UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS

MDULO:

LIDERAZGO

DOCENTE:

ING. VINICIO MEJIA

CURSO:

3do A OE

ESTUDIANTE:

JONATHAN MORENO

NOVIEMBRE 2014 AMBATO-ECUADOR

 INTRODUCCION

Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio
futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y
no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se est preparado
gerencialmente para el cambio.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con
l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por
el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs
de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de
cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del

proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como
la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno
que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera
pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra;
adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin
pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos
comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo
presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como
algo transitorio.

Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para
tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos
tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el
proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente
del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho
ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso.
 CUERPO

CONCEPTO DE CAMBIO

Chiavenato. I (2006). Introduccin a la teora general de la administracin, nos dice

que Cambio es una transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado
hacia otro diferente. Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin,
interrupcin. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinmico en constante
cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptacin, como
condicin bsica de sobrevivencia. Adaptacin, renovacin y revitalizacin significan
cambio mientras que se presenta una coincidencia en parte por el autor: Yukl. G
(2008). Liderazgo en las Organizaciones, plantea que: Los esfuerzos para
implementar los cambios en una organizacin tendrn ms probabilidades de xito si el
lder comprende las razones de la oposicin al cambio, las fases secuenciales del
proceso de cambio, los distintos tipos de cambio y la importancia de utilizar los
modelos adecuados para comprender los problemas de la organizacin, desde mi punto
de vista afirmo que: el cambio es una transformacin, renovacin y revitalizacin que
una organizacin tendr como probabilidades de xito al utilizar los modelos adecuados
para comprender los problemas de la organizacin.

Lussier. R (2007). Liderazgo, menciona que: El cambio organizacional son todas las
actividades relacionadas con la planeacin, diseo e implementacin y normalizacin de
herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la gente requerir para
desarrollar su trabajo en forma diferente. El cambio no es una propuesta libre de riesgos.
A menudo acarrea dolor y estrs. Algunos empleados son descendidos, reasignados,
reubicados o incluso despedidos. Con todas estas posibilidades negativas, la primera
reaccin de la mayora es resistirse a cualquier intento de modificacin. Algunas de las
razonas principales por las que la gente se resiste al cambio son: sienten amenazados sus
intereses personales, no est convencidos de que el cambio sea necesario, temen ser
manipulados, ven amenazados sus valores personales, desconfan de que se logre el
cambio y del liderazgo, y por qu experimentan incertidumbre mientras tanto se
aprecia una coincidencia en parte por medio de la autora: Alles. M (2007).
Comportamiento Organizacional, la cual nos dice que: El cambio organizacional se
logra trabajando para modificar los patrones de comportamiento, y estos, a su vez, se
relacionan con el modelo de competencias. Por lo tanto, si esta es la situacin de una
organizacin, la forma de accionar sobre el cambio cultural ser introduciendo las
competencias que operen el cambio, necesarias a partir del modelo de competencias
Nos dice que el cambio en la organizacin puede ser pequeo o de grandes
dimensiones, desde uno relativo a la forma de operar hasta uno de tipo funcional, es
decir, que cambie las bases constitutivas de una organizacin, desde mi punto de vista
creo que: ambos autores creen que el cambio organizacional puede ser pequeo o de
grandes dimensiones y que el cambio organizacional son todas las actividades
relacionadas con la planeacin, diseo e implementacin y normalizacin de
herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la gente requerir para
desarrollar su trabajo en forma diferente.

Chiavenato. I (2009). Comportamiento organizacional, con respecto al cambio

organizacional nos dice que: Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transicin de
una situacin a otra. El cambio implica transformacin, alteracin, interrupcin y
ruptura. Est por todas partes: organizaciones, ciudades, habilidades personales, pro-
ductos y servicios, y en el clima, incluso en nuestra vida diaria, por ejemplo, si la calle
que tomamos para llegar a nuestro trabajo est cerrada por obras y tenemos que buscar
otra ruta ello implica un cambio desagradable, sobre todo si solemos tomar una buena
taza de caf todos los das en un establecimiento que est en esa calle. Todo cambio
significa encontrar nuevos caminos, enfoques y soluciones. La transformacin puede ser
gradual y constante o rpida e impactante. Es cuestin de velocidad y de profundidad.
Todo cambio implica algo diferente. Rompe el estado de equilibrio de la situacin
anterior y lo sustituye por un estado provisional, incmodo y de tensin

En las organizaciones los cambios ocurren a cada instante. En su exterior, los

clientes cambian de preferencias y hbitos de compra, los proveedores
modifican las caractersticas y los precios de las materias primas; los prestadores
de servicios imponen diferentes condiciones y esquemas de trabajo; los
competidores cambian de estrategia; los sindicatos demandan nuevas
reivindicaciones; el gobierno reforma las leyes, y as interminablemente. Puertas
adentro, las empresas necesitan modificar procesos de trabajo, renovar
maquinaria y equipo, modificar las materias primas y mejorar las normas de
calidad; adems, las personas deben adquirir nuevos conocimientos y
habilidades, deben desarrollar y mejorar productos y servicios, y perfeccionar
 estrategias. Todo esto tampoco termina. As, toda organizacin est sujeta a
numerosos factores externos e internos que cambian incesantemente.
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la viabilidad de la
organizacin. Cuando se hace correctamente, el cambio la prepara para seguir
siendo viable y competitiva en un entorno cambiante e incierto. Este cambio
constructivo garantiza nuevas condiciones que estimulan a la organizacin. Sin
embargo, cuando se hace incorrectamente, el cambio puede destruir a una
organizacin o hacerla inviable. En realidad, la muerte, la destruccin y el
deterioro tambin son cambios.
Para cambiar, una organizacin debe destruir lo viejo y obsoleto para sustituirlo
por lo joven y nuevo. As, el cambio puede ser funcional o disfuncional. Sin
embargo, la ausencia de cambios puede ser an ms peligrosa. La obsolescencia
y el deterioro de muchas organizaciones ocurren precisamente porque evitan el
cambio por temor a sus consecuencias. La inercia y la obsolescencia son tan
peligrosas como las modificaciones disfuncionales.
No todos los cambios son iguales. Todos los das hay organizaciones que
modernizan predios o edificios, actualizan maquinaria y equipo, replantean
procesos y mtodos de trabajo, modifican el organigrama, crean o eliminan
departamentos, cambian el nombre de puestos y tareas, introducen productos o
servicios, y muchas cosas ms. Son cambios superficiales, pues las personas
siguen haciendo las mismas cosas y utilizando las mismas prcticas. Se
comportan como si nada hubiese cambiado.
De nada sirve tratar de hacer cambios organizacionales o culturales sin antes
preparar a las personas para que los apliquen en su conducta diaria.
Los verdaderos cambios slo ocurren si interviene la gente. Para modificar la
organizacin el primer paso es cambiar la mentalidad de las personas y
prepararlas. Es imprescindible crear el ambiente psicolgico adecuado para el
cambio y propiciar que las personas aprendan a aprender y a innovar
constantemente. De otra forma el cambio ser ilusorio y pasajero y todo volver
a ser como antes.
Cuando el cambio surge, requiere que estos realicen nuevos ajustes a medida
que la organizacin trata de lograr un nuevo equilibrio. Cuando los empleados
 son incapaces de realizar los ajustes adecuados, la organizacin se encuentra en
un estado de instabilidad o desequilibrio.

Newstrom. J (2007). Comportamiento Humano en el trabajo, menciona que: El

cambio es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente laboral y que afecta la forma
en que los empleados deben actuar. Estas modificaciones pueden ser planificadas o no,
catastrficas o evolutivas, positivas o negativas, fuertes o dbiles, lentas o rpidas y
estimuladas interna o externamente. Sin que importe su fuente, naturaleza, origen,
velocidad o fuerza, los cambios producen en quienes lo reciben.

COMENTARIO

Desde mi punto de vista planteo que el cambio es cuando: Todas las corporaciones
dicen que quieren cambiar, pero pocas lo logran. Todas las nuevas empresas comienzan
cn una tendencia natural al cambio. Pocas consiguen conservarla. En todas las
organizaciones existen personas que piensan que son agentes de cambio. Pocas
sobreviven en la organizacin.

Chiavenato. I (2009). Comportamiento organizacional, nos dice tambin acerca del

cambio organizacional que: El cambio organizacional involucra a toda la organizacin
y exige ciertos pasos, como el reconocimiento del problema, la identificacin de sus
causas, la bsqueda de estrategias y la evaluacin del cambio. Veamos cada uno.

Poca resistencia - Intensidad y tipo de resistencia prevista - Mucha resistencia

abierta
Poco poder - Posicin de los iniciadores frente a los opositores - Mucho poder
Posesin de datos y fuerza - Posesin de datos para proyectar el cambio y de la
fuerza necesaria para aplicarlo - Carencia de informacin y de compromiso
Muchos riesgos - Riesgos implcitos - Pocos riesgos

Chiavenato. I (2007). Administracin de recursos humanos, plantea que: Para que

ocurra el cambio organizacional es necesario brindar las siguientes condiciones a las
personas:

1.- Conseguir que abracen el cambio. Para que las organizaciones puedan lograr
ventajas competitivas, responder con rapidez a las demandas ambientales y sobrevivir
en un contexto de cambio es indispensable que las personas abracen el cambio como
forma de trabajo. Esto requiere flexibilidad y adaptabilidad en la fuerza de trabajo. La
organizacin debe transformar lo anterior en toda una variedad de nuevos arreglos
laborales, incluso los trabajos cambiantes, programaciones flexibles del trabajo y
modificar con frecuencia los equipos de trabajo.

2.- Aprender a convivir con la incertidumbre: las estructuras organizacionales ms

planas, horizontales y simples significan que las personas deben trabajar en redes dentro
y fuera de sus organizaciones, dominar habilidades de colaboracin creativa, responder
a prioridades cambiantes y asumir la responsabilidad personal en la definicin de su
propia direccin.

3.- Aprender a ampliar su red de relaciones. Las organizaciones se integran cada vez
ms, con alianzas, fusiones y empresas en participacin, con antiguos competidores. La
habilidad para administrar relaciones laterales se convierten en un factor crtico para la
habilidad con la que las personas alcanzan resultados. Los equipos funcionales cruzados
y las estructuras matriciales se vuelven en algo tan comn que ahora requieren un
conjunto cada vez mayor de habilidades interpersonales.

4.- Aprovechar todas las oportunidades para aprender. En este siglo, las
organizaciones que sobrevivan sern aquellas que estn en continuo aprendizaje y
renovacin. Las personas que trabajan en ellas tendrn que asumir plena responsabilidad
en la administracin de su aprendizaje en respuesta a las cambiantes necesidades de la
organizacin. Al contrario de que se definan previamente los currculos por la
organizacin tradicional, las personas sern responsables de crear sus propias
oportunidades de aprendizaje para mejorar su talento y creatividad.

5.- Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera. En la estructura tradicional

de la organizacin, el avance en la carrera consista en el ascenso paulatino en la
jerarqua. Hoy, lo que resulta evidente es la habilidad para agregar valor a la
organizacin. Las personas tendrn que desarrollar una amplia base de experiencia y
redes de relaciones ms extensas a efecto de crear una mayor cantidad de oportunidades
para la carrera.

6.- Agregar valor. Las organizaciones desarrollan estndares y expectativas que les
aseguren una ventaja competitiva as como un desempeo excepcional. Las personas
debern identificar oportunidades y agregar valor, por lo que sern vistas como socias
de la empresa.

7.- Estar atento a la tecnologa. La internet se transforma rpidamente en el ncleo del

mercado global y la fuerza de trabajo de la organizacin necesita desarrollar y mantener
su dominio de la tecnologa de la informacin para resultar viable. La teleconferencia y
el aprendizaje virtual son ejemplos de la forma en que las organizaciones orientan sus
prcticas en la economa global.

8.- Cambiar expectativas respecto al empleo. Despus de dcadas de reestructuracin

y de adelgazamiento, el contrato de trabajo, la subcontratacin, el empleo temporal, el
trabajo a distancia, las organizaciones virtuales son apenas algunos cambios de la forma
en que las personas se emplean. La fuerza de trabajo tendr una relacin diferente y ya
no depender de un nico empleador.

9.- Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la supervisin tradicional.

Las organizaciones reconfiguradas debern tener lderes y ya no estructuras
organizacionales verticales, gracias a la velocidad de los cambios. La direccin dejara
de ser el depsito del conocimiento y la sabidura de la organizacin. En la nueva era, el
liderazgo surgir dentro de la organizacin y las personas tendrn relaciones con
instructores que las guiaran en su desarrollo hacia un nuevo conocimiento y un
desempeo excepcional.

