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    CAPITULO 5 DISENO DE REDES EN LA CADENA DE SUMINISTRO ra Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo ser capaz de: 1. Entender el papel del diseilo de la red en una cadena de suministr. 2, Identificar los factores que influyen en las decisiones de disefo de la red de la cadena de suministr. 3, Desurrollar un marco para tomar decisiones sobre el disemto de Ia re. 4, Emplear la optimizacién en las decisiones de ubicacién de instalaciones y asignacién de la capacidad, Binsts sept comenzamos con el diseio general de na cadena de vuminstro que se naliz6 en el capitulo 4 y proporcionamos un entendimicnto del papel del diseito de la red dentro de una cadena. Después de asignar la funcién de cada instalacién como se analiza en el capitulo anterior y al inicio del presente, nos enfocamos en las cuestiones fundamentales de ubicacién de las instalaciones y la asignacién de la capacidad y el mercado dentro de la red de la cadena de suministro, Identificamos y analizamos los distintos factores que influyen en las de- cisiones de la ubicaci6n de las instalaciones y la asignacién de la capacidad y el mercado. Luego establecemos un marco general y explicamos las diversas metodologfas de solucién para las decisiones de disefo de una red en una cadena de suministro, 5.1 EL PAPEL DEL DISENO DE UNA RED EN LA CADENA DE SUMINISTRO Enire las decisiones relativas al disefio de la red de una cadena de suministro estan la asigna- cin del papel de las instalaciones, la ubicacién de las instalaciones de fabricacién, almacenaje o relacionadas con la transportacién y la asignacidn de la capacidad y mercados a cada instala- cin. Las decisiones de diseno se clasifican de la siguiente manera: 1. Papel de las instalaciones: {Qué funcién debe desempefiar cada una? {Qué procesos se realizan en cada instalacién? 2. Ubicacién de las instalaciones: ;Donde deben estar ubicadas? 3. Asignacién de la capacidad: {Cudnta capacidad debe asignarse a cada instalaci6n? 4. Asignacién del mercado y la oferta: {Qué mercados debe atender cada instalacin? {Qué fuentes de suministro deben alimentar a cada una? Las decisiones del disefto de la red tienen un impacto significativo en el desempeito, ya que determinan la configuracién de la cadena de suministro y establecen las restricciones dentro de las cuales las otras directrices de la cadena se emplean para disminuir el costo de la cadena o in- crementar la capacidad de respuesta. Todas las decisiones de disefio de la red se alectan mutua- mente y deben tomarse teniendo en consideracidn este hecho, Las decisiones concernientes al papel de cada instalacisn son significativas porque determinan la cantidad de flexibilidad que la cadena tiene para cambiar la manera en que satisface la demanda, Por ejemplo, Toyota tiene CAPITULO 5 © Diseno de redes en Ia cadena de suministro 115. plantas ubicadas en todo el mundo en cada uno de los mercados que aticnde. Antes de 1997, cada planta era capaz de atender solo su mercado local. Esto perjudicé a Toyota cuando la eco- ‘nomia asiética entr6 en recesidn a finales de la década de los noventa. Las plantas locales en Asia tenfan capacidad ociosa que no podia utilizarse para atender otros mercados que tenfan exceso de demanda, Ahora ha agregado flexibilidad a cada planta para que sean capaces de atender a otros mercados aparte del local, lo que la ha ayudado a hacer frente con mayor efica- cia a las condiciones cambiantes del mercado global. Las decisiones de nbicacién de las instalaciones tienen impacto a largo plazo en el de- sempefio de la cadena de suministro, pues es muy costoso cerrarlas o trasladarlas a otro lugar. Una buena decisidn ayuda a aumentar la capacidad de respuesta, al tiempo que mantiene los costos en niveles bajos. Toyota, por ejemplo, construy6 su primera planta de ensamblaje es- tadounidense en Lexington, Kentucky, en 1988, y desde entonces ha estado operando. Esta planta result6 ser muy rentable cuando el yen se fortalecié y los automéviles producidos en Japén eran muy costosos para competir con los producidos en Estados Unidos. Esta planta permitié a Toyota tener capacidad de respuesta en el mercado estadounidense y mantener los costos bajos. En contraste, una planta mal ubicada impide a la cadena de suministro desempeiiarse cerca de la frontera eficiente. Por ejemplo, a Amazon.com le result6 muy dificil suministrar libros rentablemente en todo Estados Unidos cuando tenia un solo almacén en Seattle. Como conse ‘uencia, la compania abrié mas almacenes en otras partes del pais. Las decisiones sobre la asignacién de capacidad también tienen un impacto significative en el desempefio, Aunque la asignacién de capacidad puede modificarse con mayor facilidad que la ubicacién, las decisiones sobre la capacidad tienden a mantenerse vigentes varios afios. Asignar mucha capacidad a una ubicacién da como resultado una utilizacién deficiente y, en consecuencia, costos elevados. Asignar muy poca capacidad propicia una capacidad de res- puesta pobre, si la demanda no se satisface, 0 altos costos, si la demanda se cubre desde una instalaci6n distante. La asignacion de las fuentes de suministro y mercados a las instalaciones tiene un impacto significativo en et desempefto, ya que afecta los costos totales de produccidn, inventario y trans- porte en que incurre Ia cadena para satisfacer la demanda del cliente. Esta decisién debe ser reconsiderada con regularidad para poder modificar la asignacién segtin vayan cambiando las capacidades de Ia planta 0 las condiciones del mercado. Por supuesto, la asignacién de merca- dos y fuentes de suministro s6lo se puede cambiar si las instalaciones son lo bastante flexibles para atender diferentes mercados y recibir los suministros de diferentes fuentes. Como men- cionamos con anterioridad, Amazon.com ha construido nuevos almacenes y ha cambiado los mercados atendidos por cada uno de ellos conforme ha crecido su base de clientes, Como resul- tado, los costos han disminuido y la capacidad de respuesta ha mejorado. Las decisiones sobre el disefio de la red deben ser revisadas conforme la compaiiia crece 0 cuando dos compaiiias se fusionan, Debido a las redundancias y diferencias en los mercados atendidos por separado por cualquiera de las dos compaiias, la consolidacién de algunas insta- laciones y cl cambio en la ubicacién y el papel de otras con frecuencia pueden ayudar a reducir él costo y mejorar la capacidad de respuesta, Nos enfocamos en desarrollar tanto un marco como una metodologia que pueda ser em- pleada para disefiar una red en una cadena de suministro. En la siguiente secci6n identificare- ‘mos varios factores que influyen en las decisiones sobre el disefio de la red. 5.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES SOBRE EL DISENO DE LA RED En esta seccién examinamos una amplia variedad de factores que influyen en las decisiones re- lativas al disefto de la red en la cadena de suministro. 