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HERRAMIENTAS LEAN EN EL
REA DE MANTENIMIENTO
DE UNA EMPRESA MINERA
2
CONTENIDOS
RESUMEN EJECUTIVO 8
CAPTULO 2. ANTECEDENTES 12
3
5.2.2
DESARROLLO
DE
LA
HERRAMIENTA
.......................................................................................................83
5.2.3
IMPACTO
GENERADO
.......................................................................................................................................88
5.2.4
AHORRO
GENERADO
POR
LA
IMPLEMENTACIN
..............................................................................92
5.3
PROYECTO
ANDON
........................................................................................................................................................95
5.3.1
ANDON
EN
LA
EMPRESA
................................................................................................................................95
5.3.2
GESTIN
VISUAL
ANDON
...............................................................................................................................95
5.3.3
PROYECTO
REAL.
SISTEMAS
ANDON
DE
GESTIN
DE
ACCIDENTES
........................................96
5.3.4
ANDON
EN
PLANTA
..........................................................................................................................................99
5.3.5
MEJORAS
TRAS
LA
IMPLEMENTACIN
.................................................................................................100
5.4
PROYECTO
KAIZEN
.....................................................................................................................................................101
5.4.1
ACTIVIDADES
DE
MEJORA
CONTNUA
..................................................................................................101
5.4.2
INTRODUCCIN
AL
SISTEMA
DE
CONTROL
VISUAL
.......................................................................106
5.4.2.1
EL
CONCEPTO
DE
ORDEN
DE
TRABAJO
....................................................................................106
5.4.2.2
FLUJO
DE
RDENES
EN
TALLER.
PROBLEMTICA
ASOCIADA
......................................106
5.4.2.2.1
DESRIPCIN
DEL
FLUJO
..............................................................................................106
5.4.2.2.2
PROBLEMTICA
ASOCIADA
......................................................................................108
5.4.2.2.3
IDENTIFICACIN
DE
DESPERDICIOS
ASOCIADOS
AL
PROCESO
..............110
5.4.3
DESARROLLO
PDCA
DEL
SISTEMA
DE
CONTROL
VISUAL
............................................................110
5.4.3.1
FASE
I
........................................................................................................................................................111
5.4.3.1.1
PLAN
.....................................................................................................................................111
5.4.3.1.2
DO
..........................................................................................................................................112
5.4.3.1.3
CHECK
..................................................................................................................................112
5.4.3.1.4
ACT
........................................................................................................................................113
5.4.3.2
FASE
II
......................................................................................................................................................113
5.4.3.2.1
PLAN
.....................................................................................................................................113
5.4.3.2.2
DO
..........................................................................................................................................119
5.4.3.2.3
CHECK
..................................................................................................................................120
5.4.3.2.4
ACT
........................................................................................................................................120
5.4.3.3
FASE
III
.....................................................................................................................................................120
5.4.3.3.1
PLAN
.....................................................................................................................................120
5.4.3.3.2
DO
..........................................................................................................................................126
5.4.3.3.3
CHECK
..................................................................................................................................126
5.4.3.3.4
ACT
........................................................................................................................................126
5.4.4
RESULTADOS
OBTENIDOS
..........................................................................................................................127
5.4.4.1
INDICADORES
KPI
EXTRABLES
EN
EL
PANEL
DE
CONTROL
........................................127
5.4.4.2
MEJORAS
CONSEGUIDAS
CON
LA
IMPLANTACIN
DEL
PANEL
....................................129
CAPTULO
6.
CONCLUSIONES
FINALES
132
6.1
CONCLUSIONES
GENERALES
..................................................................................................................................133
6.2
CONCLUSIONES
SOBRE
LAS
IMPLEMENTACIONES
.....................................................................................133
6.3
FUTURAS
MEJORAS
.....................................................................................................................................................136
CAPTULO
7.
ANEXOS
137
7.1
ANEXO
1.
TPM
...............................................................................................................................................................138
7.2
ANEXO
2.
SMED
............................................................................................................................................................146
7.3
ANEXO
3.
JIDOKA
O
AUTONOMATIZACIN
.....................................................................................................149
7.4
ANEXO
4.
POKA
YOKE
................................................................................................................................................150
7.5
ANEXO
5.
SUPERMERCADOS,
FIFO,
CONWIP,
POLCA,
BOLA
DE
GOLF.................................................153
7.6
ANEXO
6.
AMFE
............................................................................................................................................................160
7.7
ANEXO
7.
6SIGMA
........................................................................................................................................................163
BIBLIOGRAFA
176
4
NDICE
DE
FIGURAS
- Figura
2.1.
Imagen
area
de
la
corta
minera
..14
- Figura
2.2.
Proceso
productivo
de
obtencin
de
cobre.17
- Figura
4.1.
Grfico
explicativo
de
Lean
Management
...56
- Figura
4.2.
Requerimientos
de
la
gestin
visual
..63
- Figura
4.3.
Curva
de
compromiso
en
el
aprendizaje
.65
- Figura
4.4.
Simbologa
Estndar
del
VSM
.69
- Figura
4.5.
Clientes,
proveedores
y
demanda
....71
- Figura
4.6.
Frecuencia
de
envo...72
- Figura
4.7.
Informacin
del
proceso.
...73
- Figura
4.8.
Mtodos
de
comunicacin
y
datos
en
procesos74
- Figura
4.9.
Niveles
de
inventario
y
smbolos
Push
donde
es
requerido.75
- Figura
4.10.
VSM
Final...78
- Figura
5.1.
Taller
Mecnico
I
(Antes)
..81
- Figura
5.2.
Taller
Mecnico
II
(Antes)
....82
- Figura
5.3.
Taller
Mecnico
III
(Antes)
..82
- Figura
5.4.
Diagrama
de
Secuencia
de
Clasificacin
de
Objetos
.84
- Figura
5.5.
Etiqueta
para
cajas
con
objetos
necesarios
85
- Figura
5.6.
Etiqueta
para
cajas
con
Objetos
Innecesarios
..85
- Figura
5.7.
Formato
de
Conformidad
de
Limpieza..87
- Figura
5.8.
Tabln
almacenamiento
de
herramientas
(Despus)
.89
- Figura
5.9.
Tabln
de
almacenamiento
de
tiles
(Despus)
.89
- Figura
5.10.
Maletines
con
foam
(Despus)
90
- Figura
5.11.
Maletines
con
foam
para
herramientas
(Despus)
90
- Figura
5.12.
Armario
dispensador
de
herramientas
(Despus)
.91
- Figura
5.13.
Estanteras
metlicas
almacenamiento
(Despus)
.91
- Figura
5.14.
Sistema
ANDON
de
Gestin
de
Procesos
.96
- Figura
5.15.
Flujo
de
Andon
de
Gestin
de
Accidentes
97
- Figura
5.16.
Escalacin
Andon
gravedad
media
..98
- Figura
5.17.
Escalacin
Andon
gravedad
alta
99
- Figura
5.18.
Panel
Andon
para
Accidentes
(rea
Servicios)
99
- Figura
5.19.
Beneficio
Tiempo
de
KaizenMejora
Continua
..101
- Figura
5.20.
Panel
visual
de
actividades
Kaizen
talleres
..105
- Figura
5.21.
Diagrama
de
flujo
de
rdenes
de
trabajo
..107
- Figura
5.22.
Ejemplo
localizacin
de
rdenes
de
produccin
..109
- Figura
5.23.
Lugar
destinado
almacenamiento
rdenes
(Fase
I)
111
- Figura
5.24.
Esquema
de
inicio
de
creacin
de
OT
hasta
FIN
114
- Figura
5.25.
Sistema
de
control
de
trabajos
(Fase
II)
115
- Figura
5.26.
Primera
fila
del
panel
de
control
de
trabajos
..115
- Figura
5.27.
Segunda
fila
del
panel
de
control
de
trabajos
.116
- Figura
5.28.
Tercera
fila.
rdenes
liberadas
al
taller
.116
- Figura
5.29.
Cuarta
fila.
rdenes
selladas
por
Produccin
.117
- Figura
5.30.
Cuarta
fila.
rdenes
cerradas
por
Calidad
117
- Figura
5.31.
Cuarta
fila.
rdenes
cerradas
por
Produccin
...118
- Figura
5.32.
Informacin
extrada
del
panel
de
control
de
configuracin
....119
- Figura
5.33.
Localizacin
del
panel
de
control
de
trabajos
junto
al
panel
de
KPI
119
- Figura
5.34.
Diagrama
de
flujo
de
rdenes
con
defecto
121
- Figura
5.35.
Formato
HMC
usado
para
detectar
defectos
...122
- Figura
5.36.
Diagrama
de
flujo
de
la
creacin
de
la
orden
de
defectos
...123
- Figura
5.37.
Formato
de
OT
de
correccin
de
defectos
124
- Figura
5.38.
Sellado
de
Produccin
de
OT
con
defectos
...125
- Figura
5.39.
Cierre
de
Calidad
de
OT
con
defectos
..125
5
- Figura
5.40.
Esquema
de
extraccin
del
KPI
127
- Figura
5.41.
Punto
de
recogida
de
informacin
para
el
KPI
de
defectos
128
- Figura
5.42.
KPI
avance
defectos
noviembre
..128
- Figura
5.43.
KPI
de
avance
por
turnos
129
- Figura
5.44.
rdenes
de
trabajo
reprocesadas
por
prdida
..130
- Figura
5.45.
rdenes
de
trabajo
cerradas
por
Calidad
..130
- Figura
7.1.
Nuevo
rol
de
operarios
y
personal
de
mantenimiento
en
TPM
..138
- Figura
7.2.
Tipos
de
tiempos
segn
la
sistemtica
de
medida
del
TPM
..142
- Figura
7.3.
Fases
para
la
reduccin
del
cambio
de
modelo
148
- Figura
7.4.
Ejemplos
de
aplicacin
de
Panel
Andon
151
- Figura
7.5.
Ejemplos
de
aplicacin
de
Panel
Andon
152
- Figura
7.6.
Flujo
en
Supermercados
.153
- Figura
7.7.
Supermercado
con
lnea
FIFO
.154
- Figura
7.8.
Ejemplo
del
funcionamiento
de
ConWIP
en
lneas
de
produccin
...154
- Figura
7.9.
Ejemplo
del
funcionamiento
de
herramienta
POLCA
..157
- Figura
7.10.
Ejemplo
de
funcionamiento
de
la
herramienta
Bola
de
Golf
157
- Figura
7.11
Representacin
Seis
Sigma
.165
6
NDICE
DE
TABLAS
- Tabla
3.1.
Conceptos
y
Herramientas
Lean
.22
- Tabla
4.1.
Tiempo
en
procesos
de
produccin
..59
- Tabla
5.1.
Horario
de
Limpieza
del
rea
de
Trabajo
.86
- Tabla
5.2.
Resultados
implementacin
de
Prueba
5s
en
Taller
.92
- Tabla
5.3.
Coste
en
horas
hombre
por
operario
...93
- Tabla
5.4.
Ahorro
generado
por
la
implementacin
5S
...93
- Tabla
5.5.
Propuestas
Mini
Kaizen
Mecnico
..104
- Tabla
5.6.
Propuestas
Mini
Kaizen
Elctrico
105
- Tabla
5.7.
Extracto
indicador
de
avance
de
trabajos
(Fase
I)
112
- Tabla
7.1.
Comparativa
entre
flujo
continuo,
Supermercados,
lnea
Fifo
y
Conwip
155
- Tabla
7.2
Criterios
de
valoracin
AMFE
.161
- Tabla
7.3.
Niveles
de
desempeo
en
Seis
Sigma
163
- Tabla
7.4.
Tabla
de
conversin
....167
7
RESUMEN
EJECUTIVO
En
el
presente
estudio
expongo
la
aplicacin
de
los
Conceptos
y
Herramientas
genricos
de
la
teora
Lean
en
el
entorno
del
Mantenimiento
de
una
empresa
minera.
Los
motivos
que
me
han
llevado
a
analizar
esta
aplicacin
particular
de
este
sistema
de
mejora,
son
su
todava
reciente
aplicacin
en
este
mbito
y,
por
tanto,
el
previsible
camino
de
mejora
que
queda
por
recorrer
hasta
perfeccionarlo.
En
los
ltimos
aos,
las
tareas
de
mantenimiento
han
cobrado
una
mayor
importancia
en
la
industria.
La
cantidad
de
recursos
dedicados
al
mantenimiento
ha
crecido
en
la
mayora
de
las
empresas
proporcionando
mejoras
en
su
sistema
productivo
y
permitiendo
a
su
vez,
una
optimizacin
y
reduccin
de
los
costes.
CAPTULO
1.
INTRODUCCIN
Y
OBJETIVOS
9
INTRODUCCIN
Y
MOTIVACIN
En
julio
de
2014
me
fue
concedida
una
beca
de
seis
meses
de
duracin
para
trabajar
en
la
empresa
minera
Cobre
Las
Cruces.
En
concreto,
en
el
rea
de
Mantenimiento
de
sus
instalaciones
cercanas
a
la
ciudad
de
Gerena,
Sevilla.
El
mantenimiento
industrial
es
una
materia
poco
tratada
en
el
plan
de
estudios
de
Ingeniera
en
Organizacin
Industrial,
sin
embargo
es
un
sector
con
suma
importancia
dentro
de
la
industria.
Aunque
en
un
principio,
mis
funciones
fueron
las
de
apoyo
en
labores
de
mantenimiento
preventivo
y
planificacin
mediante
el
uso
de
Maximo,
sistema
GMAO
utilizado
en
la
empresa,
tuve
adems
la
opcin
de
comenzar
a
desarrollar
de
forma
paralela
este
proyecto
de
mejora.
La
oportunidad
de
enfrentarme
a
problemas
reales
en
la
gestin
del
mantenimiento
y
solventarlos
a
travs
del
uso
de
herramientas
adquiridas
durante
la
carrera
universitaria
son
el
impulso
que
me
llevaron
a
la
realizacin
de
este
proyecto.
OBJETIVOS
El
objetivo
final
del
proyecto
es
establecer
los
procedimientos
generales
a
seguir
para
la
realizacin
de
las
actividades
de
mantenimiento
y
produccin
de
la
forma
ms
eficaz
y
eficiente
posible.
Para
ello,
se
trata
de
elaborar
un
manual
en
el
que
se
muestren
las
herramientas
Lean,
que
son
aplicables
para
potenciar
dichas
actividades
orientadas
a
maximizar
su
aporte
de
valor
sobre
el
producto
final,
minimizando
al
mismo
tiempo
los
costes
de
llevar
a
cabo
tales
actividades.
ESTRUCTURA
DEL
DOCUMENTO
El
presente
documento
se
estructura
en
7
captulos.
El
primer
captulo
sirve
de
introduccin
al
lector,
de
tal
forma,
que
pueda
ubicarse
sobre
los
temas
a
tratar
en
este
documento.
En
los
captulos
2
y
3,
se
presenta
el
marco
terico
necesario
para
poder
entender
con
mayor
facilidad
el
proyecto
de
Herramientas
Lean
en
el
que
he
podido
participar.
En
el
captulo
2
se
describen,
de
forma
muy
resumida,
las
principales
caractersticas
de
la
empresa,
trabajos
realizados
y
pasos
de
que
consta
10
el
proceso
productivo
en
una
industria
minera
de
extraccin
de
cobre,
y,
a
continuacin,
en
el
captulo
3,
se
presenta
la
Teora
Lean,
formada
por
una
serie
de
conceptos
y
herramientas,
que
se
explican,
esta
vez
s,
de
forma
ms
detallada.
El
captulo
4,
presenta
la
Metodologa
a
seguir
para
poder
acometer
con
orden
y
acierto
el
proceso
de
transformacin
e
implementacin
de
los
conceptos
y
herramientas
Lean
en
el
mbito
del
Mantenimiento
Industrial.
Tambin
se
muestra
la
elaboracin
del
mapeado
de
la
cadena
de
valor
en
la
empresa.
En
el
captulo
5
se
detalla
el
desarrollo
del
proyecto
real
en
el
que
he
podido
participar
durante
mi
estancia
en
Cobre
Las
Cruces.
Para
finalizar,
en
el
captulo
6,
se
presentan
las
principales
Conclusiones
sobre
los
retos
y
necesidades
que
conlleva
la
aplicacin
de
las
tcnicas
Lean
tratadas.
Tambin
se
realiza
una
introduccin
a
los
temas
que
deben
formar
parte
de
futuros
desarrollos
en
la
aplicacin
de
Lean
al
entorno
del
Mantenimiento
Industrial.
11
CAPTULO
2.
ANTECEDENTES
12
2.1
LA
COMPAA
FIRST
QUANTUM
MINERALS
LTD.
First
Quantum
Minerals
Ltd.
(FQM)
es
una
empresa
canadiense
de
minera
y
metales
con
sede
en
Vancouver
que
actualmente
dispone
de
siete
minas
en
produccin
y
desarrollando
cinco
proyectos
a
nivel
mundial.
Actualmente
se
encarga
de
la
produccin
de
cobre,
nquel,
oro,
zinc
y
metales
del
grupo
del
platino.
Las
operaciones
actuales
de
la
compaa
son
la
mina
Kansanshi
de
cobre
y
oro,
la
mina
Guelb
Moghrein
de
cobre
y
oro,
la
mina
Las
Cruces
de
cobre,
la
mina
Kevitsa
de
nquel-cobre-PGE,
la
mina
Pyhsalmi
de
cobre
y
zinc,
la
mina
Ravensthorpe
de
nquel-cobalto
y
la
mina
ayeli
de
cobre
y
zinc.
Adicionalmente,
est
desarrollando
proyectos
en
Zambia,
Per
y
Panam,
aumentando
as
la
capacidad
de
produccin
anual
de
cobre
a
ms
de
1,3
millones
de
toneladas
anuales.
2.2
COBRE
LAS
CRUCES
13
2.3
INSTALACIONES
EN
SEVILLA
El
rea
del
proyecto
se
encuentra
situada
entre
los
municipios
sevillanos
de
Gerena,
Guillena
y
Salteras,
con
una
extensin
de
946
hectreas,
entre
la
planta
de
tratamiento
hidrometalrgico
y
la
corta
minera.
Adems,
la
poblacin
de
La
Algaba
tambin
comparte
terreno
con
CLC
a
travs
de
un
extenso
paso
de
tuberas
de
abastecimiento
de
aguas.
2.4
TRABAJOS
REALIZADOS
EN
LA
MINA
Mina
El
yacimiento
de
CLC
es
excepcionalmente
rico
en
cobre,
con
reservas
originales
de
17,6
millones
de
toneladas
de
mineral
con
6,2%
de
ley
de
cobre
(es
decir,
62
kg
de
cobre
por
cada
1000
kg
de
mineral),
lo
que
supone
una
riqueza
en
cobre
de
7
a
12
veces
superior
a
cualquier
yacimiento
de
cobre.
A
fecha
de
Diciembre
de
2012
las
reservas
eran
de
14,1
millones
de
toneladas
con
5,4%
Cu,
lo
que
le
da
al
proyecto
un
futuro
de
10
aos,
ms
2
de
clausura.
Actualmente
est
bajo
estudio
la
posibilidad
de
beneficiar
el
Gossan
y
los
Sulfuros
Primarios,
lo
que
prolongara
la
vida
del
proyecto
unos
15
aos.
El
mtodo
que
se
utiliza
para
la
extraccin
del
mineral
del
yacimiento
es
el
de
minera
a
cielo
abierto,
mediante
corta
minera.
Este
mtodo
maximiza
el
aprovechamiento
del
recurso,
facilitando
a
su
vez
el
control
geotcnico
y
de
seguridad
laboral,
factores
ambos
que
redundan
en
la
viabilidad
de
la
operacin.
Figura
2.1
Imagen
area
de
la
corta
minera.
Fuente:
web
Cobre
Las
Cruces
14
Planta
Gestin
de
aguas
El
uso
sostenible
del
agua
es
una
mxima
de
compromiso
de
la
empresa
y
est
implcita
en
el
proceso
desde
el
inicio
hasta
el
final
de
la
elaboracin
del
cobre.
Proporciona
las
mximas
garantas
y
controles
necesarios
en
cuanto
a
la
gestin
de
las
aguas,
realizando
un
uso
sostenible
de
las
mismas.
La
tecnologa
utilizada,
puntera
a
nivel
mundial
y
respaldada
por
los
mejores
expertos
internacionales
en
hidrologa,
as
como
el
exhaustivo
Programa
de
Vigilancia
para
un
mayor
control
de
la
gestin
del
agua
lo
avalan.
2.5
TIPOS
DE
MANTENIMIENTO
Mantenimiento
Correctivo
Se
espera
a
que
surja
la
avera
- Paradas
inesperadas
- Arreglo
cuando
algo
falla
- La
mquina
controla
la
produccin
- Dao
en
la
calidad
del
producto
- Mal
servicio
al
cliente
Mantenimiento
Preventivo
15
- Actividades
peridicas
tales
como
engrase,
cambio
de
lubricantes,
filtros,
limpieza,
etc.
Dichas
actividades
suelen
programarse
en
un
calendario
en
forma
de
intervalos
de
horas
de
produccin
o
de
unidades
por
la
mquina.
- Mantenimiento
de
las
condiciones
de
trabajo
de
la
mquina
- Control
del
estado
de
la
mquina
y
as
de
la
produccin
- Evitamos
el
deterioro
de
la
mquina
- Nos
adelantamos
a
posibles
fallos
y
paradas
inesperadas.
- Control
de
la
fiabilidad
de
las
mquinas
a
travs
de
la
programacin
de
actividades
de
mantenimiento.
Mantenimiento
Predictivo
Tcnicas
de
deteccin
y
anlisis
de
variables
que
afecten
al
estado
de
la
mquina.
