Professional Documents
Culture Documents
TUTOR:
Mtro Julin Felipe Daz Camacho
En la vida hay momentos que marcan la existencia de una persona y sin duda en la de un
servidor existen dos, el primero de ellos fue cuando te conoc a ti mi mejor amiga y hoy mi
esposa Yane, sin duda desde ese instante hubo algo que me hizo diferente, que me hizo una
mejor persona y que an hoy en da me hace amarte y querer estar siempre a tu lado para
compartir todos los momentos de esta vida por buenos o malos que sean.. siempre juntos .
Si alguien me preguntara si Dios existe, le dira que no tengo la menor duda, que he visto su
mirada y sentido el calor de su abrazo y es que eso sent cuando te mire por primera vez, mi
nia bonita, para ti Cris todo mi ser, mi amor, mi fuerza y mis ganas de seguir adelante. Orte
hablar es el mejor regalo que en esta vida pueda tener, compartir tus primeras palabras y tus
primeros pasos, es mi mayor logro, ser tu papa mi motivo de orgullo principal.
Para ustedes dos este trabajo, todo el tiempo que deje de estar con ustedes, todas esas tardes y
noches robadas hoy se reflejan en cada una de stas pginas que sin su amor y comprensin
no hubiese sido posible escribir, para ustedes dos, mi amor entero, mi dedicacin y el
esfuerzo de ser cada da mejor.
Debo agradecer a los compaeros y amigos que compartieron conmigo su tiempo y dedicacin
al realizar esta investigacin, todos y cada uno de ellos con aportaciones que solo
profesionales de su talla pueden hacer, para ustedes, Martha Edith, Marcelo, Luisa y Horacio
el mayor de mis respetos y admiracin, gracias.
Por ltimo a las maestras, Lorena, Frida y Yolanda, por el tiempo dedicado a la revisin de
ste trabajo, de todo corazn mil gracias.
NDICE
I. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 1
I.1 Marco Terico .......................................................................................................... 3
I.1.1 Antecedentes y Definiciones de Reingeniera de Procesos.................................. 3
I.1.2 Detonadores de los Procesos de Reingeniera en las empresas .......................... 6
I.1.3 Implicaciones de los Procesos de Reingeniera en las empresas ........................ 9
I.1.4 El Concepto de Reingeniera en el Gobierno del Estado de Veracruz. .............. 12
I.1.5 El Concepto de Reingeniera en la Secretara de Salud y SESVER. .................. 16
V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 86
REFERENCIAS ............................................................................................................. 88
1
ambiente de transparencia en su accionar que haga ms fluida y frecuente la rendicin de
cuentas ante la sociedad.
Tambin se hace hincapi que lo anterior est sustentado por una administracin de los
recursos que por diferentes motivos no produce el cambio para adecuarlas a las exigencias del
presente marco global. Para ello se realiza una breve resea de los conceptos bsicos de
Reingeniera, para luego seguir avanzando hacia la concepcin del trmino establecido en el
Plan Veracruzano de Desarrollo 2005-2010 haciendo mencin a las circunstancias del
contexto del estado y la respuesta otorgada por la dependencia en el plan Sectorial de Salud.
Ms adelante se hace mencin de las caractersticas del rea donde se llevo a cabo la propuesta
de cambio (UAD) y finalmente la descripcin de la metodologa utilizada que engloba el
diagnstico situacional y la generacin de las estrategias para la modernizacin del rea. Se
termina con unas breves conclusiones redondeando los aspectos tratados aqu y dejando la
puerta abierta para otra posible investigacin donde si se autoriza el proyecto, se pueda hacer
una relatora de las complejidades de su implementacin.
2
I.1 Marco Terico
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX varios pensadores mostraron su inters por
investigar desde un enfoque cientfico los problemas existentes en el mercado industrial,
provocado por la tendencia de la produccin en serie a gran escala y la necesidad de
estandarizar la misma para garantizar el abasto de productos. Con la evolucin del capitalismo
se promovi el avance inminente de las tcnicas productivas y de la ciencia aplicada al
desarrollo industrial. La necesidad de reducir costos era el aspecto en comn que posean las
empresas que controlaban los mercados en ese momento. De esta forma el uso de los avances
tecnolgicos, la invencin de nuevas mquinas, el uso de medios de transporte ms veloces, el
uso de la electricidad y la manera de organizar las tareas dentro de las fabricas con la
imposicin de una disciplina muy severa y en una mayor divisin del trabajo, fueron aspectos
que se utilizaron para abaratar los costos (Bravo Carrasco, Juan 2005). En este entorno el
ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor (1856-1915) realizo un estudio minucioso de
las tareas en las fbricas, en el desarrollo de sta investigacin, realiz la observacin de los
3
mtodos utilizados por los obreros y trat de eliminar por completo los movimientos
innecesarios con la intencin de maximizar el potencial de produccin de la industria. De sus
resultados se desprendieron estrategias para modificar y desarrollar mejores procedimientos y
formas para trabajar que fueron puestos en prctica por los obreros fuera de su horario de
trabajo normal, los mtodos desarrollados que mostraban mejoras en la produccin fueron
implementados en el trabajo diario, apoyados en un proceso de capacitacin previa a los
operarios. Segn Taylor El mximo de prosperidad para cada empleado significa no solo
salarios ms altos que los que reciben comnmente los hombres de su clase, sino tambin, y
esto es an de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de mxima
eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma ms eficiente posible, el trabajo ms
apropiado a su capacidad natural. (Bravo Carrasco, Juan 2005)
Al mtodo desarrollado por Taylor se le llamo organizacin cientfica del trabajo. El sistema
desarrollado redujo los costos de produccin e introdujo los trminos de supervisin de las
actividades y la introduccin de un grupo especial de empleados, que se encargaba de la
supervisin, organizacin y direccin del trabajo.
El funcionamiento actual de las empresas obedece a la evolucin propuesta por Taylor con la
incorporacin de trminos como especializacin y la aplicacin del trabajo mental y no solo
del material. Con la incorporacin de la especializacin se han evidenciado dos problemas en
el funcionamiento actual de las empresas, el primero de ellos es que en un proceso cada
trabajador es responsable de una parte del mismo sin embargo cuando se pregunta quin es
responsable del proceso en general nadie quiere tomar ese papel an ms grave, nadie est
capacitado para ello. El segundo problema, es la falta de aprovechamiento del potencial
humano, donde se puede observar que cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos
aprovecha nuestro potencial del empleado. Las organizaciones que hoy en da operan con el
modelo de mando y control se ven cada vez menos eficientes, porque nuestro entorno vive
una poca de cambio acelerado. La globalizacin cambia las tendencias geopolticas, sociales,
econmicas, culturales y tecnolgicas con tanta velocidad que estas estructuras simplemente
no logran adoptar estos cambios.
4
En una organizacin que opera en este esquema, es decir no rediseada no hay dueo del
proceso porque nadie se responsabiliza de este. Es aqu donde los procesos de reingeniera
toman importancia, ya que estn enfocados a crear organizaciones planas, que fomenta
polticas como la de puertas abiertas y promueve el liderazgo participativo.
5
nmero no logran la satisfaccin del cliente y la principal razn es que los mtodos y los
procesos han llegado a ser tan inadecuados que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la ingeniera del proceso (Bravo Carrasco, Juan 1995).
Segn las apreciaciones de James Hammer (Institute of Industrial Engineers, 1995) la esencia
de la reingeniera es que la gente que lleva a cabo las actividades del proceso, est dispuesta a
pensar de un modo diferente y accedan a deshacerse de las reglas y suposiciones bsicas de
los procesos en la organizacin, adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos
procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura
y cultura de trabajo, de forma que tambin la podemos entender como el rediseo rpido y
radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organizacin. Entendiendo como su objeto de trabajo principal el
rediseo de los procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado, (en general solo el
50% de los procesos son estratgicos y agregan valor).
Otra caracterstica de la reingeniera es que debe ser rpida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos, midindola en trminos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la
inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio sta
herramienta est condenada al fracaso.
6
evoluciona es adoptar estrategias de planeacin y gestin que nos ayuden a obtener ventajas
competitivas sobre los competidores y mantenerlas a travs del tiempo. (Bravo Carrasco, Juan
2009).
Cuando se menciona a los Consumidores nos referimos a la cada vez mayor tendencia de
escuchar la voz del cliente y traducirla al producto o servicio deseado, es decir la posicin del
vendedor ha pasado de ser la voz mandante de la cadena de valor a ocuparse de qu quieren
los consumidores cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma. La Competencia hace referencia a lo sencillo que era para
las organizaciones en el pasado entrar en el mercado y ofrecer un producto aceptable, a buen
precio y lograr vender. Ahora el nmero de competidores a aumentado y ms an la
competencia se ha diversificado, lo que en la mayora de las ocasiones nos remite no solo a
vender productos de calidad, sino adems, revestirlos de un servicio previo, durante y
posterior a la venta que logra capturar a nuestro consumidor. Se debe tener presente que la
tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet
por ejemplo. Por lo tanto las organizaciones deben tratar de diversificar los mecanismos de
difusin y venta para estar en ventaja o igualdad de condiciones con ese nuevo tipo de
competencia.
7
Finalmente el Cambio como ya se ha hecho notar, los clientes y la competencia han
evolucionado, pero tambin hay que resaltar el hecho de que la forma o mecanismos por los
que se llevan a cabo estos cambios ha variado tambin, sobre todo si consideramos que la
necesidad de cambiar en estos tiempos se ha vuelto esparcido y persistente; adems, el ritmo
del cambio se ha acelerado. Antes, los procesos de cambio que se conceban en las
organizaciones apostaban por la automatizacin, pero por s solo, este tipo de procesos lo
nico que hacen es incrementar la rapidez con la que se ejecutan las operaciones, lo que en
sentido estricto es un producto altamente deseado, sin embargo el error esta en considerar este
factor como xito, antes bien se debe considerar si el proceso es inadecuado y peor an si ni
siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una
inversin sumamente fuerte.
Por eso es que la nica forma de afrontar los retos que un cambio conlleva es conocer las
mejores formas de hacer el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Esta actividad es la raz de la reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo
de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario
organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es
fundamental tener un enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
(Bravo Carrasco, Juan 1995).
Cabe mencionar que cuando se habla de reingeniera, es muy comn decir que los cambios son
para obtener mejoras en los procesos, sin embargo se debe diferenciar adecuadamente entre
los cambios originados por un proceso de una reingeniera y los generados a travs de la
implementacin de sistemas o modelos de calidad y que son denominados como acciones de
mejora continua. Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en
cambios pequeos, incrementales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una
organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de
procesos para que, a partir de ah, se trabaje con los conceptos de mejora continua.
8
I.1.3 Implicaciones de los Procesos de Reingeniera en las empresas
1. Los rendimientos de la organizacin estn por debajo de los que presenta la competencia.
3. Se presentan cambios en las condiciones del mercado; como por ejemplo introduccin de
nueva tecnologa por parte de competidores.
6. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
9
4. Renueva la organizacin al aumentar la participacin en el mercado, la rentabilidad y
mejorar su posicin frente a la competencia.
6. Incluye el rediseo de puestos lo que genera empleos con niveles de inters y satisfaccin
altos.
Estos son los efectos ms representativos que una organizacin adquiere al detonar un
proyecto de reingeniera en sus procesos, sin embargo es importante sealar que existen
ciertos factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva, como son la orientacin
hacia el proceso; ambicin; rompimiento de reglas y creatividad en el uso de la tecnologa.
10
claramente los puntos de acciones principales del proceso, esto quiere decir que se realiza el
trabajo donde tiene sentido.