146 PARTE II @ Disefio de Ia red de la cadena de suministro FACTORES ESTRATEGICOS La estrategia competitiva tiene un impacto significativo en las decisiones acerca del disefio de la ted dentro de ta cadena de suministro. Las compatifas que se enfocan en el liderazgo de cos- tos tienden a encontrar la ubicacién de menor costo para sus instalaciones de fabricacién, inclu- s0si eso significa ubicarse muy lejos de los mercados que atienden. Por ejemplo, a principios de Ja década de los ochenta, muchos fabricantes de ropa mudaron toda su manufactura de Estados Unidos a paises en los que la mano de obra era mas barata, con la esperanza de disminuir sus costos. Con la caida de las cuotas de ropa en 2005, la mayoria de la manufactura se ests movien- do ahora a paises que ofrecen mano de obra a bajo costo, como China, Las compaiiias que se enfocan en la capacidad de respuesta tienden a ubicar sus instalacio- nes cerca del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicacién de costo alto si les permite reaccionar con rapider.a las necesidades cambiantes del mereado. Zara, el fabricante de ropa espaiiol, tiene una gran parte de su capacidad de produccién en Portugal y Espafia a pesar de su alto costo. Esto le permite responder con rapidez a las tendencias cambiantes de 1a moda en Europa. Su capacidad de respuesta a los cambios en dichas tendencias ha permitido a Zara con- vertirse en uno de los minoristas de ropa de mas rapido crecimiento en el mundo. El objetivo de las cadenas de tiendas de conveniencia es proporcionar facil acceso a los clientes como parte de su estrategia competitiva, Estas cadenas incluyen muchas tiendas relati- vamente pequeias, que abarcan una sola area. En contraste, las tiendas de descuento como Sam's Club emplean una estrategia competitiva que se centra en ofrecer precios bajos. De esta ‘manera, sus redes tienen grandes tiendas y los clientes tienen que viajar con frecuencia varios Kil6metros para llegar a una. El érea geogratica que cubre una tienda de Sam’s Club puede in- cluir docenas de tiendas de conveniencia Las redes de cadenas de suministro globales ahora pueden apoyar mejor sus objetivos es- tratégicos con instalaciones en distintos paises que desempeitan diferentes funciones. Por ejem- plo, Nike tiene instalaciones de produccién en muchos paises asiéticos. Sus instalaciones en China e Indonesia se enfocan en cl costo y producen zapatos de bajo precio para el mercado masivo, En contraste, las instalaciones en Corea y Taiwan se centran en la capacidad de res- puesta y producen nuevos disefos de alto precio. Esta diferenciacién le permite satisfacer una amplia variedad de demandas de la manera més rentable. Es importante para una compafiiaidentificar la misiOn o el papel estratégico de cada insta- lacién al diseftar su red global. Kasra Ferdows (1997) propone la siguiente clasificacién de los posibles papeles estratégicos de varias instalaciones en una red de cadena de suministro global. L. Instalacién en el exterior (offshore): instalacién de bajo costo para produccién de expor- tacién, Una instalaci6n en el exterior desempena el papel de ser tina fuente de suministro de bajo costo para mereados ubicados fuera del pais donde se encuentra ubicada, La ubicacién se- leccionada para las instalaciones en el exterior debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra como de otro tipo para facilitar la produccién de bajo costo. Dado que muchos paises asidticos en vias de desarrollo no cobran aranceles de importacidn si se exporta toda la produccién de la {iibrica, son los sitios preferidos para la ubicacién de estas instalaciones. 2, Instalacién de origen: instalacién de bajo costo para produccién global. La instalacién de abasto también tiene como objetivo principal un costo bajo, pero su papel estratégico es ms amplio que el de una instalacién en el exterior. La instalacién de origen es, con frecuencia, la fuente principal del producto para toda la red global. Estas instalaciones tienden a estar ubiea- das en lugares donde los costos de produecidn son relativamente bajos, la infraestructura esté bien desarrollada y se puede consepuir mano de obra calificada. Las buenas instalaciones en el exterior tienden a convertirse, con ef tiempo, en instalaciones de origen. Muchos fabricantes chinos e indios estén tratando de transformarse en instalaciones de origen desde la caida de las cuotas de ropa en 2008. 3. Instalacién servidora: instalaci6n de produccién regional. El objetivo de una instalacion servidora es abastecer el mercado donde esta situada, Se construye debido a los incentivos CAPITULO 5 © Disefio de redes en la cadena de suministra 147 fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras arancelarias © los altos costos logisticos de abastecer a la regidn desde otro lugar. A finales de la década de los setenta, Suzuki se asocié con el gobierno indio para establecer Maruti Udyog, Inicialmente, Maruti se constituy6 como luna instalaci6n servidora para producir autos en exclusiva para el mercado de la India, lo que petmitié a Suzuki superar los elevados aranceles que pagan los autos importados. 4, Instalaci6n contribuidora: instalactén de produccién regional con habilidades de desarro- Ho. Una instalacién contribuidora atiende el mercado donde esté ubicada, pero también asu- ‘me la responsabilidad por la personalizacin del producto, las mejoras del proceso, las modifi- caciones al producto 0 el desarrollo del mismo. Las instalaciones servidoras bien administradas se convierten en instalaciones contribuidoras con el tiempo. La instalacién Maruti de la India desarrolla hoy en df muchos nuevos productos, tanto para el mercado indio como para los de otros paises, y se ha convertido en una instalacion contribuidora en la red de Suzuki 5. Instalacién de avanzada: instalacién de produccién regional que se construye para obtener habilidades locales. Una instalacion de avanzada se ubica sobre todo para obtener acceso al conocimiento o habilidades que puedan existir dentro de cierta regién. Dada su ubicacién, tam- bign desempefia el pape! de instalacién servidora. El principal objetivo sigue siendo constituir la fuente de conocimiento y habilidades para toda la red. Muchas compaiifas globales han estable~ cido instalaciones de produccién de este tipo en Japén a pesar de los altos costos de operacién. 6. Instalacién lider: instalacion que esté a la cabeza en las tecnotogias de desarrollo y proceso. Una instalacién lider crea nuevos productos, procesos y tecnologgas para toda la red, En gene- ral,se ubican en areas con buen acceso a mano de obra calificada y a los recursos tecnol6gicos. FACTORES TECNOLOGICOS Las caracteristicas de las tecnologias de produccién disponibles tienen un impacto significativo en las decisiones sobre el disefio de la red. Sila tecnologia de produccién muestra economias de escala significativas, lo mas eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad. Esto es lo {que ocurre con la manufactura de los chips de computadora, para los cuales las fbricas requie- ren de una gran inversién, Como resultado, la mayorfa de las compaiiias fabricantes de semi- conductores construyen pocas instalaciones de alta capacidad. En comparacidn, si las instalaciones tienen costos fijos bajos se prefiere tener muchas ins- talaciones locales, ya que esto ayuda a disminuir los costos de transportacién. Por ejemplo, las plantas embotelladoras de Coca-Cola no tienen un costo fijo elevado, ya que para reducir Jos costos de transporte, Coca-Cola establece muchas plantas embotelladoras en todo el mundo ycada una atiende su mercado local La flexibilidad de la tecnologia de produecién afecta el grado de consolidacién que se pue- de lograr en la red. Si la tecnologia de produccién es muy inflexible y los requerimientos del producto varian de un pais a otro, la compafia tiene que establecer instalaciones locales para tender el mercado de cada pais. Por el contrario, sila tecnologia es flexible, se vuelve més facil consolidar la manufactura en pocas instalaciones grandes, FACTORES MACROECONOMICOS Los factores macroecondmicos incluyen impuestos, aranceles,tipos de cambio de divisas y otros factores econémicos que no dependen del control interno de cada companifa. Como el comercio. alobal se ha incrementado, los factores econémicos han tenido una influencia significativa en el Exito o fracaso de las redes de la cadena de suministro. Por ello, es