- Mantenimiento
de
las
condiciones
de
trabajo
de
la
mquina
- Control
del
estado
de
la
mquina
y
as
de
la
produccin
- Evitamos
el
deterioro
de
la
mquina
- Nos
adelantamos
a
posibles
fallos
y
paradas
inesperadas
- Basado
en
medir
condicin
de
mquina
en
operacin
- Mejor
inversin
del
esfuerzo
de
mantenimiento
- Requiere
tomar
y
seguir
evolucin
de
los
diferentes
datos
- La
idea
central
es
que
la
mayora
de
los
componentes
de
las
mquinas
avisan
de
alguna
manera
antes
de
que
ocurra
el
fallo.
Mantenimiento
Proactivo
2.6
PROCESO
DE
OBTENCIN
DE
COBRE
El
cobre
aparece
vinculado
en
su
mayor
parte
a
minerales
sulfurados,
aunque
tambin
se
lo
encuentra
asociado
a
minerales
oxidados.
Estos
dos
tipos
de
mineral
requieren
de
procesos
productivos
diferentes,
pero
en
ambos
casos
el
punto
de
partida
es
el
mismo:
la
extraccin
del
material
desde
la
corta
minera,
abierta
o
subterrnea
que,
en
forma
de
roca,
es
transportado
en
camiones
a
la
planta
de
Trituracin,
para
continuar
all
el
proceso
productivo.
16
el
proceso
del
cobre
puede
tomar
dos
caminos:
el
de
la
Fundicin
y
Electrorefinacin
o
el
de
la
Lixiviacin
y
Electrobtencin.
- Fundicin:
para
separar
del
concentrado
de
cobre
otros
minerales
(hierro,
azufre
y
slice)
e
impurezas,
este
es
tratado
a
elevadas
temperaturas
en
hornos
especiales.
Aqu
se
obtiene
cobre
RAF,
es
decir,
aquel
que
es
moldeado
en
placas
llamadas
nodos,
que
van
a
Electrorefinacin.
- Lixiviacin:
es
un
proceso
hidrometalrgico,
que
permite
obtener
el
cobre
de
los
minerales
oxidados
que
lo
contienen,
aplicando
una
mezcla
de
cido
sulfrico
y
agua.
- Electrorefinacin:
los
nodos
provenientes
de
la
fundicin
se
llevan
a
celdas
electrolticas
para
su
refinacin.
De
este
proceso
se
obtienen
ctodos
de
alta
pureza
o
ctodos
electrolticos,
de
99,99%
de
cobre.
- Electrobtencin:
consiste
en
una
electrlisis
mediante
la
cual
se
recupera
el
cobre
de
la
solucin
proveniente
de
la
lixiviacin,
obtenindose
ctodos
de
alta
pureza.
- Ctodos:
obtenidos
del
proceso
de
Electrorefinacin
y
de
Electrobtencin,
son
sometidos
a
procesos
de
revisin
de
calidad
y
luego
seleccionados,
pesados
y
apilados.
- Despacho
y
transporte:
los
ctodos
son
despachados
en
trenes
o
camiones
hacia
los
puertos
de
embarque
y
desde
ah,
a
los
principales
mercados
compradores.
17
CAPTULO
3.
INTRODUCCIN
AL
LEAN
MANUFACTURING
18
3.1
INTRODUCCIN
AL
LEAN
MANUFACTURING
El
trmino
Lean
fue
creado
en
1987
en
el
MIT
(Massachusetts
Institute
of
Technology,
Boston
MA.)
Un
equipo
del
MIT
estaba
estudiando
el
sistema
de
Toyota
de
diseo,
produccin,
aprovisionamiento
y
servicio
al
cliente.
Como
parte
del
anlisis,
escribieron
en
una
pizarra
todos
los
elementos
que
lo
diferenciaban
respecto
del
sistema
tradicional
de
produccin
en
masa:
- Necesita
menos
recursos
humanos
para
disear,
fabricar
y
servir
los
productos.
- Necesita
un
menor
volumen
de
inversin
para
conseguir
un
volumen
determinado
de
capacidad
productiva.
- Fabrican
productos
con
un
menor
nivel
de
defectos
y
retrabajos.
- Utilizan
menos
proveedores
pero
ms
cualificados.
- Pueden
fabricar
una
mayor
gama
de
productos
con
menor
coste
para
mantener
precios
y
ganar
cuota
de
mercado.
- Necesita
menos
nivel
de
inventario
en
cada
fase
del
proceso.
Analizando
todos
los
elementos
descritos
llegaron
a
la
conclusin
de
que
necesitaban
menos
de
todo
para
crear
una
cantidad
determinada
de
valor,
lo
definieron
por
tanto
como
una
organizacin
esbelta
(lean).
Por
lo
tanto
el
Lean
Manufacturing
recoge
las
tcnicas
desarrolladas
en
el
sistema
de
produccin
de
Toyota.
El
Lean
Manufacturing
es
en
definitiva
una
serie
de
principios,
conceptos
y
tcnicas
diseadas
para
eliminar
el
desperdicio
y
establecer
un
sistema
de
produccin
eficiente
que
permita
realizar
entregas
a
los
clientes
de
los
productos
requeridos,
cundo
son
requeridos,
en
la
cantidad
requerida
y
sin
defectos.
Aplicar
las
prcticas
Lean
es
una
forma
de
reducir
costes,
mejorar
los
resultados
as
como
la
reactividad
y
flexibilidad
frente
a
cambios
externos
y
crear
valor
para
la
empresa;
en
definitiva,
una
forma
de
hacer
ms
con
menos
recursos
para
acercarse
cada
vez
ms
a
las
necesidades
exactas
del
cliente.
19
Definicin
alternativa
propuesta
por
Jim
Womack
(coautor
del
clebre
libro
de
referencia
en
Lean
Manufacturing,
Lean
Thinking):
- Siempre
empieza
situndose
en
la
posicin
del
cliente.
- El
cliente
quiere
valor:
El
producto-servicio
adecuado,
en
el
momento
adecuado,
en
el
lugar
adecuado,
con
un
precio
adecuado
y
con
una
calidad
perfecta.
- Valor
es
el
resultado
de
una
serie
de
actividades
o
procesos:
Diseo,
produccin,
servicio
a
clientes
externos
y
procesos
de
negocio
para
clientes
internos.
- Cada
proceso
est
formado
por
una
serie
de
pasos
que
hay
que
dar
segn
una
secuencia
adecuada
y
en
el
momento
adecuado.
- Para
maximizar
el
valor
de
los
clientes,
estos
pasos
tienen
que
darse
con
cero
desperdicios
(Waste
en
Ingls
o
el
trmino
Muda
Japons).
- Para
conseguir
evitar
los
desperdicios
es
necesario
que
cada
paso
en
el
proceso
de
creacin
de
valor
sea
capaz
(consiga
las
tolerancias
especificadas),
est
disponible
(no
tenga
paros)
y
flexible
(capaz
de
adaptarse
a
los
cambios
en
los
requerimientos
de
los
clientes).
- Los
pasos
se
tienen
que
ejecutar
de
manera
nivelada
(cantidades
constantes
de
trabajo
por
periodo
de
tiempo)
y
pasando
de
forma
rpida
de
un
paso
al
siguiente
en
funcin
de
los
requerimientos
aguas
abajo
en
la
cadena
de
valor
(pull).
Esta
es
la
forma
de
eliminar
los
7
desperdicios
identificados
por
Toyota.
- Un
proceso
verdaderamente
lean
es
un
proceso
que
tiende
a
la
perfeccin:
Satisface
de
forma
perfecta
los
deseos
del
cliente
en
cuanto
a
la
percepcin
de
valor
y
con
cero
desperdicios.
El
Lean
Manufacturing
busca
la
perfeccin,
que
por
supuesto,
es
inalcanzable.
- Objetivos
del
Lean:
Un
mayor
nivel
de
calidad,
un
coste
menor
y
un
Lead
Time
ms
corto.
- Mtodos
generales:
Just-in-time
y
Jidoka
(Autonomatizacin).
- Herramientas
especficas:
Kanban,
Poka-Yoke,
SMED,
- Base:
TPM,
Trabajo
estandarizado
y
Kaizen.
Una
organizacin
Lean
tiene
que
incluir
todos
estos
elementos,
cada
uno
de
ellos
no
puede
trabajar
por
separado,
es
decir,
es
necesario
utilizar
los
objetivos,
los
mtodos,
las
herramientas
y
la
base
de
forma
combinada.
Por
ejemplo,
un
proceso
no
puede
ser
capaz,
disponible
o
en
flujo
nivelado
sin
estndares
de
trabajo.
Lean
es
una
metodologa
de
trabajo
que
permite
trabajar
sobre
la
cadena
de
valor
del
producto/servicio
o
de
una
familia
de
productos/servicios.
Una
empresa
que
trabaja
segn
los
principios
de
lean,
busca
sistemticamente
conocer
aquello
que
el
cliente
reconoce
como
valor
aadido
y
est
dispuesto
a
pagar
por
ello,
al
tiempo
que
va
eliminando
aquellas
operaciones
/
pasos
del
proceso
que
no
generan
valor.
20
La
teora
del
Lean
Manufacturing
est
estructurada
en
una
serie
de
Principios
&
Conceptos
y
Herramientas
&
Tcnicas,
las
cuales
se
muestran
a
continuacin:
21
PRINCIPIOS & CONCEPTOS HERRAMIENTAS & TCNICAS
22
Esta
tabla
resume
la
totalidad
de
los
conceptos
y
herramientas
genricos
propios
de
la
teora
Lean,
la
cual
tiene
aplicacin
en
mltiples
sectores
industriales,
como
pueden
ser:
automocin,
aeronutico,
mdico,
alimentacin,
a
la
vez
que
en
el
sector
servicios
(Lean
Service),
procesos
de
diseo
(Lean
Design)
y
la
cadena
de
suministro
de
un
proceso
productivo
(Lean
Supply
Chain).
En
el
caso
del
presente
documento,
veremos
la
aplicacin
particular
de
la
teora
Lean
dentro
de
las
actividades
del
mantenimiento
de
una
empresa
minera.
Previo
a
desarrollar
esta
aplicacin
particular
de
Lean,
se
va
a
exponer
cmo
debe
ser
el
proceso
de
aplicacin
de
la
teora
Lean,
para
convertir
un
sistema
productivo
genrico
de
una
empresa
en
un
Sistema
Lean
de
Produccin,
o
en
el
caso
concreto
de
este
documento,
un
Sistema
Lean
de
Mantenimiento.
Por
supuesto,
las
herramientas
que
no
han
sido
aplicadas
en
estos
casos
son
perfectamente
aplicables
a
entornos
de
mantenimiento,
de
tal
forma
que
depender
del
alcance
de
cada
tipo
especfico
de
proyecto,
la
necesidad
de
aplicar
unas
u
otras
herramientas.
23
3.3.1
IDENTIFICACIN
DEL
VALOR
LOS
7
DESPERDICIOS:
Los
7
desperdicios
fueron
definidos
por
el
responsable
de
establecer
el
sistema
de
produccin
en
Toyota,
Taiichi
Ono.
Definiremos
desperdicio
como
toda
actividad
que
no
aporta
valor
al
producto
o
servicio
pero
que
consume
recursos.
Los
7
desperdicios
son
los
siguientes:
- SOBREPRODUCCIN:
Produccin
de
referencias
antes
de
que
sean
requeridas
en
el
proceso
cliente.
- TIEMPOS
DE
ESPERA:
Recursos
sin
utilizar
esperando
a
poder
realizar
una
actividad.
- TRANSPORTE
Y
ALMACENAJE:
Tiempo
invertido
en
transportar
y
almacenar
materiales
o
documentos.
- TIEMPOS
DE
PROCESO
INNECESARIOS:
Procesos
ineficientes
que
originan
la
necesidad
de
realizar
tareas
sin
valor
aadido.
- INVENTARIOS:
Acumulacin
de
materia
prima,
producto
en
curso
o
producto
terminado.
- MOVIMIENTO:
Cualquier
movimiento
(mtodo)
que
no
es
necesario
para
completar
una
operacin
de
valor
aadido.
- DEFECTOS:
Utilizar,
generar
o
suministrar
productos
que
no
cumplen
las
especificaciones.
24
Niveles
de
desperdicios.
25
Cadena
de
Valor:
Value
Stream
Mapping
(VSM)
26
y
controla
el
Lead
Time.
3.3.3.1
5Ss
Este
concepto
se
refiere
a
la
creacin
y
mantenimiento
de
reas
de
trabajo
ms
limpias,
ms
organizadas
y
ms
seguras,
es
decir,
se
trata
de
imprimirle
mayor
"calidad
de
vida"
al
trabajo.
Las
5'S
provienen
de
trminos
japoneses
que
diariamente
ponemos
en
prctica
en
nuestra
vida
cotidiana
aunque
no
son
parte
exclusiva
de
una
"cultura
japonesa"
ajena
a
nosotros,
es
ms,
todos
los
seres
humanos,
o
casi
todos,
tenemos
tendencia
a
practicar
o
hemos
practicado
las
5'S,
aunque
no
nos
demos
cuenta.
Cuando
nuestro
entorno
de
trabajo
est
desorganizado
y
sin
limpieza
perderemos
la
eficiencia
y
la
moral
en
el
trabajo
se
ver
reducida.
Objetivos
de
las
5'S:
27
- Aumenta
la
vida
til
de
los
equipos
- Genera
cultura
organizacional
- Reduccin
en
las
prdidas
y
mermas
por
producciones
con
defectos
Definicin de las 5S :
Clasificar (Seiri)
Clasificar permite:
28
- Liberar
espacio
til
en
planta
y
oficinas
- Reducir
los
tiempos
de
acceso
al
material,
documentos,
herramientas
y
otros
elementos
- Mejorar
el
control
visual
de
stocks
(inventarios)
de
repuesto
y
elementos
de
produccin,
carpetas
con
informacin,
planos,
etc.
- Eliminar
las
prdidas
de
productos
o
elementos
que
se
deterioran
por
permanecer
un
largo
tiempo
expuestos
en
un
ambiente
no
adecuado
para
ellos;
por
ejemplo,
material
de
empaquetamiento,
etiquetas,
envases
plsticos,
cajas
de
cartn
y
otros
- Facilitar
control
visual
de
las
materias
primas
que
se
van
agotando
y
que
se
requieren
para
el
proceso
en
un
turno,
etc.
- Preparar
el
reas
de
trabajo
para
el
desarrollo
de
acciones
de
mantenimiento
autnomo,
ya
que
se
puede
apreciar
con
facilidad
los
escapes,
fugas
y
contaminaciones
existentes
en
los
equipos
y
que
frecuentemente
quedan
ocultas
por
los
elementos
innecesarios
que
se
encuentran
cerca
de
los
equipos
Ordenar
(Seiton)
Consiste
en
organizar
los
elementos
que
hemos
clasificado
como
necesarios
de
modo
que
se
puedan
encontrar
con
facilidad.
Ordenar
en
mantenimiento
tiene
que
ver
con
la
mejora
de
la
visualizacin
de
los
elementos
de
las
mquinas
e
instalaciones
industriales.
Algunas
estrategias
para
este
proceso
de
"todo
en
su
lugar"
son:
pintar
el
suelo
delimitando
claramente
reas
de
trabajo
y
ubicaciones,
tablas
con
siluetas,
as
como
estanteras
modulares
y/o
gabinetes
para
tener
en
su
lugar
cosas
como
botes
de
basura,
escobas,
trapos,
cubetas,
etc.,
es
decir,
"Un
lugar
para
cada
cosa
y
cada
cosa
en
su
lugar."
El
ordenar
permite:
- Disponer
de
un
sitio
adecuado
para
cada
elemento
utilizado
en
el
trabajo
del
da
a
da
facilitando
su
acceso
y
retorno
al
lugar
- Disponer
de
un
sitio
identificado
para
ubicar
elementos
que
se
emplean
con
poca
frecuencia
- Disponer
de
lugares
para
ubicar
el
material
o
elementos
que
no
se
usarn
en
el
futuro
- En
el
caso
de
maquinaria,
facilitar
la
identificacin
visual
de
los
elementos
de
los
equipos,
sistemas
de
seguridad,
alarmas,
controles,
sentidos
de
giro
- Lograr
que
el
equipo
tenga
protecciones
visuales
para
facilitar
su
inspeccin
autnoma
y
control
de
limpieza
- Identificar
y
marcar
todos
los
sistemas
auxiliares
del
proceso
como
tuberas,
aire
comprimido,
combustibles
- Incrementar
el
conocimiento
de
los
equipos
por
parte
de
los
operadores
de
produccin.
Beneficios
de
ordenar:
Beneficios
para
el
trabajador
29
- Se
mejora
la
informacin
en
el
sitio
de
trabajo
para
evitar
errores
y
acciones
de
riesgo
potencial
- El
aseo
y
limpieza
se
pueden
realizar
con
mayor
facilidad
y
seguridad
- La
presentacin
y
esttica
de
la
planta
se
mejora,
dando
una
imagen
de
orden,
responsabilidad
y
compromiso
con
el
trabajo
- Se
libera
espacio
- El
ambiente
de
trabajo
es
ms
agradable
- La
seguridad
se
incrementa
debido
a
la
demarcacin
de
todos
los
lugares
de
la
planta
y
a
la
utilizacin
de
protecciones
transparentes
Beneficios
organizativos:
- La
empresa
puede
contar
con
sistemas
simples
de
control
visual
de
materiales
y
materias
primas
en
stock
de
proceso
- Eliminacin
de
prdidas
por
errores
- Mayor
cumplimiento
de
las
rdenes
de
trabajo
- El
estado
de
los
equipos
se
mejora
y
se
evitan
averas
- Se
conserva
y
utiliza
el
conocimiento
que
posee
la
empresa
- Mejora
de
la
productividad
global
de
la
planta
Limpieza
(Seiso)
Limpieza
significa
eliminar
el
polvo
y
suciedad
de
todos
los
elementos
de
una
fbrica.
Desde
el
punto
de
vista
del
TPM
implica
inspeccionar
el
equipo
durante
el
proceso
de
limpieza.
Se
identifican
problemas
de
escapes,
averas,
fallos
o
cualquier
tipo
de
fuga
(defecto).
Limpieza
incluye,
adems
de
la
actividad
de
limpiar
las
reas
de
trabajo
y
los
equipos,
el
diseo
de
aplicaciones
que
permitan
evitar
o
al
menos
disminuir
la
suciedad
y
hacer
ms
seguros
los
ambientes
de
trabajo.
Para
aplicar
la
limpieza
se
debe:
- Integrar
la
limpieza
como
parte
del
trabajo
diario
- Asumir
la
limpieza
como
una
actividad
de
mantenimiento
autnomo:
"la
limpieza
es
inspeccin"
- Se
debe
abolir
la
distincin
entre
operario
de
proceso,
operario
de
limpieza
y
tcnico
de
mantenimiento
- El
trabajo
de
limpieza
como
inspeccin
genera
conocimiento
sobre
el
equipo.
No
se
trata
de
una
actividad
simple
que
se
pueda
delegar
en
personas
de
menor
calificacin
- No
se
trata
nicamente
de
eliminar
la
suciedad.
Se
debe
elevar
la
accin
de
limpieza
a
la
bsqueda
de
las
fuentes
de
contaminacin
con
el
objeto
de
eliminar
sus
causas
primarias.
Beneficios
de
la
limpieza:
30
- La
limpieza
conduce
a
un
aumento
significativo
de
la
Efectividad
Global
del
Equipo
(OEE)
- Se
reducen
los
despilfarros
de
materiales
y
energa
debido
a
la
eliminacin
de
fugas
y
escapes
- La
calidad
del
producto
se
mejora
y
se
evitan
las
prdidas
por
suciedad
y
contaminacin
del
producto
y
empaque.
Estandarizar
(Seiketsu)
31
Disciplina
(Shitsuke)
32
La
visin
Americana
es:
As
como
el
TQM
(Total
Quality
Management)
se
esfuerza
por
conseguir
33
cero
defectos,
TPM
se
esfuerza
por
lograr
cero
fallos
y
detenciones
en
los
equipos.
Esto
se
intenta
lograr
con
tcnicas
de
Mantenimiento
Preventivo
y
mediante
una
mayor
participacin
de
los
operarios.
1
Vase
Anexo
1
No
hay
que
confundir
el
takt-time
con
el
tiempo
de
ciclo:
- Takt
Time
(TT):
Cada
cunto
necesitan
los
clientes
un
producto?
- Tiempo
de
Ciclo
(CT):
Cada
cunto
se
fabrica
un
producto?
El
tiempo
de
ciclo
siempre
ser
igual
o
inferior
al
takt-time.
Es
inferior
para
poder
absorber
tiempos
de
cambio,
averas,
sobrecapacidad,
etc.
Cuanto
mas
lejano
est
el
CT
del
TT,
mayores
sern
las
ineficiencias
del
sistema
productivo.
34
3.3.3.5
TRABAJO
ESTANDARIZADO
(SOP)
35
Con
ste
nuevo
modelo
de
organizacin,
se
consigue
que
todos
los
detalles
sean
evidentes,
de
manera
que
cualquier
error
se
hace
perfectamente
visible
y
permite
detectar
los
problemas
en
su
fase
inicial.
Se
obtiene
informacin
del
proceso
en
tiempo
real
y
permite
la
realimentacin
on-line
del
sistema.
36
a) Indicadores
de
RESULTADOS:
n
de
referencias
producidas,
ventas.
!
CONTROL.
b) Indicadores
de
PROCESO:
%
de
retrabajo,
nivel
de
calidad
de
los
materiales
utilizados,
WIP,...
!
AUTOCONTROL.
La
gestin
visual
se
decanta
por
este
segundo
tipo
de
indicadores.
