JAK MOTYWOWA PODWADNYCH,

UCZY ICH ODPOWIEDZIALNOCI

ORAZ CHRONI CZAS, NERWY I INTERESY SZEFA?

PSYCHOLOGIA
SZEFA
Szef to zawd
JERZY GUT WOJCIECH HAMAN
kontrakt osh

<b n e
p r e s s
Copyright Jerzy Gut, Wojciech Haman 2004
Wszelkie prawa zastrzeone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie caoci lub
fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie
kopii metod kserograficzn, fotograficzn, a take kopiowanie ksiki na noniku
filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej
publikacji.
Wszystkie znaki wystpujce w tekcie s zastrzeonymi znakami firmowymi bd
towarowymi ich wacicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dooyli wszelkich stara, by zawarte w tej ksice
informacje byy kompletne i rzetelne. Nie biorjednak adnej odpowiedzialnoci ani za
ich wykorzystanie, ani za zwizane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponosz rwnie adnej
odpowiedzialnoci za ewentualne szkody wynike z wykorzystania informacji zawartych
w ksice.
Redakcja: Micha Mrowie
Wydawnictwo HELION ul. Chopina 6, 44-100 GLIWICE tel. (32) 231-22-19, (32) 230-
98-63 e-mail: onepress(a),onepress.pl WWW: http://onepress.pl
Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa
Kontrakt-OSH
ul. Skrzetuskiego 34, 02-726 Warszawa
tel. (022) 853 74 56, (022) 843 09 36
e-mail: kubiak@kontraktosh.pl
WWW: http://www.konlraktosh.pl
ISBN: 83-7361-266-1

Zamwienia z hurtowni i ksigarni prosimy kierowa na adres Wydawnictwa Helion.

Zamwienia od instytucji, firm, orodkw szkoleniowych i osb indywidualnych prosimy
kierowa na adres Grupy Szkoleniowej Kontrakt-OSH.
Printed in Poland.

Spis treci
1. Szef to trudny zawd...............................................................7
2. Expose szefa............................................................................13
Jak wygosi expose?...............................................................................23
Intencje szefa dotyczce jego expose..............................................23
Minimalne granice szefa..................................................................25
Maksymalne preferencje szefa.........................................................27
Zakoczenie expose..........................................................................28
Przykadowe expose szefa................................................................29
Uwagi i komentarze do szefowskiego expose.................................31
3. Karanie.....................................................................................33
Sankcje i dolegliwoci, ktrych moesz uy
do karania podwadnych.......................................................................38
Puapki podczas karania. Dziecko Rodzic Dorosy................40
Algorytm karania....................................................................................45
Cel spotkania i ludzka twarz szefa..................................................47
Co podwadny zrobi?......................................................................47
Na jakie koszty i konsekwencje pracownik narazi szefa?...........48
Jak granic z expose naruszy podwadny?..................................48
Wyznaczenie kary lub innej dolegliwoci......................................49
Dopu karanego do gosu tylko jeden raz....................................50
Propozycja pomocy, aby podwadny w przyszoci
nie popenia podobnych bdw....................................................51
Zapowied bardziej surowej sankcji w sytuacji recydywy............52
Zalecenie naprawy bdu.................................................................52
Wyrane zakoczenie spotkania.....................................................53
Nasze uwagi do karania.........................................................................54
SPIS TRECI
4. Nagradzanie............................................................................57
Nagrody, czyli rne sposoby doceniania
i wyrniania pracownikw..................................................................60
Nagrody-symbole. Przynaleno do elity.....................................60
Docenianie bliskich osb dobrego pracownika............................61
Nagrody dopasowane do potrzeb i zainteresowa pracownika.... 63
Nie bj si mwi: Dzikuj. Doceniam. Jestem wdziczny"......64
Kopoty szefa podczas nagradzania.....................................................66
Algorytm rozmowy z docenianym podwadnym..............................69
Uwagi do nagradzania...........................................................................72
5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa..........................75
Jak przekazywa trudne decyzje?..........................................................79
Nazwanie celu spotkania.................................................................82
Ludzka twarz szefa............................................................................82
Jak dopasowa ludzk twarz do osobowoci szefa
(Osobisty Rzeczowy)...................................................................84
Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie............................84
Krtkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji......................................86
Obrona wasnej decyzji zdarta pyta.........................................87
Zamknicie spotkania dotyczcego decyzji szefa
lub zaproszenie podwadnego do negocjacji
nad sposobem wykonania decyzji..................................................90
6. Model negocjacji nastawionych na wspprac..............93
7. Zestaw psychologicznych narzdzi szefa.......................103
Zdarta pyta"........................................................................................105
Odsanianie intencji szefa....................................................................106
Informacja zwrotna...............................................................................109
Pytania i parafrazy. Narzdzia skutecznego suchania.....................111
Trudne pytania.................................................................................111
Parafraza potrzeb.............................................................................113
Sztuka odmawiania podwadnym, czyli szefowskie: Nie".............117
Stawianie granic.....................................................................................119
Targowanie szefowskie. Sztuka ustpstw i dawania satysfakcji.......121
SPIS TRECI
5
8. Zwalnianie pracownikw...................................................125
Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu...............................129
Ludzka twarz szefa, intencje, trudnoci i cel spotkania..............129
Decyzja o zwolnieniu, z krtkim uzasadnieniem.......................130
Zdarta pyta, czyli ochrona decyzji................................................131
Negocjacje dotyczce sposobu rozstania......................................133
Targuj si, aby da podwadnemu satysfakcj..............................136
9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywistoci.... 145
lO.Od proby do negocjacji......................................................151
11. Refleksje o probie i odpowiedzialnoci........................167
12Jak radzi sobie z narzekaniem podwadnych?.............177
Od marudzenia do odpowiedzialnoci.
Algorytm rozmowy z narzekaczem".................................................184
Wysuchanie osabionego pracownika i odtruwanie go.............184
Pomoc w nazwaniu problemu pracownikowi,
ktry narzeka i marudzi. Zaproszenie do wsppracy................188
Zguszanie zawzitego i niepoprawnego narzekacza,
ktry zatruwa zesp........................................................................191
13.Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialnoci.................193
14.Szef jako mediator...............................................................199
Algorytm mediacji szefowskiej...........................................................207
15.Refleksje na poegnanie.....................................................209
Samotno szefa.....................................................................................212
Motywowanie podwadnych................................................................214
Wiedza i umiejtnoci szefa.................................................................217
16.Budujce zakoczenie........................................................219
Informacje o szkoleniach.......................................................225
DS-rn sids
Szef to trudny zawd
s
koro wzie t ksik do rki, to zapewne jeste szefem. Jeeli czujesz, e zawd ten
jest trudny i przysparza Ci wiele stresw, to mamy podobne dowiadczenia.
Czy pamitasz moment, kiedy po raz pierwszy dostae propozycj, aby zosta
szefem? Czy kto wyjani Ci, na czym polega ten zawd i da niezbdne narzdzia
postpowania z ludmi, kiedy zacze peni now rol?
Czy pamitasz swoje obawy i trudnoci zwizane z budowaniem nowej relacji z
dawnymi kolegami bd z zupenie obcymi pracownikami w nieznanej firmie?
Czy miewasz poczucie, e podwadni Ciebie nie rozumiej i w zwizku z tym ami
Twoje wane zasady i wartoci? Czy zdarza Ci si, e gadasz do ludzi jak do ciany
Ty mwisz jedno, a oni robi co zupenie innego?
Czy znasz bl przekazywania trudnych i niepopularnych decyzji, na ktre podwadni
reaguj oporem, niezadowoleniem lub maj poczucie krzywdy?
Czy zdarza si, e pracownik wywiera na Ciebie presj, domagajc si rzeczy wanych
i susznych, ale niemoliwych do spenienia? Czy pamitasz, jak czue si winny i
bezradny, gdy odmawiae w tej sytuacji?

10
SZEF TO TRUDNY ZAWD
Czy pamitasz, jak szede do swojego przeoonego z wan i uzasadnion prob, a
miae wraenie, e rozmawiasz z betonem i dywersantem?
Czy trudno byo ukara pracownika, ktry ewidentnie zasuy sobie na to? Czy zdarzyo
Ci si mwi co do podwadnych w susznym gniewie, a pniej aowa sw, ktre
wypowiedziae?
Czy przeywae bezsilno i zakopotanie, kiedy nie moge nagrodzi lub doceni
dobrego pracownika, bo wydawao Ci si, e nie masz do tego adnych rodkw?
Czy starae si pomaga swoim podwadnym w zaatwianiu wanych dla nich sprawy,
a oni w ogle nie okazywali wdzicznoci, poniewa uwaali, e to im si naley i nawet
eskalowali roszczenia?
Czy bye zy, bezradny lub zniechcony, wysuchujc od swoich ludzi potoku narzeka:
Tak duej nie da si pracowa. Co oni w tej centrali znw wymylili? To si na pewno
nie uda. U konkurencji jest lepiej".
Czy zdarzao Ci si, e musiae rozstrzyga konflikty w zespole, a czue si
niewygodnie w roli sdziego, bo nie wiedziae, komu przyzna racj?
Czy zaley Ci, eby mie bardziej odpowiedzialnych i samodzielnych pracownikw, a
nie wiesz, jak to zrobi, bo Twoje mowy wychowawcze i pomienne apele przestay ju
dziaa?
Jeeli chocia na cz tych pyta Twoja odpowied brzmi: Tak to napisalimy t
ksik dla Ciebie. Staramy si w niej dostarczy konkretne narzdzia postpowania w
trudnych i typowych dla szefa sytuacjach, z uwzgldnieniem mechanizmw
psychologicznych, o ktrych zbyt czsto zapominamy. Chcemy take podzieli si
naszymi refleksjami i przedstawi filozofi zawodu szefa, ktra moe by uyteczna w
specyficznych polskich warunkach. Robimy to w oparciu o nasze dziesicioletnie
dowiadczenia szefw i wacicieli kilku firm,
SZEF TO TRUDNY ZAWD
II
praktyk terapeutyczn oraz dwunastoletni okres szkolenia kadry kierowniczej.
Napisalimy t ksik, majc wiadomo, e razem z Tob jestemy pierwszym
pokoleniem szefw w naszej aktualnej rzeczywistoci i w zwizku z tym musimy
tworzy nowe standardy tego zawodu, bo, naszym zdaniem, szef to zawd, a nie
powoanie lub nagroda za zasugi.
W kontakcie z podwadnymi codziennie spotykamy si z sytuacjami, ktre nas stresuj.
Musimy podejmowa trudne decyzje, egzekwowa wykonanie polece, ocenia
pracownikw, kara i nagradza, rozwizywa konflikty, motywowa. Kiedy dziaamy
pod wpywem silnego stresu, to zazwyczaj rozwizujemy trudne sprawy w sposb mao
dla nas korzystny, jakby emocje odbieray nam rozsdek i moliwo racjonalnego
mylenia. Zrozumielimy, e wyjciem z tej puapki moe by stworzenie i opanowanie
bezpiecznych standardw dziaania w powtarzajcych si, ale kopotliwych dla szefa
relacjach z podwadnymi.
Standard szefowski to jasny algorytm dziaania, rozpisany na odpowiednie kroki i proste
zdania, do uycia w konkretnej sytuacji z pracownikiem. Chodzi o to, aby mona byo
zastosowa go, kiedy chronimy interesy szefa, nawet gdy miotaj nami bardzo
destrukcyjne uczucia.
Kada firma wprowadza szereg procedur, ktre maj porzdkowa organizacj pracy.
S to na przykad: karty ocen podwadnych, sposb przepywu dokumentw, wzory
raportw, procedury podejmowania decyzji finansowych. Takimi sprawami nie
zamierzamy zajmowa si w tej ksice. Interesuj nas uyteczne dla szefa algorytmy
dziaania w trudnych i powtarzajcych si sytuacjach z podwadnymi.
12
SZEF TO TRUDNY ZAWD
Chcemy zaproponowa Ci psychologiczne standardy, czyli konkretne i bezpieczne dla
interesw szefa sposoby zachowania, wypeniajc luk w tym zaniedbanym, wedug
nas, obszarze.
Zapewniamy jednoczenie, e nie uwaamy standardw za jedyny lub najlepszy
sposb reagowania w kadej sytuacji. Nie jestemy zwolennikami ich niewolniczego
stosowania. Mona z nich skorzysta w tych momentach, w ktrych przeywasz lk lub
zo, w gowie szaleje Ci Kaczor Donald " i wszelkie prby twrczych zachowa mog
skoczy si tragicznie. Wierzymy, e kiedy czujesz si bezpieczny i pewny siebie, to
nawet w najtrudniejszych momentach ycia szefowskiego znajdziesz lepsze i ciekawsze
rozwizania ni gotowe standardy.

Kiedy zaczlimy stosowa stworzone przez nas algorytmy, zdalimy sobie spraw, e
stoi za nimi wana filozofia. Chcemy mie odpowiedzialnych, samodzielnych,
zmotywowanych oraz lojalnych pracownikw i dlatego logika uywanych przez nas
standardw jest zwizana z tymi wartociami. Tak wic, nasza ksika bdzie rwnie o
tym, jak uczy si samodzielnoci i odpowiedzialnoci w roli szefa oraz jak ksztatowa
te postawy u podwadnych.
Mamy nadziej, e specyfik tej ksiki jest to, i odnosi si ona do polskiej
rzeczywistoci. Piszc j, bylimy wiadomi, e nie da si przenie do nas wielu
wzorcw dziaania, ktre s skuteczne w krajach bogatych, z ustabilizowanym rynkiem,
a przede wszystkim rnicych si od Polski kulturowo. Wikszo literatury z zakresu
zarzdzania i motywowania to tumaczenia z jzyka angielskiego, dlatego wszystkie
przywoane przez nas przykady dotycz polskich szefw i polskich podwadnych.
Expose szefa
Przedstaw podwadnym swoje reguy.
Nie skazuj ich na domysy, bo powinni wiedzie,
co jest dla ciebie wane i jak zamierzasz
ich motywowa

Zdecydowalimy si rozpocz t ksik od expose szefa, poniewa jestemy

przekonani, e jest ono naturalnym pocztkiem budowania waciwej relacji szef
podwadny. Bezporednim powodem stworzenia tego algorytmu byo kilka
zaskakujcych sytuacji.
Wiele lat temu dyrektor generalny pewnej duej firmy handlowej poprosi nas o pomoc.
W jednym z regionw wybuch ostry konflikt midzy szefem regionalnym a kierownikami
redniego szczebla. Wikszo z nich domagaa si natychmiastowego zwolnienia
przeoonego, twierdzc, e jest niesprawiedliwy i nie potrafi z nim wsppracowa.
Zoyli rwnie petycj w tej sprawie na rce generalnego.
Nasz zleceniodawca chcia, bymy sprbowali zaagodzi zaistniay konflikt, ale przede
wszystkim zaleao mu na zrozumieniu jego rde. Wiedzia, jako mdry i
dowiadczony szef, e przed podjciem jakiejkolwiek decyzji w tak delikatnej materii
musi rozpozna motywacje i interesy zwanionych stron. Wierzy, e dziki diagnozie tej
trudnej sytuacji moe znale sensowne rozwizanie i unikn podobnych konfliktw w
innych regionach.
16
EXPOSE SZEFA
Po kilku roboczych spotkaniach z zespoem kierowniczym napisalimy raport, ktrego
wnioski byy dla nas duym zaskoczeniem. Istniao wiele powodw konfliktu, ale jego
gwnym rdem byo pewne bardzo istotne nieporozumienie. Szef regionalny, walczc
o swoj pozycj i wywizanie si z trudnych zada sprzedaowych, na zebraniach
roboczych i w rozmowach telefonicznych akcentowa tylko jeden temat: cele handlowe i
wielko sprzeday, czyli synny" target. Mwi, e dla niego tylko to si liczy. I
podwadni mu uwierzyli. Sdzili, e ci, ktrzy uzyskaj najlepsze wyniki handlowe, bd
wyrniani i nagradzani. Walczyli o jak najwysz sprzeda i uznanie szefa, domagajc
si jednoczenie od niego rnych trudnych dziaa. Zwaszcza najlepsi handlowcy
wywierali presj na przeoonego, aby nakoni central do obnienia wymaga oraz
uzyska zgod na dodatkowe promocje, gadety i rodki na reklam. W trakcie spotka
regionalnych cigle marudzili i narzekali, e narzucone limity sprzeday s
nierealistyczne, e centrali kto powinien wybi z gowy takie bezsensowne pomysy, e
wicej nie da si ju zrobi.
I mimo takiej krytycznej postawy osigali w grupie najlepsze wyniki handlowe.
Nie spotykay ich jednak spodziewane nagrody. Ku ich zdumieniu, szef wyrnia i
docenia, a nawet awansowa, dwch bardzo przecitnych kierownikw sprzeday.
Pojawiy si wic podejrzenia i oskarenia o kumoterstwo, niesprawiedliwo, lewe
ukady lub ciemne interesy. Konflkt narasta przez ponad rok. Oczywicie, nikt nie mia
odwagi zapyta wprost, o co tak naprawd chodzi. Na koniec cz podwadnych,
nkana ponurymi podejrzeniami, napisaa list do dyrektora generalnego z daniem
zwolnienia niesprawiedliwego szefa.
Zrozumielimy istot tego konfliktu, kiedy udao nam si wydoby od szefa regionu
prawdziw hierarchi wartoci, ktr kierowa si przy ocenie podwadnych. Okazao
si, e zdecydowanie
EXPOSE SZEFA
\i
nie akceptuje wrd pracownikw narzekania bez pomysw rozwiza oraz
roszczeniowych zachowa. Natomiast najbardziej ceni sobie postaw, ktr nazwa
lojalnoci. Rozumia j jako wsparcie w trudnych momentach, okazywanie optymizmu i
wiary w sukces oraz demonstrowanie zaangaowania.
Lubi w zwizku z tym, kiedy podwadni mwili do niego: Szefie, jako sobie poradzimy.
Bdziemy walczy. Moesz na nas liczy. Wiemy, e to centrala, a nie ty, ustala targety,
i narzekanie nic tu nie da. Sprbujemy wsplnie wykona ten trudny plan".
Jak domylasz si, Czytelniku, tych dwch przecitnych kierownikw wanie w ten
sposb deklarowao swoje wsparcie. Dlatego w oczach przeoonego zasugiwali na
wyrnienie, mimo gorszych wynikw handlowych. Jednak inni pracownicy, nie
rozumiejc systemu wartoci swojego szefa, uwaali jego postpowanie za
niesprawiedliwe, poniewa mwi tylko o wielkoci sprzeday jako gwnym kryterium
oceny podwadnych.
Kady szef moe kierowa si dowolnym systemem wartoci. Ty, oczywicie, te. Jeeli
jednak chcesz unikn przykrych nieporozumie z pracownikami, musisz jasno
wyartykuowa, na czym Ci zaley. Sprawd, czy potrafiby w tej chwili precyzyjnie
okreli, sam dla siebie, list zachowa, ktrych nie tolerujesz u swoich podwadnych, a
take pul postaw, ktre najbardziej w nich cenisz.
My w owym czasie dziwilimy si opisywanemu tutaj szefowi, e nie potrafi przedstawi
zespoowi tak prostej sprawy jak hierarchia zasad, ktrymi si kieruje. Bylimy
przekonani, e nasi pracownicy doskonale znaj wartoci swoich szefw. Tym bardziej
zrobio nam si wstyd, kiedy pewnego razu przyszed