imperativo que la compaiifa tenga en consideraci6n estos factores cuando tome las decisiones sobre el diseiio de la red, Aranceles e incentivos fiscales Los aranceles son derechos que deben pagarse cuando los productos o equipo pasan a través de fronteras internacionales, estatales o municipales. Tienen una fuerte influencia en las decisiones sobre la ubicacion de las instalaciones dentro de la cadena de suministro, Si un pais tiene aranceles 418 PARTE II Diseno de la red de Ia cadena de suministro ‘muy altos, las compatifas tienen dos opciones: no atender el mercado local o establecer plantas de manufactura dentro del pais para ahorrar en derechos. Los aranceles elevados provocan que haya més ubicaciones de produccién dentro de la red de la cadena, cada una de ellas con menor capacidad asignada. En virtud de gue se han ido eliminando los aranceles gracias a la Organi- zacién Mundial de Comercio (WTO, por sus siglas en inglés), los acuerdos regionales como el ‘Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA, por sus siglas en inglés), la Unign Europea (EU, por sus siglas en inglés) y el Mercado Comin del Sur (MERCOSUR) en América del Sur, las compafifas ahora pueden abastecer el mercado de un pais desde una planta ubicada fuera de él sin incurrir en derechos muy altos. Como resultado, han empezado a consolidar su produccién global y las instalacfones de distribucién. Para las compaiiias globales, la disminu- ign en los aranceles ha producido una reduccién en el nimero de sus instalaciones de fabricacién yun inoremento en la capacidad de cada una, Los incentivos fiscales son una reducci6n de los aranceles o impuestos que los paises estados y ‘municipios ofrecen con frecuencia para alentar a las compaiiias a ubicar sus instalaciones en éreas especificas. En muchos paises, los incentivos varian de ciudad a ciudad para estimular las inversi nes en dreas de desarrollo econdmico bajo. Con frecuencia, tales incentivos son un factor clave en Indecision final sobre la ubicacion de muchas plantas. Gencral Motors construyé la fabrica de Saturn cn Tennessee, principalmente por los incentivos fiscales que ofreci6 el estado. De igual manera y por la misma razén, BMW construyé su fabrica estadounidense en Spartanburg, Carolina del Sur Los paises en desarrollo con frecuencia crean zonas de libre comercio en las cuales los de- rechos y aranceles se relajan siempre que la produccién se emplee de manera esencial para ex- portar. Esto crea un fuerte incentivo para que las compaiias globales construyan plantas en ‘e505 paises que les permiten explotar sus bajos costos de mano de obra. En China, por ejemplo, el establecimiento de una zona de libre comercio cerca de GuangZhou hizo que muchas com- panias globales ubicaran sus instalaciones ahi en la década de los noventa. Un gran miimero de paises en desarrollo también proporcionan incentivos fiscales adicio- nales con base en la capacitacidn, comidas, ransportaci6n y otras prestaciones que se ofrecen a Ja fuerza laboral, Los aranceles también pueden basarse en el nivel de tecnologia del producto. China, por ejemplo, condona por completo el pago de aranceles en productos de alta tecnologia, cen un esfuerzo por alentar a las compaiias a que se establezcan ahi y leven tecnologia de van- guardia, Motorola construyé una gran planta dé manufactura de chips en China para aprovechar los aranceles reducidos y otros incentivos que se ofrecen a los productos de alta tecnologia. Asimismo, muchos paises ponen requerimientos minimos de contenido local y limites sobre Jas importaciones. Tales politicas llevaron a las compatiias a establecer muchas instalaciones y aprovisionarse de proveedores locales. Por ejemplo, hasta 2004, en Estados Unidos se limitaba laimportacién de ropa de varios paises. Como resultado, las compafias consiguieron proveedo- res de muchos pafses para evitar alcanzar el limite de un solo pais. El fin de las cuotas en 2005 ha llevado a Ia consolidacién de la fabricacién de ropa en China, India y algunos otros paises. Tipo de cambio y riesgo de la demanda Las fluctuaciones de los tipos de cambio son comunes y tienen un impacto significativo en las utilidades de cualquier cadena de suministro que atienda a los mercados globales. Por ejemplo, el délar fluctué entre 102 y 132 yenes en tres aftos, de 2002 a 2004. Una compaiifa que vende sus productos en Estados Unidos y que los produce en JapOn esta expuesta al riesgo de la aprecia- cidn del yen. El costo de produccion se incurre en yenes, mientras que los ingresos se obticnen en délares. De esta manera, un ineremento en el valor del yen aumenta los costos de produc- cidn en délares, o que disminuye las utiidades, En la década de los ochenta, muchos fabricantes japoneses enfrentaron este problema cuando se aprecié el yen debido a que la mayor parte de Ia capacidad de produccién se encontraba en JapOn. La apreciacién del yen disminuyé sus in- gresos (en términos de yenes) provenientes de grandes mereados externos y vieron disminuit Sus utifidades, La mayorfa de los fabricantes japoneses han respondido a esto construyendo talaciones de produccién en todo el mundo. El riesgo de los tipos de cambio se maneja con el uso de instrumentos financieros que limi tan,o cubren, contra las pérdidas debidas a la fluctuacidn. Sin embargo, las redes disefiadas de for- CAPITULO 5 © Diseno de recies en la cadena de suministro 118 ‘ma correcta ofrecen la oportunidad de aprovechar las fluctuaciones de los tipos de cambio para in- crementar las utilidades. Una manera efectiva de haver esto es construyendo algo de sobrecapa Cidad en la red y hacerla flexible de manera que pueda usarse para abastecer diferentes mercados. Esta fleniblidad permite a la compaiifa reaccionar a las fluctuaciones del tipo de cambio mediante Inalteracién de los fiujos de produecién dentro de la cadena para maximizar las utilidades. Las compaiiias también deben tomar en consideracién las fluctuaciones de la demanda causadas por los cambios en las economias de los diferentes pafses. Por ejemplo, las compaifas con poca flexibilidad en su produccién experimentaron una capacidad no utilizada en sus plan- tas de Asia, cuando las economifas de estos pafses se desaceleraron entre 1996 y 1998. Por el contrario, las companias con mayor flexibilidad en sus instalaciones de manufactura usaron la capacidad extra de sus plantas asidticas para satisfacer las necesidades de otros paises donde Ja demanda era alta, Como se mencion6 previamemte en este capitulo, en 1997 Toyota tenia plantas de ensamblaje en Asia que producian solamente para el mercado local. La crisis finan- Ciera asiética motivé a Toyota a dar mayor flexibilidad a las plantas para que pudieran abastecer la demanda de otros paises. ‘Al disefiar las redes de las cadenas de suministro, las companies deben incorporar la flexi- bilidad apropiada para ayudarlas a contrarrestar las fluctuaciones en los tipos de cambio y de~ manda en los diferentes patses FACTORES POLITICOS. La estabilidad politica del pais en consideracién desempefia un papel significativo en la elec cién de la ubicacidn. Las compaiifas prefieren ubicar las instalaciones en paises politicamente estables donde las reglas del comercio y la propiedad estan bien definidas. Los paises con siste- ‘mas juridicos independientes y claros permiten a las companias sentir que pueden recurrir alos tribunales si lo necesitan, lo que les facilita invertir en instalaciones ahi. Como con cualquier otro factor dificil de cuantificar, la compaiia hace una evaluacién subjetiva del mismo al dise- fiar la red de la cadena, FACTORES DE INFRAESTRUCTURA, La disponibilidad de una buena infraestructura es un prerrequisito importanttsimo