5. Fomento
del
trabajo
en
equipo:
6. Impulso
a
la
estandarizacin:
a) Una
terminologa
comn:
Permite
a
los
diseadores
discutir
con
los
mismos
conceptos
y
hacer
valoraciones
comparativas
b) El
mantenimiento
y
la
evolucin:
Todos
los
sistemas
tienen
la
misma
estructura
y
el
mismo
estilo
c) Una
identidad
comn:
Lo
que
hace
que
todos
los
sistemas
sean
fciles
de
reconocer
d) Reduccin
en
la
formacin:
Los
conocimientos
son
ms
fciles
de
transmitir
de
un
sistema
a
otro
e) Salud
y
seguridad:
Si
los
sistemas
han
pasado
controles
de
estndares
es
difcil
que
tengan
comportamientos
inesperados
7. La
consecucin
de
la
Fabrica
visual
es
un
paso
hacia
la
implantacin
de
la
filosofa
Lean
y
la
aplicacin
de
tcnicas
como
el
Kanban
o
la
Autonomatizacin.
37
y
herramientas
para
analizar
la
causa
ltima
del
problema
y
tomar
las
acciones
adecuadas.
Es
importante
destacar
que
la
autonoma
del
equipo
no
se
extiende
a
la
toma
de
decisiones
sobre
los
objetivos
o
la
evaluacin
del
rendimiento,
que
vienen
direccionadas
por
otras
reas
de
la
empresa
aunque
internamente
debe
existir
cierta
autoevaluacin
de
los
resultados
obtenidos.
Caractersticas
de
una
organizacin
con
equipos
autnomos:
38
3.3.3.8
JIDOKA
O
AUTONOMATIZACIN
3
La
palabra
Jidoka
significa
verificacin
en
el
proceso;
cuando
en
el
proceso
de
produccin
se
instalan
sistemas
Jidoka
se
refiere
a
la
verificacin
de
calidad
integrada
al
proceso.
3
Vase
Anexo
3
3.3.3.9
POKA-YOKE
4
El
trmino Poka
Yoke
viene
de
las
palabras
japonesas
"poka"
(error
inadvertido)
y
"yoke"
(prevenir).
Un
dispositivo
Poka
Yoke
es
cualquier
mecanismo
que
ayude
a
prevenir
los
errores
antes
de
que
sucedan,
o
hace
que
sean
muy
obvios
para
que
el
trabajador
se
d
cuenta
y
los
corrija
a
tiempo.
La
finalidad
del
Poka
Yoke
es
eliminar
los
defectos
en
un
producto
previniendo
o
corrigiendo
los
errores
que
se
presenten
lo
antes
posible.
4
Vase
Anexo
4
39
3.3.4
FLUJO
TENSO
A
la
hora
de
organizar
la
cadena
de
valor,
la
prioridad
es
establecer
flujos
continuos
en
todos
los
puntos
en
los
que
sea
posible.
Sin
embargo,
hay
situaciones
que
imposibilitan
el
establecimiento
de
un
flujo
continuo:
40
finales:
Plan
Maestro
(MPS).
- A
partir
de
la
estructura
de
productos,
los
plazos
de
compras
y
produccin
y
la
disponibilidad
de
recursos
se
explosiona
el
MPS
para
planificar
las
rdenes
de
aprovisionamiento
y
produccin
de
componentes
y
productos
finales.
MRP
(Materials
Requirement
Planning).
Reglas
de
la
previsin
de
la
demanda:
- Las
previsiones
siempre
son
errneas.
- Las
previsiones
hay
que
revisarlas
continuamente
y
cambiarlas.
- Cuanto
mas
lejano
sea
el
horizonte
de
previsin
menor
ser
la
fiabilidad
del
plan
maestro.
Sistemas
Pull
41
Como
hemos
dicho
antes,
hay
veces
que
no
es
posible
establecer
la
cadena
de
valor
pieza
a
pieza.
En
estos
casos
hay
que
establecer
puntos
de
almacenaje
que
permitan
controlar
el
flujo
limitando
el
stock
acumulado
y
generando
seales
pull
para
gestionar
el
flujo
de
materiales:
- Supermercados.
- Lneas
FIFO.
- ConWip.
42
El
sistema
Kanban
funciona
bajo
ciertos
principios,
que
son
los
que
a
continuacin
se
enumeran:
1. Eliminacin
de
desperdicios.
2. Mejora
continua
3. Participacin
plena
del
personal
4. Flexibilidad
de
la
mano
de
obra.
5. Organizacin
y
visibilidad
Este
sistema
tiene
el
beneficio
aadido
de
simplificar
la
burocracia,
ya
que,
cuando
la
produccin
se
ejecuta
pasando
instrucciones
a
cada
proceso,
algunos
de
estos
pueden
retrasarse,
o
la
produccin
especulativa
puede
generar
inventarios
innecesarios.
El
sistema
Kanban
previene
este
despilfarro
El
sistema
de
produccin
intenta
minimizar
los
inventarios
de
trabajos
en
proceso,
as
como
los
stocks
de
productos
acabados.
Por
esta
razn,
requiere
una
produccin
en
pequeos
lotes,
con
numerosas
entregas
y
transportes
frecuentes.
El
movimiento
de
los
Kanban
regula
el
movimiento
de
los
productos.
Al
mismo
tiempo,
el
nmero
de
Kanban
restringe
el
nmero
de
productos
en
circulacin.
El
Kanban
debe
moverse
siempre
con
los
productos.
El
Kanban
se
utiliza
como
herramienta
para
la
optimizacin
de
la
productividad.
Funciones
del
Kanban:
Las
funciones
que
el
Kanban
debe
cumplir
son
las
siguientes:
43
- Establecer
una
prioridad
en
la
produccin,
para
que
el
Kanban
con
ms
importancia
se
anteponga
a
los
dems.
- Facilitar
el
control
del
material.
44
3.3.4.2
SUPERMERCADOS,
FIFO,
CONWIP,
POLCA,
BOLA
DE
GOLF
Supermercados.
Lneas
FIFO.
Las
lneas
5FIFO
son
zonas
de
acumulacin
de
stock
que
enlazan
dos
procesos
que
no
puedan
establecerse
en
flujo
continuo.
ConWIP.
Constant
Work
in
Process.
Las
lneas
FIFO
controlan
el
stock
en
curso
entre
dos
procesos
consecutivos.
Pero
que
ocurre
si
se
quiere
controlar
el
stock
en
curso
acumulado
en
una
zona
de
la
cadena
de
valor
con
distintos
procesos
y
rutas?
BOLA
DE
GOLF
La
5Bola
de
Golf
se
utiliza
para
sincronizar
una
lnea
principal
multiproducto
con
las
lneas
auxiliares
que
la
abastecen,
generalmente
a
travs
de
la
creacin
de
kits.
5
Vase
Anexo
5
45
3.3.5
MEJORA
CONTNUA
3.3.5.1 KAIZEN
46
7. La
sabidura
surge
del
rostro
de
la
adversidad.
8. Para
encontrar
las
causas
de
todos
tus
problemas,
pregntate
5
veces
Por
qu?.
9. La
sabidura
de
10
personas
es
mejor
que
el
conocimiento
de
uno.
10. Las
ideas
de
Kaizen
son
infinitas.
Los
eventos
Kaizen
El
Evento
Kaizen
es
un
Programa
de
Mejoramiento
Continuo
basado
en
el
trabajo
en
equipo
y
la
utilizacin
de
las
habilidades
y
conocimientos
del
personal
involucrado.
Utiliza
diferentes
herramientas
de
Lean
Manufacturing
para
optimizar
el
funcionamiento
de
algn
proceso
productivo
seleccionado.
Objetivo
del
Evento
Kaizen:
Mejorar
la
productividad
de
cualquier
rea
o
seccin
escogida
en
cualquier
empresa,
mediante
la
implantacin
de
diversas
tcnicas
y
filosofas
de
trabajo
de
Lean
Manufacturing,
as
como
con
tcnicas
de
solucin
de
problemas
y
deteccin
de
desperdicios
basados
en
el
estimulo
y
capacitacin
del
personal.
Beneficios
del
Evento
Kaizen:
Los
beneficios
pueden
variar
de
una
empresa
a
otra,
pero
los
tpicamente
encontrados
son
los
siguientes:
- Aumento
de
la
productividad
- Reduccin
del
espacio
utilizado
- Mejoras
en
la
calidad
de
los
productos
- Reduccin
del
inventario
en
proceso
- Reduccin
del
tiempo
de
fabricacin
- Reduccin
del
uso
del
montacargas
- Mejora
el
manejo
y
control
de
la
produccin
- Reduccin
de
costos
de
produccin
- Aumento
de
la
rentabilidad
- Mejora
el
servicio
- Mejora
la
flexibilidad
- Mejora
el
clima
organizacional
- Se
desarrolla
el
concepto
de
responsabilidad
- Aclara
roles
Programa
de
implantacin:
1.
Desarrollo
de
un
compromiso
con
las
metas
de
la
empresa
- Definicin
clara
de
metas
y
objetivos
- Involucramiento
y
compromiso
de
las
personas
- Premios
a
los
esfuerzos
47
2.
Establecer
incentivos
con
el
personal
- No
necesariamente
en
dinero
- Debe
ser
al
equipo
de
trabajo
completo
- Reconocimiento
al
esfuerzo
y
mejoras
3.
Trabajo
en
equipo
- Kaizen
promueve
la
participacin
del
trabajo
en
equipo
- Establece
metas
claras
a
los
equipos
- Todos
participan
en
el
equipo
y
todas
las
ideas
son
bienvenidas
4.
Liderazgo
- El
lder
debe
poner
atencin
y
considerar
los
problemas.
Debe
saber
escuchar,
transmitir
actitudes
e
ideas
positivas.
5.
Medicin
- Se
realiza
a
travs
de
grficos,
planes
de
accin,
pizarras
de
mejoras,
etc.
Cmo
se
realiza
un
evento
Kaizen:
- Un
evento
Kaizen
se
realiza
generalmente
en
una
semana
- Se
define
los
objetivos
especficos
del
evento
que
generalmente
son
eliminar
desperdicios
en
el
rea
de
trabajo.
- Se
integra
un
equipo
multidisciplinario
de
operadores,
supervisores,
ingenieros
y
tcnicos.
- Segn
el
objetivo,
se
da
un
entrenamiento
sobre
el
tema
y
explicaciones
muy
sencillas,
ya
sea
para
mejorar
el
cambio
de
modelo
con
SMED,
eliminar
transportes
y
demoras,
mantener
el
orden
y
limpieza
con
5S,
mantenimiento
autnomo
con
TPM.
- Se
hace
participar
a
la
gente
del
Evento
Kaizen
con
sus
ideas
de
mejora
sobre
el
objetivo
y
se
analizan
las
ideas
de
los
participantes.
- Se
analiza
el
rea
de
mejora,
se
toman
fotos
y
videos,
se
discuten
y
analizan
las
ideas
de
todos,
se
genera
un
plan
de
trabajo
y
se
trabaja
en
las
mejoras.
3.3.5.2
PDCA
-
RUEDA
DE
DEMING
48
anlisis
PDCA
se
puede
aplicar
a
cualquier
problema
de
la
empresa
(simple
o
complejo)
y
en
cualquier
nivel.
La fase Plan
Las
fases
cuatro
y
cinco
afectan
a
todos
los
posibles
anlisis
adecuados
para
comprender
la
situacin
que
rodea
al
problema.
49
6.
Determinar
las
posibles
causas:
- Verificar
la
influencia
real
de
las
causas
probables
a
travs
del
anlisis
del
mayor
nmero
posible
de
casos/datos
similares.
- El
plan
se
basa
en
una
correcta
definicin
de
las
causas
reales
del
problema.
- En
este
punto
se
encuentra
ya
desarrollada
la
fase
principal
del
PDCA.
La
fase
Do
DO,
significa
hacer,
aplicar
lo
que
se
ha
determinado
en
el
plan.
Para
ello,
se
deben
preparar
varios
Test
o
pruebas,
indicando
como
deben
desarrollarse,
y
explicarlo
a
las
personas
que
hayan
de
llevarlos
a
cabo.
La
fase
Do
incluye:
- Formacin
del
personal
que
deba
aplicar
las
soluciones
propuestas.
- Verificacin
de
la
aplicacin
de
las
medidas
correctivas
definidas
en
el
plan.
- Introduccin
de
modificaciones
si
no
ha
sido
positivo
el
resultado
de
las
medidas
correctivas.
- Anotacin
del
trabajo
desarrollado
y
de
los
resultados
obtenidos.
- La
formacin
del
personal
es
necesaria
para
una
adecuada
comprensin
y
familiarizacin
con
las
medidas
correctivas
que
se
hayan
definido.
El
paso
siguiente
consiste
en
aplicar
las
medidas
correctivas
en
la
forma
sealada
y
verificar
si
tales
medidas
se
aplican
de
la
forma
definida.
La
fase
Check
Check
significa
verificar.
Es
necesario
controlar
si
lo
que
se
ha
definido
se
desarrolla
correctamente.
Para
ello
es
necesario
fijar:
- Qu
vamos
a
controlar
- Cundo
lo
haremos
- Dnde
se
piensa
controlar.
50
- Las
causas,
sobre
todo
las
crticas.
Por
ejemplo:
- Se
controla
si
la
calidad
de
las
materias
primas
corresponden
a
las
especificaciones.
- Si
la
maquinaria,
los
equipos,
etc.
Operan
en
la
forma
programada
y
especificada.
- Los
resultados:
- Calidad
de
los
productos
(costes
de
no
calidad)
- Cantidad
de
productos
- Costes
de
produccin
La
fase
Act
Al
llegar
a
esta
fase
se
pueden
dar
dos
situaciones:
1. Se
ha
alcanzado
el
objetivo:
- No
modificar
la
situacin
y
normalizar
las
medidas
correctivas,
modificaciones
aplicadas
(procesos,
operaciones
y
procedimientos)
- Ampliar
la
comprensin
y
la
formacin.
- Verificar
si
las
medidas
correctivas
normalizadas
se
aplican
correctamente
y
si
resultan
eficaces.
- Continuar
operando
en
la
forma
establecida.
2. No
se
ha
alcanzado
el
objetivo:
- Examinar
todo
el
ciclo
para
identificar
errores.
- Empezar
un
nuevo
ciclo
PDCA.
3.3.5.3
AMFE
6
AMFE
es
el
acrnimo
de:
Anlisis
Modal
de
Fallos
y
sus
Efectos.
Es
un
mtodo
de
prevencin
que
mediante
un
anlisis
sistemtico
contribuye
al
esfuerzo
de
identificacin
de
las
causas
potenciales
de
los
problemas
de
mantenimiento
de
los
equipos
desde
el
primer
momento,
basndose
en:
51
producto
o
en
un
proceso.
3.3.5.4
6SIGMA
7
Seis
Sigma
implica
tanto
un
sistema
estadstico
como
una
filosofa
de
gestin.
Seis
Sigma
es
una
forma
de
dirigir
un
negocio
o
un
departamento
enfocada
a
la
calidad
total.
Seis
Sigma
pone
primero
al
cliente
y
usa
clculos
estadsticos
y
datos
para
impulsar
una
mejora
en
los
resultados.
Los
esfuerzos
de
Seis
Sigma
se
enfocan
en
tres
reas
principales:
52
CAPTULO
4.
METODOLOGA
DEL
PROCESO
DE
TRANSFORMACIN
DE
PRINCIPIOS
LEAN
EN
EL
MBITO
DEL
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO.
53
4.1
HOJA
DE
RUTA
PARA
LA
IMPLANTACIN
DE
PRINCIPIOS
LEAN
Para
la
aplicacin
de
forma
correcta
de
los
Conceptos
y
Herramientas
de
Lean
en
entornos
de
produccin,
al
igual
que
ocurre
con
cualquier
sistema
productivo,
hay
que
seguir
unos
pasos
generales
conocidos
como
Principios
Lean.
En
este
caso
se
trata
de
transformar
nuestro
sistema
productivo,
en
un
sistema
productivo
Lean,
al
que
llamaremos
Lean
Production.
Los
Principios
Lean,
tal
y
como
se
han
presentado
en
el
captulo
tercero,
establecen
la
secuencia
lgica
que
se
debe
seguir
a
la
hora
de
implementar
los
Conceptos
y
Herramientas
de
Lean
en
un
sistema
productivo.
Por
tanto,
dicho
proceso
de
transformacin
Lean
debe
seguir
los
siguientes
pasos:
en
primer
lugar
se
debe
definir
o
tener
claro
cul
es
el
Valor
principal
de
la
actividad
concreta
de
produccin
que
se
est
llevando
a
cabo;
a
continuacin
hay
que
establecer
la
Cadena
de
Valor
que
permite
aportar
valor
al
producto.
Por
ltimo
hay
que
asegurar
que
nuestro
sistema
productivo
opera
en
Flujo
Continuo
y
en
continua
bsqueda
de
la
Perfeccin
a
travs
de
la
Mejora
Continua.
Para
llevar
a
cabo
estos
pasos,
se
presentan
a
continuacin
una
serie
de
fases
que
establecen
el
orden
lgico
a
seguir
para
lograr
con
xito
esta
transformacin:
54
j) Clulas
virtuales
que
ayuden
a
lograr
flujo
continuo
A
continuacin
voy
a
exponer
con
mayor
detalle
en
qu
consiste
cada
una
de
estas
Fases:
Fase
0:
Adoptar
el
paradigma
Lean
Management.
No
se
puede
comenzar
a
estudiar
el
proceso
de
mejora
sin
definir
por
dnde
hay
que
empezar,
de
qu
manera
hay
que
trabajar
o
qu
recursos
se
necesitarn.
Para
ello,
lo
primero
que
debemos
hacer
es
adoptar
el
paradigma
Lean
Management,
que
implica
construir
la
visin
(directivos
Snior)
y
fijar
la
estrategia;
para
a
continuacin
poder
crear
el
equipo
y
fijar
las
responsabilidades.
55
Figura
4.1.
Grfico
explicativo
de
Lean
Management.
Fuente:
Elaboracin
propia.
56
Requisitos
para
el
xito
del
Lean
Management
57
menor,
por
lo
tanto,
ser
necesario
reducir
plazos
de
entrega
por
medio
de
la
reduccin
de
los
lead
time
de
proceso
de
produccin.
58
cuenta
en
el
VSM
considerando,
para
cada
proceso,
un
rango
de
tiempos:
mnimo,
medio
y
mximo.
As,
el
Lead
time
asociado
a
un
proceso
concreto
dentro
del
programa
de
produccin
vendr
determinado
por
los
siguientes
tiempos:
PROCESO
Tiempo
mnimo
de
proceso
CT
Tiempo
medio
de
proceso
Tiempo
mximo
de
proceso
NT
Nmero
de
turnos
QT
Tiempo
de
cola
ST
Tiempo
de
preparacin
DT
Tiempo
de
parada
Tabla
4.1.
Tiempo
en
procesos
de
produccin.
Fuente:
Elaboracin
propia
59
b)
Diseo
del
proceso
60
- Implantacin
de
Poka
Yokes
e)
Estandarizacin:
Proporciona
una
referencia
comn
para
todos
sobre
la
mejor
forma
de
realizar
una
operacin
best
practice.
Ventajas:
- Mantiene
un
nivel
alto
de
calidad
repetitiva.
- Contribuye
a
la
ejecucin
segura
y
efectiva
de
operaciones.
- Ingeniera
- Logstica
y
aprovisionamientos
- Calidad
Buffer
de
seguridad:
Los
Buffer
de
seguridad
se
introducen
como
consecuencia
de
que
es
necesario
prever
en
la
programacin
para
las
tareas
crticas
con
recursos
asignados.
61
i)
Sincronizacin
de
actividades
62
Componente
Humano:
- Todos
los
errores
son
evidentes,
de
manera
que
cualquier
error
se
hace
perfectamente
visible
63
m)
Equipos
de
respuesta
rpida
Los
equipos
de
respuesta
rpida
son
Equipos
Cross
Funcional
ubicado
en
una
clula
prxima
a
la
lnea
que
acta
como
soporte
siempre
que
se
interrumpe
la
cadena
de
suministro.
Se
apoyan
en
paneles
Andon
visibles
desde
la
propia
clula
y
desde
el
rea
de
operacin.
Realizan
atencin
de
la
incidencia
en
el
momento
en
que
ocurre:
permite
averiguar
la
causa
y
establecer
acciones
de
contencin
y
mejora
inmediatas.
n)
Organizacin
del
trabajo,
cooperacin
y
liderazgo
Implica:
Fase
5:
Implantacin
En
esta
fase,
es
aconsejable
perseguir
cambios
impactantes,
rpidos
y
motivadores
que
faciliten
la
implantacin
del
resto
del
sistema.
Se
comienza
siempre
con
las
tcnicas
esenciales
del
Lean
como
son
las
5s,
SMED
y
tcnicas
especficas
del
Jidoka,
como
los
mecanismos
anti-error.
64
En
muchas
ocasiones
tambin
puede
ser
necesario
un
rediseo
previo
de
la
distribucin
en
planta,
sobre
todo
en
casos
de
sistemas
productivos
obsoletos
con
grandes
ineficiencias
a
todos
los
niveles.
Incluso
hay
situaciones
en
que
el
diagnstico
previo
debe
plantearse
como
un
estudio
completo
de
racionalizacin
de
la
produccin.
El
estudio
incluira
un
nuevo
diseo
de
flujos
de
materiales,
ubicacin
de
mquinas,
lugares
de
trabajo
y
personas
o
definicin
de
nuevos
elementos
de
transporte.
Incluso
podra
ser
necesario
afrontar
estudios
preliminares
de
equilibrado
de
operaciones
y
puestos
de
trabajo,
ajustando
la
capacidad
productiva
a
la
demanda
y
prestando
atencin
a
las
operaciones
con
ms
despilfarros
y
a
los
cuellos
de
botella.