Al decidir aplicar un proceso de reingeniera dentro de la organizacin, se debe tener claro que
para que sea un proceso exitoso se dar de manera progresiva a travs del tiempo, adems, se
tiene que considerar la promocin y control de las expectativas en un proceso al interior de la
compaa que equivale comercializar un nuevo producto, explicando claramente en qu
consiste, para que se utiliza y cules son los beneficios que se van a obtener.
11
vender el resultado, en el entendido que sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre
una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
En este caso, uno de los diez criterios bsicos que dan sustento a los objetivos, estrategias y
acciones especficas publicados en el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder ejecutivo del
estado de Veracruz en su introduccin (2005, P.7) establece que el estado deber lograr
Eficiencia y calidad, as como productividad y competitividad en todas las actividades
pblicas y privadas, es en este criterio que se fundamenta la formulacin del Capitulo XIII de
dicho documento llamado Reingeniera de Gobierno.
La estructura del Capitulo XIII Reingeniera de Gobierno comprende como primer punto, la
descripcin de un diagnstico, en este se establece que es responsabilidad del estado vigilar
por la conservacin del orden, tranquilidad y seguridad del estado, as como la promocin y
fomento de la educacin y la proteccin de la salud entre otros aspectos de importancia,
establece que es en este sentido que el gasto pblico est orientado principalmente en temas de
educacin, y se postula la problemtica actual, en el sentido del aumento del gasto corriente,
12
donde se seala un incremento del 20% anual en un periodo de cinco aos, situacin que de
continuar desembocara en una situacin de inviabilidad financiera.
Por lo anterior se postula llevar a cabo un proceso de reingeniera administrativa que permita
respetar el inters por desarrollar y fomentar los aspectos relativos a educacin, salud y
bienestar social e invertir de la mejor manera los recursos pblicos en la modernizacin de la
infraestructura que necesita la sociedad en Veracruz.
En el desarrollo del diagnstico, tambin se hace mencin del estado que guarda la asignacin
de plazas del personal, haciendo nfasis en la excesiva asignacin presupuestal que tienen
algunas reas con respecto a las funciones que desempean y viceversa, siendo este caso
particular algunas relacionadas directamente con el sector Salud. En este sentido se establece
que el proceso de reingeniera que se propone est enfocado a una reestructuracin del gasto
pblico para adecuarlo a las condiciones actuales y futuras. Tambin se establece que otra de
las grandes problemticas del estado es la dispersin de la poblacin, que dificulta una
presencia efectiva por parte de los productos y servicios que ofrece el gobierno, adems de
sealar la carencia de indicadores de desempeo que permitan una evaluacin efectiva de la
gestin pblica en trminos de resultados.
Debilidades:
13
Las disponibilidades gubernamentales son escasas y en el futuro previsible no crecern lo
suficiente.
Oportunidades:
Riesgos:
14
Fortalezas:
Tiene una estructura amplia para la prestacin de servicios pblicos (escuelas, hospitales )
El capitulo continua con el planteamiento de los objetivos que debern seguir las instituciones
gubernamentales al momento de implementar acciones para modificar los procesos,
orientndolos hacia 4 aspectos fundamentales que son:
15
4. Objetivos y lneas de accin en cuanto a implementacin de e-gobierno (gobierno
electrnico): finalmente el cuarto aspecto muestra como objetivo principal, establecer el uso
de las tecnologas de informacin como una prctica comn y cada vez con mayor alcance,
para ello se deber fortalecer la estructura informtica de gobierno, establecer como poltica el
modelo de oficina sin papel y convertir a los sitios e internet de las dependencias en portales
de informacin y atencin al ciudadano.
El programa sectorial se dise basado en 3 Ejes de Accin que sustentan la funcin pblica
en materia de salud:
16
1. Excelencia en calidad y atencin personalizada. Desarrollo de polticas pblicas enfocadas
a creacin de servicios de salud personalizados, promoviendo el humanismo y el trato digno a
la poblacin usuaria.
3. Equidad en el acceso a los servicios de salud para toda la poblacin. Acercar los servicios a
la poblacin, incrementando el contacto con unidades mdicas en las zonas marginadas o de
bajo desarrollo.
En este diagnstico se establece, que la mayor parte del gasto publico de SESVER (67%) se
ejerci en el rubro de servicios personales y mientras que una minora (17%) en materiales y
suministro, esto es producto del pago a los 17,437 trabajadores de la salud, donde el 27% son
mdicos, el 32% enfermeras, el 37% tcnicos y paramdicos y el 4% personal administrativo;
de lo anterior, el 36% del personal es eventual. Como podemos ver el personal administrativo
en comparacin con el operador de la salud en el estado es inferior y de ah uno de los
principales problemas de la organizacin, en el ltimo sexenio SESVER creci en la
17
infraestructura para la prestacin de servicios, sin embargo la administracin no ha
evolucionado, prevalecen procesos lentos y burocrticos dificultando la operacin de las reas
sustantivas. Dentro de las acciones que se propone desarrollar en el Plan Sectorial es recurrir
al uso de la tecnologa de la informacin, para aumentar la capacidad de atencin toda vez que
estos medios son ms eficaces y flexibles y sus costos de operacin son inferiores con respecto
a los presentes en oficinas tradicionales
Por lo anterior se propone realizar un proceso de reingeniera administrativa que permita una
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras significativas en
medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez,
existiendo reas de oportunidad para llevar a cabo este proceso. Accin como la sealada,
mejorar la competitividad del sector optimizando los escasos recursos disponibles.
El Plan Sectorial de Salud de la Secretara de Salud del estado de Veracruz (2005,P. 152)
establece el siguiente anlisis FODA.
Debilidades:
18
Prcticas administrativas ineficientes.
Oportunidades:
Capacidad de Implantacin.
Riesgos:
Fortalezas
Voluntad poltica.
19
Finalmente tambin se incluyen los objetivos generales y especficos, que en sentido estricto
agrupa la necesidad por modernizar la administracin de los SESVER, mediante la
optimizacin de los procesos, la utilizacin de certificaciones de calidad y el uso de las
tecnologas de la informacin para incrementar el nivel de servicio a la poblacin. Utilizando
como principales estrategias, el involucramiento del personal en los procesos de reingeniera y
la implementacin en especfico del Modelo Veracruzano de Calidad en los procesos
administrativos.
20
II. DIAGNSTICO PREVIO
II.1 Antecedentes
21
En este sentido se plasmo que el equipo lder, estara integrado por el C. Secretario de Salud y
Director de los Servicios de Salud de Veracruz y los titulares de las direcciones operativas. Su
funcin principal sera evaluar y autorizar planes y programas de trabajo y en el ltimo caso,
aprobar los proyectos de modificacin o reingeniera de los procesos. Despus en el
organigrama, se presenta el grupo tcnico, integrado por personal de las diferentes
subdirecciones, cuyo principal objetivo, seria desarrollar las estrategias para la
implementacin del proyecto de reingeniera y finalmente el tercer grupo, el denominado
operativo estara integrado por personal del proceso a modificar, es decir estara conformado
por personal del rea donde se realizara la modificacin o restructuracin del proceso.
22
Como podemos observar se proponen tres fases para llevar a cabo la modificacin de los
procesos, involucrando como partes fundamentales un liderazgo respaldado en el equipo lder
del proyecto y con el impulso del personal, tanto de los integrantes del grupo tcnico como del
grupo operativo, involucrando tambin al resto del personal. En la Tabla 1, se mencionan
algunos de los productos que se plantearon como estratgicos para un cambio organizado.
Tabla 1. Productos Obtenidos en cada Fase de la Metodologa rpida SESVER para la Rein-
geniera de Procesos.
Material de capacitacin
Personal capacitado
FASE I
Mapas de procesos actuales
PREPARACIN E
IDENTIFICACIN Organigrama actual
Minuta de acuerdos
23
segunda Visin y Solucin, tiene como finalidad estudiar los procesos, seleccionar aquellos
que sean claves para el funcionamiento del rea, y generar una propuesta de cambio y
solucin a las problemticas detectadas. En la ltima fase Transformacin, se validarn las
actividades del nuevo proceso y se llevar a cabo la implantacin definitiva del mismo, para
posteriormente alcanzar una etapa de mantenimiento y mejora continua.
En este caso cabe sealar que el departamento tomado como prototipo o piloto fue la Unidad
de Administracin de Documentos (UAD), considerando para ello tres aspectos
fundamentales.
rea pequea en extensin, que refleja su actuar en todos y cada uno de los departamentos
de la dependencia.
Otro factor que se considero para iniciar los trabajos en sta rea, fue considerar que la Unidad
de Transparencia tiene como otra de sus funciones el llevar a cabo la implementacin de los
lineamientos establecidos por la Ley 848 de Acceso a la Informacin Estatal , dentro de sta se
establecen los mecanismo por los que los ciudadanos pueden hacer ejercicio de su derecho de
solicitudes de informacin al gobierno del estado a travs de sus dependencias, es en este
sentido que la organizacin de la informacin para realizar la trazabilidad de la misma es de
suma importancia, aspecto que tambin se buscara mejorar al implementar las acciones de
reingeniera en esta rea.
24
Soconusco 31, colonia Aguacatal en la Ciudad de Xalapa, Veracruz, y est adscrita a la
Subdireccin de Servicios Generales que depende de la Direccin Administrativa de los
Servicios de Salud de Veracruz, aunque cabe mencionar, que sta adscripcin es informal, ya
que en el organigrama de la dependencia ste departamento no est descrito, situacin que
tambin contribuye a la problemtica que presenta la unidad ya que no cuenta con presupuesto
asignado para su funcionamiento. En el Anexo 1 de ste documento se muestra el organigrama
actual de SESVER.
Las actividades que se llevan a cabo en la UAD giran en torno a la recepcin de documentos,
comprende el trmite de cualquier documento o paquete dirigido a la Secretara de Salud de
Veracruz y Servicios de Salud de Veracruz. El origen de stos es diferente, y comprende desde
aquellos que son emitidos por algunas dependencias gubernamentales y/o empresas
particulares relacionados con aspectos de salud o de ndole sanitario, hasta aquellos emitidos
por particulares donde se realizan solicitudes de informacin o algn trmite en especfico
donde se trate de aspectos relacionados con la salud. Estas actividades tambin comprenden la
recepcin de documentos dirigidos a los centros de Salud, Hospitales, jurisdicciones Sanitarias
y rganos desconcentrados y descentralizados de la dependencia.
25
Para su funcionamiento, la Unidad de Administracin de documentos cuenta con un Mdulo
de recepcin de documentacin externo, ventanilla donde se recibe la documentacin de la
dependencia, proveniente de empresas particulares, organismos gubernamentales y de la
ciudadana y las instalaciones propias del departamento donde se llevan a cabo las actividades
de la administracin del flujo de la informacin, es decir donde se realizan los documentos que
permiten dar trazabilidad a la informacin.