18
EXPOSE SZEFA
do nas zmartwiony i zaniepokojony podwadny, do ktrego obowizkw naleao
prowadzenie szkole, ale take sprzeda usug naszej firmy. Pracowa u nas od p
roku i bylimy z niego cakiem zadowoleni. Trudno mu byo zacz rozmow, ale
wreszcie powiedzia: Panowie, wy mnie chyba zaraz zwolnicie, bo do tej pory nie udao
mi si sprzeda adnego szkolenia i nie podpisaem z klientem ani jednego kontraktu".
Zrobio si nam gupio, bo zrozumielimy, e popenilimy podobny bd jak szef,
ktremu prbowalimy wczeniej pomaga. Oczywicie, nie mielimy najmniejszego
zamiaru zwalnia tego pracownika. Narazilimy go jednak na wiele trudnych przey,
nie mwic mu jasno na pocztku wsppracy, na czym nam najbardziej zaley w jego
kontaktach handlowych i co szczeglnie bdziemy docenia u modego pracownika.
On take by przekonany, e wielko sprzeday jest dla szefw najwaniejsza, cho to
nie bya prawda. Wydawao nam si absolutnie oczywiste, e podwadny wie, i
najbardziej zaley nam na jego waciwej postawie handlowej, na budowaniu
pozytywnych relacji z klientami i rozumieniu ich potrzeb. Wierzylimy, e taka postawa
musi w konsekwencji przynie rwnie efekty sprzedaowe i jest dla nas w duszej
perspektywie bardzo opacalna. Na pewno, kierujc si takimi wartociami, nie
zamierzalimy kara pracownika za brak podpisanych kontraktw. Powinnimy mu tylko
o tym wszystkim powiedzie.
Podjlimy wtedy decyzj, e przygotujemy, wygosimy i dostarczymy na pimie
kademu pracownikowi nasze pierwsze sze-fowskie expose. Sformuowalimy w nim
nasze granice i preferencje. Wedle hierarchii nazwalimy zachowania, ktrych nie
zamierzamy tolerowa i postawy, ktre bdziemy szczeglnie docenia.
Poczulimy wyranie, e najwiksz zalet expose jest to, i podwadni czuj si
bezpieczniej, znajc reguy, ktrymi kieruje si ich przeoony. Natomiast szefowi
wystpienie tego
EXPOSE SZEFA
19

typu pozwala jasno okreli swoje wartoci i konsekwentnie postpowa przy

motywowaniu czonkw wasnego zespou.
Uwiadomilimy te sobie, e wielkim zagroeniem dobrej relacji szef podwadny jest
mechanizm projekcji.
Polega on na tym, e kady z nas w momentach stresu, lku lub zoci w sposb
uproszczony przypisuje innym ze intencje i nieprawdziwe motywacje. Jeeli szef bdzie
unika jasnego nazywania swoich wartoci, granic lub potrzeb, to, zgodnie z tym
mechanizmem, nie moe liczy na to, e podwadni domyla si, o co naprawd mu
chodzi.
Natomiast moe by pewien, e wiele tych spraw zostanie odczytanych faszywie, co w
efekcie doprowadzi do nieporozumie i konfliktw w zespole oraz do osabienia
motywacji.
Zagroenia wynikajce z mechanizmu projekcji s tak powane i destrukcyjne w relacji
szefa z pracownikami, e w naszej ksice
wielokrotnie bdziemy powraca do tego tematu.
Przez ostatnie lata, prowadzc szkolenia dla kadry menederskiej, wysuchalimy wielu
expose. Zrozumielimy, jak bardzo szefowie mog rni si w tym, co jest dla nich
wane. I maj do tego pene prawo. Ale ich podwadni nie powinni by skazani na
domysy w tej sprawie.
Kiedy bylimy wiadkami nastpujcego zdarzenia. W pewnej firmie powsta zesp do
sprzeday kolejnego produktu. Aby wzmocni nowy dzia, dyrektor naczelny przenis
do niego najlepszego handlowca ze struktury ju istniejcej. Po trzech miesicach nowy
kierownik postanowi zwolni tego pracownika za brak kompetencji i niewaciw
postaw wobec klientw. Dyrektor by zdumiony, a cay problem tkwi w rnicy wartoci
wanych dla szefa.
Pierwszy przeoony handlowca najbardziej ceni u swoich podwadnych entuzjazm,
przebojowo i odporno na krytyk klientw. Nie przywizywa natomiast wikszej
wagi do spraw organizacyjnych. Nowa szefowa przebojowego handlowca ocze-
20
EXPOSE SZEFA
kiwaa od swoich podwadnych przede wszystkim systematycznoci, dokadnych i
terminowych raportw oraz agodnej i rzetelnej pracy z klientem. Nie chciaa tolerowa
w swoim zespole pracownika, ktry nie dotrzymywa ustalonych terminw, a na klientw
wywiera presj.
Naszym zdaniem, w tym caym zamieszaniu najbiedniejszy by pracownik. Nie mg
zrozumie, dlaczego z wzorowego i chwalonego sprzedawcy sta si nagle czarn owc
w nowym zespole. Gdyby szefowa na pocztku wsppracy jasno przedstawia swoje
reguy i kryteria oceny podwadnych, to koszty obu stron na pewno byyby mniejsze.
Jest kilka wanych momentw, kiedy expose jest wrcz niezbdne, oto one:
szef tworzy nowy zesp,
szef z zewntrz obejmuje kierownictwo istniejcej grupy,
kto awansuje i zaczyna zarzdza swoimi dawnymi kolegami,
przeoony zatrudnia nowego pracownika,
szef lub firma zmieniaj hierarchi wartoci i priorytety dziaania.
Kiedy szef buduje od podstaw nowy zesp, ma niepowtarzaln szans wprowadzenia
przez expose swoich regu i wartoci, ktre nowi pracownicy przyjm z wdzicznoci.
Czonkowie grupy, ktra dopiero powstaje, potrzebuj jasnych i przejrzystych regu
dziaania. Dziki temu wzrasta ich poczucie bezpieczestwa, wic na pewno nowo
przyjci pracownicy nie bd z warunkami przeoonego walczy i dyskutowa. Zasady
szefa przyjmuj jako co naturalnego i oczywistego, wic istnieje dua szansa, e bd
je dugo respektowa.
Przyjcie nowego przeoonego do starego zespou jest sytuacj trudn
psychologicznie dla obu stron. Szef obawia si,
EXPOSE SZEFA
21
jak zostanie przyjty, czy poradzi sobie z nowymi zadaniami i jak wypadnie na tle
swojego poprzednika.
Podwadni, bojc si nadchodzcych zmian, czsto idealizuj dotychczasowego
kierownika, bo nie wiedz, czy spotkaj si z akceptacj nowego. Ta pena niepokoju
atmosfera czsto prowadzi do wzajemnych projekcji i konfrontacji. Expose szefa moe
pomc w zredukowaniu lkw i przyspieszy ponown konsolidacj zespou.
W szczeglnie trudnej sytuacji jest szef, ktry wyrs z zespou dawnych kolegw.
Jeszcze wczoraj by kumplem, a dzi jest ju w roli szefa, ktry musi zbudowa nowe
relacje i swj autorytet. W naszym przekonaniu nie mona by szefem i kumplem
jednoczenie. Podwadni czsto sugeruj, e woleliby mie przyjacielskie ukady ze
swoim przeoonym. Nie wierz im. Nie ulegaj tej pokusie, bo jedno mwi, a drugie
czuj. Czy chciaby, eby Twj szef ali si z powodu kopotw rodzinnych, narzeka
na firm i innych kierownikw lub plotkowa na temat czonkw Twojego zespou?
Przecie w przyjani to wszystko jest dopuszczalne.
A jak zabierzesz si do karania dobrego kumpla lub przyjaciela?
Szef ma by autorytetem i oparciem. Ma chroni swoich pracownikw przed
destrukcyjnymi i demobilizujcymi informacjami, penic funkcj swoistego filtra.
Waciwa, profesjonalna relacja szef podwadny moe by yczliwa i partnerska (jak
midzy dwojgiem dorosych ludzi), ale nie powinna by zbyt koleeska. Przecie
koledze nie mona wydawa polece subowych.
Wygoszenie expose wydaje si niezbdnym elementem osadzania si w nowej roli
oraz budowania nowego ukadu midzy szefem i jego dawnymi kolegami.
Kiedy zatrudniasz pracownika, pamitaj, e potrzebuje on zrozumie reguy, ktre
obowizuj w nowym dla niego miejscu.
m
22
EXPOSE SZEFA
Dziki temu moe poczu si bezpieczniej w relacji z szefem i zespoem oraz nie narazi
si na popenianie niepotrzebnych bdw. Nie bdzie te dziaa pasywnie i
asekurancko. Swoje expose moesz wygosi w cztery oczy, ale kiedy uczynisz to na
forum grupy, przypomnisz starym" pracownikom obowizujce reguy.
Szefowskie expose to nie jest dekalog. Moe ulega zmianom, ktre zwizane s z
nowymi wyzwaniami i wymaganiami firmy lub z dowiadczeniami zdobytymi przez
szefa. To jest normalne. Trzeba tylko jak najszybciej poinformowa podwadnych o
zmianie wasnej hierarchii wartoci lub o pojawieniu si w firmie nowych priorytetw.
Chcemy podkreli jeszcze inne wane korzyci wynikajce z wygoszenia expose.
Trudno budowa sensowny system motywacyjny bez precyzyjnego okrelenia zasad,
ktrymi szef bdzie si kierowa, na przykad podczas karania i nagradzania. Poza tym,
wystpienie tego rodzaju obliguje przeoonego do wikszej konsekwencji w
wymierzaniu sankcji i docenianiu pracownikw. W ten sposb zapowiada przecie, e
nie bdzie przymyka oczu na pewne szkodliwe dla niego zachowania i obiecuje, e
nagrodzi wyrniajce si postawy. A obietnica szefa zobowizuje.

Wikszo szefw ma kopot z karaniem lub nagradzaniem swoich pracownikw.

Niezalenie od powodw tych trudnoci mog pomc sobie sami w przekroczeniu oporu
psychologicznego przed wykonywaniem tych niezbdnych dziaa motywacyjnych.
Pomoc moe by wanie wygoszenie expose i zapowied, e wyciganie
pozytywnych lub negatywnych konsekwencji wobec podwadnych nie bdzie spraw
okazjonaln.
TI
JAK WYGOSI EXPOSE? 23
Jak wygosi expose?
To szczeglne wystpienie szefa powinno skada si z kilku zwizych czci, ktrych
logika zawiera si w klasycznej formule: wstp rozwinicie zakoczenie. A oto
one:
przedstawienie intencji, ktre wyjaniaj powd wygoszenia przez szefa expose,
okrelenie minimalnych granic, czyli wymiernych zachowa, ktrych szef nie zamierza
tolerowa,
nazwanie maksymalnych preferencji, czyli postaw i zachowa wykraczajcych ponad
obowizek, za ktre szef bdzie szczeglnie docenia,
- zamknicie expose i zaproszenie do wyjanienia ewentualnych wtpliwoci.
Intencje szefa dotyczce jego expose
Sytuacja wygaszania expose jest i dla szefa, i dla podwadnych trudna emocjonalnie.
Przeoony boi si ataku, usztywnia si i nie pokazuje swojej ludzkiej twarzy, a
pracownicy z niepokojem domylaj si, do czego on zmierza i dlaczego wanie teraz
im to mwi. W zwizku z tym istnieje due ryzyko pojawienia si mechanizmu projekcji,
czyli przypisania szefowi nieadekwatnych i zych intencji: Chce nam przykrci rub.
Wadza uderzya mu do gowy i pokazuje swoj si. Chyba mu podpadlimy". Jeli
jasno i szczerze okrelisz najwaniejsze motywy swojego wystpienia, to podwadni nie
bd mieli zbyt duo miejsca na projekcje i wzronie szansa na waciwe przyjcie
Twojego expose przez zesp.
Nowy przeoony moe rozpocz swoje wystpienie na przykad tak:
24
EXPOSE SZEFA
Dzie dobry. Witam mj nowy zesp. Od tygodnia jestem waszym nowym szefem. Nie
jest to dla mnie atwa sytuacja, a wy zapewne te nie wiecie, czego si po mnie
spodziewa. Zaley mi, ebycie wiedzieli, czym bd kierowa si przy ocenie waszej
pracy. Chc take unikn niepotrzebnych konfliktw i nieporozumie. Zaley mi
rwnie, ebycie w naszych wzajemnych relacjach nie byli skazani na domysy.
Dlatego, na pocztku naszej wsppracy, zdecydowaem si powiedzie wam jasno,
jakich zachowa na pewno nie bd tolerowa oraz jakie postawy ceni sobie
najbardziej i za co w zwizku z tym bd nagradza".
Mody szef, ktry awansowa z grona dawnych kolegw, moe przedstawi intencje
swojego expose nastpujco:
Do wczoraj byem waszym koleg. Od dzisiaj jestem waszym szefem. Chc, ebycie
wiedzieli, e nie jest to dla mnie atwa sytuacja. Z jednej strony nie chc, ebycie
posdzali mnie o to, e si zmieniem, e staem si zarozumiay i nie rozumiem
waszych kopotw. Z drugiej strony chc si jak najlepiej wywiza ze swoich zada w
nowej roli. Wiem take, e w roli szefa bd reprezentowa rwnie inne interesy ni do
tej pory. Chc t now sytuacj uczyni moliwie jasn i dlatego zdecydowaem si
powiedzie, jakimi zasadami bd kierowa si jako wasz przeoony".
Kiedy przyjmujesz nowego pracownika do starego zespou, swoje expose moesz
rozpocz na przykad w taki sposb: Panie Mietku. Jest pan od kilku dni w naszym
zespole. Pamitam, jak trudne byy dla mnie pierwsze chwile w nowej pracy. Chcc
panu uatwi sytuacj i da wiksze poczucie bezpieczestwa, postanowiem
przedstawi moje najwaniejsze szefowskie reguy. Przy okazji bdzie to przypomnienie
dla pozostaych czonkw zespou".
Wielu szefw ma tendencj do mwienia: Bd kara za gupot, notoryczne
spnialstwo, baaganiarstwo, niekompetencj, nielojalno, brak wsppracy,
koleeskoci i sumiennoci albo za zbyt ma kreatywno i samodzielno".
JAK WYGOSI EXPOSE?
Minimalne granice szefa

Po przedstawieniu intencji moesz przej do okrelenia swoich najwaniejszych

granic. Zachcamy, aby mwi krtkimi zdaniami, ktre maj by oznajmieniem Twojej
decyzji, a nie pocztkiem wychowawczego przemwienia. Kade zdanie rozpoczynaj od
jednoznacznych sformuowa, ktre zapowiadaj negatywne i nieuchronne
konsekwencje dla podwadnych za przekroczenie wyznaczonej przez Ciebie granicy.
Oto one:
Nie bd tolerowa...". Bd wyciga konsekwencje...". Bd wymierza sankcje...".
Bd kara...".
Niektrzy przeoeni uciekaj od jasnej formuy, ktra zapowiada sankcje, do
oglnikowych poucze i prb. Podczas zazwyczaj przydugiego expose uywaj
zwrotw: Niedopuszczalnym jest, musicie o tym koniecznie pamita, prosz was,
abycie wzili to sobie do serca, dobro firmy wymaga...". I tak dalej. Nie polecamy
ucieczki tego rodzaju. Obnia to Twj autorytet, bo pokazujesz podwadnym, e nie
jeste stanowczy, boisz si konfrontacji i wycigania konsekwencji.
Expose to nie jest zbir pobonych ycze, lecz wyranie przekazywana decyzja.
Minimalne granice okrelone przez szefa musz odnosi si do konkretnych i
wymiernych zachowa, a nie do oglnych postaw.
- **L%
EXPOSE SZEFA
Ciekawe, skd biedni podwadni maj wiedzie, czy ju s nielojalni, czy gupi? W jaki
sposb mog si zorientowa, czy przekroczyli granic odpowiedniej dla szefa
kompetencji lub samodzielnoci? Co jest wymiernym i jednoznacznym wyznacznikiem
zoonych postaw, takich jak koleesko, inicjatywa, odpowiedzialno czy
kreatywno? Dlatego, aby unikn nieporozumie w przyszoci, w tej czci expose
odno si do konkretw.
Nie bd tolerowa nieterminowego wykonywania
polece subowych.
Bd wymierza sankcje za odmow pomocy koledze.
Bd wyciga konsekwencje za powtarzanie tych
samych bdw.
Bd kara za podawanie nieprawdziwych danych
w raportach.
Nie bd tolerowa marudzenia i narzekania,
bez pomysw na rozwizanie problemu."
Szefowie czsto traktuj swoich pracownikw jak rodzice dzieci. Im bardziej przeoony
prezentuje postaw rodzicielsk, tym bardziej podwadni zachowuj si jak
nieodpowiedzialne dzieci przekomarzaj si i dyskutuj, zadaj podchwytliwe"
pytania lub obraaj si.
Dlatego podczas expose nie pouczaj podwadnych, nie wygaszaj mowy wychowawczej
i nie staraj si zagodzi tego fragmentu swojego wystpienia, ktry dotyczy karania.
Twj przekaz ma mie form przemylanej decyzji.
Expose to take nie najlepszy czas na mowy ideologiczne i dygresje, bo najczciej
usypiaj one suchaczy i osabiaj si przekazu. Wystpienie szefa powinno zawiera
kilka prostych i krtkich zda, aby ich sens i znaczenie zapady jak najlepiej w pami
podwadnych. W czci dotyczcej Twoich minimalnych granic powinna by to wyrana
zapowied konsekwencji ponoszonych za naruszenie wyznaczonych norm.
JAK WYGOSI EXPOSE? 27
Maksymalne preferencje szefa
W tej czci wystpienia mwisz o podanych przez Ciebie zachowaniach i
postawach. Gdyby chcia wyliczy wszystkie zachowania, ktre s przejawem postaw,
takich jak samodzielno, odpowiedzialno czy kreatywno, to powstaaby
dramatycznie duga, a i tak niekompletna lista. Kiedy bdziesz konsekwentnie
nagradza rne przejawy pewnej postawy, podwadni naucz si, na czym Ci zaley i
czym mog zasuy sobie na docenienie. Proponujemy, aby podczas przedstawiania
listy najwaniejszych preferencji, uy nastpujcych pocztkowych fraz zda.
Szczeglnie bd wyrnia nowe pomysy, ktre przyczyni si do usprawnienia pracy
zespou. Najbardziej bd docenia pomoc okazywan kolegom. Bd nagradza za
dyspozycyjno i zaangaowanie."
W naszym przekonaniu nagradzanie jest o wiele waniejszym i skuteczniejszym
sposobem motywowania podwadnych ni karanie. Jeeli zgadzasz si z nami, podkrel
to w swoim expose. Powiedz, e wolisz nagradza ni kara. Powiedz, e wierzysz w
korzyci wynikajce z kilku wanych dla Ciebie postaw. Podkrel, e bdziesz
przywizywa szczegln wag do rnych sposobw doceniania tych, ktrzy robi
wicej ni wynika to z ich zakresu obowizkw. Dziki temu zagodzisz rwnie obawy
podwadnych, ktre mogy pojawi si, kiedy mwie o minimalnych granicach i
karaniu.
Pozytywne wzmocnienia pozwalaj budowa w zespole postawy wane dla szefa, a
negatywne konsekwencje maj tylko zniechca podwadnych do zachowa, ktre s
dla szefa szkodliwe. Nie zbudujesz niczego wanego, stosujc tylko kary.