Desde
ese
momento
se
pueden
realizar
grupos
de
trabajo
(talleres
kaizen)
en
todos
los
niveles
de
la
organizacin
que
vayan
ayudando
en
el
proceso
de
revolucin
de
mentalidades.
Este
proceso
debe
continuar
durante
toda
la
implantacin
Lean
mediante
la
aplicacin
sistemtica
y
permanente
de
las
tcnicas
y
principios
esenciales
del
Lean
Manufacturing:
control
visual,
estandarizacin,
mejora
continua
(Kaizen),
equipos
de
mejora
Lean,
trabajadores
polivalentes,
educacin
y
entrenamiento,
programas
de
sugerencias,
etc.
Figura
4.3.
Curva
de
compromiso
en
el
aprendizaje.
Fuente:
Elaboracin
Propia
65
- Estabilizar
el
proceso
de
produccin
para
incrementar
el
nivel
de
confianza
con
respecto
a
tiempos
de
preparacin,
efectividad
global
del
equipo
y
niveles
de
calidad.
Para
ello
se
pueden
desplegar
acciones
TPM
y
todas
aquellas
tcnicas
de
calidad
disponibles:
SPC,
autonomatizacin,
chequeos
de
calidad,
etc.
Segn
se
vayan
logrando
las
mejoras
y
haciendo
ms
confiable
y
estable
el
proceso,
se
conseguirn
menores
tamaos
de
lote,
mayor
flexibilidad
y
un
aumento
de
la
calidad.
En
esta
fase
se
pueden
comenzar
a
realizar
talleres
Kaizen
relacionados
con
metodologas
de
mejora
como
mantenimiento
preventivo,
mantenimiento
productivo
total,
calidad
en
la
fuente
o
control
estadstico
de
proceso.
Los
sistemas
de
informacin
pueden
aportar
ayuda
en
esta
fase,
especialmente
mediante
la
utilizacin
de
sistemas
de
gestin
de
mantenimiento
(GMAO),
sistemas
de
control
MES
y
programas
de
anlisis
estadstico
de
la
calidad,
siempre
recordando,
que
estos
programas
son
simples
tcnicas
y
que
lo
importante
es
la
cultura
de
mejora.
Fase
7:
Estandarizacin
66
- Estandarizacin
y
mejores
prcticas
67
4.2
CONSTRUCCIN
DEL
VALUE
STREAM
MAPPING
(VSM)
Como
hemos
dicho
anteriormente,
el
VSM
es
el
mapa
que
muestra
la
forma
en
que
los
procesos
son
efectuados
actualmente,
por
lo
que
es
vital
para
entender
los
cambios
y
las
oportunidades
de
mejora
en
nuestra
empresa.
Para
ello,
necesitaremos
una
metodologa
VSM,
que
no
es
mas
que
una
descripcin
grfica
de
la
cadena
de
valor
utilizando
smbolos
estandarizados,
los
cuales
se
muestran
a
continuacin:
Procesamiento Proceso de produccin o realizacin del servicio. Un cuadro de proceso es igual a un rea de flujo.
Todos los procesos deben ser etiquetados.
Un proceso, mquina, departamento, u operacin.
El nmero representa la cantidad de mquinas, Tambin se utiliza para los departamentos, tales como
departamentos, etc. Control de Produccin.
300 pcs / 1 da
68
Informacin Representa Notas
Flujo manual de informacin, tales como notas o Ejemplos: Plan de produccin o programa
informes. de envos.
Flujo electrnico de informacin, como el intercambio Ejemplo: Informtica / Base de datos / Email
electrnico de datos (Sistemas ERP, GMAO...) o
Internet.
Programa Informacin Describe un flujo de informacin concreta.
semanal Se anota el ttulo del documento.
Kanban Produccin ("la"lnea"punteada"indica" Una tarjeta o dispositivo que le dice a un proceso que
20 el"recorrido"kanban) esta "OK" para producir "qu" y la "cantidad" que se
necesita producir y entregar.
Horas consumidas / horario / linea de tiempo Muestra los momentos en el que el proceso aade
valor al producto y los tiempos de espera.
Figura
4.4.
Simbologa
Estndar
del
VSM.
Fuente:
Value
Stream
Management
by
Don
Tapping,
Tom
Luyster
and
Tom
Shuker
69
A
continuacin
podemos
ver
paso
a
paso
la
construccin
de
nuestro
mapa
de
flujo
para
la
cadena
de
valor
del
proceso
productivo
en
la
mina.
Con
el
fin
de
simplificar
el
proceso,
mostraremos
solamente
un
cliente
y
un
tipo
de
producto
en
el
mapeado
de
la
cadena
de
valor.
Paso
1
(Figura
1)
600 /
= = 20 /
30 /
El
proceso
productivo
en
la
mina
est
operativo
las
24
horas
del
da,
con
1
hora
para
el
almuerzo
y
descansos
en
cada
turno
de
8
horas,
repartindose
entre
maana,
tarde
y
noche.
De
manera
que
el
tiempo
disponible
por
da
es
de
24
horas.
Por
lo
tanto,
el
takt
time
se
calcular
de
la
siguiente
forma:
24 / 60
= = 72
20 / 1
70
Figura
4.5.
Clientes,
proveedores
y
demanda.
Fuente:
Elaboracin
Propia
71
Paso
2
(Figura
2)
2.1
Indicar
el
mtodo
y
la
frecuencia
de
envo
al
cliente.
2.2
Indicar
el
mtodo
y
la
frecuencia
de
envo
de
los
proveedores.
En
el
caso
del
traslado
de
la
materia
prima
desde
la
corta
minera
hasta
la
zona
de
almacenamiento
se
har
mediante
los
conocidos
dmpers
usados
en
minera
y
para
el
caso
de
envos
al
cliente
o
envos
recibidos
de
proveedores,
el
traslado
se
har
por
transporte
de
carretera.
Usaremos
el
mismo
icono
(camin)
tanto
para
el
traslado
desde
la
corta
como
para
el
transporte
de
material.
Figura
4.6.
Frecuencia
de
envo.
Fuente:
Elaboracin
Propia
72
Paso
3
(Figura
3)
3.1
A
continuacin,
agregaremos
los
procesos.
En
CLC
existen
varios
procesos
productivos
aunque
para
la
elaboracin
del
mapeado
de
valor,
solo
consideraremos
los
tres
procesos
ms
importantes,
que
son:
Trituracin,
Lixiviacin
y
Electrowinning.
3.2
Incluiremos
la
informacin
de
los
procesos
en
las
cajas
y
las
lneas
de
tiempo
de
Valor
Agregado
(VA)
y
No
Valor
Agregado
(NVA).
El
tiempo
de
NVA
es
indicado
en
los
picos
de
la
lnea
(en
das)
mientras
que
los
tiempos
de
VA
se
especifican
en
los
valles
(en
segundos).
Figura
4.7.
Informacin
del
proceso.
Fuente:
Elaboracin
Propia
73
Paso
4
(Figura
4)
4.1
Aadiremos
los
mtodos
de
comunicacin
con
el
cliente,
proveedores
y
su
frecuencia.
Una
lnea
roja
quebrada
indica
que
la
comunicacin
con
los
proveedores
y
clientes
se
efecta
de
manera
electrnica.
La
comunicacin
interna
entre
el
grupo
a
cargo
de
la
planificacin
de
la
produccin
y
los
procesos
(Trituracin,
Lixiviacin
y
Electrowinning)
se
realiza
por
medio
de
un
documento
fsico
presentado
en
frecuentes
reuniones
de
departamento
y
se
representa
a
travs
de
una
lnea
roja
continua.
4.2
Anotaremos
la
informacin
respectiva
en
las
cajas
de
los
procesos.
El
tiempo
de
ciclo
(CT)
lo
expresaremos
en
minutos
(min).
Otro
dato
importante
es
el
tamao
del
lote
que
se
suele
enviar.
Normalmente
las
planchas
de
cobre
enviadas
suelen
tener
un
peso
aproximado
de
media
tonelada
(500
kg).
Podemos
ver
dichos
datos
en
la
siguiente
figura:
74
Paso
5
(Figura
5)
5.1
Incluiremos
los
puntos
de
inventario
con
sus
respectivos
niveles
para
cada
proceso.
A
continuacin
se
muestran
los
niveles
de
inventario
en
cada
punto
(materia
prima,
acabado,
extrado
y
producto
final).
Figura
4.9.
Niveles
de
inventario
y
smbolos
Push
donde
es
requerido.
Fuente:
Elaboracin
Propia.
75
Paso
6
(Figura
6)
En
este
paso
calcularemos
las
mtricas
finales.
6.1
Calcularemos
los
tiempos
de
no
valor
agregado
(NVA).
En
CLC
correspondern
a
los
puntos
de
inventario
(materias
primas,
acabado,
empaque
y
producto
terminado).
Puesto
que
los
inventarios
se
encuentran
expresados
en
unidades,
necesitan
ser
convertidos
en
unidades
de
tiempo,
en
nuestro
caso,
en
das.
Por
lo
tanto,
la
demanda
diaria
es
utilizada
para
este
clculo.
70
= = 3,5
20 /
30
= = 1,5
20 /
22
= = 1,1
20 /
100
= = 5
20 /
6.2
A
continuacin
calculamos
los
tiempos
de
valor
agregado
(VA),
es
decir,
los
tiempos
de
procesamiento
de
cada
una
de
las
tres
operaciones
(Trituracin,
Lixiviacin
y
Electrowinning).
stos
estn
expresados
en
segundos.
6.3
Indicamos
el
tiempo
disponible.
60
= 24 0.5 + 0.5 = 1380
1
= 10 + 72 + 120 = 202
76
6.5
Estimamos
el
tiempo
de
no
valor
agregado
(NVA)
y
valor
agregado
(VA)
como
porcentaje
del
tiempo
de
entrega
total.
Los
clculos
son
realizados
utilizando
das
como
unidad
de
tiempo,
de
manera
que
hay
que
convertir
el
tiempo
de
procesamiento
o
VA
a
das
en
lugar
de
segundos.
202
= = 8,4
24
=
% = (100 % ) = 99,25 %
Para
los
clientes
finales,
solamente
el
proceso
de
Produccin
importa,
ya
que
no
estn
interesados
en
las
dems
actividades,
tales
como
materias
primas,
almacenaje,
preparacin
o
envasado
que
implican
esperas,
inspecciones,
re-
trabajos
o
transportes
que
no
son
relevantes
y
no
agregan
valor.
A
pesar
de
que
algunas
de
estas
actividades
no
pueden
ser
eliminadas
(procesos
que
no
agregan
valor
pero
considerados
necesarios),
los
seguidores
del
pensamiento
lean
buscan
minimizarlos
en
la
medida
de
lo
posible.
77
78
CAPTULO
5.
PROYECTO
REAL
DE
APLICACIN.
79
5.1
INTRODUCCIN
A
continuacin
se
va
a
explicar
de
forma
detallada
el
proyecto
real
en
el
que
he
podido
participar
a
travs
del
desarrollo
de
diversas
tareas
que
se
expondrn
a
lo
largo
de
este
captulo.
Estas
mejoras
sern
llevadas
a
cabo
sobre
algunos
de
los
procesos
que
tienen
lugar
en
el
rea
de
Produccin
y
rea
de
Mantenimiento
de
Cobre
Las
Cruces.
Para
ello,
se
ha
estructurado
el
documento
en
tres
proyectos,
que
han
sido
desarrollados
simultneamente
a
lo
largo
de
estos
ltimos
meses.
Cada
uno
de
ellos
ha
sido
nombrado
con
el
nombre
de
la
tcnica
Lean
principal
aplicada,
resultando
as
los
siguientes:
P1.
Proyecto
5s
P2.
Proyecto
Andon
80
5.2
PROYECTO
5S
81
Figura 5.3. Taller Mecnico III (Antes). Fuente: Cobre Las Cruces.
82
De
forma
general,
el
rea
de
trabajo
en
el
taller
se
encuentra
bajo
una
situacin
de
desorden
que
no
permite
un
control
rpido
de
lo
que
se
tiene
ni
un
avistamiento
eficaz
de
lo
que
se
necesita
en
cada
momento.
Previo
a
la
implementacin
de
las
5S,
la
empresa
imparte
unas
jornadas
tcnicas
de
capacitacin
a
los
operarios
sobre
los
fundamentos
de
la
metodologa
y
de
lo
que
se
busca
obtener
mediante
la
aplicacin
de
esta
herramienta.
Adems
se
establece
como
objetivo
prioritario,
que
los
operarios
comprendan
y
se
adapten
a
la
tcnica
como
parte
de
su
nueva
forma
de
trabajo
y
no
como
una
aplicacin
temporal.
La
capacitacin
inicial
o
primera
sesin
de
capacitacin
debe
involucrar
el
desarrollo
de
las
tres
primeras
s.
La
aplicacin
de
las
herramientas
en
casetas
o
puestos
de
trabajo
son
ejemplos
de
mayor
captacin
al
momento
de
ensear
la
metodologa.
Una
vez
se
completen,
la
segunda
sesin
debe
finalizar
el
desarrollo
de
las
dems
s.
Estas
sesiones
de
capacitacin
cuentan
con
la
participacin
de
La
Direccin
de
la
empresa,
de
forma
que
queda
establecido
su
compromiso
en
el
desarrollo
de
la
implementacin
de
la
herramienta.
5.2.2.
DESARROLLO
DE
LA
HERRAMIENTA
Implementacin
de
Seiri
-
Clasificacin
83
Figura
5.4.
Diagrama
de
Secuencia
de
Clasificacin
de
Objetos.
Fuente:
Elaboracin
propia.
Los
elementos
necesarios
para
el
correcto
funcionamiento
de
las
tareas
de
mantenimiento
sern
clasificados
a
su
vez
segn
la
frecuencia
de
uso
dentro
de
las
operaciones
regulares
en
taller.
De
esta
forma
se
evita
sobrecargar
el
rea
de
trabajo,
quedando
as
nicamente
los
objetos
de
uso
frecuente.
Por
tanto,
los
objetos
que
se
utilizan
con
una
frecuencia
mensual
pasan
a
ser
destinados
a
los
talleres,
que
se
encuentra
con
un
acceso
relativamente
fcil
para
los
operarios,
y
que
les
permite
flexibilidad
al
utilizar
los
elementos
de
este
lugar
de
forma
rpida.
Los
objetos
que
se
usan
con
mucha
menos
frecuencia
pasan
a
ser
destinados
al
almacn
de
planta.
La
decisin
sobre
el
descarte
de
objetos
debe
ser
revisada
por
el
Supervisor
o
Lder
de
Mantenimiento.
l
debe
tener
en
cuenta
su
valor
econmico
y
si
estos
objetos
son
de
fcil
obtencin
al
momento
de
descartarlos.
Los
objetos,
una
vez
clasificados,
se
colocan
en
cajas
de
cartn
a
las
que
se
les
adjunta
una
etiqueta
en
la
que
se
detalla
la
fecha,
el
rea
de
produccin,
lugar
de
disposicin,
taller,
lista
de
objetos
que
contiene,
decisin
realizada
sobre
los
objetos
de
dicha
caja
y
cualquier
comentario
adicional
que
aporte
informacin.
De
esta
forma
se
puede
hacer
una
ubicacin
visual
de
las
cajas,
no
solamente
para
el
supervisor
y
el
personal
de
planta,
sino
tambin
para
terceras
personas
que
trabajan
en
los
almacenes
y
desconozcan
el
uso
de
las
mismas.
84
Figura
5.5.
Etiqueta
para
cajas
con
objetos
necesarios.
Fuente:
Elaboracin
propia.
Figura
5.6:
Etiqueta
para
cajas
con
objetos
Innecesarios.
Fuente:
Elaboracin
propia.
85
Implementacin
de
Seiton
-
Ordenar
Cobre
Las
Cruces
cuenta
con
una
cultura
de
limpieza
bastante
insertada
y
bien
manejada
por
los
operarios.
Ellos
desarrollan
labores
de
limpieza
cada
vez
que
comienzan
y
terminan
su
turno
laboral.
Sin
embargo,
las
horas
de
realizacin
de
limpieza
no
estn
establecidas
de
forma
correcta
y
cada
equipo
de
trabajo
las
realiza
de
forma
dispersa
sin
seguir
un
lapso
de
tiempo
definido.
Por
ello,
se
establecen
en
la
siguiente
tabla
los
horarios
dentro
de
los
cuales
se
debe
llevar
a
cabo
de
forma
efectiva
tal
limpieza.
Limpieza Horario
Tabla
5.1.
Horario
de
Limpieza
del
rea
de
Trabajo.
Fuente:
Elaboracin
propia
86
Dado
que
el
problema
en
este
mbito
no
es
la
realizacin
de
la
limpieza,
sino
el
establecimiento
de
las
horas
en
las
que
se
va
a
realizar,
no
se
considerar
necesaria
la
designacin
del
personal
destinado
a
controlar
la
limpieza,
aunque
si
deber
controlarse
el
horario.
Figura
5.7.
Formato
de
Conformidad
de
Limpieza.
Fuente:
Cobre
Las
Cruces.
87
Implementacin
de
Seiketsu
Estandarizar
Como
hemos
comentado
anteriormente,
para
evaluar
el
impacto
generado
por
la
implementacin
de
las
5S,
se
realiz
el
desarrollo
de
la
herramienta
de
forma
experimental
en
el
rea
de
Mantenimiento,
concretamente
en
el
taller
Mecnico.
La
instruccin
a
los
operarios
se
realiz
durante
las
jornadas
laborales,
necesitando
cuatro
horas
repartidas
en
dos
das
consecutivos.
Al
tercer
da
se
comenz
con
la
implementacin,
realizando
un
inventario
de
todas
las
88
herramientas
y
materiales
que
se
encontraban
en
el
rea
de
trabajo.
El
estado
inicial
del
rea
de
trabajo
se
puede
visualizar
en
las
figuras
anteriores
5.1,
5.2
y
5.3.
Posteriormente
se
llevaron
a
cabo
las
decisiones
sobre
los
materiales
encontrados
en
el
rea
y
registrados
en
el
inventario.
Para
ello,
adems
de
usar
cajas
y
estanteras
para
almacenar
y
ordenar
los
materiales
ubicados
en
el
taller,
se
usaron
maletines
rellenos
con
foam
y
tablones
colocados
sobre
la
pared,
dotando
al
operario
de
un
acceso
inmediato
cuando
se
encuentre
trabajando
en
su
puesto
de
trabajo.
Figura
5.8.
Tabln
de
almacenamiento
de
herramientas
(Despus).
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
Figura 5.9. Tabln de almacenamiento de tiles (Despus). Fuente: Cobre Las Cruces
89
Figura
5.10.
Maletines
con
foam
(Despus).
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
Figura
5.11.
Maletines
con
foam
para
herramientas
(Despus).
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
90
En
la
siguiente
imagen
podemos
ver
estanteras
metlicas
y
armarios
con
dispensadores
extrables
pensados
para
el
almacenamiento
del
material.
De
esta
forma
se
elimina
la
posibilidad
de
generar
desorden
nuevamente.
Figura
5.12.
Armario
dispensador
herramientas
(Despus).
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
91
Otra
importante
mejora,
fue
la
estandarizacin
del
horario
de
limpieza
para
el
rea
en
cuestin
de
acuerdo
a
lo
estipulado
inicialmente
y
el
establecimiento
de
las
pautas
a
seguir
en
procesos
de
limpieza
y
eleccin
de
material.
Adems,
gracias
a
la
colaboracin
por
parte
de
los
operarios
que
pusieron
en
marcha
la
herramienta,
pudimos
obtener
una
comparacin
entre
las
horas
de
bsqueda
y
preparacin
de
material
y
limpieza
del
rea
de
trabajo
antes
y
despus
de
dicha
implementacin.
A
continuacin
se
muestra
una
tabla
donde
se
reflejan
las
horas
de
ejecucin
de
estas
tareas
tras
el
primer
mes
de
aplicacin
de
las
5S.
Tiempo
de
bsqueda
y
preparacin
(horas)
22
16
27%
Tabla
5.2.
Resultados
implementacin
de
Prueba
5s
en
Taller.
Fuente:
Elaboracin
Propia.
Los
resultados
obtenidos
se
deben
a
que
los
operarios
lograron
realizar
de
forma
ms
rpida
y
eficiente
sus
funciones
al
tener
claras
las
labores,
evitando
as
prdidas
de
tiempo,
estorbos
o
dificultades
al
momento
de
realizarlas.
Teniendo
en
cuenta
que
este
mtodo
se
aplica
con
la
finalidad
de
reducir
en
tiempos,
se
procede
a
calcular
el
ahorro
generado,
en
horas
hombre.
92
Para
ello,
compararemos
el
total
anual
en
horas
antes
y
despus
de
la
implementacin
y
lo
cruzaremos
con
el
coste,
en
euros,
de
una
hora
de
trabajo
por
parte
de
un
operario
de
CLC
y
el
nmero
de
operarios
que
trabajan
en
el
taller.
En
la
siguiente
tabla
se
muestran
los
datos
aproximados
del
coste
en
horas
hombre
de
un
operario
segn
una
estimacin
de
su
sueldo
bruto
mensual.
Tabla
5.3.
Coste
en
horas
hombre
por
operario.
Fuente:
Elaboracin
propia
Segn
lo
estimado
en
el
punto
anterior,
se
genera
una
reduccin
de
27%
y
33%
en
el
tiempo
de
Bsqueda-Preparacin
y
Limpieza
respectivamente,
gracias
a
la
implementacin
de
las
5S.
Teniendo
en
cuenta
el
tiempo
de
Bsqueda
y
Limpieza
en
el
taller
durante
un
ao
obtenemos
la
siguiente
tabla:
Tabla
5.4.
Ahorro
generado
por
la
implementacin
5S.