para ubicar una instalacién en un érea especifica. Una infraestructura deficiente se agrega al costo de hacer negocios desde una ubicacién dada. Las companias globales han ubicado sus fabricas en China, cerea de Shanghai, Tianjin o GuangZhou, aun cuando estas ubicaciones no tienen los costos de mano de obra y terreno més baratos, ya que ahf existe una buena infraestructura, Los elementos fundamentales de infraestructura que se deben considerar durante el disefio de una red incluyen la disponibilidad de los sitios y mano de obra, la proximidad a las terminales de transporte, servicio ferroviario, proximidad a los aeropuertos y puertos maritimos, acceso a las autopistas, congestionamiento y servicios piblicos. FACTORES COMPETITIVOS Las compaitias deben considerar a estrategia, tamaiio y ubicacién de los competidores al dise- jar la red de su cadena de suministro. Una decision fundamental que deben tomar es si ubicar sus instalaciones cerca de los competidores o lejos de ellos. La forma de la competencia y los factores como la disponibilidad de materias primas y mano de obra ingluyen en la decision, Externalidades positivas entre las compafias Las externalidades positivas son. casos donde Ia colocacién de méltiples companas beneficia a todas ellas, Llevan a los competidores a ubicarse cerca unos de otros, Por ejemplo, las gasoline ras y tiendas minoristas tienden a ubicarse cerca unas de otras porque esto incrementa la de- ‘manda total y beneficia a ambas partes. Al nbicarse juntas en un centro comercial, las tiendas minoristas competidoras brindan més comodidad a sus clientes, quienes s6lo necesitan ir a un solo lugar para encontrar todo lo que buscan. Esto incrementa el niimero total de clientes que visita el centro comercial, lo que aumenta la demanda de todas las tiendas ahi ubicadas. 420 PARTE II ¢ Dicofo de la red de la cadena de suministro a 1-b FIGURA 5-1 Dos rene erecta ‘compatias ubioadas en tia tinea Otro ejemplo de externalidad positiva es cuando la presencia de un competidor da lugar al desarrollo de la infraestructura apropiada en un érea en desarrollo. En la India, por ejemplo, uzuki fue el primer fabricante extranjero de autos que construyé una planta manufacturera,¢ hizo un considerable esfuerzo para crear una red de proveedores locales. En virtud de que Su- ‘uki tenia ya una base de proveedores bien establecida, sus competidores empezaron tambicl a construir plantas de ensamblaje ahi, ya que descubrieron que era més rentable fabricar autos en la India que importarlos al pats Ubicar para dividir el mercado Cuando no existen externalidades positivas, las compafifas se ubican para poder captar la ma- yor parte posible del mercado. Un modelo simple propuesto por Hotelling explica los aspectos detras de esta decisién.! Cuando las compaiifas no controlan el precio, pero compiten en distancia del cliente, pueden maximizar la participacién de mercado si se ubican cerca unas de otras y se dividen el ‘mercado, Considere una situacién en la cual los clientes estan uniformemente ubicados a Io largo del segmento de linea entre 0 y I y dos compafifas compiten con base en la distancia del cliente, como se observa en la figura 5-1. El cliente va a la compaiifa mas cercana y los clientes ‘que estn equidistantes de las dos compaiiias se dividen proporcionalmente entre ellas, Si la demanda total es 1, la compahfa 1 se ubica en el punto a, ¥ la compaiiia 2 se ubica en el punto 1 ~ b, entonces la demanda de las dos, dy y dy, estara dada por ite Ambas compaiiias maximizan su participacién de mercado si se acercan la una a la otra y se ubican ena = b = 1/2 Observe que cuando ambas compaiifas se ubican a la mitad de ta tinea, a distancia prome: dio que los clientes tienen que recorrer es de 1/4. Si una de las compaiiias se ubica en 1/4 y la otra en 3/4, la distancia promedio que los clientes tienen que recorrer se reduce a 1/8. Sin em- bbargo, este conjunto de ubicaciones no esté en equilibrio ya que les da el incentivo a ambas para tratar de inerementar la participacién de mercado moviéndose a la mitad. El resultado de Ia competencia es que las dos se ubiquen lo mas cerca, aun cuando al hacerlo inerementen Ja dis- ia promedio del cliente. Si las compafifas compiten en precio e incurren en costos de transportacién hacia el cliente, lo 6ptimo para las dos puede ser ubicarse los més lejos posible,? con la compaiiia 1 ubicada en el punto 0 y la compania 2 en el punto 1. Hacerlo minimiza la competencia en precio y ayuda a ambas a dividirse el mercado y maximizar las ganancias. TIEMPO DE RESPUESTA AL CLIENTE Y PRESENCIA LOCAL Las compatifas que se enfocan en clientes que valoran un tiempo de respuesta corto deben ubi- carse cerca de ellos. Por ejemplo, es poco probable que los clientes vayan a una tienda de con- veniencia si tienen que recorrer una gran distancia para llegar. De esta manera, lo mejor para tuna cadena de tiendas de conveniencia es tener muchas sucursales distribuidas en un area, de manera que la gente cuente con una tienda cercana a ellos. En contraste, los elientes compran ‘grandes cantidades de bienes en los supermercados y estin dispuestos a recorrer distancias més TTean Tirole Te Theory of Industral Organization, Cambridae, MA, The MIT Press, 197, 9.279 Sia. CAPITULO 5 © Disefo de redes en Ia cadena de suministro 127 srandes para legar a uno. De este modo, las cadenas de supermercados tienden a tener estable~ cimientos que son més grandes que las tiendas de convenieneia y no estin densamente distri bbuidos. En la mayoria de las ciudades hay menos supermercados que tiendas de conveniencia.. Las tiendas de descuento como Sam's Club tratan de captar clientes que incluso son menos sensibles al tiempo. Fstas tiendas son mas grandes que los supermercados y hay pocas de ellas cen un drea determinada. W.W. Grainger tiene cerca de 350 instalaciones en todo Estados Unidos para proporcionar entregas el mismo dia de suministros de mantenimiento y reparacién a mu- chos de sus clientes. MeMaster-Carr, un competidlor,capta clientes que estén dispuestos a esperar un dia por su pedido. Tiene s6lo seis instalaciones a lo largo de Estados Unidos y es capaz de proporcionar entregas al dia siguiente a un gran niimero de clientes. Si una compaiia entrega su producto a los clientes, emplea medios de transporte répidos que le permitan construir pocas instalaciones y proporcionar todavia un tiempo de respuesta corto. Sin embargo, esta opcién incrementa los costos de transportacién. Adems,existen mu- chas situaciones en las cuales la presencia de una instalacién eercana al cliente es importante Por ejemplo, es probable que una cafeteria atraiga clientes que viven o trabajan cerca. Ningtin medio de transporte por mas répido que sea puede servir como sustituto y usarse para atraer clientes que viven lejos de la cafeteria, COSTOS DE LOGISTICA E INSTALACIONES, Los costos de logistica ¢ instalaciones en los que se incurre dentro de la cadena de suministro cambian conforme cambia el niimero de instalaciones, su ubicacién y la asignaciGn de su capa- cidad. Las compaitas deben considerar los costos del inventario, el transporte, las instalacio- nes al disciiar la red de su cadens Los costos de inventario e instalaciones se incrementan conforme aumenta el mimero de éstas en la cadena. Los costos del transporte disminuyen conforme el mimero de instalaciones se incrementa, Siéste aumenta hasta el punto donde se pierden las economias de escala internas, los costos del transporte se incrementan. Por ejemplo, con pocas instalaciones, Amazon.com tiene menos costos de inventario e instalaciones que Borders, que tiene cerca de 450 tiendas. Sin embargo, esta tltima tiene menores costos de