28
EXPOSE SZEFA
Zakoczenie expose
Podczas tego szczeglnego wystpienia nie s potrzebne ozdobne podsumowania.
Przekazae swoje najwaniejsze reguy w formie decyzji, wic powiniene upewni si,
czy zostae waciwie zrozumiany przez pracownikw. Nie pytaj ich o opinie lub
wtpliwoci i nie otwieraj dyskusji nad sensem Twojego expose. Nie pytaj: I co o tym
sdzicie? Czy macie jakie uwagi i zastrzeenia? Zapraszam do dyskusji", bo obrci si
to przeciwko Tobie.
Zamiast tego pom podwadnym doprecyzowa to, czego nie rozumiej, eby nie mieli
wtpliwoci, za co na pewno bd przez Ciebie karani i nagradzani. Moesz zakoczy
tak:
Czy co nie jest jasne?
Czy powinienem co doda, aby moje reguy byy dla was zrozumiae?"
Nie daj si zbi z tropu, jeli kto z zespou bdzie wygasza zoliwe komentarze lub
zadawa podchwytliwe, pozornie logiczne pytania. Nie dyskutuj, nie przekonuj, nie
obraaj si tylko spokojnie i konkretnie doprecyzuj swoje reguy oraz nazwij wane
interesy, ktre chcesz w ten sposb chroni.
Wierzymy, e expose to wany element w budowaniu jasnej i bezpiecznej relacji midzy
szefem a podwadnym. To rwnie bardzo wany krok w motywowaniu pracownikw,
poniewa jest baz do budowania konsekwentnego systemu kar i nagrd.
T:
JAK WYGOSI EXPOSE? 29
Przykadowe expose szefa
Prosz pastwa. Podczas tego krtkiego spotkania
chciaem przedstawi moje expose. Chc powiedzie,
jakich zachowa nie bd tolerowa, a jakie postawy
bd szczeglnie docenia.
Pracujemy ju wsplnie kilka lat. Przez ten czas
zmienio si troch w naszej firmie, a do zespou doszo
kilka nowych osb. Zdaem sobie ostatnio spraw, e
nigdy nie powiedziaem wam wprost o moich reguach
szefowskich. Chc okreli, co jest dla mnie wane,
abycie nie byli skazani na domysy i nie podejrzewali
mnie o brak konsekwencji i niesprawiedliwe
traktowanie. Wierz, e dziki temu lepiej ochroni
moje wane interesy.
Przedstawi teraz list zachowa, za ktre na pewno
bd kara, bo przynosz skutki negatywne dla mnie.
Nazw take postawy, ktre na pewno bd docenia,
gdy s one korzystne dla mnie, zespou i firmy.
(Przeoony okreli cel spotkania i nazwa swoje intencje,
bez dtej ideologii i dugiego wstpu)
Szczeglnie surowo bd kara za podawanie
nieprawdziwych i niekompletnych danych we wszelkich
raportach i sprawozdaniach.
Bd wymierza dotkliwe sankcje za niedotrzymanie
umwionych terminw realizacji zada,
bez wczeniejszego uzgodnienia ze mn korekty
harmonogramu.
Na pewno bd wyciga konsekwencje za obsug
klienta poniej naszego obowizujcego standardu
i z pominiciem istniejcych procedur wsppracy.
ii
30
EXPOSE SZEFA
Bd wyciga konsekwencje za krytyk podjtych ju
i wczeniej przedyskutowanych decyzji, bez propozycji
konkretnych rozwiza zaistniaego problemu.
Nie bd tolerowa odmowy pomocy koledze.
Nie bd tolerowa obgadywania czonkw zespou
za ich plecami.
(Szef przedstawi swoj list minimalnych granic w sposb zwizy
i precyzyjny, bez uciekania si do dygresji, zbdnych przykadw
i pouczania podwadnych)
Zapewniam was, e wol nagradza ni kara,
bo wierz, e rozwj i sukces buduje si na pozytywnych
wzmocnieniach. W zwizku z tym zamierzam
konsekwentnie docenia kilka najwaniejszych
dla mnie postaw.
Najbardziej bd docenia samodzielno i inicjatyw
w wykonywaniu powierzonych zada.
Bd te bardzo docenia postaw odpowiedzialnoci
i poszukiwania realistycznych rozwiza w sytuacjach
kryzysowych i konfliktowych.
Szczeglnie bd wyrnia za pomoc modszym
kolegom w szybkim osiganiu biegoci zawodowej.
Bd wyrnia za kreatywno w zdobywaniu nowych
klientw.
Bd nagradza za gotowo do inwestowania swojego
prywatnego czasu w rozwj umiejtnoci zawodowych.
(Nadanie rangi postawom najbardziej podanym przez szefa.
Pada zapowied nagradzania, a sia przekazu nie jest rozmyta
przez oglniki i powoywanie si na dobrofirmy")
...To ju wszystko z mojej strony. Czy co nie jest jasne? Czy powinienem co
doprecyzowa?"
I AK WYGOSI EXPOSE? 31
Uwagi i komentarze do szefowskiego expose
Uwaaj, aby lista minimalnych granic i zachowa, za ktre bdziesz kara, nie bya
dusza od listy maksymalnych preferencji. Jeeli zachwiejesz proporcje, to u
podwadnych powstanie wraenie, e przede wszystkim bd kontrolowani, cigani i
rozliczani, a kary s gwnym narzdziem motywacji uywanym przez szefa.
Expose naley do tych sytuacji w yciu szefa, ktre s wy-stpieniem-monologiem, a
nie dialogiem z pracownikami. W zwizku z tym moesz, a nawet musisz, przygotowa
si do niego.
Zachcamy Ci, aby wypowiedzia kilka razy przygotowany wczeniej tekst
treningowo, korzystajc z dyktafonu lub yczliwych odbiorcw. Mw krtkimi zdaniami,
eby ewentualna trema podczas prawdziwego expose, nie zmienia jego sensu.
Nie czytaj wszystkiego z kartki, aby nie traci kontaktu ze suchaczami i nie osabia
siy swojego wystpienia.
Ogranicz expose do kilku najistotniejszych dla Ciebie punktw, bo nie bdziesz w
stanie zapamita wikszej iloci, a tym bardziej konsekwentnie zareagowa w
przyszoci na zachowania podwadnych. Pamitaj, e expose szefa to nie jest
przypomnienie regulaminu pracy i zakresu obowizkw. Jest to zbir Twoich
najwaniejszych zasad i wartoci oraz zapowied pozytywnych i negatywnych
konsekwencji.
Nie wygaszaj expose w sposb popieszny, byle gdzie i byle jak. Nie cz tego
wystpienia z innymi wanymi lub odwitnymi momentami w yciu firmy, bo wywoasz
zgrzyt i zakopotanie.
EXPOSE SZEFA
Kiedy jeden z restauratorw postanowi wygosi expose przed rozpoczynajc si
Wigili dla swoich wszystkich pracownikw z kilku restauracji. Zacz od mocnego
tekstu: Na wstpie zapowiadam, e bd surowo kara za zodziejstwo". Atmosfera
spotkania staa si cika i niezrczna, a Wigilia skoczya si bardzo szybko.
Nie przypisuj okrelonych kar i nagrd do konkretnych zachowa lub postaw. Nie
pozwl, aby podwadni wpucili Ci w puapk tworzenia specyficznego cennika" za
konkretne wykroczenia lub zasugi.
Jeden z szefw zapowiedzia w expose, e na pewno zwolni kadego, kogo przyapie
na jakiejkolwiek kradziey. Otar si o bankructwo, poniewa chcc by
konsekwentnym, zwolni za bardzo drobn kradzie kluczowego w firmie pracownika.
Nie wi sobie rk ostatecznymi deklaracjami, bo przecie zdysz adekwatnie
dopasowa rodzaj kary lub nagrody do czowieka, sytuacji i Twoich aktualnych
moliwoci. Podczas expose zawsze moesz podkreli wag jakiej postawy,
uywajc sformuowania: Bd kara bardzo surowo... do zwolnienia wcznie".

iI
Karanie
Motywuj swoich podwadnych jak dorosy, a nie jak rodzic

^^^^^^M

Logiczn konsekwencj wygoszonego expose jest konieczno wymierzania sankcji za

przekroczenie granic i nagradzania podwadnych za postawy wane i podane dla
szefa. W naszym przekonaniu motywacj buduje konsekwencja przeoonego, a nie
wielko kar lub nagrd.
Do tej pory na warsztatach Psychologia szefa gocilimy kilka tysicy uczestnikw.
Kiedy przygotowywali si oni do expose, prawie zawsze pojawiay si wtpliwoci: Jak
kara i nagradza, skoro nie mamy odpowiednich narzdzi? Ile razy mona zwraca
podwadnemu uwag, opieprza go albo straszy wyrzuceniem z pracy? W jaki sposb
docenia ludzi, skoro brakuje pienidzy nawet na biec dziaalno?".
Rozumiemy te obawy i dlatego za kadym razem wsplnie przygotowujemy dug list
moliwych sposobw docenienia pracownika oraz wykonalnych dla szefa sankcji i
dolegliwoci. Jestemy przekonani, e przeoony musi mie do dyspozycji co najmniej
kilkanacie nieregulaminowych kar i kilka razy wicej rnych form nagradzania. Bez
takich narzdzi nie jest moliwe biece motywowanie podwadnych.
W Polsce obserwujemy niekorzystn tendencj do zastpowania codziennej motywacji
systemem okresowych ocen lub tabel punktw ujemnych i dodatnich. Wedug nas s
to dwie
KARANIE
wmm
zupenie rne sprawy. System ocen i punktacja ma suy przekazywaniu informacji
oraz rozwojowi zawodowemu. Natomiast biece karanie i nagradzanie ma zniechca
pracownikw do pewnych zachowa lub wzmacnia postawy najbardziej podane
przez szefa.
W niektrych firmach system punktowy zosta doprowadzony do absurdu. Wygodni
kierownicy zaczli zerowa" wpadki i zasugi swoich podwadnych, prbujc uciec od
codziennego trudu karania i nagradzania. Psychologiczny efekt takich dziaa
sugestywnie obrazuje jedna z anegdot o bacach.
Dwch grali wybrao si na dusz przechadzk. Kiedy zaczli si nudzi, jeden z
nich zaproponowa:
Baco, zao si z wami o sto zotych, e nie zjecie tego krowiego placka.
Zakad nie by zbyt wygodny, ale wygrana kusia. Drugi z bacw przemg si... i
zainkasowa stwk. Poszli dalej. Po jakim czasie przegrany baca znw si odzywa:
Wiecie co, baco? Odegrabym si. Jak zjem to samo, co wy, to oddacie mi sto
zotych.
Drugi zakad stan i... zwycizca odebra swj banknot. Id dalej, myl i prbuj
wycign wnioski z tego, co im si przytrafio. Wreszcie jeden nich dzieli si refleksj:
Co mi si zdaje, baco, emy si gwna za darmo najedli.

Nam si te wydaje, e system punktowy zamiast sytemu kar i nagrd to praca na

darmo, a nie motywowanie podwadnych.
Wielu szefw dugo nie reaguje kar na destrukcyjne zachowania pracownikw. Dzieje
si tak z powodu lku lub bezradnoci, a koczy najczciej wybuchem zoci oraz
bardzo surow, nadmiarow i nieadekwatn do przewinienia sankcj.
W naszym przekonaniu konsekwencje za przekroczenie sze-fowskiej granicy powinny
by stopniowane, aby motywoway do zmiany szkodliwych zachowa. Za pierwsze
przewinienie kara

KARANIE
37
moe by mao dotkliwa, nawet symboliczna, eby szef mia do czego siga, kiedy
nastpi recydywa. Na przykad pracownikowi, ktry przekracza ustalone terminy
wykonania swojej pracy, szef moe stopniowa dolegliwoci i sankcje.
Przy pierwszym wykroczeniu przeoony informuje pracownika o swoim
niezadowoleniu i zagroonych interesach oraz udziela ustnego upomnienia. (Informacja
zwrotna i symboliczna kara ostrzeenie)
Przy kolejnym spnieniu dolegliwoci bdzie wicej planw pracy i raportw.
(Zwikszona kontrola i dodatkowa praca)
Za dalsz recydyw sankcj bdzie odebranie prestiowego i dochodowego klienta
oraz archiwizacja dokumentw
w zespole.
(Ograniczenie kompetencji i czarna robota)
Dopiero na koniec warto uywa takich siekier" jak odebranie premii, nagana z
wpisaniem do akt lub zwolnienie z pracy
(Kary drastyczne, formalne i regulaminowe)

I
aga
I
38 KARANIE
Sankcje i dolegliwoci, ktrych moesz uy do karania podwadnych
Chcemy zaproponowa Ci kilka obszarw, do ktrych moesz siga, aby stworzy
wasn list wielu moliwych kar. S to:
czarna robota w kadej firmie s prace, ktre musz by zrobione, a nikt tego nie
lubi, na przykad: archiwizacja, prace porzdkowe, przygotowywanie zebra i sprztanie
po nich,
zwikszona kontrola dodatkowe raportowanie, szczegowe konspekty i plany
pracy, sprawozdania z wykonanych zada, meldowanie wyj,
ostatni w kolejce do... w kadym zespole istnieje ograniczona pula podanych
dbr, co jest najczciej koci niezgody; sankcj moe by decyzja szefa,
e ukarany pracownik jako ostatni wpisuje si na plan ; urlopu, ostatni dostaje nowy
sprzt, ostatni pobiera < materiay reklamowe, ostatni ma moliwo wyjazdu na
atrakcyjne szkolenie,
ograniczenie kompetencji i samodzielnoci odebranie prawa decyzji na jakim
poziomie, odebranie prestiowej pracy lub klienta, ograniczenie prawa dostpu do
pewnych informacji,
zmniejszenie limitw i ograniczenie dostpu do podanych dbr na przykad
niszy limit na delegacje, hotele, ryczat samochodowy lub telefoniczny, ograniczenie
uywania samochodu subowego do celw prywatnych,
zwikszenie dystansu midzy szefem a podwadnym
konieczno bardziej formalnego umawiania si na spotkania subowe, powrt do
bardziej oficjalnej formy zwracania si do siebie,

SANKCJE / DOLEGLIWOCI
39
dodatkowa praca lub zmiana jej charakteru,
* kara dopasowana do rodzaju przewinienia za niszczenie samochodu subowego
kar bdzie zakaz jego uywania lub jedenie maym fiatem, za spnienia
konieczno przychodzenia wczeniej do pracy, za naduycie alkoholu na przykad na
imprezie firmowej zakaz udziau w podobnych imprezach lub zakaz picia nawet jednego
piwa.