CAMBIOS EN EL ESCENARIO

Ivancevich. J; Konopaske. R & Matteson. M. (2006). Comportamiento

Organizacional, plantean que: Los administradores pueden emprender el cambio
organizacional en diversas formas. En muchos casos, el proceso de cambio implica
perdidas de corto plazo por beneficios de largo plazo. En un extenso repaso de la
bibliografa se identificaron varios mtodos con que los administradores directores
pueden dirigir el camino planeado. A aunque los trminos aplican a diferentes enfoques
de cambio, estos varan de un autor a otro y de un proponente a otro, el tema en que se
basan es el mismo. Sin importar sus trminos, los enfoques para generar el cambio van
de la aplicacin del poder o fuerza, en cualquiera de sus formas, a la de la razn. A
medio camino entre estos dos externos est el enfoque que se funda en la reduccin.
Chiavenato. I (2009). Comportamiento organizacional, nos dice que: En la
actualidad los cambios estn produciendo efectos nunca antes vistos.

En primer lugar, estamos viviendo en una era de discontinuidad. Antes el pasado

era una base aceptable para prever cmo sera el futuro. El maana era una
proyeccin y una extrapolacin de las tendencias de ayer. Bastaba conocer datos
histricos para prever el futuro. La continuidad de las relaciones causa-efecto,
que caracteriz la era industrial, ya no existe en la era del conocimiento. Desde
inicios de la dcada de 1970, cuando el mercado financiero vio cmo el precio
internacional del petrleo se cuadruplicaba, las crisis econmicas empezaron a
provocar cambios continuos en las organizaciones. En fecha ms reciente, los
problemas financieros de Rusia, Asia y varios pases de Amrica Latina
provocaron enormes daos inesperados en los mercados globales. Desde
entonces resulta imposible prever el futuro con certeza. La era de la estabilidad y
la predictibilidad ya pas y no volver. Estamos en la era de la ruptura.
En segundo lugar, la tecnologa est modificando profundamente el trabajo en
las organizaciones. Los sistemas de informacin estn sustituyendo la
supervisin directa y ello ha permitido recortar los niveles jerrquicos de las
organizaciones y ampliar el margen de control de los administradores. La
tecnologa de la informacin ha dado lugar a organizaciones ms giles y
flexibles que pueden desarrollar, producir y distribuir sus productos en una
fraccin del tiempo que requeran antes. Ahora reorganizan el trabajo
continuamente; los equipos de trabajo multifuncionales sustituyen a personas
que antes ejecutaban tareas especializadas y rutinarias, y los trabajadores
participan en las decisiones del grupo. La informtica es una plataforma que
permite hacer todas estas modificaciones a un ritmo cada vez ms acelerado.
En tercer lugar, la competencia tambin est cambiando. Vivimos en una
economa globalizada donde los competidores pueden estar al otro lado de la
calle o del mundo. Esto complica las cosas, porque la proximidad geogrfica no
significa mucho en un mundo de negocios globalizados. La competencia est
creciendo aceleradamente. Las organizaciones deben protegerse tanto de
competidores tradicionales que crean y desarrollan productos y servicios como
de empresas pequeas y dinmicas que surgen con ofertas innovadoras. En
conclusin, las organizaciones exitosas sern aquellas que cambien para
 responder con rapidez a la competencia. Su tamao no importa. Tendrn que ser
giles y flexibles, desarrollar productos y servicios, y ofrecerlos en seguida en el
mercado, antes que sus competidoras. Para ello debern contar con procesos de
produccin ms cortos y eficientes, ciclos de actividad ms breves, y ofrecer
novedades en todo momento. Sus estructuras debern ser simples y eficaces,
formadas por personas giles y flexibles, capaces de adaptarse rpidamente a los
cambios.
Adems de la productividad, la calidad y la competitividad acostumbradas,
ahora se pide a los trabajadores que mejoren constantemente su desempeo, al
mismo tiempo que enfrentan la presin del cambio continuo. Las nuevas
empresas exigen que las personas hagan de la innovacin un estilo de vida y no
una tarea nica y temporal.
Construccin y reconstruccin constantes son el de-safo de las organizaciones
modernas. Es un camino sin fin. Las organizaciones son construidas para durar,
pero necesitan continuamente reformas, arreglos, adaptaciones, correcciones,
cirugas, dietas, regmenes, mejoras. Muchas envejecen prematuramente por
falta de capacidad para renovarse y reinventarse. Algunas se quedan petrificadas.
Otras se vuelven obesas y deben adelgazar rpidamente para ajustarse a modelos
ms austeros, pues la transformacin del mundo impone constante-mente nuevas
condiciones para sobrevivir y competir. En un entorno caracterizado por la
inestabilidad, el cambio se convierte en una cuestin de vida o muerte.

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Newstrom. J (2007). Comportamiento Humano en el trabajo, nos dice que:

Newstrom divide los cambios en roles los cuales son.

Proactivo, esto es, anticipa a los acontecimientos, inicia el cambio y toma el

control del destino de la organizacin. El rol del administrador consiste en
introducir cambios en la organizacin que sean continuos para lograr un mejor
ajuste en la empresa y su ambiente.
Reactivo, es una respuesta a los acontecimientos se adapta al cambio y atena las
consecuencias de ste. Parte de su rol es restaurar y mantener el equilibrio del
grupo y la estabilidad del personal que el cambio trastorna.
Hellriegel. D & Slocum. J (2004). Comportamiento organizacional, nos dicen que:
Es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en todas las
organizaciones, y el cambio que planean en forma deliberada los integrantes de la
organizacin. Nuestro foco de atencin se dirige al cambio organizacional intencional,
orientado hacia metas. Hay dos enfoques radicalmente diferentes para alcanzar el
cambio organizacional. Cada enfoque esta guiado por un conjunto diferente de
supuestos sobre el propsito y los medios para el cambio

Enfoque econmico. En 1994, Al Dunlap se convirti en el director general de Scott

Paper, empresa que estaba en problemas financieros. Cuando Dunlap asumi el puesto,
de inmediato despidi a 11000 empleados. l bas sus metas en el rendimiento
financiero. Tengo la meta de llegar a 176 millones de dlares este ao, y no hay tiempo
para que otros participen ni para desarrollar personal, dijo Dunlap. l crea que est
sola meta concentraba toda la atencin delos empleados. No hizo participar a otros
gerentes y dej claro que l era el comandante en jefe. Tambin despidi a muchos
miembros del equipo de administracin superior y reclut nueva gente que crea en su
propsito: restaurar la riqueza de los accionistas. Dunlap los atrajo a la organizacin
prometindoles incentivos financieros, bsicamente opciones de acciones, s i la
compaa regresaba a los nmeros negros. Se limit a darles instrucciones de que
siguieran sus rdenes. Poco despus de dar estos pasos, Dunlap vendi varios negocios,
pero conserv los negocios esenciales de productos de consumo. Vendi la divisin de
productos de papel Scott Paper a su competidor de largo tiempo, Kimberly-Clark.
Movi la oficina matriz de Scott, de Filadelfia a un sitio mucho ms pequeo cerca de
su casa en Florida. En 15 meses, Dunlap se las arregl para regresar a Scott a la
rentabilidad, hacindose ricos en el trayecto l y muchos de los administradores
superiores de la compaa. Prcticamente todos los esfuerzos de cambio de Dunlap se
concentraron en cambiar la estrategia y estructura de la compaa. Dunlap renuncio
inmediatamente despus de cobrar su bono y dejo a Scott Paper luchando sin su
liderazgo, para competir en los negocios en los cuales l haba comprometido la
participacin de la empresa.
Enfoque de desarrollo organizacional. Lo opuesto al enfoque econmico es el de
desarrollo organizacional. Cuando Andrew Sigler asumi el puesto de director general
de Champion International (una compaa fabricante de papel y productos forestales) a
fines de los setenta, se reuni con sus administradores superiores y muchos empleados
para ayudarlos a desarrollar una nueva visin para la compaa. Llamada el Champion
Way, los valores clave de esa visin incluan la participacin de todo el personal en el
mejoramiento de la compaa, un trato justo a todos los empleados, apoyo a las
comunidades en el vecindario de sus plantas y la apertura y veracidad en la compaa.
El nfasis en los valores pretende crear un vnculo emocional con la empresa, que es
esencial para el compromiso. Si los empleados se comprometen con la organizacin, no
sern necesarios los sistemas de control de arriba abajo. El propsito de este enfoque es
desarrollar las competencias de los empleados, de tal manera que se conviertan en
solucionadores de problemas. Este enfoque del cambio recalca pedir a los empleados
que examinen por qu la estructura y sistemas existentes no estn a la altura de las
pruebas que enfrenta la organizacin. Sigler crea que los empleados se motivaban con
la forma en que la administracin los haca participar en el manejo de la compaa. En
Champion, se usaron sistemas de pago basados en las habilidades para apoyar una alta
participacin y el trabajo en equipo. l renunci poco antes de que la compaa se
fusionara con International Paper en 2000, en una operacin de 6.7mil millones de
dlares. Durante el periodo de Sigler en Champion, los cambios que introdujo
permitieron que Champion se vendiera a un mltiplo de 1.5 veces su valor de mercado
de 1981, cuando inici este programa.

CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

Chiavenato. I (2009). Comportamiento organizacional, plantea que: Una manera

interesante de analizar el desarrollo organizacional es utilizar el concepto de ciclo de
vida. Las organizaciones siempre estn cambiando. Nacen, crecen, envejecen y, a la
larga, mueren. La historia es similar en todas las organizaciones, el diseo
organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen una pauta
muy previsible en cada fase

Segn Greiner, las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen una secuencia
natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a la siguiente fase:

1.- Etapa emprendedora. Cuando la organizacin nace, se hace hincapi en crear un

producto y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son emprendedores y se
dedican a las actividades tcnicas de produccin y marketing. La organizacin es
informal y no burocrtica. El control est basado en la supervisin de los dueos. Toda
la energa de la organizacin se dirige a la supervivencia y a la produccin de un solo
pro-ducto o servicio.

Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organizacin empieza a crecer,

el hecho de que haya ms trabaja-dores ocasiona problemas de liderazgo. Los
propietarios que tienen una orientacin creativa y tcnica se topan con
problemas de administracin y tienen que adaptar la estructura de la
organizacin para dar cabida al crecimiento continuo.

2.- Etapa de colectividad. La organizacin empieza a definir metas y directrices.

Crea departamentos y una estructura jerrquica, especifica las atribuciones de cada
puesto y divide el trabajo. Los empleados se identifican con la misin de la
organizacin y se esfuerzan por contribuir al xito de sta, porque se sienten parte de la
colectividad. La comunicacin y el control siguen siendo informales, pero ya aparecen
algunos sistemas formales. Este periodo corresponde a la juventud de la organizacin.

Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva direccin tiene xito, los

trabajadores de los niveles ms bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo
de la directiva. Los gerentes empiezan a desear mayor libertad de accin.
Cuando los gerentes no quieren delegar responsabilidad y la alta gerencia quiere
garantizar que todas las reas estn coordinadas e integradas se presenta una
crisis de autonoma. La organizacin debe encontrar mecanismos para coordinar
las reas sin supervisin directa de la cpula. A estas alturas la organizacin est
entrando en su edad adulta.

3.- Etapa de formalizacin. La organizacin comienza a utilizar normas,

procedimientos y sistemas de con-trol. La comunicacin se vuelve ms formal y
empiezan a ingresar especialistas, como ingenieros, profesionales en recursos humanos
y otros expertos. La direccin se interesa en asuntos relacionados con planeacin y
estrategia, y deja las operaciones de la empresa a la gerencia media. Se crean grupos de
pro-ductos y unidades descentralizadas para mejorar la coordinacin. Se implantan
sistemas de incentivos, basados en las ganancias, para garantizar que los gerentes se
esfuercen por alcanzar los objetivos de la empresa. La nueva organizacin y los
controles permiten que sta siga creciendo.
 Crisis: exceso de formalidades. La proliferacin de sistemas y programas
provoca burocratizacin. El personal de asesora puede asfixiar a los gerentes de
nivel medio. Las normas y los procedimientos burocrticos restringen la
innovacin. La organizacin se vuelve demasiado grande y compleja como ser
administra-da con programas formales.

4.- Etapa de elaboracin. La burocratizacin llega a su lmite y los gerentes

aprenden a trabajar con la burocracia sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen
y simplifican mediante equipos y fuerzas de tarea. A fin de disminuir el exceso de
formalidades, la organizacin busca la colaboracin de las personas y el trabajo en
equipo. La empresa tambin puede organizarse en divisiones o unidades de negocios
que mantengan el espritu de la pequea empresa que alguna vez fue.
Crisis: necesidad de revitalizacin. Cuando alcanza la madurez, la
organizacin pasa por periodos de baja actividad temporal que exigen su
renovacin y revitalizacin para hacerse ms gil e innovadora. Los gerentes de
alto nivel generalmente son sustituidos durante este periodo, para que nuevas
cabezas e ideas cambien la organizacin.
Adizes afirma que las organizaciones pasan por las siguientes etapas:
1. Crecimiento, que corresponde a la infancia, la niez, la adolescencia y la edad
adulta.
2. Madurez, que implica estabilidad.
3. Envejecimiento, que implica aristocracia, burocracia y muerte.
Cada etapa del ciclo de vida requiere ciertas modificaciones para enfrentarla
debidamente:
Modificacin de polticas y procedimientos.
Modificacin del diseo organizacional.
Cambios culturales.
Propietarios que adaptan su estilo administrativo a cada fase.

