la situacin competitiva, ya que la principal ventaja competitiva del
ron a comercializar va a radicar en su precio. Por tanto, cambios de precio al alza harn
cambiar las decisiones de compra del pblico objetivo al que se dirige el producto, puesto que
son personas que tienen muy en cuenta el precio al que compran.
El anlisis cuantitativo de la sensibilidad al precio se hace mediante estudios de elasticidad, ya

que en el mercado de bebidas alcohlicas la demanda es elstica con respecto al precio,
debido a que depende de las siguientes variables:
Efecto de valor nico: Como el mercado saturado del ron consta de productos que no
estn bien diferenciados, el aumento del precio provocar que los posibles clientes se
inclinen por la compra de otras marcas.
Efecto de notoriedad de sustitutos: Al aumentar el precio del ron los clientes

reducen el consumo de este producto por estar caro, pero en cambio aumenta la
demanda de licores sustitutivos como pueden ser el whisky y el vodka.
Efecto de gasto total: El tipo de clientes a los que se dirige el ron a comercializar son
personas que no tienen un poder adquisitivo muy alto y gastan poco en bienes de
consumo que no son bsicos, por lo que el precio es sensible sobre sus decisiones de
compra.
Efecto de la ventaja final: La ventaja final que ofrecen las distintas marcas de ron que
hay en el mercado est fundamentalmente en sus cualidades organolpticas. Sin
embargo esto slo es tenido en cuenta por los clientes de mayor poder adquisitivo,
dispuestos a pagar un precio muy por encima del valor real del producto, poniendo de
manifiesto de nuevo que la decisin de compra es sensible al precio.
Teniendo en cuenta todos los puntos anteriores, el anlisis de sensibilidad del producto con
respecto al precio viene dado por la siguiente grfica:
- 112 -
Sensibilidad al Precio
120
100
% de Ventas
80
60
40
20
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Precio botella ()
Grfico 5.14: Anlisis de sensibilidad del precio
Se puede observar que al realizarse un aumento de los precios en el ron, el efecto que se
produce es el de una cada drstica de las ventas a partir de 9,55 /Botella. El efecto a una
disminucin del precio ser el descenso de las ventas en una proporcin inferior al anterior, ya
que somos percibidos como un ron de muy baja calidad.
5.9.2 Las promociones y publicidad
La gran desventaja que tiene un nuevo producto que sale al mercado viene dada por el
hecho que los potenciales clientes no conocen la nueva marca. Por lo tanto, se van a tener que
realizar al principio grandes inversiones en publicidad y promocin con el fin de que la marca a
lanzar sea conocida y aceptada por el mximo nmero de personas.
Durante los primeros aos de vida del producto habr una relacin directamente proporcional
entre los gastos de publicidad y el nivel de ventas, pero a medida que pase el tiempo las ventas
no crecern a pesar de un incremento en estos gastos, puesto que la marca ya es lo
suficientemente conocida.
Acorde a lo dicho anteriormente se ha estimado que a partir del cuarto ao los gastos en
publicidad y promociones empezarn a tender a una asntota:
- 113 -
Costes de las acciones promocionales y publicitarias
1.000.000
900.000
800.000
700.000
Inversin
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2007 2008 2009 2010 2011
Aos
Grafico 5.15: Evolucin de los costes de las acciones promocionales y publicitarias
Sensibilidad a las promociones y publicidad
120
100
80
% Ventas
60
40
20
0
10 0
20 0
30 0
40 0
50 0
60 0
0
40 00
50 00
60 00
70 00
80 00
90 00
00 0
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
1. .00
00
1. .00
0
0
0
0
0
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0.
0
0
0
0
0
0
30
Inversin ()
Grfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversin en promociones y publicidad
Como se puede observar en la grfica anterior el nivel ptimo de inversin en marketing

corresponde a la cifra de 700.000-800.000 , ya que a partir de esta cantidad el aumento que
se produce en las ventas es relativamente menor.
5.9.3 Los puntos de venta
Aproximadamente el 70% de las ventas de ron en Espaa se llevan a cabo en el canal de
hostelera (HORECA), mientras que el 30% corresponde al canal de alimentacin. Por tanto, a
pesar de que el ron se comercializar en los dos canales, se pondr ms hincapi en el
hostelero, ya que es donde se podran obtener unas ventas mayores. Para ello se intentar
- 114 -
estar presente en los establecimientos ms importantes en donde se promocionar el producto

mediante fiestas y descuentos.
Debido a que es ms complicado entrar en el canal de alimentacin como marca propia, se

llegar a un acuerdo con una gran superficie con el objetivo de ser su marca blanca. Se ha
estimado que a partir del quinto ao de operacin se tendrn los ingresos necesarios para
poder lanzar el ron como marca propia en el canal de alimentacin.
Se puede llegar a la conclusin que las ventas se vern ms afectadas por el % de

establecimientos hosteleros donde se encuentre el producto, que por el % de establecimientos
de alimentacin en una proporcin 2,25 a 1.
- 115 -
PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
- 116 -
PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS

HUMANOS
En esta seccin se describe el plan de Recursos Humanos de la organizacin. La
disposicin de la organizacin ser funcional y estar dividida en departamentos. Cada
departamento tendr un responsable y cada trabajador reportar a su inmediatamente superior
sin la existencia de puestos staff. El Director General asumir la responsabilidad mxima de la
empresa.
6.1. ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL.

La compaa se divide en tres reas Funcionales: Comercial, Produccin y Financiera.
A continuacin se describen las responsabilidades que ataen a cada una de ellas, as como
los recursos que se les asignan. La descripcin detallada de cada uno de los perfiles de trabajo
dentro de las diferentes reas se encuentra en el Anexo 5.2.
- rea Comercial:
Apertura de nuevos clientes.

Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivo.
Negociacin de contratos con los distribuidores locales en los mercados
objetivo.
Actividades de promocin del producto.
Estas tareas sern ejecutadas por un equipo de 10 comerciales que se repartirn el mercado
en funcin de los objetivos establecidos por el Director Comercial de la Compaa que asumir
tambin el cargo de Director General. Los comerciales realizarn frecuentes viajes a las
distintas provincias de comercializacin del producto, con la intencin de establecer alianzas
con nuevos clientes as como con los distribuidores ms adecuados para el producto. Una vez
firmados los contratos, debern mantener el contacto tanto con los clientes como con los
distribuidores de manera fluida, realizando tantos viajes como sea necesario para apoyar las
campaas de comercializacin y analizar el mercado in-situ. Asimismo, participarn en las
ferias, congresos y muestras del sector de bebidas que se considere necesario, tanto en
Espaa como en pases extranjeros.
- rea de Produccin:
Definir, medir y cumplir los objetivos de calidad del ron, en las fases de
produccin, embotellado y almacenado.
Definir los sistemas de medicin para monitorizar los objetivos de calidad.
Gestin de la planta embotelladora.
Gestin logstica de almacenes (produccin y producto terminado).
Gestin de compras de materia prima y maquinaria productiva.
Operacin de la maquinaria de produccin.
Manipulacin de la materia prima, del producto durante el proceso de
fabricacin y del producto terminado.
Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
Prevencin de Riesgos Laborales
El cometido principal del rea es disponer de produccin para satisfacer la demanda. Un

Director de Operaciones ser el responsable principal de la planificacin y programacin de la
produccin, as como de establecer las necesidades de materia prima. A su cargo estarn:
- Un responsable de recepcin: analizar el ron recibido y supervisar el proceso de

dilucin del ron clasificando el producto en calidad.
- 117 -
- Un encargado del tren de embotellado: se encargar de supervisar todo el proceso de

embotellado as como del mantenimiento de la maquinaria y manipulacin de palets y
botellas vacas.
- Un responsable de almacn: se encargar del control de existencias, recepcin de
material de empaque y mantenimiento del almacn.
Todos ellos realizarn las tareas habituales de manejo de la maquinaria de produccin,

envasado y almacenamiento, as como del mantenimiento de la planta, siendo apoyados
en los momentos de pico de trabajo por trabajadores externos.
Adems, paralelamente al director de operaciones estar un responsable de compras,

logstica y servicio al cliente que se encargar de controlar el aprovisionamiento de materia
prima, as como contactar con los distribuidores y planificar las rutas de distribucin.
- rea Financiera:
Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compaa.

Realizar el Plan Contable de la empresa.
Controlar el estado de las cuentas y la tesorera.
Realizar el control de gestin de las actividades de la empresa.
Un Financiero se encargar de controlar los estados financieros de las cuentas, llevando la

contabilidad de la Compaa segn las disposiciones legales. Asimismo, llevar una
contabilidad analtica que permita determinar los costes de cada una de las fases del producto.
Adems de la divisin por reas, el Director de Operaciones asumir las funciones de Gerencia
General, con las siguientes misiones:
Gestionar las actividades de la compaa, definiendo los objetivos y las

estrategias para alcanzarlos.
Definicin de los objetivos de la empresa
Definicin de la estrategia de la compaa.
Gestin de personal y representacin de la empresa.
El organigrama de la empresa segn las distintas reas funcionales de la empresa es el que se

muestra a continuacin:
- 118 -
6.2. ORGANIGRAMA GENERAL

Director General (1) **
Director de Compras y Logstica Contabilidad y Director

Operaciones (1)** (1) Finanzas (1) Comercial (1) **
Comerciales (10)
Responsable de Control de
Calidad (1) *
Responsable de Recepcin
(1) *
**: Misma persona
*: Misma persona
Operario de embotellado (1) PRODUCCIN General (1)
COMERCIAL
Operario de Almacn (1)
Grfico 6.1. Organigrama General FINANCIERA
____________________________________________________________________________________________________________________
- 119 -
6.3. MODELO RETRIBUTIVO.
La siguiente tabla muestra el modelo retributivo medio de la Compaa para los niveles A, B y
C, que comprende los puestos para los que es necesaria titulacin superior. La empresa
reserva un porcentaje de sueldo variable sobre el sueldo bruto anual en concepto de bonus si
se consiguen los objetivos a final de ao.
Puestos Rango salarial Variable Modalidad de

Nivel salarial
relacionados () (%) contratacin
Director General /
A 40.000 50.000 40% Fija
Comercial
Director Operaciones 30.000 40.000 35 % Fija
Financiero 24.000 34.000 35 % Fija
Compras y Logstica 24.000 34.000 35 % Fija
C Responsable Calidad 20.000 30.000 - Fija
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C
Respecto a los puestos de menor competencia, correspondientes a titulaciones medias o de

formacin profesional dentro del nivel retributivo D, los sueldos se establecen de la siguiente
manera:
Variable
salarial
Nivel
Modalidad de
(%)
Puestos relacionados Salario base ()
contratacin
Comerciales 14.000 18.000 40% Fija

Operarios de Planta y
D 10.000 15.000 - Fija
Almacn
Operarios refuerzo(*) 12.000 - Temporal
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D
(*) El nmero de operadores de refuerzo, en contratacin temporal, se decide estacionalmente.
Como se puede observar el porcentaje variable sobre el sueldo de los trabajadores es alto, lo
que indica la necesidad de trabajar bajo objetivos para obtener una alta remuneracin.
6.4. AMPLIACIONES DE PLANTILLA, DURACIN DE

JORNADAS Y PERODO DE VACACIONES
La estacionalidad de las actividades de la empresa (que queda reflejada grficamente en el
apartado Capacidad de Produccin del Plan de Operaciones de este documento), provoca la
necesidad de contratar personal de refuerzo temporal y disear jornadas de trabajo distintas en
funcin de las tareas a realizar en cada poca del ao.
Por otro lado, la duracin de las jornadas ser de lunes a viernes con un turno nico de 8h
diarias para una planificacin a 5 aos. En aos sucesivos con mayor cuota de mercado ser
necesario disponer de doble turno para hacer frente a la demanda.
Las duraciones de jornada se revisarn a lo largo de los aos para introducir las modificaciones
y ajustes pertinentes. El periodo de vacaciones ser planificado para toda la plantilla en dos
perodos: Octubre-Abril y Junio-Septiembre. Durante el perodo de Octubre-Abril, el personal
- 120 -
podr administrarse hasta un mximo de 11 das hbiles siempre que la empresa lo autorice y
no afecte a la produccin. Durante los meses de Junio-Septiembre, el personal podr coger 11
das hbiles de vacaciones escalonadamente para evitar roturas en los puestos.
6.5. NIVEL DE COMPETENCIAS SEGN PUESTO

En nivel competencial de cada puesto est referido al conjunto de competencias que queda
recogido en el Anexo 5.1.
CONSECUCIN DE
PLANIFICACIN Y
ORIENTACIN AL
RESOLUCIN DE
ORGANIZACIN
DIRECCIN DE
ORIENTACIN
TRABAJO EN
PROBLEMAS
COMERCIAL
OBJETIVOS
PERSONAS
ANLISIS Y
CLIENTE
EQUIPO
Director General 4 4 4 4 3 3 4
Director de Operaciones 4 4 2 4 4 3 2
Responsable Compras y Logstica 4 3 4 4 3 3 3
Financiero 3 0 1 3 2 2 1
Comerciales 3 0 4 4 3 2 4
Qumico 3 0 1 3 3 2 1
Operario de Embotellamiento 2 0 0 1 2 3 0
Operarios de almacn 0 0 0 0 0 3 0
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto
- 121 -
6.6. POLTICAS DE PERSONAL
La poltica de organizacin del personal dentro de la empresa estar basada en un

modelo de gestin por competencias que engloba las siguientes actividades principales:
Grfico 6.2. Modelo Gestin por Competencias
La poltica de Recursos Humanos est orientada al desarrollo profesional y personal de todos

los trabajadores. El xito de la empresa se basa en la comprensin y adhesin de las personas
a su proyecto y en la satisfaccin en el trabajo. Se valora la opinin de cada uno, ocupe el
puesto que ocupe y se da mucha importancia a la comunicacin en todas direcciones.
Se desarrollar un plan de desarrollo profesional, evaluando el potencial de cada miembro del

equipo de trabajo en base a competencias y ofreciendo posibilidades de promocin en funcin
de las posibilidades de la empresa. Para facilitar la adaptacin al puesto de los recin
incorporados, se ha diseado un plan de formacin desde el primer da con el objetivo de que
los nuevos empleados dispongan de la informacin ms relevante sobre la empresa.
El plan de formacin se fundamenta en 4 pilares principales:
- Oficio
- Producto
- Management
- Prevencin de Riesgos Laborales
Se calcula una media de 30 h de formacin por persona anualmente, en funcin de las

necesidades de cada puesto y de las competencias que presente cada trabajador y que se le
exijan.
En funcin de los objetivos asignados y del grado de cumplimiento de los mismos, existe un
porcentaje de retribucin variable en funcin del puesto ocupado que se centrar
fundamentalmente en:
- 122 -
- Beneficios sociales, sanitarios, etc.

- Recompensas monetarias
- Viajes
Esta ser la base para poder mantener al personal motivado e implicado con los objetivos que
pretende alcanzar la empresa.
La seleccin de personal se realizar en funcin de la planificacin de plantillas desarrollada

segn los perfiles de trabajo descritos en el Anexo X. Destacando preferentemente las
siguientes habilidades:
Responsabilidad.
Orientacin al cliente
Polivalencia
Flexibilidad
Dinamismo
Iniciativa
Trabajo en equipo
Compromiso
Honestidad
- 123 -
6.7. RESUMEN DE GASTOS
Los gastos salariales durante los tres primeros aos incluyen un porcentaje variable sobre el
sueldo bruto que se abonar en concepto de bonus a los empleados si alcanzan sus objetivos. Se
seguir un mtodo alemn, y en caso de que el personal supere sus objetivos marcados, el
porcentaje de retribucin podr ser en funcin de eso hasta un 5 % mayor. El incremento anual del
IPC considerado es del 4%. Si se cumplieran todos los objetivos los gastos mximos de personal
seran:
2007 2008 2009

Puestos relacionados Variable Variable Variable
Salario() Salario() Salario()
(%) (%) (%)
Director General /
42.000 40% 43.680 40% 45.427 40%
Comercial
Director Operaciones 32.500 35% 33.800 35% 35.152 35%
Compras y Logstica 26.000 35% 27.040 35% 28.122 35%
Financiero 26.000 35% 27.040 35% 28.122 35%
Responsable Calidad 23.000 - 23.920 - 24.877 -
Comerciales (10) 150.000 40% 156.000 40% 162.240 40%
Operario de Planta 12.000 - 12.480 - 12.979 -
Operario de Almacn 12.000 - 12.480 - 12.979 -
SUBTOTAL 323.500 95.000 336.440 98.800 349.898 102.752
TOTAL () 418.500 435.240 452.650
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009
Durante los dos ltimos aos y con la entrada en el canal de Alimentacin, se incrementar el
sueldo fijo a todos los empleados en una media de un 15 % incluyendo la subida del IPC.
2010 2011
Puestos relacionados Variable Variable
Salario() Salario()
(%) (%)
Director General /
52.000 40% 54.080 40%
Comercial
Director Operaciones 42.000 35% 40.000 35%
Compras y Logstica 35.000 35% 36.400 35%
Financiero 35.000 35% 36.400 35%
Responsable Calidad 28.300 - 29.432 -
Comerciales (10) 200.000 45% 208.000 45%
Operario de Planta 15.000 - 15.600 -
Operario de Almacn 15.000 - 15.600 -
SUBTOTAL 422.300 135.300 435.512 140.712
TOTAL () 557.600 576.224
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011
As mismo, la empresa dar cursos de formacin durante el ao a los empleados en diferentes

materias como prevencin de riesgos laborales, tcnicas comerciales y de ventas, gastos de
traslado a seminarios y congresos, etc. Las actividades de formacin a lo largo de los cinco aos
tienen una media de 30 horas lectivas por empleado. Los costes totales para los tres primeros
aos son:
- 124 -
2007, 2008 y 2009
Formacin de Personal N horas /h
Director General / Operaciones 30 20
Compras y Logstica 30 20
Financiero 30 20
Qumico 30 20
Comerciales (10) 30 60
Operario de Planta (1) 30 20
Operarios de Almacn (1) 30 20
TOTAL () / ao 5.400
Tabla 6.6. Resumen gastos formacin 2007, 2008 y 2009
As mismo los costes totales en formacin para los dos ltimos aos son:
2010 y 2011
Formacin de Personal N horas /h
Director General / Operaciones 30 20
Compras y Logstica 30 20
Financiero 30 20
Qumico 30 20
Comerciales (10) 30 60
Operario de Planta (2) 60 20
Operarios de Almacn (2) 60 20
TOTAL () / ao 6.600
Tabla 6.7. Resumen gastos formacin 2007, 2008 y 2009
- 125 -
PLAN FINANCIERO
- 126 -
PLAN FINANCIERO
7.1. INTRODUCCIN
Toda la informacin y clculos relativos al plan financiero estn en el Anexo 6.
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad desde el
punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversin inicial, 350.000 . Los dos
primeros aos la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de entrar en el
mercado y darse a conocer, sin embargo en los sucesivos aos a medida que se va aumentando la
cuota de mercado se obtienen beneficios rpidamente.
En el tercer ao de produccin (ao 2009) se generan beneficios dentro de un escenario realista

que es sobre el que se han realizado los clculos del proyecto. El plan financiero se ha
desarrollado para un periodo de 5 aos, con inicio en 2006 coincidiendo con el comienzo del
acondicionamiento de la planta.
Tambin conviene resaltar los costes de Publicidad y Marketing, siendo un 46 % de las ventas
durante el primer ao (2007) y bajando hasta un 20 % en el quinto ao (2011). Los costes de
ventas son un 17,4 % para el primer ao, bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el ltimo
ao. Este gran desembolso en Publicidad y Marketing, as como de ventas, es necesario debido a
que la accin promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el primer momento y ms
en un sector donde la media de gasto en Publicidad y Marketing est cerca del 20 % de las ventas.
A continuacin se muestra un grfico en el que se puede ver la evolucin de los gastos de
Publicidad y Marketing en relacin con las ventas:
% Gastos Marketing sobre Ventas
50
40
30
20
10
0
2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas
Como cierre a esta pequea introduccin, podemos concluir que pese a que el primer ao de
ejercicio, 2007, se incurren en unas prdidas de 294.581 Euros, esto es principalmente por el gran
desembolso en Marketing y Publicidad, as como por la baja cuota de mercado captada durante el
- 127 -
arranque de la actividad. Sin embargo, se observa una evolucin muy favorable en aos sucesivos,
para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de 854.069 Euros. En este ao, los valores
de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
BDI 854.069
TIR 29,70%
ROI 39,00 %
ROE 59,00%
Tabla 7.1. Rentabilidades ao 2011
7.2. CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el

plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer ao de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticip en la introduccin. En
la siguiente tabla podemos observar como evolucionan las ventas en base a los supuestos
realizados en el plan de marketing:
CUENTA PRDIDAS Y GANANCIAS

2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488
COSTES VARIABLES - 444.194 - 565.571 - 726.208 - 930.630 - 1.191.056
EBITDA - 244.049 2.038 303.642 662.654 1.223.522
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL - 319 - 319 - 319 - 319
RESULTADO EXPLOTACION - 277.937 - 31.851 269.754 628.765 1.189.952
GASTOS FINANCIEROS - 19.644 - 19.077 - 10.800 - 7.200 - 3.600
INGRESOS FINANCIEROS 3.000 4.347 10.190 15.517 33.746
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 294.581 - 46.581 269.143 637.082 1.220.098
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 21.605 - 176.001 - 366.029
BENEFICIO NETO - 294.581 - 46.581 290.749 461.081 854.069
Tabla 7.2. Cuenta de Prdidas y Ganancias
- 128 -
7.3. FINANCIACIN AJENA