40
KARANIE
I

Puapki podczas karania. Dziecko Rodzic Dorosy

Wyobra sobie wkurzonego" szefa, ktry dowiedzia si, e jego podwadny nie
poszed do klienta na umwion wizyt. Postanowi ukara go i tak si do tego zabra.
Szef: Panie Mietku, gdzie by pan wczoraj o godzinie pitnastej?
Podwadny: Szefie, dokadnie nie pamitam, ale chyba u klienta.
S: Tak? By pan u Malinowskiego na Piotrkowskiej? P: Tego nie jestem pewien, ale na
pewno miaem jak rozmow handlow w tym czasie.
S: Niech pan nie kamie. Klient zadzwoni do mnie z pretensjami, e pan go ola". Nie
do, e pan zawali wany kontrakt, to jeszcze mnie pan oszukuje. P: A, to ju wiem, o
co chodzi. Nawali mi samochd i nie mogem dojecha.
S: To dlaczego nie zadzwoni pan do mnie i do klienta? Jest pan niepowany i
nieodpowiedzialny. Czy pan jest dzieckiem? Przecie powinien pan wiedzie, co zrobi
w takiej sytuacji.
P: Szefie, wczoraj bya awaria w naszej sieci telefonicznej. Nic nie mogem zrobi.
S: I co ja w tej sytuacji mam z panem zrobi? Musz pana ukara. Odbieram panu
premi i niech to bdzie nauczka na przyszo.
P: Ale to przecie niesprawiedliwe. Inni robi jeszcze gorsze numery i uchodzi to im na
sucho. S: To nieadnie panie Mietku tak skary na kolegw. Niech pan si lepiej nad
sob zastanowi, bo teraz nieatwo o prac.
PUAPKI PODCZAS KARANIA
41
I tak dalej, i tak dalej. Moglibymy ten dialog cign jeszcze bardzo dugo i zajoby to
rwnie duo czasu, co w rzeczywistoci. By moe wydaje Ci si, e w tej jednej
scence skondensowalimy zbyt wiele nieracjonalnych zachowa szefa. Zapewniamy
Ci, e bylimy wiadkami wielu znacznie dziwniejszych i komicznych rozmw pod
hasem karanie".
Niewielu szefw lubi kara swoich podwadnych. Dla wikszoci s to sytuacje
wywoujce lk i zo, bo pracownicy usprawiedliwiaj si jak dzieci. Lk i zo nie s
dobrymi doradcami w konfliktach, bo skaniaj do konfrontacji i dziaania przeciwko
wasnym interesom.
Chcesz wiedzie, co, wedug nas, zrobi le szef przedstawiony w scence? Prawie
wszystko. Oczywicie przy zaoeniu, e w duszej perspektywie zaleao mu na
ksztatowaniu u podwadnego postawy odpowiedzialnoci i samodzielnoci. Opiszemy
to za chwil bardziej szczegowo, lecz najpierw chcemy wprowadzi kilka uytecznych
poj.
Jeeli zaley Ci, podobnie jak nam, aby karanie miao walor edukacyjny i motywowao
podwadnych do wikszej odpowiedzialnoci, to nie moesz traktowa ich jak dzieci. Nie
opaca si wchodzi w rol mamuki czy tatuka, ktrzy wygaszaj rodzicielskie mowy
wychowawcze.
Odniesienia do dziecicej, rodzicielskiej i dojrzaej postawy zaczerpnlimy z analizy
transakcyjnej, ktra wydaje si koncepcj psychologiczn bardzo pomocn dla szefa.
Twierdzi ona, e w kadym z nas s trzy siy: Dziecko Rodzic Dorosy.
Dziecko kieruje si popdami i emocjami. Z jednej strony jest ono rdem naszej
energii yciowej, marze, radoci i twrczoci. Ale jest take nieodpowiedzialne, nie
chce ponosi przykrych konsekwencji swoich dziaa, a przeywajc lk stosuje
gwnie uniki.

42
KARANIE
W trudnych sytuacjach nasze Dziecko podpowiada nam: Skam. Zwal win na innych.
Znajd jakie usprawiedliwienie. Obiecaj popraw".

Rodzic to wewntrzny gos, ktry mwi: Musisz, powiniene, nie wolno ci, uwaaj na..".
To zbir nakazw i zakazw, ktre zostay nam przekazane w dziecistwie przez
rodzicw lub inne autorytety. Jest w nim wiele zasad i norm, ktre s niezbdne do
ycia w spoeczestwie i pozwalaj nam by porzdnymi ludmi.
Jednak Rodzic zawiera w sobie rwnie element destrukcyjny. To wewntrzny cenzor,
ktry sprawia wiele blu i utrudnia relacje z ludmi.
Negatywnymi ocenami wpdza nas w poczucie winy: Znowu nie dae rady. Inni s
lepsi od ciebie. Nie jeste w porzdku".
Straszy nas i poucza, blokujc kontakty z ludmi, ktre s potrzebne: Nie ufaj im, bo
ci wykorzystaj. Nie okazuj saboci i nie pro o pomoc, bo bd ci lekceway".
Skania nas do oceniania i krytykowania innych,
do dawania im dobrych rad i wpdzania w poczucie winy.
Dorosy to ta cz w nas, ktra podejmuje decyzje i bierze odpowiedzialno za ich
konsekwencje. Nie szuka winnych, nie usprawiedliwia si obiektywnymi trudnociami.
Ale take nie ocenia ludzi, nie poucza ich, lecz co najwyej wyciga wobec nich
negatywne lub pozytywne konsekwencje. Dorosy prbuje znale dojrzae wyjcie z
nieuniknionego konfliktu midzy Dzieckiem a Rodzicem, midzy chc" a nie
powinienem".
Nawet na kilku stronach nie jestemy w stanie przedstawi wielu ciekawych odkry i
pomysw analizy transakcyjnej, ktre mog by uyteczne w yciu osobistym i
zawodowym. Jeli chcesz je pozna, polecamy bardzo dobr ksik Tomasa A.
Harrisa W zgodzie z sob i z tob.
PUAPKI PODCZAS KARANIA
43
Bdziemy podsuwa pomysy, jak ksztatowa z podwadnymi relacj Dorosy
Dorosy w rnych trudnych sytuacjach szefowskich, na przykad podczas karania.
Jestemy absolutnie przekonani, e tylko dorose i dojrzae traktowanie
wsppracownikw moe ksztatowa w nich postaw odpowiedzialnoci i
samodzielnoci.
Karanie jest trudne, dlatego e budzi w szefach silne emocje. Jedni pod wpywem
zoci, rozgoryczenia i poczucia zagroonego autorytetu wchodz w rol surowego i
krytycznego Rodzica. Inni, bojc si utraty sympatii u podwadnych, zachowuj si
bojaliwie i nadmiernie tolerancyjnie. Ale i jedni, i drudzy pouczaj, daj dobre rady i
wpdzaj w poczucie winy.
Natomiast podwadni, ktrzy boj si karania, nie maj zazwyczaj siy, by zachowa si
dojrzale. Wchodz w rol Dziecka, szukaj usprawiedliwie, czym jeszcze bardziej
denerwuj szefa.
W przytoczonej wczeniej scence karania przeoony wszed chtnie w rol Rodzica i
robi wiele destrukcyjnych rzeczy.
Zadawa podchwytliwe pytania, prowokujce podwadnego do kamstwa i stawiajce
go w roli niesfornego uczniaka.
Wygasza uoglnione, ranice oceny i poucza dorosego czowieka jak dziecko,
mwic: Pan jest niepowany
i nieodpowiedzialny. Czy pan jest dzieckiem? Niech pan si lepiej nad sob zastanowi".
Straszy podwadnego od razu utrat pracy, mimo e byo to pierwsze i nie najwiksze
przewinienie. Robi to nie wprost, w sposb aluzyjny.
Modelowa postaw nieodpowiedzialnoci, mwic: Musz pana ukara". A przecie
szef niczego nie musi, bo jest to jego suwerenna decyzja. Tylko on decyduje
o karze.

44
KARANIE
Wda si w przepychank" sown, prbujc przekona podwadnego do swoich racji.
Traci swj czas, podtrzymywa bezproduktywn dyskusj i podkrca emocje.
My te wpadalimy w podobne puapki. Dlatego stworzylimy dla siebie algorytm
karania, ktry gwarantuje nam utrzymanie postawy Dorosego, a podwadnemu nie
pozwala wchodzi w rol Dziecka.
W

-.'.' . i '.";.' ".'j,

ALGORYTM KARANIA
Mgorytm karania
45

1.
Zapowied celu spotkania, nazwanie intencji i uczu.
Powiedzenie podwadnemu, za co konkretnie bdzie ukarany. Co zrobi? Przypomnienie
reguy szefowskiej, ktr zama. Jak granic z expose naruszy? Nazwanie
zagroonych interesw szefa i poniesionych kosztw. Na co narazi szefa?
Wymierzenie sankcji. Wyznaczenie kary. Dopuszczenie podwadnego do gosu jeden
jedyny raz.
Propozycja pomocy na przyszo w ujawnionych kopotach. Zaproszenie na oddzielne
spotkanie. Zapowied bardziej surowej kary w przypadku recydywy. Polecenie naprawy
bdu, o ile jest to moliwe. 10. Wyrane zakoczenie rozmowy.
2. 3. 4.
5. 6.
7.
8.
9.
Zobacz, jak mogoby wyglda karanie pana Mietka przy uyciu naszego algorytmu.
Szef: Panie Mietku. To nie jest dla mnie przyjemna
ani atwa rozmowa. Wezwaem pana tutaj, eby pana
ukara.
Wczoraj by pan umwiony z wanym klientem na
godzin pitnast i bez uprzedzenia nie stawi si pan
na to spotkanie.
46

KARANIE

Narazi mnie pan na wysuchiwanie pretensji klienta,

wiecenie za pana oczami, konieczno dania satysfakcji
i powane zagroenie potencjalnego kontraktu.
W swoim expose zapowiadaem, e nie bd tolerowa
niedotrzymywania umwionych terminw.
W zwizku z tym postanowiem pana ukara. Przez
okres najbliszego miesica nie bdzie pan korzysta
z samochodu subowego podczas weekendw.
Czy chce pan co powiedzie?
Podwadny: Ale panie dyrektorze to niesprawiedliwe.
Staram si jak najlepiej, ale przy tym nawale pracy
nie zawsze si wyrabiam. Moe by mi pan darowa
tym razem?
S: Prosz pana. Ja swojej decyzji nie zmieni. Samochd
ma pan zostawia na weekendy.
Ale jeli ma pan kopoty w pogodzeniu rnych
obowizkw i uwaa, e mog jako pomc
zapraszam na oddzieln rozmow. Mnie te zaley, aby nie popenia pan
podobnych bdw. Jednoczenie uprzedzam, e jeli jeszcze raz nie dotrzyma pan
umwionego terminu wizyty u klienta
kara bdzie bardziej dotkliwa.
A na koniec zobowizuj pana, eby jeszcze dzisiaj
przeprosi pan naszego klienta.
Dzikuj panu. Do widzenia. To jest koniec naszej
rozmowy."
Zapraszamy teraz, aby razem z nami przeledzi rda tego algorytmu. Dlaczego taka
logika i takie elementy?

MGORYTM KARANIA
47
Cel spotkania i ludzka twarz szefa
Im szybciej powiesz kluczow kwesti: Wezwaem pana, aby pana ukara", tym lepiej
dla Ciebie i osoby karanej. Ty jeste ju po drugiej stronie najtrudniejsze masz za
sob. Podwadny nie musi domyla si, o co chodzi w tej rozmowie. A to zazwyczaj
niepewno jest rdem niepokoju, ktry prowokuje do niedojrzaych i dziecicych
zachowa.
Karanie nie jest sytuacj przyjemn dla adnej ze stron, wic moesz zacz spotkanie
od sw: Jestem zy i rozczarowany. To nie bdzie przyjemna rozmowa ani dla pani, ani
dla mnie".
Co podwadny zrobi?
Nie mona nikogo kara, nie mwic konkretnie, za co. Pamitaj jednak, aby ten
konkret nie by ozdabiany adnymi ocenami, bo one naruszaj godno podwadnego.
Nie dodawaj wic: Zachowa si pan nieodpowiedzialnie. To, co pan zrobi, jest
przykadem skrajnej gupoty".
Nie organizuj te policyjnych przesucha i nie zadawaj tak zwanych podchwytliwych
pyta.
Nie baw si w zakup kontrolowany". Wielu rodzicw stosuje t zagrywk, kiedy
dowiaduje si, e dziecko byo na wagarach. Zamiast powiedzie: Wiem, e poszede
na wagary i ukarz Ci za to" zadaj szereg inteligentnych" pyta: Co dzisiaj byo w
szkole? Jaki temat przerabialicie na polskim?". Dzieciaki wij si i zaczynaj brn w
coraz gupsze i naiwne kamstwa. A potem od oburzonych rodzicw dostaj kar i za to,
e nie byy w szkole, i za to, e kamay. A kto je do tego oszustwa sprowokowa?
Lepiej, aby na tym etapie rozmowy powiedzia podwadnemu konkretnie:
Nie dostarczy pan ostatniego raportu w ustalonym terminie. Poda pan nieprawdziwe
dane w sprawozdaniu z poprzedniego miesica". I nie dodawaj nic wicej.

48
KARANIE

Na jakie koszty i konsekwencje pracownik narazi szefa?

Uwiadomienie podwadnemu, jakie koszty poniose w zwizku z popenionym przez
niego wykroczeniem, to bardzo istotny element karania. Przypominasz mu, e nie
karzesz go za to, i zama jaki przepis czy norm, a Ty jako subowy formalista
przeprowadzasz tylko egzekucj. Karzesz go za to, e narazi Ci na stres, kopoty i
wymierne straty.
Podwadnym wygodniej myle o Tobie nie jak o czowieku, ale jak o trybiku w machinie
firmowej. Dziki temu mog atwiej bagatelizowa konsekwencje swoich czynw. Czym
bowiem jest nieyciowy" punkt w regulaminie lub tak zwane dobro firmy"? Natomiast
nieatwo pomyle sobie: C mnie obchodz kopoty i stresy mojego szefa".
Podwadni przeczuwaj, e gdyby przyjli tak postaw, szef mgby im odpaci
piknym za nadobne.
Dlatego przed rozmow z pracownikiem uwiadom sobie negatywne dla Ciebie
konsekwencje jego czynu, aby mg mu na przykad powiedzie: Tym, co zrobie,
narazie mnie na dodatkow prac, stres i trudne rozmowy z moimi przeoonymi".

Jak granic z expose naruszy podwadny?

Wielu pracownikw, mylc yczeniowo, chtnie" zapomina o reguach
wprowadzonych w expose przez szefa. Kiedy przeoony zabiera si do karania,
wygodniej im myle: Uwzi si na mnie. Znw mu co strzelio do gowy. O co mu
naprawd chodzi?".
Dlatego podczas karania przypominaj podwadnemu regu lub swoj minimaln
granic, o ktrej mwie wczeniej w expose, na przykad: Zapowiadaem, e nie bd
tolerowa krytykowania i narzekania bez podawania pomysw rozwiza
ALGORYTM KARANIA
49
trudnej sytuacji. Zapowiadaem w expose, e bd wymierza surowe sankcje za
niedotrzymanie deklarowanego terminu wobec klienta".
Przypominajc sobie i podwadnemu ustalon ju regu, Tobie bdzie atwiej by
konsekwentnym, a podwadnemu bdzie trudniej zachowywa si nieodpowiedzialnie.
Wyznaczenie kary lub innej dolegliwoci
Wielu szefw ma kopot z odpowiedzialnym wyznaczeniem kary. Uywaj sformuowa:
Jestem zmuszony pana ukara. W zwizku z tym, niestety, bdzie pan musia ponie
konsekwencje". Taka postawa zachca podwadnych do usprawiedliwiania si.
Podejmuj te wtedy prby skonienia Ci do zmiany decyzji. I dobrze kombinuj. Skoro
mwisz musz", to znaczy, e nie chciaby ich kara, ale zmuszaj Ci do tego jakie
zewntrzne okolicznoci. Prbuj wic pomc" Ci obej te przeszkody.
Naszym zdaniem, szef niczego nie musi. Jeli uzna to za korzystne, moe trzyma
nieroba tak dugo jak zechce i jeszcze paci mu pensj.
Wymierzajc sankcj, uywaj sformuowa: Podjem decyzj, e pana ukarz.
Postanowiem wycign nastpujce konsekwencje...". Tak mwi i dziaa Dorosy.
Pamitaj te, e kara nie moe by bezterminowa, bo wtedy wpywa demotywujco na
pracownika. Nie mw: Zabieram ci samochd subowy a do odwoania. Bdziesz
dotd archiwizowa dokumenty w naszym dziale, a nauczysz si porzdku". Kada
kara, sankcja czy dolegliwo musi mie swj pocztek i koniec. Warto powiedzie:
Za kar przyjdzie pani do pracy przez dwie najblisze soboty".

50
KARANIE
Dopu karanego do gosu tylko jeden raz
Karanie powinno trwa krtko, bo jest trudne dla obu stron. Dlatego do momentu
zakomunikowania sankcji nie daj sobie przerwa, a sam unikaj dygresji i opisw
sytuacji. Dziki temu nie narazisz si na irytujce dyskusje i niekoczce si
przekonywanie, kto ma racj.
Jeszcze raz przypominamy. Karzesz podwadnego nie dlatego, e masz racj lub
niezbite dowody, ale dlatego, e poniose konkretne, negatywne konsekwencje jego
dziaa.
Jest jednak wany powd, aby pozwoli podwadnemu, w odpowiednim dla szefa
momencie, odnie si do zaistniaej sytuacji. Warto, eby Twj pracownik nie poczu
si przedmiotowo potraktowanym gwniarzem. Nawet skazany w sdzie ma prawo do
ostatniego sowa. A przy okazji moesz si zorientowa, czy podwadny w trudnych
sytuacjach przyjmuje postaw Dziecka czy Dorosego. Jeeli pracownik zwala
odpowiedzialno na obiektywne trudnoci, oskara innych i firm, to dalsza relacja z
nim wymaga Twojej wzmoonej czujnoci. Istnieje due ryzyko, e bdzie popenia
podobne bdy, a Ciebie czeka duga droga uczenia go odpowiedzialnoci za wasne
dziaania.
Bywa te, cho duo rzadziej, e karany pracownik mwi: Przepraszam szefie.
Rzeczywicie daem plam i jestem gotw ponie konsekwencje". Warto doceni tak
postaw. A niezalenie od tego, co si stao, wiesz, e masz do czynienia z osob
odpowiedzialn, ktrej moesz zaufa. Bdzie ona Twoim sojusznikiem w realizacji
krokw naprawczych i rozwizywaniu trudnych problemw.