PROCESO DEL CAMBIO

Chiavenato. I (2009). Comportamiento organizacional menciona que segn: Kurt

Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas
 1. Descongelacin. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la
persona, el grupo o la organizacin lo entiendan y acepten. Descongelacin
significa que las buenas ideas y prcticas son destruidas y desaprendidas para ser
sustituidas por nuevas que deben ser aprendidas.
2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y
prcticas y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.
3. Recongelacin. Es la incorporacin de una nueva pauta de comportamiento por
medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva
norma. Recongelacin significa que aquello que fue aprendido se integra a las
prcticas normales y se convierte en la nueva forma que las personas aprendern
para hacer su trabajo.

El problema es que la recongelacin exige una posterior descongelacin para que el

cambio sea continuo. En el proceso de cambio intervienen distintas fuer-zas, cada una
de las cuales acta en un sentido diferente. Algunas favorecen el cambio y otras actan
en contra. As, el cambio es resultado de la lucha entre fuerzas impulsoras y restrictivas.
Para aplicar el cambio es necesario eliminar o neutralizar aquellas fuerzas que oponen
resistencia e incentivar aquellas que lo favorecen.

Lussier. R (2007). Liderazgo, menciona que: El modelo de campo de fuerza

propone que el proceso de cambio se divida en tres fases: Descongelamiento, Cambio,
Re congelamiento. Durante la fase de descongelamiento, el lder establece la necesidad
del cambio al presentar los problemas relacionados con la situacin actual y una visin
de un futuro mejor. La conciencia de la necesidad del cambio y la aceptacin de una
nueva visin preparan el escenario para la fase de cambio. Durante la segunda fase se
implementa la visin propuesta. sta se orienta a la accin. El lder debe comunicar
activa y efectivamente la visin con tono de urgencia. Debe delegar autoridad en sus
seguidores para que acten a partir de la visin dndoles recursos, informacin y poder
discrecional para tomar decisiones. La delegacin debe considerar la remocin de
obstculos al cambio, que puede incluir la adaptacin de la infraestructura a la nueva
estrategia o estrategias de la organizacin. En el texto se describen otras estrategias
motivadoras para alcanzar el xito en esta etapa. La tercera fase, recongelamiento,
consiste en cimentar la nueva visin en la cultura organizacional para que no se d
marcha atrs al cambio poco despus de que se ha implementado
COMENTARIO
Desde mi punto de vista ambos autores plantean una coincidencia en el proceso de
cambio mencionando los tres procesos los cuales son:

Descongelacin
Cambio.
Recongelacin

AGENTES DEL CAMBIO

Ivancevich. J; Konopaske. R & Matteson. M. (2006). Comportamiento

Organizacional, plantean que: Debido a que los administradores tienden a buscar
respuestas en soluciones tradicionales, a menudo es necesaria la intervencin de alguien
externo. El interventor, o agente del cambio, trae una perspectiva diferente a la situacin
y desafa el statu quo. El xito de cualquier programa de cambio se apoya
marcadamente en la calidad y viabilidad de la relacin entre el agente del cambio y los
encargados claves de las decisiones dentro de la organizacin. As, la forma de la
intervencin a la que se recurra es una consideracin crucial. Intervenir es entrar en una
organizacin en marcha, o en una relacin entre personas o departamentos, con el
propsito de mejorar su efectividad. En las organizaciones se recurre a diversas formas
de intervencin, mientras que se presenta una coincidencia en parte por del autor:
Chiavenato. I (2009). Comportamiento organizacional, menciona que: Los
responsables de administrar las actividades de transformacin en las organizaciones se
llaman agentes de cambio. Pueden ser administradores, trabajadores o consultores
internos o externos. Los agentes de cambio actan como catalizadores y administran los
procesos de cambio. En general, los altos ejecutivos son vistos como agentes de cambio
naturales. Tal ha sido el caso de Bill Gates en Microsoft y de Jack Welch en General
Electric. Los directivos de las organizaciones suelen recurrir a consultores externos
especializados en metodologas de cambio. Las ventajas son claras: por una parte,
poseen habilidades especializadas, no los distraen las responsabilidades de las
operaciones diarias y pueden tener ms influencia y prestigio que un elemento interno,
pero estn en desventaja porque conocen poco acerca de la historia, la cultura, los
procedimientos y las personas de la organizacin. Casi siempre prefieren cambios de
segundo orden. En cambio, los administradores o consultores internos son ms
cautelosos, pues prefieren no herir a sus viejos amigos y compaeros, y suelen aplicar
cambios de primer orden, desde mi punto de vista creo que: agentes de cambio son
aquellas personas que propicia deliberadamente, o mediante su comportamiento,
cambios en lo social, en lo cultural o en el comportamiento de los individuos. Un
Agente de Cambio se caracteriza por que es quien tiene el valor de asumir un riesgo y
de abrirse a nuevas ideas, es quien est insatisfecho con la realidad actual, es quien
asume la responsabilidad donde otros crean excusas, es quien logra ver las posibilidades
en una situacin donde otros ven las limitaciones, es quien puede crear en otros la
capacidad de soar, es quien inspira a otros con la visin de lo que pueden aportar, es
quien con su alma llega a la de otros, es quien logra la integracin de mente, cuerpo y
alma, es quien posee el poder de uno hecho muchos y de muchos hecho uno, es quien se
interesa en los dems y con ello desarrolla las ideas, la energa y capacidad e otros, es
quien tiene el deseo de sobresalir, es quien posee la habilidad de dejar el ego en aras de
lo que es mejor para todos, es quien posee mucha valenta, es quien posee una mente y
alma abiertas y es quien logra ver sus sueos hechos verdad.

Ivancevich. J; Konopaske. R & Matteson. M. (2006). Comportamiento

Organizacional, acerca de los agentes del cambio plantean que existen dos tipos los
cuales son:

AGENTES EXTERNOS DEL CAMBIO

Los agentes externos del cambio son empleados temporales de la organizacin, solo
durante el proceso de cambio. Provienen de diversos tipos de organizaciones, como
universidades, empresas consultoras y agencias de capacitacin. Muchas grandes
organizaciones colocan a personas en las oficinas centrales para que asuman
asignaciones temporales con unidades de lnea que contemplan el cambio
organizacional. Al concluir el programa de cambio, los agentes del cambio regresan a
las oficinas matrices. El agente externo de cambio comn es un profesor universitario o
un consultor privado con capacitacin y experiencia en ciencias del comportamiento. La
organizacin contacta con tal persona y la emplea despus de llegar a un acuerdo sobre
las condiciones de la relacin. Por lo comn, el agente del cambio tendr uno o ms
ttulos acadmicos y experiencia en especialidades centrales en el comportamiento
individual o de grupo en escenarios organizacionales. Con esta clase de capacitaciones,
el agente externo del cambio tiene la perspectiva para facilitar el proceso de cambio.
AGENTES INTERNOS DEL CAMBIO

El agente interno del cambio es una persona que trabaja para la organizacin y que sabe
algo de los problemas de esta. El agente interno del cambio comn es un director
nombrado recientemente dentro de una organizacin con un historial de mal
desempeo; con frecuencia, la persona toma el trabajo con la expectativa de que es
necesario un cambio mayor. En aos recientes se ha estudiado extensamente la forma
como desempea sus funciones los agentes del cambio exitosos. Las seales del
progreso incluyen abatir barreras entre departamentos, compartir recursos y desarrollar
actitudes que animen al trabajo de equipo y a compartir ideas. Smith atribuye mucho de
este xito a la creacin de una sensacin de facultamiento entre los empleados de Bell.
Estos creen que si actan para bien de la compaa y tienen xito, ellos y esta
prosperaran. Pero si el resultado es de fracaso, todos lo compartirn. Smith reoriento a
la empresa para que sea congruente con las nuevas demandas ambientales: la
competencia.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Cummings. T & Worley. C (2007). Desarrollo Organizacional y cambio, plantean

que: El cambio puede ocasionar gran resistencia en los individuos y la compaa, con
lo cual hace difcil, si no es imposible introducir mejoras, en lo personal causa mucha
ansiedad dejar lo desconocido para adentrarse en un futuro incierto. No se sabe si las
habilidades y las aportaciones sern apreciadas en el futuro ni si se tiene la capacidad de
funcionar eficientemente y de lograr beneficios en la nueva situacin
Adems el mismo autor nos cita tres fuentes de resistencia;
La resistencia tcnica, se debe al hbito de seguir procedimientos comunes y
de pensar en el capital no recuperado que se invirti en ellos.
La resistencia poltica, ocurre cuando los cambios representan una amenaza
contra los funcionarios poderosos
La resistencia cultural, se manifiesta en sistemas y procedimientos que
consolidad la situacin actual, favoreciendo la conformidad con las normas,
valores y suposiciones de cmo hacer las cosas.
Mientras que se presenta una coincidencia en parte por los autores: Kast. F &
Rosenzweing. J (1998). Administracin en las organizaciones, los cules plantean
que: La resistencia al cambio ha sido en ocasiones interpretada como simple inercia en
la naturaleza humana. Se dice que la gente est en su camino o acostumbrada a su rutina
en realidad, casi todos estn ansiosos por algn tipo de cambio en vida y situacin mejor
en salud, dinero y ms libertad para satisfacer deseos. La excitacin es ms atractiva que
una vida aburrida. Si el personal de las organizaciones no cambia, debe ser porque los
impulsos naturales hacia la innovacin estn siendo congelados o bloqueados por
fuerzas corrientes

COMENTARIO
Desde mi punto de vista estos autores mencionan que la resistencia al cambio no se da
por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de reaccin ante lo que se
percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de tal forma que se debe de
lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud
organizacional deseada.

Alles. M (2007). Comportamiento Organizacional, nos dice que: Segn Davis y

Newstron, la resistencia al cambio consiste en la conducta de un empleado tendiente a
desacreditar, demorar o impedir la instrumentacin de un cambio laboral. Los
empleados se resisten al cambio porqu ste amenaza sus necesidades de seguridad,
interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima. Los empleados intentaran protegerse
del cambio. Lo ms usual es quejarse, trabajar mnimo. En general el cambio afecta a
todos los niveles y tipos de tareas dentro de una organizacin. Es notable que cuando el
cambio llega a ellos no siempre es bien recibido. La direccin o responsable del cambio
siempre deben tener en cuenta que un cambio puede concluir en xito o fracaso. Todo
depende de cmo el cambio sea implementando, el cambio puede ser tanto positivo
como negativo dependiendo de la habilidad de quin lo conduzca mientras que se
presenta una coincidencia en parte por medio del autor que nos dice que: Robbins. S
(1996). Comportamiento Organizacional, plantea que: Ms y ms organizaciones
enfrentan hoy en da un ambiente dinmico y cambiante que exige, a su vez, que estas
organizaciones se adapten. En concreto son seis fuerzas especficas que actan como
estmulos para el cambio. Casi todas las organizaciones tienen que ajustarse a un
ambiente multicultural. Las polticas y prcticas de recursos humanos tienen que
cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo ms diversa, desde mi punto
de vista creo que ambos autores mencionan que: la resistencia al cambio radica en que
la conducta de un empleado tendiente a desacreditar, demorar o impedir la
instrumentacin de un cambio laboral y que el cambio afecta a todos los niveles y tipos
de tareas dentro de una organizacin.

Chiavenato. I (2009). Comportamiento organizacional, menciona que: Quien

siempre ha vivido en organizaciones inmutables y estticas, cerradas y hermticas,
donde las cosas nunca cambian, jams aprender a innovar como hacen las compaas
excelentes. Las organizaciones tradicionales obstaculizan tanto la libertad de las
personas que stas se acostumbran a trabajar con viseras que slo los dejan buscar la
continuidad y hacen del conservadurismo y la tradicin una filosofa de trabajo. Como
no estn acostumbradas al cambio ni preparadas para l, las personas lo ven como algo
extrao, que implica situaciones no previstas y riesgo de fracaso. As, lo novedoso se
convierte en un misterio, en un peligro del que es conveniente huir porque pone en
entredicho el statu quo y la seguridad psicolgica de las personas

Para que el cambio ocurra es necesario que exista un ambiente psicolgico propicio, una
cultura organizacional adecuada, un estmulo individual y grupal para mejorar y
alcanzar la excelencia de la organizacin. Muchos esfuerzos de cambio organizacional
son exitosos, mientras otros terminan en fracasos rotundos que consumen ms tiempo
del previsto, deterioran la moral y requieren esfuerzos adicionales de los gerentes para
convencer a las personas y resolver conflictos emocionales derivados del cambio mal
planeado. Algunas organizaciones no se atrevern a emprender cambios simplemente
porque los gerentes involucrados estn recelosos o se sienten incapaces de lograrlo. Las
actividades de cambio organizacional casi siempre topan con alguna resistencia, no slo
de los empleados, sino tambin de muchos gerentes e incluso directivos.