26
objetos varios
Anaquel
Usuario
externo Mdulo de recepcin
Mesa conmutador
Mesa de distribucin
Almacn
temporal
en caja
Mesa de despacho
Mesa de ayuda
documentos fornea
Mesa de captura de
Bao
Anaquel
Secretaria
documentos
Anaquel
varios
Servidor
Estante con cajas y (almacn temporal) informtica
documentos varios Estante con documentos varios
almacn de
Mesa de captura y
Mesa de
envio de valijas
valijas
rea Jefe
documentos varios
Estante con cajas y
Mesa de elaboracin
de valijas
cosas diversas
Escritorio
Mesa de distribucin de
documentos
Escritorio Jefe
Mesa de elaboracin
de fichas a mquina
de escribir Almacn (archivo) de carpetas de despecho
rea de computo
servidor y otros
Mesa con
objetos
impresora
almacn de fichas
Anaquel con
27
II.2.1 Modulo de Recepcin y Mesa de Recepcin de Documentos
Dependiendo de su destino ser el manejo que se les brinda. Sin embargo en todos y cada uno
de los casos descritos se lleva a cabo el registro de la informacin en bitcoras, donde queda
capturada la fecha de ingreso del documento y el lugar o departamento al que ser turnado. En
las Figuras 4 y 5 vemos las condiciones de trabajo de sta mesa de trabajo
28
Figura 4. Mesa de Recepcin. Atencin a usuario
interno
En este punto del proceso se realiza un registro de los documentos que entran por
medio de la mesa del modulo de recepcin. En este caso por cada documento a distribuir en
las oficinas centrales o a los puntos fuera de la ciudad, se realiza una ficha de distribucin.
Derivado del volumen de documentacin recibida, el llenado de ste documento se realiza en
29
forma manual y a travs de un sistema de cmputo. En este caso el registro de entrada queda
respaldado en una base de datos del sistema de administracin de documentos prevaleciente y
en bitcoras del personal y en los recibos de acuse de las fichas que se elaboran. En este
documento queda registrado el destinatario, la fecha en que el documento se recibi en la
UAD y la hora en que el documento o paquete llego a su destino final.
Una vez que los documentos pasan por la mesa de registro de documentos, son
turnados a dos puntos dependiendo el lugar al que estn dirigidos, en este caso, los
documentos, y/o paquetes que se dirigen a las Jurisdicciones sanitarias y unidades mdicas de
primer y segundo nivel de atencin que estn distribuidas a lo largo del territorio del estado,
son transferidos a la mesa de elaboracin de valija, el termino de valija se refiere a los
paquetes relacionados y elaborados con los documentos y paquetes, remitindolos segn su
zona a travs de terceros contratados.
Cuando los documentos llegan a este punto, se realiza un registro, donde se captura la fecha en
que estn siendo relacionados, el destinatario y el lugar al que estn remitidos, este registro se
realiza manualmente, estos paquetes se remiten dos veces por semana. En las Figuras 6 y 7,
podemos ver el tipo de registro que se realiza. En la primera, se observa una lista de
documentos contenida en un paquete, es decir existir una lista por sitio al que se estn
enviando los documentos, considerando que el mayor volumen se enva a las jurisdicciones
sanitarias y unidades mdicas de segundo nivel, y a partir de stos puntos son remitidas a las
unidades mdicas de primer nivel, sin embargo, derivndose de situaciones especiales, puede
realizar un envo directo a las unidades de primer nivel. En la segunda se observa el tipo de
paquetes armado a partir de los documentos recibidos en la UAD.
30
Figura 6. Mesa de valija. Ficha de registro interno
31
II.2.4 Mesa de distribucin en Ciudad
Como se menciono con anterioridad son dos los caminos que siguen los documentos
despus de pasar por la mesa de registro, uno de ellos es pasar a travs de la mesa de valija, el
otro es que los documentos y/o paquetes enviados a la jurisdiccin sanitaria No 5 de Xalapa,
unidades mdicas de primer y segundo nivel de atencin, organismos desconcentrados y
descentralizados de la Secretara de salud y algunas otras dependencias estatales como la
Contralora General o la Secretara de Finanzas y Planeacin, ubicados en el territorio de la
ciudad de Xalapa, son remitidos a la mesa de distribucin en ciudad, donde son registrados en
bitcoras para realizar su distribucin, este registro es diario y la distribucin la realiza el
personal adscrito a la UAD. sta distribucin se realiza en horario matutino, por lo que si un
documento llega a la mesa de recepcin por la tarde permanecer en la UAD hasta la maana
siguiente que es cuando se realizar su registro en bitcora y su distribucin. En la Figura 8,
podemos observar el tipo de libro utilizado para el registro de los documentos.
32
II.2.5 Archivo de la informacin
Todos los documentos elaborados en la UAD despus de que se recaban las firmas de
entrega y distribucin, por parte del destinatario final, son archivados en el rea. Estos
archivos se encuentran clasificados por mes de tal forma que si alguna persona tiene dudas
sobre el estado que guarda su documento, se puede realizar el trazado de la informacin segn
el da en el que se realizo el trmite. Cabe sealar que esta prctica no es muy comn, sin
embargo la naturaleza de los registros permiten hacer este tipo de ejercicio. La informacin
prevalece en el rea por un trmino de 3 aos, periodo despus del cual pasa al archivo de
concentracin de la dependencia, que tambin es responsabilidad de la misma UAD. En la
Figura 9 podemos ver el tipo de expedientes que se realizan con los registros de las diferentes
mesas de trabajo. Es a travs de stos expedientes que se realiza la bsqueda de documentos o
se da evidencia de su entrega al destinatario en caso de alguna consulta o extravo de
informacin.
33
III. ESTRATEGIA SEGUIDA
Como primera accin por parte del grupo operativo se llevo a cabo la planeacin del
proyecto, para esto se realizo la planeacin a travs de una Tabla de Segmentos de Cliente
(TST), con el mtodo 5W1H, que es una herramienta de planeacin que sirve para identificar a
los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. La TSC nos ayuda a
identificar en este caso particular los dueos de las actividades a realizar, as como los
productos y/o servicios resultantes.
(http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html.- 2010).
Preparar una Tabla de 5W1H es vaciar la informacin relativa en este caso a las diferentes
actividades a desarrollar las fases se colocan en las filas de una tabla, mientras que en las
columnas se colocan en interrogantes las preguntas Que se requiere?, Dnde se va a
realizar la actividad?, Por qu es necesario realizarla? Cuando se va a realizar?, quin ser
la responsable de realizar la actividad? Al responder todas stas interrogantes se tiene una
clara visin del sentido de la actividad y sobre todo se asignan responsabilidades y se tiene la
posibilidad de dar seguimiento a la actividad.
En este caso en la columna del responsable (Quin?) se pone la persona que realizara la
actividad o coordinara las acciones para desarrollarla, Es importante considerar que esta
persona debe tener conocimiento sobre el entorno en que se realizara o en algunos casos la
jerarqua para desarrollarla.
En la Columna Qu se requiere?, se puso la actividad que est haciendo o que podra estar
haciendo si tuviera el producto o servicio. Se recomend utilizar verbos en gerundio
(esperando, corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre ms actividades se pongan es mejor,
pero el anlisis es ms difcil. Se opto por proponer 7 elementos por fase. En la columna del
Cundo? se coloca la temporalidad (hora, da, etc.) en la que la actividad deba ser terminada.
En la columna del Dnde? Se describi la ubicacin (lugar) en la que se desarroll el
34
producto o servicio. Finalmente la columna del Por qu? es posiblemente la pregunta ms
difcil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qu, dnde y
cundo) y tiene que ver con los motivos para desarrollar la actividad, la cual no siempre (o
casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en
numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. La
pregunta completa es por qu se debe hacer o llevar a cabo esta actividad? o Cul es la
causa o evento que hace necesario realizar esta actividad? Y quiz la forma ms efectiva de
averiguar los por qu es precisamente, tener una visin clara de donde se quiere llegar.
En este caso la tabla fue enriquecida por las columnas Costo, que describe el valor monetario
de la actividad. En la columna Herramienta se establece los mecanismos a emplear para
cumplir con la actividad, en la columna Indicador, se hace referencia a la forma en que se va a
medir el cumplimiento de la actividad y finalmente la columna Producto, referido a las
evidencia del cumplimiento de la actividad programada. El Anexo 2 de ste trabajo contiene
las tablas que muestran la programacin de actividades siguiendo esta tcnica.
En los apartados que siguen del presente trabajo se describe detalladamente cada una de las
actividades desarrolladas, haciendo hincapi en que a pesar de no figurar como responsables
de la actividad, el personal de reingeniera asesor directamente en la utilizacin de
herramientas para desarrollar la actividad.
35
Quin movi mi queso? y Gung Ho, en estos se describen procesos exitosos de adopcin de
herramientas para mejorar el desempeo del trabajo, en un entorno ordenado y con sistemas de
calidad implementados y el temor de las personas al afrontar procesos de cambio. En la tabla
4, se muestran la carta programtica del material realizado.
Cabe sealar que durante el diseo de este curso se consideraron dinmicas de integracin
para fortalecer aspectos relacionados con el trabajo en equipo adems, previamente se realiz
una pequea exploracin sobre el nivel acadmico sobre el personal que realiza las actividades
para evitar el uso de un lenguaje complicado en el desarrollo del material y de la exposicin,
ya que como se mencion con anterioridad el objetivo fue familiarizar al personal con las
actividades prximas a desarrollar para evitar la resistencia al cambio
Tabla 2. Carta programtica del curso diseado para impartir al personal de la Unidad de
Administracin de Documentos.
Fecha y hora Objetivos especficos Contenido temtico Tcnica Auxiliares Evaluacin Responsables Bibliografa
19-Ene.-06 didctica didcticos
10:30 10:40 Bienvenida. Presentacin del equipo Expositiva MGC. Marcelo Barrientos
Ramos.
10:40 10:50 Darse cuenta sensorialmente Aplicar experimento sensorial Vivencial. Pasitas. Prctica Lic. Nut. Jorge Mario Garca
de los retos que podemos con una pasita Vigueras Psta.
lograr
10:50 11:05 Evaluar los conocimientos de Registrar a los asistentes Evaluacin Opcin mltiple MGC. Marcelo Barrientos
los participantes al inicio del aplicar preevaluacin y preguntas Ramos y Lic. Mari Virgen Mtz.
curso. Hdez.
11:05 11:20 Dar a conocer la estructura Estructura para implantar la Expositiva Can Participativa MGC. Mauricio Hernndez
del Gpo. de Reingeniera Reingeniera Hdez.
SESVER.
11:20- 11:40 Dar a conocer los lineamientos Marco jurdico de la Expositiva Participativa MGC. Mauricio Hernndez PIR,PSS,PVD y
gubernamentales Reingeniera. Can. Hdez. Acuerdo para la
Gobernabilidad
11:40 12:10 Entender el surgimiento y Introduccin, contexto Expositiva. Can Participativa MGC. Marcelo Barrientos Varias, ver
definiciones importantes de la histrico y conceptos bsicos Ramos material
reingeniera de procesos
12:10 12:30 RECESO
12:30 12:40 Identificar los distintos canales Dinmica de canales de Vivencial. Grabadora y Participativa L.N. Jorge Mario Garca
de comunicacin humana comunicacin auditorio Vigueras
12:40 13:40 Comprender las etapas y Explicacin de la Expositiva Can. Participativa MGC. Marcelo Barrientos Cmo hacer
tcnicas administrativas de metodologa rpida 5 Re Ramos Reingeniera
esta metodologa
13:40 14:15 Sensibilizar al personal, Quin movio mi queso?. Expositiva. Video de Visual MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca
reafirmando a la vez el pelcula Instructor
concepto de calidad y
productividad
14:15- 14:30 Compartir las experiencias y Cierre Vivencial Participativa L.N. Jorge Mario Garca
conocimientos adquiridos Vigueras
36
Tabla 2. Continuacin.
Fecha y hora Objetivos especficos Contenido temtico Tcnica Auxiliares Evaluacin Responsables Bibliografa
20-Ene.-06 didctica didcticos
10:30 10:40 Bienvenida. Mensaje a los participantes Expositiva C.p. Jorge Garca Glvez.
10:40 10:50 Dar continuidad al curso Resumen temtico Expositiva Can Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos
Ramos.