ALGORYTM KARANIA
51
Propozycja pomocy, aby podwadny w przyszoci nie popenia podobnych bdw
Szef w obliczu bdw i wykrocze podwadnych przeywa czsto zo lub rozalenie,
ale jednoczenie jest gotowy wyrcza ich i samemu ponosi negatywne konsekwencje
ich dziaa. Taki przeoony myli: Ja to zrobi lepiej i szybciej. Jak sam to zaatwi, to
nie bd mia kopotliwej sprawy na gowie". Tak postaw nazywamy: dobry wujek",
mamuka", ratownik". S te szefowie, ktrzy, przyapujc podwadnego na bdzie,
przyjmuj postaw bezwzgldnych egzekutorw. Mwi wtedy: Nie obchodz mnie
pana kopoty i trudnoci. Jest pan dorosy i musi sobie radzi sam. Ja bd pana tylko
rozlicza".
Obie te postawy s szkodliwe. Szef powinien motywowa pracownikw do rozwoju.
Wedug nas, jednym z Twoich najwaniejszych zada jest pomaganie podwadnym.
Oznacza to, e ich nie wyrczasz, ale te nie ograniczasz si tylko do rozliczania.
Twoim prawem i obowizkiem jest uczenie karanych pracownikw nowych
umiejtnoci, dziki ktrym nie bd ponownie popenia podobnych bdw.
Stworzenie moliwoci edukacji ley rwnie w Twoim interesie, poniewa za kolejne
bdy pracownikw zawsze Ty pacisz swoj cen.
Dlatego po ukaraniu pracownika i wysuchaniu jego reakcji opaca si zaproponowa:
Zaley mi na tym, aby podobne sytuacje nie powtarzay si. Jeeli wic mog by
pomocny, zapraszam na oddzielne spotkanie. Czy jest pan tym zainteresowany?".
Nie naciskaj tylko za bardzo, bo nikomu nie pomoesz na si, bez jego motywacji.
52

KARANIE
Zapowied bardziej surowej sankcji w sytuacji recydywy

Kara bdzie zachcaa podwadnego do realnych zmian zachowania i zniechcaa go

do kolejnych wykrocze, jeeli bdzie nieuchronna i coraz bardziej dolegliwa. Wielu
pracownikw woli ponosi konsekwencje swoich czynw na pewnym poziomie ni
podj trud zmiany. Dopiero wiadomo, e sankcje bd narastay, dziaa na nich
mobilizujco. Dlatego warto zapowiedzie wyranie: Na koniec, uprzedzam pana. Jeli
jeszcze raz poda pan nieprawdziwe dane w swoim raporcie, wycign powaniejsze
konsekwencje".
Zalecenie naprawy bdu
Nie zawsze mona naprawi bd, za ktry podwadny zosta ukarany. Jeeli jednak
istnieje taka moliwo, warto zleci to podwadnemu i nie traktowa tego jako
dodatkowej kary. Kiedy szef wyrcza podwadnego lub zleca napraw bdu bardziej
kompetentnemu pracownikowi, to podwadni mog sobie pomyle: Poniosem, co
prawda, konsekwencje, ale udao mi si unikn dodatkowej pracy i nie musiaem
przeprasza klienta. Moe w przyszoci szef nie bdzie mi zleca podobnych zada?".
Dlatego, jeli jest tylko najmniejsza szansa naprawy bdu przez sprawc wykroczenia,
zadaj, aby to zrobi: Niezalenie od wyznaczonej kary, ma pan poprawi dane w
raporcie do koca tygodnia".
ALGORYTM KARANIA 53
Wyrane zakoczenie spotkania
Jak wspominalimy, karanie powinno trwa najkrcej jak to moliwe. Podwadny, mimo
przykroci i niewygody, prawie nigdy nie bdzie zmierza do koca rozmowy. udzi si,
e jeszcze co zmieni, e wpynie na zmian opinii i decyzji szefa. Dlatego to Ty musisz
wyranie i stanowczo zakoczy: Nie mam nic wicej do powiedzenia. Decyzj
utrzymuj w mocy. Uwaam nasze spotkanie za zakoczone. Dzikuj. Do widzenia.".
KARANIE
Nasze uwagi do karania

Koczc kwesti karania i prowadzenia tej trudnej rozmowy z podwadnym, chcemy si

jeszcze odnie do kilku wanych spraw. Prosz nam wybaczy, jeli zabrzmi jak
dobre rady. I tak sam najlepiej bdziesz wiedzia, czy warto z nich skorzysta
Jeszcze raz chcemy podkreli, e karanie powinno by moliwie krtkie. Jest ono
form decyzji szefa, bez miejsca na dyskusj. Ma mie wyrany koniec. Jeli masz
wtpliwoci i pytania lub chcesz zrozumie okolicznoci i powody przewinienia
podwadnego, to zbieraj te informacje przed podjciem decyzji, a nie w trakcie karania.
Nie karz podwadnego, kiedy jeste silnie wzburzony.
Poczekaj a Twoje emocje opadn, bo inaczej bdziesz aowa sw, ktre wypowiesz.
Jeli w gniewie wymierzysz kar zbyt surow i nieadekwatn do przewinienia, to speni
ona funkcj demotywujc.
Unikaj mw wychowawczych. Nie przynosz one adnego efektu. Ludzie mog
zmienia swoje zachowania, gdy ponosz ich konsekwencje, ale nie zmieniaj si od
gadania. Gdyby mowy wychowawcze mogy skutecznie dziaa, to w szkole wszyscy
uczylibymy si dobrze, grzecznie zachowywali, ciko pracowali i byli praworzdni.
Przypomnij sobie, czy jakiekolwiek przemwienie zmienio zasadniczo Twoje
postpowanie. Czy nawet najbardziej dramatyczn gadk rodzicielsk udao Ci si
spowodowa, eby Twoje dziecko zaczo robi co, na co nie ma ochoty? Czy choby
udao Ci si sprawi w ten sposb, eby systematycznie wyrzucao mieci?
NASZE UWAGI DO KARANIA
55
Nikt nie da nam prawa do pouczania i oceniania dorosych ludzi. Masz natomiast
prawo, jako szef, konfrontowa podwadnych z odpowiedzialnoci, wycigajc
konsekwencje za przekroczenie zapowiedzianych granic i naraenie na szwank woich
interesw.
T
Mwic jeszcze inaczej, masz prawo wymierza sankcje, kara pracownikw bez
koniecznoci ustalania tak zwanej obiektywnej prawdy lub uwzgldnienia obiektywnych
trudnoci.

Nie wpdzaj podwadnych w poczucie winy. Z dwudziestoletniej praktyki

psychologicznej wiemy, e jest to jedno z najbardziej destrukcyjnych uczu w
kontaktach midzy ludmi. Pracownik wpdzany w poczucie winy bdzie przeywa lk i
zo, ktrych nie potrafi wyrazi. Bdzie coraz bardziej zamknity w kontakcie z Tob.
Ronie wtedy ryzyko, e nie bdzie zachowywa si lojalnie wobec Ciebie oraz nie
bdzie informowa o wanych i trudnych sprawach.
Pamitaj, eby kara w cztery oczy i nie nagania sprawy. Czowiek karany publicznie
czuje si jak besztany i poniany uczniak. Z przeraeniem dowiadujemy si o szefach,
ktrzy potrafi podwadnemu robi dug, nawet kilkugodzinn zjebk" przy innych
pracownikach. Na marginesie, zawsze nas intryguje, o co mona mie pretensje do
czowieka przez tak dugi czas.
Kara musi koczy spraw. Dalej s czyste wody. Podwadny ponis konsekwencje
swojego niewaciwego dziaania i nie powiniene si nad nim znca. Nie powracaj do
przykrego tematu i nie demonstruj zbyt dugo swojego niezadowolenia.

56
KARANIE
Bardzo lubimy dowcip o Jasiu i jego rodzicach i czsto przytaczamy go na szkoleniach.
Obrazuje on istot sensownego karania.
Jest koniec roku szkolnego, dzie rozdania wiadectw. Ze szkoy wraca do domu
umiechnity i radosny Ja z cenzurk w doni. Wywija woreczkiem i mwi do siebie:
No, jeszcze tylko wpierdol i wakacje!".
Dla nas jest to opowie o mdrych i dojrzaych rodzicach Jasia. Za przewinienie
kara, nawet surowa. To jeszcze nikomu nie zaszkodzio. Ale na pewno nie zncali si
nad nim, nie wpdzali w poczucie winy i nie odbierali mu radoci z odpoczynku. Inaczej
Ja nie potrafiby zachowa pogody ducha w trudnej sytuacji.

Nagradzanie
Doceniaj swoich podwadnych jak najczciej

W naszym przekonaniu szef potrzebuje jednak znacznie wikszej puli nagrd ni kar.
Po pierwsze, pozytywne wzmocnienie i docenianie lepiej motywuje ludzi do dobrej
pracy, zwiksza ich lojalno i identyfikacj z firm oraz daje szans wikszej
satysfakcji.
Po drugie, pracownicy w Polsce maj poczucie, e s gwnie karani i rozliczani. Dzieje
si tak, poniewa kary pamita si duej, s one czsto dotkliwe i bolesne. Poza tym,
nikt nie chce mie poczucia, e wikszo rzeczy robi le i adna jego praca czy
postawa nie zasuguje na uznanie. Aby zachowana bya rwnowaga i poczucie
sprawiedliwej oceny, szef powinien czciej nagradza ni kara.
H
Wmm%
60
NAGRADZANIE
Nagrody, czyli rne sposoby doceniania i wyrniania pracownikw
Naturalnym obszarem poszukiwania rnych form nagradzania i doceniania
podwadnych jest przeciwiestwo opisanej powyej puli kar i dolegliwoci. Bdzie to na
przykad zwikszanie zakresu kompetencji i samodzielnoci, pierwszestwo dostpu do
rnych dbr, przydzielenie prestiowych prac i klientw, zwikszenie limitw,
wyrczenie w czarnej robocie.
Chcemy jednak zwrci Twoj uwag na jeszcze inne, ale szczeglnie wane i
skuteczne sposoby nagradzania.

Nagrody-symbole. Przynaleno do elity

Prowadzc szkolenia dla pewnej firmy, zauwaylimy, e tylko cz pracownikw nosi
w klapie znaczek firmowy. Kiedy zapytalimy jednego z nich, dlaczego znaczkw nie
nosz wszyscy, z dum odpowiedzia, e tylko najlepsi maj ten przywilej. Przyzna
take, e ten symbol przynalenoci do elity od pewnego czasu bardzo go motywuje do
lepszej pracy i pogbia zwizek z firm. Zrozumielimy, e szefom tej organizacji udao
si skutecznie doceni najbardziej zaangaowanych podwadnych, praktycznie bez
nakadw finansowych.

Inny znany nam szef, kiedy chcia nagrodzi bardzo dyspozycyjn i oddan firmie
pracownic, na zebraniu zespou powiedzia do niej tak: Pani Zosiu. W nagrod za
zaangaowanie dostaje pani szczeglny przywilej. Jako jedyna osoba z naszej zaogi
moe pani przychodzi do pracy, kiedy chce i wychodzi, kiedy uzna to za stosowne.
Bardzo doceniam pani postaw i jeszcze raz bardzo dzikuj".
NAGRODY, CZYLI RNE SPOSOBY DOCENIANIA
6/
Jak si domylasz, szef niczym nie ryzykowa, bo pani Zosia nadal pracowaa po
godzinach, a wyrnienie byo ogromne, gdy wizao si z nadaniem jej szczeglnego
przywileju i byo wyrazem wyjtkowego zaufania ze strony przeoonego.
Zachcamy Ci do poszukiwa innych form nagrd-sym-boli lub przywilejw, na
przykad puchary, dobre miejsce na parkingu, wywiad w gazetce zakadowej. Wiemy, e
cz tych pomysw moe kojarzy si z epok socjalizmu i przodownictwem pracy,
ale efekty warte s wysikw. Nakady finansowe s tu niewielkie, a ludzie czuj si
bardzo wyrnieni i dopieszczeni, kiedy s czonkami jakiej elity.
Docenianie bliskich osb dobrego pracownika
Twoi podwadni spdzaj w pracy tylko cz swojego ycia. Im bardziej angauj si w
sprawy firmy, tym czciej zaniedbuj swoje domy. W Twoim interesie ley, eby z
rodzin dobrych i zaangaowanych pracownikw uczyni swoich sojusznikw, a nie
wrogw. Nie opaca si, eby myleli o Tobie, e jeste bezdusznym kapitalist i
krwiopijc, ktry zabiera im ojcw lub matki.
Nasz znajomy szef mia wietnego, bardzo pracowitego i uczciwego magazyniera.
Kiedy zauway, e pan Zenek jest od pewnego czasu rozdraniony i smutny, zapyta
go, o co chodzi. W odpowiedzi usysza gorzkie wyznanie. Panie dyrektorze, stara
cigle suszy mi eb, e si oeniem z robot, a nie z ni. Ma do mnie pretensje, e za
duo czasu spdzam w pracy i nigdzie z ni nie mog wyjecha".
Szef wzi kartk papieru i napisa list do ony magazyniera. By on mniej wicej takiej
treci.

62

NAGRADZANIE

Szanowna Pani. Wiem, e Pani m ostatnio spdza w pracy wicej czasu ni

zazwyczaj. Domylam si, e nie jest to dla Pani atwa i przyjemna sytuacja. Bardzo
dzikuj za dotychczasow cierpliwo i prosz o wyrozumiao w momentach
spitrzenia obowizkw zawodowych ma. Wiem, e take dziki Pani wysikom mam
wietnego pracownika, jakim jest Pan Zenon. Bardzo doceniam Pani wkad i prosz o
dalsz wyrozumiao. W dowd uznania proponuj Pani wsplny, weekendowy wyjazd
z mem do naszego zakadowego orodka, oczywicie na koszt firmy".
Nastpnego dnia w pracy zjawi si pan Zenek i, umiechajc si, zapyta: Panie
dyrektorze, co pan napisa mojej onie? bo dzisiaj rano mwi do mnie Tylko si
nie spnij do roboty, bo nie chc, eby szef o tobie zmieni zdanie".
Rodziny wyrniajcych si podwadnych warto zaprasza na wsplne spotkania (poza
firm i w firmie, z prezesem lub innym przeoonym wyszej rangi), dawa im dostp do
socjalnego zaplecza, na przykad basenu, kortw, koncertw lub teatru. Mona te na
rne sposoby honorowa wane uroczystoci rodzinne, takie jak lub dziecka,
rocznice lub wane egzaminy.
Pamitaj, e podwadni czsto zasaniaj si Tob w swoich prywatnych sprawach.
Czasami idc na piwo z kumplami, mwi w domu, e szef dooy roboty i kaza zosta
w pracy po godzinach. Organizujc osobiste spotkania z rodzinami pracownikw, nie
tylko pokazujesz, e jeste normalnym czowiekiem, ale rwnie w wikszym stopniu
neutralizujesz negatywne i stereotypowe projekcje na Twj temat (na przykad:
wstrtny, bezwzgldny, kapitalistyczny wyzyskiwacz").
NAGRODY, CZYLI RNE SPOSOBY DOCENIANIA
63
Kiedy zjednasz sobie rodzin podwadnego, zyskujesz dodatkowego sojusznika w
procesie motywacji. Dowiadczamy tego od wielu lat; jeeli uda nam si pozna
wspmaonkw naszych pracownikw i po ludzku z nimi porozmawia, pyn z tego
wymierne korzyci. Rodziny okazuj wtedy znacznie wicej tolerancji i wyrozumiaoci
podczas niespodziewanych wyjazdw lub dodatkowych prac. Nie zatruwaj te naszych
podwadnych marudzeniem, narzekaniem i roszczeniami. Dlatego te staramy si
systematycznie organizowa kameralne spotkania z udziaem rodzin naszych
pracownikw. Wielkie, kilkusetosobowe spdy firmowe nie daj takich efektw.
Nagrody dopasowane do potrzeb i zainteresowa pracownika
Jest to nasza ulubiona forma nagradzania i, naszym zdaniem, najsilniej dziaajca. To
nie sztuka da komu nawet bardzo drogi prezent, ktrego jedyn wartoci jest jego
cena. Sztuk jest sprawienie podwadnemu radoci, dajc tak nagrod, ktra
zaspakaja jego potrzeb, a wkad szefa nie ogranicza si tylko do pienidzy.
Pewnego razu bylimy wiadkami wzruszajcego wydarzenia. W naszej obecnoci
dyrektor generalny wrczy szefowi dziau handlowego bilety na koncert Carlosa
Santany jako nagrod za szczeglne osignicia. Doceniony w ten sposb podwadny
mia zy w oczach. Oczywiste dla nas byo, e nie poruszya go warto materialna tej
nagrody. To, co wywaro na nim najsilniejsze wraenie, to fakt, e przeoony zada
sobie trud odkrycia jego pasji, jak bya muzyka okresu Woodstock i zrobi wysiek, eby
zdoby trudno osigalne bilety.
Drobny prezent, ale dany w zgodzie z potrzebami lub pasjami podwadnego, jest wielk
nagrod i ma du warto motywujc. Najczciej nie da si tego osign adn
kwot pienidzy.
-i%vV'
-/"t*-.-.

64

NAGRADZANIE
.V-
Wielk zalet tego sposobu doceniania jest rwnie to, e szef zostaje zmuszony do
aktywnego poznawania swoich podwadnych i interesowania si ich potrzebami.
Szefie, jeli czujesz, e masz za mao narzdzi do nagradzania, to za kademu
pracownikowi co, co my nazywamy bia teczk". Gromad w niej informacje o jego
potrzebach, trudnociach, pasjach i zainteresowaniach. Powstanie wtedy ogromna pula
wspaniaych nagrd. Nie trzeba wyda wiele pienidzy, eby:
kupi wdkarzowi dobry wobler,
pomc choremu pracownikowi dosta si szybko do dobrego specjalisty, do ktrego
czeka si w kolejce kilka miesicy,
zaatwi pasjonatowi prdkoci i automobilizmu przejadk rajdowym samochodem
z profesjonalnym kierowc.

Nie bj si mwi:
Dzikuj. Doceniam. Jestem wdziczny"
Wielu szefw, nie majc absolutnie adnych moliwoci materialnego nagrodzenia
pracownika, niechtnie uywa tych prostych, ludzkich sw. Obawiaj si oni reakcji w
rodzaju:
Za dzikuje si nic nie kupuje".
Tym szefom chcemy opowiedzie tylko jedn anegdot. W pewnej firmie zarzdzanej
przez Koreaczykw, co tydzie do najlepszej brygady przychodzi azjatycki szef i w
ramach nagrody ciska wszystkim rk. Polacy jak to Polacy miali si i po
ktach zgryliwie komentowali: Po co nam ta ta apa? Daliby lepiej jak premi, a
nie ucisk doni prezesa".
NAGRODY, CZYLI RNE SPOSOBY DOCENIANIA
65
Sytuacja ulega zmianie, kiedy zazwyczaj nagradzana brygada daa plam, a szef
poszed do innego zespou, aby komu innemu ucisn rk. Koledzy z brygady
znaleli winnego tej ob-suwy" i spucili mu ostry omot, mimo e stracili tylko ucisk
doni prezesa.
Jeeli nie bdziesz mwi do podwadnych, ktrzy na to zasuguj, tych prostych sw:
Dzikuj i doceniam", to moesz znale si w sytuacji dyrektora jednego z oddziaw
duego banku, ktremu zaczli odchodzi najlepsi ludzie, mimo niezych zarobkw. Na
naszych zajciach, w trakcie trenowania algorytmu nagradzania, zapad on w stan
osupienia, a potem wyzna: Boe. Ja przez trzy ostatnie lata nie powiedziaem
adnemu pracownikowi dobrego sowa. Jako si nie skadao".