Las personas enfrentan el cambio de diferentes maneras. Pueden reaccionar de manera

positiva, con una postura de simple aceptacin, movidas por los argumentos de la
organizacin, o asumir una actitud proactiva, es decir, no slo aceptan el cambio, sino
que toman la iniciativa para que ocurra. Por otra parte, las personas pueden reaccionar
en forma negativa ante los cambios en la organizacin: pueden cambiar simplemente
por-que se ven obligadas o coaccionadas a hacerlo o adaptar-se mediante un
comportamiento rutinario; sin embargo, tambin pueden responder en forma negativa,
con una actitud defensiva que busca mantener el statu quo, o incluso tratar de obstruir
de manera velada o abierta cualquier intento de cambio.
La resistencia al cambio puede ser consecuencia de factores lgicos, psicolgicos o
sociolgicos.

1. Aspectos lgicos
La resistencia lgica se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos para que una persona
se adapte al cambio y a los nuevos deberes y tareas que debe aprender. stos son los
costos rea-les que se imponen a las personas. Cuando las personas piensan que el
cambio les favorecer a la larga estarn dispuestas a pagar la inversin a corto plazo.
2. Aspectos psicolgicos
. Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el cambio. Las personas pueden
temer lo desconocido, desconfiar del liderazgo del gerente o percibir que su empleo est
en riesgo. Aun cuando la organizacin piense que estos temores son infundados, debe
reconocer que existen.
3. Aspectos sociolgicos
La resistencia sociolgica es lgica desde la perspectiva de los intereses de grupo y de
los valores sociales. Estos ltimos son fuerzas poderosas que deben ser tomadas en
cuenta. Algunas alianzas polticas, posturas sindicales encontradas y valores de
diferentes comunidades pueden afectar el comportamiento de las personas ante los
cambios. Por ejemplo, algunos compaeros podran ser despedidos a causa de los
cambios. En este caso las personas pueden preguntarse si el cambio es congruente con
sus valores sociales o si deben mantener el espritu de equipo. Algunos cambios abarcan
aspectos lgicos, psicolgicos y sociolgicos, lo que puede provocar una enorme
resistencia de las personas involucradas. Casi siempre el secreto consiste en evitar que
los tres tipos de resistencia crezcan al mismo tiempo y actuar sobre uno de ellos. Existen
varias estrategias para limitar la resistencia al cambio y aprovechar la fuerza opositora
para encauzar-la en favor de la innovacin. No siempre es fcil aceptar el cambio y
contribuir a su avance. La resistencia de las personas y las organizaciones a los cambios
no es nueva. Este hecho es, de cierta forma, alentador y positivo. Si no hubiese
resistencia alguna al cambio, el comportamiento organizacional sera aleatorio y
catico. El rechazo induce al comportamiento cierto grado de estabilidad y
predictibilidad, pero tiene una enorme desventaja: impide la adaptacin y el progreso.
Existen varias formas de resistencia al cambio. La resistencia puede ser abierta o velada,
explcita o implcita, inmediata o diferida. Cuando es abierta, explcita e inmediata, la
resistencia se puede identificar fcilmente por sus manifestaciones. El reto se presenta
cuando el rechazo es velado, implcito o diferido. Sus rasgos son sutiles y difciles de
identificar. Un cambio puede ocasionar una reaccin mnima cuando se aplica, pero la
resistencia puede convertirse en un verdadero lastre si una modificacin de mnimo
impacto se convierte en la gota que derrama el vaso.

COMENTARIO
Desde mi punto de vista la resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o
por la expectativa de prdida de los beneficios actuales. El aspecto visible de la
resistencia al cambio de una persona es cmo ella percibe el cambio. El trasfondo es la
duda sobre la capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se avecina.

Hellriegel. D & Slocum. J (2004). Comportamiento organizacional, nos dicen que:

El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es
incierto y puede afectar negativamente las carreras, sueldos y competencias de la gente,
en general los miembros de la organizacin no apoyarn el cambio a menos que razones
muy poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia al cambio es
desconcertante por la gran variedad de formas que adopta. La resistencia abierta se
manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La
resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes
de traslados, renuncias, prdida de motivacin, nimo ms bajo y tasas ms altas de
accidentes o errores. Una de las formas ms dainas de la resistencia es la pasividad de
los empleados (una falta de participacin en las propuestas de cambio) y finalmente una
falta de compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la oportunidad de
participar en la correspondiente toma de decisiones. Algunas se identifican con las
personas, pero otras incluyen la naturaleza y estructura de las organizaciones. La
combinacin de estas dos fuentes de resistencia puede ser devastadora para los
esfuerzos de cambio

RESISTENCIA INDIVIDUAL

Percepciones
Un error de percepcin por el cual las personas tienden a percibir en forma selectiva las
cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que
las personas establecen una visin de la realidad, se resisten a cambiarla. Entre otras
cosas, las personas pueden resistirse a las posibles impactos del cambio sobre su
respectiva vida si: 1) leen o escuchan slo las cosas con las que estn de acuerdo, 2)
olvidan a su conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a otros puntos de
vista y 3) malentienden aquella comunicacin que, si se entiende de manera correcta, no
estara de acuerdo con sus actitudes y valores. Por ejemplo, los gerentes que se inscriben
en programas de capacitacin administrativa en Lockheed Martin estn expuestos
a diferentes filosofas y tcnicas de administracin. En el saln de clases tal vez
discutan y respondan bien preguntas sobre esas nuevas ideas, pero en su mente separan
con cuidado los enfoques que consideran que no funcionarn de aquellos que creen que
s podran funcionar o que ya practican.
Personalidad.
Algunos aspectos de la personalidad de un individuo pueden predisponerlo contra el
cambio, indicamos que la autoestima es una caracterstica importante de la personalidad
que determina la forma en que una persona se conduce en una organizacin. Es ms
probable que la gente con baja autoestima se resista al cambio, porque percibir los
aspectos negativos y no los positivos del cambio. No es tan probable que la gente con
baja autoestima trabaje duro para alcanzar el cambio, como la gente con alta autoestima.
Otra caracterstica de personalidad es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de estado
de nimo variable suele tener dificultades para modificar su conducta. Quiz se resista
al cambio hasta que las personas de las que dependen, lo acepten. Estos empleados
dependen de sus supervisores para obtener una retroalimentacin de su desempeo. Es
probable que no adopten ninguna tcnica o mtodo nuevo para realizar su trabajo, a
menos que los supervisores las apoyen personalmente y les muestren la forma en que
estos cambios mejorarn el desempeo o beneficiarn en algn sentido a los empleados.
Los administradores deben tener cuidado de no exagerar el papel que desempea la
personalidad la resistencia al cambio, porque pueden caer fcilmente en el error
fundamental de atribucin (vase el captulo 3). Existe la tendencia a culpar a la
personalidad de cada quien de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo. Aunque la
personalidad tal vez sea un factor (como ya lo hemos sealado), rara vez es el nico
factor importante en una situacin relacionada con el cambio.

Hbitos.
A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente
contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser
una fuente de comodidad y seguridad y satisfaccin para la gente, porque le permite
ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hbito se convierta en una fuente
principal de resistencia al cambio depende, en cierta medida, de que las personas
perciben ventajas de cambiar su conducta. Por ejemplo, si una organizacin anunciara
de repente que todos los empleados recibirn de inmediato un aumento de sueldo de
10%, pocos se opondran aun cuando el aumento pudiera provocar cambios de conducta
conforme los empleados adopten un estilo de vida ms oneroso. Sin embargo, si la
organizacin anunciara que todos los empleados pueden recibir un aumento de sueldo
de10% si cambian su jornada laboral normal a los turnos de tarde y noche, muchos se
opondran. Sera necesario el cambio de muchas costumbres personales: hbitos de
dormir, comer, interactuar con la familia, etctera.
Amenazas al poder e influencia.
Algunas personas tal vez visualicen el cambio en las organizaciones como una amenaza
a su poder o influencia. El control de algo que necesitan otros, como informacin o
recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una
posicin de poder, la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que creen que
reducirn su capacidad para influir en otros. Por ejemplo, los programas para mejorar
la calidad de vida laboral en Ford, General Motors y Gaines Pet Food tienden a
concentrar su atencin en los empleados que no ocupan puestos directivos, y a menudo
se les entiende como que aumentan su poder a expensas de los gerentes. No obstante, en
general los programas de calidad de vida laboral (programas CVL) requieren la
participacin conjunta de empleados y administradores, en relacin con el diseo de los
puestos de los empleados y la introduccin de equipos auto administrado. La
participacin de los gerentes junto con los empleados puede reducir la resistencia a
dichos programas. Las ideas novedosas o un uso nuevo de los recursos tambin
trastocan las relaciones de poder entre individuos y departamentos de una organizacin
y, por consiguiente, con frecuencia significan una resistencia a los cambios.
Temor a lo desconocido.
Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se angustie. Cada
cambio importante en una situacin de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre.
Las personas que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su capacidad
para desempearse en forma adecuada. Las mujeres que continan su vida laboral
despus de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la forma en que se adaptarn
a los dems trabajadores luego de una larga ausencia del lugar de trabajo. Un empleado
se podra preguntar qu ocurrira si acepta reubicarse en las oficinas centrales de la
compaa en otro estado. Le gustar a mi familia? Podr hacer nuevas amistades?
Qu pensarn de m los administradores superiores si me niego a reubicarme? Las
consecuencias de este tipo de decisiones no se pueden saber con anticipacin, as que la
gente suele sentirse ansiosa ante la situacin de tener que tomarlas. Los individuos
pueden sentirse tan ansiosos y amenazados por el cambio que rechazarn ascensos que
exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y responsabilidades de su
empleo.
Razones econmicas.
El dinero pesa mucho en el razonamiento de las personas y, desde luego, es lgico que
se resistan a cambios que podran reducir sus ingresos. En un sentido muy real, los
empleados han invertido en el statu quo de su trabajo; es decir, aprendieron la forma de
realizar bien su puesto, como obtener buenas evaluaciones de desempeo y la manera de
interactuar con los dems. Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en los
deberes de su puesto amenazan su seguridad econmica. Los empleados temen que,
luego de aplicados los cambios, no se desempeen tan bien y, por tanto, no sean tan
valiosos para la organizacin, los supervisor eso los compaeros de trabajo. En
ocasiones, los problemas y la insatisfaccin en una compaa son tan graves que existe
una disposicin general que favorece el cambio. En Enron, Arthur Andersen, Kmart y
otras empresas, los empleados saban que era necesaria alguna clase de cambio para que
sus organizaciones sobrevivieran.

LA RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio. Muchas
veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias, y tienden
a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al
menos al principio. Para asegurar la eficacia y eficiencia operacionales, algunas
organizaciones pueden crear fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con
frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos
territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos informales, equipos y
departamentos establecieron, y que se han aceptado a lo largo del tiempo.