Con el fin de solventar las necesidades de Cash Flow, durante los dos primeros aos de
actividad, la empresa sigue una poltica de crditos tanto a largo como a corto plazo.
En el primer ao se pide un crdito inicial a largo plazo para 5 aos por importe de 300.000 , con
el fin de tener dinero suficiente para hacer frente a los gastos del primer ao as como a las
prdidas derivadas del inicio de la actividad y la fuerte inversin en Marketing.
As mismo, durante los dos primeros aos de actividad, se piden crditos a corto plazo para
disponer de dinero suficiente para pagar el impuesto trimestral del alcohol as como para hacer
frente al cash flow negativo derivado del inicio de la actividad. En los siguientes ejercicios, el cash
flow positivo generado, permite tener dinero suficiente como para no necesitar financiacin ajena y
poder realizar inversiones financieras temporales.
La financiacin ajena estimada para cubrir las necesidades de Cash Flow queda detallada en el
siguiente cuadro:
Financiacin Ajena Crdito L/P Crdito a C/P
Ao 2007 300.000 27.395
Ao 2008 0 77.958
Tabla 7.3. Financiacin ajena
Con el fin de reducir las inversiones iniciales, se ha hecho un contrato de leasing a 13 aos para la
inversin del terreno y la nave de la fbrica lo que supone nicamente un gasto anual de 77.757
Euros.
El estado final de Cash Flow como se puede ver en el siguiente grfico disminuye un poco en el
tercer ao debido a la entrada en el canal de alimentacin y como consecuencia en el retraso en el
pago de nuestros clientes en una media de ms de 90 das.
Cash Flow ()
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 7.2. Cash Flow Generado
- 129 -
7.4. ESTRUCTURA DEL ACTIVO
7.4.1. Activo Fijo

A finales del ao 2006 se realiza la inversin inicial tanto de la nave y el terreno como de la
compra de la maquinaria y pago de acondicionamiento de la nave para empezar a operar en 2007.
La partida ms importante de activo fijo es la correspondiente al inmovilizado Material, el cual
supone prcticamente un 100 % del total del Activo Fijo, y un 50,4% del Activo Total. Esta cantidad
asciende el primer ao a 328.874 Euros
Estructura del Activo ()
2.500.000
2.000.000
1.500.000
FIJO
1.000.000 CIRCULANTE
500.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 7.3. Estructura del Activo
7.4.2. Activo Circulante

Los periodos medios de cobro considerados son de 0 das para el sector HORECA y de 90
das para el sector de Alimentacin. Destaca la entrada en el canal de alimentacin durante los dos
ltimos aos, lo cual supone que la partida de clientes sea alrededor de un 18 % del total del activo
circulante. Nuestro nivel de existencias no ocupa una partida importante en el total del activo
circulante, estando en torno al 10 15 %, considerando en este punto las materias primas de
aprovisionamiento y producto terminado.
La tesorera se mantiene siempre positiva con una partida de caja exclusivamente para hacer
frente al pago del impuesto especial del alcohol, el cual supone un 13 % de las ventas, a su vez
este impuesto supone un 54 % del activo circulante durante el primer ao y disminuye
progresivamente hasta un 25 % para el ao 2011.
Con el paso de los aos, la estructura de activo se modifica de manera ventajosa ya que nuestro
activo circulante crece de manera casi exponencial, frente a un activo fijo que permanece estable.
Es importante destacar tambin que durante los ltimos tres aos, aproximadamente un 40 % del
capital circulante est destinado a realizar inversiones de mejora de equipos e instalaciones. El
- 130 -
objetivo consiste en mejorar la eficiencia de los procesos y de esta manera reducir costes y ser
cada ao ms eficientes.
7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO

La partida de pasivo a largo plazo o pasivo fijo, (PF) supone durante el primer ao un 48%
del pasivo total. Esta cantidad disminuye gradualmente por las devoluciones sucesivas del
principal, hasta el ao 2011. En cuanto al pasivo a corto plazo o pasivo circulante (PC), se divide
en tres partes:
Deudas con entidades de crdito

Acreedores comerciales
Otras deudas no comerciales (Hacienda Acreedora , por pago impuestos)
Este PC supone un 43% del pasivo total en el primer ao. En el cuadro siguiente se puede
observar la variacin de la estructura de pasivo a lo largo de los aos:
Estructura del Pasivo ()
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000 Fondos Propios
800.000
Pasivo a Corto Plazo
600.000
Pasivo a Largo Plazo
400.000
200.000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 7.4. Estructura del Pasivo
La partida de fondos propios, cuyos principales componentes son el capital suscrito, en nuestro
caso es de 350.000 Euros. La tendencia del pasivo es a reducir el pasivo a largo plazo, a la vez
que se sustituye por los acreedores comerciales, que aumentan nuestra cuenta de pasivo a corto
plazo.
- 131 -
7.6. BENEFICIO
El grfico que se presenta a continuacin refleja el beneficio a lo largo de los 5 aos despus
de la apertura del negocio.
Beneficio Neto ()
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
-200.000
-400.000
2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 7.5. Beneficio Neto
Se observan prdidas en los dos primeros ejercicios, el primero de ellos causado principalmente
por el gran desembolso en Marketing y por la baja cuota de mercado inicial. A continuacin se
plantea una mejora en las cuentas generales, fruto del esfuerzo por parte de nuestra fuerza de
ventas en el canal HORECA, el cual representa el 100 % de nuestras ventas durante los 3
primeros aos y el 70% durante los dos ltimos dejando el 30 % restante al canal de alimentacin.
Se demuestra que este proyecto de creacin de empresa gana inters con el tiempo. Las
previsiones de demanda que se han empleado para el escenario realista del que se parte, son
siempre conservadoras. Posteriormente en los escenarios pesimista y optimista se podr ver como
responde la empresa ante situaciones tanto favorables como desfavorables del mercado.
- 132 -
7.7. ANLISIS FINANCIERO Y ECONMICO
7.7.1. Anlisis Financiero

A continuacin se presentan los ratios ms relevantes relativos a este proyecto.
7.6.1.1. Ratios de liquidez
1. Liquidez
R. Liquidez = AC / PC
2007 2008 2009 2010 2011

LIQUIDEZ 1,23 1,10 1,73 2,29 2,96
Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011)
Se trata de un ratio esttico que tiene significado fuera de un contexto histrico. Un retraso en los
pagos y un aumento en los inventarios por cada de la demanda puede provocar un aumento del
activo circulante que no supone una liquidez en si misma de la empresa sino que puede ser el
indicador de un problema.
Como se puede observar en esta tabla, la compaa tiene liquidez desde el primer ao de
operacin. Esto es debido a que la tesorera as como el nivel de existencias es suficiente para
hacer frente a los pagos a proveedores como a los crditos a corto. Durante los tres primeros aos
de operacin no se tendr ninguna cantidad en la partida de clientes del activo, esto es debido a
que slo se comercializar el ron en el canal HORECA durante esos aos, y en este canal los
posibles clientes pagan al contado. Por otro lado todos los pagos a proveedores se realizarn a
120 das, lo cual da un colchn bastante aceptable para hacer frente a todas las operaciones a
corto que se tengan que realizar.
A partir del cuarto ao se empezar a vender el ron en el canal de alimentacin y en orden a dar
facilidades de pago a los posibles clientes en este canal, se ha considerado que se cobrar a 120
das. A pesar de ello se tendr suficiente liquidez que el setenta por ciento de las ventas tienen
lugar en el canal HORECA.
En el segundo ao se tiene un pequeo descenso en el ratio de liquidez, esto es debido a que se

tiene que pedir un crdito a corto, ya que la compaa sufre prdidas durante los dos primeros
aos. Sin embargo a partir del segundo ao la liquidez va en aumento ya que no es necesario
pedir ms crditos a corto y a medida que pasan los aos se tendrn ms inversiones financieras
temporales.
- 133 -
2. Test cido
Test cido= (AC-Existencias) / PC, o de liquidez inmediata
2007 2008 2009 2010 2011

TEST CIDO 1,08 0,96 1,57 2,12 2,79
Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011)
Este ratio mejora uno de los problemas del anterior: el problema de la falta de liquidez de los
inventarios. Al trabajar la empresa con dos tipos distintos de stock: stock de materia prima y stock
de almacenaje, el ratio de liquidez inmediata ser menor que el de liquidez general. Se tendr
stock de materia prima debido a que cada pedido de ron a granel a Repblica Dominicana es de un
mnimo de 24000 litros.
El stock de almacenaje es debido a que el operador logstico viene a recoger el producto a la

fbrica segn los cuadros mostrados en el anexo 6.
Como se puede observar en la tabla anterior, este ratio aumenta con los aos ya que la diferencia
entre activo circulante y existencias aumenta en mayor medida que el pasivo circulante.
3. Liquidez Total
Liquidez Total= C.Flow Total/ventas
Este ratio representa la rentabilidad de cada Euro vendido despus de descontar la inversin y
financiacin. Como se puede observar en la tabla siguiente, este ratio de liquidez total va
aumentando a lo largo de los aos lo cual es un buen indicativo de liquidez.
2007 2008 2009 2010 2011

LIQUIDEZ TOTAL -0,15 0,01 0,14 0,09 0,21
Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)
4. Tesorera
Ratio Tesorera = (Tesorera / Pasivo Circulante) * 100
2007 2008 2009 2010 2011

TESORERA (%) 41,14 36,77 44,86 45,11 45,11
Tabla 7.7. Ratio de tesorera (2007-2011)
Hay mucha tesorera, lo cual garantiza que se podr hacer frente a todos los pagos inmediatos:
proveedores, prstamos a corto y el pago trimestral del impuesto sobre el alcohol. La tesorera se
mantiene en valores positivos, alrededor del 40% mientras que la media espaola est en torno al
7-10%, ya que se va aumentando proporcionalmente con las ventas. Durante el segundo ao el
valor que se tiene es menor debido a los prstamos a corto que se tienen que pedir.
- 134 -
7.7.1.2. Ratios de solvencia
5. Ratio de solvencia
Solvencia = Activo Total / Recursos Ajenos
2007 2008 2009 2010 2011

SOLVENCIA 1,10 1,09 1,59 2,16 2,93
Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011)
La empresa muestra solvencia desde el primer ao ya que este ratio es mayor que uno desde el
2007. Por tanto siempre se tiene activo suficiente como para hacer frente a los prstamos
solicitados: un crdito a largo y dos a corto. Esta capacidad para hacer frente a las deudas es
limitada especialmente durante los dos primeros aos, ya que todava no se ha empezado a
amortizar el crdito a largo que tiene una carencia de un ao. Por tanto a partir del 2009 este ratio
va creciendo ya que el activo circulante aumenta proporcionalmente con las ventas y se va
amortizando el prstamo.
6. Endeudamiento
Endeudamiento = Recursos Ajenos/ Recursos propios.
2007 2008 2009 2010 2011

ENDEUDAMIENTO 10,24 10,78 1,69 0,86 0,52
Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011)
Este ratio da idea de cmo la empresa est apoyada en los recursos ajenos. Es decir, de cada
Euro que se tiene de recurso, qu parte del mismo proviene de la financiacin ajena. Por tanto a
partir de este ratio se puede estudiar la situacin financiera de la empresa a largo plazo.
Como se puede observar en la tabla anterior, durante los dos primeros aos de operacin se tiene
un ratio de endeudamiento en torno a diez debido a que el capital aportado por los socios es
bastante pequeo, se ha recurrido a financiacin ajena y durante los dos primeros aos se tienen
prdidas. De acuerdo a los resultados obtenidos se realizar una ampliacin de capital durante el
2008 ya que la partida de prdidas y ganancias acta directamente sobre los fondos propios de la
compaa.
Con el paso de los aos este ratio ir disminuyendo llegando a un valor de 0,52 durante el 2011 ya
que la cuota de mercado y por tanto los ingresos van aumentando mientras que los recursos
ajenos irn disminuyendo puesto que la amortizacin del crdito a largo es a cinco aos.
Si se calcula el valor del endeudamiento pero minorando el valor de los recursos propios con los
gastos de amortizacin totales, se obtendr el valor de endeudamiento objetivo, que presenta su
valor ms crtico en el ao 2008.
- 135 -
7. Fondo de Maniobra: AC-PC
Fondo de maniobra = AC-PC
2007 2008 2009 2010 2011

FONDO DE MANIOBRA () 60434 37741 302379 691240 1348065
Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)
Como se puede observar en esta tabla el fondo de maniobra es mayor que cero y va aumentando
durante los cinco primeros aos de operacin debido que los valores de activo circulante son
mayores que los de pasivo circulante. La partida de proveedores es la principal dentro del pasivo
circulante y a pesar de que aumenta con las ventas, el activo circulante aumenta en mayor medida
ya que las existencias tambin van aumentando as como la tesorera y los clientes. Si se aade a
esto el hecho de que a partir del 2009 no se tienen que pedir ms crditos a corto, se puede
explicar que el colchn que representa el fondo de maniobra vaya aumentando a partir del 2009,
sobre todo porque se tienen mucho dinero en inversiones financieras temporales. Durante 2008 el
fondo disminuye principalmente porque se tiene que pedir un mayor prstamo a corto plazo.
Por tanto el colchn que se tiene como fondo de maniobra es el suficiente para poder operar la
compaa.
7.7.2. Anlisis Econmico
En este apartado se vern los ratios ms importantes de rentabilidad econmica de la empresa.
8. Resultado de Operaciones (EBITDA)
Es el valor de los ingresos de la empresa a los que an no se ha restado los valores de

amortizacin ni intereses.
2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA () -244049 2038 303642 662654 1223522
Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)
Este valor relaciona los ingresos con los gastos tanto de operaciones como de estructura
(Ingresos Gastos Operaciones Gastos Estructura).
Como se puede observar, durante el primer ao de operacin se obtiene un EBITDA negativo

debido principalmente a los importantes gastos de marketing que se van a tener al lanzar una
marca nueva as como a la poca cuota de mercado que se tendr inicialmente. Sin embargo a
partir del segundo ao se empieza a tener un EBITDA positivo que va en clara progresin
ascendente ya que los gastos de marketing, que son los ms importantes, van disminuyendo en
relacin con los ingresos por ventas.
- 136 -
9. EBIT
El EBIT, es el resultado obtenido de restar las amortizaciones y dotaciones de contingencias al

EBITDA:
2007 2008 2009 2010 2011

EBIT () -277937 -31851 269754 628765 1189952
Tabla 7.12. EBIT (2007-2011)
10. BAI
El BAI es el beneficio antes de impuestos. Es decir, el EBIT menos los valores de subvenciones
menos los gastos financieros o intereses:
2007 2008 2009 2010 2011

BAI () -294581 -46581 269143 637082 1220098
Tabla 7.13. BAI (2007-2011)
11. Margen Operativo
Margen = B Neto / Ventas
2007 2008 2009 2010 2011

MARGEN OPERATIVO -0,21 -0,02 0,12 0,15 0,21
Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011)
Se acta sobre este ratio a medida que transcurren los aos de operacin, siendo ms eficientes
en costes e incrementando los ingresos. Cabe destacar que los dos primeros aos no se logra
beneficio alguno, por lo cual el valor es negativo.
12. Rotacin
Rotacin = Ventas Netas / Activo Total
2007 2008 2009 2010 2011

ROTACIN 2,28 2,70 2,54 2,20 1,83
Tabla 7.15. Rotacin (2007-2011)
A raz de la tabla se puede llegar a la conclusin que la rotacin del negocio es bastante alta. A
partir del ao 2009 la rotacin comienza a bajar, probablemente debido a la gran cantidad de
dinero que se deposita en la partida de inversiones financieras temporales del activo, as como en
la partida de clientes ya que durante los tres primeros aos se cobra al contado.
- 137 -
13. ROI = (Beneficio Neto/Ventas )*(Ventas/Activo Total) = margen * rotacin
Este ratio tambin se conoce como Rendimiento Econmico o RAT (Rendimiento Activo Total) y
es el producto del margen por la rotacin. RAT= Beneficio/Ventas * Ventas/AT
2007 2008 2009 2010 2011

ROI % -47,30 -6,72 30,87 32,44 38,89
Tabla 7.16. ROI (2007-2011)
Al ser el margen operativo negativo durante los dos primeros aos, el ROI obtenido tambin ser
negativo. Sin embargo a partir del tercer ao se obtendr un ROI bastante bueno debido a que se
tiene un negocio con margen y rotacin.
14. Rotacin de Activo Fijo y de Activo Circulante
Rotacin de Activo Fijo = Ventas / AF

Rotacin de Activo Circulante= Ventas / AC
2007 2008 2009 2010 2011

ROTACIN AF 4,32 6,35 9,16 13,78 20,77
ROTACIN AC 4,34 4,34 3,35 2,55 1,97
Tabla 7.17. Rotacin de AF y de AC (2007-2011)
La rotacin de activo fijo es bastante mayor que la rotacin de activo circulante como se puede
observar en la tabla anterior, ya que el activo fijo se va amortizando a lo largo del tiempo y durante
los cinco primeros aos de operacin slo se realizan inversiones en activo fijo durante 2006.
El rendimiento de las ventas sobre el AF crece como es de esperar. La combinacin de ambos

muestra que el rendimiento de las ventas se mueve desde el soporte aportado por el activo fijo y el
circulante.
15. Rotacin de Stock:
R. Stock=Ventas / existencias
Durante los cinco primeros aos de operacin se tendr una rotacin de stocks alrededor de 35, la
cual es bastante elevada ya que se tiene durante muy poco tiempo el producto en el almacn de la
fbrica y por tanto se reduce el coste de almacenamiento.
16. ROE=BDI/Recursos propios (Return of Equity)
Este valor marca el rendimiento de los recursos propios (RRPP). Es un ratio de rentabilidad
financiera de los fondos propios. Con el se mide la relacin entre los beneficios que se obtienen y
los recursos propios con los que se cuenta en ese momento. Por tanto es la medida del
apalancamiento financiero que tiene la empresa.
2007 2008 2009 2010 2011

ROE % -5,32 -0,79 0,83 0,60 0,59
Tabla 7.18. ROE (2007-2011)
- 138 -
El ROE decrece desde el ao 2009 al 2011, debido fundamentalmente a que se obtienen elevados
beneficios por ventas con unos fondos propios que van aumentando, ya que dichos beneficios han
ido mayormente a reservas y no a dividendos.
17. Apalancamiento financiero
Se ha medido como la relacin entre:

Recursos Ajenos / (Recursos Ajenos + Recursos Propios).
2007 2008 2009 2010 2011

APALANCAMIENTO FINANCIERO 0,91 0,92 0,63 0,46 0,34
Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011)
Durante todos los aos de vida del proyecto el apalancamiento es el correcto. El ao 2008 es el
que presenta mayor apalancamiento, que desciende a medida que transcurren los aos
obteniendo unos valores finales que permitiran pedir crdito si fuese necesario por la coyuntura
del negocio. Por tanto el apalancamiento final durante el 2011 es bastante bajo.
7.8. CADENA DE VALOR

En la evolucin de la cadena de valor de nuestro negocio, referida siempre al reparto de costes, se
observa una disminucin de los costes de produccin, y una disminucin considerable de los
costes de ventas, desplazndose la cadena hacia la zona de compras.
Las razones bsicas de esta reduccin en costes de produccin son:
Reduccin progresiva del coste de stock

Optimizacin de los costes de transporte
Incremento controlado de los gastos de personal
Para el apartado de las ventas, las razones de reduccin de los cotes son:
Reduccin de los gastos de marketing y comerciales respecto a las ventas

Menores costes debido a que la imagen de marca va consolidndose en el mercado
Estos hechos, unido al fuerte incremento que supone los gastos de adquisicin de material de
empaque y de materia prima as como coste de botella, tapn, etiqueta, etc., provocan un
desplazamiento de nuestra cadena de valor a las compras.
En el siguiente grfico podemos ver la evolucin de la cadena de valor para los aos 2007, 2009 y
2011 del plan de negocio:
- 139 -
2007
Compras 15% Produccin 43% Ventas 41%

Coste
Material de
directo Otros Personal Seguros Transporte Stock Amortizaciones Suministros Otros Comerciales Marketing Otros
Empaque y Palets
Producto
249.486 12.258 1.707 425.100 3.800 126.585 11.265 33.889 5.119 119.911 38.031 655.000 9.330
263.451 725.669 702.361

2009

Coste
Material de
Empaque y Palets
Producto
431.751 21.214 2.869 452.650 3.800 219.063 5.072 33.889 5.595 127.330 41.135 756.525 4.782
455.834 847.399 802.442

2011

Coste
Material de
Empaque y Palets
Producto
719.930 35.373 4.819 578.304 3.800 365.280 3.657 33.889 5.771 133.747 44.491 865.843 16.064
760.122 1.124.448 926.398
Grfico 7.6. Cadena de Valor
- 140 -
7.9. ANLISIS DE SENSIBILIDAD

Para realizar el anlisis de sensibilidad se variarn en la misma proporcin en el escenario
realista las variables que ms pueden afectar al beneficio de la empresa: cuota de mercado,
incremento anual del mercado potencial, ingresos por caja y los costes directos del producto.
En el escenario realista las variables de partida son:
Cuota de mercado (%) 1,50 1,90 2,40 3,00 3,70