transportacién, En el diseto de la red de la cadena de suministro también influye la transformacién que ccurre en cada instalacién. Cuando hay una reduccién significativa en el peso o volumen del material como resultado de su procesamiento, puede ser mejor ubicar las instalaciones cerca de la fuente de aprovisionamiento en lugar de cerca del cliente. Por ejemplo, cuando el mineral fe rroso se procesa para producir acero, la cantidad de produccién es una fraccién de la cantidad de mineral. Ubicar la fabrica cerca de la fuente de aprovisionamiento es preferible, ya que reduce la distancia que tiene que viajar Ia gran cantidad de mineral. Los costos de logistica totales son la suma de Jos costos de inventario, transportacién instalaciones. Las instalaciones de una red de suministro deben ser cuando menos iguales al ni- mero que minimice el costo total de logistica. La compania puede incrementar el mimero de instalaciones mas alld de este punto para mejorar el tiempo de respuesta a sus clientes. La deci- siGn se justifica si el incremento en los ingresos que produce la respuesta mejorada supera el in ‘cremento en el costo de las instalaciones adicionales, Enla siguiente seccién analizaremos un modelo para tomar las decisiones relacionadas con el disefio de redes, 5.3 MARCO PARA LAS DECISIONES DE DISENO DE LA RED La meta al disefiar la red de la cadena de suministro es maximizar las utilidades de la companifa al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del cliente en términos de la demanda y la capacidad de respuesta. Para disefiar una red eticaz, el gerente debe considerar todos los factores, descritos en la seccién 5.2, como también aquellos analizados en el capitulo 4. Las decisiones de 422 PARTE II Disefo de la red de la cadena de suministro FIGURA 5-2 Modelo para las décisiones sobre diseto de redes ESTRATEGIA COMPETITIVA |—>| - FASEI ~ z Estrategia «| COMPETENCIA GLOBAL RESTRICCIONES INTERNAS de lavcadena ‘Capital, esrategia >] de suministro de crecimiento, red éxisiente TECNOLOGIAS DE ¥ PRODUCCION L | Costo, impacto de escalaaleance, DEMANDA REGIONAL apoyo requerido, flexibilidad FASE ‘Tumi, eecinsont, Configuracién homogencidad, AMBIENTE 1 | “reonal de especificaciones locales COMPETITIVO instalaciones KY RIESGO POLITICO, ‘COSTOS AGREGADOS DE /| DE TIPO DE CAMBIO FACTORES Y LOGISTICA Y DELA DEMAND ¥ MéroposbeErRODUCCION |_| Fase |, ~INFRAESTRUCTURA Habilidades necesarias, tiempo Sitios deseados DISPONIBLE de respuesta I - COSTOS DE FACTORES COSTOS DE LOGISTICA Mano de obra, materiales, |-—>| J _Transportacion, inventario, ‘espectficos del sitio FASEIV coordinacién Opciones de ubicacién disefio sobre la red global se toman en cuatro pasos como se muestra en la figura 5-2, A conti- nuacién describimos cada fase a detalle. FASE I: DEFINI LA ESTRATEGIA Y DISENO DE LA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de esta primera fase del disefio de la red es definir de manera general el disefio de la cadena de suministro de la compaiia. Esto incluye determinar las etapas en la cadena de sumi: nist, y si cada funcién de la cadena sera desarrollada cle manera interna o sera subcontratada (véase el capitulo 4) Esta primera fase inicia con una clara definicidn de la estrategia competitiva de la compa- como el conjunto de necesidades del cliente que la cadena busca satisfacer. Por tanto, la es- trategia de la cadena de suministro especifica las capacidades que debe tener la cadena para apoyar la estrategia competitiva (véase el capitulo 2). A continuacién, los gerentes deben pro- nosticar la evolucién probable de la competencia global y silos competidores de cada mercado serdin participantes locates o globales. También, deben identificar las restricciones sobre el capital disponible y si se lograré el crecimiento mediante la adquisicién de instalaciones existentes, la construccién de nuevas o participacién en sociedades, CAPITULO 5 © Disefo de redes en la cadena de suministro 123 Los gerentes deben determinar el disefio de Ia cadena de suministro de la compafifa con base en la estrategia competitiva de la compaifa, a estrategia resultante de la cadena, su anali sis de la competencia, cualquier economia de escala o alcance o cualquier restriccién, FASE Il: DEFINIR LA CONFIGURAGION REGIONAL DE LAS INSTALACIONES El objetivo de la segunda fase del disefio de la red es identificar las regiones donde se ubicaran las instalaciones, sus posibles funciones y su capacidad aproximada, El anilisis de la fase I comienza con un pronéstico de la demanda por pais. Tal prondstico debe incluir una medicién del tamafio de la demanda as{ como una determinacién de silos re- querimientos del cliente son homogéneos 0 varian a través de los paises. Los primeros favorecen la construccién de instalaciones grandes consolidadas, mientras que los heterogéneos iavore- en las instalaciones pequefias y focalizadas. Elsiguiente paso es que los gerentes identifiquen si las economias de escala 0 alcance pueden desempenar un papel significativo en la reduccién de costos, dadas las tecnologias de produe- ci6n disponibles. i las economias son significativas, puede ser mejor tener pocas instalaciones que atiendan muchos mercados. Por ejemplo, los fabricantes de semiconductores como Advan- ced Micro Devices tienen pocas plantas para sus mercados globales, dadas las economfas de es cala en la produccién. Silas economias de escala o alcance no son significativas, seria mejor que cada mercado tuviera su propia instalacién. ‘A continuacién, los gerentes deben identiticar los riesgos de la demanda y el tipo de cam- bio y el riesgo politico asociado con cada mercado regional. También, deben identificar los aranceles regionales, cualquier requerimiento de produccién local, incentivos fiscales y cual- quier restriceién a la exportacidn o importacidn de cada mercado. La informacién sobre los im- Puestos y aranceles se emplea para identificar la mejor ubicaci6n que permite obtener la mayor participacién de utilidades. En general, es mejor obtener dicha participacién de utilidades en el ugar que tenga la menor tasa impositiva. Es importante, también, que se identifiquen los competidores de cada regidn y plantear el caso de si una instalacién necesita ser ubicada cerca 0 lejos de las instalaciones de un competi- dor, asi como determinar el tiempo de respuesta deseado para cada mercado y los costos de lo- aistica a un nivel agregado en cada regién. Con base en toda esta informacién, los gerentes deben identiticar la configuracién regional de las instalaciones para la red de la cadena de suministro empleando los modelos de diseiio analizados en la siguiente seccién. La configuraciéa regional define el nmero aproximado de instalaciones en la red, las regiones donde las instalaciones seran construidas,y sla instalacin producird todos los productos para un mercado determinado o pocos productos para todos los mercados en la red FASE Ill: SELEGCIONAR UN GRUPO DE SITIOS POTENCIALMENTE DESEABLES El objetivo de la fase Illes seleccionar un grupo de sitios potencialmente deseables dentro de cada regién para ubicar las instalaciones con base en un anliss de disponibilidad de infraes tructura para apoyar las metodologias de produccién deseadas. Los requerimientos de in {fraestructura dura incluyen la disponibilidad de los proveedores, los servicios de transporte, la comunicacién, los servicios y la infraestructura de almacengje. Por su parte, los requerimientos de infraestructura suave son la disponibilidad de mano de obra especializada, la rotacién de ma- no de obra y la receptividad de la comunidad al negocio y la industria. FASE IV: OPCIONES DE UBICACION El objetivo de la fase IV es seleccionar la ubicacién y Ia