66

NAGRADZANIE
Kopoty szefa podczas nagradzania
Rozpoczynajc temat nagradzania, chcemy podzieli si z Tob pewnym kopotem. Jak
ju wspomnielimy, nagradzanie jest, wedug nas, o wiele waniejszym sposobem
motywowania podwadnych ni karanie. Jednoczenie zdajemy sobie spraw, e ten
rozdzia zajmie znacznie mniej miejsca ni cz ksiki powicona karaniu. Dzieje si
tak dlatego, e karanie zawiera znacznie wicej puapek i niebezpieczestw zaburzenia
relacji szef podwadny ni nagradzanie.
Wymierzanie sankcji to sytuacja znacznie trudniejsza psychologicznie ni docenianie
pracownika i dawanie mu satysfakcji.
Jednak, przeciwnie ni w tej ksice, nagradzanie i docenianie powinno zajmowa w
yciu kadego szefa znacznie wicej miejsca, czasu i uwagi ni karanie. Sankcje maj
zniechca podwadnych do pewnych zachowa, ale niewiele buduj. Natomiast
pozytywne wzmocnienia pozwalaj pracownikom uczy si, rozwija i doskonali swoje
umiejtnoci. Docenianie buduje lojalno w stosunku do szefa i firmy oraz zachca do
poszukiwania twrczych rozwiza.
Wielu ludzi w obliczu kar przeywa stres i gupieje". Nagrody daj poczucie
bezpieczestwa, satysfakcji i wasnej wartoci, a to pozwala na szybszy rozwj.
Przypomnij sobie, ile razy tsknie za sowami uznania i docenienia Twoich wysikw
ze strony zwierzchnika. Kiedy wic sam wystpujesz w roli szefa, stosuj si do zasady:
Nie rb drugiemu, co Tobie niemie".
Nie auj swoim ludziom dobrego sowa nawet za drobne sukcesy i dokonania.
Zauwaaj u nich postp, wysiek oraz wszelkie nadwyki ponad formalne obowizki, bo
jest to wyraz zaan-
KOPOTY SZEFA PODCZAS NAGRADZANIA
67
gazowania, ktre i Tobie przynosi korzyci. Dzikuj, doceniaj i nie powielaj zych
wzorcw swoich skpych " w pochway przeoonych.

Ale przy docenianiu szefowie te miewaj rne kopoty. Znamy to z wasnego

dowiadczenia. Wielu twardzieli" czuje si niezrcznie, kiedy chwali i nagradza swoich
podwadnych. Odczuwajc zaenowanie t troch uroczyst i rzadk sytuacj, potrafi
narobi sporo gupstw. Kilka z nich chcemy pokaza w przykadowej scence, gdzie
kumulujemy drobne, wydawaoby si, lapsusy szefa w krtkiej rozmowie z
nagradzanym pracownikiem panem Zenkiem.
Szef: Czy pan wie, po co pana wezwaem? Podwadny: (przestraszony takim
powitaniem): Nie wiem, szefie. Czy co si stao?
S: Nic specjalnego. Jestemy z was kolego zadowoleni. Firma stawia na samodzielno
i osiganie wynikw finansowych, a wy ostatnio si wykazalicie w tym temacie. W tej
sytuacji musz pana nagrodzi. Dostaniecie, kolego, dwadziecia procent premii
kwartalnej. P: Bardzo dzikuj, panie kierowniku. W ogle si tego nie spodziewaem.
S: Panie Zenku, ja te si nie spodziewaem. (Cha, cha, cha...) Pan si tak nie krzywi.
To by tylko art. Ale, powanie mwic, mam nadziej, e ta nagroda podziaa na pana
mobilizujco i nie osidzie pan na laurach. Jestem pewien, e w przyszym kwartale
osigniecie, kolego, jeszcze lepsze wyniki, bo przecie poprzeczka idzie w gr co
miesic.
P: Oczywicie, szefie. Bd si stara. S: No, panie Zenku. My tu gadu-gadu, a robota
czeka. Nie zatrzymuj wic pana, bo szkoda czasu. Do widzenia i oby tak dalej.
68
NAGRADZANIE
Jeeli mylisz, e taka rozmowa jest niemoliwa, to chcemy Ci zapewni, e
spotkalimy kilku szefw, ktrzy twierdzili, e w ich firmach nagrod jest brak kary. Na
ich tle kierownik z naszej scenki wypada rewelacyjnie.
Nie chcemy drobiazgowo analizowa przedstawionego dialogu, bo niektre wpadki
wida goym okiem. Sam chyba rozumiesz, e szef, ktry prbowa w tak specyficzny
sposb docenia i motywowa pana Zenka, popeni szereg bdw i niezrcznoci. A
oto kilka z nich.
Na dobry pocztek" spity przeoony nastraszy pracownika, nie informujc go o
prawdziwym
i przyjemnym celu spotkania.
Nie powiedzia, czym konkretnie pan Zenek zasuy sobie na uznanie i nagrod.
Uy sformuowania: Musz pana nagrodzi", co moe wskazywa, e robi to
niechtnie i pod presj jakich zewntrznych okolicznoci.
Pozwoli sobie na art, ktry mg wprowadzi podwadnego w zakopotanie.
Odbiera pracownikowi satysfakcj, sugerujc, e moe przewrci mu si w gowie
na skutek pochwa i premii.
Zapowiedzia zwikszenie oczekiwa i wymaga w przyszoci.
 Nie da podwadnemu okazji do porozmawiania
o jego sukcesach i waciwie wyrzuci go z gabinetu.

ALGORYTM ROZMOWY Z DOCENIANYM PODWADNYM

69
Algorytm rozmowy
z docenianym podwadnym
Jeeli czujesz, e masz kopot z nagradzaniem w jakimkolwiek momencie spotkania z
podwadnym, to proponujemy do przetestowania nasz algorytm rozmowy doceniajcej.
1. Nazwanie pozytywnych emocji szefa i celu spotkania.
2. Przypomnienie, za co konkretnie podwadny jest nagradzany.
3. Nazwanie korzyci, jakie dziki postawie pracownika odnieli szef i firma.
4. Odwoanie si do expose, czyli jak podan przez szefa postaw wyrni si
pracownik.
5. Okrelenie nagrody.
6. Wysuchanie komentarza podwadnego i rozmowa o rdach jego sukcesu.
7. Zapowied dalszego nagradzania danej postawy i zakoczenie spotkania w
sposb, ktry daje satysfakcj podwadnemu.
Logika standardu nagradzania jest analogiczna do algorytmu karania. A oto przykad
rozmowy z uyciem algorytmu nagradzania.

70
NAGRADZANIE
Szef: (umiechnity, wita podwadnego w drzwiach): Witam
pana serdecznie. Panie Zenku, prosz siada. To jest dla
mnie bardzo mia rozmowa. Zaprosiem tu dzisiaj pana,
bo chc pana nagrodzi.
Bardzo doceniam, jak fachowo i twrczo przygotowa
pan ofert dla naszego trudnego klienta. Szczeglnie za
doceniam to, e zjedna pan do wsppracy dyrektora
handlowego firmy Internationale. To nie udao si
jeszcze nikomu.
Dziki temu usyszaem wiele pochlebnych sw od
klienta i byo mi bardzo mio. Dzikuj panu. Jestem
wdziczny te za to, e dziki panu nasza firma uzyskaa
duy, intratny kontrakt, a ja osobicie dostaem wikszy
budet dla naszego zespou.
Jak pan pamita, w moim expose zapowiadaem,
e bd szczeglnie docenia postaw kreatywnoci
i samodzielnoci. To, co pan zrobi u naszego klienta,
jest wanie przykadem takiej postawy.
W zwizku z tym postanowiem pana nagrodzi.
Pamitam, e ostatnio mia pan kopoty ze swoim
prywatnym samochodem, a za tydzie wybiera
si pan z rodzin na urlop do Chorwacji. Czy dobrze
pamitam?
Podwadny: Tak, szefie. Ten mj samochd to ju
straszny grat.
S: Panie Zenku. W nagrod za pana postaw proponuj,
aby w czasie urlopu skorzysta pan z nowego firmowego
samochodu. Czy to panu odpowiada?
P: Bardzo dzikuj, panie dyrektorze. Nie spodziewaem
si a takiego gestu ze strony firmy. Jest mi naprawd
bardzo mio.
ALGORYTM ROZMOWY Z DOCENIANYM PODWADNYM
7/
S: Panie Zenku. Chciabym jeszcze przez chwil
porozmawia o tym, jak zdoa pan zjedna
do wsppracy tego twardego szefa handlowego.
Moe napije si pan kawy?
P: Bardzo chtnie napij si czego, a z tym klientem
to byo tak....
S: (koczc to przyjemne spotkanie): Prosz pana.
Na zakoczenie chciaem pana zapewni, e nadal
bd docenia i nagradza postaw kreatywnoci
i samodzielnoci. Jeszcze raz panu dzikuj,
bo pracownicy, tacy jak pan, przysparzaj mi bardzo
duo satysfakcji i czyni moj prac atwiejsz.
Wielkie dziki i do widzenia."
I
12
NAGRADZANIE
Uwagi do nagradzania

.
Nagradzanie powinno by bardzo przyjemnym wydarzeniem w yciu podwadnego.
Dlatego nadaj mu szczegln opraw. Nie prowad rozmowy, w ktrej doceniasz
podwadnego, w przelocie lub na korytarzu. Znajd tak chwil, kiedy nie jeste pod
presj czasu.
Niektrzy dowiadczeni szefowie z minionej epoki socjalizmu, przy rnych swoich
wadach, potrafi w sposb niezwyky nagradza i kara. Mogliby by dla nas wzorcem,
jak adekwatnie aranowa sytuacj i budowa odpowiedni klimat. Ju przed drzwiami
gabinetu szefa, widzc min sekretarki, pracownicy wiedz, po co zostali wezwani.
Kiedy szef ma nagradza, wita ich w drzwiach, ciska donie, umiecha si, zaprasza
na wygodny fotel. Nie ma wtpliwoci, e rozmowa bdzie przyjemna.
Aby da satysfakcj podwadnemu, trzeba zagra dobrze rol dobrego szefa. Jeeli
masz z tym kopot, to przynajmniej jak najszybciej wyjaw cel spotkania. Pracownik nie
wie przecie, po co zosta wezwany i moe mie rne ponure projekcje. Nie warto go
w tej sytuacji straszy.
Podczas doceniania i nagradzania zwr szczegln uwag na dwie sprawy. W trakcie
rozmowy jak najczciej uywaj sw: Dzikuj. Doceniam". Nazywaj take korzyci,
ktre dziki postawie lub podanym zachowaniom podwadnego odniose jako szef i
czowiek. Przecie tak naprawd dzikujemy ludziom i nagradzamy ich wanie za to, e
dziki nim mielimy wicej satysfakcji, wolnego czasu, spokojn gowy a take profity
finansowe. Jeeli nie powiesz podwadnemu: Dziki panu mogem...", a w
uzasadnieniu nagrody podasz tak zwane dobro firmy to spotkanie stanie si
oficjalne, nadte, bez ludzkiej twarzy.
UWAGI DO NAGRADZANIA
73
Tak jak zachcalimy, aby kara w cztery oczy, tak przy nagradzaniu bardzo
namawiamy, eby byo ono czynione publicznie bd podane do wiadomoci caego
zespou.
S przynajmniej dwa powody, dla ktrych warto zrobi to w ten sposb. Najczciej
nagradzasz pracownikw za postawy. Tylko na konkretnych przykadach Twoi
podwadni mog nauczy si, jakie zachowania s wyrazem podanej przez Ciebie
postawy i czym mog zasuy sobie na Twoje uznanie. Ponadto, jeeli udzielisz komu
nagrody i nie poinformujesz o tym reszty wsppracownikw, moesz narazi si na
zarzuty faworyzowania kogo i wynikajce z tego konflikty w zespole.
Wielu szefom rozmowa doceniajca z podwadnym wydaje si zbyt uroczysta i
podniosa. Chcc przywrci naturalno sytuacji i zej z szefowskiego piedestau,
pozwalaj sobie na arty, dowcipne aluzje i mruganie okiem" do nagradzanego
pracownika. Jeli, tak jak my, masz skonno do takich zachowa, to powstrzymaj si.
Mimo Twoich najlepszych intencji, najczciej sprawisz podwadnemu przykro,
odbierzesz mu satysfakcj lub wzbudzisz w nim niepokj.
Unikaj take sformuowa: Mam nadziej, e nadal bdzie si pan tak stara. Myl, e
nie osidzie pan na laurach i woda sodowa nie uderzy panu do gowy". Pracownik
odbiera wtedy sugesti, e jest niedojrzay i szef mu nie ufa, obawiajc si, i nagroda
go zdemobilizuje.
Szefie, cay czas wymylaj i zapisuj rne, nawet drobne, po-zafinansowe sposoby
doceniania podwadnych. Wcigaj w to rwnie reszt zespou, dopytujc si na
przykad, co ich kolegom mogoby sprawi przyjemno i satysfakcj. Jeeli bdziesz
mia pod rk dug list moliwych nagrd, atwiej Ci bdzie decydowa si na
codzienne docenianie Twoich ludzi.
74
NAGRADZANIE
W naszym przykadzie uycia standardu nagradzania zaoylimy, e dla pracownika
jest to na tyle komfortowa i przyjemna sytuacja, e ma j ochot przedua. Bywaj
jednak podwadni, ktrzy przy caej satysfakcji z nagrody, czuj si skrpowani t
szczegln sytuacj. Jeeli to zauwaysz, nie przeduaj spotkania. Nie drcz takiego
czowieka pytaniami: Jak pan to osign? Moe ma pan jakie sugestie dla kolegw w
zwizku ze swoimi sukcesami?".
Jednoczenie pamitaj, e ci, ktrzy lubi mwi o sobie, powinni mie moliwo
opowiedzenia o rdach swojego sukcesu.
Ten rozdzia koczymy apelem do Ciebie.
Nie bj si nagrd w postaci prostych, ludzkich sw i gestw. Dzikuj", Doceniam",
umiech, zauwaenie wysiku, ucisk rki to bardzo mocne sposoby doceniania i
motywowania podwadnych.

Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa

Chro swoje interesy, ale nie przegap okazji do motywowania podwadnych
Zanim zostalimy szefami, przez kilkanacie lat zajmowalimy si rozwizywaniem
konfliktw, mediacjami i negocjacjami w duchu partnerstwa i wsppracy. Napisalimy
nawet na ten temat nasz pierwsz ksik pt. Doceni konflikt.
Rozwijajc wasne firmy i zatrudniajc pracownikw, zrozumielimy, e dotychczasowe
umiejtnoci, jakkolwiek s bardzo uyteczne, to jednak nie wystarczaj. Zdalimy
sobie spraw, e szef rzadko negocjuje z pozycji rwnorzdnej na przykad z
kierownikiem innego dziau. Na co dzie najczciej przekazuje decyzje i polecenia
subowe swoim podwadnym, a take, cho rzadziej, prosi przeoonych o
zaakceptowanie swoich rnych pomysw i potrzeb.
Kady z tych obszarw dziaania szefa, czyli przekazywanie decyzji, wyraanie proby
do decydenta, negocjowanie z partnerem, wymaga specyficznych umiejtnoci i
odmiennej logiki postpowania. Kopot wielu szefw polega na tym, e mieszaj
konwencje i uywaj nieadekwatnych rodkw, ktre dezorientuj podwadnych i
utrudniaj przeoonemu dalsz rozmow. Na przykad, przekazujc decyzj,
zachowuj si tak, jakby prosili o przysug. Z kolei proszc, wywieraj presj, s
78
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
roszczeniowi i zachowuj si jak agresorzy. W negocjacjach upieraj si przy swoim
stanowisku, zamykajc si na kompromis, ktry jest przecie istot porozumienia i
dogadywania si.
Chcemy powici duo miejsca zasadom przekazywania trudnej decyzji, poniewa jest
to codzienny problem szefw i rdo ich wielu stresw.

\AK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE? 79

Jak przekazywa trudne decyzje?
Dla nas, byych psychologw humanistycznych, bardzo trudne byo stanowcze
komunikowanie podwadnym decyzji, ktre budziy ich opr. Jeszcze trudniejsze byo
egzekwowanie wykonania polece subowych i wyciganie konsekwencji.
Czujc swoj nieporadno w tych sprawach, postanowilimy stworzy standard
postpowania, ktry w wikszym stopniu chroniby interesy nasze i naszych
pracownikw. Tak powsta pierwszy algorytm szefowski Orodka Negocjacji Kontrakt
algorytm trudnej decyzji.
Uywamy go zawsze wtedy, kiedy boimy si reakcji podwadnego lub napotykamy na
jego opr i niezadowolenie. Dotyczy to najczciej przekazywania decyzji, takich jak
dodatkowe obowizki, zwikszone limity pracy, niewygodna delegacja i oczywicie
najtrudniejsza sprawa zwolnienie pracownika.
Podczas przekazywania trudnej decyzji czyhaj na szefa rne puapki. Pokaemy
teraz kilka najbardziej typowych. Szef: Panie Zenku, co sycha? Jak si pracuje?
Podwadny: Panie kierowniku, dobrze, e pan pyta. Ju nie wiem, w co rce woy.
Tyle jest roboty, e przydaby si chocia jeden nowy pracownik.
S: Ma pan racj. Firma nas nie rozpieszcza. Ale mam dla pana przykr wiadomo.
Wanie centrala dooya nam obowizkw i kto to bdzie musia zrobi. P: Ci na
grze to chyba powariowali. Moe ten drugi dzia to jeszcze da rad, bo my na pewno
nie. S: No niestety, pado na nas. A pan, panie Zenku, najlepiej si zna na tym
zagadnieniu. Chyba pan bdzie musia to zrobi.
P: Szefie, przecie ja zawal inne sprawy i w domu ju chyba w ogle nie bd bywa.
80 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
S: Niech pan nie przesadza. Wszyscy mamy ciko. To nie >. ja wymyliem
kapitalizm. A przy okazji moe pan si sporo nauczy i zwikszy szans na awans. P:
Panie kierowniku. Mnie nie zaley na awansie i to wszystko mnie nie przekonuje...