Fuente:
Elaboracin
propia
De
esta
forma,
la
diferencia
entre
estos
dos
tiempos
nos
da
como
resultado
el
total
anual
de
horas
hombres
ahorradas
por
implementar
las
mejoras.
Una
vez
obtenidos
estos
valores,
multiplicamos
el
nmero
de
operarios
que
trabajan
en
el
taller
por
las
horas
hombre
ahorradas
por
operario
a
lo
largo
de
un
ao
y
obtenemos
el
computo
final.
93
72 11 = 792
60 11 = 660
792 + 660 = 1452
94
5.3
PROYECTO
ANDON
5.3.2
GESTIN
VISUAL
ANDON
95
El
Andon
de
procesos
dispone
de
un
sistema
de
gestin
visual
compuesto
por
unas
balizas
con
una
escala
de
colores
y
posiciones
que
identifica
en
cada
momento
la
situacin
en
la
que
se
encuentra
el
proceso,
generando
as
una
informacin
precisa
e
inmediata
a
cualquier
persona
que
mantenga
un
contacto
visual
directo
con
ella.
Escala de colores:
Figura
5.14
.
Sistema
ANDON
de
Gestin
de
Procesos.
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
5.3.3
PROYECTO
REAL.
SISTEMAS
ANDON
DE
GESTIN
DE
ACCIDENTES
96
Podra
ocurrir,
que
por
desconocimiento
del
suceso,
se
intentase
abrir
Andon
sobre
el
mismo
accidente;
en
ese
caso,
el
sistema
detecta
que
el
Operario
XXX
acaba
de
ser
registrado,
produciendo
as
un
bloqueo
de
la
accin
e
impidiendo
la
creacin
de
la
nueva
incidencia.
Figura
5.15.
Flujo
de
Andon
de
Gestin
de
Accidentes.
Fuente:
Elaboracin
Propia
97
- Color
naranja:
Usado
para
accidentes
de
pequea
envergadura,
tales
como
contusiones,
quemaduras
o
cortes
superficiales,
cadas
a
bajo
nivel,
etc.
- Color
rojo:
Usado
para
accidentes
de
media
y
gran
envergadura,
tales
como
quemaduras
totales
o
parciales,
atrapamientos,
sucesos
de
asfixia
o
cadas
a
nivel.
Niveles
de
Escalacin
Los
niveles
de
escalacin
hacen
que,
una
vez
abierto
el
Andon,
ste
pase
por
los
diferentes
miembros
incluidos
en
el
protocolo
de
accidentes
hasta
que
se
produzca
su
cierre.
Un
Andon
de
accidentes
podr
ser
cerrado
nicamente
cuando
el
suceso
se
encuentre
totalmente
controlado
y
puesto
en
conocimiento
de
las
funciones
soporte.
Para
incidentes
de
gravedad
media
(color
naranja),
el
tiempo
de
escalacin
ir
en
intervalos
de
30
minutos,
por
lo
que
si
una
vez
transcurrido
este
tiempo,
el
Andon
no
ha
sido
cerrado,
ste
pasar
al
siguiente
nivel
y
as
de
forma
progresiva
hasta
llegar
al
final
de
la
cadena
incluida
en
el
protocolo.
NARANJA:
Mandos,
Lderes,
Jefe
de
rea,
Servicio
Mdico
y
Delegado
de
Prevencin.
Figura
5.16.
Escalacin
Andon
gravedad
media.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Sin
embargo,
para
incidentes
de
gravedad
alta
(color
rojo),
el
Andon
ir
escalando
simultneamente
hasta
llegar
al
Director
de
la
planta.
ROJO:
Lderes,
Jefe
de
rea,
Servicio
Mdico,
Delegado
de
Prevencin
y
Director
planta.
98
Figura
5.17.
Escalacin
Andon
gravedad
alta.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Figura
5.18.
Panel
Andon
de
Gestin
de
Accidentes
(rea
Servicios).
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
Pasos
para
el
arranque
de
Sistemas
ANDON
de
Gestin
de
Accidentes
99
- Activacin
monitor
secundario
para
visualizacin
de
incidencias
- Arranque
del
plan
de
sostenibilidad
ANDON
100
5.4
PROYECTO
KAIZEN
- Participacin
de
todos
- Comprensin
de
las
ventajas
para
la
empresa
y
sus
clientes
- Comprensin
de
los
beneficios
para
los
participantes
Figura
5.19.
Beneficio
respecto
Tiempo
de
Kaizen
Mejora
Continua.
Fuente:
Elaboracin
Propia.
101
Se
considera
oportuno
tomar
como
referencia
los
Talleres
de
Mantenimiento,
tanto
el
Elctrico-Instrumentacin
como
el
Mecnico,
con
el
fin
de
que
una
vez
puesto
en
marcha
el
proyecto,
se
puedan
comparar
los
resultados
obtenidos
de
forma
independiente
y
complementarse
en
el
caso
de
encontrar
diferencias
significativas.
Para
cada
taller,
se
crea
un
equipo
de
trabajo
mini
kaizen,
encabezado
por
un
Jefe
de
Equipo
y
diez
personas
ms
con
diferentes
rangos
dentro
de
la
empresa,
as
como
operadores,
lderes,
ingenieros
y
tcnicos.
El
Jefe
de
Equipo
tiene
entre
otras,
la
importante
funcin
de
actuar
como
nexo
de
unin
entre
el
equipo
mini
kaizen
y
La
Direccin
de
CLC,
a
la
que
se
le
irn
reportando
informes
una
vez
se
complete
cualquier
actividad
de
mejora.
Desde
entonces,
cada
equipo
pone
en
comn
sus
ideas
una
vez
a
la
semana
en
un
evento
kaizen
de
forma
que
puedan
considerarse
aspectos
como:
- Seleccin
del
tema
de
estudio
- Crear
de
la
estructura
para
el
proyecto
- Identificar
la
situacin
actual
y
formular
objetivos
- Diagnstico
del
problema
- Formular
un
plan
de
accin
- Implantar
mejoras
- Evaluacin
final
de
los
resultados
GRUPO
MINI
KAIZEN
MECNICO
Propuestas
aceptadas
y
realizadas:
102
Reforma
de
la
compuerta
de
entrada
a
Evitar
prdidas
de
material
y
altas
tolva
de
alimentacin
secundaria
temperaturas.
Propuestas
en
ejecucin:
Propuestas
formuladas:
103
Reemplazo
de
placas
identificativas
en
Mejora
en
la
identificacin
de
tolvas
todas
las
tolvas
de
trituracin.
Tabla
5.5.
Propuestas
Mini
Kaizen
Mecnico.
Fuente:
Elaboracin
Propia.
GRUPO
MINI
KAIZEN
ELCTRICO
Propuestas
aceptadas
y
realizadas:
104
Cambio
de
purga
en
los
buchos
metlicos
Evitar
la
fuga
del
aceite
del
trafo.
en
transformadores
de
media
tensin
Propuestas
formuladas:
Tabla
5.6.
Propuestas
Mini
Kaizen
Elctrico.
Fuente:
Elaboracin
Propia.
Todas
estas
mejoras,
que
a
priori,
pueden
parecer
sencillas
o
que
carecen
de
cierta
importancia
han
tenido
una
gran
repercusin
en
el
da
a
da
de
las
actividades
realizadas
por
los
trabajadores
de
Cobre
Las
Cruces.
A
continuacin,
se
va
a
exponer
el
proyecto
de
implantacin
PDCA
en
cuestin
con
todo
tipo
de
detalle.
En
primer
lugar
se
va
a
hacer
una
breve
descripcin
del
trmino
orden
de
trabajo
y
de
los
tipos
de
rdenes
que
se
manejan
en
la
empresa.
Como
se
aprecia
en
la
imagen,
este
ser
el
panel
dispuesto
en
cada
taller
para
el
seguimiento
de
las
acciones
Kaizen
que
van
desarrollndose,
pudiendo
as
ser
modificado
cada
vez
que
se
avance
en
una
actividad.
Figura 5.20. Panel visual de actividades Kaizen talleres. Fuente: Elaboracin Propia
105
5.4.2
INTRODUCCIN
AL
SISTEMA
DE
CONTROL
VISUAL
En
primer
lugar
se
va
a
hacer
una
breve
descripcin
del
trmino
orden
de
trabajo
y
de
los
tipos
de
rdenes
que
se
manejan
en
la
empresa.
5.4.2.1
EL
CONCEPTO
DE
ORDEN
DE
TRABAJO
106
Para
facilitar
referencias
posteriores,
a
los
pasos
ms
relevantes
del
diagrama
de
flujo
se
les
denomina
como
etapa.
Figura
5.21.
Diagrama
de
flujo
de
rdenes
de
trabajo.
Fuente:
Elaboracin
Propia
107
Etapa
1.
Mantenimiento
crea
OT
Produccin,
una
vez
haya
comprobado
que
la
orden
tiene
los
costes
correctamente
asignados,
procede
con
la
impresin
de
las
mismas.
Etapa
3.
Verificacin
del
Equipo
de
Mantenimiento
108
Es
decir,
existe
un
estndar
respecto
a
cuales
son
los
cierres
o
verificaciones
por
los
que
tienen
que
pasar
la
orden
de
trabajo,
pero
an
no
est
determinado
cual
debe
ser
su
flujo
fsico
en
el
taller.
Mientras
se
encuentran
en
la
oficina,
las
rdenes
de
trabajo
se
almacenan
en
archivadores
ubicados
encima
de
las
mesas,
siendo
deficiente
el
control
sobre
las
mismas.
Un
ejemplo
de
esta
situacin
puede
verse
en
la
siguiente
imagen:
Figura
5.22.
Ejemplo
localizacin
de
rdenes
de
produccin.
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
109
5.4.2.2.3
IDENTIFICACIN
DE
DESPERDICIOS
ASOCIADOS
AL
PROCESO
Establecer
un
control
para
saber
el
estado
y
la
localizacin
de
las
rdenes
de
trabajo
es
importante
porque:
Evitamos
desperdicios
de
movimientos
Si
se
determina
un
lugar
para
dejar
las
tarjetas
y
todos
conocen
el
lugar
en
el
que
deben
permanecer,
no
se
malgasta
tiempo
buscando
a
la
persona
que
se
piense
pueda
tener
dicha
tarjeta.
Se
acomete
la
implantacin
a
travs
del
ciclo
PDCA
en
tres
fases.
Todas
estas
fases
se
han
ido
desarrollando
en
conjunto
con
la
realizacin
de
labores
de
mantenimiento
desarrolladas
de
acuerdo
a
rdenes
de
trabajo.
Con
cada
una
de
las
fases
se
producen
mejoras
con
respecto
a
la
anterior,
llegando
as
hasta
el
estado
final
(Fase
III)
donde
el
proceso
queda
definido.
110
5.4.3.1
FASE
I
5.4.3.1.1
PLAN
Partimos
de
una
situacin
en
la
que
no
se
dispone
de
informacin
directa
y
actualizada
del
grado
de
avance
de
las
tareas
de
mantenimiento.
Se
consideran
medidas
prioritarias:
- Establecer
un
lugar
para
depositar
las
tarjetas
Kanban.
- Llevar
un
control
del
avance
de
obra
veraz
y
lo
ms
actualizado
posible.
Figura
5.23.
Lugar
destinado
para
almacenar
las
rdenes
(Fase
I).
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
Para
ello,
se
establece
que
cada
vez
que
alguien
del
departamento
de
Produccin
selle
una
tarjeta,
(Etapa
5)
sta
deber
ser
depositada
en
una
mesa
habilitada
a
tal
efecto.
De
este
modo,
al
final
del
da
se
podrn
repasar
las
tarjetas
que
han
sido
selladas
y
los
avances
se
vern
reflejados
en
una
hoja
de
Excel.
111
5.4.3.1.2
DO
La
informacin
del
avance
de
ejecucin
de
las
rdenes
de
mantenimiento
se
muestra
en
un
tabln
mediante
un
formato
Excel
con
una
codificacin
de
colores
que
indican
diferentes
estados
de
la
orden.
- Amarillo:
En
desarrollo
- Verde:
Sellada
por
taller
(Produccin)
- Azul:
Cerrada
por
defectos
En
la
primera
y
segunda
columna
se
encuentran
las
rdenes
de
trabajo
ordenadas
segn
el
rea
de
trabajo
en
el
que
se
desarrolla
la
tarea
y
la
operacin
de
mantenimiento
a
realizar
respectivamente.
Tabla
5.7.
Extracto
del
indicador
de
avance
de
trabajos
(Fase
I).
Fuente:
Elaboracin
Propia
5.4.3.1.3
CHECK
Durante
el
desarrollo
de
las
tareas
de
mantenimiento
pueden
aparecer
los
siguientes
problemas:
- La
posicin
del
lugar
donde
tenemos
que
dejar
las
tarjetas
est
algo
alejada
de
planta.
112
Fase
I
Fase
Check.
Conclusin
Se
ha
establecido
un
control
de
trabajos
que
no
es
fiable,
el
cual
carece
de
transparencia
y
en
el
que
la
informacin
no
fluye.
Por
tanto,
para
la
actualizacin
de
la
configuracin
de
las
tareas
es
necesario
recurrir
a
varias
personas.
Al
final,
todos
estos
inconvenientes
derivan
en:
- Prdida
de
rdenes
de
trabajo.
- Acumulacin
de
trabajo
al
final
del
proceso.
- Proceso
sin
control.
- Informacin
ofrecida
no
veraz
y
que
lleva
a
confusin.
5.4.3.1.4
ACT
Todos
los
errores
que
se
presentan
en
nuestro
sistema
se
intentarn
solventar
en
la
siguiente
fase,
realizando
un
estudio
del
diagrama
del
flujo
que
recorren
las
tarjetas
en
el
taller.
Este
diagrama
de
flujo
es
el
que
se
introdujo
al
comienzo
del
epgrafe
para
facilitar
la
explicacin
del
proceso
y
no
fue
tenido
en
cuenta
durante
la
etapa
PLAN
de
la
Fase
I
de
implantacin.
5.4.3.2
FASE
II
5.4.3.2.1PLAN
Anlisis
del
diagrama
de
procesos
inicial
Esta
vez
s
se
realiza
un
estudio
del
flujo
que
recorren
las
tarjetas
para
saber
cual
es
la
solucin
ptima
que
es
posible
alcanzar.
Los
departamentos
implicados
en
el
flujo
de
las
rdenes
(Mantenimiento,
Produccin
y
Calidad)
llegan
a
un
acuerdo
sobre
la
herramienta
a
utilizar
tras
el
estudio
del
diagrama
de
flujo.
113
Figura
5.24.
Esquema
de
inicio
de
creacin
de
OT
hasta
FIN.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Solucin
propuesta
La
solucin
que
se
propone
permite
solventar
los
dos
problemas
a
la
vez:
114
Figura
5.25.
Recreacin
del
sistema
de
control
de
trabajos
(Fase
II).
Fuente:
Elaboracin
Propia
Primer
fila
En
la
primera
fila
se
encuentra
la
informacin
que
nos
indica
el
rea
sobre
la
que
se
est
trabajando,
cual
es
la
planificacin
de
los
trabajos
y
quien
toma
las
decisiones.
Figura
5.26.
Primera
fila
del
panel
de
control
de
trabajos.
Fuente:
Elaboracin
Propia
- rea
- Planificacin
- Equipo
de
Mantenimiento
115
Segunda
fila
Aqu
se
colocan
las
rdenes
lanzadas
por
Produccin.
Estas
rdenes
estn
pendientes
de
aprobacin
por
parte
de
Mantenimiento.
Las
rdenes
de
trabajo
se
encuentran
agrupadas
segn
los
grupos
formados
en
los
distintos
talleres:
- Mantenimiento
Mecnico
- Mantenimiento
Elctrico
- Instrumentacin
Segunda
Fila.
Etapa
equivalente
en
diagrama
de
flujo
Esta
segunda
fila
se
corresponde
con
la
etapa
2
del
diagrama
de
flujo
de
rdenes
de
trabajo.
Toda
orden
que
se
deja
en
esta
fila
es
una
orden
que
necesita
ser
recogida
por
Mantenimiento
para
ser
comprobada.
Figura
5.27.
Segunda
fila
del
panel
de
control
de
trabajos.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Tercera
fila
Figura
5.28.
Tercera
fila.
rdenes
liberadas
al
taller.
Fuente:
Elaboracin
Propia
116
Cuarta
fila
Figura
5.29.
Cuarta
fila.
rdenes
selladas
por
Produccin.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Cuarta
fila.
Primera
columna
Etapa
equivalente
en
diagrama
de
flujo
El
pasar
una
orden
de
produccin
al
casillero
de
rdenes
selladas
por
Produccin
es
equivalente
a
la
ejecucin
de
la
etapa
cuarta
del
diagrama
de
flujo.
Cuarta
fila.
Segunda
columna
Figura
5.30.
Cuarta
fila.
rdenes
cerradas
por
Calidad.
Fuente:
Elaboracin
Propia
117
Cuarta
fila.
Tercera
columna
Figura
5.31.
Cuarta
fila.
rdenes
cerradas
por
Produccin.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Panel
de
control
visual
con
KPI
Se
propone
un
nuevo
panel
de
control
de
trabajos
en
el
que
aparezcan
reflejadas
en
la
primera
fila,
el
nmero
de
la
orden,
en
la
segunda,
todas
las
operaciones
que
se
van
a
realizar,
y
en
las
columnas
adjuntas,
los
diferentes
estados
en
que
se
encuentran.
La
monitorizacin
diaria
del
panel
de
control
de
trabajos
arroja
informacin
acerca
de
la
evolucin
de
los
trabajos
de
mantenimiento.
No
se
requiere
ir
a
preguntar
a
ninguna
persona
acerca
del
estado
de
las
operaciones
sino
que
se
acude
al
panel,
al
final
del
da
y
se
anotan
los
avances.
Al
final
del
da
se
deja
reflejada
la
posicin
que
ocupan
las
tarjetas,
resultando
as:
- Lanzadas
- Selladas
por
Produccin
- Cerradas
por
Calidad
- Cerradas
por
Produccin
En
la
siguiente
imagen
se
muestran
los
datos
que
aparecen
en
el
panel
de
extraccin
de
KPIs:
118
Tabla
5.8.
Informacin
extrada
del
panel
de
control
de
configuracin.
Fuente:
Elaboracin
Propia
5.4.3.2.2
DO
Figura
5.33.
Localizacin
del
panel
de
control
de
trabajos
junto
al
panel
de
extraccin
de
KPI.
Fuente:
Cobre
Las
Cruces.
119
5.4.3.2.3
CHECK
Se
comprueba
que
aproximadamente
un
75%
de
las
tarjetas
pasan
por
ciclo
completo.
El
resto
de
las
tarjetas
siguen
el
proceso
a
travs
del
mtodo
tradicional,
es
decir,
pasaron
directamente
al
siguiente
eslabn
de
la
cadena
de
valor
sin
ser
depositadas
en
el
tabln.
5.4.3.2.4
ACT
Del
conjunto
de
sugerencias
e
incidencias
encontradas
durante
el
desarrollo
de
la
primera
Fase
II
emergen
las
siguientes
modificaciones:
Departamento
de
Calidad:
Desde
el
departamento
de
Calidad
se
sugiere
introducir
las
tareas
de
mantenimiento
en
el
cuadro
de
control
de
trabajos.
Al
final
de
los
procesos
la
verificacin
de
calidad
se
realiza
en
base
a
tareas
de
mantenimiento,
que
son
las
que
aparecen
en
la
directiva
de
trabajo
del
Equipo
de
Mantenimiento.
Se
requiere
pues,
indicar
la
trazabilidad
rdenes-tareas
en
el
panel
de
control
KPI.
Departamento
de
Produccin:
120
Descripcin
del
flujo
de
defectos
Figura
5.34.
Diagrama
de
flujo
de
rdenes
con
defecto.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Fase
1.
Declaracin
del
defecto
121
COBRE LAS CRUCES. GERENA, SEVILLA 2015
HMC # Folio No
Funcin/Area/Proceso: Planta:
Norma y clusula:
Seccin 1- Detalles de la Correccin:
Descripcin
Seccin 4- HMC cerrada por Personal de Calidad (fecha): Nombre del personal de Calidad "Lder":
Figura
5.35.
Formato
HMC
usado
para
detectar
defectos.
Fuente:
Cobre
Las
Cruces.
122
La
orden
de
trabajo
seguir
su
flujo
a
travs
de
las
etapas
5,6
y
7
con
los
defectos
adjuntos
fsicamente
a
la
misma.
Tras
pasar
la
etapa
7
los
defectos
se
extraen
y
pasan
a
adjuntarse
a
una
nueva
orden,
llamada
orden
de
trabajo
de
correccin
de
defectos.
Figura
5.36.
Diagrama
de
flujo
de
la
creacin
de
la
orden
de
defectos.
Fuente:
Elaboracin
Propia
123
Fase
3.
Correccin
del
defecto
Figura
5.37.
Formato
de
OT
de
correccin
de
defectos.
Fuente:
Cobre
Las
Cruces
El
procedimiento
que
se
sigue
con
los
defectos
a
travs
del
tabln
es
el
siguiente:
1).
Se
depositarn
en
el
casillero
de
rdenes
selladas
por
Produccin
aquellas
rdenes
que
hayan
presentado
defectos,
incluyndose
la
orden
y
los
defectos
en
una
funda
de
plstico.
124
En
la
portada
de
la
orden
de
mantenimiento
se
colocar
el
nmero
de
defectos
encontrados.
As
se
aporta
trazabilidad
al
proceso.
Figura
5.38.
Sellado
de
Produccin
de
OT
con
defectos.
Fuente:
Elaboracin
Propia
2).