asignacién de capacidad precisas para cada instalaci6n. La atencidn se limita a los sitios potencialmente deseables seleccionados en la fase IIL. La red se disefia para maximizar las ulilidades totales tomando en consideracién el margen esperado y la demanda en cada mercado, los diversos costos de logistica e instalacion y los impuestos y aranceles en cada instalaci6n, 124 PARTE II @ Disono de Ia red de la cadena de suministro En la siguiente seccién analizamos las metodologias para tomar las decisiones respecto a la ubicaci6n de las instalaciones y la asignaciGn de la capacidad durante las fases II a la IV. 5.4. MODELOS PARA LA UBICACION DE LAS INSTALACIONES. Y LA ASIGNAGION DE GAPACIDAD. La meta del gerente al ubicar las instalaciones y asignar la capacidad debe ser maximizar la ren- tabilidad total de la red de la cadena de suministro resultante y,al mismo tiempo, proporcionar alos clientes la capacidad de respuesta apropiada. Los ingresos provienen de la venta de pro- uctos, mientras que Ios costos proceden de las instalaciones, mano de obra, transporte, mate- riales ¢ inventarios. Las utilidades de la compania también se ven afectadas por los impuestos y aranceles, Idealmente, las utilidades después de los impuestos y aranceles deben maximizarse al disefiar la red de la cadena de suministro. ‘También hay que tomar en consideracién los equilibrios que deben buscarse al disefiar la red. Por ejemplo, si se construyen muchas instalaciones para atender los mercados locales, se redueen os costos de transporte y mejora el tiempo de respuesta, pero aumentan los costos de inventario e instalacién. Los gerentes usan los modelos de disefto de la red en dos situaciones diferentes, Primero, estos modelos se emplean para decidir los sitios donde se establecerdn las instalaciones y la capacidad que se le asignara a cada una, Al tomar esta decisidn, es necesatio considerar un ho- rizonte de tiempo durante el cual no se modificara ni Ia ubicacién ni la capacidad (en general, aiios). Segundo, estos modelos se emplean para asignar la demands actual a las instalaciones disponibles ¢ identificar las rutas de transporte del producto. Es necesario considerar esta deci sion por lo menos anvalmente, conforme cambian la demanda, los precios, los tipos de cambio y los aranceles. En ambos casos, la meta ¢s maximizar las utilidades sin dejar de satisfacer las necesidades del cliente. Idealmente, la siguiente informacién debe estar disponible al tomar ka decisién sobre el disefi: Ubicacién de las fuentes de abastecimiento y mercados Ubicacién de los sitios de las posibies instalaciones Prondstico de la demanda por mercado Costos de instalacién, mano de obra y material por sitio Costos de transporte entre cada par de sitios Costos de inventario por sitio y como una funcién de la cantidad Precio de venta del producto en diferentes regiones Impuestos y aranceles ‘Tiempo de respuesta deseado y otros factores de servicio Dada esta informacién, se pueden emplear los modelos de gravedad o los modelos de opti- mizacién de redes para diseftar Ia red. Nosotros organizamos los modelos de acuerdo con la fase del marco del disefio de la red en la que es probable que cada modelo sea titi. FASE Il: MODELOS DE OPTIMIZACION DE REDES Durante Ia fase II del marco del disefto de la red (véase la figura 5-2), el gerente considera la demanda regional, aranceles, economias de escala y los costos agregados de los factores para decidir las regiones en las cuales se ubicar‘in las instalaciones. Como ejemplo, consideremos a SunOiil, fabricante de productos petroquimicos con ventas en todo el mundo. Fl vicepresiden- te de la cadena de suministro puede considerar varias opciones para satisfacer la demanda. Una posibilidad es construir una instalacién en cada regién. La ventaja de tal método es que dismi- nnuye los costos de transporte y ayuda a evitar los aranceles que pueden ser impuestos si el pro- ducto es importado de otras regiones. La desventaja de este método es que las dimensiones de las plantas se determinan para satisfacer la demanda local y pueden no explotar del todo las economias de escala, Un método alternativo es consolidar las plantas en algunas regiones. Esto mejora las economias de escala pero incrementa los costos de transporte y los impuestos. Du- CAPITULO 5 @ Diseno de redes en la cadena de suministro 125 FIGURA 5-3. Datos de los costos y la demanda de Sunil x z t + [Envadss = Gosos, Cacia, Demands 1 So a ] ig cots soa brs pear 000 ewes cons leaps, cote | casi | eg tt Fees tne East [Asn_| area | Wot) | “bie [Ro(9) | aa 4 teoeaiiee | nt spor nase} ep} sae a [Anwecwsse | uy) tea | nem a 16 eo ie) ee inf exo] po 7 iis em) fee ia) ef aw] op emo ee rante la fase Il, el gerente debe considerar estos balances cuantificables junto con los factores 1no cuantificables, como el ambiente competitivo y el riesgo politico. Los modelos de optimizacidn de redes son iitiles para los gerentes que consideran las con- figuraciones regionales durante la fase II. El primer paso es recolectar la informacién en una forma tal que pueda utilizarse en un modelo cuantitativo, Para SunOil, el vicepresidente de la cadena de suministro decide ver la demanda mundial en términos de cinco regiones: América del Norte, América del Sur, Europa, Africa y Asia, Los datos recopilados se presentan en la fi- gura 5:3, La demand anual en cada una de las regiones se muestra en las celdas B9:F9. Las celdas BA:F8 contienen los costos variables de producci6n, inventario y transporte (incluyendo aran- celes y derechos) de producir en una regién para satisfacer la demanda en cada regidn indivi- dual, Por ejemplo, como se observa en la celda C4, cuesta 92,000 dolares (inclayendo derechos) producir un millén de unidades en América del Norte y venderlas en América del Sur. Observe que la informacién recopilada en esta etapa esté a un nivel agregado. Hay costos fijos y variables asociados con las instalaciones, transporte e inventarios en ca- da instalaci6n, Los costos fijos son aquellos en los que siempre se incurre sin importar cudinto se ha producido o enviado desde la instalaci6n, Los costos variables son aquelios en los que se incurre en proporcién a la cantidad de lo producido o enviado. Los costos de instalacién, transporte e inventario en general muestran economfas de escala y el costo marginal disminu- ye conforme la cantidad producida se incrementa, Sin embargo, en los modelos consideramos {que todos los costos variables crecen linealmente con la cantidad producida o enviada. SunOil considera dos tamafios diferentes de plantas en cada ubicacién. Las plantas de ca- pacidad baja pueden producir 10 millones de unidades por afio, mientras que las de capacidad alta pueden producir 20 millones de unidades por afio, como se muestra en las celdas H:H8 y 34:38, respectivamente. Las plantas de capacidad alta muestran algunas economias de escala y tienen costos fijos que son menos del doble de los de una planta de capacidad baja, como se ‘observa en las celdas 14:18. Todos los costo fijos son anualizados. FI vicepresidente quiere sa- ber cual serfa la red de mejor costo. Para responder esta pregunta, necesitamos analizar el mo- delo de localizacién de planta con capacidad limitada, que puede usarse en esta situacién. Modelo de localizacién de planta con capacidad limitada El modelo de optimizacién de redes de localizacién de planta con capacidad limitada requiere los siguientes datos: \imero de posibles localizaciones y eapacidades de la planta (cada nivel de ca- pacidad contaré como wna ubicacidn separada) ‘m = niimero de mercados o puntos de demanda ‘Dj = demanda anual del mercado j K; = capacidad potencial de la planta i {f= costo fijo