Diseo de la organizacin.
Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar bien. En verdad,
el trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo
muestran cierta estructura. La gente tiene funciones asignadas, procedimientos
establecidos para realizar el trabajo, formas congruentes de obtener la informacin
necesaria, y as sucesivamente. Sin embargo, esa necesidad legtima de estructura
tambin puede conducir a la resistencia al cambio. Las organizaciones quiz tengan
puestos estrictamente definidos, lneas de autoridad y responsabilidad especificadas con
claridad, y flujos de informacin limitados, de arriba abajo. El uso de un diseo rgido y
el apego a la jerarqua de autoridad puede provocar que los empleados recurran slo a
ciertos canales de comunicacin especficos y centren la atencin slo en sus propios
deberes y responsabilidades. Por lo comn, cuanto ms mecnica sea la organizacin,
mayor ser el nmero de niveles que debe cruzar una idea (vase el captulo 14).Por
tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se
elimine porque amenaza el status quo. Se disean organizaciones ms adaptables y
flexibles para reducirla resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales
rgidas.
Cultura organizacional.
La cultura organizacional desempea un papel esencial en el cambio. Las culturas no
son fciles de modificar y se pueden convertir en una fuente principal de resistencia al
cambio necesario (vase el captulo 15). Un aspecto de la cultura organizacional eficaz
radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz (en trminos del cambio organizacional) es la que socializa con
rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante las pruebas de que ya no
funciona. La muerte de Walt Disney en 1966 fue un gran golpe para Disney
Corporation. Su imagen y reputacin estaban casi vivas en los estudios de la
compaa en Burbank, California. Los gerentes se volvieron demasiado cautelosos para
hacer cambios, a menudo preguntndose: Qu hubiera hecho Walt? El desempeo de
Disney comenz a bajar conforme estos adoradores de hroes continuaron
produciendo pelculas que estaban fuera de poca en las preferencias del pblico
cinfilo. Cuando Michael Eisner lleg a Disney como director general, reacomod
y quit a muchos administradores. Como resultado, muchos de los nuevos gerentes, la
mayora delos cuales nunca conoci a Disney, comenzaron a crear una cultura que
tomaba ms riesgos y era ms ambiciosa.
Limitaciones de recursos.
Algunas organizaciones desean mantener el status quo; pero otras cambiaran si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente muy
capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados de una organizacin pueden
haber identificado cambios que se podran o debieran hacer, pero tal vez hayan tenido
que diferir o abandonar algunos de los cambios a causa de las limitaciones de recursos.
Continental Lite, antes una divisin de Continental Airlines, aprendi con rapidez que
careca de recursos (aviones, tripulaciones de tierra y terminales) para competir con
eficacia contra Southwest Airlines por los pasajeros que viajan con presupuestos
limitados. Sin estos recursos, Continental fue incapaz de cambiar con rapidez y tuvo que
abandonar el intento de competir directamente con Southwesten ciertos mercados.
Inversiones fijas.
Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos
insuficientes. Las organizaciones intensivas en capital como Exxon/Mobil,
LockheedMartin y Duke Power, pueden ser incapaces de cambiar porque tienen
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad
(equipos, edificios y terrenos). La situacin difcil en los distritos de negocios de la zona
cntrica de muchas ciudades es un ejemplo de esta resistencia al cambio. La mayor
parte de las grandes ciudades se desarroll antes del automvil y son incapaces de
acomodar los volmenes de trnsito de la actualidad, as como las exigencias de
estacionamiento. Las inversiones fijas en edificios, calles, sistemas de trnsito y
servicios pblicos son enormes y, por lo general, evitan un cambio rpido e importante.
Por tanto, muchas reas centrales ms antiguas se ven imposibilitadas para enfrentar la
competencia que significan los centros comerciales suburbanos. Las inversiones fijas no
siempre se limitan a activos fsicos; tambin se expresan en trminos de personas. Por
ejemplo, observe el caso de los empleados que ya no realizan una aportacin importante
a la organizacin, pero tienen la antigedad suficiente para conservar el empleo.
A menos que se les motive para desempearse mejor o capacite de nuevo para otros
puestos, sus salarios y prestaciones representan, desde la perspectiva de la organizacin,
inversiones fijas que no pueden cambiarse con facilidad.
Acuerdos interorganizacionales.
Acuerdos entre organizaciones suelen imponerles obligaciones que pueden
limitar sus acciones. Las negociaciones y contratos laborales brindan algunos ejemplos.
La relacin de Nike con colegios y varios equipos de la NFL evita que Adidas y otros
fabricantes de equipo deportivo negocien con ellos mientras no expire el contrato
vigente. Formas de hacer las cosas que en una poca se consideraban prerrogativas de la
administracin (el derecho a contratar y despedir, asignar tareas, ascender y descender
de categora, etc.) quiz se vuelvan sujetas a negociaciones y se establezcan en el
contrato colectivo. Otros tipos de contratos tambin pueden limitar a las organizaciones.
Por ejemplo, quienes estn en favor del cambio pueden enfrentar demoras por arreglos
con competidores, compromisos con proveedores y otros contratistas, promesas a
funcionarios pblicos a cambio de licencias, permisos o financiamiento o rebajas en los
impuestos.

Yukl. G (2008). Liderazgo en las Organizaciones, plantea que: La resistencia al

cambio no es meramente resultado de la ignorancia o la falta de flexibilidad, es una
reaccin natural de la gente que quiere proteger sus propios intereses y su sentido de
autodeterminacin. En vez de considerar que la resistencia es nicamente otro obstculo
a superar o evitar, resulta til considerar que se trata de una energa que se puede
redirigir para mejorar el cambio. La comprensin de la resistencia al cambio exige ir
ms all del anlisis de las razones individuales para resistir. La oposicin n el mbito
individual se agrava por las dinmicas el sistema en el mbito del grupo y la
organizacin. Los cambios realizados en una parte del sistema pueden provocar
reacciones en otras partes que anulan el efecto del cambio. La naturaleza interconectada
de los sistemas sociales crea una inercia enorme. Igual que un trasatlntico que necesita
muchos kilmetros para dar la vuelta en el mar, suelen hacer falta aos para
implementar cambios significativos en una organizacin, mientras que se aprecia una
coincidencia en parte por los autores: Hellriegel. D & Slocum. J (2004).
Comportamiento organizacional quien nos dicen que: El cambio significa moverse
de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto y puede afectar
negativamente las carreras, sueldos y competencias de la gente, en general los miembros
de la organizacin no apoyaran el cambio a menos que razones muy poderosas los
convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia al cambio es desconcertante por la gran
variedad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor
productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se
expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de trabajo, renuncias,
prdida de motivacin, animo ms bajo y tasas ms altas de accidentes o errores, desde
mi punto de vista planteo que: estos autores acerca de la resistencia al cambio
mencionan que no es meramente resultado de la ignorancia o la falta de flexibilidad, es
una reaccin natural de la gente que quiere proteger sus propios intereses y su sentido
de autodeterminacin que el cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido.

Ivancevich. J; Konopaske. R & Matteson. M. (2006). Comportamiento

Organizacional plantean que: Incluso en situaciones en las que se considera la mejor
eleccin en una situacin de trabajo, hay temor, ansiedad y resistencia. Cuanto ms
significativo es el cambio en estructura, tarea, tecnologa y cualidades humanas, ms
intensos son el temor, la ansiedad y la resistencia. Una gran porcin de cualquier temor,
ansiedad o resistencia que se presenten la activan los cambios de rutina, patrones y
hbitos. Sin embargo, los investigadores son ms especficos al clasificar el tipo de
resistencia al cambio que procede de factores individuales y organizacionales.

COMENTARIO

Desde mi punto de vista acerca de la resistencia al cambio afirmo que: Si los ambientes
fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados
siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fuera
exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendra poca o ninguna relevancia
para los administradores. Pero el mundo real es turbulento, y exige que las
organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si se han de desempear de
manera competitiva.

SUPERACIN A LA RESISTENCIA

Hellriegel. D & Slocum. J (2004). Comportamiento organizacional, plantean que:

Para ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesar por completo. Sin embargo,
administradores y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y,
de esta forma, convertirse en agentes de cambio ms eficaces. Muchas veces las
personas pasan dificultades para comprender con claridad las situaciones de cambio.
Parte de la razn de ello es que incluso el anlisis de un problema de cambio puede ser
muy complejo cuando debe considerarse un gran nmero de variables, mientras que se
presenta una no coincidencia por el autor: Chiavenato. I (2009). Comportamiento
organizacional, quien menciona que: La resistencia al cambio puede ser superada,
pero no se deben subestimar las reacciones de las personas ni menospreciar el hecho de
que ellas pueden influir en forma positiva o negativa en otros individuos y grupos
durante la implantacin del cambio desde mi punto de vista afirmo que: Chiavenato. I
plantea que la resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben subestimar las
reacciones de las personas mientras que Hellriegel. D & Slocum. J afirman que la
resistencia al cambio nunca cesar por completo. Sin embargo, administradores y
empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia.
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Thomas G. Cummings, Christopher G. Worley; Desarrollo

Organizacional Y Cambio; 8 Edicin; 2007; Pg. 89.
 Universidad de Via del Mar; Gestin del cambio y el desarrollo en las
organizaciones; Chile; 1 Edicin; 2012; Pg. 49.

Jhon Ivancevich, Robert Konopaske & Michael Matteson;

Comportamiento Organizacional; Mxico; 7 Edicin; 2006; Pg. 581,
583, 584, 585, 586, 587, 588.

Idalberto Chiavenato; Introduccin a la Teora General de la

Administracin; Mxico; 7 Edicin; 2006; Pg. 322, 323.

Idalberto Chiavenato; Administracin de Recursos Humanos; Mxico; 8

Edicin; 2007; Pg. 435, 436.

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Mxico; 10 Edicin; 2004; Pg. 406.

Gary Yuk; Liderazgo en las Organizaciones; Madrid; 6 Edicin; 2008;

Pg. 582.

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Thomas G. Cummings Christopher G. Worley; Desarrollo Organizacional

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Lussier. N Robert; Liderazgo; Madrid; 2 Edicin; 2007; Pg. 391.

Martha Alicia Alles; Comportamiento Organizacional; Argentina; 1

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Jhon W. Newstrom; Comportamiento Humano en el trabajo; Mxico; 210

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Freemont E. Kast James E. Rosenzweing; Administracin en las
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Robbins P. Stephen; Comportamiento Organizacional; Mxico; 7

Edicin; 1996; Pg. 716.
FICHAS:

RECURSO: Libro AO: 2006

NOMBRE DEL Comportamiento PAS: Mxico
RECURSO: Organizacional
NOMBRE DEL Jhon Ivancevich, EDICIN: Sptima
AUTOR: Robert Konopaske & CASA McGraw Hill
Michael Matteson EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 581, 583, 584,
585, 586, 587,
588
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

ENFOQUES ALTERNOS PARA ADINISTRAR EL CAMBIO

Los administradores pueden emprender el cambio organizacional en diversas formas. En
muchos casos, el proceso de cambio implica perdidas de corto plazo por beneficios de
largo plazo. En un extenso repaso de la bibliografa se identificaron varios mtodos con
que los administradores directores pueden dirigir el camino planeado. A aunque los
trminos aplican a diferentes enfoques de cambio, estos varan de un autor a otro y de un
proponente a otro, el tema en que se basan es el mismo. Sin importar sus trminos, los
enfoques para generar el cambio van de la aplicacin del poder o fuerza, en cualquiera de
sus formas, a la de la razn. A medio camino entre estos dos externos est el enfoque que
se funda en la reduccin.

AGENTES DEL CAMBIO: FORMAS DE INTERVENCION

Debido a que los administradores tienden a buscar respuestas en soluciones tradicionales,
a menudo es necesaria la intervencin de alguien externo. El interventor, o agente del
cambio, trae una perspectiva diferente a la situacin y desafa el statu quo. El xito de
cualquier programa de cambio se apoya marcadamente en la calidad y viabilidad de la
relacin entre el agente del cambio y los encargados claves de las decisiones dentro de la
organizacin. As, la forma de la intervencin a la que se recurra es una consideracin
crucial.
Intervenir es entrar en una organizacin en marcha, o en una relacin entre personas o
departamentos, con el propsito de mejorar su efectividad. En las organizaciones se
recurre a diversas formas de intervencin.

AGENTES EXTERNOS DEL CAMBIO

Los agentes externos del cambio son empleados temporales de la organizacin, solo
durante el proceso de cambio. Provienen de diversos tipos de organizaciones, como
universidades, empresas consultoras y agencias de capacitacin. Muchas grandes
organizaciones colocan a personas en las oficinas centrales para que asuman asignaciones
temporales con unidades de lnea que contemplan el cambio organizacional. Al concluir
el programa de cambio, los agentes del cambio regresan a las oficinas matrices.
El agente externo de cambio comn es un profesor universitario o un consultor privado
con capacitacin y experiencia en ciencias del comportamiento. La organizacin contacta
con tal persona y la emplea despus de llegar a un acuerdo sobre las condiciones de la
relacin. Por lo comn, el agente del cambio tendr uno o ms ttulos acadmicos y
experiencia en especialidades centrales en el comportamiento individual o de grupo en
escenarios organizacionales. Con esta clase de capacitaciones, el agente externo del
cambio tiene la perspectiva para facilitar el proceso de cambio.

AGENTES INTERNOS DEL CAMBIO

El agente interno del cambio es una persona que trabaja para la organizacin y que sabe
algo de los problemas de esta. El agente interno del cambio comn es un director
nombrado recientemente dentro de una organizacin con un historial de mal desempeo;
con frecuencia, la persona toma el trabajo con la expectativa de que es necesario un
cambio mayor. En aos recientes se ha estudiado extensamente la forma como desempea
sus funciones los agentes del cambio exitosos.
Las seales del progreso incluyen abatir barreras entre departamentos, compartir recursos
y desarrollar actitudes que animen al trabajo de equipo y a compartir ideas. Smith
atribuye mucho de este xito a la creacin de una sensacin de facultamiento entre los
empleados de Bell. Estos creen que si actan para bien de la compaa y tienen xito,
ellos y esta prosperaran. Pero si el resultado es de fracaso, todos lo compartirn. Smith
reoriento a la empresa para que sea congruente con las nuevas demandas ambientales: la
competencia.