El
Departamento
de
Calidad
pasar
a
verificar
la
operacin
de
inspeccin
y
a
comprobar
que
el
nmero
total
de
defectos
adjuntos
a
la
orden
se
corresponde
con
el
citado
en
la
portada
Una
vez
realizado
esto,
pasar
a
depositar
la
orden
con
los
defectos
adjuntos
en
el
casillero
correspondiente
de
Cerradas
por
Calidad.
Figura
5.39.
Cierre
de
Calidad
de
OT
con
defectos.
Fuente:
Elaboracin
Propia
3).
Produccin
pasar
a
recoger
las
OT
con
los
defectos
adjuntos;
se
disgregarn
y
sern
colocadas
en
el
casillero
de
cerradas
por
Produccin.
Los
defectos
pasarn
a
adjuntarse
a
una
orden
de
correccin
de
defectos
y
se
reinsertarn
en
el
sistema
a
partir
de
la
fila
dos.
125
4).
A
partir
de
este
punto,
el
defecto
lleva
asociado
una
orden
de
correccin
de
defectos
al
mismo
y
realizar
el
ciclo
tal
y
como
si
se
tratase
de
una
OT
normal.
5.4.3.3.2
DO
La
localizacin
relativa
del
panel
de
control
con
respecto
al
taller,
as
como
la
localizacin
del
tabln
son
las
mismas
que
la
determinada
para
la
Fase
II
de
implantacin.
5.4.3.3.3
CHECK
5.4.3.3.4
ACT
126
Estos
KPIs
sern
mostrado
en
el
siguiente
punto,
Resultados
Obtenidos.
5.4.4
RESULTADOS
OBTENIDOS
5.4.4.1.
INDICADORES
KPI
EXTRABLES
DEL
PANEL
DE
CONTROL
Mantener
un
control
de
las
rdenes
de
trabajo
a
travs
del
tabln,
no
solo
permite
el
almacenamiento
racional
de
los
documentos,
sino
que
permite
extraer
informacin
acerca
del
proceso
que
contribuye
a
la
eliminacin
de
desperdicios.
El
panel
de
control
de
trabajos
es
la
herramienta
bsica
para
establecer
el
grado
de
avance
de
los
trabajos
de
mantenimiento.
Figura
5.40.
Esquema
de
extraccin
del
KPI.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Los
KPIs
generados
a
raz
del
uso
del
panel
de
control
de
trabajos
son:
1.
Nmero
de
defectos
encontrados/nmero
de
defectos
lanzados
a
corregir
Mide
la
diferencia
que
existe
entre
los
defectos
detectados
como
consecuencia
de
la
inspeccin
y
los
defectos
que
han
sido
devueltos
al
taller
para
la
realizacin
de
las
tareas
de
mantenimiento
oportunas.
127
Figura
5.41.
Punto
de
recogida
de
informacin
para
el
KPI
de
defectos.
Fuente:
Elaboracin
Propia.
Figura
5.42.
KPI
avance
defectos
noviembre.
Fuente:
Elaboracin
Propia
128
2.
KPI
de
avance
por
turnos
Establece
por
turnos
el
avance
del
cierre
de
rdenes
por
parte
del
Departamento
de
Produccin.
Por
lo
tanto,
existirn
tres
tipos
de
turno:
maana,
tarde
y
noche.
La
utilizacin
de
esta
informacin,
junto
a
la
planificacin
de
trabajos
de
mantenimiento,
ubicada
en
el
panel
de
control
de
trabajos,
permite
saber
si
estamos
cumpliendo
los
diversos
hitos
intermedios
diarios
que
tenemos
que
superar
en
el
proceso
de
la
revisin
de
las
tareas
de
mantenimiento.
Figura
5.43.
KPI
de
avance
por
turnos.
Fuente:
Elaboracin
Propia
5.4.4.2
MEJORAS
CONSEGUIDAS
CON
LA
IMPLANTACIN
DEL
PANEL
DE
CONTROL
rdenes
de
produccin
reprocesadas
En
el
siguiente
grfico
se
observa
como,
gracias
a
la
implantacin
del
sistema
de
control
y
almacenamiento
de
rdenes
de
trabajo,
el
nmero
de
rdenes
de
trabajo
que
han
tenido
que
ser
reprocesadas
ha
disminuido.
129
Figura
5.44.
rdenes
de
trabajo
reprocesadas
por
prdida.
Fuente:
Elaboracin
Propia
Nmero
de
rdenes
de
trabajo
cerradas
por
Calidad.
Mejora
conseguida
Figura
5.45.
rdenes
de
trabajo
cerradas
por
Calidad.
Fuente:
Elaboracin
Propia
130
Con
la
implantacin
del
Panel
de
Control
de
Trabajos
hemos
conseguido
establecer
una
tendencia
positiva
en
este
aspecto,
llegando
a
cerrar
hasta
el
25%
de
las
rdenes
en
los
tres
das
antes
de
la
ltima
Auditoria
realizada.
Mejora
de
la
imagen
hacia
La
Direccin
de
CLC
131
CAPTULO
6.
CONCLUSIONES
132
6.1
CONCLUSIONES
GENERALES
Lean
Manufacturing
es
una
filosofa
que
busca
reducir
todo
lo
que
no
agrega
valor
al
producto,
buscando
a
travs
de
diferentes
propuestas,
desde
diferentes
aspectos
y
niveles,
resultados
que
se
vean
reflejados
en
el
aumento
de
la
productividad,
disminucin
de
los
costes
y
una
reduccin
de
los
defectos.
El
uso
de
Tcnicas
y
Herramientas
Lean
suponen
para
la
empresa
una
mayor
eficiencia
en
el
sistema
productivo,
provocando
as,
una
disminucin
de
los
costes
de
produccin.
Esto
ayudar
a
lograr
una
ventaja
competitiva
en
calidad,
flexibilidad
y
cumplimiento.
Para
la
implementacin
de
las
Herramientas
Lean
es
fundamental
la
aplicacin
del
proceso
basado
en
la
Mejora
Continua,
por
tanto,
una
atencin
y
una
reevaluacin
constante
se
hacen
imperativas
para
mantener
la
filosofa
a
flote.
Para
mantener
esta
constante
evaluacin
se
recomienda
designar
personas
responsables
de
mantener
el
proceso
de
control
y
seguimiento
del
desarrollo
en
las
diferentes
etapas
del
proceso.
En
base
al
anlisis
presentado
sobre
la
situacin
inicial
de
la
empresa
respecto
a
los
beneficios
que
se
pueden
obtener
a
raz
de
la
aplicacin
de
las
5S,
se
concluye
que
las
implementaciones
ayudaran
significativamente
a
combatir
los
problemas
de
rendimiento
y
productividad
en
talleres.
Como
se
pudo
observar
durante
la
realizacin
del
estudio,
las
nuevas
mejoras
originaron
un
cambio
importante
en
la
cultura
organizacional
del
taller.
133
Al
principio,
el
rendimiento
general
de
los
trabajadores
presentaba
una
pequea
cada
debido
al
excesivo
tiempo
en
paradas.
La
mayor
parte
del
tiempo
de
estas
paradas
se
deba
principalmente
a
los
tiempos
de
limpieza,
bsqueda
y
preparacin,
es
decir,
tiempos
dedicados
a
la
limpieza
del
puesto
de
trabajo,
traslado
de
material
y
herramientas,
movimiento
de
cajas
o
la
propia
planificacin
del
trabajo.
Para
poder
aminorar
los
tiempos
de
parada
por
estos
motivos,
se
encontr
aplicable
la
herramienta
5S.
Esta
tcnica
ha
impactado
de
forma
sustancial
en
las
reas
de
trabajo
y
de
forma
directa
en
el
buen
estado
de
las
mquinas
y
en
los
trabajadores
que
las
utilizan,
ofreciendo
una
mejor
calidad
al
proceso
productivo.
Se
ha
comprobado
tambin,
que
los
gastos
derivados
de
la
puesta
en
marcha
y
desarrollo
de
la
herramienta
son
prcticamente
insignificantes
frente
al
ahorro
final
generado
durante
el
primer
ao.
Tras
el
xito
de
la
implantacin
se
ve
complicado
que
se
vuelva
a
la
situacin
inicial,
ya
que
los
trabajadores
han
asumido
positivamente
el
cambio,
entendiendo
que
les
aporta
un
beneficio
directo
en
su
da
a
da.
Adems,
como
se
ha
podido
ver,
esta
tcnica
es
fcilmente
aplicable
a
cualquier
rea
que
tenga
lugar
en
el
complejo,
ya
sean
oficinas,
naves
para
almacenamiento
o
zonas
de
produccin,
por
lo
que
se
intentar
continuar
con
su
expansin
en
el
futuro.
Proyecto
Andon
Una
vez
instalados
los
sistemas
Andon
para
la
gestin
de
accidentes,
se
comprueba
que
aunque
pueda
parecer
un
sistema
Lean
demasiado
simple,
posee
mltiples
beneficios
que
aportan
valor,
ya
que
consiguen
dotar
de
una
mayor
calidad
a
aquellos
procesos
u
operaciones
en
los
cuales
existen
puntos
crticos.
134
Esta
nueva
versin,
nos
permite
adems,
acceder
a
un
histrico
donde
se
almacenan
todos
los
accidentes
registrados
desde
la
puesta
en
funcionamiento
del
sistema,
aportando
toda
la
informacin
necesaria
para
poder
investigar
sus
causas
e
intentar
evitar
que
vuelvan
a
ocurrir
en
el
futuro.
Proyecto
Kaizen
135
6.3
FUTURAS
MEJORAS
Finalmente,
una
vez
realizada
esta
investigacin,
considero
importante
enumerar
las
posibles
lneas
de
mejora
que
pueden
servir
para
futuros
desarrollos
relacionados
con
el
entorno
Lean:
136
CAPTULO
7.
ANEXOS
137
7.1
ANEXO
1
Figura
7.1.
Nuevo
rol
de
operarios
y
personal
de
mantenimiento
en
TPM.
Fuente:
TPM,
Francisco
Rey
Sacristn
138
Aparte
de
esta
mayor
participacin
de
los
operarios
en
las
labores
de
mantenimiento,
el
TPM
se
preocupa
tambin
de
incentivar
un
pensamiento
orientado
al
correcto
funcionamiento
de
los
equipos
de
la
empresa.
Esto
se
logra
estableciendo
polticas
a
nivel
administrativo
que
ayuden
con
el
proceso
de
mantenimiento
y
sistemas
de
incentivos
hacia
los
operarios,
que
pueden
ser
en
forma
de
remuneracin
o
tal
vez
en
forma
de
certificados
orientados
a
resaltar
su
conocimiento
en
el
TPM.
Es
importante
tambin
que
esta
cultura
de
mantenimiento
fluya
a
todas
las
reas
de
la
empresa,
siendo
una
de
las
ms
importantes
el
rea
de
diseo
de
los
equipos
o,
si
nos
encontramos
en
una
empresa
que
no
cuenta
con
este
tipo
de
departamento,
al
rea
productiva.
De
este
modo
estas
reas
se
pueden
encargar
de
reparar
y
redisear
los
equipos
de
manera
que
se
facilite
todo
el
proceso
de
mantenimiento.
139
Tipos
de
Mantenimiento
identificados
en
el
TPM
a)
Mantenimiento
Correctivo
Se
espera
a
que
surja
la
avera
- Paradas
inesperadas.
- Arreglo
cuando
falla.
- La
mquina
controla
la
produccin.
- Dao
en
la
calidad
y
servicio
a
los
clientes.
b)
Mantenimiento
Preventivo
Acciones
a
realizar
en
una
mquina
con
una
frecuencia
establecida
- Actividades
peridicas
tales
como
engrase,
cambio
de
lubricantes,
filtros,
limpieza,
etc.
Se
programan
en
un
calendario
en
forma
de
intervalos
de
horas
de
produccin
o
de
unidades
por
la
mquina.
- Mantenimiento
de
las
condiciones
de
trabajo
de
la
mquina.
- Control
del
estado
de
la
mquina
y
as
de
la
produccin.
- Evitamos
el
deterioro
de
la
mquina.
- Nos
adelantamos
a
posibles
fallos
y
paradas
inesperadas.
- Control
de
la
fiabilidad
de
la
mquina
a
travs
de
la
programacin
de
las
actividades
de
mantenimiento.
c)
Mantenimiento
Predictivo
Tcnicas
de
deteccin
y
anlisis
de
variables
que
afecten
al
estado
de
la
mquina:
- Mantenimiento
de
las
condiciones
de
trabajo
de
la
mquina.
- Control
del
estado
de
la
mquina
y
as
de
la
produccin.
- Evitamos
el
deterioro
de
la
mquina.
- Nos
adelantamos
a
posibles
fallos
y
paradas
inesperadas.
- Basado
en
medir
condicin
de
mquina
en
operacin.
- Mejor
inversin
del
esfuerzo
de
mantenimiento.
- Requiere
tomar
y
seguir
evolucin
de
diferentes
datos.
- La
idea
central
es
que
la
mayora
de
los
componentes
de
las
mquinas
avisan
de
alguna
manera
antes
de
que
su
fallo
ocurra.
d)
Mantenimiento
Proactivo
-
TPM
-
MEJORAS
Mejora
de
las
condiciones
de
la
mquina,
del
proceso
y
del
puesto
de
trabajo:
- Anlisis
de
Causas
de
Averas.
- Mejora
del
plan
de
mantenimiento
preventivo.
140
- Mejoras
tecnolgicas.
- Reuniones
de
anlisis
de
resultados
productivos
y
prdidas.
Objetivos
del
TPM
El
TPM,
o
Mantenimiento
Productivo
Total,
es
el
mantenimiento
de
los
ndices
productivos
con
total
participacin
de
todos
los
departamentos,
anlisis
total
de
las
prdidas
en
el
proceso
y
control
total
del
entorno
de
trabajo.
El
TPM
es
una
herramienta
de
mejora
adecuada
para
aquellas
empresas
donde
la
eficiencia
y
calidad
del
proceso
depende
en
mayor
medida
de
los
equipos.
141
recuperacin
de
productos
defectuosos.
2. MERMAS:
Prdida
de
material
causada
por:
a) Diseo
del
producto-proceso
o
restricciones
del
equipo.
b) Establecimiento
de
las
condiciones
normales
del
equipo
en
el
ajuste
de
un
cambio
o
en
una
puesta
en
marcha.
Uno
de
los
objetivos
del
TPM
es
mejorar
los
ndices
productivos,
por
lo
que
habr
que
controlar
estos
ndices.
Esta
sistemtica
de
medida
debe
cumplir
con
las
siguientes
condiciones:
- Reflejar
todas
las
prdidas
de
produccin
que
se
pueden
dar
en
el
proceso.
- Para
obtener
datos
fiables,
la
toma
de
datos
debe
ser
rigurosa.
Los
objetivos
de
la
sistemtica
de
medida
son:
- Ver
la
evolucin
del
TPM.
- Detectar
incidencias
(oportunidades
de
mejora).
- Medir
las
desviaciones
entre
la
produccin
real
obtenida
con
los
recursos
empleados
y
la
produccin
esperada
con
los
recursos
planificados.
Figura
7.2.
Tipos
de
tiempos
segn
la
sistemtica
de
medida
del
TPM
Fuente:
TPM,
Francisco
Rey
Sacristn
142
La
DISPONIBILIDAD
indica
el
tiempo
de
mquina
en
marcha
respecto
del
tiempo
total
asignado
al
equipo.
- Se
calcula
restando
el
tiempo
de
parada
por
AVERAS,
CAMBIOS
Y
AJUSTES.
=
El
RENDIMIENTO
indica
la
diferencia
entre
la
velocidad
real
de
funcionamiento
y
la
velocidad
terica.
- El
Rendimiento
de
un
equipo
est
afectado
por
el
FUNCIONAMIENTO
A
VELOCIDAD
REDUCIDA
(deterioro
del
equipo
o
mtodo
incorrecto
de
operacin)
y
por
los
MICROPAROS
(pequeos
fallos
asociados
a
equipos
automticos
cuya
caracterstica
principal
es
la
restauracin
en
un
breve
espacio
de
tiempo).
- Debido
a
la
dificultad
de
medicin
de
las
prdidas
por
velocidad
reducida
y
microparos,
el
Rendimiento
se
evala
a
partir
de
las
piezas
procesadas
(buenas
y
malas)
y
del
tiempo
de
ciclo
estndar
=
La
TASA
DE
CALIDAD
mide
la
prdida
originada
por
la
fabricacin
de
piezas
defectuosas,
la
recuperacin
de
piezas
y
la
prdida
de
material
(mermas).
=
La
EFICIENCIA
mide
el
porcentaje
de
tiempo
de
valor
aadido
sobre
el
total
del
tiempo
planificado.
Es
el
resultado
de
multiplicar
la:
Disponibilidad
x
Rendimiento
x
Tasa
de
Calidad.
=
Mejora
continua
Una
vez
se
dispone
de
informacin
detallada
del
estado
actual,
es
necesario
un
plan
de
Mejora
Continua
para
la
mejora
de
la
Eficiencia
de
las
instalaciones.
Para
esto
definiremos
una
sistemtica
de
medida
de
la
eficiencia
del
proceso
y
unos
ndices
de
control
y
anlisis,
con
el
fin
de
identificar
las
6
grandes
prdidas.
Anlisis
de
los
ndices
de
control
de
una
instalacin
para
determinar
las
incidencias
ms
importantes
y
priorizar
las
acciones
de
Mejora
Continua.
- De
qu
est
compuesta
la
lnea:
mquinas
+
personal.
143
- Qu
materia
prima
entra.
- Qu
producto
sale.
- Dnde
estn
las
prdidas
de
material.
- Qu
se
entiende
por
parada
programada.
- Existen
contadores.
- Dnde
estn
los
rechazos
de
calidad.
- Se
reprocesa
producto.
- Qu
tipo
de
cambios
se
realizan.
Hay
un
estndar
de
cambio
establecido?
- Cules
son
las
mquinas
o
subconjuntos
ms
problemticos.
- Identificar
las
6
grandes
prdidas.
- Averas
de
prdida
de
funcin:
Producen
una
parada.
- Averas
de
reduccin
de
funcin:
No
producen
una
parada
pero
repercuten
en
un
menor
rendimiento
del
equipo
o
en
un
riesgo
de
parada
de
funcin.
Cmo
evitar
averas?
1.
Impedir
el
deterioro
acelerado
- Limpieza
inspeccionando.
- Lubricacin.
- Apriete.
3.
Conseguir
las
condiciones
correctas
de
operacin
(estndares)
- Causas
de
averas
relacionadas
con
el
sobreesfuerzo
por
encima
del
rango
normal
de
operacin
por
no
cumplir
las
condiciones
normales
de
operacin.
1. Flujo
hidrulico
a
una
temperatura
superior
a
lo
normal.
2. Rozamiento
en
elementos
mecnicos
superior
a
lo
normal.
4.
Mejorar
la
calidad
del
mantenimiento
144
- Origen
principal
de
los
microparos.
145
7.2
ANEXO
2
146
- Tiempos
de
cambio
ms
confiables
- Carga
ms
equilibrada
en
la
produccin
diaria.
Fases
para
la
reduccin
del
cambio
de
modelo
Fase
1.
Separar
la
preparacin
interna
de
la
externa
Preparacin
interna
son
todas
las
operaciones
que
precisan
que
se
pare
la
mquina
y
externas
las
que
pueden
hacerse
con
la
mquina
funcionando.
Una
vez
parada
la
mquina,
el
operario
no
debe
apartarse
de
ella
para
hacer
operaciones
externas.
El
objetivo
es
estandarizar
las
operaciones
de
modo
que
con
la
menor
cantidad
de
movimientos
se
puedan
hacer
rpidamente
los
cambios,
esto
permite
disminuir
el
tamao
de
los
lotes.
Fase
2.
Convertir
cuanto
sea
posible
la
preparacin
interna
en
preparacin
externa
147
Figura
7.3.
Fases
para
la
reduccin
del
cambio
de
modelo
Fuente:
Lefkovich,
M.
148
7.3
ANEXO
3
JIDOKA
O
AUTONOMATIZACIN
La
palabra
"Jidoka"
significa
verificacin
en
el
proceso;
cuando
en
el
proceso
de
produccin
se
instalan
sistemas
Jidoka
se
refiere
a
la
verificacin
de
calidad
integrada
al
proceso.
La
filosofa
Jidoka
establece
los
parmetros
ptimos
de
calidad
en
el
proceso
de
produccin,
as
el
sistema
Jidoka
compara
los
parmetros
del
proceso
de
produccin
contra
los
estndares
establecidos
y
hace
la
comparacin:
si
los
parmetros
del
proceso
no
corresponden
a
los
estndares
preestablecidos
el
proceso
se
detiene,
alertando
de
que
existe
una
situacin
inestable
en
el
proceso
de
produccin
la
cual
debe
ser
corregida,
esto
con
el
fin
de
evitar
la
produccin
masiva
de
partes
o
productos
defectuosos.
Los
procesos
Jidoka
son
sistemas
comparativos
de
lo
"ideal"
o
"estndar"
contra
los
resultados
actuales
en
produccin.
Existen
diferentes
tipos
de
sistemas
Jidoka:
visin,
fuerza,
longitud,
peso,
volumen,
etc.
Dependiendo
del
producto
se
debe
implantar
uno
u
otro
tipo
o
diseo
del
sistema
Jidoka
en
el
que
la
informacin
que
se
alimenta
como
"ideal"
o
"estndar
debe
ser
el
punto
ptimo
de
calidad
del
producto.
Jidoka
puede
referirse
a
todo
equipo
que
se
detiene
automticamente
bajo
las
condiciones
anormales.
Jidoka
tambin
se
usa
cuando
un
miembro
del
equipo
encuentra
un
problema
en
su
estacin
de
trabajo.
Los
miembros
del
equipo
son
responsables
de
corregir
el
problema;
si
ellos
no
pueden,
pueden
detener
la
lnea.