10:50 11:05 Darse cuenta sensorialmente de Aplicar experimento sensorial Vivencial Pasitas Practica Lic. Nut. Jorge Mario Garca
los retos que podemos lograr con una pasita. Vigueras Psta.
11:05 11:20 Aclarar dudas de lo que es la Comparacin de la Expositiva Can Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Reingeniera y
Reingeniera y lo que no lo es Reingeniera con otros Ramos. cambio
Modelos de Gestin organizativo
11:20 11:35 Entender el entorno de La Reingeniera, la innovacin, Expositiva Can Participativa. MGC. Marcelo Barrientos Ramos Varias, ver
aplicacin de la Reingeniera la resistencia al cambio y los material
paradigmas
11:35 12:20 Comprender el porque nos La resistencia al cambio Expositiva Video de Visual. MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca
resistimos al cambio, como pelcula Instructor
proceso natural del mismo
12:20 12:40 RECESO
12:40 13:15 Dar a conocer las herramientas Herramientas bsicas en el Expositiva, Can Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Varias, ver
bsicas que pueden ser anlisis y control de procesos Identificar y Ramos. material
utilizadas en el anlisis y control Mapear un
de procesos antes y despus de Proceso
la Reingeniera. estratgico
13:15 13:25 Comprender que los procesos El proceso de mejoramiento Expositiva Can. Participativa MGC. Marcelo Barrientos Ramos El nuevo
rediseados requieren mejora continuo paradigma de la
continua y que esta nunca competitividad
termina
13:25 14:05 Reafirmar los conceptos ms Gung Ho Expositiva. Video de Visual. MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca
importantes de la Reingeniera pelcula Instructor
14:05 14:15 Evaluar a los participantes al Aplicar evaluacin final Evaluacin Opcin mltiple MGC. Marcelo Barrientos Ramos
final del curso y preguntas y Lic. Mari Virgen Mtz. Hdez.
14:15-14:20 Evaluar los conocimientos y Aplicar evaluacin del Evaluacin Cdula de Opcin mltiple Participantes y L.N. Jorge Mario
desenvolvimiento del instructor instructor evaluacin y preguntas Garca Vigueras
14:20 14:30 Compartir las experiencias y Cierre Vivencial Participativa L.N. Jorge Mario Garca Vigueras
conocimientos adquiridos
37
16 de octubre, derivado de la complejidad de la operacin, el personal del rea fue dividido en
2 grupos. Esta pltica tuvo una duracin de 2 hrs por sesin.
El objetivo de sta pltica fue medir a travs de cuestionarios el clima laboral y fortalecer a
travs de dinmicas grupales la identidad de la UAD. Tambin fueron proyectados videos
motivacionales, todo esto para dar un previo a la imparticin del curso de Reingeniera de
procesos y que el personal mantuviera una actitud positiva ante los procesos de capacitacin,
que en el entorno de la dependencia, son vistos como actividades que genera conflictos a la
jornada laboral del personal. Cabe sealar que sta actividad estuvo a cargo de los integrantes
del equipo tcnico.
Esta actividad fue ejecutada los das 19 y 20 de octubre, con una duracin de 4 hrs por
sesin, como se menciono en el punto II.3.1 Disear el Material para el curso de reingeniera
de procesos, los temas tratados abarcaron desde los principios bsicos de la reingeniera de
procesos hasta el planteamiento de situaciones de monitoreo de desempeo de procesos
administrativos a travs de indicadores de eficiencia, tambin se aplicaron mltiples
herramientas que en un momento pueden utilizarse para tratamiento y obtencin de
informacin en el rea, adems de realizar un ejercicio prctico del clculo de eficiencia de
una de las actividades que los participantes llevan a cabo en la UAD.
38
acadmico del personal, determinndose que existan personas con nivel de educacin media y
media superior como mximo, algunos con especializacin en reas de informtica, por lo que
al inicio tambin se explico que el objetivo del curso es brindar conocimientos generales
acerca del proceso de reingeniera en la institucin y en algunas de las actividades que se
realizaran en su rea y acciones en las que ellos formaran parte como facilitadores de
conocimiento y asesores en cuanto al flujo de informacin del proceso al que pertenecen.
En este sentido y como parte de los productos del proceso de reingeniera en SESVER se tena
que dejar evidencia de la capacitacin y de que el personal hubiese obtenido los conocimientos
mnimos (ver Tabla No 1 donde se hace referencia a personal capacitado) por lo que antes de
iniciar el curso se aplico un examen diagnstico para contrastar con los resultados de una
segunda evaluacin aplicada al final del mismo, en la Figura 10 se muestran los resultados
obtenidos antes y despus de la evaluacin, cabe sealar que cada punto representa un
participante y su estado antes y despus de haber tomado el curso.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7
Como se puede observar en todos los casos, se puede decir que el personal asimil de manera
correcta la capacitacin, salvo un caso el que se muestra como el punto 5, los dems
39
aumentaron hasta niveles satisfactorios sus resultados, en especifico el caso del punto 5, se
trataba de una persona que mas que no haber entendido los temas, se notaba con cierta
resistencia hacia los temas expuestos, y una mala evaluacin fue la manera de evidenciar su
desacuerdo, en este caso, se le consult personalmente sobre las dudas que pudiera presentar e
incluso se le invit a una nueva sesin de capacitacin, sin embargo manifest su negativa.
Durante el desarrollo de las actividades esta actitud cambio y en todo momento se mostro
colaborativo, sin embargo ya no se pudo aplicar nuevamente la evaluacin por la desconfianza
de que la misma fuera utilizada en su contra y el jefe del rea manifest que esta situacin se
respetara para evitar conflictos sindicales.
Otra parte importante que se desarroll fue la evaluacin del curso en aspectos relativos a la
organizacin, los instructores y el desarrollo de los temas, para esto se aplic una encuesta a
los participantes con 21 preguntas, donde se manejaron 5 niveles de respuestas que son:
excelente, bueno, regular, deficiente y no lo hizo, en la Figura 11 se muestran los resultados
ms importantes.
Segn la ltima pregunta abierta, lo que ms les agrado a los asistentes fue la conformacin y
solides que se obtuvo en el grupo, que el curso se llevo a cabo de una forma dinmica y el
apoyo grafico tambin fue de su agrado, adems de que las actividades desarrolladas,
promovieron un entorno agradable y participacin y el profesionalismo con el que se
abordaron los temas por parte de los instructores, adems expusieron como reas de
oportunidad el respeto de los horarios, documentar mejor los casos prcticos y utilizar
lenguaje acorde a los participantes y aplicar ejercicios prcticos de acuerdo a las necesidades
del rea.
40
Figura 11. Resultados de la evaluacin del curso de Reingeniera segn
los Asistentes
41
Figura 11. Continuacin
42
Figura 11. Continuacin
Esta actividad se llev a cabo en la ltima semana del mes de octubre y las primeras
dos semanas de noviembre. La actividad consisti en la integracin de la informacin sobre la
operacin de la Unidad de Administracin de Documentos, con el objetivo de realizar el mapa
de los proceso y establecer una estructura funcional del mismo, adems de recabar
informacin de tiempos y movimientos y la naturaleza de los registros que se manejan en el
rea, la actividad de recoleccin de la informacin se realiz durante una semana completa,
abarcando la jornada laboral del personal y con la menor interferencia posible, es decir los
integrantes del equipo operativo, solo realizaban la observacin de las actividades, poniendo
en claro al personal que deban realizar las operaciones de manera natural, sin apresurar los
tiempos o generar reportes inexistentes, se expuso, que el objetivo de la actividad era obtener
43
una imagen clara y detallada de las actividades que realizaban y de las consecuencias que
traera la invencin de actividades y reportes y como poda afectar al rediseo de sus
funciones. El apoyo por parte del personal fue adecuado, todos mostraron inters por explicar
detalladamente las actividades incluyendo sus problemticas y bondades.
El rea cuenta con un jefe de departamento, y una asistente, el siguiente nivel est compuesto
por tres mesas de trabajo, la primera que es la encargada de la recepcin de documentos es
denominada Mesa Modulo de recepcin, con un total de 7 personas operando la actividad,
dos de ellas como encargados de las ventanilla y 4 llevando a cabo el registro de la
informacin, dos de forma manual y dos a travs de un equipo de computo, finalmente,
cuentan con un mensajero, que es el encargado de distribuir la informacin al interior de la
dependencia.
La otra mesa de trabajo recibe el nombre de mesa de valija, con 5 personas llevando a cabo las
actividades, el primero de ellos es el responsable de la mesa, que lleva un listado general de
los documentos que son tramitados en este punto, y que distribuye la informacin de acuerdo a
su destino, de esta forma dos personas se encargan de llevar a cabo la formacin de paquetes
para las unidades de la secretara, mientras que 2 personas son las responsables de remitir la
informacin que nace de la secretara de salud y se dirige hacia particulares a travs del envo
de correo certificado.
Finalmente, la tercera mesa, recibe el nombre de mesa de despacho, en esta mesa se realiza la
distribucin de documentos que nacen en oficinas centrales y cuyos destinatarios son
instituciones de la misma dependencia u otras instituciones gubernamentales ubicadas en la
zona de la Jurisdiccin Sanitaria no. 5 de Xalapa, este punto de la UAD cuenta con tres
personas, el primero que funge como encargado de la mesa, es el que lleva un registro general
de los documentos que pasan por este punto, y los distribuye segn sea el caso a dos
mensajeros que se encargan de llevar la documentacin a su destino final, claro est previo
registro de la entrega de la informacin. Todo este esquema de trabajo se refleja en la Figura
12.
44
Figura 12. Estructura organizacional de la Unidad de Administracin de Documentos
45
realizar el transporte de la documentacin a la mesa de recepcin, culminando el ciclo con el
retorno del encargado al mdulo de recepcin, repitiendo el ciclo cuantas veces sea necesario
en la jornada laboral que es de 9:00 a 2:30, cabe sealar que en el turno vespertino, esta
modulo permanece cerrado.
46
bitcora y entregar de inmediato, de no ser as se turnar para la elaboracin de su ficha de
registro donde puede permanecer hasta 12 hrs. despus de entregado, hasta la jornada
siguiente, momento en el que se llevar a su destinatario final, se registrara su firma y/o sello
de recibido y su almacenamiento final.
47
cambio de gua y cerrar el ciclo con el archivo del formato de valija y la gua de envi como
comprobante de la entrega de informacin.
Finalmente, el flujo para la mesa de distribucin correo inicia con la clasificacin en 2 tipos
de envo, documentacin que requiere un acuse de recibo que se enviara a travs de correo
certificado (relacionados con asuntos jurdicos principalmente) y aquella que puede prescindir
de sta evidencia y se entregar a travs de correo ordinario. Ambas operaciones guardan
muchas similitudes, el primer paso consiste en clasificar la informacin ya que existen algunas
ocasiones en que se remite informacin a una misma direccin, por lo que revisar si esto se da
es importante, el siguiente paso es la elaboracin de sobres y rotulacin de los mismos, el
pegado de timbres postales y en este caso en la documentacin que se va a enviar por correo
normal, se elabora un registro de sta actividad, mientras que en caso que requiera envi por
correo certificado se elaborar un acuse de recibo, se llevar a cabo un sellado del sobre y
realizar una relacin de los documentos enviados a travs de ste mecanismo, finalmente
ambos paquetes sern llevados por mensajero a el correo de la ciudad donde se realizar el
envo de la informacin y requerir el envi del acuse de recibo para asegurar la entrega.