RESISTENCIA AL CAMBIO
Incluso en situaciones en las que se considera la mejor eleccin en una situacin de
trabajo, hay temor, ansiedad y resistencia. Cuanto ms significativo es el cambio en
estructura, tarea, tecnologa y cualidades humanas, ms intensos son el temor, la ansiedad
y la resistencia. Una gran porcin de cualquier temor, ansiedad o resistencia que se
presenten la activan los cambios de rutina, patrones y hbitos. Sin embargo, los
investigadores son ms especficos al clasificar el tipo de resistencia al cambio que
procede de factores individuales y organizacionales.
RECURSO: Libro AO: 2006
NOMBRE DEL INTRODUCCIN A PAS: Mxico
RECURSO: LA TEORA
GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
NOMBRE DEL Idalberto Chiavenato EDICIN: Sptima
AUTOR: CASA McGraw Hill
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 322, 323
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

CONCEPTO DE CAMBIO
Cambio es una transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia
otro diferente. Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin. El
mundo actual se caracteriza por un ambiente dinmico en constante cambio y exige de las
organizaciones una elevada capacidad de adaptacin, como condicin bsica de
sobrevivencia. Adaptacin, renovacin y revitalizacin significan cambio.
El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin,
desarrollando ms tarde por Schein y otros, y que se aplica a personas, grupos y
organizaciones. El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento,
cambio y recongelamiento.

FUERZAS POSITIVAS Y FUERZAS NEGATIVAS AL CAMBIO

Cuando las fuerzas positivas son mayores que las negativas, el intento de cambio es
exitoso y ocurre en forma efectiva. Sin embargo, cuando las fuerzas negativas son
mayores que las positivas, el intento de cambio no tiene xito y no ocurre, prevaleciendo
la situacin anterior. El cambio solo ocurre cuando se incrementan las fuerzas de apoyo y
soporte o cuando se reducen las fuerzas de resistencia y oposicin. En realidad, ambas
deben ser influencias. La idea es incentivar a que el cambio se acepte e integrarlo en las
nuevas prcticas de la organizacin.
RECURSO: Libro AO: 2007
NOMBRE DEL ADMINISTRACIN PAS: Mxico
RECURSO: DE RECURSOS
HUMANOS
NOMBRE DEL Idalberto Chiavenato EDICIN: Octava
AUTOR: CASA McGraw Hill
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 435, 436
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para que ocurra el cambio organizacional es necesario brindar las siguientes condiciones a
las personas:
1.- Conseguir que abracen el cambio. Para que las organizaciones puedan lograr
ventajas competitivas, responder con rapidez a las demandas ambientales y sobrevivir en
un contexto de cambio es indispensable que las personas abracen el cambio como
forma de trabajo. Esto requiere flexibilidad y adaptabilidad en la fuerza de trabajo. La
organizacin debe transformar lo anterior en toda una variedad de nuevos arreglos
laborales, incluso los trabajos cambiantes, programaciones flexibles del trabajo y
modificar con frecuencia los equipos de trabajo.
2.- Aprender a convivir con la incertidumbre: las estructuras organizacionales ms
planas, horizontales y simples significan que las personas deben trabajar en redes dentro y
fuera de sus organizaciones, dominar habilidades de colaboracin creativa, responder a
prioridades cambiantes y asumir la responsabilidad personal en la definicin de su propia
direccin.
3.- Aprender a ampliar su red de relaciones. Las organizaciones se integran cada vez
ms, con alianzas, fusiones y empresas en participacin, con antiguos competidores. La
habilidad para administrar relaciones laterales se convierten en un factor crtico para la
habilidad con la que las personas alcanzan resultados. Los equipos funcionales cruzados y
las estructuras matriciales se vuelven en algo tan comn que ahora requieren un conjunto
cada vez mayor de habilidades interpersonales.
4.- Aprovechar todas las oportunidades para aprender. En este siglo, las
organizaciones que sobrevivan sern aquellas que estn en continuo aprendizaje y
renovacin. Las personas que trabajan en ellas tendrn que asumir plena responsabilidad
en la administracin de su aprendizaje en respuesta a las cambiantes necesidades de la
organizacin. Al contrario de que se definan previamente los currculos por la
organizacin tradicional, las personas sern responsables de crear sus propias
oportunidades de aprendizaje para mejorar su talento y creatividad.
5.- Desarrollar una perspectiva diferente de la carrera. En la estructura tradicional de
la organizacin, el avance en la carrera consista en el ascenso paulatino en la jerarqua.
Hoy, lo que resulta evidente es la habilidad para agregar valor a la organizacin. Las
personas tendrn que desarrollar una amplia base de experiencia y redes de relaciones
ms extensas a efecto de crear una mayor cantidad de oportunidades para la carrera.
6.- Agregar valor. Las organizaciones desarrollan estndares y expectativas que les
aseguren una ventaja competitiva as como un desempeo excepcional. Las personas
debern identificar oportunidades y agregar valor, por lo que sern vistas como socias de
la empresa.
7.- Estar atento a la tecnologa. La internet se transforma rpidamente en el ncleo del
mercado global y la fuerza de trabajo de la organizacin necesita desarrollar y mantener
su dominio de la tecnologa de la informacin para resultar viable. La teleconferencia y el
aprendizaje virtual son ejemplos de la forma en que las organizaciones orientan sus
prcticas en la economa global.
8.- Cambiar expectativas respecto al empleo. Despus de dcadas de reestructuracin y
de adelgazamiento, el contrato de trabajo, la subcontratacin, el empleo temporal, el
trabajo a distancia, las organizaciones virtuales son apenas algunos cambios de la forma
en que las personas se emplean. La fuerza de trabajo tendr una relacin diferente y ya no
depender de un nico empleador.
9.- Adoptar nuevas relaciones laborales que sustituyan la supervisin tradicional.
Las organizaciones reconfiguradas debern tener lderes y ya no estructuras
organizacionales verticales, gracias a la velocidad de los cambios. La direccin dejara de
ser el depsito del conocimiento y la sabidura de la organizacin. En la nueva era, el
liderazgo surgir dentro de la organizacin y las personas tendrn relaciones con
instructores que las guiaran en su desarrollo hacia un nuevo conocimiento y un
desempeo excepcional.
RECURSO: Libro AO: 2004
NOMBRE DEL Comportamiento PAS: Mxico
RECURSO: organizacional
NOMBRE DEL Don Hellriegel & Jhon EDICIN: Dcima
AUTOR: Slocum CASA Thomson
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 406
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

RETOS DEL CAMBIO

El cambio organizacional puede ser difcil y consumir tiempo. A pesar de los retos,
muchas organizaciones hacen los cambios necesarios pero, al mismo tiempo, el fracaso es
tambin algo comn. Hay una evidencia considerable de que las organizaciones
adaptables, flexibles, tienen una ventaja competitiva sobre las organizaciones rgidas,
estticas. Como resultado, el manejo del cambio se ha convertido en un punto de atencin
central de las organizaciones eficaces.

RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio significa moverse de lo conocido a lo desconocido. Como el futuro es incierto
y puede afectar negativamente las carreras, sueldos y competencias de la gente, en general
los miembros de la organizacin no apoyaran el cambio a menos que razones muy
poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia al cambio es desconcertante
por la gran variedad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas,
menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se
expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de trabajo, renuncias,
prdida de motivacin, animo ms bajo y tasas ms altas de accidentes o errores.
RECURSO: Libro AO: 2008
NOMBRE DEL Liderazgo en las PAS: Madrid
RECURSO: Organizaciones
NOMBRE DEL Gary Yuki EDICIN: Sexta
AUTOR: CASA Pearson
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 582
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Los esfuerzos para implementar los cambios en una organizacin tendrn ms
probabilidades de xito si el lder comprende las razones de la oposicin al cambio, las
fases secuenciales del proceso de cambio, los distintos tipos de cambio y la importancia
de utilizar los modelos adecuados para comprender los problemas de la organizacin.

RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio no es meramente resultado de la ignorancia o la falta de
flexibilidad, es una reaccin natural de la gente que quiere proteger sus propios intereses
y su sentido de autodeterminacin. En vez de considerar que la resistencia es nicamente
otro obstculo a superar o evitar, resulta til considerar que se trata de una energa que se
puede redirigir para mejorar el cambio.
La comprensin de la resistencia al cambio exige ir ms all del anlisis de las razones
individuales para resistir. La oposicin n el mbito individual se agrava por las dinmicas
el sistema en el mbito del grupo y la organizacin. Los cambios realizados en una parte
del sistema pueden provocar reacciones en otras partes que anulan el efecto del cambio.
La naturaleza interconectada de los sistemas sociales crea una inercia enorme. Igual que
un trasatlntico que necesita muchos kilmetros para dar la vuelta en el mar, suelen hacer
falta aos para implementar cambios significativos en una organizacin.
RECURSO: Libro AO: 2009
NOMBRE DEL Comportamiento PAS: Mxico
RECURSO: organizacional
NOMBRE DEL Idalberto Chiavenato EDICIN: Segunda
AUTOR: CASA McGraw Hill
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG.
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

CAMBIOS EN EL ESCENARIO
En la actualidad los cambios estn produciendo efectos nunca antes vistos. En primer
lugar, estamos viviendo en una era de discontinuidad. Antes el pasado era una base
aceptable para prever cmo sera el futuro. El maana era una proyeccin y una
extrapolacin de las tendencias de ayer. Bastaba conocer datos histricos para prever el
futuro. La continuidad de las relaciones causa-efecto, que caracteriz la era industrial, ya
no existe en la era del conocimiento. Desde inicios de la dcada de 1970, cuando el
mercado financiero vio cmo el precio internacional del petrleo se cuadruplicaba, las
crisis econmicas empezaron a provocar cambios continuos en las organizaciones. En
fecha ms reciente, los problemas financieros de Rusia, Asia y varios pases de Amrica
Latina provocaron enormes daos inesperados en los mercados globales. Desde entonces
resulta imposible prever el futuro con certeza. La era de la estabilidad y la predictibilidad
ya pas y no volver. Estamos en la era de la ruptura. En segundo lugar, la tecnologa est
modificando profundamente el trabajo en las organizaciones. Los sistemas de informacin
estn sustituyendo la supervisin directa y ello ha permitido recortar los niveles
jerrquicos de las organizaciones y ampliar el margen de control de los administradores.
La tecnologa de la informacin ha dado lugar a organizaciones ms giles y flexibles que
pueden desarrollar, producir y distribuir sus productos en una fraccin del tiempo que
requeran antes. Ahora reorganizan el trabajo continuamente; los equipos de trabajo
multifuncionales sustituyen a personas que antes ejecutaban tareas especializadas y
rutinarias, y los trabajadores participan en las decisiones del grupo. La informtica es una
plataforma que permite hacer todas estas modificaciones a un ritmo cada vez ms
acelerado. En tercer lugar, la competencia tambin est cambiando. Vivimos en una
economa globalizada donde los competidores pueden estar al otro lado de la calle o del
mundo. Esto complica las cosas, porque la proximidad geogrfica no significa mucho en
un mundo de negocios globalizados. La competencia est creciendo aceleradamente. Las
organizaciones deben protegerse tanto de competidores tradicionales que crean y
desarrollan productos y servicios como de empresas pequeas y dinmicas que surgen con
ofertas innovadoras. En conclusin, las organizaciones exitosas sern aquellas que
cambien para responder con rapidez a la competencia. Su tamao no importa. Tendrn
que ser giles y flexibles, desarrollar productos y servicios, y ofrecerlos en seguida en el
mercado, antes que sus competidoras. Para ello debern contar con procesos de
produccin ms cortos y eficientes, ciclos de actividad ms breves, y ofrecer novedades
en todo momento.
Sus estructuras debern ser simples y eficaces, formadas por personas giles y flexibles,
capaces de adaptarse rpidamente a los cambios. Adems de la productividad, la calidad y
la competitividad acostumbradas, ahora se pide a los trabajadores que mejoren
constantemente su desempeo, al mismo tiempo que enfrentan la presin del cambio
continuo.
Las nuevas empresas exigen que las personas hagan de la innovacin un estilo de vida y
no una tarea nica y temporal.
Construccin y reconstruccin constantes son el de-safo de las organizaciones modernas.
Es un camino sin fin. Las organizaciones son construidas para durar, pero necesitan
continuamente reformas, arreglos, adaptaciones, correcciones, cirugas, dietas, regmenes,
mejoras. Muchas envejecen prematuramente por falta de capacidad para renovarse y
reinventarse. Algunas se quedan petrificadas. Otras se vuelven obesas y deben adelgazar
rpidamente para ajustarse a modelos ms austeros, pues la transformacin del mundo
impone constante-mente nuevas condiciones para sobrevivir y competir. En un entorno
caracterizado por la inestabilidad, el cambio se convierte en una cuestin de vida o
muerte.

EL PROCESO DE CAMBIO
Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:
1. Descongelacin. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el
grupo o la organizacin lo entiendan y acepten. Descongelacin significa que las buenas
ideas y prcticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que deben
ser aprendidas.
2. Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prcticas y
las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.
3. Recongelacin. Es la incorporacin de una nueva pauta de comportamiento por medio
de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva norma.
Recongelacin significa que aquello que fue aprendido se integra a las prcticas normales
y se convierte en la nueva forma que las personas aprendern para hacer su trabajo.
RECURSO: Libro AO: 2007
NOMBRE DEL Desarrollo PAS: Mxico
RECURSO: Organizacional
NOMBRE DEL Wendell L. EDICIN: Sexta
AUTOR: French7Cecil H. Bell, CASA McGraw Hill
Jr/Robert A. Zorwacki EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 35
UBICACIN / URL Biblioteca U.T.A

Tipos de Estrategias para el Cambio

El anlisis posterior se basa en tres tipos o grupos de estrategias. El primero de estos y

probablemente el que se utiliza con mayor frecuencia por los hombres del conocimiento
en E.U y Europa occidental es el que llamamos estrategias empricas racionales.