I tak dalej, i tak dalej.

My, korzystajc z naszego algorytmu i kierujc si filozofi budowania
odpowiedzialnoci, rozegralibymy t rozmow w sposb nastpujcy.
Szef: Panie Zenku. Poprosiem pana do siebie, eby przekaza moj decyzj. Jest to
dla mnie trudna sytuacja, bo wiem, e jest pan zapracowany. Wnikliwie rozwayem
wszystkie moliwoci i podjem decyzj, e to pan w naszym zespole bdzie
wykonywa dodatkowe raporty zlecone przez central... (Nazwany cel spotkania,
odsonicie ludzkiej twarzy, decyzja przekazana jasno i odpowiedzialnie) Podwadny:
(wchodzc w sowo szefowi) Ale szefie. To przecie niemoliwe! Dlaczego wanie ja?
Przecie mam tyle pracy...
S: Prosz pana, ja jeszcze nie skoczyem. Prosz mi nie przerywa. Wanie
zamierzaem wyjani najwaniejszy powd mojej decyzji.
W moim interesie jest, aby centrala nie nkaa mnie i moich ludzi niekoczcymi si
pytaniami. Chc oszczdzi swj czas na zadania produkcyjne. Pan daje mi najwiksze
gwarancje, e te raporty bd kompletne, bo ma pan najlepszy przegld caoci naszej
pracy. A teraz, sucham pana. Co chcia mi pan powiedzie? (Postawienie granicy na
przerywanie, prawdziwe uzasadnienie decyzji)
JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?
81
P: Szefie, ale to przecie niesprawiedliwe. Tak robot
powinien robi Mietek, bo on ma jeszcze rezerwy czasowe.
S: Ja rozumiem, e pan to uwaa za niesprawiedliwe.
Rozumiem, e, pana zdaniem, Mietek bardziej nadawaby
si do tej pracy. Ale ja mojej decyzji nie zmieni. Jest ona
ostateczna. To pan bdzie pisa te raporty.
P: Ale panie kierowniku, jak ja si z tym wszystkim
wyrobi? Przecie zawal inne sprawy.
S: Panie Zenku. Ja rozumiem, e pan si obawia
o swoje inne zadania. Ale ja nie zamierzam ju z panem
dyskutowa o tym, czy moja decyzja jest suszna.
Ja jej nie zmieni.
Ale poniewa zaley mi, eby wykona pan swoje
wszystkie obowizki jak najlepiej, chtnie zastanowi
si razem z panem, jak mog panu pomc, aby mniej
pan si obawia skutkw mojej decyzji. Czy jest pan
tym zainteresowany?"
Zapewne, ledzc tok tej rozmowy, zorientowae si, e nasz algorytm trudnej decyzji
skada si z nastpujcych etapw.
1. Zapowiedzenie celu rozmowy i pokazanie ludzkiej twarzy szefa.
2. Jasne i krtkie zakomunikowanie decyzji, z akcentem na odpowiedzialno szefa
(Ja podjem decyzj, e pan zrobi...").
3. Krtkie uzasadnienie powodw decyzji, z akcentem na ochron interesw szefa.
4. Obrona przed przekonywaniem
i bezproduktywn dyskusj zdarta pyta.
5. Zakoczenie rozmowy lub wejcie
w negocjacje oparte o interesy, a nie stanowiska.
mmm

82 TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Nazwanie celu spotkania
Ten krok chroni szefa przed rnymi dygresjami i przypomina mu, co chce osign w
rozmowie z podwadnym. W scence pierwszej szef, zagajajc: Co sycha? Jak si
pracuje?", sugerowa, e bdzie to zdawkowa rozmowa o nastrojach. Ponadto sam
otworzy pracownikowi furtk do narzekania, co utrudnio mu zakomunikowanie
niewygodnej dla obu stron decyzji.
Ludzka twarz szefa
Dla wielu szefw komunikowanie trudnych decyzji jest bardzo stresujce. Usztywniaj
si i zapominaj, e odsonicie wasnych trudnoci lub emocji chroni ich przed
negatywnymi projekcjami podwadnego, na przykad takimi: Szefa interesuj tylko
wasne korzyci, nie liczy si z ludmi, moim kosztem chce si podliza centrali".
Czsto ten mechanizm projekcji mamy okazj obserwowa, pracujc z kolejnymi
szczeblami pracownikw z jednej firmy. Zawsze nas bawi, co podwadni myl i
opowiadaj o swoich przeoonych, ktrzy maj si zjawi w najbliszym czasie na
naszych zajciach. W ich wyobraeniu przyjedzie grupa sztyw-niakw bez poczucia
humoru i polotu. Oczywicie, w rzeczywistoci zazwyczaj jest zupenie inaczej. Grupa
szefw okazuje si wesoa, kolorowa, otwarta na nowe treci i eksperymenty.
Kiedy jednak tych szefw obserwujemy w ich realnych relacjach z podwadnymi, to
widzimy, jak ubrani w subowe garnitury i garsonki, przytoczeni formaln rol
zawodow, nie decyduj si na pokazanie swoich atrakcyjnych i ludzkich cech. Taka
postawa prowokuje podwadnych do snucia negatywnych i stereotypowych fantazji na
temat swoich przeoonych.
JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?
83
Dlatego wanie we wszystkich naszych algorytmach bdziemy Ci zachca do
odsaniania ludzkiej twarzy szefa, co nie pozwoli podwadnym obciy Ciebie typowymi
stereotypami: bezduszny robot, istota bez uczu, zbrojne rami organizacji".
Ponadto szef, nie nazywajc swoich prawdziwych intencji i trudnoci, wprowadza
zamieszanie komunikacyjne. Kiedy mwi: Mam dla pana przykr wiadomo", to snuje
fantazje, jak jego decyzja zostanie odebrana przez pracownika. A przecie podwadny
moe si nawet ucieszy z nowego wyzwania.
Prawd psychologiczn szefa jest to, e obawia si zakomunikowa swoj decyzj i
przyzna, e ta sytuacja jest dla niego trudna. Ten odruch jest ludzki i naturalny. W
obliczu konfliktu wszystko w nas krzyczy: Nie odsaniaj si, nie pokazuj saboci!".
Niestety, szefom nie opaca si sucha tego gosu, poniewa bez odsonicia
prawdziwych emocji i intencji (ludzka twarz szefa) nara si na negatywne projekcje
podwadnych i duo trudniej bdzie zjedna ich do wsppracy. Dlatego zachcamy Ci,
aby ju w pocztkowej fazie spotkania uywa na przykad takich sformuowa.
To jest dla mnie trudna rozmowa".
Nie jest mi atwo zakomunikowa panu swoj
decyzj".
Obawiam si pana reakcji na to, co powiem".
Dugo si nad tym zastanawiaem i rozwaaem
rne moliwoci".
Chc, aby pan wiedzia, e jest pan dla mnie wanym
czonkiem zespou, wic zaley mi na paskiej
motywacji i zaangaowaniu".
84
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
Jak dopasowa ludzk twarz do osobowoci szefa (Osobisty Rzeczowy)
Zachcajc do odsaniania uczu i intencji, jestemy wiadomi, e szefowie rni si
moliwociami w tej sprawie. Ludzie osobici na co dzie chtnie i duo mwi o sobie.
Przekazujc w roli szefa trudne decyzje w sposb naturalny mog powiedzie wicej
o swoich intencjach lub trudnociach.
Natomiast ludziom rzeczowym trudno si odsania. Nie zachcamy takich szefw do
nadmiarowego pokazywania ludzkiej twarzy. Byoby to dla nich zbyt trudne i
nienaturalne, a przy okazji mogoby budzi zdziwienie u podwadnych. Wystarczy, e na
pocztku spotkania szef o takim typie osobowoci powie tylko jedno zdanie, na
przykad: To jest dla mnie trudna rozmowa". Na pewno zjedna tym pracownikw, bo oni
go znaj i rozumiej, jaki to dla niego wysiek.
Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie
Im szybciej zakomunikujesz decyzj, tym lepiej dla obu stron. Okrelie cel spotkania,
a pracownik nie jest naraony na frustrujce domysy, o co Ci chodzi i do czego zmierza
ta rozmowa. Jednoczenie pozbawiasz go zudze, e sprawa rozejdzie si po
kociach, e decyzja nie jest ostateczna. Tym samym zniechcasz go do dziecicych
zachowa, przekonywania i ustalania, kto obiektywnie ma racj. Tego typu jaowe
dyskusje mog Ci tylko rozdrani i bd powodem do nasilenia konfrontacji.
Jedn z najwaniejszych umiejtnoci podczas przekazywania trudnej decyzji jest
uywanie formuy/#.
Ja podjem decyzj".
Ja nie zmieni tej decyzji".
To jest moja nieodwoalna decyzja".
JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?
85
Bardzo czsto na naszych zajciach szefowie protestuj: Przecie ja tego nie
chciaem. Decyzj narzucia mi gra. Musz wykona polecenia zwierzchnikw".
Jeeli jednak chcesz uczy swoich podwadnych odpowiedzialnoci, to musisz im
pokaza (modelowanie), e nie uciekasz przed swoj odpowiedzialnoci za wdroenie
decyzji. Przecie moesz powiedzie decydentom z centrali: Nie, nie zrobi tego". I
oczywicie poniesiesz konsekwencje takiego kroku. Ale masz wybr, jak drog
pjdziesz.
Skoro si zgodzie, to oznacza, e podje decyzj o przeprowadzeniu danej sprawy. I
to jest Twoja decyzja, niezalenie od tego, co przeywasz i co o tym mylisz. Co
najwyej moesz powiedzie: Centrala postanowia, a ja zdecydowaem si to
wdroy".
Ale tu nie chodzi tylko o ideologi. To jest walka o Twj szefowski autorytet. Trudno
liczy na szacunek podwadnych, kiedy widz, e unikasz odpowiedzialnoci, narzekasz
razem z nimi na gupi gr" i twierdzisz, e nie masz wpywu na to, co robisz, e
wykonujesz tylko polecenia. W takim momencie zachowujesz si dokadnie tak samo
jak nieodpowiedzialny pracownik, ktry prbuje tumaczy si, szuka winnych i
usprawiedliwia obiektywnymi okolicznociami.
Kiedy uywasz sw: Ja podjem decyzj", paradoksalnie tworzysz dla swojego
podwadnego najbezpieczniejsz sytuacj. rdo trudnej decyzji jest przed nimi. Wie, z
kim moe si konfrontowa i z kim podj ewentualne negocjacje. A z central nie ma
na to szans, bo nawet nie wie, do kogo mgby si zwrci.
Typowym przykadem braku odpowiedzialnoci za wasn decyzj jest powtarzajcy si
czsto tekst przestraszonego szefa, ktry zwalnia pracownika:

I
|jf|Bf
86
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
Panie Zdzichu. Mam dla pana przykr wiadomo. Chyba bdziemy musieli si
rozsta.
Gdyby w tej dramatycznej sytuacji Zdzichowi wystarczyo poczucia humoru i dystansu,
mgby zapyta:
A co? Szef odchodzi? To szkoda, bo fajnie si pracowao.
Przeoony, ktremu zaley na budowaniu postawy odpowiedzialnoci, przedstawiby
swoj decyzj o zwolnieniu pracownika w nastpujcy sposb.

Szef: Panie Zdzisawie. Poprosiem tu pana, eby zakomunikowa panu bardzo trudn
dla mnie decyzj. Dugo si do tego przygotowywaem i prosz mi wierzy, e nie jest to
dla mnie atwa sytuacja. Podjem decyzj, e pana zwalniam. Powodem jest...".
Krtkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji
Wielu szefw, przygotowujc si do przekazania trudnej decyzji, zbiera amunicj" w
postaci argumentw, bo wierzy, e musi przekona podwadnego do swoich racji.
Dwadziecia lat zajmujemy si psychologi negocjacji i wiemy na pewno, e argumenty
dziaaj od razu albo w ogle nie dziaaj.
Argument to informacja, o ktrej nasz partner w trudnej rozmowie nie wie lub
zapomnia. Ile moesz mie tego rodzaju informacji? Najwyej jedn lub dwie, a
najczciej adnej. Jeeli podczas negocjacji uyjesz swoich najpowaniejszych
argumentw, a one nie zmieni stanowiska Twojego oponenta, to dalsza argumentacja
bdzie zwykym biciem piany". Zwikszanie presji bdzie raczej zachcao Twojego
rozmwc do wyszukiwania kontrargumentw i spotkanie zamieni si w sown prze-
pychank lub ktni.
JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?
87
W roli szefa masz prawo, a nawet obowizek, podejmowa rne decyzje w ochronie
interesw swoich lub firmy. Wiele nie bdzie podobao si podwadnym, bo z ich punktu
widzenia bd one gupie bd niesprawiedliwe. Z Twojej perspektywy wyglda to
inaczej i nie ma takiej obiektywnej miarki, ktra by to ostatecznie rozstrzygna.
Twoja decyzja zawsze bdzie subiektywna. W tym kontekcie bardzo wane jest, aby
wyranie nazwa swoje interesy i motywy, ktre s rdem decyzji, a nie mnoy
argumentw o susznoci wasnych racji. Podkrelamy wyranie: Nazwij swoje wasne
interesy", bo podwadni nie uwierz w uzasadnienia typu: Bdziemy musieli to zrobi
dla dobra firmy. Sytuacja rynkowa wymaga... To si panu przyda do kariery zawodowej".
Prawdziwe motywy, na poziomie szefowskich interesw, to na przykad:
Podjem decyzj, e przyjdzie pani do pracy dodatkowo w sobot, poniewa chc
wykona plan, z ktrego jestem rozliczany i nie chc ryzykowa, e stracimy premi
zespoow".
Podjem decyzj, e przejmie pan opiek nad modszym koleg, poniewa nie chc
by naraony na uzasadnione skargi klientw. A pan w zespole daje mi najwiksze
gwarancje, e opanuje on szybko nasz standard handlowy".
Obrona wasnej decyzji zdarta pyta
Czsto przywoujemy metafor, e szef powinien mie zawsze ze sob podrczn torb
z narzdziami szefowskimi. Kady zawd wymaga takich konkretnych narzdzi i
umiejtnoci. Specyfik pracy szefa jest to, e bardzo czsto podlega on presji
88
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
podwadnych, klientw lub innych dziaw w firmie. Dlatego te musi mie w zanadrzu
narzdzia przeciwstawiania si tej presji. Jednym z najlepszych, jakie znamy, jest
zdarta pyta.
Twrc lub odkrywc tej technologii oraz innych narzdzi z obszaru asertywnoci jest
Manuel J. Smith. Opisuje on te sposoby, dajc wiele praktycznych przykadw, w swojej
bardzo ciekawej ksice When I Say No, I Feel Guity.
Kiedy uywasz zdartej pyty, masz do zrobienia tylko dwie rzeczy.
Powtarza istotne fragmenty wypowiedzi Twojego podwadnego po to, eby da mu
sygna, e go suchasz i nie lekcewaysz tego, co mwi. Zaczynaj od fraz:
Ja sysz... Ja rozumiem... Doceniam pana postaw, ale..."
Przypomina swoj decyzj z bardzo krtkim uzasadnieniem.
Przykadem niech bdzie sytuacja, gdy podwadny wywiera presj na przeoonego w
typowej dla firmy sprawie.
Podwadny: Szefie, musz szybko dosta dodatkowego
pracownika, bo inaczej zawalimy plany. Prosz o zgod
na nowy etat.
Szef: Panie Mietku, ja na pewno takiej zgody nie wyra,
bo narazi mnie to na roszczenia innych dziaw
i zarzuty o niegospodarno ze strony centrali.
P: No, ale ja przecie nie wyrobi si ze wszystkimi
zadaniami i moi ludzie si wykocz.
S: Ja rozumiem, e pan si obawia o wykonanie zada
i zdrowie swoich ludzi, ale ja swojej decyzji nie zmieni
z powodw, ktre ju wymieniem.
(Zdarta pyta sygna, e szef syszy obawy podwadnego,
ale podtrzymuje decyzj)
JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?
89
P: Szefie, czuj si bardzo rozczarowany tak postaw
firmy i tym, e centrala nie rozumie podstawowych
rzeczy na produkcji.
S: Sysz, co pan do mnie mwi. Rozumiem, e jest pan
rozczarowany i czuje si niezrozumiany przez central.
Ale i tak swojej decyzji nie zmieni. Nowego etatu nie
dam, bo miabym wiele kopotw.
(Utrzymanie decyzji w mocy. Przeoony nie ulega presji, uywajc
zdartej pyty)"
Szef w tej rozmowie tak dugo bdzie uywa technologii zdartej pyty, a do
podwadnego dotrze fakt, e adne jego argumenty nie zmieni decyzji przeoonego.
Oto najwaniejsze zalety uywania zdartej pyty.
Chroni ona szefa przed bezsensown rozmow
0 susznoci jego decyzji, ktra i tak jest nieodwoalna. Przecie decyzja zostaa ju
podjta i nie ulegnie zmianie. Zawsze nas boli, kiedy widzimy, e ludzie zawzicie
przekonuj si w sprawach, ktrych aden argument
nie moe ju zmieni. Trac tylko czas i nerwy.
Uspokaja szefa, zabezpieczajc go przed destrukcyjn konfrontacj. Sprbuj sam, a
zobaczysz, e kiedy uyjesz jej 3 czy 4 razy, to zmniejszy si Twj stres, nabierzesz
pewnoci siebie i atwiej bdziesz mg negocjowa warunki wykonania decyzji.
Zaczniesz spokojniej rozmawia z podwadnym o tym, jak j wykona,
a nie o tym, czy ma ona sens.
Wedug nas jest to najwaniejsza zaleta zdartej pyty.
Zdarta pyta zniechca te podwadnego do polemiki
1 pozbawia go zudze, e moe wywalczy zmian decyzji. Zabezpiecza jednoczenie
szefa przed wchodzeniem w rol Rodzica i bezuyteczn konfrontacj z pracownikiem.
90
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA
Poniewa ju w trzeciej ksice piszemy o zdartej pycie, trudno nam rozwija bardziej
ten wtek, bo nie chcemy by posdzeni o powtrki i plagiat wasnych tekstw. Jeeli
jeste zainteresowany rozszerzeniem swojej wiedzy na temat zdartej pyty i innych
technik asertywnych, ktre s uyteczne w roli szefa, jeszcze raz zapraszamy do
przeczytania ksiki Manuela Smi-tha oraz naszych dwch pozycji:
Doceni konflikt, czyli od walki i manipulacji do wsppracy.
* Handlowanie to gra, czyli od namawiania i ebrania do zaspokojenia potrzeb klienta.
Zamknicie spotkania dotyczcego decyzji szefa lub zaproszenie podwadnego do
negocjacji nad sposobem wykonania decyzji
Kiedy szef obroni swoj decyzj, moe zakoczy rozmow lub podj negocjacje z
podwadnym na temat sposobu realizacji i zmniejszenia kosztw jej wykonania u obu
stron. Te negocjacje maj respektowa interesy zarwno szefa, jak i pracownika. S
szans do budowania motywacji podwadnego, nawet przy decyzjach dla niego bardzo
niewygodnych.
Gotowo do negocjacji i umiejtno ich przeprowadzenia to jedna z najwaniejszych
spraw w szefowaniu i motywowaniu wsppracownikw. Szef nie musi zajmowa si
rozwizywaniem problemw, wobec ktrych staj podwadni. Szef powinien te problemy
rozumie, aby pomaga podwadnym w ich nazywaniu i rozwizywaniu. Czsto
powtarzamy sobie i innym przeoonym takie zdanie:
Szef nie jest od rozwizywania problemw, ale od ich definiowania.
JAK PRZEKAZYWA TRUDNE DECYZJE?
91
Wedug nas, nie mona sensownie motywowa podwadnych do odpowiedzialnoci
oraz do samodzielnego rozwizywania problemw bez precyzyjnego zdefiniowania
potrzeb i obaw.
Standard negocjacji szefowskiej przedstawimy w nastpnym rozdziale. Jeeli jednak nie
chcesz wdawa si w negocjacje z pracownikiem, moesz skoczy przekazywanie
swojej decyzji na przykad w ten sposb:
Panie Mietku. Nie zamierzam ju duej z panem dyskutowa na temat susznoci
mojej decyzji. Od najbliszego miesica bdzie pan wykonywa dodatkowe raporty dla
centrali. I na pewno rozlicz pana z dobrej jakoci tej pracy. Dzikuj. Uwaam t
rozmow za skoczon. Do widzenia".