149
7.4
ANEXO
4
POKA-YOKE
El
trmino
"Poka
Yoke"
viene
de
las
palabras
japonesas
"poka"
(error
inadvertido)
y
"yoke"
(prevenir).
Un
dispositivo
Poka
Yoke
es
cualquier
mecanismo
que
ayude
a
prevenir
los
errores
antes
de
que
sucedan,
o
hace
que
sean
muy
obvios
para
que
el
trabajador
se
d
cuenta
y
los
corrija
a
tiempo.
La
finalidad
del
Poka
Yoke
es
eliminar
los
defectos
en
un
producto
previniendo
o
corrigiendo
los
errores
que
se
presenten
lo
antes
posible.
Los
sistemas
Poka
Yoke
implican
el
llevar
a
cabo
el
100%
de
inspeccin,
as
como
una
reaccin
inmediata
en
el
momento
en
que
ocurren
los
defectos
o
errores.
Este
enfoque
resuelve
los
problemas
asociados
a
la
vieja
creencia
de
que
el
100%
de
la
inspeccin
toma
mucho
tiempo
y
trabajo,
lo
que
conlleva
un
costo
muy
alto.
Un
sistema
Poka
Yoke
posee
dos
funciones:
una
es
la
de
posibilitar
la
inspeccin
del
100%
de
las
piezas
producidas,
y
la
segunda
es
que
en
caso
de
que
se
produzcan
anormalidades
puede
provocarse
una
reaccin
y
accin
correctiva.
El
efecto
del
mtodo
Poka
Yoke
en
reducir
defectos
va
a
depender
del
tipo
de
inspeccin
que
se
est
llevando
a
cabo,
ya
sea
en
el
inicio
de
la
lnea,
auto-chequeo,
o
chequeo
continuo.
Clasificacin
de
los
mtodos
Poka
Yoke
1. Mtodos
de
contacto.
Son
mtodos
donde
un
sensor
detecta
las
anormalidades
en
el
acabado
o
las
dimensiones
de
la
pieza,
no
es
necesario
que
exista
contacto
entre
el
dispositivo
y
el
producto.
2. Mtodo
de
valor
fijo.
Con
este
mtodo,
las
anormalidades
son
detectadas
por
medio
de
la
inspeccin
de
un
nmero
especfico
de
movimientos,
en
casos
donde
las
operaciones
deben
de
repetirse
un
nmero
determinado
de
veces.
3. Mtodo
del
paso-movimiento.
Estos
son
mtodos
en
los
que
las
anormalidades
son
detectadas
inspeccionando
los
errores
en
movimientos
estndar
donde
las
operaciones
se
realizan
con
movimientos
predeterminados.
Este
mtodo
es
extremadamente
efectivo
y
tiene
un
amplio
rango
de
aplicacin.
La
posibilidad
de
su
uso
debe
de
considerarse
siempre
que
se
est
planeando
la
implantacin
de
un
dispositivo
Poka
Yoke.
Caractersticas
principales
de
un
buen
sistema
Poka
Yoke:
150
Indicador
Visual
(Andon)
151
Figura
7.5.
Ejemplos
de
aplicacin
de
Panel
Andon.
Fuente:
Andon
Technologies
- Una
demora
puede
hacer
ms
difcil
identificar
la
causa
del
problema
y
en
muchos
casos
ya
no
se
podrn
identificar.
- El
tiempo
destruye
las
evidencias
y
es
muy
difcil
encontrar
las
causas,
- El
mejor
momento
de
analizar
las
causas
de
los
problemas
es
cuando
estas
estn
aun
activas.
- En
la
manufactura
convencional
nadie
registra
las
verdaderas
causas.
Entonces
el
trabajador
tiene
la
inquietante
sensacin
de
que
lo
estn
inculpando
por
la
mayora
de
los
problemas.
- Encender
una
luz
en
el
Sistema
Andon
les
da
a
las
personas
la
oportunidad
de
explicar
las
causas
reales
tan
pronto
como
sucede
el
hecho,
de
modo
que
no
haya
que
adivinar
ni
confiar
los
problemas
a
la
memoria
La
operativa
con
el
sistema
Andon
es
la
siguiente:
1. Surge
un
problema
2. Seal
manual/
seal
visual
y
acstica
del
problema
3. Identificacin
del
problema
4. Seal
visual
de
identificacin:
- Identificacin
del
tipo
de
problema
- Identificacin
de
los
componentes
del
equipo
de
respuesta
rpida
5. Equipo
de
respuesta
rpida,
actuando
junto
a
la
lnea
de
montaje
con
contacto
visual
6. Resolucin
del
problema:
anlisis
del
problema
resuelto.
152
7.5
ANEXO
5
Figura
7.6.
Flujo
en
Supermercados.
Fuente:
Lean
Production
Lneas
FIFO
Las
lneas
FIFO
son
zonas
de
acumulacin
de
stock
que
enlazan
dos
procesos
que
no
puedan
establecerse
en
flujo
continuo.
El
concepto
de
la
lnea
FIFO
sera
algo
parecido
a
un
camino
de
rodillos
por
gravedad
entre
dos
puntos:
- Lo
primero
que
entra
es
lo
primero
que
sale.
- En
el
transportador
no
puede
haber
ms
de
un
nmero
mximo
de
cajas.
153
A
diferencia
del
Supermercado,
la
lnea
FIFO
se
adapta
a
productos
personalizados
y
con
alto
potencial
de
referencias.
Lo
que
controla
la
lnea
FIFO
no
es
el
stock
mximo
de
cada
referencia,
controla
el
stock
mximo
del
conjunto
de
referencias
acumuladas.
Figura
7.7.
Supermercado
con
lnea
FIFO.
Fuente:
Lean
Production
ConWIP.
Constant
Work
in
Process
Las
lneas
FIFO
controlan
el
stock
en
curso
entre
dos
procesos
consecutivos.
Pero
que
ocurre
si
se
quiere
controlar
el
stock
en
curso
acumulado
en
una
zona
de
la
cadena
de
valor
con
distintos
procesos
y
rutas?
La
solucin
es
lo
que
se
conoce
como
ConWIP
o
stock
en
curso
constantes.
En
el
ConWIP
se
establecen
dos
puntos
de
control
dentro
de
la
cadena
de
valor:
Uno
de
entrada
y
otro
de
salida.
Se
limita
la
cantidad
mxima
de
trabajo
(se
suele
intentar
traducir
las
unidades
de
stock
a
unidades
de
tiempo)
que
puede
acumularse
entre
los
dos
puntos.
La
operativa
consiste
en
que
cuando
sale
una
cantidad
de
material,
se
libera
una
autorizacin
para
introducir
una
cantidad
equivalente
en
tiempo
de
trabajo
(Tarjetas
de
Autorizacin
de
la
Produccin).
Por
lo
tanto,
ConWIP
sirve
para
controlar
el
stock
en
curso.
A
continuacin
se
muestra
un
ejemplo
grfico
explicativo
de
su
funcionamiento:
Figura
7.8.
Ejemplo
del
funcionamiento
de
ConWIP
en
lneas
de
produccin.
Fuente:
Lean
Production
154
APLICACIN VENTAJAS DESVENTAJAS
Flujo continuo Siempre que se pueda Control total de los No es viable con
procesos Feedback tiempos de ciclo o de
instantneo de calidad, preparacin
averas... Carga de desequilibrados No es
trabajo equilibrada viable con ineficiencias
Takt-time visible de averas o calidad
Supermercado Cuando no pueda Permite gestionar el No es viable con
establecerse un flujo flujo entre distintos productos muy
continuo y se quiera procesos con tiempos personalizados y gran
controlar el stock de ciclo o de preparacin cantidad de referencias
pocas referencias diferentes Amortigua Takt-time desvirtuado
estndares en un punto incidencias de un Espacio, inventario,
del proceso proceso a otro Controla gestin
el stock en curso
Gestiona el flujo de
materiales entre varios
procesos
Lnea Fifo Cuando no pueda Reduce la variabilidad nicamente aplicable
establecerse un flujo del lead time por medio entre dos procesos
continuo y se quiera del fifo Controla el consecutivos Ocupa
controlar el stock de stock en curso Genera espacio, stock Takt-time
muchas referencias seales cuando alcanza desvirtuado
entre dos puntos el stock mximo
contiguos del proceso permitiendo la reaccin
ante incidencias
Permite desacoplar
procesos con
problemas o
desequilibrios Es visual
Conwip Cuando no pueda Permite controlar el Ocupa espacio, stock
establecerse un flujo stock mximo entre dos Takt-time desvirtuado
continuo y se quiera puntos aunque dentro No elimina la gestin
controlar el stock de se realicen distintos interna (dentro de los
muchas referencias productos con distintas dos puntos) del trabajo
entre dos puntos del rutas Es visual Genera
proceso seales cuando alcanza
el stock mximo
permitiendo la reaccin
ante incidencias
Tabla
7.1.
Comparativa
entre
flujo
continuo,
Supermercado,
lnea
Fifo
y
Conwip.
Fuente:
Elaboracin
Propia.
POLCA
(Paired
Overlapping
Loops
of
Cards
with
Authorization)
El
sistema
POLCA
fue
introducido
por
Rajan
Suri
en
1998,
en
su
libro:
Quik
Response
Manufacturing,
A
Companywide
Approach
to
Reducing
Lead
Times.
El
sistema
POLCA
pretende
optimizar
el
flujo
de
trabajo
en
entornos
discontinuos
caracterizados
por
trabajar
con
Productos
y
Rutas
de
Procesos,
complejos
y
variables.
As,
comienza
por
analizar
y
racionalizar
el
flujo
de
materiales
y
procesos,
agrupando
los
flujos
de
material
en
Clulas,
cuando
sea
factible.
El
Layout
de
la
Planta
se
define
a
continuacin,
identificando
la
relacin
fsica
existente
entre
cada
Clula
(no
entre
los
distintos
centros
de
trabajo
que
155
forman
parte
de
la
Clulas).
A
continuacin
se
identifica
cada
Clula
con
un
nombre
simple,
como
C1,
C2,
C3,
etc.
y
se
identifican
los
flujos
comunes
de
material
entre
las
Clulas,
por
ejemplo:
C1-C2,
C2-C3,
C1-C3.
De
esta
forma
se
asocia
a
cada
pareja
de
Clulas
una
caja
de
tarjetas
Kanban
(Tarjetas
POLCA)
que
controla
el
flujo
de
trabajo
entre
parejas
de
Clulas.
De
esta
forma
el
Sistema
POLCA
no
pretende
controlar
el
flujo
de
materiales
dentro
de
cada
Clula,
sino
que
controla
el
flujo
de
materiales
entre
parejas
de
Clulas.
Donde:
- LT1,
LT2:
Estimacin
del
Lead
Time
promedio
del
proceso
de
cada
Clula,
a
lo
largo
del
Horizonte
de
Planificacin.
- N
OF
:
Nmero
de
rdenes
de
Fabricacin
o
Nmero
de
12(Horizonte)
trabajos
que
se
llevan
a
cabo
entre
dos
Clulas
durante
el
Horizonte
de
156
Planificacin.
- Horizonte
de
Planificacin:
Nmero
de
das
laborables
a
la
largo
del
Horizonte
de
Planificacin
En
el
siguiente
grfico
se
muestra
un
ejemplo
de
la
utilizacin
de
esta
herramienta:
Figura
7.9.
Ejemplo
del
funcionamiento
de
la
herramienta
POLCA.
Fuente:
Lean
Production
BOLA
DE
GOLF
Se
utiliza
para
sincronizar
una
lnea
principal
multiproducto
con
las
lneas
auxiliares
que
la
abastecen,
generalmente
a
travs
de
la
creacin
de
kits.
157
En
la
anterior
imagen
se
observa
como
en
la
Lnea
Principal
de
Ensamblaje,
en
funcin
de
las
necesidades
de
aprovisionamientos
de
material
(kits)
que
tenga,
se
realizan
pedidos,
a
travs
de
la
herramienta
Bola
de
Golf,
a
las
diferentes
lneas
secundarias,
para
que
cuando
se
vayan
a
necesitar
estn
disponibles
sin
demora.
158
ANEXO
6:
AMFE
AMFE
es
el
acrnimo
de:
Anlisis
Modal
de
Fallos
y
sus
Efectos.
Es
un
mtodo
de
prevencin,
que
mediante
un
anlisis
sistemtico
contribuye
al
esfuerzo
de
identificacin
de
las
causas
potenciales
de
los
problemas
de
mantenimiento
de
los
equipos
desde
el
primer
momento,
basndose
en:
159
Tabla
7.2
Criterios
de
valoracin
AMFE.
Fuente:
Lean
Production
Un
mtodo
para
crear
un
Anlisis
modal
de
fallos
y
sus
efectos
(AMFE)
en
una
empresa
es
el
siguiente:
1. Seleccionar
los
equipos
a
analizar.
- Por
su
criticidad
desde
el
punto
de
vista
del
contexto
operacional
- Por
la
capacidad
de
extrapolacin
a
equipos
similares
2. Establecer
los
objetivos
del
anlisis
- Identificar
acciones
de
mejora
que
permitan
reducir
el
tiempo
de
paro
y
la
carga
de
mantenimiento
correctivo
en
los
equipos
seleccionados.
3. Descomponer
los
equipos
en
subconjuntos.
Priorizar
en
funcin
del
objetivo
establecido.
4. Determinar
las
funciones
de
los
subconjuntos
y
los
estndares
de
funcionamiento.
5. Establecer
los
modos
de
fallo.
6. Describir
los
efectos
de
los
modos
de
fallo:
Evaluar
su
gravedad
(G).
7. Determinar
las
causas
de
los
modos
de
fallo:
Evaluar
la
probabilidad
de
ocurrencia
de
la
causa(O).
8. Describir
los
sistemas
de
deteccin
disponibles.
Evaluar
el
potencial
de
deteccin
(D).
160
9. Calcular
el
NPR.
10. Comenzar
por
las
causas
con
un
mayor
NPR.
11. Discutir
distintas
alternativas
de
mejora:
- Acciones
que
reduzcan
la
gravedad
del
efecto
del
fallo.
- Acciones
que
reduzcan
la
probabilidad
de
que
ocurra
la
causa.
- Acciones
que
incrementen
el
potencial
de
deteccin
de
la
causa
antes
de
que
se
origine
el
fallo.
12. Evaluar
la
evolucin
prevista
del
NPR
con
las
acciones
identificadas.
13. Priorizar
las
acciones
que
consigan
una
mayor
reduccin
del
NPR
en
las
causas
con
NPR
mayores.
161
7.7
ANEXO
7
6SIGMA
Seis
Sigma
implica
tanto
un
sistema
estadstico
como
una
filosofa
de
gestin.
Seis
Sigma
es
una
forma
de
dirigir
un
negocio
o
un
departamento
enfocada
a
la
calidad
total.
Esta
tcnica
pone
primero
al
cliente
y
usa
clculos
estadsticos
y
datos
para
impulsar
una
mejora
en
los
resultados.
Los
esfuerzos
de
Seis
Sigma
se
enfocan
en
tres
reas
principales:
- Mejorar
la
satisfaccin
del
cliente
- Reducir
el
tiempo
del
ciclo
- Reducir
los
defectos
Las
mejoras
en
estas
reas
representan
importantes
ahorros
de
costes,
oportunidades
para
retener
a
los
clientes,
capturar
nuevos
mercados
y
construirse
una
reputacin
de
empresa
de
excelencia.
Podemos
definir
Seis
Sigma
como:
1. Una
medida
estadstica
del
nivel
de
desempeo
de
un
proceso
o
producto.
2. Un
objetivo
de
lograr
casi
la
perfeccin
mediante
la
mejora
del
desempeo.
3. Un
sistema
de
direccin
para
lograr
un
liderazgo
duradero
en
el
negocio
y
un
desempeo
de
primer
nivel
en
un
mbito
global.
La
letra
griega
minscula
sigma
se
usa
como
smbolo
de
la
desviacin
estndar,
siendo
sta
una
forma
estadstica
de
describir
cunta
variacin
existe
en
un
conjunto
de
datos.
La
medida
en
sigma
se
desarroll
para
ayudarnos
a:
1. Enfocar
las
medidas
en
los
clientes
que
pagan
por
los
bienes
y
servicios.
Muchas
medidas
slo
se
concentran
en
los
costes,
horas
laborales
y
volmenes
de
ventas,
siendo
stas
medidas
que
no
estn
relacionadas
directamente
con
las
necesidades
de
los
clientes.
2. Proveer
un
modo
consistente
de
medir
y
comparar
procesos
distintos.
Tabla
7.3.
Niveles
de
desempeo
en
Seis
Sigma.
Fuente:
Pydek,
Th.
162
Cuando
una
empresa
viola
requerimientos
importantes
del
cliente,
genera
defectos,
quejas
y
costes.
Cuanto
mayor
sea
el
nmero
de
defectos
que
ocurran,
mayor
ser
el
coste
de
corregirlos,
como
as
tambin
el
riesgo
de
perder
al
cliente.
La
meta
de
Seis
Sigma
es
ayudar
a
la
gente
y
a
los
procesos
a
que
aspiren
a
lograr
entregar
productos
y
servicios
libres
de
defectos.
Si
bien
Seis
Sigma
reconoce
que
hay
lugar
para
los
defectos
pues
estos
son
consustanciales
a
los
procesos
mismos,
un
nivel
de
funcionamiento
correcto
del
99,9997
por
100
implica
un
objetivo
donde
los
defectos
en
muchos
procesos
y
productos
son
prcticamente
inexistentes.
La
meta
de
Seis
Sigma
es
especialmente
ambiciosa
cuando
se
tiene
en
cuanta
que
antes
de
empezar
con
una
iniciativa
de
Seis
Sigma,
muchos
procesos
operan
en
niveles
de
1,
2
y
3
sigma,
especialmente
en
reas
de
servicio
y
administrativas.
Debemos
tener
en
cuenta
que
un
cliente
insatisfecho
contar
su
desafortunada
experiencia
a
entre
nueve
y
diez
personas,
o
incluso
ms
si
el
problema
es
serio.
Y
por
otro
lado
el
mismo
cliente
slo
se
lo
dir
a
tres
personas
si
el
producto
o
servicio
lo
ha
satisfecho.
Ello
implica
que
un
alto
nivel
de
fallos
y
errores
son
una
fcil
ruta
a
la
prdida
de
clientes
actuales
y
potenciales.
Como
sistema
de
direccin,
Seis
Sigma
no
es
propiedad
de
la
alta
direccin
ms
all
del
papel
crtico
que
sta
desempea,
ni
est
impulsado
por
los
mandos
intermedios
(a
pesar
de
su
participacin
clave).
Las
ideas,
soluciones,
descubrimientos
en
procesos
y
mejoras
que
surgen
de
Seis
Sigma
estn
poniendo
ms
responsabilidad,
a
travs
de
la
descentralizacin
y
la
participacin,
en
las
manos
de
la
gente
que
est
en
las
lneas
de
produccin
y/o
que
trabajan
directamente
con
los
clientes.
Los
Seis
principios
del
Seis
Sigma
Principio
1:
Enfoque
hacia
el
cliente:
El
enfoque
principal
es
dar
prioridad
al
cliente.
Las
mejoras
Seis
Sigma
se
evalan
por
el
incremento
en
los
niveles
de
satisfaccin
y
creacin
de
valor
para
el
cliente.
Principio
2:
Direccin
basada
en
datos
y
hechos
El
proceso
Seis
Sigma
se
inicia
estableciendo
cules
son
las
medidas
claves
a
medir,
pasando
luego
a
la
recoleccin
de
los
datos
para
su
posterior
anlisis.
De
tal
forma
los
problemas
pueden
ser
definidos,
analizados
y
resueltos
de
una
forma
ms
efectiva
y
permanente,
atacando
las
causas
races
o
fundamentales
que
los
originan,
y
no
sus
sntomas.
163
Principio
3:
Los
procesos
estn
donde
est
la
accin
Seis
Sigma
se
concentra
en
el
procesos,
as
pues
dominando
stos
se
lograrn
importantes
ventajas
competitivas
para
la
empresa.
Principio
4:
Direccin
proactiva
Ello
significa
adoptar
hbitos
como
definir
metas
ambiciosas
y
revisarlas
frecuentemente,
fijar
prioridades
claras,
enfocarse
en
la
prevencin
de
problemas
y
cuestionarse
por
qu
se
hacen
las
cosas
de
la
manera
en
que
se
hacen.
Principio
5:
Colaboracin
sin
barreras
Figura
7.11
Representacin
Seis
Sigma.
Fuente:
Pydek,
Th.
De
tal
forma,
en
la
escala
de
calidad
de
Seis
Sigma
se
mide
el
nmero
de
sigmas
que
caben
dentro
del
intervalo
definido
por
los
lmites
de
especificacin,
de
modo
que
cuanto
mayor
sea
el
nmero
de
sigmas
que
caben
dentro
de
los
lmites
de
especificacin,
menor
ser
el
valor
de
sigma
y
por
tanto,
menor
el
nmero
de
164
defectos.
165
Tabla
de
conversin:
nivel
en
sigma
a
partir
de
los
DPMO
Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO
6,68 0,00 933200
8,455 0,13 915450
10,56 0,25 894400
13,03 0,38 869700
15,87 0,50 841300
19,08 0,63 809200
22,66 0,75 773400
26,595 0,88 734050
30,85 1,00 691500
35,435 1,13 645650
40,13 1,25 598700
45,025 1,38 549750
50 1,50 500000
54,975 1,63 450250
59,87 1,75 401300
64,565 1,88 354350
69,15
73,405
2,00
2,13
308500
265950
77,34
80,92
2,25
2,38
226600
190800
84,13
86,97
2,50
2,63
158700
130300
89,44
91,545
2,75
2,88
105600
84550
93,32
94,79
3,00
3,13
66800
52100
95,99
96,96
3,25
3,38
40100
30400
97,73
98,32
3,50
3,63
22700
16800
98,78
99,12
3,75
3,88
12200
8800
99,38
99,565
4,00
4,13
6200
4350
99,7
99,795
4,25
4,38
3000
2050
99,87
99,91
4,50
4,63
1300
900
99,94
99,96
4,75
4,88
600
400
99,977
99,982
5,00
5,13
230
180
99,987
99,992
5,25
5,38
130
80
99,997
99,99767
5,50
5,63
30
23,35
99,99833
99,999
5,75
5,88
16,7
10,05
99,99966 6,00 3,4
Tabla
7.4
Tabla
de
conversin.