48
Caja Mdulo de
recepcin
Asigna folio Cmputo recibe
recibe y
solo a oficios y genera ficha
registra
Sobre solo oficios
Paquete Devuelve
para
entrega
Oficio Destinatario
Mesa de
recepcin
recibe y
registra
Turnado fsico
49
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
50
Fortalezas: se resalta el hecho que el personal que est adscrito en el rea tiene aos de
experiencia, lo que les permite manejar cualquier actividad, es decir estn capacitados para
realizar las funciones de cualquier puesto, situacin que permite cubrir posiciones por
incapacidades o periodos vacacionales sin que exista la posibilidad de extraviar informacin o
parar en este sentido el flujo de actividades, otro aspecto a resaltar es la disposicin al cambio
que se logro despus de la imparticin de la sensibilizacin y curso de reingeniera descritos
en apartados anteriores, en este sentido y tras compartir sus experiencias durante el tiempo en
el que se llevo a cabo la elaboracin de diagramas de flujo, se logr hacer ver al personal sobre
la necesidad de mejorar su desempeo, situacin que fue aceptada por todo el personal, por
ltimo cabe resaltar el grado de compromiso de todo el personal con su trabajo ya que en
varias ocasiones refieren que por carecer de presupuesto propio, las solicitudes de artculos de
papelera en la mayora de las ocasiones tienen retrasos considerables, por lo que el propio
personal compra los materiales que ocupara en sus actividades diarias, desde plumas y
pegamento hasta bitcoras, plumones y hojas para elaboracin de formatos.
51
implementacin de modelos de gestin de calidad que permitiran estandarizacin de
operaciones, evaluacin de resultados y llevar a cabo ciclos de mejora continua.
Debilidades: al analizar los procesos, se puede observar que el personal del rea tiene un nivel
acadmico que en promedio se encuentra en la educacin media, dos tienen carrera tcnica en
computo que son precisamente los que manejan los equipos de computo con los que cuenta el
rea, el resto de personal realizan sus operaciones de forma manual a travs de bitcoras, la
mayora refiere no tener mucha habilidad en el uso de computadora pero si toda la intencin
de capacitarse, otro de los problemas notorios es la falta de estructura y presupuesto por parte
de la unidad, al no figurar en el organigrama no tiene presupuesto asignado lo que la hace
operar con pocos recursos y ms an recursos que en cualquier momento pueden ser retirados
para asignarse a otras prioridades, la falta de identidad genera lagunas administrativas y falta
de identidad por parte del personal. Como es notorio la complejidad del funcionamiento de la
entrega de documentos hace que cada persona quiera asegurar su trabajo por lo que la
multiplicidad de registros es evidente, el rezago tecnolgico con el que opera la unidad es
evidente adems de que como se mencion con anterioridad el mnimo de tiempo que los
documentos permanecen estticos en la UAD son 24 hrs, no existen documentos que puedan
servir para capacitar al personal, ni mucho menos lineamientos de operacin.
Amenazas: finalmente uno de los principales factores que pudieran afectar el desarrollo es el
rechazo y/o resistencia por parte de la direccin por falta de recursos, esto es un factor que en
gobierno se presenta frecuentemente y en este caso por no ser propiamente un servicio a la
poblacin, pudiese ser puesto en segundo plano, en segundo lugar est el compromiso por
parte del personal que opera el proceso y el organismo sindical de la propuesta trabajo con
modificacin de roles y funciones y finalmente, la utilizacin de tecnologas de informacin,
siempre va tomada de la mano del mantenimiento de equipos y mejora en cuanto a la
administracin del sistema, factor que de no ser tomado en cuenta operaria en contra del
proceso de modernizacin de la unidad.
52
III.7 Determinacin de Procesos Clave
Una vez terminados los mapas de proceso, se realiz un ejercicio denominado lluvia
de ideas a travs de las cuales se evaluaron los aspectos a favor y en contra de cada una de las
mesas de trabajo, con el objeto de priorizar su importancia y con ello la pertinencia de su
modificacin o el orden en que se deberan llevar las modificaciones de cada una de ellas, los
diagramas elaborados pueden ser consultados en el Anexo 4 del presente documento. As en
primer lugar se evalu el mdulo de recepcin, donde se establecen los puntos fuertes y
dbiles en cuanto a la Calidad del servicio que presta, los desperdicios que generan, el costo de
operacin y la eficiencia de su operacin. A continuacin se muestra un resumen de lo
encontrado en el anlisis realizado por los integrantes del equipo de cambio.
53
Con respecto a la mesa de recepcin, se detecto como fortaleza su horario de atencin que es
hasta las 18:00 hrs. en comparacin a la del mdulo de recepcin cuya jornada finaliza a las
15:00. hrs y de igual forma que el anterior el personal est entrenado y con varios aos
desempeando el puesto, situacin que hace que su experiencia sea amplia, con respecto a sus
debilidades se encuentran los tiempos muertos del personal derivado de la naturaleza del
proceso. Otro aspecto a resaltar como debilidad es la duplicidad de registros que se da por el
retrabajo del vaciado de la informacin de la bitcora del modulo de recepcin, la falta de
utilizacin de formatos hace que se pierda tiempo en la recaptura de informacin, otra
debilidad a considerar es el tiempo del almacenamiento de los documentos, si bien es cierto
que el horario de recepcin de documentos es hasta las 18 hrs. como se menciono a partir de
las 15hrs. solo se reciben , es decir no se realiza tramite de entrega convirtindose esta mesa
en un almacn temporal, reanudndose la actividad hasta el da siguiente. Por otra parte es
importante sealar que un volumen considerable de informacin que se recibe principalmente
a travs del modulo permanece en un almacn permanente, esta informacin tiene como
caracterstica que va dirigido a personal de los servicios de salud sin contener el nombre del
rea de adscripcin, cuando esta persona no ocupa puestos directivos, no se entrega por
desconocimiento de la ubicacin exacta, esto no es raro si se considera que la secretara de
salud y SESVER en conjunto son la 2 secretara en tamao en el gobierno estatal.
En la mesa de despacho como fuerzas se detecto la experiencia del personal y que si el cliente
lleva su documentacin en orden y con el nmero de copias a distribuir correctas, permite que
las actividades de revisin se lleven a cabo en periodos cortos de tiempo. Las debilidades
54
detectadas fueron la falta de difusin de los requerimientos de operacin, situacin que
entorpece el flujo de actividades, la duplicidad de registros originados por el paso de
documentos a travs de diferentes mesas de trabajo con registro manual en formatos o
bitcoras, los foliadores utilizados en combinacin con la cantidad de documentos
despachados hacen que stos se deterioren con gran rapidez y en ocasiones los materiales de
operacin no son proporcionados por la misma falta de recursos asignados como ya se
menciono con anterioridad.
De esta forma la conclusin a la que se lleg es que en realidad las actividades que se
desarrollan en cada mesa de trabajo es un subproducto del trabajo realizado en la mesa de
recepcin y en la mesa de despacho de informacin, por lo que son en stas mesas donde se
55
debe centrar la atencin del proceso de modificacin, las mesas de valija y de distribucin
mejoraran su desempeo si solo tramitan documentos sin necesidad de llevar a cabo el registro
de los mismos. De esta forma, el equipo de cambio determin que la modernizacin del
proceso se llevara a cabo en stos procesos, la recepcin y el despacho de documentos, las
dems mesas de trabajo mejoraran su desempeo al reducir las actividades de registro de
documentos.
En este caso el mapa de procesos se realiz con el objetivo de detectar actividades que tienen
que realzarse para asegurar que la informacin llegue a su destino en el menor tiempo posible
y con la mayor seguridad, y diferenciarlas de las que hacen que el flujo de informacin se
detenga o haga ms lento como lo son la supervisin, el almacenaje y transporte de
informacin, que en sentido estricto no deberan de existir, o por lo menos no en forma fsica,
sino de forma electrnica para asegurar la consulta de documentos en el menor tiempo posible.
Como resultado el equipo tomar en cuenta estas actividades para que en el proyecto de
mejora, sean eliminadas o reducir su presencia al mnimo y generar que los miembros de la
56
UAD, realice la mayor cantidad posible de actividades que generen valor al proceso de entrega
y despacho de documentos.
Simbologa
Simbolo Descripcin de la actividad
misma Pgina Inicio / Fin de flujo
Simbolo de
inicio Simbolos utilizados para sealar el comienzo y trmino de un diagrama de flujo, solo debe exister
uno de cada tipo en la descricin de un proceso, ya que todas las actividades debern orientarse a
una sola entrada o una sola salida para considerar que el diagrama sedesarrollo en una forma
Fin secuencial y ordenada. Se diferencian con la palabra inicio y fin.
actividades de la
Conector entre
Simbolo utilizado para referenciar el flujo de informacin entre actividades de la misma pagina sin
utilizar conectores de flecha que se entrelacen y generen confusin para la correcta lectura del flujo
del documento. Estos conectores van acompaados de un conector de actividades que indican la
actividad a de la que provienen y a la que van dirigidos. La forma correcta de interpretar es
identificando el nmero con el que se sealan, quedando establecido que todos los que tengan el
mismo nmero pertenecen al mismo flujo de informacin.
Conector entre
actividades de
Simbolo utilizado para referenciar el flujo de informacin entre elementos de diferentes paginas sin
diferentes
pginas
utilizar leyendas o anotaciones que generen confusin para la correcta lectura del flujo del documento.
Estos conectores van acompaados de un conector de actividades que indican la actividad a de la
que provienen y a la que van dirigidos. La forma correcta de interpretar es identificando el nmero con
el que se sealan, quedando establecido que todos los que tengan el mismo nmero pertenecen al
mismo flujo de informacin.
Conectores de
Actividades
Simbolo utilizado para referenciar el flujo de informacin entre elementos continuos de una secuencia
de actividades. Cada acividad se acompaa de un maximo de dos conectores referenciando las dos
posibles rutas a seguir, en cualquier caso la existencia de un tercer conector reflejara una anomala en
la secuncia del proceso.
Elaboracin de
documento
Simbolo utilizado para referir la exitencia de actividad que genera valor al proceso documentado, se
considera que una actividad genera valor cuando es bsica para el desarrollo del objetivo del proceso
y no genera tiempos muertos o desperdicios de horas hombre, generalmente una actividad que
genera valor debera ser acompaado de un simbolo de documento que contendra una instruccin o
procedimiento para realizar la actividad o el registro generado a partir dela realizacin de sta.
Simbolo de
Transporte
57
Tabla 3. continuacin.
Simbologa
Simbolo Descripcin de la actividad
inspeccin en un diagrama de flujo o mapa de proceso se relaciona con desperdicio toda vez que el
diseo deseado de cualquier proceso debera contemplar actividades claras y precisas sin
posibilidad de error, ademas de procesos documentados que permitieran verificar el cumplimiento con
requisitos y/o solucin de problematicas por parte del ejecutante de la actividad evitar la presencia de
personal que revise la adecuada ejecucin de actividades.
Inicio / Fin de flujo
Simbolo de
Simbolo utilizado para referir la existencia de acciones de retrabajo. La presencia este simbolo en un
diagrama de flujo o mapa de proceso se relaciona con desperdicio toda vez que el diseo deseado de
cualquier proceso debera contemplar actividades claras y precisas sin posibilidad de error, ademas
de procesos documentados que permitieran verificar el cumplimiento con requisitos y/o solucin de
problematicas por parte del ejecutante de la actividad evitar la la doble ejecucin de actividades.