Incremento anual del M.P. 4% 4% 4% 4% 4%
Ingresos por caja HORECA () 55,98 55,98 55,98 55,98 55,98
Ingresos por caja ALIMENT. () 51,98 51,98 51,98 51,98 51,98
Costes directos del proa. () 9,82 9,82 9,82 9,82 9,82
Tabla 7.20. Variables de partida
Por tanto en cada escenario se variar una sola variable, siendo constantes las tres restantes.
Cuota de mercado
Incremento en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 1,88 2,38 3,00 3,75 4,63
EBITDA () 2791 329031 719814 1212754 1929775
Rtado de Explotacin () -31097 295142 685926 1178865 1896205
Beneficio Neto () -38777 216340 490823 848451 1374486
Cash Flow () 50876 276612 549249 630662 1356425
Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)
Disminucin en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 1,13 1,43 1,80 2,25 2,78
EBITDA () -490888 -324955 -112530 112554 517270
Rtado de Explotacin () -524777 -358843 -146418 78666 483700
Beneficio Neto () -558172 -412582 -211894 371413 560506
Cash Flow () -481310 -318520 -104589 303796 590898
Tabla 7.22. Disminucin de la cuota de mercado (2007-2011)
Incremento anual del mercado potencial
Incremento en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA () -244049 14615 335809 726739 1333754
Rtado de Explotacin () -277937 -19274 301921 692851 1300184
Beneficio Neto () -294581 -33228 309959 497437 933758
Cash Flow () -218877 26320 363152 321451 918099
Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011)
- 141 -
Disminucin en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA () -244049 -10539 271783 599789 1116425
Beneficio Neto () -294581 -59934 271759 425532 776626
Cash Flow () -218877 522 324080 261019 768099
Tabla 7.24. Disminucin anual del mercado potencial (2007-2011)
Precio de venta
Incremento en un 25%
Ingresos por caja en el canal HORECA = 69,98
Ingresos por caja en el canal de alimentacin = 64,98
Incremento en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA () 100357 460630 889089 1432228 2210835
Rtado de Explotacin () 66469 426741 855201 1398339 2177265
Beneficio Neto () 41639 297209 612126 1007734 1580130
Cash Flow () 115699 352534 664880 781831 1552366
Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011)
Disminucin en un 25%
Ingresos por caja en el canal HORECA = 41,99
Ingresos por caja en el canal de alimentacin = 38,99
Disminucin en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA () -588454 -456554 -281805 -106920 236210
Rtado de Explotacin () -622343 -490443 -315693 -140808 202640
Beneficio Neto () -660970 -557831 -406133 -255603 645924
Cash Flow () -563283 -445171 -268192 -255235 741207
Tabla 7.26. Disminucin anual del precio de venta (2007-2011)
Costes directos del producto
Incremento en un 25%
Coste directo del producto = 12,28
Disminucin en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA () -306420 -80126 195705 522335 1043540
Beneficio Neto () -359938 -136850 258333 415175 721970
Cash Flow () -265656 -63795 317185 253092 719655
Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)
Disminucin en un 25%
Coste directo del producto = 7,37
Disminucin en un 25% 2007 2008 2009 2010 2011

EBITDA () -181677 84202 411580 802973 1403505
Rtado de Explotacin () -215566 50313 377691 769084 1369935
Beneficio Neto () -229915 97425 305806 547750 985633
Cash Flow () -171448 147801 352887 369438 963911
Tabla 7.28. Disminucin del coste directo del producto (2007-2011)
- 142 -
A continuacin se muestra una tabla comparativa entre los diversos anlisis de sensibilidad
llevados a cabo:
Anual
Cuota Coste
Escenario mercado
Precio 25% Mercado directo
realista potencial
25% 25%
25%
VAN 462842 2065089 1631625 234918 556363
TIR 29,70% 99,48% 81,84% 20,01% 32,94%
Tasa Libre de riesgo 3% 3% 3% 3% 3%
Prima de Riesgo 7% 7% 7% 7% 7%
COSTE DE LOS RECURSOS 10% 10% 10% 10% 10%
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el anlisis de sensibilidad (2007-2011)
Como se puede observar en las tablas anteriores, las variables que ms influyen sobre la
rentabilidad del proyecto son el precio as como la cuota de mercado. Como ya se ha
establecido de antemano el posicionamiento del producto, un aumento o disminucin en el
precio afectar directamente a la percepcin del mismo por parte del consumidor. Por tanto la
cuota de mercado es la variable esencial a manejar.
Para concluir, comentar que un incremento o disminucin en el coste directo del producto por
caja as como el incremento anual del mercado potencial influyen de una manera ms suave
que las variaciones comentadas en el prrafo anterior, ya que los beneficios obtenidos son
menores. Entre estas dos variables, la rentabilidad del proyecto es ms sensible a los costes
directos del producto que al incremento anual del mercado potencial, lo cual est acorde con
los resultados anteriores.
7.10. ANLISIS DE ESCENARIOS

Para el anlisis de sensibilidad se han considerado dos escenarios, optimista y pesimista. Para
ello se han ido cambiando las variables ms significativa e influyentes sobre los beneficios: la
cuota de mercado captada cada ao, el incremento anual del mercado potencial, los ingresos
obtenidos por caja vendida y el coste directo del producto por caja. Tras numerosas pruebas,
ha quedado demostrado que estas son las variables que ms afectan al resultado final.
A continuacin se van a comparar los valores obtenidos en cada escenario con los que se
obtienen en el escenario realista.
REALISTA 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 1,50 1,90 2,40 3,00 3,70
EBITDA () -244049 2038 303642 662654 1223522
Beneficio Neto () -294581 -46581 290749 461081 854069
Cash Flow () -218877 13421 343503 290884 842051
Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011)
- 143 -
Escenario pesimista
HIPTESIS
anual del mercado 2%. Disminucin de un 50% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (HORECA) 53,04 . Disminucin de un 20% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (Aliment) 49,38 Disminucin de un 20% con respecto al realista
Coste directo / Caja 11,78 Aumento de un 20% con respecto al realista.
Cuota de mercado Disminucin en un 33% con respecto al escenario realista.
PESIMISTA 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 1,00 1,40 1,90 2,50 3,20
EBITDA () -654436 -477726 -250930 -21283 380477
Rtado de Explotacin () -688325 -511614 -284818 -55172 346907
Beneficio Neto () -731961 -586256 -381671 -172143 745371
Cash Flow () -641756 -468870 -239802 -172586 831353
Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011)
Este es el escenario ms crtico de los planteados. La empresa perdera dinero durante los
cuatro primeros aos ya que durante ese tiempo se tienen mrgenes negativos. Solamente a
partir del quinto ao se obtendran beneficios, debido fundamentalmente a que las hiptesis
establecidas son muy desfavorables si se comparan con las iniciales del escenario realista.
- 144 -
Escenario optimista
HIPTESIS
anual del mercado 6%. Aumento de un 50% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (HORECA) 58,78 . Aumento de un 20% con respecto al realista.
Ingresos/Caja (Aliment) 54,58 Aumento de un 20% con respecto al realista
Coste directo / Caja 7,86 Disminucin de un 20% con respecto al realista.
Cuota de mercado Aumento en un 33% con respecto al escenario realista.
OPTIMISTA 2007 2008 2009 2010 2011

Cuota de mercado (%) 2,00 2,40 2,90 3,50 4,20
EBITDA () 85071 346241 650452 1029387 1605280
Rtado de Explotacin () 51183 312352 616564 995498 1571710
Beneficio Neto () 24177 208175 430803 702035 1120330
Cash Flor () 120672 271796 487328 500468 1113553
Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011)
Como se puede observar en la tabla anterior, en el escenario optimista se obtendran

beneficios desde el primero ao si se cumpliesen las hiptesis establecidas.
Escenarios financieros
Los principales resultados financieros que se obtienen en los tres escenarios pueden
observarse en la siguiente tabla:
ESCEN. REALISTA ESCEN. PESIMISTA ESCEN. OPTIMISTA

VAN 462842 -1081626 2343575
TIR 29,70% 119%
Tasa Libre de riesgo 3% 3% 3%
Prima de Riesgo 7% 7% 7%
COSTE DE LOS RECURSOS 10% 10% 10%
Tabla 7.33. Comparacin entre escenarios financieros
No se ha podido obtener un valor para la TIR del escenario pesimista ya que los flujos de caja
que se tienen son muy negativos. Cabe destacar la gran rentabilidad del negocio si se
cumpliesen las hiptesis del escenario optimista, ya que se obtiene una TIR superior al 100% y
un valor para el VAN bastante alto.
- 145 -
7.11. CONCLUSIONES DEL PLAN FINANCIERO

Si se cumpliesen las hiptesis del escenario realista, el proyecto sera muy rentable a
cinco aos, ya que a partir del tercer ao se obtendrn beneficios. Hay que destacar que las
hiptesis tomadas en el escenario realista son bastante conservadoras ya que la cuota de
mercado considerada es bastante baja y los gastos en marketing durante el primer ao son un
20% superior a la media del sector ya que la marca es nueva. Por otro lado el mercado del ron
oscuro est creciendo en Espaa a una media superior al 10% y los mrgenes que se ofrecen
a los clientes son superiores a la media de cada canal: 5% superior en el canal hostelero y 15%
superior en el de alimentacin, ya que en estos canales los mrgenes suelen ser del 25%.
Con todo ello la TIR obtenida en el escenario realista es bastante buena ya que est dentro del
margen 20-30% que se considera muy aceptable para un proyecto de inversin. El valor
obtenido para el VAN tambin recomienda que sera muy rentable invertir en este nuevo
proyecto.
Por ltimo destacar que este proyecto tiene unas barreras de salida muy pequeas, ya que el
activo ms importante que se tiene es la maquinaria y esta se puede vender en el mercado de
segunda mano. Tambin hay que destacar que el capital social aportado por los socios es
pequeo y solamente se tendr que pedir un prstamo inicial a largo y dos a corto durante los
cinco primeros aos de operacin como ya se ha comentado anteriormente.
- 146 -
PLAN DE CONTINGENCIAS
- 147 -
PLAN DE CONTINGENCIAS
8.1. COMPRAS
Los problemas derivados del proceso de compras son los siguientes:
- Falta de suministro de proveedor de ron en Repblica Dominicana

- Falta de suministro de proveedor de material de empaque en Espaa
- Falta de suministro de vidrio as como etiqueta, tapn, etc.
Para solucionar este tipo de contingencias se dispondr de una lista de proveedores

alternativos a nuestros proveedores principales, con el objetivo de poder acudir a ellos ante
huelgas, errores de suministro, etc.
Proveedores alternativos de ron:
Compaa Licorera de Nicaragua

Angostura de Trinidad y Tobago
Varela Hermanos - Panam
Destileras Unidas Venezuela
Proveedores alternativos de material de empaque:
Codiprint, S.L.
Valldeperas, S.A.
Proveedores alternativos de Vidrio:
BA Vidrio, S.A.
BSN Glasspack Espaa, S.A.
Saint Gobain Vicasa, S.A.
Vidrala, S.A.
8.2. TRANSPORTE
Las posibles contingencias derivadas del transporte son:
- Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte martimo.

- Retrasos, huelgas, falta disponibilidad empresa de transporte desde puerto en Espaa
hasta la fbrica.
Para solucionar este tipo de problemas se dispondr de una lista de proveedores alternativos
que suplan cualquier tipo de contigencia relacionada con el transporte de la materia prima
hasta fbrica:
Proveedores de transporte martimo:
Multitrade Spain, S.L.

Tecnicex, S.A.
C. Logistics Solutions, Inc
Proveedores transporte por carretera Espaa:
- 148 -
Transportes Ramos Pieiro, S.L.

Grupo Comismar
Contenemar
Valencia Container
8.3. PRODUCCIN
Las posibles contingencias derivadas de la produccin pueden ser:
- Fallos en la maquinaria y equipos

- Fallos en suministros
La primera solucin sera realizar una reparacin inmediata de los equipos estropeados.
Si esto no fuera posible, la solucin ante este tipo de contingencias sera la subcontratacin de
los servicios de embotellado a otra empresa, la cual se encargara de todo el proceso derivado
de la produccin durante el tiempo que se tardara en solventar los problemas.
Proveedores alternativos de equipos embotellado:
Gai SPA
Kronimpianti
Proveedores alternativos para subcontratacin proceso embotellado:
Jos Estvez, S.L.
8.4. DISTRIBUCIN
Las posibles contingencias derivadas de la produccin pueden ser:
- Huelgas, retrasos, indisponibilidad del agente logstico

- Huelgas, retrasos, indisponibilidad de los distribuidores
- Urgencia en la entrega de producto terminado
La solucin ante este tipo de contingencias sera contactar con proveedores alternativos que
pudieran proveer servicios que suplan la indisponibilidad temporal de las empresas con las que
se trabaja habitualmente.
Las empresas Agente Logstico alternativas son:
Aries Logistic, S.L.

Logival (Valencia)
Chirstian Salvesen Gerposa, S.A.
ICP Logstica
GPG Logistic
Las empresas distribuidoras alternativas son:
Distribucin Comercial guila

Comercial Reig
Disbesa
- 149 -
Redisol Cdiz
Digarma
Distribuciones Snchez Casaucao
Almacenes Paco Clemente
Codile
8.5. RECURSOS HUMANOS
Las posibles contingencias en el rea de Recursos Humanos son:
- Huelgas y problemas sindicales con los trabajadores

- Enfermedades y absentismo laboral
Para solucionar este tipo de problemas se dispone de contacto con empresas de trabajo
temporal en la zona que pueden gestionar la contratacin de personas para realizar suplencias
en estos casos o posibles contrataciones si fuera necesario.
Empresas de contratacin temporal:
Master Iberica
Access
Grupo Avanza
Gama ETT
Bicolan
Manpower
8.6. VENTAS
Los problemas derivados del proceso de ventas pueden ser:
- Bajas ventas y falta de penetracin en el mercado

- Problemas derivados de la red comercial
Para solucionar este tipo de problemas las posibles soluciones seran:
Realizar servicios de embotellado de bebidas alcohlicas a otras empresas

diversificando el negocio e intentando amortizar las instalaciones y la maquinaria.
Explorar nuevos mercados prximos a Espaa donde intentar tener mayor xito de
ventas como Francia o Portugal.
8.7. FINANCIERO
Todos los procesos descritos anteriormente, especialmente la escasez de ventas, derivan en

una situacin financiera insostenible para la empresa, en la que habra prdidas, que si no
fuera posible subsanar con las alternativas planteadas llevara a la liquidacin total de la
empresa.
Ante una posible situacin de liquidacin de la empresa, las barreras de salida no son
elevadas, ya que los equipos y la maquinaria se podran vender en el mercado de segunda
mano a un precio aproximadamente un 50 % menor de lo que se invirti en ellas. De igual
manera se llegara a un acuerdo con el personal de la empresa para intentar rescindir sus
contratos de lo manera ms eficiente posible y teniendo en cuenta la opinin de los
trabajadores.
- 150 -
BIBLIOGRAFA Y PGINAS WEB
- Asesor de Ayudas y Subvenciones.

www.microsoft.com/spain/empresas/asesor_ayudas/home.aspx.
- Barcel Internacional S.A www.barcelo.com.do
- CD de Auto Estudio de MBA EOI apartado de Direccin Comercial y Marketing.
- Estudio de Mercado de AC Nielsen Espaa Ao 2006. www.acnielsen.es
- Flexitank, Inc www.flexitank.com
- Grupo Brugal www.brugal.com.do
http://mx.geocities.com/agua_cosmos/enjuagadoraspet.htm
http://www.icespedes.com/catalog/embotelladora-combi-bomba-
inoxidable.
http://www.interempresas.net/ObrasPublicas/MercadoDeOcasion/
Ofertas/Detalle.asp.
http://www.machineryandequipment.com/espanol/featured/tanque
s.as.
http://www.nosslin.es/nosslinimagen/cdosmosis.jpg&imgrefurl=.
http://www.perrier.fr/sp/news/news.cfm.
http://www.talleresurpinas.com/
- Instituto Estadstico de Espaa www.ine.es

- World Rum Report
- Ministerio de Sanidad y Consumo www.msc.es
- Oficina Comercial de la Embajada de Espaa en Santo Domingo
- Proveedores de Maquinaria
- Transportes Martimos Dominicanos
- Web de Contenido Jurdico en Espaol www.noticias.juridicas.com
- 151 -
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. ndice de precios de consumo nacionales generales y de grupos. Ao 2004.
Base 2001 ................................................................................................................... 14
Tabla 1.2. Gasto medio por persona Ao 2004 ............................................................ 14
Tabla 2.1. Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 19
Tabla 2.2. Fuente: Base de datos del Consejo Superior de Cmaras............................. 22
Tabla 2.3. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ............................................................. 23
Tabla 2.4. Proyecciones de poblacin al 01/01/2006. Base Censo 2001....................... 28
Tabla 2.5: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.6: Fuente: Base de datos ACNielsen ............................................................... 30
Tabla 2.7. Principales empresas comercializadoras de ron en Espaa. ......................... 31
Tabla 2.8: Estructura simple de costes......................................................................... 32
Tabla 2.9: Fuente: Elaboracin propia. Datos Madrid.................................................. 33
Tabla 3.2. Previsin cuota de mercado ....................................................................... 41
Tabla 4.1. Previsin de Ventas (Ao 2007-2011) ........................................................ 43
Tabla 4.2. Previsiones de Venta en N de Litros (Ao 2007-2011) .............................. 44
Tabla 4.3. Previsiones de Ventas en N de Cajas (Ao 2007-2011) ............................. 44
Tabla 4.4. Capacidades de produccin y almacenamiento ........................................... 45
Tabla 4.5. Planificacin horas de embotellado (Ao 2007-2011)................................. 45
Tabla 4.6. Porcentaje de utilizacin del tren de embotellado (Ao 2007-2011)............ 45
Tabla 4.7. Composicin y propiedades del ron. ........................................................... 49
Tabla 4.8. Produccin mxima de la fbrica al quinto ao. .......................................... 54
Tabla 4.9. Dimensionamiento del tren de embotellado ................................................ 62
Tabla 4.10. Distribucin en planta............................................................................... 69
Tabla 4.11. Coste de los activos fijos. ......................................................................... 80
Tabla 5.1: Distribuidores por regin............................................................................ 95
Tabla 5.2. Establecimientos de venta por Comunidad Autnoma Fuente: INE Ao 2005
................................................................................................................................... 98
Tabla 5.3: Establecimientos de venta por Comunidad Autnoma Fuente: INE Ao 2005
................................................................................................................................... 99
Tabla 5.4: N total de establecimientos a visitar ........................................................ 103
Tabla 5.5: Condiciones laborales para los comerciales .............................................. 103
Tabla 5.6: N de comerciales por Comunidad Autnoma........................................... 103
Tabla 5.7: Nmero de establecimientos de venta por Comunidad Autnoma............. 104
Tabla 5.8: Costes acciones promocionales 1er Ao .................................................... 106
Tabla 5.9: Costes acciones promocionales 2er Ao .................................................... 106
Tabla 6.1. Modelo Retributivo A, B y C.................................................................... 120
Tabla 6.2. Modelo Retributivo D............................................................................... 120
Tabla 6.3. Nivel de Competencias por puesto............................................................ 121
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009........................................... 124
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011 ...................................................... 124
Tabla 6.6. Resumen gastos formacin 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 6.7. Resumen gastos formacin 2007, 2008 y 2009 ......................................... 125
Tabla 7.1. Rentabilidades ao 2011........................................................................... 128
Tabla 7.2. Cuenta de Prdidas y Ganancias ............................................................... 128
Tabla 7.3. Financiacin ajena.................................................................................... 129
- 152 -
Tabla 7.4. Ratio de liquidez (2007-2011) .................................................................. 133

Tabla 7.5. Ratio de liquidez inmediata (2007-2011) .................................................. 134
Tabla 7.6. Ratio de liquidez total (2007-2011)........................................................... 134
Tabla 7.7. Ratio de tesorera (2007-2011) ................................................................. 134
Tabla 7.8. Ratio de solvencia (2007-2011) ................................................................ 135
Tabla 7.9. Ratio de endeudamiento (2007-2011) ....................................................... 135
Tabla 7.10. Fondo de maniobra (2007-2011)............................................................. 136
Tabla 7.11. EBITDA (2007-2011)............................................................................. 136
Tabla 7.12. EBIT (2007-2011) .................................................................................. 137
Tabla 7.13. BAI (2007-2011) .................................................................................... 137
Tabla 7.14. Margen Operativo (2007-2011) .............................................................. 137
Tabla 7.15. Rotacin (2007-2011)............................................................................. 137
Tabla 7.16. ROI (2007-2011) .................................................................................... 138
Tabla 7.17. Rotacin de AF y de AC (2007-2011)..................................................... 138
Tabla 7.18. ROE (2007-2011) ................................................................................... 138
Tabla 7.19. Apalancamiento financiero (2007-2011) ................................................. 139
Tabla 7.20. Variables de partida................................................................................ 141
Tabla 7.21. Incremento de la cuota de mercado (2007-2011)..................................... 141
Tabla 7.22. Disminucin de la cuota de mercado (2007-2011) .................................. 141
Tabla 7.23. Incremento anual del mercado potencial (2007-2011) ............................. 141
Tabla 7.24. Disminucin anual del mercado potencial (2007-2011)........................... 142
Tabla 7.25. Incremento anual del precio de venta (2007-2011).................................. 142
Tabla 7.26. Disminucin anual del precio de venta (2007-2011) ............................... 142
Tabla 7.27. Incremento del coste directo del producto (2007-2011)........................... 142
Tabla 7.28. Disminucin del coste directo del producto (2007-2011) ........................ 142
Tabla 7.29. Tabla comparativa sobre el anlisis de sensibilidad (2007-2011)............. 143
Tabla 7.30. Escenario realista (2007-2011) ............................................................... 143
Tabla 7.31. Escenario pesimista (2007-2011) ............................................................ 144
Tabla 7.32. Escenario optimista (2007-2011) ............................................................ 145
Tabla 7.33. Comparacin entre escenarios financieros............................................... 145
- 153 -
NDICE DE GRFICOS
Grafico 1.1. Pirmide de Poblacin Espaa................................................................. 12

Grafico 1.2: Composicin de la Industria Alimentara................................................. 13
Grfico 2.1. Fuente: Base de datos AC Nielsen. .......................................................... 17
Grfico 2.5. Las 5 Fuerzas de Porter ........................................................................... 20
Grfico 2.10. Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 22
Grfico 2.18: Fuente: Base de datos AC Nielsen. ........................................................ 27
Grfico 2.19. Divisin geogrfica del territorio espaol por reas................................ 29
Grfico 3.1. Variables de decisin............................................................................... 39
Grfico 3.2. Previsin cuota de mercado ..................................................................... 41
Grfico 4.1. Evolucin de las ventas (Ao 2007-2011)................................................ 43
Grfico 4.2. Capacidad actual de la planta................................................................... 46
Grfico 4.3. Isotanque................................................................................................. 48
Grfico 4.4. Flujo de elaboracin del producto. ........................................................... 50
Grfico 4.5. Planificacin del proceso productivo ....................................................... 51
Grfico 4.6. Flujo de informacin ............................................................................... 52
Grfico 4.7. Tanques de recepcin del ron................................................................... 53
Grfico 4.8. Tanque para el agua de dilucin............................................................... 54
Grfico 4.9. Tanque de mezcla ron-agua ..................................................................... 55
Grfico 4.10. Tanque de producto terminado............................................................... 56
Grfico 4.11. Planta de tratamiento de agua ................................................................ 57
Grfico 4.12. Despaletizadora ..................................................................................... 58
Grfico 4.13. Enjuagadora - llenadora ......................................................................... 58
Grfico 4.14. Enjuagadota llenadora con taponadora integrada................................. 59
Grfico 4.15. Taponadora............................................................................................ 60
Grfico 4.16. Etiquetadora .......................................................................................... 60
Grfico 4.17. Encajonadora......................................................................................... 61
Grfico 4.18. Paletizadora........................................................................................... 61
Grfico 4.19. Toro mecnico....................................................................................... 62
Grfico 4.20. Mapa de la Comunidad Valenciana........................................................ 64
Grfico 4.21. Mapa del Polgono Industrial El Pla....................................................... 65
- 154 -
Grfico 4.22. Mapa del pueblo del Alccer.................................................................. 65