Un supuesto fundamental, base de estas estrategias es que los hombres son racionales.
Otros es que seguirn su inters personal racional una vez que se les haya manifestado.

Un segundo grupo es el de estrategias normativas reeducativas. Estas estrategias estn

construidas sobre supuestos acerca de las motivaciones humanas distintas de los que
subyacen en las primeras. El cambio es un patrn de prctica o accin, de acuerdo con
esta visin, que ocurrir solo mientras las personas que participan sean impulsadas a
cambiar sus orientaciones normativas vinculadas con los viejos patrones y a desarrollar
compromisos con los errores.

En cierta forma el tercer grupo de estrategias est basado en la aplicacin del poder
poltico u otro, el proceso o de influencia que acta es bsicamente el del cumplimiento
de aquellos con menos poder para los planes, instrucciones y liderazgo de aquellas con
mayor poder.
RECURSO: Libro AO: 2004
NOMBRE DEL Desarrollo PAS: Mxico
RECURSO: Organizacional

NOMBRE DEL Rafael Guizar Montfar EDICIN: Segunda

AUTOR:
CASA McGraw Hill
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 43

UBICACIN / Biblioteca U.T.A

URL

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres

fases (descongelamiento cambio y re congelamiento) mediante el llamado esquema de
la raz cuadrada . Este procedimiento es muy similar a una operacin aritmtica.

Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. si se identifica la situacin actual
3.si se identifica la meta por alcanzar
4. si se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre el
5. se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindose
hacia la meta.
RECURSO: Libro AO: 2007
NOMBRE DEL Desarrollo PAS: Mxico
RECURSO: Organizacional y
Cambio
NOMBRE DEL Cummings Worley EDICIN: Octava
AUTOR: CASA Thomson
EDITORIAL: Learning
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 22-24
UBICACIN / URL Biblioteca U.T.A

Modelo del Cambio de Lewin

Uno de los primeros modelos fundamentales fue propuesto por Kurt Lewin. Para el, el
cambio es una modificacin de las fuerzas que dan estabilidad el comportamiento de un
sistema.

Segn Lewin dice que es un proceso que se compone por tres pasos:

1. Descongelamiento: en este paso se atenan las fuerzas que conservan el

comportamiento organizacional en su nivel actual.
2. Transicin o Cambio: En este paso la conducta de la empresa, del departamento o
del individuo se transfiere a otro nivel. Se interviene en el sistema para nuevas
conductas, valores y actividades modificando la estructura y los procesos.
3. Recongelamiento: En este paso se estabiliza la empresa en otro estado de
equilibrio. A menudo se consigue mediante mecanismo de aporte que refuerzan el
nuevo estado: cultura, norma, polticas, y estructuras.

Con lo dado al modelo de Lewin se le identifica con el campo del desarrollo

organizacional y sirve para explicar la manera de implementar otras clases de
cambio, por ejemplo se ha ido usando para explicar cmo las tecnologas de la
informacin pueden implementarse en forma ms exitosa.
RECURSO: Libro AO: 2000
NOMBRE DEL Gestin del Cambio PAS: Ecuador
RECURSO: Organizacional

NOMBRE DEL Arthur Zimmermann EDICIN: Segunda

AUTOR: CASA ABYA-Yala
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 73
UBICACIN / URL http://repository.unm.edu/bitstream/handle/1928/11721/Gestin%
20del%20cambio%20organizacional.pdf?sequence=1%20rel=%2
7nofollow%27

Un cambio organizacional afecta directamente las races biogrficas y emocionales y

carrera profesional, de las personas involucradas, de su identidad individual y de su
posicin social.
El cambio es un proceso de aprendizaje organizacional que aspira cambiar , tanto
actitudes y valores de los individuos , como procesos y estructuras organizacionales, para
ello se puede decir que para que haya un cabio se debe contar las las siguientes
caractersticas:
Identificar a las personas clave para entrar a un dialogo en diferentes niveles.
Fomentar la comparacin de percepciones entre grupos que tienen distintas
experiencias y diferentes visiones.
Crear espacio para la presentacin de inquietudes y argumentos
Aportar la informacin desde afuera
Ganar confianza a travs de una informacin proactiva y trasparente
En vez de insistir cambiar el tema, y los interlocutores para buscar y crear un
ambiente favorable y estimulante
Buscar la participacin en temas identificados en comn y en tareas limitadas
Mostrar las ventajas institucionales econmicas y personales con ejemplos
concretos
Ajustar las expectativas a la velocidad de aprendizaje de los interlocutores
Caminar con paquetes coherentes de cambio que aporten a tiempo a una
transformacin tangible y visible

En esencia el cambio se trata de estimular y fomentar un sistema para que el mismo pueda
adaptarse y definir su propio camino.
RECURSO: Libro AO: 2005
NOMBRE DEL Comportamiento PAS: Mxico
RECURSO: Organizacional
NOMBRE DEL Ivancevich, J., EDICIN:
AUTOR: Konopaske, R. y CASA McGraw-Hill.
Matteson, M. EDITORIAL:

TTULO: Cambio Organizacional PAG. 211

UBICACIN / URL http://moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/CO/COS13
/CO13_Lectura.pdf

El investigador James Ivancevich plantea tres enfoques alternos para la administracin del
cambio, que son:

Administracin del cambio por medio del poder.

Para producir el cambio se requiere de la coaccin. El administrador tiene acceso al poder
y con l impone el cambio como desea. En consecuencia, por el poder, los
administradores pueden ejercer una influencia considerable en la organizacin.
El ejercicio del poder con frecuencia se manifiesta en un liderazgo autocrtico, y las
organizaciones contemporneas, en general, no alientan a los administradores a tener tal
comportamiento, como en tiempos pasados.
En conclusin, la fuerza no es un mtodo popular para producir cambios, pero s es til en
situaciones de crisis.

Administracin del cambio por medio de la razn.

Se requiere difundir informacin antes de dar inicio al cambio pretendido. Esta idea se
refiere a que la razn prevalecer cuando los participantes y grupos de inters hagan una
eleccin racional, a partir de la informacin recibida.

Administracin del cambio por medio de la reeducacin.

Este enfoque se basa en la reeducacin para mejorar el funcionamiento de la
organizacin. La reeducacin implica un conjunto particular de actividades que reconoce
que ni el poder ni la razn pueden producir el cambio deseable.
Estas actividades han sido tema de muchas investigaciones, y se entiende en general como
la esencia del desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional implica una
estrategia normativa, de reeducacin, cuyo propsito es influir en los sistemas de
creencias, valores y actitudes dentro de la organizacin para que se adapte mejor al ritmo
acelerado de cambio en la tecnologa, en el ambiente industrial y en la sociedad en
general. Tambin abarca la reestructuracin organizacional formal que con frecuencia se
inicia, facilita y refuerza con los cambios normativos y de comportamiento. El desarrollo
organizacional es un proceso que genera el cambio en un sistema social, el cual plantea la
cuestin del agente de cambio, es decir, el individuo o grupo que se convierte en el
catalizador del cambio.
RECURSO LIBRO AO 2012
NOMBRE Gestin del cambio y el PAIS Mxico
DEL desarrollo en las organizaciones
RECURSO
NOMBRE Mendoza Moheno, Jessica; EDICION PRIMERA
DEL Hernndez Calzada, Martn
AUTOR Aubert; Garza Gonzlez, Laura
A. y Pariente Fragoso, Jos Luis
TITULO EL CAMBIO CASA
EDITORIA
L
UBICACI https://www.academia.edu/5279 PAGINA pp. 11-38
N/ URL 906/Del_desarrollo_organizacio
nal_a_la_gesti%C3%B3n_del_c
ambio

Como hemos visto en las secciones precedentes, los esfuerzos del DO estuvieron desde
sus inicios marcados por una filosofa humanista que centraba sus preocupaciones en
el individuo, los grupos o la organizacin como un todo. Sin embargo, de manera ms
o menos paralela, otros esfuerzos se centraban ms en el mbito ingenieril,
economicista o eficientista de los resultados de la organizacin, como los primeros
procesos de calidad, altamente mecanizados y con una fuerte influencia de las
costumbres y la cultura japonesas6. La confluencia de estos dos campos fue
conformado y dio origen al nuevo campo de la gestin del cambio, que todava puede
resultar confuso tanto en su definicin como en su investigacin y estudio. La gestin
o administracin del cambio, pues con las dos acepciones se conoce en nuestro medio
(Change Management en ingls), es la aplicacin de muchas ideas confluentes de los
campos ingenieriles, empresariales y psicolgicos.
 RECURSO PAGINA WEB AO 2007
NOMBRE DEL Organizacional Change and Development PAIS Estados
RECURSO Unidos
NOMBRE DEL Carter McNamara EDICION
AUTOR
TITULO EL CAMBIO CASA
EDITORI
AL
UBICACIN/ http://managementhelp.org/organizationalc PAGINA
URL hange/

Cambio es la transicin de una situacin a otra diferente o el pasaje de un estado hacia otro
diferente. Cambio implica ruptura, transformacin, perturbacin, interrupcin. El mundo
actual se caracteriza por un ambiente dinmico en constante cambio y exige de las
organizaciones una elevada capacidad de adaptacin, como condicin bsica de
sobrevivencia. Adaptacin, renovacin y revitalizacin significan cambio.

El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin que se

aplica a personas, grupos y organizaciones.
 RECURSO LIBRO AO 2012
NOMBRE DEL Administracin Teora, PAIS Mxico
RECURSO Proceso, reas Funcionales
y Estrategias para la
Competitividad
NOMBRE DEL Hernndez, S. y Palafox, G EDICION TERCERA
AUTOR
TITULO EL CAMBIO CASA McGraw-Hill
EDITORIAL
UBICACIN/ URL BIBLIOTECA UDLA PAGINA 55

Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que
es ms manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa
que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que ste necesita ms
que una explicacin lgica para seguir una cambio. Segn esta estrategia, al individuo se
le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una
ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con
el fin de resolver problemas prcticos. Otro elemento imposible de descartar al momento
de hablar de DO es que es un mtodo cientfico de solucin de problemas que se
fundamenta en datos. Los datos son la fuente de informacin del DO y deben ser
tomados en consideracin al momento de generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al hablar del DO
no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de una organizacin.
TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto,
mercado, entorno, crecimiento, tamao, datos, conducta, etc
 RECURSO LIBRO AO 2006
NOMBRE DEL Desarrollo Organizacional: PAIS Mxico
RECURSO enfoque integral
NOMBRE DEL FARIA MELLO EDICION Primera
AUTOR
TITULO EL CAMBIO CASA Limusa
EDITORIAL
UBICACIN/ URL BIBLIOTECA UDLA PAGINA 48

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y

valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas
administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y
aceptadas por todos en la organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento
futuro de la organizacin.

De esto se desprende que para el do modificar la estructura organizacional no es

suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la
organizacin es modificando su cultura.

Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es

obligatorio que cambien su cultura organizacional.
 RECURSO LIBRO AO 2007
NOMBRE DEL Desarrollo Organizacional PAIS Mxico
RECURSO Y Cambio
NOMBRE DEL Thomas G. Cummings, EDICION OCTAVA
AUTOR Christopher G. Worley
TITULO EL CAMBIO CASA Cengage Learning
EDITORIAL Latin Amrica
UBICACIN/ BIBLIOTECA PAGINA 89
URL MUNICIPAL

En forma genrica, el cambio social es la evolucin y difusin de la cultura material -

bienes econmicos- y de la cultura simblica - valores en las sociedades. El cambio
tecnolgico invencin y descubrimiento y el cultural lag o retraso cultural (Ogburn) y los
movimientos sociales (migracin y revolucin) son tpicos actuales de motores y
manifestaciones del cambio. Otras teoras, que se pueden manejar conjuntamente o que no
son excluyentes: como un ciclo natural, como un conflicto contra el poder. En todos estos
enfoques se trata de cuantificar las interacciones humanas para producir modelos para la
decisin o toma de iniciativas con estas bases y continuar procesando estas estructuras con
diversas teoras y con algunas hiptesis, finalmente para reunir hechos en masivos bancos
de datos, que se analizaran a requerimiento de las necesidades de los investigadores y de
los polticos. La calificacin y medida del cambio deseable es por indicadores sociales
para construir escalas de prioridades sociales que sean operativas, que se puedan poner en
prctica. Otros conceptos relacionados con el cambio social son la modernidad, la
capacidad de cambio, la innovacin, su difusin, y en general en todas las ciencias
sociales sobre cuestiones de desarrollo como Desarrollo sostenible. La ciencia poltica
estudia conceptos como Democracia orgnica, desde las instituciones: familia,
ayuntamiento y sindicato, pero el Derecho poltico, (Snchez Agesta), no dejaba abierta la
va del ciudadano hacia el Senado o la Cortes. Segn el Proyecto de Investigacin para el
Cambio Social Mundial (Global Social Change Research Project): El proceso de cambio
social, poltico y econmico es muy complejo. El cambio puede afectar a diversos
factores, y puede comprender el desempeo de diversos procesos simultneos. En primer
lugar, muchos factores ocasionales, nicos o aleatorios influyen en los procesos de
cambio. Por ejemplo, la geografa puede incidir sobre el hecho de si una civilizacin
desarrolla un gran centro o varios centros ms pequeos. De modo similar, la presencia o
ausencia de personas concretas puede ser determinante del camino que tome una sociedad.
En consecuencia, las formas concretas que adopten una sociedad y los caminos concretos
por los que discurra, por ejemplo en cuanto a desarrollo, no sern iguales si tomamos
como ejemplo diferentes sociedades.
RECURSO: Libro AO: 2011
NOMBRE DEL Desarrollo PAS: Mxico
RECURSO: Organizacional
NOMBRE DEL Jorge A. Hernndez EDICIN: Primera
AUTOR: Manuel Gallardo CASA Pearson
Jos de Espinoza EDITORIAL:

TTULO: Cambio Organizacional PAG. 35

UBICACIN / URL Biblioteca U.T.A

Para French y Bell (1996) el cambio significa que el nuevo estado de las cosas es
diferente al antiguo. De Faria Mello (1995 p.93), define cambio la modificacin de un
estado, condicin o situacin.
As el cambio es una trasformacin de caractersticas, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos.
La gestin del cambio no consiste solo en mover las cosas de un lugar a otro, alianzas
sino en implementar nuevos modelos de trabajo que aseguren el rumbo a la organizacin.
Su importancia radica en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de
la firma.
Por ello, las compaas no solo deben ser flexibles, quienes las manejan deben desarrollar
ayuda percepcin para anticiparse a los cambios y as poder estar siempre a la vanguardia.
RECURSO LIBRO AO 2012
NOMBRE Gestin del cambio y el desarrollo PAIS CHILE
DEL en las organizaciones
RECURSO
NOMBRE Universidad de Via del Mar. EDICION PRIMERA
DEL
AUTOR
TITULO EL CAMBIO CASA Loreto Marchant
EDITORIAL R.
UBICACI http://books.google.com.ec/books?id= PAGINA 49
N/ URL K4IttdXIlTUC&pg=PA49&dq=desarr
ollo+organizacional+el+cambio&hl=es
&sa=X&ei=sR56VPTSGoShNtCKgO
gN&ved=0CCYQ6AEwAg#v=onepag
e&q=desarrollo%20organizacional%2
0el%20cambio&f=false

El conocimiento avanza en todos los campos de las ciencias y de las tcnicas. El

Desarrollo Organizacional (DO) no es ajeno a esta tendencia, es as que recientemente
este ao (2005) nos toc el honor de participar como coautores en una obra que rene a
muchos connotados de la disciplina en Estados Unidos.
Cada vez va aumentando, una mayor claridad sobre los procesos de cambio y el espritu
que el DO conlleva, y hacia donde se encaminar en el futuro.
Algo que sin duda, ayuda a la clarificacin de nuestro quehacer es la distincin que se
hace entre Administracin del Cambio (Change Management) y Desarrollo
Organizacional (Organizacional Development). Si bien ambos se enfocan al cambio es
necesario consignar la intencin y la filosofa de cada uno.
El Desarrollo Organizacional tiene que ver con desarrollo, crecimiento, aprendizaje y
efectividad, y est basado primariamente en las ciencias del comportamiento.
La Administracin del Cambio (Change Management), por otra parte, se relaciona con la
implementacin, control, resultados y eficiencia. Naci desde la perspectiva de la
ingeniera y la administracin de proyectos.
Desde la perspectiva del DO, se propone que el buen cambio es ms participativo que
dictatorial, y ms relacionado con el crecimiento y el aprendizaje que de los resultados, y
ms dependiente de las ciencias del comportamiento que de la economa.
Sin embargo, en nuestra prctica como destas buscamos, aunque an no correlativa o
linealmente, la relacin con los resultados, en especial en el largo plazo. De otro modo,
se pierde credibilidad.
Segn David L. Bradford (Stanford), el cambio es un proceso multidimensional y el
DO ha pecado de ingenuidad poltica. De ah que una teora del cambio, general, que
hoy da no lo hay, debe ser capaz de tener un enfoque sistmico para el cambio
planificado, que realmente les permita a las organizaciones ser ms competitivas.
RECURSO: Libro AO: 2007
NOMBRE DEL Desarrollo PAS: Mxico
RECURSO: Organizacional y
cambio
NOMBRE DEL Thomas G. Cummings EDICIN: Octava
AUTOR: Christopher G. Worley CASA Thomson
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG.
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio puede ocasionar gran resistencia en los individuos y la compaa, con lo cual
hace difcil, si no es imposible introducir mejoras, en lo personal causa mucha ansiedad
dejar lo desconocido para adentrarse en un futuro incierto. No se sabe si las habilidades y
las aportaciones sern apreciadas en el futuro ni si se tiene la capacidad de funcionar
eficientemente y de lograr beneficios en la nueva situacin.
Adems el mismo autor nos cita tres fuentes de resistencia;
La resistencia tcnica, se debe al hbito de seguir procedimientos comunes y
de pensar en el capital no recuperado que se invirti en ellos.
La resistencia poltica, ocurre cuando los cambios representan una amenaza
contra los funcionarios poderosos
La resistencia cultural, se manifiesta en sistemas y procedimientos que
consolidad la situacin actual, favoreciendo la conformidad con las normas,
valores y suposiciones de cmo hacer las cosas.
RECURSO: Libro AO: 2007
NOMBRE DEL Liderazgo PAS: Mxico
RECURSO:
NOMBRE DEL Lussier. N Robert EDICIN: Segunda
AUTOR: CASA Cencage
EDITORIAL: Learning
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 391
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional son todas las actividades relacionadas con la planeacin, diseo
e implementacin y normalizacin de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o
sistemas que la gente requerir para desarrollar su trabajo en forma diferente.
El cambio no es una propuesta libre de riesgos. A menudo acarrea dolor y estrs. Algunos
empleados son descendidos, reasignados, reubicados o incluso despedidos. Con todas
estas posibilidades negativas, la primera reaccin de la mayora es resistirse a cualquier
intento de modificacin. Algunas de las razonas principales por las que la gente se resiste
al cambio son: sienten amenazados sus intereses personales, no est convencidos de que
el cambio sea necesario, temen ser manipulados, ven amenazados sus valores personales,
desconfan de que se logre el cambio y del liderazgo, y por qu experimentan
incertidumbre.
PROCESO DE CAMBIO
El modelo de campo de fuerza propone que el proceso de cambio se divida en tres fases:
Descongelamiento, Cambio, Re congelamiento. Durante la fase de descongelamiento, el
lder establece la necesidad del cambio al presentar los problemas relacionados con la
situacin actual y una visin de un futuro mejor. La conciencia de la necesidad del
cambio y la aceptacin de una nueva visin preparan el escenario para la fase de cambio.
Durante la segunda fase se implementa la visin propuesta. sta se orienta a la accin. El
lder debe comunicar activa y efectivamente la visin con tono de urgencia. Debe delegar
autoridad en sus seguidores para que acten a partir de la visin dndoles recursos,
informacin y poder discrecional para tomar decisiones. La delegacin debe considerar la
remocin de obstculos al cambio, que puede incluir la adaptacin de la infraestructura a
la nueva estrategia o estrategias de la organizacin. En el texto se describen otras
estrategias motivadoras para alcanzar el xito en esta etapa. La tercera fase,
recongelamiento, consiste en cimentar la nueva visin en la cultura organizacional para
que no se d marcha atrs al cambio poco despus de que se ha implementado.
RECURSO: Libro AO: 2007
NOMBRE DEL Comportamiento PAS: Argentina
RECURSO: Organizacional
NOMBRE DEL Martha Alicia Alles EDICIN: Primera
AUTOR: CASA Granica
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 99
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional se logra trabajando para modificar los patrones de
comportamiento, y estos, a su vez, se relacionan con el modelo de competencias. Por lo
tanto, si esta es la situacin de una organizacin, la forma de accionar sobre el cambio
cultural ser introduciendo las competencias que operen el cambio necesarias a partir del
modelo de competencias
Nos dice que el cambio en la organizacin puede ser pequeo o de grandes dimensiones,
desde uno relativo a la forma de operar hasta uno de tipo funcional, es decir, que cambie
las bases constitutivas de una organizacin
RESISTENCIA AL CAMBIO
Segn Davis y Newstron, la resistencia al cambio consiste en la conducta de un empleado
tendiente a desacreditar, demorar o impedir la instrumentacin de un cambio laboral. Los
empleados se resisten al cambio porqu ste amenaza sus necesidades de seguridad,
interaccin social, prestigio, aptitud o autoestima.
Los empleados intentaran protegerse del cambio. Lo ms usual es quejarse, trabajar
mnimo. En general el cambio afecta a todos los niveles y tipos de tareas dentro de una
organizacin. Es notable que cuando el cambio llega a ellos no siempre es bien recibido.
La direccin o responsable del cambio siempre deben tener en cuenta que un cambio
puede concluir en xito o fracaso. Todo depende de cmo el cambio sea implementando,
el cambio puede ser tanto positivo como negativo dependiendo de la habilidad de quin lo
conduzca.
RECURSO: Libro AO: 2007
NOMBRE DEL Comportamiento PAS: Mxico
RECURSO: Humano en el trabajo
NOMBRE DEL Jhon W. Newstrom EDICIN: Duodcima
AUTOR: CASA Mc Graw Hill
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 330, 325,326
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

EL CAMBIO
El cambio es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente laboral y que afecta la forma
en que los empleados deben actuar. Estas modificaciones pueden ser planificadas o no,
catastrficas o evolutivas, positivas o negativas, fuertes o dbiles, lentas o rpidas y
estimuladas interna o externamente. Sin que importe su fuente, naturaleza, origen,
velocidad o fuerza, los cambios producen en quienes lo reciben.
Cuando el cambio surge, requiere que estos realicen nuevos ajustes a medida que la
organizacin trata de lograr un nuevo equilibrio. Cuando los empleados son incapaces de
realizar los ajustes adecuados, la organizacin se encuentra en un estado de instabilidad o
desequilibrio.
TIPOS DE CAMBIO
Newstrom divide los cambios en roles los cuales son.
Proactivo, esto es, anticipa a los acontecimientos, inicia el cambio y toma el
control del destino de la organizacin. El rol del administrador consiste en
introducir cambios en la organizacin que sean continuos para lograr un mejor
ajuste en la empresa y su ambiente.
Reactivo, es una respuesta a los acontecimientos se adapta al cambio y atena las
consecuencias de ste. Parte de su rol es restaurar y mantener el equilibrio del
grupo y la estabilidad del personal que el cambio trastorna.
RECURSO: Libro AO: 1998
NOMBRE DEL Administracin en las PAS: Mxico
RECURSO: organizaciones
NOMBRE DEL Freemont E. Kast EDICIN: Cuarta
AUTOR: James E. Rosenzweing CASA Mc Graw Hill
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 663
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

LA RESISTENCA AL CAMBIO.
La resistencia al cambio ha sido en ocasiones interpretada como simple inercia en la
naturaleza humana. Se dice que la gente est en su camino o acostumbrada a su rutina en
realidad, casi todos estn ansiosos por algn tipo de cambio en vida y situacin mejor en
salud, dinero y ms libertad para satisfacer deseos. La excitacin es ms atractivas que
una vida aburrida. Si el personal de las organizaciones no cambia, debe ser porque los
impulsos naturales hacia la innovacin estn siendo congelados o bloqueados por fuerzas
corrientes.
RECURSO: Libro AO: 1996
NOMBRE DEL Comportamiento PAS: Mxico
RECURSO: Organizacional
NOMBRE DEL Robbins P. Stephen EDICIN: Sptima
AUTOR: CASA Prentice-Hall
EDITORIAL:
TTULO: Cambio Organizacional PAG. 716
UBICACIN / URL Biblioteca ESPE

LA RESISTENCA AL CAMBIO.
Ms y ms organizaciones enfrentan hoy en da un ambiente dinmico y cambiante que
exige, a su vez, que estas organizaciones se adapten. En concreto son seis fuerzas
especficas que actan como estmulos para el cambio. Casi todas las organizaciones
tienen que ajustarse a un ambiente multicultural. Las polticas y prcticas de recursos
humanos tienen que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo ms diversa.