Almacenaje
Smbolo de
En este caso la Figura 15 muestra el mapa de proceso del modulo de recepcin el cual cuenta
con 4 actividades primordiales, de las cuales 2 son actividades que aportan valor al flujo de
informacin, mientras que presenta una actividad de transporte y una de almacenamiento, lo
que nos dice que de las 4 actividades bsicas que realiza esta rea solo el 50% aporta valor al
proceso en general si consideramos que las actividades de transporte y almacenamiento no
aportan valor al desempeo del proceso. Como se menciono con anterioridad no es muy
representativo expresar los promedios de tiempos de entrega o almacenamiento ya que la
entrada de documentos no es una constante que permita determinar ciclos en la actividad.
58
Mdulo de Recepcin
Recepcionista/ Descripcin de
Recepcionista Recepcionsita Recepcionista Recepcionista
mesa de recepcin la Informacin
E
Recepcion de
Recepciona Documentos
documentos
o paquetes temporalmente,
Almacen
Transporta documentos al
rea de control de
documentos
El almacenista regresa al
Salida modulo y repite este
procedimiento
59
particular se detectaron 4 actividades que generan valor y 5 que aportan tiempos muertos y
desperdicio de horas hombre.
E
Verificacin de
la informacin
oficios
60
Mesa de Recepcin de Documentos
Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Descripcin de
De recepcin De recepcin De recepcin De recepcin De recepcin la Informacin
1
Temporal
Almacn
Almacena informacin
clasificada y lista para
entregar, este almacenaje
varia desde 1 a 12 Hrs
Documentacin
Traslado para
entrega de
Realiza la entrega de
documentos, recoge firma y
sello de recibido
Informacin
Archivo de
61
refiere a recaudacin de evidencias del destino final del documento, por lo que es sta ultima
la referida como generadora de valor para el proceso.
Mesa de Despacho
Encargado Encargado Encargado Encargado distribucin Encargado distribucin Descripcin de
Mesa Despacho Mesa Despacho Mesa Despacho O.C/Ciudad/Exteriores O.C/Ciudad/Exteriores la Informacin
E
Documentos
Revisin de
62
Mesa de Despacho
Mensajera / Mensajera / Mensajera / Mensajera /
Descripcin de
Mensajero Ciudad/ Mensajero Ciudad/ Mensajero Ciudad/ Mensajero Ciudad/
Mensajero OC Mensajero OC Mensajero OC Mensajero OC la Informacin
1
Trasnsporte de
Documentos
Transporta la documentacin a su
destino final
Entrega Documentacin
a destinatarios finales
Salida
Repite este procedimiento
63
flujo de informacin, dificultando la trazabilidad de movimiento de los documentos a travs
del proceso.
De esta forma como primer dato, se presentan los resultados de las observaciones de la carga
de trabajo que se presenta en la unidad en los distintas horas del da, la Figura 18 muestra un
histograma con los promedios obtenidos despus de 15 das de observacin, cabe hacer
mencin que en el registro de entrada de documentos a travs de cualquiera de las mesas de
trabajo, es decir la de recepcin o despacho, es por documento, pero si consideramos que stos
se acompaan por copias de conocimiento y que stas en las mesas subsecuentes reciben cada
una un registro por separado, es decir, cada copia recibe el tratamiento de documento
individual, el nmero de documentos se multiplica de 5 a 6 veces, de esta forma en el rea en
promedio se tramitan un total de 834 documentos por da. En la Figura 18 se muestra en el eje
de la x la hora de la jornada de trabajo, mientras que en el eje de la y el nmero de
documentos promedio.
30
Frecuencia
20
10
8 9 10 11 12 13 14 15
Hora
64
Como se puede observar, en la Figura 18 el histograma muestra que la mayor frecuencia de
entrega esta en un horario entre las 11 y las 12 Hrs, presentndose una menor frecuencia entre
las 9 y 10hrs y mantenindose en condiciones similares de las 12 a las 15 hrs. La distribucin
de la carga de trabajo se puede observar mejor en el diagrama de cajas y alambres, en este
podemos notar que:
La parte inferior de la caja es menor que la de la superior; ello quiere decir que entrada de
documentos comprendidas entre el 25% y el 50% de la entrada general est menos dispersa
que entre el 50% y el 75%.
El alambre de arriba es ms corto que el de la parte baja del grfico; por ello la carga de
trabajo entre las 13 y 14 hrs (25% de las entregas) es mayor que la presente entre las 8 hrs y
10:30 (25% de las entregas).
La posicin de la caja entre las 10:30 y 13 Hrs muestra que la mayor carga de trabajo (50 % de
las entregas) se realiza en este horario, siendo el punto mximo a las 11:30 hrs.
Existen dos formas principales para dar trmite a los documentos recibidos o despachados
travs de la UAD el primero comprende el paso a travs de un registro electrnico y el
segundo es a travs del sistema de bitcoras que se mostraron en las imgenes del rea, en
este caso la Figura 20 muestra la frecuencia de utilizacin de cada mecanismo.
Como se puede observar el 41% de los documentos que llegan al da en la UAD son
tramitados a travs del sistema informtico cuyo producto final son fichas de entrega y un
listado nominal de los documentos capturados, mientras que el restante 59% se distribuyen a
travs de bitcoras que sirven como las evidencias de envi, distribucin y recepcin de
documentos.
65
Diagrama de Caja y Alambres: "Hora de Recepcin en Mdulo"
14
13
Hora 12
11
10
66
El destino final de los documentos tramitados tambin fue analizado, de esta forma la
poblacin en general refiere su informacin bajo la distribucin mostrada en la Figura 21.
Como se puede observar el 44.3 % de los documentos provenientes de la poblacin se dirige a
la Direccin General de Servicios de Salud de Veracruz, seguida de la Direccin de
Administracin con el 25% y por la Direccin de Servicios de salud con el 13.6%; en el
rubro otros, se agrupan algunas jefaturas de departamento donde fueron entregas nicas
durante el tiempo de observacin.
Como se menciono anteriormente , existen dos formas de tratar a los documentos la Figura 22
muestra el comportamiento de la distribucin de los documentos manipulados a travs del
medio electrnico, en este caso y como se cuentan con datos histricos, se obtuvo un total de
35176 documentos distribuidos a travs de 8 reas principales, el 47% de los documentos
fueron remitidos a la direccin de administracin, con el 19 % la Direccin General de
Servicios de Salud de Veracruz y la Direccin de Servicios de Salud, las dems reas con
porcentajes que van del 5% al 1%.
67
El otro mecanismo de distribucin , que se lleva a cabo de forma manual a travs de bitcoras
presenta una distribucin de documentos que, si bien presenta ciertas similitudes en cuanto a
las unidades que ocupan los primeros tres lugares, discrepan en su orden, como se puede
observar en la Figura 23, en ste mecanismo, la direccin se Servicios de Salud ocupa el
primer lugar con el 28.49% de datos, seguida de la Direccin General con el 20.54% y en
tercer lugar la Direccin de Administracin con el 16.89 %, en este caso los datos se
obtuvieron despus de 37 das de observacin.
Figura 22.Distribucin por rea de los documentos manejados por medio electrnico.
68
.
Figura 23.Distribucin por rea de los documentos manejados por medio manual.
Consideraciones Resultados
69
A continuacin se realiza un resumen de los principales hallazgos realizados por el equipo de
cambio: se carecen de criterios o lineamientos para clasificar documentos urgentes para el
transporte de los documentos hacia la mesa de recepcin, originndose que aquellos
considerados normales sean almacenados temporalmente con un promedio de 34 minutos en el
mdulo de recepcin.
La distribucin porcentual de los documentos entregados por el manejo manual es: 90%
sobres, 4% paquetes, 2% cajas, 3% publicaciones (diarios y revistas) y 1% para otros. Dentro
de paquetes no se contemplan los remitidos por las Jurisdicciones, estos son abiertos para ser
tratados con fichas (manejo electrnico); as como los restantes documentos (oficios
diversos).
La distribucin por reas mediante el manejo manual (bitcoras) es: 29% Direccin de
Servicios de Salud, 21% Direccin General, 17% Direccin de Administracin, 11%
Direccin de Regulacin y Fomento Sanitario, 6% Contralora Interna SESVER, 3% Hospital
Miguel Dorantes Mesa (Direccin CECAN), 3% Subdireccin de Asuntos Jurdicos, 3%
Unidad de Proteccin Social en Salud (PROSALUD), 2% Direccin de Planeacin y
Desarrollo, 2% Contralora Interna SSA, Coordinacin Estatal de Calidad, Enlace Institucional
de Comunicacin Social y Coordinacin de Jurisdicciones y 4% dispersos dentro de otros.
70
Durante el perodo abril-octubre de 2005 se elaboraron 35,176 fichas. El promedio diario de
procesamiento de las fichas es de 347, con un mnimo de 176 y mximo de 474; el 29% fueron
entregadas a la Subdireccin de Recursos Humanos, 19% a la Direccin General, 9% a la
Direccin de Administracin, 7% a la Direccin de Servicios de Salud, 5% a la Subdireccin
Mdica, 5% a la Direccin de Regulacin y Fomento Sanitario, 5% a la Subdireccin de
Prevencin y Control de Enfermedades, 4% a la Subdireccin de Recursos Materiales, 4% a la
Direccin de la Unidad de Proteccin Social, 3% a la Subdireccin de Recursos Financieros,
3% a la Subdireccin de Contralora Interna, 7% corresponde a otras reas.
Un parte importante para disear una propuesta de cambio del proceso fue determinar los
Costos de operacin en este caso se determino que el Costo de personal (Catorce personas)
tienen un importe mensual por nmina de $97,336, al ao $ 1,168,032; con sueldo
promedio mensual de $6,953. El costo equivalente de las tres personas del servicio social en
trminos anuales es de $250,308.
71
78,474, integrado por dos tipos de costos: los reemplazables ($65,826 anuales) aquellos
sustituibles por la Reingeniera de Proceso y los no remplazadles ($12,648 anuales) que
permanecen constantes independientemente del nuevo proceso. En las Tabla 5 y 6 se pueden
observar el desglose de stos costos.
Costo Costo
Concepto Cantidad Costo anual
unitario mensual
1,000
Form00to "Factura de Correspondencia" $ 0.14 $ 140 $ 1,680
piezas
Total $ 65,826
72
Tabla 6. Costos no reemplazables del proceso de operacin de la UAD de SESVER.
0.5 de
Tinta para sello de goma $ 10.37 $5 $ 60
frasco
73
IV. RESULTADOS
Caja
. Registro del
documento Turnado Actividad
electrnico Entrega y
Paquete recepcin
Oficio
Turnado fsico
Archivo
Respuesta
La propuesta de modificacin de las actividades que desarrollan en las mesas de trabajo est
enfocado a dos aspectos principales, el primero es reducir el nmero de registro de
documentos y la remisin de la informacin por medio electrnico, hecho que permitir la
consulta electrnica del documento al instante de la captura situacin que est planteada como
74
mximo 2 hrs despus de entrar a la Unidad de Administracin de Documentos en
contraposicin a las 24 Hrs que en promedio demora un documento en llegar a su destino final
si viaja de forma manual a travs de los mensajeros de la UAD y el segundo la reorganizacin
del personal en actividades simples, delimitas y documentadas, que permitan reducir los
tiempos de transporte, supervisin y almacenaje de la informacin con la consecuente
reduccin de los tiempos muertos del personal. Las actividades planteadas a travs de ste
mecanismo de trabajo desarrolladas por el equipo de cambio presenta como ventajas que la
totalidad de documentos se proponen sean tratados de manera electrnica a travs de un
sistema de registro electrnico que permita efectuar con rapidez los procesos de trazabilidad
de la misma forma al simplificar la operacin se propone que las actividades se encuentren
delimitadas y documentadas, adems de la implementacin de mediciones que permitan
realizar mediciones de eficacia y eficiencia con reduccin de costos, incremento en la calidad
del servicio, eliminacin de excesos y sobrantes y seguridad en el manejo de la informacin
actividades que resaltan un trabajo simple y reorganizado en contraposicin con el que se
mostro en la Figura 15 de ste documento.