Grfico 4.23. Nave...................................................................................................... 66
Grfico 4.24. Interior de la nave.................................................................................. 66
Grfico 4.25. Situacin de la nave en el Polgono........................................................ 67
Grfico 4.26. Plano de distribucin de la1 planta....................................................... 68
Grfico 4.27. Plano de distribucin de la 2 planta....................................................... 68
Grfico 4.28. Plan de Implantacin ............................................................................. 70
Grfico 4.29. Proceso anlisis calidad materia prima................................................... 72
Grfico 4.30. Distribucin de la demanda ................................................................... 73
Grfico 4.31. Aprovisionamiento materia prima primer ao ........................................ 73
Grfico 4.32. Aprovisionamiento materia prima quinto ao ........................................ 74
Grfico 4.33. Diagrama de proceso de condiciones de entrega .................................... 77
Grfico 4.34. a) Buque granelero. b) Isotanque ........................................................... 78
Grfico 4.35. a) Vista general elevada del Puerto de Valencia. b) Terminal de graneles
................................................................................................................................... 79
Grfico 4.36. Mapa Valencia - Alccer ....................................................................... 79
Grfico 5.1. Estrategia de precios................................................................................ 93
Grfico 5.2. Niveles del proceso de distribucin.......................................................... 94
Grfico 5.3: reas de penetracin del producto........................................................... 97
Grfico 5.7: N total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia andaluza
................................................................................................................................. 102
Grfico 5.8: N total de establecimientos a visitar en cada capital de provincia
valenciana................................................................................................................. 102
Grfico 5.9: N total de establecimientos en Madrid.................................................. 102
Grfico 5.10: Posicionamiento de Marca................................................................... 107
Grfico 5.11: Gestin estrategia de marca ................................................................. 108
Grafico 5.12: Logotipo de la marca ........................................................................... 108
Grfico 5.13: Detalle de las etiquetas y tapn............................................................ 110
Grfico 5.14: Anlisis de sensibilidad del precio ....................................................... 113
Grafico 5.15: Evolucin de los costes de las acciones promocionales y publicitarias . 114
Grfico 5.16: Sensibilidad de las ventas con respecto a la inversin en promociones y
publicidad ................................................................................................................. 114
Grfico 6.1. Organigrama General ............................................................................ 119
Grfico 6.2. Modelo Gestin por Competencias ........................................................ 122
Grfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas............................. 127
Grfico 7.2. Cash Flow Generado ............................................................................. 129
Grfico 7.3. Estructura del Activo ............................................................................. 130
Grfico 7.4. Estructura del Pasivo ............................................................................. 131
Grfico 7.5. Beneficio Neto ...................................................................................... 132
Grfico 7.6. Cadena de Valor .................................................................................... 140
- 155 -
ANEXOS
ANEXO 1: ANLISIS DEL SECTOR
BARCEL (Canal Hostelera). % de cuota de mercado por reas.
20,0
17,7
18,0 16,4
16,0 15,2 14,8
14,0 12,7
11,9 12,1
12,0 11,5 11,3 11,4
10,4 2004
10,0 9,4 9,0 2005
8,0 7,4
6,0
4,0 2,8 2,6
2,0
0,0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
(Catalua+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 4 (R. Centro)

AMM (Madrid)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
BRUGAL (Canal Hostelera). % de cuota de mercado por reas.
30,0 27,8
25,0
20,4 20,5 19,5
20,0
14,5 14,1 14,2 2004
15,0 12,3 12,6 2005
11,5
9,9 10,4
10,0 8,4
6,7
5,0 2,4 2,9
0,0
AMM (Madrid)
AMB (Barcelona)
AREA 2 (Levante)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AREA 4 (R. Centro)
(Catalua+Baleares)
Asturias)
AREA 1
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
A M B (B arc elona) AM B (Barcelona)
25,0 24,4
A REA 1 AREA 1
(C atalua+ B aleares ) (Catalula+Baleares)
18,2 17,7
19,6 21,1 21,3 22,4
15,9
26,0
A R E A 2 (Lev ante) AREA 2 (Levante)

22,5
13,1
10,0
A R E A 3 (A ndaluc ia) AREA 3 (Andalucia)
6,8
33,8 32,9
157
17,9
38,3
A M M (M adrid) AM M (M adrid)
14,0
34,8
9,5
A RE A 4 (R. Centro) AREA 4 (R. Centro)
5,8
HAVANA. % de cuota de mercado por reas
CACIQUE. % de cuota de mercado por reas.
39,738,1
11,7
A R E A 5 (G alic ia+ AREA 5 Galicia+
A s turias ) Asturias)
10,8
44,7 43,6
12,5
A RE A 6 (N orte) AREA 6 (Norte)
13,5
39,7 37,9
2005
2004
2005
2004
40,0
35,0 33,6 34,0

32,9
30,8
30,0
25,0
BARCEL
20,2 20,3
20,0 BRUGAL
15,3 CACIQUE
13,6 14,4
15,0 HAVANA
11,9 11,9 11,2
10,2 10,5 10,6
10,0
6,2
5,0
0,0
Hoteles + Restaurantes Cafs bar + Cafeteras Consumo Nocturno Resto de bares (bares
(bares de copas) de copas)
45,0
39,5
40,0 37,5
35,0 33,6
30,0
30,0
BARCEL
25,0 BRUGAL
CACIQUE
20,0
15,8 HAVANA
14,7
15,0 12,8 12,8 13,2 12,3
10,7 11,8
9,5 10,1 8,3
10,0 7,6
5,0
0,0
Hoteles + Cafs bar + Consumo Resto de bares
Restaurantes Cafeteras (bares Nocturno (bares de copas)
de copas)
158
Comparativa entre el % de cuota de mercado por reas (Canal Hostelera 2005)
50,0
43,6
45,0
40,0 38,1 37,9
34,8
35,0 32,9
Barcel
30,0 27,8
24,4 Brugal
25,0 21,1
22,4 22,5
20,5 19,5 Cacique
20,0 17,7 17,7 16,4
14,5 14,0 14,1 14,2 13,5 Havana
15,0 11,9 13,1 12,7
11,5 11,4 10,8
10,4
10,0 8,4
6,8 5,8
5,0 2,6 2,9
0,0
(Catalua+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 4 (R. Centro)

AMB (Barcelona)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AMM (Madrid)
Asturias)
AREA 1
Barcel 12,8
Otros 26,4
Brugal 16,3
Havana 11,2
Cacique 33,3
Barcel 11,4
Otros 28,8
Brugal 11,4
Havana 13,4
Cacique 35
159
% de crecimiento en el ao 2005
70
60,5
60
50
40
30 25,6
20
6,5
10
0
-6,9
-10
Barcel Brugal Cacique Havana
% de crecimiento por reas en el ao 2005
100,0 91,9
80,0 73,6 73,1 71,7
60,9
60,0
44,2
Barcel
40,0 32,6 34,3 33,8 32,3
29,5 31,1 Brugal
23,3
16,7 18,4 17,9 Cacique
20,0 13,7 15,4 15,6
Havana
6,2 4,6
0,3 1,8 2,2
0,0
-0,5
(Catalua+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AREA 2 (Levante)
AREA 4 (R. Centro)

AMB (Barcelona)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
AMM (Madrid)
-3,4 -3,6
-6,9 -9,1
Asturias)
-20,0
AREA 1
-19,7 -19,5
-24,1
-40,0
160
% de crecimiento en los canales de hostelera (2005)
160,0 150,7
140,0
120,0
104,4
100,0
80,0 66,3 Barcel

57,3 Brugal
60,0 50,0
Cacique
40,0 29,2 26,6 Havana
19,3 18,8
20,0 14,2
7,4 6,5 3,3
0,0
Cafeteras (bares de
(bares de copas)
Consum o Nocturno
Restaurantes
Resto de bares
Hoteles +
-20,0 -8,0
Cafs bar +
-12,9
copas)
-20,1
-40,0
Barcel. Distribucin numrica y ponderada en % por reas (2005).
100 92 93 94
90 84 84
81
80 74
70
70
61
60 57
51 52 52
46 Distribucin numrica
50
Distribucin ponderada
40
30 29
30
20
10
0
AREA 2 (Levante)
AM B (Barcelona)
(Catalua+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 4 (R. Centro)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
161
Cacique. Distribucin numrica y ponderada en % por reas (2005).
120
99 99 99 99 100
100 93 96
90 92 89
87
78
80 71
56 57 Distribucin numrica
60 51 Distribucin ponderada
40
20
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
(Catalua+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 4 (R. Centro)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
Havana. Distribucin numrica y ponderada en % por reas (2005).
100 93 93
90 87 87
84 82 81
80 75
69 70 68
70
59 59
60 54
50
40
30
20
10
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
(Catalua+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 4 (R. Centro)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
162
Brugal. Distribucin numrica y ponderada en % por reas (2005).
100 92 92
89
90 86 85
83
80
70 67
64
60
50 47 47
43
40 33
30
18
20 14
10
0
AREA 2 (Levante)
AMB (Barcelona)
(Catalua+Baleares)
AREA 3 (Andalucia)
AMM (Madrid)
AREA 4 (R. Centro)
AREA 6 (Norte)
AREA 5 (Galicia+
Asturias)
AREA 1
% de ventas netas
40,0
35,0 33,0 33,5
30,0
25,0 24,0 23,1

Barcel
19,2 18,9 Brugal
20,0
17,0 Cacique
Havana
15,0 13,3
10,0
5,0
0,0
2004 2005
163
Distribucin numrica y ponderada en (%) (2004)
100 93
90 86
76 78
80
72
Barcel
70
61 Brugal
60 Cacique
50 44 Havana
38
40
30
20
10
0
Distribucin numrica Distribucin ponderada
Distribucin numrica y ponderada en (%) (2005)
100 95
90 84 85
81
78
80
70 Barcel
60 Brugal
60 Cacique
52
50 45 Havana
40
30
20
10
0
Distribucin numrica Distribucin ponderada
164
ANEXO 2: PLAN DE OPERACIONES
- Previsin de ventas y coste de stock para el primer ao
1er AO Pedido
Cajas Isotanques Isotanques/mes Cantidad necesitada Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
Enero 1.800 0,3937 1 1,0000 0,6063 749,1
Febrero 1.800 0,3937 0 -0,2127 0,2127 262,8
Marzo 1.800 0,3937 1 0,1810 0,8190 1.011,9
Abril 1.800 0,3937 0 -0,4254 0,4254 525,5
Mayo 1.800 0,3937 1 -0,0317 1,0317 1.274,7
Junio 2.752 0,6021 0 -0,4296 0,4296 530,8
Julio 2.752 0,6021 1 0,1724 0,8276 1.022,5
Agosto 1.800 0,3937 0 -0,4339 0,4339 536,1
Septiembre 1.800 0,3937 1 -0,0402 1,0402 1.285,2
Octubre 2.752 0,6021 0 -0,4382 0,4382 541,4
Noviembre 2.752 0,6021 1 0,1639 0,8361 1.033,0
Diciembre 1.800 0,3937 0 -0,4425 0,4425 546,7
Total: 25.406 5,6 6,0 0,629 9.319,8
N de camiones/mes N de das de las cajas en almacn Coste del Stock (Almacn) N de palets N de kgs
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 336,4 57 41.285
2,00 8 336,4 57 41.285
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 220,0 37 26.994
2,00 8 336,4 57 41.285
2,00 8 336,4 57 41.285
2,00 8 220,0 37 26.994
3.105,6
Coste operador Coste del distribuidor Litros producidos

2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
4.218 9.495 23.119
4.218 9.495 23.119
2.758 6.209 15.117
2.758 6.209 15.117
4.218 9.495 23.119
4.218 9.495 23.119
2.758 6.209 15.117
38.935 87.650 213.410
166
- Previsin de ventas y coste de stock para el segundo ao
2do AO Pedido
Isotanques Isotanques/mes Cantidad necesitada Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
2.371 0,519 1,000 0,076 0,924 1.141,5
2.371 0,519 0,000 -0,405 0,405 500,7
2.371 0,519 1,000 0,113 0,887 1.095,6
2.371 0,519 0,000 -0,368 0,368 454,8
2.371 0,519 1,000 0,150 0,850 1.049,6
3.626 0,793 1,000 -0,056 1,056 1.305,2
3.626 0,793 0,000 -0,263 0,263 325,3
2.371 0,519 1,000 0,255 0,745 920,1
2.371 0,519 0,000 -0,226 0,226 279,4
3.626 0,793 1,000 0,567 0,433 535,0
3.626 0,793 1,000 0,360 0,640 790,6
2.371 0,519 0,000 -0,121 0,121 149,9
N de das de las cajas en

N de camiones/mes almacn Coste del Stock (Almacn) N de palets N de kgs
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
3,00 6 332,4 76 54.386
3,00 6 332,4 76 54.386
2,00 8 289,8 49 35.560
2,00 8 289,8 49 35.560
3,00 6 332,4 76 54.386
3,00 6 332,4 76 54.386
2,00 8 289,8 49 35.560
3.647,9
167
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
5.556 12.509 30.456
5.556 12.509 30.456
3.633 8.179 19.913
3.633 8.179 19.913
5.556 12.509 30.456
5.556 12.509 30.456
3.633 8.179 19.913
51.290 115.465 281.132
168
- Previsin de ventas y coste de stock para el tercer ao
3er AO Pedido
Cantidad Stock
Isotanques Isotanques/mes Coste del Stock (Materia Prima)
necesitada (isotanques)
3.114 0,681 1,000 0,560 0,440 543,7
3.114 0,681 1,000 0,241 0,759 937,5
3.114 0,681 1,000 -0,078 1,078 1.331,3
3.114 0,681 0,000 -0,396 0,396 489,6
3.114 0,681 1,000 0,285 0,715 883,5
4.763 1,042 1,000 0,327 0,673 831,7
4.763 1,042 1,000 0,369 0,631 779,9
3.114 0,681 1,000 0,050 0,950 1.173,7
3.114 0,681 0,000 -0,269 0,269 332,0
4.763 1,042 1,000 0,773 0,227 280,2
4.763 1,042 1,000 0,815 0,185 228,5
3.114 0,681 1,000 0,496 0,504 622,3
43.966 9,6 10,0 8.434,0
169
Coste del Stock
N de camiones/mes N de das de las cajas en almacn (Almacn) N de palets N de kgs
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
4,00 4 291,1 99 71.446
4,00 4 291,1 99 71.446
3,00 6 285,5 65 46.714
3,00 6 285,5 65 46.714
4,00 4 291,1 99 71.446
4,00 4 291,1 99 71.446
3,00 6 285,5 65 46.714
3.448,6

4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
7.299 16.432 40.009
7.299 16.432 40.009
4.773 10.744 26.160
4.773 10.744 26.160
7.299 16.432 40.009
7.299 16.432 40.009
4.773 10.744 26.160
67.379 151.684 369.318
170
- Previsin de ventas y coste de stock para el cuarto ao
4to AO Pedido
Cantidad
Isotanques Isotanques/mes Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
necesitada
4.049 0,886 1,000 0,382 0,618 763,6
4.049 0,886 1,000 0,268 0,732 904,9
4.049 0,886 1,000 0,153 0,847 1.046,2
4.049 0,886 1,000 0,039 0,961 1.187,5
4.049 0,886 1,000 -0,076 1,076 1.328,8
6.192 1,354 1,000 0,279 0,721 890,8
6.192 1,354 1,000 0,633 0,367 452,9
4.049 0,886 1,000 0,519 0,481 594,2
4.049 0,886 1,000 0,405 0,595 735,5
6.192 1,354 1,000 0,759 0,241 297,5
6.192 1,354 2,000 1,114 0,886 1.095,1
4.049 0,886 1,000 -0,001 1,001 1.236,4
57.156 12,5 13,0 10.533,3
171
N de das de las cajas en Coste del Stock
N de camiones/mes almacn (Almacn) N de palets N de kgs
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
5,00 3 283,8 129 92.879
5,00 3 283,8 129 92.879
3,00 6 371,2 84 60.729
3,00 6 371,2 84 60.729
5,00 3 283,8 129 92.879
5,00 3 283,8 129 92.879
3,00 6 371,2 84 60.729
4.104,7

6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
9.489 21.362 52.012
9.489 21.362 52.012
6.204 13.968 34.008
6.204 13.968 34.008
9.489 21.362 52.012
9.489 21.362 52.012
6.204 13.968 34.008
87.592 197.190 480.114
172
- Previsin de ventas y coste de stock para el quinto ao
5to AO Pedido
Isotanques Isotanques/mes Cantidad necesitada Stock (isotanques) Coste del Stock (Materia Prima)
5.193 1,136 1 0,135 0,865 1.068,4
5.193 1,136 1 0,271 0,729 900,4
5.193 1,136 1 0,407 0,593 732,4
5.193 1,136 1 0,543 0,457 564,4
5.193 1,136 1 0,679 0,321 396,4
7.942 1,737 2 1,416 0,584 720,9
7.942 1,737 2 1,154 0,846 1.045,4
5.193 1,136 1 0,290 0,710 877,5
5.193 1,136 1 0,426 0,574 709,5
7.942 1,737 2 1,163 0,837 1.034,0
7.942 1,737 1 0,900 0,100 123,0
5.193 1,136 2 1,036 0,964 1.190,5
73.313 16,0 16,0 9.362,8
173
N de das de las cajas en
N de camiones/mes Coste del Stock (Almacn) N de palets N de kgs
almacn
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
6,00 3 364,1 165 119.133
6,00 3 364,1 165 119.133
4,00 4 317,4 108 77.895
4,00 4 317,4 108 77.895
6,00 3 364,1 165 119.133
6,00 3 364,1 165 119.133
4,00 4 317,4 108 77.895
3.995,4

7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
12.171 27.401 66.714
12.171 27.401 66.714
7.958 17.916 43.621
7.958 17.916 43.621
12.171 27.401 66.714
12.171 27.401 66.714
7.958 17.916 43.621
112.352 252.929 615.826
174
N de cajas por palet 48,000
N de palets por camin 32
N de cajas por camin 1.536,000
ANEXO 3: PLAN DE MARKETING
Ley 5/2002, de 27 de junio, sobre Drogodependencias y otros Trastornos

Adictivos.
Sumario:
TTULO PRELIMINAR. DISPOSICIONES GENERALES.

o Artculo 1. Objeto de la Ley.
o Artculo 2. mbito de Aplicacin de la Ley.
o Artculo 3. De los destinatarios.
o Artculo 4. Definiciones.
o Artculo 5. Principios generales.
TTULO I. DE LA REDUCCIN DE LA DEMANDA A TRAVS DE
MEDIDAS PREVENTIVAS.
o CAPTULO I. DE LA PREVENCIN DE LAS
DROGODEPENDENCIAS Y DE OTROS TRASTORNOS
ADICTIVOS.
Artculo 6. Medidas preventivas generales.
Artculo 7. Criterios de actuacin.
Artculo 8. Informacin.
Artculo 9. Investigacin y Documentacin.
o CAPTULO II. DE LA PREVENCIN ESCOLAR Y
COMUNITARIA DE LAS DROGODEPENDENCIAS Y DE
OTROS TRASTORNOS ADICTIVOS.
Artculo 10. Educacin para la Salud.
Artculo 11. Formacin.
TTULO II. ASISTENCIA E INTEGRACIN.
o CAPTULO I. ASISTENCIA A DROGODEPENDIENTES.
Artculo 12. Objetivos Generales.
Artculo 13. Criterios de actuacin.
Artculo 14. Actuaciones en materia de Asistencia.
Artculo 15. mbito judicial y penitenciario.
Artculo 16. mbito laboral.
o CAPTULO II. DE LOS DERECHOS Y DEBERES DE LOS
PACIENTES.
Artculo 17. Derechos.
Artculo 18. Deberes.
Artculo 19. Garantas de los Derechos.
o CAPTULO III. DEL SISTEMA DE ASISTENCIA AL
DROGODEPENDIENTE.
Artculo 20. Caractersticas generales.
Artculo 21. Niveles asistenciales.
o CAPTULO IV. INTEGRACIN DEL DROGODEPENDIENTE.
Artculo 22. De los criterios generales.
Artculo 23. De la integracin social.
o CAPTULO V. DE LOS CENTROS DE ASISTENCIA E
INTEGRACIN EN EL MBITO DE LAS
DROGODEPENDENCIAS.
Artculo 24. Definicin de centros de asistencia e
integracin a los drogodependientes.
Artculo 25. De otros centros y servicios.
Artculo 26. De los requisitos mnimos de los centros de
asistencia e integracin de los drogodependientes.
TTULO III. DEL CONTROL DE LA OFERTA.
o CAPTULO I. DE LAS LIMITACIONES A LA PUBLICIDAD Y
PROMOCIN DE BEBIDAS ALCOHLICAS Y TABACO.
Artculo 27. De las limitaciones a la publicidad.
Artculo 28. De las prohibiciones.
Artculo 29. Promocin.
o CAPTULO II. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y
CONSUMO DE BEBIDAS ALCOHLICAS.
Artculo 30. Prohibiciones.
Artculo 31. Acceso de menores a locales.
o CAPTULO III. DE LAS LIMITACIONES A LA VENTA Y
CONSUMO DE TABACO.
Artculo 32. Limitaciones a la venta.
Artculo 33. Limitaciones al consumo.
Artculo 34. Derecho preferente.
o CAPTULO IV. ESTUPEFACIENTES Y PSICOTROPOS.
Artculo 35. Informacin.
Artculo 36. Control de la prescripcin y dispensacin.
o CAPTULO V. OTRAS MEDIDAS.
Artculo 37. Inhalables y colas.
Artculo 38. Sustancias de abuso en el deporte.
Artculo 39. Juego patolgico.
Artculo 40. Otros trastornos adictivos.
TTULO IV. DE LA ORGANIZACIN Y COMPETENCIAS DE LAS
ADMINISTRACIONES PBLICAS.
o Artculo 41. De la Comunidad Autnoma.
o Artculo 42. De la Consejera de Sanidad.
o Artculo 43. Del Observatorio Regional sobre
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos.
o Artculo 44. Del Organismo Autnomo competente sobre las
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos.
o Artculo 45. De las Corporaciones Locales.
o Artculo 46. De las instituciones pblicas y privadas.
TTULO V. DE LA FINANCIACIN.
o Artculo 47. Compromisos presupuestarios.
o Artculo 48. De las Corporaciones Locales.
o Artculo 49. De las Entidades sin nimo de lucro y Organismos
pblicos.
TTULO VI. DEL RGIMEN DE INFRACCIONES Y SANCIONES.
o CAPTULO I. DE LA INSPECCIN Y MEDIDAS CAUTELARES.
Artculo 50. Inspeccin.
Artculo 51. Medidas cautelares.
o CAPTULO II. DE LAS INFRACCIONES Y SANCIONES.
Artculo 52. Del rgimen sancionador.
Artculo 53. Personas responsables.
177
Artculo 54. Clasificacin de las infracciones.
Artculo 55. Infracciones leves.
Artculo 56. Infracciones graves.
Artculo 57. Infracciones muy graves.
Artculo 58. Prescripciones.
Artculo 59. De la cuanta de las sanciones.
Artculo 60. De las medidas provisionales.
Artculo 61. Competencias.
Artculo 62. Publicidad de las sanciones.
DISPOSICIN ADICIONAL PRIMERA. Actualizacin de las sanciones.