Fuente:
Pydek,
Th.
Mtodo
de
resolucin
de
problemas
Se
ha
desarrollado
como
sistema
para
la
resolucin
de
problemas
el
mtodo
DMAIC
(Correspondiente
a
las
siglas
de
en
ingls
de:
Definir-MedirAnalizar-
Mejorar-Controlar).
Este
mtodo
es
llevado
a
la
prctica
por
grupos
especialmente
formados
a
los
efectos
de
dar
solucin
a
los
diversos
problemas
u
objetivos
de
la
compaa.
Las
claves
del
DMAIC
se
encuentran
en:
1. Medir
el
problema.
Siempre
es
menester
tener
una
clara
nocin
de
los
defectos
que
se
estn
produciendo
en
cantidades
y
expresados
tambin
en
valores
monetarios.
2. Enfocarse
en
el
cliente.
Las
necesidades
y
requerimientos
del
cliente
son
fundamentales,
y
ello
debe
tenerse
siempre
debidamente
en
consideracin.
166
3. Verificar
la
causa
raz.
Es
imprescindible
llegar
hasta
la
razn
fundamental
o
raz,
evitando
quedarse
slo
en
los
sntomas.
4. Romper
con
los
malos
hbitos.
Un
cambio
de
verdad
requiere
soluciones
creativas.
5. Gestionar
los
riesgos.
El
probar
y
perfeccionar
las
soluciones
es
una
parte
esencial
de
la
disciplina
Seis
Sigma.
6. Medir
los
resultados.
El
seguimiento
de
cualquier
solucin
es
verificar
su
impacto
real.
7. Sostener
el
cambio.
La
clave
final
es
lograr
que
el
cambio
perdure.
Definir
el
problema
Debe
definirse
claramente
en
qu
problema
se
ha
de
trabajar:
porqu
se
trabaja
en
ese
problema
en
particular?,
quin
es
el
cliente?,
cules
son
los
requerimientos
del
cliente?,
cmo
se
lleva
a
cabo
el
trabajo
en
la
actualidad?,
cules
son
los
beneficios
de
realizar
una
mejora?.
167
En
cambio
para
un
buen
enfoque
de
0
defectos,
todos
los
elementos
son
importantes.
Mejorar:
En
esta
etapa
se
le
otorga
preponderancia
a
la
participacin
de
todos
los
participantes
del
proceso,
como
tambin
a
la
capacidad
creativa.
La
fase
de
mejora
implica
tanto
el
diseo
como
la
implementacin.
En
la
fase
de
diseo
es
muy
importante
la
actividad
de
benchmarking,
a
efecto
de
detectar,
bien
en
otras
unidades
de
la
misma
empresa
o
en
otras
empresas
(competidoras
o
no),
formas
ms
efectivas
de
llevar
a
cabo
un
proceso.
Controlar:
Es
necesario
confirmar
los
resultados
de
las
mejoras
realizadas.
Se
deben
definir
por
tanto
indicadores
que
permitan
visualizar
la
evolucin
del
proyecto.
Los
indicadores
son
necesarios
pues
no
podemos
basar
nuestras
decisiones
en
la
simple
intuicin.
Los
indicadores
nos
mostrarn
los
puntos
problemticos
de
nuestro
negocio
y
nos
ayudarn
a
caracterizar,
comprender
y
confirmar
nuestros
procesos.
Mediante
el
control
de
los
resultados
lograremos
saber
si
estamos
cubriendo
las
necesidades
y
expectativas
de
nuestros
clientes.
Es
adems
primordial
verificar
mediante
el
control
de
la
estabilidad
de
los
procesos.
Se
deben
mostrar
en
los
tablones
de
mejora
continua,
tanto
en
la
planta
como
en
las
oficinas
de
los
mandos,
los
distintos
indicadores
vinculados
a
Seis
Sigma
a
efecto
de
permitir
un
monitoreo
constante
de
la
evolucin
de
los
mismos
por
parte
de
los
diferentes
operarios
y
responsables
de
los
procesos
productivos
y
de
mejoras.
Entre
los
indicadores
a
monitorear
tenemos:
168
instancia
a
controlar
los
resultados
obtenidos
para
verificar
la
efectividad
y
eficiencia
de
los
cambios
realizados.
Herramientas
de
mejora
de
procesos
Seis
Sigma
El
sistema
Seis
Sigma
es
mucho
ms
que
un
trabajo
en
equipo,
implica
la
utilizacin
de
refinados
sistemas
de
anlisis
relativos
al
diseo,
la
produccin
y
el
aprovisionamiento.
En
materia
de
Diseo
se
utilizan
herramientas
tales
como:
Diseo
de
Experimentos
(DDE),
Diseo
Robusto
y
Anlisis
del
Modo
de
Fallos
y
Efectos
(AMFE).
En
cuanto
a
Produccin
se
utilizan
las
herramientas
bsicas
del
control
de
calidad
entre
los
cuales
se
encuentran:
los
histogramas,
el
Diagrama
de
Pareto,
el
Diagrama
de
Ishikawa,
AMFE,
SPC
(Control
Estadstico
de
Procesos)
y
DDE.
A
las
actividades
y
procesos
de
Aprovisionamiento
le
son
aplicables
el
SPC
y
el
DDE
correspondientes
a
los
proveedores.
Equipo
de
Mejora
Seis
Sigma
Est
formado
por
varios
escalafones,
que
se
ocupan
de
las
siguientes
fases:
1. Identificacin
y
seleccin
de
proyectos.
La
direccin
considera
los
diversos
proyectos
de
mejora
presentados,
seleccionando
los
ms
prometedores
en
funcin
de
posibilidades
de
implementacin
y
de
los
resultados
obtenibles.
El
proyecto
tiene
que
tener
un
beneficio
tanto
para
el
negocio,
como
para
los
clientes.
El
uso
del
Diagrama
de
Pareto
es
una
herramienta
muy
til
para
dicha
seleccin.
2. Se
procede
a
la
formacin
de
los
equipos,
entre
los
cuales
se
encuentra
el
Lder
del
grupo
(Cinturn
Negro
o
Black
Belt),
para
lo
cual
se
involucrarn
a
aquellos
individuos
que
poseen
las
cualidades
necesarias
para
integrarse
al
proyecto
en
cuestin.
3. Desarrollo
del
Documento
Marco
del
proyecto.
El
Documento
Marco
es
clave
como
elemento
en
torno
al
cual
se
suman
las
voluntades
del
grupo,
sirviendo
de
gua
para
evitar
desvos
y
contradicciones.
ste
debe
ser
claro,
fijar
claramente
los
lmites
en
cuanto
a
recursos
y
plazos,
y
fijar
el
objetivo
supremo
a
lograr.
4. Capacitacin
de
los
miembros
del
equipo.
Los
miembros
del
equipo
deben
ser
capacitados
en
caso
de
no
contar
previamente
con
conocimientos
y/o
experiencia
en
la
teora
relativa
a
Seis
Sigma,
en
Estadstica
y
teora
de
probabilidades,
herramientas
de
gestin,
sistemas
de
resolucin
de
problemas
y
toma
de
decisiones,
creatividad,
planificacin
y
anlisis
de
procesos.
5. Ejecucin
de
la
metodologa
DMAIC
e
implementacin
de
soluciones.
Los
equipos
deben
encargarse
de
desarrollar
los
planes
de
proyectos,
de
la
capacitacin
a
otros
miembros
del
personal,
de
los
procedimientos
para
las
169
soluciones
y
son
responsables
tanto
de
ponerlos
en
prctica
como
de
asegurarse
de
que
funcionan
(midiendo
y
controlando
los
resultados)
durante
un
tiempo
significativo.
6. Traspaso
de
la
solucin.
Una
vez
cumplidos
los
objetivos
para
los
cuales
fueron
creados
los
equipos,
stos
se
disuelven
y
sus
miembros
vuelven
a
sus
trabajos
regulares
o
pasan
a
integrar
equipos
destinados
a
realizar
otros
proyectos.
Cinturones
y
lderes
Como
una
forma
de
identificar
a
los
diferentes
miembros
del
personal
que
cumplen
funciones
especficas
en
el
proceso
de
Seis
Sigma,
e
inspirados
en
las
artes
marciales
como
filosofa
de
mejora
continua
y
elevada
disciplina,
se
han
definido
diversos
niveles
de
cinturones
para
aquellos
miembros
de
la
organizacin
que
lideran
y
ayudan
a
liderar
los
proyectos
de
mejora.
As
con
el
Cinturn
Negro
(Black
Belt)
tenemos
a
aquellas
personas
dedicadas
a
tiempo
completo,
a
detectar
oportunidades
de
cambios
crticas
y
a
conseguir
que
logren
resultados.
El
Cinturn
negro
es
responsable
de
liderar,
inspirar,
dirigir,
delegar,
entrenar
y
cuidar
de
los
miembros
de
su
equipo.
Deben
poseer
firmes
conocimientos
tanto
en
materia
de
calidad,
como
en
temas
relativos
a
estadstica,
resolucin
de
problemas
y
toma
de
decisiones.
El
Cinturn
Verde
(Green
Belt)
est
formado
en
la
metodologa
Seis
Sigma,
sirviendo
como
miembro
de
equipo,
dando
apoyo
a
las
tareas
del
Cinturn
Negro.
Sus
funciones
fundamentales
consisten
en
aplicar
los
nuevos
conceptos
y
herramientas
de
Seis
Sigma
a
las
actividades
del
da
a
da
de
la
organizacin.
El
Primer
Dan
(Mster
Black
Belt
o
Maestro
Cinturn
Negro)
sirve
de
entrenador,
mentor
y
consultor
para
los
Cinturones
Negros
que
trabajan
en
los
diversos
proyectos.
Debe
poseer
mucha
experiencia
en
el
campo
de
accin
tanto
en
Seis
Sigma
como
en
las
operaciones
de
produccin,
administracin
y
de
servicios.
Espnsor
(Champion)
es
un
ejecutivo
o
directivo
que
inicia
y
patrocina
a
un
Black
Belt
o
a
un
equipo
de
proyecto.
Es
una
especie
de
mecenas.
l
mismo
forma
parte
del
Comit
de
Liderazgo,
siendo
sus
responsabilidades:
garantizar
que
los
proyectos
estn
alineados
con
los
objetivos
generales
del
negocio
y
proveer
direccin
cuando
eso
no
ocurra,
mantener
informados
a
los
otros
miembros
del
Comit
de
Direccin
sobre
el
progreso
del
proyecto,
proveer
o
persuadir
a
terceros
para
aportar
al
equipo
los
recursos
necesarios,
tales
como
tiempo,
dinero,
y
la
ayuda
de
otros.
Tambin
entre
sus
funciones
est
la
de
conducir
reuniones
de
revisin
peridicas,
negociar
conflictos
y
efectuar
enlaces
con
otros
proyectos
Seis
Sigma.
Lder
de
implantacin
Generalmente
est
a
cargo
del
CEO
u
otra
figura
cercana
a
ese
nivel
mximo;
es
responsable
de
la
puesta
en
prctica
del
sistema
Seis
Sigma
y
de
los
170
resultados
que
ste
arroje
para
la
organizacin,
siendo
adems
el
estratega
fundamental
del
sistema.
Establecimiento
de
tcnicas
que
eviten
errores:
En
muchas
organizaciones,
cometer
errores
y
luego
corregirlos
forma
parte
de
sus
operaciones
diarias.
Los
empleados
anotan
informacin
de
forma
errnea,
usan
mal
las
herramientas,
proporcionan
informacin
equivocada,
ignoran
pasos
de
un
proceso,
cometen
errores
en
mediciones
y
as
sucesivamente.
Los
errores
son
una
seal
de
que
los
procesos
no
estn
bien
entendidos
y
que
la
informacin
necesaria
no
est
disponible
para
los
empleados.
Pueden
y
deben
introducirse
cambios
que
ayuden
a
los
empleados
a
comprender
que
los
errores
no
tienen
que
ser
parte
de
las
operaciones,
utilizando
para
ello
diversas
tcnicas
entre
las
cuales
podemos
describir:
1. Recordatorios.
Los
recordatorios
incluyen
listas
de
verificacin,
manuales,
grficas,
formas
especiales
cualquier
cosa
que
ayude
a
los
empleados
a
recordar
lo
que
deben
hacer-.
Los
pilotos
de
aviacin
siempre
usan
una
lista
de
verificacin
escrita
de
los
pasos
a
seguir
antes
de
despegar
y
aterrizar,
sin
importar
cuntas
veces
lo
hayan
hecho.
El
usar
recordatorios
asegura
que
no
se
ignorar
ningn
paso
de
una
actividad
o
proceso
importante.
171
5. Cuestionario
o
Matriz
de
Anlisis
Preventivo.
Para
cada
operacin
o
proceso
los
empleados
de
lnea
y
los
supervisores
y
dems
personal
jerrquico
deben
cuestionarse
qu
puede
salir
mal
(haciendo
por
ejemplo
uso
de
la
Tormenta
de
Ideas)
y
luego
analizar
la
forma
de
evitar
que
ello
ocurra.
As,
si
un
corte
de
energa
elctrica
puede
hacer
perder
archivos,
como
as
tambin
daar
los
sistemas
de
cmputos,
una
medida
preventiva
es
utilizar
bateras
que
permitan
cerrar
los
programas
y
apagar
los
equipos
con
suficiente
tiempo,
e
inclusive
si
la
capacidad
lo
permite,
continuar
realizando
labores
mientras
falta
la
energa
elctrica.
6. Puntas
gua.
Identificar
perforaciones
omitidas
en
las
partes
(si
la
pieza
no
entra
en
las
puntas,
no
se
han
realizado
todas
las
perforaciones).
7. Fotoceldas.
Para
indicar
la
ubicacin
apropiada,
la
existencia
de
perforaciones
y
aditamentos
y
la
presencia
o
ausencia
de
piezas.
8. Interruptores
de
paro.
Para
detener
el
equipo
cuando
una
mquina
detecta
una
condicin
de
error.
9. Contadores
(monitores).
Para
garantizar
que
todas
las
partes
han
sido
utilizadas
o
todas
las
acciones
han
sido
completadas.
Estos
dispositivos
mecnicos
y
de
memoria,
y
muchos
ms,
ayudan
a
los
empleados
a
impedir
que
ocurran
errores
al
ejecutar
los
procesos.
Diseo
consistente:
Un
motivo
por
el
cual
los
productos
fallan
es
que
los
diseos
son
demasiados
complejos
y
las
partes
quedan
fuera
de
servicio
al
someterlos
a
circunstancias
extremas
o
fuera
de
control.
Para
hacer
frente
a
esto,
los
desarrolladores
de
productos
tienen
la
meta
de
presentar
diseos
consistentes,
que
son
planes
que
reducen
la
posibilidad
de
fallos
en
el
producto
y
optimizan
la
confiabilidad
del
mismo.
Los
diseos
consistentes
privilegian
la
simplicidad
sobre
la
complejidad,
sin
sacrificar
la
funcionalidad
que
buscan
los
clientes;
reduciendo
las
oportunidades
de
que
ocurran
defectos
en
los
procesos
de
produccin
e
incrementando
la
posibilidad
de
que
un
producto
opere
como
se
supone
que
debe
hacerlo
en
una
gran
variedad
de
usos
y
condiciones
ambientales.
El
diseo
consistente
es
un
ejemplo
del
control
preventivo
que
puede
ayudar
a
eliminar
muchos
problemas
ms
adelante
en
el
proceso
de
produccin.
Estrategia
para
implantacin
Seis
Sigma
Un
plan
exitoso
de
Seis
Sigma
comprende
cuatro
etapas
fundamentales,
cada
una
de
las
cuales
est
constituida
por
sub-etapas
(las
cuales
pueden
desarrollarse
en
forma
paralela):
1
Decisin
del
cambio
2 Despliegue de Objetivos
172
3
Desarrollo
del
Proyecto
4
Evaluacin
de
Resultados
Decisin
del
cambio:
Es
necesario
y
primordial
convencer
y
demostrar
a
los
directivos
de
la
empresa
acerca
de
la
imperiosa
necesidad
del
cambio;
ello
se
lograr
mejor
si
se
muestra
la
evolucin
de
los
mercados
en
general
y
de
la
industria
especifica
en
particular,
tanto
a
nivel
mundial
como
nacional
y
regional.
En
segundo
lugar
debe
mostrarse
claramente
lo
que
acontece
con
la
empresa,
describiendo
su
evolucin
y
comparndola
con
la
de
los
actuales
y
futuros
competidores.
Debe
dejarse
en
claro
dnde
estar
la
empresa
dentro
de
cinco
o
diez
aos
de
no
efectuar
cambios
y
dnde
estarn
las
empresas
que
s
realicen
tales
cambios.
Demostrada
la
necesidad
de
instaurar
un
proceso
de
mejora
continua,
y
de
reingeniera
si
es
necesario
para
cubrir
rpidamente
brechas
de
performances,
el
paso
siguiente
es
demostrar
las
caractersticas
y
cualidades
de
Seis
Sigma,
mostrando
adems
las
diferencias
de
ste
en
relacin
a
otros
sistemas
de
calidad
y
mejora
continua.
De
estar
aplicando
ya
la
empresa
algn
otro
sistema
o
mtodo
de
mejora
continua
se
hace
menester
evaluar
los
resultados
que
los
mismos
estn
brindando,
para
lo
cual
un
buen
mtodo
es
evaluar
el
nivel
de
sigma
que
tienen
sus
procesos.
La
etapa
siguiente
consiste
en
el
cambio
de
paradigmas
de
los
directivos
y
personal
superior
de
la
empresa.
Es
necesario
que
eliminen
de
sus
mentes
que
los
errores
son
algo
admisible
y
propios
de
la
produccin.
Se
planifica
estratgicamente
definiendo
claramente
cules
son
los
valores,
misin
y
visin
de
la
empresa,
para
fijar
con
posterioridad
objetivos
a
lograr
para
hacer
factible
los
objetivos
de
ms
largo
plazo.
En
funcin
de
ello
se
debe
lograr
una
visin
compartida
con
la
cual
se
alcance
la
energa
suficiente
para
lograr
un
trabajo
en
equipo
que
permita
lograr
ptimos
resultados
en
la
puesta
en
marcha
de
Seis
Sigma.
En
funcin
de
los
planes,
se
asignan
partidas
presupuestarias
a
los
efectos
de
su
puesta
en
marcha
y
funcionamiento.
Se
seleccionan
los
Lderes
y
Cinturones,
en
funcin
de
sus
conocimientos,
capacidades
y
puestos
que
actualmente
ocupan.
Se
debe
proceder
a
la
capacitacin
y
entrenamiento
de
los
diversos
niveles
de
cinturones
y
liderazgos,
como
as
tambin
al
resto
del
personal.
Esta
capacitacin
incluir
diferentes
aspectos
dependiendo
ello
de
las
funciones
y
niveles
que
cubra
dicho
personal.
Se
incluirn
aspectos
vinculados
con
el
significado
y
funcionamiento
de
Seis
Sigma,
los
mtodos
de
resolucin
de
problemas
y
toma
de
decisiones,
trabajo
en
equipo,
liderazgo
y
motivacin,
creatividad,
control
estadstico
de
procesos,
diseo
de
experimentos,
herramientas
de
gestin,
AMFE,
estadstica
y
probabilidades,
muestreo,
satisfaccin
del
consumidor,
calidad
y
productividad,
costo
de
calidad,
sistemas
de
informacin,
utilizacin
de
software
estadstico,
supervisin
y
diseo
de
proyectos,
entre
otros.
173
Despliegue
de
objetivos
Se
establecen
los
sistemas
de
informacin,
capacitacin
y
supervisin
apropiados
al
nuevo
sistema
de
mejora.
Se
incluyen
en
los
sistemas
de
informacin
y
control
(Cuadros
de
Mando
Integral
de
los
objetivos,
indicadores
e
inductores
relativos
a
Seis
Sigma).
De
no
existir
un
Cuadro
de
Mando
Integral
se
procede
a
elaborar
un
Cuadro
de
Indicadores
de
Seis
Sigma.
Se
forman
los
primeros
grupos
de
trabajo
en
funcin
de
los
proyectos
seleccionados.
Los
proyectos
son
seleccionados
en
funcin
de
los
beneficios
tanto
para
la
empresa,
pero
fundamentalmente
para
el
incremento
en
la
satisfaccin
de
los
clientes
y
consumidores.
Es
conveniente
comenzar
con
proyectos
pilotos
para
poner
a
prueba
las
tcnicas
y
conocimientos
aprendidos,
y
demostrar
adems
al
resto
de
la
organizacin
acerca
de
los
logros
en
la
implementacin
del
sistema.
174
BIBLIOGRAFA
175
Para
la
realizacin
de
este
proyecto
se
tom
informacin
de
diversas
fuentes,
siendo
la
propia
empresa
la
principal
fuente
de
informacin.
REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
FC Editorial, 2005
Effrey K. Liker
Mantenimiento
Total
de
la
Produccin
(TPM)
FC Editorial, 2005
176
Kaizen:
La
Clave
de
La
Ventaja
Competitiva
Japonesa
Masaaki Imai
177