Recursos Humanos (14 personas): un Jefe, una secretara del Jefe, tres capturistas en la
recepcin de documentos externos, un clasificador de documentos externos, un mensajero para
la entrega de los documentos externos, tres capturitas en el despacho de documentos internos,
dos mensajeros en la entrega de los documentos internos y dos encargados de la mesa de
correo. Se eliminan a las tres personas del servicio social de la estructura funcional.
Equipos y accesorios: el costo estimado por este concepto se determino ascendan a $280,273
(incluye IVA); el detalle se presenta a en la Tabla 8.
75
Tabla 7. Cambios en las actividades propuestos en las mesas de trabajo de la UAD de
SESVER.
Inspeccin
Transporte
Inspeccin Inspeccin
Inspeccin Clasificacin
Inspeccin Inspeccin
Distribucin N/A
Registro Registro
Mesas de Distribuciones
Transporte N/A
76
Tabla 8. Costos de Equipos y /o Accesorios para implementar el nuevo modelo en la UAD de SESVER.
Informacin proporcionada por la subdireccin de estadstica e informtica.
Total 280,273
Costo de mantenimiento: el mantenimiento preventivo que se plantea llevar a cabo durante las
operaciones de la propuesta se calcula en base a un 2% del costo de los equipos y/o accesorios,
esta informacin fue proporcionada por el personal del rea de informtica y tomada como
poltica para la implementacin de Tecnologas de Informacin en SESVER.
77
Instalaciones: se optimizar el espacio al redisear las instalaciones (eliminacin de excesos o
sobrantes), se implementaran dos entradas de documentos uno para la recepcin con un
registro de entrada para personal ajena a la dependencia y otro para el trmite de la
informacin interna. En la Figura 25 se muestra un diagrama que plantea el reacomodo de las
mesas de trabajo y que contrasta con el mostrado en la Figura 3, notndose en este ltimo una
mayor simplicidad y optimizacin de espacios. Los procedimientos y/o mtodos de trabajo
sern documentados una vez que sea implantada la herramienta informtica estando en
posibilidades de buscar la certificacin del proceso.
78
Figura 25. Esquema de las instalaciones propuesto para el funcionamiento de la Unidad de
Administracin de Documentos de las Secretara de Salud y Servicios de Salud de Veracruz
Total $ 88,716
79
Tabla 10. Costos de la implementacin de la alternativa A (fuente: informacin proporcionada por la
Subdireccin de Estadstica e Informtica.)
Total 6 $ 370653
Total $419,183
Como Perfil a reunir por el personal a contratar se contemplo, que debera garantizar
experiencia comprobada en el desarrollo de aplicaciones utilizando las Mejores Prcticas de
la industria de desarrollo de software, transmitir el conocimiento al personal encargado de la
supervisin y mantenimiento del sistema. Como elemento de riesgo se contemplo la dificultad
de encontrar en el mercado especialistas con la experiencia requerida, la dificultad para
administrar problemas y cambios una vez terminado el contrato de los especialistas y
finalmente, la imposibilidad de fincar responsabilidades de manera individual por un mal
desarrollo de la Aplicacin.
80
IV.2 Alternativa B para implementacin de nuevo modelo en la UAD
Tambin se contemplaron una serie de riesgos, dentro de los cuales resalta la posibilidad de
caer en dependencia de la empresa de Outsourcing si no se maneja de forma adecuada la
transferencia del conocimiento hacia el personal y el acondicionamiento de instalaciones
(nuevo mdulo en UAD) al interior de SESVER, que se contemplo tendra un costo de
$11,698 incluyendo IVA., obra a ejecutar en tres das.
Por otra parte si entendemos como beneficio las ventajas en trminos monetarios que se
tendrn con el proyecto implantado; se identificaron como tales los costos remplazables que
ascenderan a dejar de incurrir en $65,826 anuales por la puesta en marcha de la operacin
con la herramienta informtica propuesta, adems de reducir el costo equivalente de las tres
personas del servicio social en trminos anuales es de $250,308. En cuanto al incremento de
eficiencia operativa, la evaluacin de eficiencia en los procesos del Modulo de Recepcin
(59.38%) y de la Mesa de Recepcin (60.37%) muestra niveles de ineficiencia los cuales sern
recuperados con la aplicacin de la herramienta informtica, su costo equivalente anual es
81
$500,083. Para los procesos no evaluados se consider como nivel de ineficiencia el promedio
de 40.12%. En las Tablas 11 y 12 se muestra el resumen de cada alternativa.
beneficios totales
Desbeneficios totales $ 29,053 Beneficios
$ 29,053 anuales totales
Beneficios $ 816,217
anuales $816,267
totales
82
Tabla 12.Resumen de implementacin de modificacin de procesos a la UAD de SESVER
alternativa B
sbeneficios totales
Gastos totales $ 29,053 Beneficios
$ 29,053 anuales totales
Beneficios $ 816,217
anuales $816,217
totales
La Evaluacin por relacin Beneficio Costo se baso en la relacin de los beneficios a los
costos asociados con un proyecto en particular, el cual se considera atractivo cuando los
beneficios derivados desde su implantacin exceden a los costos asociados. Para efectos del
anlisis se define como vida til del proyecto cinco aos, una Tasa de Referencia Ajustada
83
(TRA) del 18%, equivalente al 14% como Tasa de Inters Social (TIS) ms 4% del ndice de
inflacin anual.
Costo de inversin
Para obtener los datos de sta tabla se consulto Tasa de Inters Social proporcionada por
Banco Nacional de Mxico (BANAMEX) y datos proporcionados por el Comit de
Planeacin para el Desarrollo de Veracruz (COPLADEVER), Subdireccin de Desarrollo
Administrativo y Evaluacin Social. (Leland Blank. A Tarquin 2005)
84
A manera general podemos decir que despus de haber realizado el trabajo de campo en la
UAD existen ciertos factores que hacen que su funcionamiento sea inadecuado, dentro de
ellos resaltan el que dicha unidad no est considerada dentro del Manual de Organizacin de
la dependencia, es recomendable incluirla para darle importancia a la funcin que desempea,
tambin es necesario documentar y autorizar las actividades del personal, buscando el
cumplimiento a requisitos de normas; tal como ISO 9001:2000 o el Distintivo Veracruz a la
Calidad, con esto se lograra el establecimiento claro de actividades y tiempos del proceso,
aspecto que hoy en da es una debilidad en la operacin. Las actividades actuales con
Enfoque de Proceso Vertical de Pequeas reas Funcionales de la UAD requieren cambios
a un Enfoque de Proceso Horizontal para incrementar productividad y calidad del servicio
disminuyendo costos de operacin y desperdicios. El desarrollo de una herramienta
informtica, la modernizacin de la infraestructura y adecuacin del espacio fsico, son
aspectos que podran coadyuvar para lograr lo anterior; la propuesta de implantacin del
cambio (transformacin) traera beneficios, estos se plantean exceden a los costos asociados.
Las alternativas propuestas para el desarrollo informtico son factibles econmicamente, la
evaluacin Beneficio Costo de ellas es positiva. La alternativa del desarrollo informtico con
la contratacin de Outsourcing (alternativa B) representa econmicamente la mejor opcin y
puede garantizar el desarrollo exitoso de la aplicacin. La transformacin de los procesos de
la UAD cumple lo establecido en el Programa Integral de Reingeniera del Gobierno del
Estado, Captulo III. Proyectos Detonadores en Reingeniera de Procesos.
85
V. CONCLUSIONES
Como personal que estuvo realizando el trabajo de campo de este proyecto y el planteamiento
para la modernizacin del rea, puedo asegurar que los conocimientos obtenidos a travs de
las experiencias educativas cursadas en la Maestra de Gestin de Calidad, son tiles en cuanto
a la deteccin de problemticas, recoleccin de datos y planteamiento de los mismos, y ms
an, para la bsqueda de alternativas, en este caso para la solucin de la problemtica y
modernizacin de un rea gubernamental.
Cabe sealar que en la elaboracin de ste tipo de proyectos deber considerarse el grave
rezago que muestra la administracin pblica y el escaso presupuesto asignado para la
modernizacin e implementacin de tecnologas de informacin, situacin crtica al momento
86
de plantear alternativas, sin embargo esto no nos exime como profesionales de la calidad para
plantear la mejor alternativa para mejorar el desempeo de un proceso y siempre mentalizar a
los niveles medios y superiores que la implementacin de la calidad en el quehacer
gubernamental no es un gasto, sino una inversin, que tarde o temprano lograr mejorar el
desempeo del proceso, mejorar la imagen de la dependencia y finalmente reducir los
desperdicios y gastos de operacin.
87
REFERENCIAS
Bravo Carrasco, Juan (2009). Gestin Avanzada de Procesos. Editorial evolucin S.A. San-
tiago de Chile.
Bravo Carrasco, Juan (1995). Reingeniera de Negocios. Editorial evolucin S.A. Santiago de
Chile.
Burril, C.W. (1999). Achieving quality through continual improement. Editorial John
Wiley. USA.
Juvenal Moreno, C (2007). Revista ciencias de la educacin Segunda etapa / ao 2007 / vol
1/ n 30. Espaa.
Leland Blank. A Tarquin (2005). Ingeniera Econmica . Mc Graw Hill Companies. Mxico.
Mercado H., Salvador (2008). Mercadotecnia estratgica : cmo lograr utilidades en la em-
presa con la reingeniera mercadolgica. Instituto Mexicano de Contadores Pblicos. Mxi-
co.
88
Mercado H., Salvador (2000). Reingeniera humana : las relaciones humanas al servicio de
la productividad de la empresa. Editorial PAC. Mxico
Zavaleta Huesca, Jos Luis (2007). Reingeniera de procesos como herramienta para alcan-
zar la competitividad por la empresa. Tesina (Licenciatura en Administracin de Empresas) Uni-
versidad Veracruzana. Mxico.
Pginas Web
http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html.(2010). Asociacin
Latinoamericana de QFD
http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S131659172007000200013&lng
=es&nrm=iso>.(2010). Revista Ciencias de la Educacin ISSN 1316-5917 versin impresa
89
LISTA DE ANEXOS
Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de
SESVER
90
Anexo I. Organigrama de SESVER
91
Anexo II Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el mtodo 5W1H
Actividad Qu se requiere? Dnde? Porqu? Cundo? Responsable Costo Herramienta Indicador Producto
5.- Identificar la Interrelacin entre En la Unidad de Administracin de Para Visualizar relaciones e interfases
Informacin 27 octubre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Formato Documento entregado Mapa de interrelacin de procesos
procesos generales Documentos entre procesos internos y externos
92
Fase II: Visin y Solucin
Actividad Qu se requiere? Dnde? Porqu? Cundo? Responsable Costo Herramienta Indicador Producto
Se requiere identificar el
9.- Llevar a cabo el (os) mapeo(s) del En la Unidad de Administracin de Mapeo del (os) proceso (s) Clave (s)
Informacin funcionamiento actual del (os) proceso 10 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Formatos Documento entregado
proceso (s) clave (s) actual (es) Documentos actual (es)
(s)
Anlisis y estudio del proceso En la Unidad de Administracin de Para la deteccin del (os) punto(s) Problemas o puntos de Listado de problemticas, listado de
10.- Estudiar radicalmente el proceso 18 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Herramientas estadsticas
(s) clave (s) Documentos de aplicacin de la Reingeniera mejora detectados causas raz, Ishikawa, Pareto, etc.