DISPOSICIN ADICIONAL SEGUNDA. Gestin de centros, servicios y
establecimientos sanitarios en materia de drogodependencias.
DISPOSICIN ADICIONAL TERCERA. Garanta de las prestaciones.
DISPOSICIN TRANSITORIA PRIMERA. Perodo transitorio para
cumplimiento de las medidas de control de la oferta.
DISPOSICIN TRANSITORIA SEGUNDA. Irretroactividad en la
tramitacin de los procedimientos de autorizacin de centros, servicios y
establecimientos sanitarios.
DISPOSICIN TRANSITORIA TERCERA. Rgimen transitorio del
procedimiento para autorizacin de centros y servicios sociosanitarios.
DISPOSICIN DEROGATORIA NICA. Normas que se derogan.
DISPOSICIN FINAL PRIMERA. Modificacin de la Ley de Garantas
de los derechos de la infancia y la adolescencia de la Comunidad de
Madrid.
DISPOSICIN FINAL SEGUNDA. Modificaciones de la Ley de
Espectculos Pblicos y Actividades Recreativas.
DISPOSICIN FINAL TERCERA. Habilitacin reglamentaria.
DISPOSICIN FINAL CUARTA. Entrada en vigor.
EL PRESIDENTE DE LA COMUNIDAD DE MADRID

Hago saber que la Asamblea de Madrid ha aprobado la siguiente Ley, que yo,
en nombre del Rey, promulgo.
PREMBULO.
I.
El consumo de drogas, como fenmeno complejo y cambiante se ha convertido

en uno de los problemas que han generado y generan mayor preocupacin
social. A este fenmeno se aaden una serie de adicciones no producidas por
sustancias qumicas que producen trastornos adictivos con la consiguiente
repercusin familiar, social y econmica.
El uso de drogas, especialmente la herona, la cocana y los derivados del

cannabis, as como el abuso de determinados frmacos y la ms reciente
aparicin de anlogos sintticos de drogas, han provocado un fenmeno
sociocultural sin precedentes, motivado por la falsa creencia de su inocuidad y
178
por la dificultad legal de perseguir nuevas sustancias no reconocidas
legalmente como drogas en el momento de sus sntesis.
Asimismo, el consumo de otras drogas, como el tabaco y las bebidas

alcohlicas, se encuentra muy arraigado y socialmente aceptado en nuestra
Comunidad Autnoma, afectando de una forma especial a los adolescentes y
jvenes, como sector de la poblacin ms vulnerable.
Dada la trascendencia de esta materia, parece procedente, que aun a pesar de

mantener la regulacin que actualmente se recoge en la Ley 6/1995, de 28 de
marzo, de Garantas de los Derechos de la Infancia y de la Adolescencia de la
Comunidad de Madrid, se introduzcan las mismas previsiones en la Ley sobre
Drogodependencias y otros Trastornos Adictivos, y ello, tanto por el carcter
global de esta nueva forma, como por razones de salud pblica que exigen el
tratamiento conjunto de las diversas medidas referidas a la drogadiccin y otros
trastornos adictivos, entre los que se encuentra el abusivo consumo de alcohol
y tabaco; aunque la especialidad en el tratamiento de los menores pueda, en
su caso, requerir la intervencin de equipos y personal especializado cuya
actuacin depende de los Organismos pblicos con competencias especficas
sobre menores, como es el caso del Instituto Madrileo del Menor y la Familia.
Los principios bsicos sobre los que debe constituirse cualquier Ley en materia
de drogodependencias y otras adicciones hacen referencia a los siguientes
aspectos: La consideracin de las drogodependencias y otros trastornos
adictivos como enfermedades comunes con repercusin en las esferas
biolgica, psicolgica, social y familiar: Una consecuencia de tal idea es la
equiparacin del drogodependiente con otros enfermos, sin que pueda ser
discriminado; la promocin activa de hbitos de vida saludables y de una
cultura de la salud que incluya el rechazo al consumo de drogas; la
consideracin integral e interdisciplinar de las labores de prevencin, asistencia
e integracin social del drogodependiente, involucrando a los sistemas
educativo, sanitario y de servicios sociales de la Comunidad; la insercin social,
que debe estar ligada al proceso asistencial como una parte ms y objetivo
final de este ltimo; y el favorecimiento de una cultura de la solidaridad y la
creacin de una conciencia social, que supone necesariamente el fomento del
asociacionismo para constituir grupos de autoayuda de afectados y familiares.
La Comunidad de Madrid, por la peculiaridad de contener a la Capital del

Estado y tener gran parte de su territorio el carcter de urbano, vive el
fenmeno de las drogodependencias y otros trastornos adictivos de mayor
intensidad y mayor preocupacin, ya que en nuestra Comunidad Autnoma se
produce un nmero importante de muertes por sobredosis, de casos de SIDA y
otras patologas transmisibles, as como de urgencias hospitalarias
relacionadas con el consumo de drogas. Por estos motivos, el fenmeno de las
drogodependencias y otros trastornos adictivos se debe abordar con un
enfoque global que conciba a estas adicciones como un desajuste
biopsicosocial y garantice la coordinacin entre todos los recursos asistenciales
especializados y los recursos de la red pblica sociosanitaria.
179
En la Comunidad de Madrid, la respuesta inicial al problema surgi, por una
parte, de acciones tanto institucionales como sociales, en materia de
prevencin, tratamiento, rehabilitacin y reinsercin. La Administracin
Regional, consciente de la evolucin y dimensin del problema, aprob en
1985, en concordancia con el Plan Nacional sobre Drogas (PND), el Plan
Regional sobre Drogas que pretenda dotarse de un instrumento organizativo
que coordinar los recursos de prevencin y tratamiento del problema de la
drogadiccin. Tambin ha sido objeto de desarrollo especfico el conjunto de
las acciones encaminadas al soporte de los grupos de ayuda mutua que se
constituyeron en la Comunidad de Madrid, y dentro de ellos, los relacionados
con materias especficas de la presente Ley. Para la consecucin de estos
fines, se crea en 1996 el Organismo Autnomo competente en materia de
drogodependencias, la Agencia Antidroga, como instrumento coordinador de
todas las acciones institucionales y sociales que sobre drogodependencias se
desarrollan en nuestra regin.
No obstante, es preciso profundizar en este esfuerzo normativo con la

promulgacin de una norma con rango de Ley que se aproxime a las
drogodependencias desde una perspectiva global, en la que se considere de
una forma integral el conjunto de actuaciones de prevencin, asistencia e
integracin social de drogodependientes y en la que se preste atencin a todas
las drogas.
Con esta Ley se persigue, asimismo, trasladar un mensaje de solidaridad y

apoyo social hacia las personas drogodependientes, el tiempo que se
profundiza en la articulacin de una serie de instrumentos de coordinacin,
planificacin, participacin y financiacin de las actuaciones en materia de
drogas que se lleven a cabo en la Comunidad Autnoma.
Esta Ley pretende ordenar las actuaciones que se realizan en el campo de las
drogodependencias en nuestra Comunidad Autnoma, en los aspectos tanto
preventivos como asistenciales, y de integracin social, dndole el carcter de
enfermedad comn y consolidando un modelo de intervencin que, desde el
mbito sanitario, asegure en el futuro la coordinacin e integracin de todos los
recursos especializados de la red sanitaria.
II.
La presente normativa responde al mandato que el artculo 43.1 de la

Constitucin Espaola hace a los poderes pblicos para que velen por el
derecho de los ciudadanos a la proteccin de la salud, lo cual debe articularse
mediante medidas preventivas, prestaciones y servicios necesarios.
Asimismo, los preceptos legales de esta Ley se apoyan en la Carta Magna, que
en sus artculos 43.3 y 51 establecen que compete a los poderes pblicos
fomentar la educacin sanitaria y as como garantizar la defensa de los
consumidores y usuarios, protegiendo, mediante procedimientos eficaces la
seguridad y la salud de los mismos.
180
En cuanto a la habilitacin competencial de la Comunidad de Madrid, la
presente Ley sobre Drogodependencias y otros trastornos adictivos, se dicta en
uso de la competencia exclusiva establecida en el Estatuto de Autonoma de la
Comunidad de Madrid aprobado mediante Ley Orgnica 3/1983, de 25 de
febrero, reformada por la Ley Orgnica 5/1998, de 7 de julio, en su artculo
26.1, apartado 12, en materia de publicidad, sin perjuicio de las normas
dictadas por el Estado para sectores y medios especficos, de acuerdo con las
materias 1, 6 y 8 del apartado 1 del artculo 149 de la Constitucin; apartado
23, en materia de promocin y ayuda de grupos sociales necesitados de
especial atencin incluida la creacin de centros de proteccin, reinsercin y
rehabilitacin; apartado 24, en materia de proteccin y tutela de menores y
desarrollo de polticas de promocin integral de la juventud; y apartado 30, en
materia de espectculos pblicos. Todo ello en relacin con la comparecencia
de desarrollo legislativo, potestad reglamentaria y ejecucin establecida en el
artculo 27 del referido Estatuto, en sus apartados 4 (Sanidad e Higiene) y 10
(Defensa del consumidor y del usuario).
III.
En la elaboracin de este Texto normativo se ha tenido presente, adems de la

experiencia acumulada, las recomendaciones tcnicas y jurdicas de los
organismos internacionales de las Naciones Unidas, y en particular de la
Organizacin Mundial de la Salud (OMS), del Consejo de Europa y de otras
instituciones de la Unin Europea, la Ley de Servicios Sociales de la
Comunidad de Madrid de 6 de junio de 1984, as como la legislacin
relacionada con las drogodependencias en nuestra Comunidad y el resto de
Espaa, haciendo especial referencia a las estrategias del Plan Nacional sobre
Drogas, as como a las recomendaciones de la Organizacin Internacional del
Trabajo (OIT).
En armona con lo dispuesto en la Ley de Ordenacin Sanitaria de la

Comunidad de Madrid (LOSCAM), la actuacin en materia de
drogodependencias constituye un aspecto sustantivo de la poltica sanitaria de
la Comunidad de Madrid, que se dirige al doble objetivo de la reduccin de la
demanda (consumo) y al tratamiento del drogodependiente como un enfermo.
En consecuencia, a la Agencia Antidroga de la Comunidad de Madrid, en
cuanto rgano encargado de la ejecucin de la poltica sanitaria en esta
materia, segn su Ley de creacin de 19 de diciembre de 1996, se le
encomiendan las actuaciones relativas a la prevencin, asistencia,
rehabilitacin-reinsercin, y formacin en drogodependencias, bien con sus
propios medios, bien mediante los instrumentos de cooperacin, coordinacin o
participacin con otros rganos de la Consejera de Sanidad, otras
Administraciones y las organizaciones sociales. Por todo ello, en concordancia
con la Ley citada, los principios generales de intervencin, que se definen en
este campo, hacen referencia a la integracin y coordinacin de recursos e
instituciones, a la eliminacin de barreras de acceso a programas y servicios, a
la normalizacin que permita la integracin social y a la eficacia en las
actuaciones, as como a su evaluacin y adaptacin permanente a las nuevas
necesidades. Todo ello sin perjuicio de centralizar en el mbito de la
Comunidad de Madrid toda la informacin sobre estas materias para su anlisis
181
y estudio, con el objetivo de llevar a cabo un trabajo permanente de
informacin y orientacin a los ciudadanos sobre las drogas.
Es objetivo prioritario de esta Ley garantizar una atencin integral, que conciba
las drogodependencias y otros trastornos adictivos como una enfermedad
comn con repercusiones en los mbitos biolgico, psicolgico, social y
econmico. Adems se pretende consolidar un modelo de intervencin en
drogodepencias y otros trastornos adictivos en la Comunidad de Madrid que
asegure la coordinacin e integracin, orgnica y funcional, de los recursos
asistenciales especializados en los sistemas de la red sanitaria.
La presente Ley tiene como objeto la ordenacin de las competencias y

actuaciones de las entidades pblicas y privadas destinadas a la prevencin y
asistencia de las drogodependencias y otros trastornos adictivos, y la
integracin de las personas drogodependientes o con otros trastornos
adictivos, en la Comunidad de Madrid.
IV.
La Ley se estructura en un Ttulo Preliminar y seis Ttulos ms, con un total de

sesenta y dos artculos. Contiene, adems, tres disposiciones adicionales, tres
transitorias, una derogatoria y cuatro finales.
El Ttulo Preliminar (Disposiciones Generales), adems de definir el objeto y el

mbito de la Ley, establece el marco conceptual que permita una interpretacin
correcta del texto y contiene los principios rectores que inspiran la redaccin
del mismo.
Considerndose que las polticas de reduccin de la demanda se constituyen

como el instrumento ms eficaz de proteccin de la sociedad frente al
fenmeno de las drogodependencias, el Ttulo I (De la reduccin de la
demanda a travs de medidas preventivas), establece las medidas preventivas
generales basadas preferentemente en la educacin y en la informacin, y
dirigidas especialmente a los jvenes y a otros grupos de riesgo.
El Ttulo II (Asistencia e Integracin) establece las medidas encaminadas a

potenciar la asistencia e integracin del drogodependiente o de quien padezca
cualquier trastorno adictivo, facilitando el acceso a los recursos de la red
pblica. En este Ttulo se regulan las actuaciones en los mbitos judiciales,
penitenciarias y laborales que se desarrollarn en colaboracin con las
organizaciones sociales y otras Administraciones Pblicas con competencias
en la materia.
Asimismo, recoge los derechos y deberes de los que son titulares las personas
drogodependientes o que sufren otros trastornos adictivos y accedan a
tratamiento en nuestra Comunidad Autnoma, especificando la tipologa y los
criterios de ordenacin que los recursos de atencin de las drogodependencias
y otros trastornos adictivos deben observar en la Comunidad de Madrid.
182
El Ttulo III (Del control de la oferta) establece una serie de normas
encaminadas a reducir la oferta del alcohol y el tabaco en la poblacin y en
especial a los menores de edad. Estas normas se concretan en una serie de
medidas de control limitativas de la publicidad, promocin, venta, suministro y
consumo de bebidas alcohlicas y tabaco. Tambin se incluyen otras medidas
limitativas para otras sustancias que puedan producir efectos nocivos para la
salud y crear dependencia.
El Ttulo IV (De la organizacin y competencias de las Administraciones

Pblicas) regula no slo la estructura administrativa encargada de la
planificacin, ordenacin, coordinacin, control y evaluacin de las actuaciones
contempladas en la presente Ley, sin que adems, regula las competencias
que corresponden a las distintas administraciones pblicas de la Comunidad de
Madrid.
El Ttulo V (De la financiacin) establece los criterios que deben tenerse en

cuenta para que todas aquellas medidas que se desarrollen en el campo de las
drogodepencias y otros transtornos adictivos tengan su corresponsabilidad
presupuestaria.
El Ttulo VI (Del rgimen de infracciones y sanciones) establece una serie de

normas que pretenden el cumplimiento efectivo de los preceptos contenidos en
esta Ley, teniendo en cuenta los principios que inspiran el procedimiento
administrativo sancionador.
183
ANEXO 5: PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Anexo 5.1: Descripcin de las competencias segn niveles.
PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
Es capaz de mantener su capacidad de planificacin incluso en situaciones de alta
NIVEL 4
presin de trabajo o de tiempo.

Anticipa riesgos y prev planes de contingencia, antes de que estos se produzcan.
Establece planes de accin y programas de trabajo para el logro de un objetivo que
sirven de modelo para la organizacin
Determina objetivos, estrategias y sistemas para alcanzarlos, establecindose unos
plazos y programando los recursos que considere necesarios.
NIVEL 3
Modifica de forma ptima la planificacin ante cambios en los requerimientos o

circunstancias extraordinarias.
Distribuye eficientemente responsabilidades y tareas a otros, determinando tiempos
de ejecucin y calidad requeridos.
Establece una distribucin adecuada de tareas para objetivos o proyectos a medio
NIVEL 2
plazo.
Prev adecuadamente el tiempo y recursos necesarios para lograr los objetivos,
estableciendo sistemas de seguimiento.
Establece con eficacia las prioridades de las actividades a realizar.
Realiza una planificacin adecuada a corto plazo de tareas sencillas y habituales.
NIVEL 1
Prioriza adecuadamente las tareas habituales.

Analiza adecuadamente las tareas a realizar y el entorno en el que ocurren,
estableciendo fases, tiempos y objetivos con eficacia.
DIRECCIN DE PERSONAS
Vela por que todas las personas se sientan representadas y valoradas en las polticas
de la organizacin.
NIVEL 4
Es un lder con credibilidad ante la organizacin, logrando la implicacin del grupo y
anteponiendo los objetivos de la organizacin a los individuales.
Logra que se tomen medidas y realicen acciones concretas en la organizacin ante
las necesidades o problemas de otros.
Se preocupe por integrar a todas las personas de su rea, mostrando inters por la
situacin particular de cada uno.
NIVEL 3
Adopta un estilo de liderazgo adecuado en funcin de las circunstancias, utilizando

estrategias que logran mantener la alta motivacin del grupo y alcanzar niveles altos
de productividad.
Su equipo se siente altamente implicado con el lder, respondiendo positivamente
ante cualquier demanda.
Se identifica con los problemas de los dems, consiguiendo que su equipo se sienta
cmodo en su presencia.
NIVEL 2
Se preocupa de conocer las necesidades del grupo y de que estn cubiertas,

fomentando la participacin en la toma de decisiones.
Se toma el tiempo necesario para atender las decisiones de los dems, consiguiendo
que su equipo siga los cambios y directrices marcados.
Emplea una pequea parte de su tiempo en atender y escuchar los problemas de las
personas de su entorno.
NIVEL 1
Tiene en cuenta cmo su comportamiento afecta a las personas que le rodean y

acta en consecuencia.
Transmite el porqu de las medidas adoptadas al resto del equipo, consiguiendo una
implicacin del personal en las decisiones.
ORIENTACIN AL CLIENTE
Se convierte en aliado estratgico del cliente, manteniendo una perspectiva a largo
NIVEL 4
plazo.
El cliente le reconoce como asesor por el valor aadido aportado.
Se esfuerza en concienciar e involucrar a la organizacin para conseguir la mxima
satisfaccin del cliente
Maneja a los clientes difciles y las situaciones tensas, manteniendo un control sobre
NIVEL 3
s mismo.
Conoce las verdaderas necesidades del cliente, yendo ms all de las expresadas.
Lleva el seguimiento de los resultados del servicio prestado a medio y largo plazo,
detectando nuevas oportunidades.
Se preocupa por conocer el entorno y la idiosincrasia del cliente en profundidad,
ayudndole a determinar qu necesita.
NIVEL 2
Realiza acciones o esfuerzos concretos para dar un mejor servicio y mejorar los
resultados esperados por el cliente.
Realiza un seguimiento de la adecuacin del servicio prestado a las necesidades del
cliente
NIVEL 1
Sabe escuchar y aconsejar a los clientes.

Dedica el tiempo necesario a comprender qu necesita el cliente.
Atiende a las peticiones del cliente, dando respuestas a sus demandas.
185
CONSECUCIN DE OBJETIVOS
Se esfuerza en todo momento por superar el estndar exigido, tratando de alcanzar
mayores resultados y valorndolos en trminos de costes y beneficios para la
NIVEL 4
organizacin.
En todas las actividades en las que se involucra, optimiza el tiempo, recursos y
medios, mejorando la eficiencia de procesos y equipos de trabajo.
Genera sistemas de optimizacin de resultados que pueden aplicarse a otras reas,
con impacto en los objetivos de la organizacin.
Crea sus propios sistemas para medir la contribucin de su trabajo a los resultados
de la organizacin.
NIVEL 3
Establece mtodos de optimizacin de los recursos disponibles, aplicando criterios de

eficiencia.
Presenta sus propuestas o los resultados de su trabajo en trminos de coste-
beneficio.
Establece sistemas o procedimientos para medir la consecucin de los resultados.
NIVEL 2
Hace cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajo, para

conseguir mejoras en el rendimiento.
Administra eficazmente tiempo y recursos, en funcin de las demandas del objetivo.
NIVEL 1
Orienta correctamente su trabajo hacia la consecucin de objetivos.