anualizado de mantener la fabrica i abierta = costo de producir y enviar una unidad desde la fabrica fal mereado j (el costo incluye producci6n, inventario, transporte y aranceles) 126 PARTE II @ Diseno de la red de Ia caciena de suministro El objetivo del equipo de la cadena de suministro es decidir cudl es el disefio de la red que maximiza las utilidades después de impuestos. Sin embargo, para efectos de simplicidad, supo- rnemos que toda la demanda debe satisfacerse y se pasan por alto los impuestos sobre las utli- dades. De esta manera, el modelo se enfoca en minimizar el costo de satisfacer la demanda global. Sin embargo, puede modificarse para incluir las utilidades e impuestos, Definamos las siguientes variables de decision: sila planta festé abierta, Osi esta cerrada ‘y= cantidad enviada desde la planta ‘al mercado j El problema se formula como el modelo entero siguiente: donde para ‘m ay Sous Koy pare i= tan 62) YE (01) para T= Teena = 0 63) La funcién objetivo minimiza el costo total (Hijo + variable) de construir y operar la red. La restriccidn en la ecuacidn 5.1 requiere que la demanda de cada mercado regional sea satisfecha. La restriecién de la ecuacién 5.2 establece que ninguna planta puede producir mas de lo que permite su capacidad. (Como es légico, la eapacidad es 0 si la planta esta cerrada, y K; si esta abierta. El producto de los términos K;y;,capta este efecto.) La restriccidn de la ecuacién 5.3 im- plica que cada planta esta abierta (yj = 1) ocerrada (y, = 0).Lasolucién identifica las plantas que se mantendran abiertas, su capacidad y Ia asignacién de la demanda regional a estas plantas. El modelo se resuelve utilizando la herramienta Solver de Excel. Dada la informacién, el siguiente paso en Excel es identificar las celdas correspondientes a cada variable de decisién. como se muestra en la figura 5-4, Las celdas B14:F18 corresponden a las variables de deci- FIGURA 5-4 “Area dé ia hola ae edictio ara ias Variables de deciign de Sunt Rego an 2 \caxo ue rater pede 1.000000 dias] Coste [Capea] Costo | capaci [3 [agin do tra Pao ica S| Exe Jia [Arca | 9) | boia_| Wo) | ate [|) gemom —_[frcwmocd-n. Mraws etm | apion [Aero OER sam” esta restriccién, ya que disminuye la complejidad de la coordinaci6n de la red y requiere menos flexibilidad de cada instalacién, El modelo analizado de manera previa necesita algunas modi- ficaciones para satisfacer esta restriccién. Las variables de decisin se redefinen como sigue: sila fabrica esté ubicada en el sitio 1,0 sino es ast rj = 1 siel mercado j es abastecido por la fabrica i, 0 en caso contrario El problema se formula como el siguiente programa: Min Sivi+ 3S Des Sujetoa para oom 68) SPary =Kiy para i n (5.9) pyr 1) (5.10) CAPITULO 5 ¢ Disefic de redes en Ia cadena de suministro 137 FIGURA 5-12. Disofio de la red ptima para TelecomOptic be A Bj ¢ {| Dj € {og fp wp pe ean Saleem | Cat parr is cone / ce rear] $2 lewntaa| | ae ‘2a ee ey | oor re a Sree ‘BS 2 S S ‘sl iml 3 Pied Se be eo a| am) ve @ ime i Se ti] oe] a tena oS el 7} | aoe | aT Pa | PO eae oes a See i tae 5 5 8 Ul we ® 6 8 ¢ & GF f ‘me a ewok aT : oan 3 Saree $ va oaee 3 ae ea losis 5 foe a t i Demand 10. ia Boson Chiesa Denver Poiana) 2 ae 5 ep ee ‘ ao 2 | Costa, 7 ar (pin TERI ART Toma Zea] ei Las restricciones de las ecuaciones 5.8 y 5.10 aseguran que cada mercado se abastezca exactamente de una fabrica. No describiremos la soluci6n del modelo en Excel, ya que es muy similar al modelo previa- ‘mente analizado. La red 6ptima con fuente tinica para TelecomOptic se muestra en la tabla 5-4, Si se requiere de una fuente tinica, lo dptimo para TelecomOptic es cerrar las fabricas de Baltimore y Cheyenne. Esto es diferente det resultado de la figura 5-12, en el cual se cerraron las fabricas de Salt Lake City y Wichita. El costo mensual de operar la red es de 49,717,000 dola- res (tabla 5-4). Este costo es aproximadamente 2.3 millones de dlares més alto que el de operar a red de la figura 5-12, en la cual no se requirié de una fuente tinica, Asi, el equipo de la cadena de suministro concluye que la fuente tinica agrega alrededor de 2.3 millones de délares por mes al costo de la red, pero faciita la coordinacién y requiere menos flexibilidad de las plantas. "TABILA 8:4 /Cottigliaclay dela fed Stina de TlacomnOatg ‘on'una tiene cniea : | AbiertolCerrade Atlanta __Boston__Chicago__Denver_ Omaha _ Portland Baltimore Cerrado ° ° ° ° ° ° Cheyenne Cerrado 0 0 ° 0 ° 0 Salt Lake Abierto o 0 ° 6 0 " Memphis Abiorto 10 8 ° 0 ° 0 Wieita Abierto 0 ° 4 ° 7 0 138 PARTE II # Disefio de la red de la cadena de suministro FIGURA 5-18. Etapas en la ted de suministro ] Proveedores Plantas Almacenes Mercados 0 D o NG 5 {) Oo 0 Localizacién simultanea de plantas y almacenes Se necesita considerar una forma més general del modelo de localizacién de planta sise va a sefiar la red entera desde el proveedor al consumidor. Consideramos una cadena de suministro en a cual los proveedores envian materiales a las fabricas que proveen a los almacenes que a su vex abastecen los mercados, como se observa en la figura 5-13. Las decisiones sobre la localiza- ign y la asignaciGn de la capacidad tienen que tomarse tanto para las fabricas como para los al- m Se pueden emplear muchos almacenes para satisfacer la demanda de un mercado y también se pueden utilizar muchas fabricas para abastecer a los almacenes. También se supone que todas las unidades se han ajustado de manera apropiada para que una unidad de insumo de tuna fuente de suministro produzca una unidad de producto terminado, El modelo requiere los siguientes datos: ‘m = mimero de mereados 0 puntos de demanda ‘n= niimero de posibles localizaciones de fabricas niimero de proveedores {= ntimero de posibles localizaciones de almacenes ‘D;= demanda anual del cliente j K, = Capacidad potencial de la fabrica en el sitio $j = capacidad de suministro del proveedor ht We = capacidad potencial del almacén en el sitio e F, = costo fijo de localizar la planta en el sitio fe = costo fijo de localizar el almacén en el sitio € cy; = costo de enviar una unidad de la fuente de suministro ha la fbrica ¢ costo de producir y enviar una unidad de la fabrica ial almacén e cq = costo de enviar una unidad del almacén eal cliente j El objetivo es identificar las localizaciones de las plantas y los almacenes como también las cantidades enviadas entre los diversos puntos que minimizan los costos totales fijos y variables. Definir las siguientes variables de decision: 1y)= 1 sila ftbrica se localiza en el sitio 4,0 en caso contrario Je Lsiel almacén se localiza en el sitio ¢, 0 en caso contrario ‘xq = cantidad enviada del almacén ¢ al mercado j yy. ™ cantidad enviada de la fabrica en el sitio al almacén e 2x, = cantidad enviada del proveedor h a la fabrica en el sitio El problema se formula como el siguiente programa entero: CAPITULO 5 © Disefto de redes en la cadena de suministro 139) La funcién objetivo minimiza los costos totales fijos y variables de Ia red de la cadena de suministro sujeto a las siguientes restricciones: Dy SS para ha Dyed 6.) La restriceién de la ecuacién 5.11 especifica que la cantidad total enviada desde un proveedor no puede exceder la capacidad de éste. ' La restricci6n de la ecuaci6n 5.12 establece que la cantidad enviada fuera de la fabrica no pue- de exceder la cantidad de la materia prima recibida, wn (12) sie Kyy para T= Tn 6.13) La restri capacidad. cién de la ecuaci6n 5.13 asegura que la cantidad producida en la fébrica no rebase st. Sae- Sey 0 pare ete Gay re La restriccién de la ecuacién 5.14 especitica que la cantidad enviada fuera del almacén no pue- de rebasar la cantidad recibida de otras fabricas. Drs Wee para e= 1. 