93
Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER
Modulo de Recepcin.
Inicio
Revisin 1
Si
1
Sello de Recibido
Captura de Informacin
1
Si
Transporta
2
Regresa a modulo
Fin
94
PROCESO: Recepcin de Documentos
Mesa de Recepcin
Inicio
Verifica
1
Informacin
Devolucin a
usuario interno y/o
Coincide
Informacin?
No encargado de
modulo de
recepcin
Si
Clasificacin
si
Separacin 1
Oficios Cajas/sobres
Revisin
Separacin de Verificar tipo de
acuses entrega
Entrega Salida de
Pasa a la mes de
Urge? No
Almacen Interna?
No Documentacin
mensajera Temporal
Si
Permanece
Si
Elaboracin de hasta 12 Hrs Pasa a la mesa de
3 2 Ficha de mensajera
Registro en
Control Bitacora
2
2
Impresin de
3
Entrega de
Ficha
cajas y sobres
Verificacin
de Informacin
Recoger sello y
firma
3 4
95
PROCESO: Recepcin de Documentos
Mesa de Recepcin
Entrega de
documentos
Recoger Sello
Fecha y hora
Almacenamiento 4
de ficha
Clasificacin
de Fichas
Arcivo de
Informacin
Fin
96
PROCESO: Salida de Documentos
Mesa de Despacho
Inicio
Revisin de
Documentos
Sellado de Documentos
Asignacin de Folios
Clasificacin de Copias
de acuerdo a lugar de
entrega
Documentacin para
Documento para envio a traves de
distribucin Interna? mensajero interno ( mesa
de distribucin)
Registro de
Documentos
Entrega de
Documentos
Recolecta de firmas y
sellos
Fin
97
PROCESO: Salida de Documentos
Mesa de Valija
Inicio
Clasificacin de
Documentos
No
Elaboracin de Guas
Realizar Relacin
De paquetes
Almacen Temporal
(Miercoles y Viernes)
Elaboracin de paquetes
Identificacin de paqeutes
Almacenamiento de
paquetes
Entrega de paquetes a
mensajera
Archivo de guas
Fin
98
PROCESO: Salida de Documentos
Inicio
Clasificacin de Documentos
Clasificacin
(misma Direccin) Clasificacin
(misma Direccin)
Rotular Sobres
Rotular Sobres
Pegar Timbres
Elaboracin de Acuse de
Recibo
Pegar Timbres
Sellado de Documentos
1
Registro lista de Paquetes
Traspaso a mesa de
1
Distribucin Ciudad
Fin
99
RECEPCIN Y DISTRIBUCIN DE DOCUMENTOS EXTERNOS
MESA DIST. MESA DE
MODULO DE RECEPCIN MESA DE RECEPCIN CIUDAD VALIJA
Inicio Inicio
Salida de Salida de
Documentacin Documentacin
Entrega a
Recepcin de Verifica Registro de Revisin de
Documentos
1 Mesa de
Informacin Documentos Documentos
Recepcin
Revisin
Coincide
Informacin?
No Devolucin
UNIDAD DE ADMINISTRACIN DE DOCUMENTOS
Pertenece a
la No Rechaza
dependencia? Si
Clasificacin
Si 1
Sello de
Recibido
Cumple con los
Captura de Requisitos de No Resguardo
Informacin Distribucin?
1
es urgente Alamacen Almacenamiento
la entrega?
No Temporal Temporal
3 Separacin
Si 1
Transporta es reclamado? No 2
Oficios Cajas/sobres
Regresa a
modulo si
Separacin Verificar tipo de Revisin
de acuses entrega 3
1
Entrega
Almacen NO
Urge? No Interna?
Temporal
Si Permanece Si
hasta 12 Hrs
Registro en
Elaboracin
Bitacora
5 de Ficha de
Control 5
2
Entrega de
cajas y sobres
Impresin de
Ficha
Recoger sello y
Archivo 4
Verificacin firma
de Informacin
Clasificacin
Entrega de Recoger Sello Almacenamient Clasificacin Arcivo de
de la 4
Oficios Fecha y hora o de ficha de Fichas Informacin
informacin
100
RECEPCIN Y DISTRIBUCIN DE DOCUMENTOS INTERNOS
MESA DE DISTRIBUCIN
MESA DE DESPACHO MESA DE VALIJA MESA DE DISTRIBUCIN CORREO
CIUDAD
Documentacin para
Inicio envio
Documentacin para
envio
Inicio
Revisin de
Documentos Inicio Clasificacin de
Documentos
UNIDAD DE ADMINISTRACIN DE DOCUMENTOS
Sellado de Clasificacin de No
Documentos Documentos
Asignacin de Folios
Pertenece a alguna
Correo Certificado Correo Ordinario
zona de la Institucin?
Clasificacin de
Copias de acuerdo a si Recepcin de Clasificacin Clasificacin
Paquetes (misma Direccin) (misma Direccin)
lugar de entrega
Elaboracin de Guas
Realizar Relacin
De paquetes
Documento para
Pegar Timbres Pegar Timbres
distribucin Interna?
Almacen Temporal
(Miercoles y Viernes) Elaboracin de Acuse Lista de sobres a
de Recibo enviar
Revisin Fsico vs
Clasificacin por reas
Relacin Sellado de Traspaso a mesa de
Documentos Distribucin Ciudad
Elaboracin de
paquetes Lista de sobres a
Registro de enviar
Documentos Identificacin de
paqeutes Registro lista de
Paquetes
Almacenamiento de
paquetes
Entrega de Traspaso a mesa de
Documentos Distribucin Ciudad
Entrega de paquetes a
mensajera
Recolecta de firmas y
Archivo de guas
sellos
101
Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de SESVER.
Calidad del
servicio 1.- Duplicidad de documentos
A
C
1 2.- Tiempos muertos
D
1.- Puede funcionar sin el mdulo
Puntos E Estimado
1.- Recepcin hasta 14:30
dbiles 2.- Falta de informacin hacia el proveedor-cliente
3.- Tiempo que el proveedor espera, cuando se inicia transporte
Desperdicio Alto
Real
Proceso Costo
Mdulo de Estimado
Bajo Alto
E
1.- Tiempo horas-hombre
Recepcin
2.- Duplicidad del servicio
Bajo
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor Baja D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1
102
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
DOMINGO, 14 DE MARZO DE 2010
Puntos D
fuertes 1.- Prestan servicio hasta las 18:00 hrs
C
servicio 2.- Tiempos muertos
D
1 3.- No llevan el mismo formato para registrar los documentos
que legan despues de que se cierra el modulo de recepcin
E
Puntos 4.- El trabajo que se recibe en el horario de 2:30 a 6:00 continua Estimado
con el trmite hasta el inicio de labores al da siguiente
5.- En periodos vacacionales de pierde la secuencia del trabajo
dbiles realizado
6.- Falta de seguimiento a paquetes que no se encuentran
debidamente identificados, no se verifica si puede ser
Desperdicio entregado .
Alto
Real
Proceso Costo
E Mesa de Estimado
Recepcin
1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio
Bajo Alto 3.- No se da continuidad a
documentos almacenados,
lo que origina un almacn
temporal
Bajo
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor
E
1.- Tiene un porcentaje de eficiencia en tiempo Baja D Mario Ceballos
de 36 % E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1 103
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
Calidad del
servicio 1.- Duplicidad de documentos
A
C
1 2.- Tiempos muertos
D
3.- No cuentan con una comunicacin que facilite el servicio al
Puntos usuario Estimado
E
dbiles 4.- No existe un listado unico de direcciones actualizado
Desperdicio Alto
Real
Proceso Costo
E Mesa de Estimado
1.- Tiempo horas - hombre
Bajo Alto
2.- Duplicidad del servicio por
devoluciones
Valija
3.- Desperdicio de Materiales y E
horas hombre por devoluciones
de correos
1.- Costo Incrementado por devolucin Bajo
de correos
Leyenda Estimado 2.- No cuentan con los materiales
mnimos necesarios 2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor E
Baja D Mario Ceballos
1.- Del total de documentacin que se genera
en oficinas centrales por el proceso de E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia mesa de valija se trata un 27.5 % del total
Real
3 Idea
Pgina 1 104
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
Puntos D
fuertes 1.- Personal entrenado y con Experiencia
Calidad del
servicio A
1.- Duplicidad de documentos
1 C
2.- Tiempos muertos
3.- Registro de actividades se realiza en maquina de escribir
E
Puntos 4.- En periodos vacacionales de pierde la secuencia del trabajo Estimado
realizado
dbiles 5.- No existen lineamientos para que el cliente conozca los
requisitos que su documento debe cumplir
Desperdicio Alto
Proceso Real
Mesa de Costo
Estimado
E
Distribucin
Bajo Alto
1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio
3.- Gasto en recursos materiales
Correo 1.- Gasto operacional por correspondencia
y financieros que no cumple con requisitos de envo
2.- Gasto de materiales ( Timbres, Sobres,
Bajo
Papel, etc.
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1
1.- El porcentaje operacional no se cuantifica ya
C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor
que la carga de trabajo no es constante
aproximadamente de todo los documentos Baja D Mario Ceballos
enviados de SESVER, son procesados por
correo un 15 %
E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1
105
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
Calidad del
servicio 1.- Duplicidad de documentos
A
1 C
2.- No cuentan con los foliadores adecuados
3.- No cuentan con una comunicacin que facilite el servicio al
usuario
Puntos Estimado
E
4.- Una sola persona realiza la actividad de asignacin de folios
dbiles
Desperdicio Alto
Real
Proceso Costo
Mesa de Estimado
E
Bajo Alto 1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio por paquetes
Despacho
con inadecuada sealizacin de envio E Bajo
2.- No cuentan con los materiales
mnimos necesarios para adecuado
Leyenda Estimado funciomamiento
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor
E
Baja D Mario Ceballos
1.- En una muestra de 11 das se procesaron a
travez de la mesa de despacho 2966 documentos E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1
106
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
D
Puntos 1.- Rutas establecidas
fuertes
Calidad del
servicio A
1 1.- Duplicidad de documentos
C
2.- Tiempos muertos
Puntos
3.- Los documentos se distribuyen con un da de retrazo
4.- Falta de informacin hacia el proveedor-cliente
Estimado
5.- Registro de documentos en bitacoras
dbiles
Desperdicio Alto
Real
Proceso
Costo
Mesa de Estimado
E
Distribucin
Bajo Alto 1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad de registros Ciudad E
1.- Tiempo horas-hombre Bajo
2.- Duplicidad de registros
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
E
1 Sugerir, por favor
1.- Del total de documentos que se emiten en oficinas
Baja D Mario Ceballos
centrales un 13 % se tramitan a traves de la mesa de
distribucin Xalapa E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1 107
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
D
Puntos 1.- Rutas establecidas
fuertes
Calidad del
servicio A
1.- Duplicidad de documentos
1 C
2.- Tiempos muertos
3.- Los documentos que se recepcionan de 14:30 a 16:00 hrs no
Puntos se distribuyen hasta el da siguiente Estimado
4.- Falta de informacin hacia el proveedor-cliente
dbiles 5.- Registro de documentos en bitacoras
Desperdicio Alto
Proceso Real
Mesa de Costo
Distribucin Estimado
Bajo Alto
E
1.- Tiempo horas-hombre
Oficina
2.- Duplicidad de registros E
Central 1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad de registros
Bajo
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
E
1 Sugerir, por favor 1.- Del total de documentos que se emiten en oficinas Baja D Mario Ceballos
centrales un 43.9 % se tramitan a travs de la mesa de
distribucin Oficina Central
E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1108