Comprueba si su trabajo se ajusta a los objetivos.
Lleva a cabo mejoras parciales de su trabajo.
ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Toma decisiones adecuadas, incluso en problemas con alto nivel de riesgo
traduciendo lo complejo, incierto y confuso, en trminos sencillos y operativos.
NIVEL 4
Muestra seguridad en su toma de decisiones, valorando el grado del impacto de las

mismas en los resultados de la empresa.
Integra distintos anlisis en una visin comn, an con informacin ambigua o
contradictoria.
Establece diversas soluciones alternativas, valorando los resultados esperados y los
riesgos de cada persona.
NIVEL 3
Utiliza diversas tcnicas de anlisis, para identificar varias soluciones y sopesa el

valor de cada una de ellas.
Aplica modelos para comprender las situaciones y extraer conclusiones o encontrar
soluciones que otros no han visto.
Desglosa un problema en varias partes, siendo capaz de establecer vnculos
NIVEL 2
causales.
Las alternativas o vas de solucin que propone, son adecuadas a la situacin.
Integra ideas, datos clave y observaciones, presentndolas de forma clara y til,
analizando las situaciones antes de tomar las decisiones.
Tiene una buena capacidad de anlisis y sntesis, identificando relaciones causales
NIVEL 1
sencillas.
Utiliza criterios bsicos, el sentido comn y las experiencias pasadas, para identificar
problemas.
Identifica los aspectos ms relevantes de informacin esquematizada.
186
TRABAJO EN EQUIPO
Logra la colaboracin e implicacin entre reas. Promueve el dilogo
NIVEL 4
independientemente de las diferencias funcionales o niveles jerrquicos.
Acta de forma conciliadora, sobre todo en situaciones delicadas o de confrontacin.
Promueve el espritu de colaboracin y cooperacin en la organizacin, alentando
cualidades grupales, como el respeto, la disponibilidad y la cooperacin.
Se preocupa de que el equipo comparta la informacin con otras reas, de forma que
el resultado del trabajo sea ms beneficioso para la organizacin.
NIVEL 3
Contribuye a coordinar el equipo para lograr el objetivo, animando, motivando y

adoptando diferentes roles en funcin de las necesidades.
Fomenta el trabajo en equipo, el espritu de cooperacin para la consecucin de un
mismo fin.
Asume una actitud de crtica constructiva, expresando expectativas positivas ante el
equipo.
NIVEL 2
Proporciona informacin importante y til para el equipo, valorando las ideas y

experiencias de los dems.
Realiza un esfuerzo extra en beneficio del grupo, asumiendo tareas o funciones,
aunque no sean de su responsabilidad.
Se integra en el equipo, participa y mantiene una actitud abierta.
NIVEL 1
Comparte informacin con los otros, mantiene a los dems miembros informados y al
corriente de temas que les afecten.
Realiza sus tareas en funcin del objetivo del equipo, toma en cuenta las tareas de
sus compaeros, plazos y horarios.
ORIENTACIN COMERCIAL
Posee un profundo conocimiento del mercado, y prev cambios a largo plazo que
supondrn nuevas oportunidades.
NIVEL 4
Anticipa necesidades u oportunidades, fruto de su amplio conocimiento del mercado y

de los distribuidores.
Presenta iniciativas que suponen una ventaja estratgica para la empresa en su
posicionamiento actual y futuro, proponiendo soluciones integrales y novedosas.
Demuestra conocer, no slo el posicionamiento estratgico de la empresa con
NIVEL 3
respecto a la competencia, sino las principales tendencias del sector.

Posee un conocimiento integral de las necesidades del mercado y los distribuidores.
Aporta soluciones integrales que van ms all de las iniciativas puntuales o a corto
plazo.
Su conocimiento sobre la organizacin y el sector en general, le permite mostrar a los
NIVEL 2
distribuidores el posicionamiento de la empresa frente a la competencia.

Gestiona eficazmente la informacin que posee del distribuidor y del mercado, para
adaptar su producto o servicio a las necesidades de este.
Presenta iniciativas de mejora para el distribuidor, que generan mejor negocio.
Demuestra conocer las ventajas competitivas de los servicios que oferta.
NIVEL 1
Investiga y se informa sobre las necesidades del distribuidor y del mercado.

Espordicamente, presenta iniciativas de mejora para el distribuidor en aspectos
puntuales o parciales que generan negocio.
187
Anexo 5.2: Perfiles de trabajo.
Perfil de puesto de trabajo

Nombre del puesto Director General Cdigo DG
rea funcional Direccin Ubicacin Sede Social
Dependencia funcional Viajes Frecuentes (Gegrafa
---
espaola)
Nivel jerrquico 1 Direccin Franja de edad 45-55
Experiencia profesional
Experiencia 10 aos en puestos de alta direccin en empresas de distribucin.
profesional Experiencia de cinco aos en el sector de la alimentacin.
Experiencia en negociacin.
Formacin Titulacin universitaria con estudios postgrado en administracin y
direccin de empresas.
Descripcin del puesto
Objetivo del puesto Gestionar las actividades de la compaa, definiendo los objetivos y las
estrategias para alcanzarlos.
Definicin de los objetivos de la empresa.
Definicin de la estrategia de la compaa.
Responsabilidades / Desarrollo de alianzas comerciales en los mercados objetivos.
Funciones Negociacin de contratos con los distribuidores locales en los mercados
objetivo.
Bsqueda de nuevas posibilidades de negocio.
Requerimientos del puesto
Competencias Habilidades comerciales.
tcnicas Conocimientos financieros.
Conocimientos de organizacin empresarial.
Competencias de Liderazgo y motivacin de equipos.
gestin Anlisis financiero sectorial y comercial de mercados.
Conocimientos de sistemas de Calidad y Gestin Medioambiental.
Competencias Habilidades negociadoras.
personales Carisma personal y dotes de comunicacin.
Idiomas Espaol.
Ingls con nivel alto.
Modelo retributivo
Nivel retributivo A
188
Nombre del puesto Director de Cdigo DP
Operaciones
rea funcional Produccin Ubicacin Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes No
Nivel jerrquico 2 Gerencia Franja de edad 30-40
Tres a cinco aos en gestin de empresas de produccin industrial.
Experiencia Experiencia en el sector de bebidas para consumo humano.
profesional Experiencia en sistemas de mejora de calidad de productos
alimentarios.
Formacin Ingeniero Superior Industrial (con preferencia en la especializacin de
Organizacin Industrial)
Objetivo del puesto Asegurar que los procesos de produccin, almacenamiento y envasado del
producto final cumplen con los objetivos de calidad fijados por la Compaa.
Definir los objetivos de calidad del ron, en las fases de produccin,
almacenado y envasado.
Responsabilidades / Definir los sistemas de medicin para monitorizar los objetivos de
Funciones calidad.
Gestin de la planta envasadora.
Gestin logstica de almacenes (produccin y producto terminado).
Gestin de compras de materia prima y maquinaria productiva.
Conocimientos de procesos de mejora de calidad de productos
Competencias alimenticios.
tcnicas Conocimientos de logstica y gestin de almacenes.
Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Competencias de
gestin Conocimientos en Gestin de Personal y costes.
Competencias Liderazgo y motivacin de equipos.

personales Comunicacin.
Idiomas Espaol
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
189
Nombre del puesto Qumico Analista Cdigo QA
Dependencia funcional Director de Operaciones (DP) Viajes No
Nivel jerrquico 3 Tcnico Superior Franja de edad 30-40
Experiencia De dos a tres aos en la realizacin de pruebas de calidad en productos
profesional de alimentacin.
Experiencia en el sector de bebidas.
Formacin Licenciatura en Ciencias Qumicas
Objetivo del puesto Realizacin de pruebas de calidad de ron.
Controlar la calidad de la materia prima.
Realizacin de informes de calidad de cada una de las partidas de
Responsabilidades / produccin.
Funciones Introduccin de mejoras en el proceso productivo.
Clasificacin de las partidas en funcin de la calidad detectada.
Creacin de mejoras en los procesos de calidad de la Compaa.
Competencias Conocimientos en realizacin de pruebas de laboratorio.
tcnicas Manejo de equipos de anlisis de muestras.
Conocimientos de procesos de calidad.
Competencias de
gestin No son necesarias
Competencias Comunicacin.
personales Proactividad.
Trabajo en equipo.
Idiomas Espaol
Modelo retributivo
Nivel retributivo C
190
Nombre del puesto Economista Contable Cdigo EC
rea funcional Financiero Ubicacin Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes No
Experiencia De tres a cinco aos en empresas de distribucin de gran consumo.
profesional Experiencia en empresas sector bebidas.
Formacin Licenciado en Empresariales o Ciencias Econmicas.
Objetivo del puesto Controlar los estados financieros de las cuentas de la Compaa.
Responsabilidades / Realizar el Plan Contable de la empresa.
Funciones Controlar el estado de las cuentas y la tesorera.
Realizar el control de gestin de las actividades de la empresa.
Competencias Conocimientos de control de gestin.
tcnicas Conocimientos de contabilidad.
Conocimiento en divisas y comercio internacional.
Competencias de
gestin No son necesarias.
Competencias Habilidades analticas.

personales Habilidades de presentacin.
Trabajo en equipo.
Idiomas Espaol.
Modelo retributivo
Nivel retributivo C
191
Nombre del puesto Responsable Compras Cdigo RCL
y Logstica.
rea funcional Comercial Ubicacin Sede Social
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes Ocasionales
Experiencia Experiencia de tres a cinco aos en puestos de compras y logstica
profesional dentro del sector de bebidas o alimentacin.
Formacin Formacin Universitaria.
Objetivo del puesto Gestin de compras y actividades logsticas.
Negociacin de compra de ron y material de empaque con proveedores.
Responsabilidades / Establecimiento de contratos con agentes logsticos.
Funciones Organizacin del time to market.
Actividades de gestin de aduanas y trmites legales.
Atencin de relaciones con clientes, quejas y particularidades.
Competencias Conocimientos de tcnicas logsticas, aprovisionamiento y compras.
tcnicas Conocimientos en planificacin de recursos materiales (MRP).
Conocimientos en negociacin de contratos.
Competencias de
gestin Gestin aprovisionamiento.
Planificacin y anlisis.
personales Orientado a objetivos.
Negociacin.
Idiomas Espaol.
Ingls con nivel alto.
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
192
Nombre del puesto Director Comercial Cdigo DC
Frecuentes (Geografa
Dependencia funcional Director General (DG) Viajes espaola).
Ocasionales: Extranjero
Experiencia de tres a cinco aos en la comercializacin de productos
Experiencia dentro del sector de bebidas o alimentacin.
profesional Experiencia en negociacin de contratos y supervisin de equipo
comercial.
Formacin Formacin Universitaria. Postgrado en Marketing y Ventas.
Objetivo del puesto Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.
Negociacin de contratos con los distribuidores locales en el mercado
objetivo.
Responsabilidades / Elaboracin de planes de accin y plan de Marketing.
Funciones Poltica de precios y condiciones de venta.
Supervisin del equipo de ventas.
Competencias Conocimientos de tcnicas de venta y gestin de equipos.
tcnicas Conocimientos de Marketing y estrategia de ventas.
Conocimientos de tcnicas de negociacin.
Competencias de
gestin Gestin de personal.
Habilidades comerciales.
Negociacin.
Idiomas Espaol.
Ingls con nivel alto (Preferible).
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
193
Nombre del puesto Comerciales Cdigo CS
Dependencia funcional Viajes Constantes (provincias
Director Comercial (DC)
espaolas)
Experiencia Experiencia de dos a cinco aos en la comercializacin de productos
profesional alimenticios del sector de bebidas alcohlicas.
Experiencia en negociacin de contratos.
Formacin Formacin Media.
Objetivo del puesto Establecer alianzas comerciales con el mercado objetivo.
Responsabilidades / Negociacin de contratos con los distribuidores locales en el mercado
Funciones objetivo.
Competencias Conocimientos de tcnicas de venta.
tcnicas Conocimientos de tcnicas de negociacin.
Competencias de
Habilidades comerciales.
Negociacin.
Idiomas Espaol.
Modelo retributivo
Nivel retributivo B
194
Nombre del puesto Empleado de Planta Cdigo EP
rea funcional Produccin: Tren Ubicacin Sede Social
Embotellado
Nivel jerrquico 4 Operarios Franja de edad 20-40
Experiencia De dos a cinco aos como operario en empresas de embotellamiento de
profesional bebidas.
Formacin Bachillerato. Curso de manipulador de alimentos.
Objetivo del puesto Realizar tareas de operacin de maquinaria de produccin.
Operacin de la maquinaria de produccin.
Responsabilidades / Manipulacin de la materia prima, del producto durante el proceso de
Funciones fabricacin y del producto terminado.
Mantenimiento de las instalaciones y de la maquinaria.
Competencias Operacin de maquinaria.
tcnicas Conocimientos de normativa de Seguridad Laboral.
Competencias de
Competencias
personales Trabajo en equipo.
Idiomas Espaol.
Modelo retributivo
Nivel retributivo D
195
Nombre del puesto Operarios de almacn Cdigo OA
Nivel jerrquico 4 Operarios Franja de edad 20 30
Experiencia
profesional Experiencia en gestin de almacenes.
Formacin Bachillerato. Curso de conduccin vehculos de carga.

Objetivo del puesto Gestin de almacn.
Responsabilidades / Control existencias e inventario. Mantenimiento del rea de almacn.
Funciones Manipulacin de materia prima, material de empaque y de producto
terminado.
Competencias Conocimiento de operaciones de almacenaje, carga, distribucin en
tcnicas planta.
Trabajo en lneas de produccin industrial.
Competencias de
Competencias
personales Trabajo en equipo.
Idiomas Espaol.
Modelo retributivo
Nivel retributivo D
196
ANEXO 6: PLAN FINANCIERO
COSTES DE SUMINISTRO
N de turnos N de horas/da N de das Meses Horas/ao Kw-h Precio ()

1 4 22 12 1056 119328 11932,8
1 5 22 12 1320 149160 14916
1 6 22 12 1584 178992 17899,2
1 7 22 12 1848 208824 20882,4
1 7 22 12 1848 208824 20882,4
LUZ
Tren de embotellado 30
Planta de tratamiento de
agua 35
Motor bombeo 18
Motor tanque mezcla 30
TOTAL (Kw) 113
Coste
Cajas ron/ao Botellas ron/ao Litros de ron Litros agua Metros cbicos agua/ao
25406 304872 213410,4 133381,5 133,3815 205,40751
33468 401616 281131,2 175707 175,707 270,58878
43966 527592 369314,4 230821,5 230,8215 355,46511
57156 685872 480110,4 300069 300,069 462,10626
73313 879756 615829,2 384893,25 384,89325 592,735605
Luz general
2007 1700
2008 2992
2009 4308,48
2010 6979,7376
2011 10469,6064
Total
2007 13838,2075
2008 18178,5888
2009 22563,1451
2010 28324,2439
2011 31944,742
ESCENARIO REALISTA
ESCENARIO REALISTA
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja HORECA 55,98 1.422.223 1.873.542 2.390.897 2.239.731 2.872.828
Ingresos por caja ALIMENTACION 51,98 - - - 891.297 1.143.237
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
VARIACIN INTERANUAL VENTAS (%) 32 28 31 28
Mercado potencial 1.693.728 1.761.477 1.831.936 1.905.214 1.981.422
Incremento mercado potencial 0,04 0,04 0,04 0,04
N de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

cuota mercado acumulada 0,015 0,034 0,058 0,088 0,125
cuota mercado captada ao 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
Leasing Terreno + Nave 77.757 77.757 77.757 77.757 77.757
- - - - -
Sueldos y Salarios 418.500 435.240 452.650 557.600 578.304
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 - 824.612 865.843
- - - - -
Movilidad Comerciales 38.031 39.552 41.135 42.780 44.491
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercancia 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
Sistemas de Seguridad 7.200 7.200 7.200 7.200 7.200
- - - - -
Material y vestuario 750 750 750 950 950

- - - -
Costes directos del Producto 9,82 - 249.486 328.656 431.751 561.276 719.930
- - - - -
Coste del Operador Logstico 38.935 51.290 67.379 87.592 112.352
- - - - -
Coste de Distribucin 87.650 115.465 151.684 197.190 252.929
- - - - -
Material Empaque y Palets 12.258 16.148 21.214 27.578 35.373
- - - - -
Suministros 5.119 5.075 5.595 5.141 5.771
- - - - -
Costes administrativos 1.707 2.248 2.869 3.757 4.819
- - - -
Mermas - 28.444 28.103 35.863 31.310 40.161
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
Costes botellas muestra 0,0039 9.330 3.747 4.782 12.524 16.064
200
EBITDA - 244.049 2.038 303.642 662.654 1.223.522
- - - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL 33.570 33.570 33.570 33.570 33.570
- - - -
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL 319 319 319 319
- - - - -
GASTOS FINANCIEROS 19.644 19.077 10.800 7.200 3.600

-
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 21.605 176.001 - 366.029
BENEFICIO NETO - 294.581 - 46.581 290.749 461.081 854.069
escudo fiscal pendiente -294.581 -341.162 -50.413 0 0

BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO 2006 ( punto
partida) 2007 2008 2009 2010 2011
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.274 956 637 319 - -
Propiedad Industrial: Marca y licencias 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274 1.274
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 327.600 294.030 260.460 226.890 193.320 159.750
Tren de Embotellado 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000 95.000
Planta tratamiento agua 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000 114.000
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Mobiliario y material oficina 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200
Equipos proceso Informacin 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 222.824 285.809
TESORERA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 221.126 154.730 275.062 814.247
HACIENDA PBLICA DEUDORA (Impuesto del alcohol) 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 692.902 941.765 1.421.395 2.196.395
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 58.838 349.587 764.560 1.447.815
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
202
Reservas - - 290.749 705.722 1.388.977
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80%
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 294.581 341.162 341.162 341.162
- -
Prdidas y Ganancias 294.581 46.581 - - -
HACIENDA PBLICA ACREEDORA (Impuesto del alcohol) 177.587 233.942 307.326 399.523 512.455
PROVEEDORES CORTO PLAZO 62.372 82.164 104.853 137.311 176.124
CRDITOS A CORTO PLAZO 27.395 77.958
CRDITOS A LARGO PLAZO 300.000 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
Amortizacin anual 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
Amortizacin acumulada 60.000 120.000 180.000 240.000

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 692.902 941.765 1.421.395 2.196.395
CONTROL CUADRE - - - - - -
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 174.014 223.201
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 60.434 37.741 302.379 691.240 1.348.065

- - - -
CAPITAL FIJO 300.000 - 240.000 180.000 120.000 60.000
203
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIN DE
FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- -
BENEFICIO NETO 294.581 46.581 290.749 461.081 854.069
AMORTIZACIONES/PROVISIONES 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570

CASH FLOW GENERADO - 260.692 - 12.692 324.637 494.970 887.639
AUMENTO DE CAPITAL - 50.000 - - -

TOTAL ORGENES - 260.692 37.308 324.637 494.970 887.639
- -
VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE 260.692 22.692 264.637 388.862 656.825
-
VARIACIN EN CAPITAL FIJO 300.000 60.000 60.000 60.000 60.000
AUMENTO DE ACTIVOS FIJOS - - - - -
DIVIDENDOS PAGADOS - - - 46.108 170.814

TOTAL APLICACIONES - 560.692 37.308 324.637 494.970 887.639
ANLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses - -

deuda) 274.937 27.503 301.549 468.281 857.669
Amortizaciones y provisiones 33.889 33.889 33.889 33.889 33.570

-
Inversiones netas en inmovilizado 328.874 - - - - -
- -
Inversiones NOF 22.172 7.036 8.065 211.286 49.188
204
- -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 218.877 13.421 343.503 290.884 842.051
Tasa libre de riesgo 3 3 3 3 3 3

Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
COSTE DE LOS RECURSOS 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0
VAN 462.842
TIR (%) 29,70
205
ESCENARIO PESIMISTA
ESCENARIO PESIMISTA
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
Ingresos por caja HORECA 53,04 898.353 1.282.849 1.726.826 1.668.345 2.178.191
Ingresos por caja ALIMENTACION 49,38 - - - 665.680 869.111
TOTAL VENTAS 898.353 1.282.849 1.726.826 2.334.024 3.047.302
N de Cajas 16.937 24.186 33.481 44.935 58.667

206
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 898.353 1.282.849 1.726.826 2.334.024 3.047.302
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 - 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - - -
Costes directos del Producto 11,78 199.521 284.916 - 394.405 529.334 691.098
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 3.233 3.475 4.041 3.832 4.379
- - - - -
- - - - -
Mermas 17.967 19.243 25.902 23.340 30.473
- - - - -
Costes Stock 7.510 10.723 3.862 3.350 2.926
- - - - -
EBITDA - 654.436 - 477.726 - 250.930 - 21.283 380.477
207
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 688.325 - 511.614 - 284.818 - 55.172 346.907
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 731.961 - 586.256 - 381.671 - 172.143 262.517
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - - 482.854
BENEFICIO NETO - 731.961 - 586.256 - 381.671 - 172.143 745.371
escudo fiscal pendiente -731.961 -1.318.217 -1.699.888 -1.872.030 -1.126.659
208
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO 2006 ( punto partida) 2007 2008 2009 2010 2011
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 57.406 77.273 104.444 136.362

CLIENTES - - 166.420 217.278
TESORERA 100.000 110.000 157.080 211.443 285.793 373.131
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 221.126
TOTAL ACTIVO 650.000 563.577 644.646 749.957 1.064.072 1.296.604
209
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 381.961 - 918.217 - 1.299.888 - 1.472.030 - 875.733
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - - - 596.297
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 731.961 1.318.217 1.699.888 1.872.030
- - - -
Prdidas y Ganancias 731.961 586.256 381.671 172.143 -
CRDITOS A CORTO PLAZO 477.266 1.082.570 1.539.932 1.972.412 1.533.055