6.15) La restricci6n de la ecuacién 5.15 especifica que la cantidad enviada a través de un almacén no puede rebasar su capacidad. 6.16) La restriccién de la ecuacién 5.16 especifica que la cantidad enviada a un cliente debe cubrir la demanda, YoYe E (0,1), Xj ier Xai = 0 G17) La restriccién de la ecuacién 5.17 obliga a que cada fabrica o almacén esté abierto 0 cerrado. El modelo analizado con anterioridad puede modificarse para permitir envios directos en- tre las fabricas y mezcados. Todos los modelos estudiados también pueden modificarse para acomodar las economas de escala en los costos de produccién, transporte ¢ inventario, Sin em- bargo, estos requerimientos hacen que los modelos sean dificiles de resolver. TOMAR EN CONSIDERAGION LOS IMPUESTOS, ARANGELES Y REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Los modelos de disefio de la red deben estructurarse de manera que la cadena resultante maxi- ‘mice las utilidades después de aranceles e impuestos al tiempo que satisface las necesidades de servicio al cliente. Los modelos previamente analizados pueden modificarse fécilmente para ‘maximizar las utilidades tomando en consideracién los impuestos, incluso cuando los ingresos 440 PARTE II Diseno de la red de la cadena de suministro son en monedas diferentes. Sire el ingreso por vender una unidad en el mercado j, la funcién objetivo del modelo de localizacién de planta con capacidad limitada puede modificarse ast Max Esta funcién objetivo maximiza las utilidades de la compafta. Al utilizar una funcién objeti- ‘vo que maximiza las utilidades, cl gerente debe modificar la restricci6n de la ecuacién 5.1 para que quede ast: m (6.18) La restriceién de la ecuaci6n 5.18 s més apropiada que la restriccidn de la ecuacién 5.1, ya que permite a quien disefia la red identificar la demanda que puede satisfacerse rentablemente y la demanda que se satisface con pérdidas para la compaiiia, El modelo de localizacién de la planta con la ecuacién 5.18 en lugar de la ecuacidn 5.1 y una funcién objetivo que maximice las Uilidades servird tinicamente para la porcién de la demanda que es rentable atender. Esto pue- de resultar en algunos mercados en los que se abandona tna parte de la demanda, a menos que la restriccién indique lo contrario, ya que no puede atenderse de manera rentable. Las preferencias y requerimientos del consumidor pueden ser en términos del tiempo de respuesta deseado y la eleccién del modo 0 el proveedor del transporte. Por ejemplo, considere dos modos de transportacién disponibles entre la localizacién de la planta i y el mercado j. El modo 1 puede ser por mar y el modo 2 por aire. El modelo se modifica al definir dos variables de decisién distintas x} y x3 correspondientes a la cantidad enviada desde Ia localizacién i al mercado j empleando los modos 1 y 2 de manera respectiva, El tiempo de respuesta deseado empleando cada una de las formas de transporte se considera al permitir envios sélo cuando el tiempo necesario es menor que el tiempo de respuesta deseado. Por ejemplo, si cl tiempo desde Ja localizacién i al mercado j empleando el modo 1 (mar) es mucho mayor que lo que es acep- table para el cliente, simplemente debemos eliminar la variable de decision x} del modelo de localizacién de la planta, La opcién entre varios proveedores de transporte puede ser modelada de manera similar 5.5 EL PAPEL DE LA TI EN EL DISENO DE LA RED ‘Aun cuando pudiera parecer a primera vista que la naturaleza estratégica del problema del di- sefio de la red hace menos valiosos a los sistemas de tecnologia de la informacion, éstos pueden ‘mejorar de manera significativa la capacidad del diseiador de la red. En este capitulo analiza- ‘mos diversas metodologias en Excel que se utilizan para solucionar problemas de disefio de la red. Aunque los modelos centrales son los mismos, los problemas en la practica tienden a ser ‘mucho mas amplios que los considerados en el capitulo. Para ellos, existen cuatro maneras en que el sistema de TI ayuda con el disefio de la red en relacidn con el uso de una herramienta de propésito general como Excel. 1. Un buen disefo del sistema de TI para la red hace que el modelaje de los problemas de di- sefio de la red sea mas facil que con una herramienta de propdsito general como Excel. Estas aplicaciones tienen muchas herramientas incorporadas que facilitan una deseripcién precisa de una gran red de suministro e incorporan caracteristicas realistas que pueden tomar tiempo y ser dificiles de construir en Excel. 2. Unsistema de TI incluye tecnologias para la optimizacidn del alto desempeito, que presentan tuna solucién de alta calidad para grandes problemas en un tiempo razonable. Aunque la herra- rmienta Solver de Excel puede mejorarse, existen muchos casos en los cuales la magnitud y la complejidad de la optimizacin requieren un sistema més avanzado del que puede proporcio~ nar una aplicacibn para diseto de redes. CAPITULO 5 @ Diseno de redes en la cadena de suministro 144 3. Una buena aplicacién para disefio de redes también permite el andlisis de varios escenarios condicionales. Dada la incertidumbre asociada con los prondsticos, la capacidad de evaluar los diseftos de la red en una diversidad de escenarios es una potente herramienta para el disefia- dor. A éste puede parecerle mucho mas apropiado seleccionar un disciio que dé muy buenos costos en muchos escenarios probables en lugar dle uno que sea dptimo en un solo escenario y muy deficiente en otro, La facilidad del modelaje y la rapidez de la solucién permiten a una aplicacién de diseiio facilitar el andlisis condicional mucho més que una herramienta de propé- sito general como Excel 4, Por tiltimo, las aplicaciones para disefio de redes estan estructuradas para interactuar de ma- nera facil con el software de planeacién y operacién empleado por las compaiifas el cual contiene mucha de la informacién real requerida para el disefio de la red. La facilidad para interaccionar con la fuente de datos acelera la creacién y solucién de un modelo para el disefto de la red. Las aplicaciones para disefio de redes con frecuencia son baratas en relacién con los otros uusos que analizaremos de a TIA veces llamadas médulos de laestrategia de cadena de suminis- ‘ro, con frecuencia se ofrecen gratis con los carisimos médulos de planeacién y ejecucién. De hecho, muchas compaiiias tienen los derechos de estos productos sin darse cuenta de ello, como resultado de compras previas de software. ‘Sin embargo, existen algunas advertencias para emplear los sistemas de TI al disefiar la red. Las decisiones son estratégicas y abarcan muchos factores que son difiiles de cuantificar. Al emplear una herramienta de disetio,s facil caer en la trampa de permitir que la aplicacién tome la decisiGn s6lo con base en los aspects que son cuantificables. Los factores importantes como la ‘cultura, los aspectos de la calidad de vida y el costo de la coordinacién que son dificiles de ma- nejar con la TI pueden ser significativos para tomar la decisiGn sobre el diseiio de la red. Por lo tanto, los factores relevantes no cuantificables deben incluirse con la produccién de los siste- mas de TI al tomar las decisiones sobre la red. Las compaiiias que producen software para el disefio de redes provienen de tres grupos (véase el capitulo 17 para més detalles). El primero lo constituyen grandes jugadores de pla- neacién de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés), que ahora dominan el espacio del software de cadena de suministro. Dos gigantes de este grupo son SAP y Oracle. También existen varios vendedores de cadenas de suministro que se han mantenido a pesar de las ganan-

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