TOTAL PASIVO 650.000 563.577 644.646 749.957 1.064.072 1.296.604
- - -
NOF - 9.680 13.823 18.608 141.269 184.441
- - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 - 376.946 939.314 1.347.096 1.545.350 - 975.483
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
210
ESTADO DE ORIGEN Y
APLICACIN DE
FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
- - - -
BENEFICIO NETO 731.961 586.256 381.671 172.143 745.371

CASH FLOW GENERADO - 698.072 - 552.368 - 347.782 - 138.254 778.941

TOTAL ORGENES - 698.072 - 502.368 - 347.782 - 138.254 778.941
- - - -
-
DIVIDENDOS PAGADOS - - - - 149.074

TOTAL APLICACIONES - 998.072 - 502.368 - 347.782 - 138.254 778.941

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses - - - -

deuda) 685.325 506.902 278.475 46.598 840.955

-
- -
Inversiones NOF 9.680 4.143 4.784 159.877 43.172
211
- - - - -

Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN - 1.081.626
TIR (%) #NUM!
212
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del precio en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
Ingresos por caja ALIMENTACION 64,98 - - - 1.114.121 1.429.046
TOTAL VENTAS 1.777.779 2.341.928 2.988.621 3.913.785 5.020.082
N de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

213
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.777.779 2.341.928 2.988.621 3.913.785 5.020.082
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 6.398 6.344 6.993 6.426 7.214
- - - - -
- - - -
Mermas 35.556 35.129 - 44.829 39.138 50.201
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
EBITDA 100.357 460.630 889.089 1.432.228 2.210.835
214
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION 66.469 426.741 855.201 1.398.339 2.177.265
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS 59.484 424.585 874.466 1.439.621 2.257.329

- - - -
IMPUESTO DE SOCIEDADES 17.845 127.375 - 262.340 431.886 677.199
BENEFICIO NETO 41.639 297.209 612.126 1.007.734 1.580.130
escudo fiscal pendiente 0 0 0 0 0
215
BALANCE DE SITUACIN
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 278.530 357.262
TESORERA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 221.126 267.186 263.204 817.270 1.373.883 2.478.170
TOTAL ACTIVO 650.000 889.959 956.106 1.604.305 2.575.922 3.931.771
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 350.000 400.000 1.012.126 1.919.087 3.183.191
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
216
Reservas - - 612.126 1.519.087 2.783.191
Porcentaje a reservas 0% 0% 100% 90% 80
Rtdos. neg.ejercicios ant. - - - - -
Prdidas y Ganancias - - - - -
CRDITOS A CORTO PLAZO
Amortizacin
anual 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000

TOTAL PASIVO 650.000 889.959 956.106 1.604.305 2.575.922 3.931.771
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 229.720 294.654
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 355.015 378.903 964.918 1.845.767 3.083.441

- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
217
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS
2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO 41.639 297.209 612.126 1.007.734 1.580.130

CASH FLOW GENERADO 75.528 331.098 646.015 1.041.623 1.613.700

TOTAL ORGENES 75.528 381.098 646.015 1.041.623 1.613.700
VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE 33.888 23.889 586.015 880.849 1.237.674
VARIACIN EN CAPITAL FIJO - 300.000 60.000 60.000 60.000 60.000
DIVIDENDOS PAGADOS 41.639 297.209 - 100.773 316.026

TOTAL APLICACIONES - 224.472 381.098 646.015 1.041.623 1.613.700

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 59.639 311.609 622.926 1.014.934 1.583.730

-
- -
Inversiones NOF 22.172 7.036 8.065 266.992 64.934
-
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 115.699 352.534 664.880 781.831 1.552.366

Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
218
VAN 2.065.089
TIR (%) 99,48
219
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminucin del precio en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Anlisis de sensibilidad: Disminucin precio 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
N de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

220
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 3.839 3.807 4.196 3.856 4.328
- - - - -
- - - -
Mermas 21.333 21.077 - 26.898 23.483 30.120
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
EBITDA - 588.454 - 456.554 - 281.805 - 106.920 236.210
221
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 622.343 - 490.443 - 315.693 - 140.808 202.640
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 660.970 - 557.831 - 406.133 - 255.603 116.803
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - - 529.120
BENEFICIO NETO - 660.970 - 557.831 - 406.133 - 255.603 645.924
escudo fiscal pendiente -660.970 -1.218.801 -1.624.934 -1.880.538 -1.234.614
222
BALANCE DE SITUACIN
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 167.118 214.357
TESORERA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS
TEMPORALES 221.126
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 692.902 787.035 1.090.627 1.310.696
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 310.970 - 818.801 - 1.224.934 - 1.480.538 - 963.799
Capital
223
350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - - - 516.739
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 660.970 1.218.801 1.624.934 1.880.538
- -
Prdidas y Ganancias - 660.970 557.831 406.133 - 255.603 -
CRDITOS A CORTO PLAZO 393.784 955.598 1.419.791 1.914.330 1.525.915

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 692.902 787.035 1.090.627 1.310.696
- - -
NOF - 22.172 29.207 37.273 118.308 151.749
- - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 - 305.956 839.898 1.272.143 1.553.858 1.063.549
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
224
2007 2008 2009 2010 2011
- - - -
BENEFICIO NETO 660.970 557.831 406.133 255.603 645.924

CASH FLOW GENERADO - 627.082 - 523.943 - 372.244 - 221.715 679.494

TOTAL ORGENES - 627.082 - 473.943 - 372.244 - 221.715 679.494
- - - -
-
DIVIDENDOS PAGADOS - - - - 129.185

TOTAL APLICACIONES - 927.082 - 473.943 - 372.244 - 221.715 679.494
ANLISIS POR DESCUENTO DE

FLUJOS
2006 2007 2008 2009 2010 2011
- - - -
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 619.343 486.096 310.146 133.544 741.079

-
- -
Inversiones NOF 22.172 7.036 8.065 155.580 33.442
- - - - -
225
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 1.124.454
TIR (%) #NUM!
226
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Incremento coste directo en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
N de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

227
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
Seguros: Divisa, Instalaciones, Mercanca 3.800 3.800 3.800 3.800 3.800
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -
COSTES VARIABLES - 506.566 - 647.735 - 834.146 - 1.070.948 - 1.371.038

- - - -
Costes directos del Producto 12,28 311.858 410.821 - 539.688 701.595 899.912
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 5.119 5.075 5.595 5.141 5.771
- - - - -
- - - - -
Mermas 28.444 28.103 35.863 31.310 40.161
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
EBITDA - 306.420 - 80.126 195.705 522.335 1.043.540
228
- - - - -
- - - -
- - - - -

- -
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 102.195 75.737 309.416
BENEFICIO NETO - 359.938 - 136.850 258.333 415.175 721.970
229
BALANCE DE SITUACIN
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 222.824 285.809
TESORERA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS
TEMPORALES 221.126 80.031 523.241
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 692.902 787.035 1.226.364 1.905.389
230
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 9.938 - 96.788 161.545 535.202 1.112.778
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - 258.333 631.991 1.209.567

- - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 359.938 496.788 - 496.788 496.788
-
Prdidas y Ganancias - 359.938 136.850 - - -
CRDITOS A CORTO PLAZO 77.159 213.044 7.099

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 692.902 787.035 1.226.364 1.905.389
- - -
NOF - 37.764 49.748 63.486 139.686 179.170
- -
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
231
2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO - 359.938 - 136.850 258.333 415.175 721.970


TOTAL ORGENES - 326.050 - 52.962 292.221 449.064 755.540
VARIACIN EN CAPITAL CIRCULANTE - 326.050 - 112.962 232.221 347.546 551.146

TOTAL APLICACIONES - 626.050 - 52.962 292.221 449.064 755.540

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 337.309 - 109.668 269.559 422.375 725.570

-
- -
Inversiones NOF 37.764 11.984 13.737 203.171 39.485
-
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 - 265.656 - 63.795 317.185 253.092 719.655

Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
232
VAN 234.918
TIR (%) 20,01
233
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminucin del coste directo en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminucin del coste directo en un
25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
N de Cajas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313

Cuota mercado captada ao 0,015 0,019 0,024 0,030 0,037
234
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - - - -
Costes directos del Producto 7,37 187.115 246.492 323.813 420.957 539.947
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 5.119 5.075 5.595 5.141 5.771
- - - - -
- - - - -
Mermas 28.444 28.103 35.863 31.310 40.161
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.838 5.072 4.261 3.657
- - - - -
EBITDA - 181.677 84.202 411.580 802.973 1.403.505
235
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 215.566 50.313 377.691 769.084 1.369.935
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 229.915 40.643 380.084 782.500 1.408.047

- - -
IMPUESTO DE SOCIEDADES - 56.782 74.278 234.750 422.414
BENEFICIO NETO - 229.915 97.425 305.806 547.750 985.633
escudo fiscal pendiente -229.915 -132.490 0 0 0
236
BALANCE DE SITUACIN
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 222.824 285.809
TESORERA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES 221.126 21.678 12.747 254.821 445.039 1.079.772
TOTAL ACTIVO 650.000 644.451 705.650 1.041.856 1.591.372 2.461.920
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 120.085 170.085 475.891 968.866 1.757.372
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
237
Reservas - - 305.806 798.781 1.587.287
- - - -
-
Prdidas y Ganancias 229.915 - - - -
CRDITOS A CORTO PLAZO
Amortizacin
anual 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000

TOTAL PASIVO 650.000 644.451 705.650 1.041.856 1.591.372 2.461.920
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 208.341 267.233

- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
238
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 229.915 97.425 305.806 547.750 985.633

CASH FLOW GENERADO - 196.027 131.313 339.694 581.639 1.019.203

TOTAL ORGENES - 196.027 181.313 339.694 581.639 1.019.203
VARIACIN EN CAPITAL -
CIRCULANTE 196.027 23.889 279.694 466.864 762.076
DIVIDENDOS PAGADOS - 97.425 - 54.775 197.127

TOTAL APLICACIONES - 496.027 181.313 339.694 581.639 1.019.203

2006 2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 211.915 111.825 316.606 554.950 989.233

-
- -
Inversiones NOF 6.579 2.088 2.393 219.401 58.891
- -
239
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 753.387
TIR (%) 42,43
240
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminucin del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminucin del incremento anual de
mercado en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.855.527 2.345.139 3.041.576 3.863.815
N de Cajas 25.406 33.146 43.125 55.523 70.533

241
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.855.527 2.345.139 3.041.576 3.863.815
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - -
Costes directos del Producto 9,82 - 249.486 325.496 - 423.488 545.240 692.637
- - - -
Coste del Operador Logstico 38.935 50.797 - 66.089 85.090 108.092
- - - - -
- - - -
Material Empaque y Palets 12.258 15.993 - 20.808 26.790 34.032
- - - - -
Suministros 5.119 5.027 5.488 4.994 5.552
- - - - -
- - - - -
Mermas 28.444 27.833 35.177 30.416 38.638
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.695 4.974 4.139 3.518
- - - - -
EBITDA - 244.049 - 10.539 271.783 599.789 1.116.425
242
- - - - -
- - - -
- - - - -

- -
BENEFICIO NETO - 294.581 - 59.934 271.759 425.532 776.626
243
BALANCE DE SITUACIN
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.448 66.287 85.972 109.213

CLIENTES - - 216.458 274.974
TESORERA 100.000 110.000 143.513 181.382 235.247 298.842
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 688.750 901.534 1.341.721 2.044.000
244
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 45.486 317.244 700.223 1.321.525
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - 271.759 654.738 1.276.039

- - - -
- -

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 688.750 901.534 1.341.721 2.044.000
- - -
NOF - 22.172 28.926 36.559 169.042 214.740

- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
245
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 294.581 - 59.934 271.759 425.532 776.626


TOTAL ORGENES - 260.692 23.955 305.647 459.421 810.196
VARIACIN EN CAPITAL
CIRCULANTE - 260.692 - 36.045 245.647 356.868 594.871


2006 2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) - 274.937 40.122 282.559 432.732 780.226

-
- -
Inversiones NOF 22.172 6.755 7.633 205.601 45.698
- -
FLUJO LIBRE DE FONDOS 328.874 218.877 522 324.080 261.019 768.099
246
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 371.273
TIR (%) 26,34
247
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento del incremento anual de mercado en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de
Venta
TOTAL VENTAS 1.422.223 1.891.557 2.437.096 3.222.217 4.172.772
N de Cajas 25.406 33.790 44.816 58.821 76.173

248
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.891.557 2.437.096 3.222.217 4.172.772
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - - -
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -

- - -
Costes directos del Producto 9,82 - 249.486 331.817 - 440.094 577.623 748.021
- - - - -
- - - -
Coste de Distribucin 87.650 116.575 154.615 - 202.933 262.798
- - - - -
- - - - -
Suministros 5.119 5.124 5.703 5.291 5.996
- - - - -
- - - - -
Mermas 28.444 28.373 36.556 32.222 41.728
- - - - -
Costes Stock 11.265 14.981 5.170 4.385 3.800
- - - - -
EBITDA - 244.049 14.615 335.809 726.739 1.333.754
249
- - - - -
- - - -
- - - - -

- -
BENEFICIO NETO - 294.581 - 33.228 309.959 497.437 933.758
250
BALANCE DE SITUACIN
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 53.466 68.886 91.078 117.946

CLIENTES - - 229.314 296.961
TESORERA 100.000 110.000 146.300 188.494 249.218 322.738
HACIENDA PBLICA DEUDORA (Impuesto del
alcohol) 177.587 236.191 313.264 411.159 532.451
TOTAL ACTIVO 650.000 622.773 697.054 982.293 1.502.313 2.352.297
251
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 55.419 72.191 382.150 829.843 1.576.849
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - 309.959 757.652 1.504.658

- - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 294.581 327.809 - 327.809 327.809
- -

TOTAL PASIVO 650.000 622.773 697.054 982.293 1.502.313 2.352.297
- - -
NOF - 22.172 29.488 37.993 179.082 231.911

- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
252
2007 2008 2009 2010 2011
-
BENEFICIO NETO 294.581 - 33.228 309.959 497.437 933.758

CASH FLOW GENERADO - 260.692 660 343.847 531.325 967.328

TOTAL ORGENES - 260.692 50.660 343.847 531.325 967.328
CIRCULANTE - 260.692 9.340 283.847 421.582 720.576


2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses -

deuda) - 274.937 14.885 320.759 504.637 937.358

-
- -
Inversiones NOF 22.172 7.317 8.505 217.074 52.829
- -
253
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
VAN 556.363
TIR (%) 32,94
254
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Aumento de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Aumento de la cuota de mercado en
un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
N de Cajas 19.054 25.101 32.975 42.867 54.984

255
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - -
Sueldos y Salarios 418.500 - 435.240 452.650 557.600 578.304
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -
COSTES VARIABLES - 335.478 - 424.179 - 544.656 - 697.972 - 893.292

- - - -
Costes directos del Producto 9,82 187.115 - 246.492 323.813 420.957 539.947
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 3.839 3.807 4.196 3.856 4.328
- - - - -
- - - - -
Mermas 21.333 21.077 26.898 23.483 30.120
- - - - -
Costes Stock 8.449 11.129 3.804 3.196 2.743
- - - - -
EBITDA - 490.888 - 324.955 - 112.530 112.554 517.270
256
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 524.777 - 358.843 - 146.418 78.666 483.700
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 558.172 - 412.582 - 211.894 23.741 453.051
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - 347.672 107.455
BENEFICIO NETO - 558.172 - 412.582 - 211.894 371.413 560.506
escudo fiscal pendiente -558.172 -970.753 -1.182.647 -811.234 -250.728
257
BALANCE DE SITUACIN
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 167.118 214.357
TESORERA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
258
TOTAL ACTIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 208.172 - 570.753 - 782.647 - 448.375 29
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
Reservas - - - 334.271 782.676

- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 558.172 970.753 1.182.647 1.182.647
- - -
Prdidas y Ganancias 558.172 412.582 211.894 - -
CRDITOS A CORTO PLAZO 306.578 728.091 1.003.717 916.496 606.118

TOTAL PASIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 152.635 195.780
- - - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 203.157 591.850 829.855 521.695 99.721
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
259
2007 2008 2009 2010 2011
- - -
BENEFICIO NETO 558.172 412.582 211.894 371.413 560.506

CASH FLOW GENERADO - 524.283 - 378.693 - 178.005 405.301 594.076

TOTAL ORGENES - 524.283 - 328.693 - 178.005 405.301 594.076
CIRCULANTE - 524.283 - 388.693 238.005 308.160 421.975

TOTAL APLICACIONES - 824.283 - 328.693 - 178.005 405.301 594.076

2006 2007 2008 2009 2010 2011
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses - -

deuda) 521.777 - 354.496 140.871 433.602 600.473

-
- -
Inversiones NOF 6.579 2.088 2.393 163.695 43.145
- - - -
260
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 533.849
TIR (%) -8,83
261
ANLISIS DE SENSIBILIDAD: Disminucin de la cuota de mercado en un 25%
ESCENARIO REALISTA
Disminucin de la cuota de mercado
en un 25%
INGRESOS 2007 2008 2009 2010 2011
Precio de Venta
TOTAL VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
N de Cajas 19.054 25.101 32.975 42.867 54.984

262
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.066.668 1.405.157 1.793.172 2.348.271 3.012.049
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488

- - - - -
- - - -
Sueldos y Salarios 418.500 - 435.240 452.650 557.600 578.304
- - - - -
Formacin 6.600 6.600 6.600 6.600 6.600
- - - - -
Marketing 655.000 720.500 756.525 824.612 865.843
- - - - -
- - - - -
Mantenimiento 9.430 9.524 9.620 9.716 9.813
- - - - -
- - - - -
Limpieza 5.760 5.760 5.760 7.680 7.680
- - - - -
- - - - -
COSTES VARIABLES - 335.478 - 424.179 - 544.656 - 697.972 - 893.292

- - - -
Costes directos del Producto 9,82 187.115 - 246.492 323.813 420.957 539.947
- - - - -
- - - - -
- - - - -
- - - - -
Suministros 3.839 3.807 4.196 3.856 4.328
- - - - -
- - - -
Mermas 21.333 21.077 - 26.898 23.483 30.120
- - - - -
Costes Stock 8.449 11.129 3.804 3.196 2.743
- - - - -
EBITDA - 490.888 - 324.955 - 112.530 112.554 517.270
263
- - - - -
- - - -
RESULTADO EXPLOTACION - 524.777 - 358.843 - 146.418 78.666 483.700
- - - - -
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 558.172 - 412.582 - 211.894 23.741 453.051
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - 347.672 107.455
BENEFICIO NETO - 558.172 - 412.582 - 211.894 371.413 560.506
escudo fiscal pendiente -558.172 -970.753 -1.182.647 -811.234 -250.728
264
BALANCE DE SITUACIN
- - - - -
AMORTIZACIONES - 319 637 956 1.274 1.274
Tanques 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000 57.000
Molde Botella 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Instalaciones 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
- - - - -
AMORTIZACIONES - 33.570 67.140 100.710 134.280 167.850
EXISTENCIAS 40.200 52.957 67.580 88.500 113.517

CLIENTES - - 167.118 214.357
TESORERA 100.000 110.000 144.907 184.921 242.165 310.617
TOTAL ACTIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
PASIVO
FONDOS PROPIOS 350.000 - 208.172 - 570.753 - 782.647 - 448.375 29
Capital 350.000 350.000 400.000 400.000 400.000 400.000
265
Reservas - - - 334.271 782.676
- - - -
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 558.172 970.753 1.182.647 1.182.647
- - -
Prdidas y Ganancias 558.172 412.582 211.894 - -
HACIENDA PBLICA ACREEDORA (Impuesto del
alcohol) 133.191 175.456 230.494 299.642 384.341
CRDITOS A CORTO PLAZO 306.578 728.091 1.003.717 916.496 606.118

TOTAL PASIVO 650.000 578.376 634.417 710.204 990.746 1.182.582
- - -
NOF - 6.579 8.666 11.059 152.635 195.780
- - - - -
CAPITAL CIRCULANTE 321.126 203.157 591.850 829.855 521.695 99.721
- - - -
CAPITAL FIJO - 300.000 240.000 180.000 120.000 60.000
266
2007 2008 2009 2010 2011
- - -
BENEFICIO NETO 558.172 412.582 211.894 371.413 560.506

CASH FLOW GENERADO - 524.283 - 378.693 - 178.005 405.301 594.076

TOTAL ORGENES - 524.283 - 328.693 - 178.005 405.301 594.076
CIRCULANTE - 524.283 - 388.693 238.005 308.160 421.975

TOTAL APLICACIONES - 824.283 - 328.693 - 178.005 405.301 594.076

2006 2007 2008 2009 2010 2011
- -
BENEFICIO NETO ( sin incluir intereses deuda) 521.777 - 354.496 140.871 433.602 600.473

-
- -
Inversiones NOF 6.579 2.088 2.393 163.695 43.145
- - - -
267
Prima de riesgo 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0 7,0
-
VAN 533.849
TIR (%) -8,83
268
269
270
RESUMEN EJECUTIVO
1. ANLISIS DEL ENTORNO

1.1. POLTICA
- La situacin poltica actual en Espaa es estable.

- Poltica basada en combatir el fraude e invertir ms en educacin, I+D+i e infraestructuras.
- Espaa es el octavo pas del mundo en consumo de alcohol per cpita.
1.2. ECONOMA
- Crecimiento econmico de Espaa ha ido aumentando de forma progresiva.

- Espaa crece econmicamente ms que sus vecinos comunitarios, con un modelo de
crecimiento basado en el impulso de la demanda interna.
- Las relaciones a nivel econmico entre Espaa y la Repblica Dominicana, favorables
dado el acuerdo de eximir el pago de aranceles dada la asociacin entre los pases de
frica, Caribe y Pacfico y la Unin Europea.
1.3. SOCIO-CULTURAL
Las principales caractersticas del consumidor espaol son:
- Se encuentra en un rango de edades comprendida entre 25-50 aos.

- Consumo orientado a la adquisicin de vivienda, as como al transporte,
telecomunicaciones, ocio y salud.
- Clientes orientados al valor de los productos.
- Consumidor escptico.
- Clientes con mayor informacin de los productos y servicios a adquirir.
- Consumidor de difcil vnculo de fidelidad o repeticin de compras.
1.4. OTROS FACTORES
- Requerimientos Tcnicos: existe tecnologa disponible en Espaa y es de fcil acceso.

- Influencia de otros sectores: alta dependencia y estrecha diversificacin del proveedor.
- Turismo y hostelera: Espaa es uno de los pases lderes en este sector.
2. ANLISIS DEL SECTOR

Tanto a nivel mundial como en Espaa se espera que el consumo de cajas de ron oscuro siga
creciendo, estimndose un incremento de casi el 12% en los prximos aos. Por tanto, las
expectativas del sector para este producto son bastante favorables.
Con el anlisis de las 5 Fuerzas de Porter se

obtienen datos relevantes para nuestro negocio:
Nuestro negocio se centra en el ron oscuro aejo

importado, producto para el cual, las marcas de la
competencia ms importantes son: Cacique, Brugal
Aejo, Barcel y Havana Club 3 aos.
El principal producto sustitutivo del ron oscuro es

por su aceptacin, fama y cuota el whisky. Le siguen
la ginebra, el vodka y tequila, en bebidas de alta
graduacin. Sin embargo, en Espaa el whisky es un
producto cuyo crecimiento se ha ido estancando en
los ltimos aos, favoreciendo el consumo del ron
oscuro. Grfico 1. Cuota de mercado.
-1-
RESUMEN EJECUTIVO
El mercado potencial disponible supone un 82,33% de la poblacin espaola. El consumidor

del ron es mayoritariamente hombre, aunque cada vez hay ms mujeres que lo consumen, con
edades comprendidas entre 18 y 50 aos. Es exigente, selectivo y para decidir entre las
mltiples marcas se basan en la calidad y en el sabor que posea el producto.
Los proveedores de materia prima, normalmente coinciden con los grandes fabricantes de ron.
No existen apenas barreras de salida ya que ante una posible liquidacin de la empresa los
activos se podran vender fcilmente. Las barreras de entrada que aparecen para introducirse
en este sector son:
Elevada inversin en publicidad para constituir una imagen de marca.

Presencia de competidores muy fuertes.
El sector es maduro y nuestra experiencia en el negocio es escasa.
Las leyes cada vez son ms estrictas en lo que se refiere a regulacin de la venta y
consumo de alcohol.
Elevados gastos administrativos y aduaneros.
En este sector es primordial conseguir la fidelizacin de clientes.
3. FICHA DE EMPRESA
SECTOR: Alimentacin, bebidas.
ACTIVIDAD: PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN DE RON.
CIF: B8352678
EMPRESA: LIQUORS HISPANIA, S.L.
PGINA WEB: http://www.liquorshispania.es
FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.

DESCRIPCIN: Empresa embotelladora y distribuidora de ron.
UBICACIN: VALENCIA (ESPAA).
NMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17

CAPITAL SOCIAL: 350.000 EUROS.
MERCADOS DE DISTRIBUCIN: ESPAA.
3.1. MISIN
Embotellamiento y distribucin en Espaa de ron aejo procedente de Repblica

Dominicana con el fin de satisfacer la creciente demanda del consumidor final de bebidas
alcohlicas de origen caribeo.
3.2. VISIN
Establecer alianzas duraderas con los distribuidores locales, con la intencin de facilitar el
acceso a bebidas alcohlicas importadas de la mejor calidad a los clientes que demandan
bebidas de origen caribeo. Convertirnos en la marca de referencia de ron importado en la
zona.
3.3. ACTIVIDADES
1. Adquisicin de ron aejo dominicano para su dilucin, embotellado y posterior

comercializacin tanto en el sector de alimentacin como de hostelera.
2. Embotellado de ron bajo marca propia.
3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a travs de nuestra propia fuerza de
ventas.
-2-
RESUMEN EJECUTIVO
4. OBJETIVO GENERAL
GENERAL
El tipo de ron a comercializar ser oscuro y de calidad Standard puesto que su consumo en
Espaa est creciendo a un ritmo del 15% anual, de tal forma que se pueda orientar nuestra
bebida a un pblico joven que tiene ms en cuenta el precio, ofrecindole un ron con aroma y
sabor caribeo ms barato que el de la competencia. Por otra parte, podremos abrir nuestro
mercado en el canal hostelero mediante la introduccin de nuestra marca dando un margen
mayor al cliente.
Para obtener este menor precio, el ron se va a importar en isotanques con lo que los costes
derivados del transporte sern un 26,7% menores. La principal diferencia entre traer las cajas
ya embotelladas a hacerlo en Espaa es que un contenedor regular de 40 pies tiene una
capacidad para transportar aproximadamente 2.000 cajas, se tarda unos 23 das en trnsito y
cuesta unos US$1.800 el transporte con su seguro lo que da un coste de transporte por caja de
unos US$0,90. El equivalente en cajas que transporta un isotanque es de unas 5.714 cajas. El
coste de flete martimo y seguro es de unos US$3.800, por lo que resulta un coste de
transporte por caja de unos US$ 0.66.
Adems existen una serie de ventajas logsticas:
- Las 5.714 cajas se transportan todas de una sola vez.

- El tiempo de entrega desde la fbrica hasta nuestros clientes es mucho menor.
- Es ms fcil y ms barato almacenar el lquido en tanque que en las cajas terminadas
teniendo en cuenta que al enviar las cajas terminadas tienen materiales de empaque
(botellas/cartones) que ocupan mucho volumen.
- La fbrica puede mantener inventarios de ron a alta graduacin en tanques e ir
diluyendo y embotellando a medida que la demanda lo exija. Esto nos permite tener un
mayor inventario para explosiones inesperadas del mercado o bien problemas
logsticos imprevistos.
Comentar que la gestin de la marca y la comercializacin sern propias. Esto es debido a

que solamente se va a comercializar la marca en las comunidades espaolas de mayor
consumo (tanto en el canal de hostelera como el de alimentacin): Madrid, zona centro y
Andaluca, as como la autonoma con mayor potencial de crecimiento: Comunidad Valenciana.
En cuanto a la distribucin, esta se dejar en manos de los diferentes distribuidores que haya
en las diferentes comunidades autnomas.
En un plazo de 5 aos el objetivo es alcanzar una cuota de mercado de aproximadamente un

3,7 % y posteriormente se pretende extender el negocio a otras reas de Espaa como puede
ser la zona de Catalua, Aragn y Cantbrico.
El siguiente grfico muestra un anlisis DAFO sobre nuestro proyecto.
Tabla 1. Anlisis DAFO
-3-
RESUMEN EJECUTIVO
5. PLAN DE OPERACIONES
5.1. CAPACIDAD DE PRODUCCIN
La previsin de ventas de la empresa en cuanto a cajas de ron para los prximos cinco aos
ser la siguiente:
Ao 2007 2008 2009 2010 2011

Mercado objetivo (cajas) 1.693.728 1.761.477 1.831.936 1.905.214 1.981.422
Cuota de Mercado 1,5% 1,9 % 2,4% 3,0% 3,7%
Venta de cajas de 12 botellas 25.406 33.468 43.966 57.156 73.313
Tabla 2. Previsin de Ventas (Ao 2007-2011)
Durante Junio, Julio, Octubre y Noviembre se tendr un incremento de un 30% en las ventas
de ron debido a la estacionalidad del producto durante los meses de verano y la campaa
antes de Navidad. Destacar que se tendr un stock de seguridad de materia prima para poder
cubrir los posibles imprevistos.
La planta se ha dimensionado de manera que sea posible realizar una ampliacin de la

capacidad de produccin a partir del quinto ao de operacin si se cumplen las previsiones de
venta, sin la necesidad de realizar ningn tipo de obras en la nave original.
A continuacin se muestran dos esquemas sobre el flujo de elaboracin del proceso del ron y
el flujo de informacin.
Grfico 2. Flujo de elaboracin del producto.
-4-
RESUMEN EJECUTIVO
Grfico 3. Flujo de informacin.
5.2. DISTRIBUCIN EN PLANTA
La planta est situada en la localidad valenciana de Alccer, a 15 km de distancia de Valencia.

En el siguiente diagrama se presenta la distribucin de la maquinaria en la planta de
fabricacin:
Leyenda del plano (planta baja) :
1. Tren de embotellado.
2. Zona de empaquetado.
3. Almacn de material de empaque.
4. Almacn de producto terminado.
5. Acceso planta superior.
6. Acceso camiones.
7. Laboratorio Fsico-Qumico.
8. Planta de tratamiento de agua.
9. Tanques de materia prima.
10. Tanque de mezcla.
11. Tanque de agua tratada.
12. Tanque de producto terminado.
13. Puertas de acceso.
Leyenda del plano (1 planta):
5. Escaleras acceso 2 planta

14. rea de Oficinas
15. Baos
Grfico 4. Distribucin en planta (planta baja y 1 planta).
-5-
RESUMEN EJECUTIVO
5.3. PLAN DE IMPLANTACION
El siguiente esquema muestra el plan de implantacin del proyecto desde que se constituye la
empresa hasta que se enva el primer pedido. Todo este perodo de tiempo transcurre desde
Diciembre de 2006 hasta Abril de 2007:
Grfico 5. Esquema del plan de implantacin..
6. PLAN DE MARKETING
6.1. EL PRODUCTO
El Ron Oscuro Aejo es un ron es de color marrn claro y se aeja en barriles de roble
durante un tiempo de un ao; suele ser de excelente calidad, buen cuerpo e intenso aroma.
LIQUORS HISPANIA quiere diferenciarse de sus competidores nacionales en factores tan

determinantes como la obsesin en fabricar productos de la ms alta calidad, contar con un ron
que usa alcohol extrado puramente de melaza procedente de la caa de azcar del Caribe.
Las principales caractersticas de este ron son:

Es un ron del Caribe.
Producido en proceso refinado de destilacin que lo convierten en un ron ms digestivo
y agradable al consumidor, debido a la cada vez mayor preocupacin por la salud.
Es envejecido de forma natural y en barricas de roble americano, dotndole de una
fragancia y un bouquet especial.
Los principales elementos de diferenciacin del ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
deben ser, por tanto, la calidad y la imagen.
6.2. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Dentro del nmero de competidores de bebidas
alcohlicas, Cacique ha resultado ser el lder
dentro del mercado de Ron Oscuro aejo con
una alta cuota de mercado pero sin embargo
con un bajo crecimiento. Las dos marcas que
tienen un potencial de crecimiento mayor son
Brugal y Barcel que se espera que en unos
aos resten cuota de mercado a Cacique y
dejen paso a nuevas marcas que puedan entrar
en el mercado, sobre todo con origen en lugares
como Repblica Dominicana.
Grfico 6. Posicionamiento de Marca.
-6-
RESUMEN EJECUTIVO
Ron Dominican Fiesta, se beneficiar de la lucha entre Brugal y Barcel y entrar como un
ron de caractersticas similares pero con un precio muy por debajo que permitira ser muy
competitivo y poder tener un alto volumen de venta y a su vez un incremento en la cuota de
mercado.
En cuanto al posicionamiento respecto al ron local, nicamente existe un competidor claro que
es ron Negrita y es lder en este segmento. Esto constituye una ventaja para nuestra marca, ya
que la entrada en el mercado permitira competir en un segmento de precio parecido en el cual
se podra restar cuota de mercado gracias a la mayor calidad percibida por el cliente que
constituye un ron procedente del caribe.
Por tanto, la nueva marca de ron estar compitiendo en dos segmentos:

1. Ron Oscuro Importado
2. Ron Oscuro Local
Distribucin de Segmentos (Ron Aejo) Ron Oscuro Importado

Crecimiento
14 14
1 1 0,5 0
0,5 0 Cuota Relativa
Cuota Relativa
Ron oscuro Ron Oscuro
importado Local Cacique Brugal Nuevo Ron
Ron Blanco Ron Blanco Havana Club Barcel

importado Local
Grfico 7. Diagramas BCG.
6.4. SEGMENTACIN
LIQUORS HISPANIA dirige su posicionamiento hacia un producto que satisfaga las
necesidades de los actuales consumidores de ron as como de los potenciales. A continuacin
se muestra cules son las caractersticas del consumidor final:
a) Es exigente, busca la calidad y escapa de la falsificacin.

b) Es hombre, pero cada vez hay ms cantidad de mujeres que lo consumen.
c) Tiene entre 25 y 35 aos y bebe por placer y no por el deseo de emborracharse.
d) Disfruta tomando una copa y le gusta saborearla entre amigos.
e) Se identifica con la marca que consume.
En funcin de las caractersticas antes citadas, el ron comercializado por LIQUORS HISPANIA
se dirige a un pblico joven, ampliando el rango de edad a personas entre 25 y 35 aos, tanto
hombres como mujeres. El ron entrar dentro del segmento de ron oscuro aejo, ya que tiene
una cuota de mercado del 72 % y es el que ms aceptacin tiene entre los jvenes frente al ron
blanco que nicamente tiene una cuota del 28 %.
6.5. EL PRECIO
El precio es fijado por la empresa en base a la composicin o estructura de costes de la misma,
pero siempre sin olvidar el referente del mercado. La competencia y los productos sustitutivos
nos definirn el marco de referencia a partir del cual podremos movernos para la fijacin del
precio final. Esta limitacin va a obligar a la empresa a adaptar sus estructuras productivas
para poder acudir al mercado con precios aceptados por el cliente, pero siempre con la
-7-
RESUMEN EJECUTIVO
rentabilidad mnima requerida para poder seguir ofertando este producto. En nuestro caso,
nosotros, como elaboradores del producto sugeriremos los precios de venta al pblico
recomendados, lo que permite un mejor control del producto y definir el posicionamiento que
deseamos.
El posicionamiento permitir abarcar

ambos mercados, tanto el de ron local
como el de ron importado. El precio de
nuestro ron ser un 24,4 % menor que el
resto de rones importados, compitiendo en
precio y a su vez un 21,7 % mayor que la
media de rones locales compitiendo en
calidad.
Grfico 8. Comparativa de precios.
6.6. PUBLICIDAD Y PROMOCIN

Durante el primer ao, la inversin en publicidad y promocin ser un 25 % mayor que la
media del sector, puesto que el objetivo primordial es la creacin de la imagen de marca y el
lanzamiento del producto en las provincias espaolas escogidas.
La publicidad y la promocin deben facilitar a la fuerza comercial la apertura de puntos de

venta y atraer al consumidor final. Dicha atraccin se basa fundamentalmente en la
curiosidad por el producto que ambas acciones suscitan en el cliente final y en la imagen que el
producto transmita a los clientes potenciales.
Nuestra empresa tiene el control exclusivo sobre la publicidad y las promociones, aconsejando
en todo momento al distribuidor para que sus empleados tengan clara la imagen de marca que
queremos transmitir y conseguir involucrar al distribuidor en la consecucin de nuestros
objetivos.
Las acciones de publicidad y promocin de Rum Dominican Fiesta, se enfocarn sobre el

consumidor final, hoteles, restaurantes, discotecas y bares y la promocin de ventas sobre los
distribuidores.
A partir del cuarto ao se comenzar a introducir el producto en el canal de alimentacin.
El mensaje de toda accin publicitaria y promocional se desarrollar en torno a los conceptos

de fiesta, prestigio y nocturnidad. Estas acciones van dirigidas al sector HORECA, que es a
quien nos dirigiremos los tres primeros aos.
6.7. IMAGEN DE MARCA

La imagen de marca tiene gran relevancia dentro del sector de las bebidas alcohlicas, ya que
para conseguir la fidelizacin de los clientes es necesario transmitir unos valores con los que el
consumidor se sienta identificado.
El siguiente grfico muestra en un esquema la gestin estratgica de marca que se ha

desarrollado:
-8-
RESUMEN EJECUTIVO
Grfico 9. Gestin estratgica de marca.
7. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

En esta seccin se describe el plan de Recursos Humanos de la organizacin. La disposicin
de la organizacin ser funcional y estar dividida en departamentos. Cada departamento
tendr un responsable y cada trabajador reportar a su inmediatamente superior sin la
existencia de puestos staff. El Director General asumir tambin las funciones de Director de
Operaciones y tendr la responsabilidad mxima de la empresa. El siguiente organigrama
indica cmo est organizada la empresa en cuanto a departamentos, funciones y nmero de
personas empleadas.
Grfico 10. Organigrama de la empresa.
8. PLAN FINANCIERO
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad
desde el punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversin inicial, 350.000
. Los dos primeros aos la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de
entrar en el mercado y darse a conocer, sin embargo a partir del tercer aos de produccin
(ao 2009) se generan beneficios, los cuales aumentan rpidamente al crecer la cuota en los
aos sucesivos.
El plan financiero se ha desarrollado para un perodo de 5 aos, con inicio en 2007

coincidiendo con el comienzo del acondicionamiento de la planta.
Los costes de Publicidad y Marketing conforman un 46 % de las ventas durante el primer ao

(2007) y disminuyen hasta un 20 % en el quinto ao (2011). Este gran desembolso es
-9-
RESUMEN EJECUTIVO
necesario debido a que la accin promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el
primer momento. A su vez los costes de ventas suponen un 17,4 % para el primer ao,
bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el ltimo ao
Al cierre del primer ao se incurren en unas prdidas de 294.581 , por los gastos comentados
anteriormente y por la baja cuota de mercado inicial. Sin embargo, se observa una evolucin
muy favorable en aos sucesivos, para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de
854.069 Euros. En este ao, los valores de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011
BDI 854.069
TIR 29,70%
ROI 39,00 %
ROE 59,00%
Tabla xx. Rentabilidades ao 2011
9. CUENTA
CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el
plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer ao de existencia, las ventas
son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticip en la introduccin.

2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488
EBITDA - 244.049 2.038 303.642 662.654 1.223.522
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL - 319 - 319 - 319 - 319
GASTOS FINANCIEROS - 19.644 - 19.077 - 10.800 - 7.200 - 3.600
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 21.605 - 176.001 - 366.029
BENEFICIO NETO - 294.581 - 46.581 290.749 461.081 854.069
Grfico 11.Cuenta de prdidas y ganancias.
Beneficio Neto () Cash Flow ()
1.000.000 1.000.000
800.000 800.000
600.000 600.000
400.000 400.000
200.000 200.000
0 0
-200.000 -200.000
-400.000 -400.000
2007 2008 2009 2010 2011 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Grfico 12. Evolucin del Beneficio y del Cash Flow a lo largo de los 5 aos.
- 10 -

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CREACIN DE UNA EMPRESA PARA

Gema Arnas Simancas

Madrid, Junio 2006

2.1.2. Espaa ........................................................................................... 18

2.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER........................................... 20

2.2.1.1. Competidores actuales y potenciales ................................................... 20

2.2.3. Clientes .......................................................................................... 27

2.2.4. Proveedores .................................................................................. 30

2.2.5. Barreras de entrada y salida ........................................................ 31

2.3. ESTRUCTURA DE COSTES .............................................. 32

2.4. CANALES DE DISTRIBUCIN........................................... 34

2.4.2. Off Trade Off Premise Off License......................................... 34

2.6. TENDENCIAS INNOVADORAS DE LA INDUSTRIA.......... 34

DAFO Y OBJETIVO GENERAL

PLAN DE OPERACIONES ........................ 43

4.4.1.1. Proceso de elaboracin del ron............................................................ 47

4.4.3. Flujo de informacin ..................................................................... 51

4.5. DESCRIPCIN DE LAS INSTALACIONES........................ 53

4.5.2. Localizacin de la planta .............................................................. 63

4.5.3. Distribucin en planta................................................................... 67

4.6. PLAN DE IMPLANTACION................................................. 70

4.8. PROCESO DE VENTAS. .................................................... 75

4.8.2. El contrato de distribucin ........................................................... 75

4.8.3. Responsabilidades distribuidor................................................... 76

4.8.4. Cerrar la venta: los contratos de compra-venta ......................... 76

4.8.5. Condiciones de entrega................................................................ 76

4.9. LOGSTICA Y TRANSPORTES.......................................... 78

4.9.2. Logstica interna............................................................................ 79

4.9.3. Transporte nacional ...................................................................... 80

4.10. COSTES DE LOS ACTIVOS FIJOS.................................. 80

4.11. PERSONAL NECESARIO Y DEFINICIN DE PUESTOS 81

4.12.2.1. Responsabilidad y autoridad.............................................................. 83

4.12.3.1. Elaboracin del Producto. ................................................................. 84

4.13. SEGURIDAD LABORAL Y PREVENCIN DE RIESGOS

4.14. GESTIN MEDIOAMBIENTAL......................................... 86

PLAN DE MARKETING ............................ 88

5.5 RED COMERCIAL ............................................................... 96

5.6 PUBLICIDAD Y PROMOCIN........................................... 104

5.6.1 Acciones publicitarias ................................................................. 104

5.6.2 Acciones promocionales............................................................. 105

5.6.3 Coste de las acciones promocionales y publicitarias .............. 105

5.7 IMAGEN DE MARCA ......................................................... 107

5.7.2 Envasado y etiquetado ................................................................ 109

5.8 DEFINICIN DE PERSONAL Y PUESTOS ....................... 110

5.9.2 Las promociones y publicidad.................................................... 113

5.9.3 Los puntos de venta .................................................................... 114

PLAN DE ORGANIZACIN Y RECURSOS

7.4.2. Activo Circulante......................................................................... 130

7.5. ESTRUCTURA DEL PASIVO ........................................... 131

7.7.1. Anlisis Financiero ..................................................................... 133

7.7.1.1. Ratios de liquidez ............................................................................. 133

7.8. CADENA DE VALOR........................................................ 139

PLAN DE CONTINGENCIAS .................. 148

PGINA WEB: http://www.liquorshispania.es

FORMA JURIDICA: SOCIEDAD LIMITADA.

NMERO DE EMPLEADOS: PLANTILLA FIJA 17

2. Embotellado de ron bajo marca propia.

3. Alianzas con distribuidores en mercados objetivo a travs de nuestra propia fuerza de

Nuestro primer agradecimiento tiene que ir dirigido, necesariamente, hacia Alberto

Por ltimo, a nuestras familias y amigos, por prescindir de nosotros pacientemente

ANLISIS DEL ENTORNO

ANLISIS DEL ENTORNO

1.1. POLTICA LEGAL