92
TRUDNE DECYZJE ODPOWIEDZIALNEGO SZEFA

Model negocjacji nastawionych na wspprac

Tylko wtedy dogadasz s/ z ludmi, jeli zrozumiesz ich potrzeby

Ten rozdzia jest kluczowy dla zrozumienia filozofii niniejszej ksiki. Wikszo
naszych algorytmw opiera si na zaoeniu, e szefowi opaca si rozwizywa z
podwadnym sytuacje konfliktowe za pomoc algorytmu negocjacji nastawionych na
wspprac. Model ten jest sposobem rozwizywania konfliktw w oparciu o interesy
obu stron, a nie zaproszeniem do walki na stanowiska.
Stanowisko w negocjacjach to konkretny pomys zaspokojenia swoich potrzeb. Jest
prost odpowiedzi na pytanie: Czego chcesz?". I podwadni odpowiadaj na to: Chc
podwyki, telefonu i samochodu subowego, innych obowizkw, utrzymania miejsca
pracy".
Interesy to wiele potrzeb i motyww dziaania ukrytych za kadym wyjciowym
stanowiskiem. Mona je rozpozna, zadajc konsekwentnie tak zwane trudne pytania.
Dlaczego ci na tym zaley?".
Co chcesz dziki temu osign?".
Na co nie chcesz si narazi lub przed czym chcesz
si zabezpieczy?".
96
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

Czsto na naszych zajciach szefowie pytaj: Po co mamy rozpoznawa interesy

naszych podwadnych? Przecie i tak zazwyczaj nie moemy da im nic z tego, o co
prosz.
Naszym zdaniem, to nieprawda, e kierownicy nie maj adnych moliwoci. Ich
bezradno wynika z tego, e nie potrafi rozpozna i nazwa prawdziwych potrzeb
swoich pracownikw. Podwyka, samochd, etat, termin urlopu to nie s potrzeby. To
jest tylko najatwiejszy pomys na ich zaspokojenie, czyli stanowisko.
Podwadny, ktry wyraa swoje potrzeby (interesy), mwi:
Chc si czu bardziej doceniany".
Chc mie pewno, e wyrobi si ze swoimi
obowizkami".
Chc mie poczucie, e si rozwijam".
Nie chc przeywa duego stresu i naraa si na ryzyko
utraty opinii dobrego pracownika".
Szefowie bardzo rzadko dysponuj moliwoci spenienia prb swoich podwadnych,
wyraanych w formie stanowisk. Zawsze jednak mog odnie si do ich potrzeb,
choby w minimalnym stopniu: Podwyki nie dam, ale jak inaczej mog da panu
wiksze poczucie docenienia?".
Nie potrafimy wyobrazi sobie dobrego motywowania pracownikw i uczenia ich
odpowiedzialnoci bez umiejtnoci odwoywania si do ich interesw, czyli do potrzeb i
obaw.
Wyobra sobie, e do szefa przychodzi na umwione spotkanie troch zmieszany
pracownik. Po duszym zagajeniu, z ktrego nic nie wynika, podwadny wreszcie
wyznaje: Szefie, przyszedem prosi o podwyk. Uwaam, e naley mi si ona za
dodatkowe obowizki, ktre wziem na siebie w ostatnim roku".
HHHflfl
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC
97
Jak typowo reaguj szefowie na tak prob, kiedy wiedz, e na pewno jej nie
speni?
Wersja stanowczo agresywna
Prosz pana. Przecie pan doskonale wie, e o podwykach rozmawiamy tylko raz w
roku, a ten moment by wanie trzy miesice temu. Nie bd dla pana robi wyjtkw.
W tej sytuacji nie mamy o czym rozmawia. egnam pana".
Negatywnym efektem takiej reakcji szefa moe by to, e podwadny poczuje si jak
uczniak, potraktowany przedmiotowo i formalistycznie. A to na pewno nie sprzyja jego
zaangaowaniu i motywacji.

Wersja ulega, nastawiona na przeczekanie

Chodzi panu o podwyk? Oj, to nie jest atwa sprawa. Gra patrzy mi na rce. Nie
mog panu nic konkretnego obieca, ale zobacz, co si da zrobi. Niech pan wpadnie
za jakie dwa miesice".
Wielu szefw przeywa wstrzs i irytacj, kiedy po kilku tygodniach pojawia si u niego
pracownik i z faszywym umiechem na ustach, zagaja: To jak, szefie. Czy jest ju ta
moja podwyka, ktr pan mi obieca?".
Tak dziaa yczeniowe mylenie. Podwadny zazwyczaj nie syszy: Zobacz, czy co
si da zrobi", tylko: Obiecuj panu podwyk".
Wersja ciemniacza"
(zazwyczaj mwi tak starzy, dowiadczeni szefowie)
Mwi pan: podwyka? To dobrze, e pan do mnie wpad. Ja panu wytumacz, jak to
jest. Wszyscy jestemy
-*><%JJ-.

98 MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

odbiorcami tej samej rzeczywistoci, prawda? Inflacja spada za wolno. Dolar stoi w
miejscu. Eksport nam siada. Klienci rnie pac. Zapewne zgodzi si pan ze mn, e
jest to w cisym zwizku z globalizacj wiata? Pozwoli wic pan, e krciutko rzuc
panu wiato na ten midzynarodowy kontekst [...].
(Po dziesiciu minutach wykadu szef koczy spotkanie, mwic do oszoomionego
pracownika:)
Widz, e pan zrozumia. Bardzo si ciesz. Niestety, nie mam zbyt duo czasu i musz
ju koczy. To bya dla mnie bardzo interesujca rozmowa. Prosz mnie odwiedza od
czasu do czasu. Do widzenia".
Przy caym uznaniu dla umiejtnoci szefa, pozostawiamy t scenk bez komentarza.

Wersja asertywna
Panie Zenku, nie jest mi atwo odmwi pana probie
0 podwyk. Wiem, e ostatnio bardzo pan si napracowa
1 jestem zadowolony ze sposobu, w jaki przej pan nowe obowizki. Ale podwyki
panu nie dam, bo nie chc si narazi na kopoty zwizane z przekroczeniem budetu
pac i roszczenia innych pracownikw".
(Ewentualne dalsze naciski podwadnego, szef obroni zdart pyt)
Ta wersja odmowy jest nam najblisza.
W powyszych przykadach komunikowania decyzji o odmowie aden szef, nawet ten
asertywny, nie wykorzysta jednak wanego potencjau, ktry tkwi w kadym kontakcie z
podwadnym. Ci przeoeni zapomnieli, e jednym z gwnych zada szefa jest takie
suchanie swojego pracownika, aby zrozumie jego interesy, czyli wiedzie, dlaczego o
co walczy.
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC
99
Dopiero wtedy otwiera si szansa zaspokojenia jego potrzeb w inny sposb, bez
zmiany decyzji. Stwarzamy moliwo motywowania podwadnego przez zaproszenie
go do negocjacji. Celem negocjacji nie bdzie dyskusja nad sensownoci decyzji, ale
poszukiwanie sposobw, jak zmniejszy koszty jej wykonania. Dopiero wtedy mona
rozmawia o tym, jak ochroni najwaniejsze interesy pracownika, nie naraajc
jednoczenie na szwank wanych interesw szefa.
Wrmy jeszcze na chwil do kluczowej dla negocjacji kwestii odrniania stanowisk od
interesw. Proba podwadnego: Chc podwyki" to klasyczne stanowisko.
Odpowied szefa: Nie dam panu podwyki" to te stanowisko.
Potrzeby ukryte za stanowiskiem pracownika mona prbowa wydoby pytaniami:
Dlaczego panu na tym zaley?".
Co pan chce przez t podwyk osign?".
Przed czym chce si pan zabezpieczy?".
Kiedy szefowie pytaj nas, po co maj a tak bardzo zgbia potrzeby pracownika,
odpowiadamy, e jest jeden zasadniczy powd. Ty te chcesz ochroni swoje wane
interesy. Jeeli zaley Ci, eby podwadny nie straci motywacji i nadal rzetelnie
wykonywa powierzone mu obowizki albo eby nie zaoy woskiego strajku podczas
realizacji Twojej decyzji, albo nie zatruwa kolegw w zespole swoim narzekaniem,
krytykanctwem czy rozgoryczeniem i w kocu, eby nadal obdarza Ci szacunkiem i
autorytetem to musisz wyj naprzeciw jego interesom.
Negocjacje to wymiana. Jeeli chcesz, eby kto uwzgldnia Twoje potrzeby, to musisz
rozumie i uwzgldnia jego wane potrzeby.
100
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC
Nasz asertywny szef, po wyranej odmowie, mgby t rozmow prowadzi dalej,
zmierzajc do negocjacji, ktrej celem byoby ochronienie jego interesw z
uwzgldnieniem potrzeb pracownika.
Szef: Doceniam pana dodatkowe wysiki i sysz, e oczekuje pan za to wikszych
pienidzy. Jednak podwyki na pewno panu nie dam w cigu najbliszego procza,
gdy narazibym si na konflikty w zespole i przykre konsekwencje za przekroczenie
limitu kosztw.
Podwadny: Ale, panie dyrektorze, przecie ta podwyka naprawd mi si naley.
Pracuj znacznie duej i ciej ni inni, a zarabiamy tyle samo. S: (po kilkakrotnym
uyciu zdartej pyty) Ju par razy mwiem, e nie dam panu tej podwyki i okreliem
swoje najwaniejsze powody. aden argument nie zmieni mojej decyzji. Prosz wic,
eby pan przesta naciska mnie w tej sprawie, bo nie zamierzam ju na ten temat
dyskutowa. Poniewa jednak zaley mi, eby nie mia pan poczucia, e lekcewa
pana potrzeby i zaley mi, aby pan nadal sumiennie wykonywa swoje obowizki to
chc zrozumie pana perspektyw i potrzeby. Prosz mi powiedzie, dlaczego tak
bardzo zaley panu na tej podwyce? Co chce pan dziki niej osign? (Szef nazywa
swoje interesy, wyznacza granice ewentualnych negocjacji i zadaje trudne pytania, aby
pozna interesy podwadnego)
P: Panie dyrektorze, to chyba oczywiste. Pracuj wicej ni inni. A poza tym jest
inflacja. (Pracownik ciemnia, bo nie nazywa swoich potrzeb, tylko znw opisuje
sytuacj. Szef bdzie musia si napracowa, aby dotrze do motyww jego proby)
nmi
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC
101
S: Ja rozumiem, e pan ciko pracuje. Ale chc
zrozumie, co pan walczy. Dlaczego tak bardzo zaley
panu na tej podwyce?
(Brawa dla szefa. Cierpliwie poszukuje interesw podwadnego)
P: Szefie, wykonuj duo wicej roboty, a w aden
sposb do tej pory nie zostao to zauwaone
i docenione. Wic czuj si pokrzywdzony.
(Nareszcie pojawi sie pierwszy interes podwadnego.
Zobaczymy, co szef z tym zrobi)
S: Chciabym by pewien, e dobrze pana rozumiem.
Czy chodzi o to, e pan chce si czu doceniony
za sumienne wykonywanie dodatkowych obowizkw?
(Szefuwanie sucha i prbuje zrozumie prawdziw potrzeb
pracownika parafraza)
P: Tak, panie dyrektorze. Wanie o to mi chodzi.
S: Czy istniej jeszcze jakie inne wane powody,
dla ktrych prosi mnie pan o podwyk?
(Szefwie, e, zanim zaczn wsplnie szuka jakich rozwiza,
musi dobrze zrozumie sytuacj)
P: No, waciwie tak. Mam jeszcze kopot z on.
Potrzebuj jakiego argumentu, eby tak nie narzekaa.
Ostatnio siedz duej w pracy, wic gdybym,
na przykad, przynis jej wicej kasy, to atwiej by si
z tym pogodzia.
(Nowy, wany interes podwadnego)
S: Panie Zenku, rozumiem, e potrzebuje pan te
czego, co usprawiedliwioby w oczach ony pana
przesiadywanie w pracy.
(Parafraza kolejnej potrzeby pracownika. Szef sprawdza,
czy dobrze rozumie motywy stojce za prob, czyli wyjciowym
stanowiskiem pracownika)
P: (energicznie kiwa gow) Tak.
102
MODEL NEGOCJACJI NASTAWIONYCH NA WSPPRAC

S: Czy jeszcze o co wanego chodzi panu w zwizku z t podwyk?

P: Nie, panie dyrektorze. To s dwie najwaniejsze dla mnie sprawy.
S: Panie Zenku. Dzikuj, e pan mi zaufa i powiedzia, o co chodzi. Oczywicie,
podwyki panu nie dam. Ale chtnie zastanowi si razem z panem, co innego poza
podwyk mogoby by wyrazem docenienia pana wysikw? Zapraszam te do
wsplnego zastanowienia si, co poza pienidzmi mogoby zagodzi pretensje pana
ony? Czy jest pan zainteresowany tak rozmow? Oczywicie, bd rozpatrywa tylko
takie pomysy rozwiza, ktre nie zagraaj moim interesom. Przypominam, e chodzi
mi o to, abym nie mia roszcze pacowych i konfliktw w zespole oraz nie narazi si
centrali, ktra rozliczy mnie za przekroczenie ustalonego budetu.
(Szef sformuowa problem negocjacyjny w oparciu o interesy. Przeszed od stanowisk
zwizanych z podwyk do potrzeb obu stron w negocjacjach)"
To oczywicie nie jest koniec tej rozmowy. Obie strony musz jeszcze woy sporo
czasu i wysiku, aby stworzy pul moliwych rozwiza nowego problemu. Szef
powinien take zastosowa zasad targowania, kiedy zdecyduje si na jaki wariant
zaspokojenia potrzeb pracownika.
Zatrzymujemy si jednak w tym momencie, poniewa chcemy zwrci uwag na kilka
wanych umiejtnoci szefa, ktre wykorzystywa w tej czci spotkania z podwadnym,
a ktre rwnie warto mie w zanadrzu podczas innych trudnych rozmw w firmie.
Zestaw psychologicznych narzdzi szefa

I
MHH

Zdarta pyta"
T technologi opisalimy ju wczeniej. Suy ona do przeciwstawiania si presji
podwadnego oraz zabezpiecza szefa przed wchodzeniem w jaowe dyskusje lub
konfrontacj. Pomaga obu stronom uspokoi si, a jednoczenie pozbawia zudze
pracownika, e decyzj mona jeszcze zmieni. Formua zdartej pyty" jest take
wyrazem szacunku wobec emocji i argumentw podwadnego. Wszystkie te elementy
s niezbdne, aby modelowa wspprac i przej na etap racjonalnych negocjacji.
W poprzednim rozdziale szef, odmawiajc podwyki, uywa zdartej pyty", mwic:
Sysz, e pracuje pan duej i ciej ni wielu kolegw i bardzo to doceniam.
Podwyki jednak panu nie dam, poniewa nie chc narazi si na konflikty w zespole i
sankcje zarzdu za przekroczenie limitu kosztw".
106
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Odsanianie intencji szefa

Z perspektywy naszych dowiadcze odsanianie intencji przez szefa wydaje nam si
kluczow spraw. Ile razy masz do przekazania trudn dla siebie informacj lub
podejrzewasz, e podwadnym ciko bdzie pogodzi si z Twoim komunikatem
musisz nazywa swoje intencje i potrzeby. Jeli tego nie zrobisz, pracownicy bd Ci
przypisywa ze, nieprawdziwe i stereotypowe motywy, najczciej szkodliwe dla Twoich
interesw.
Jeeli na przykad zdecydowae si ukara dobrego podwadnego za powtrne
popenienie tego samego bdu (a to si zdarza) i zapomnisz powiedzie mu na
pocztku spotkania o swoich intencjach, to w konsekwencji moesz zdemotywowa lub
nawet straci wartociowego czowieka. W naszym przekonaniu, zanim oznajmisz
swoj decyzj o karze, pracownik powinien usysze od Ciebie przynajmniej jedno z
nastpujcych zda.

To jest dla mnie trudna rozmowa, bo uwaam pana za solidnego i cennego

pracownika. Zaley mi, eby pan nie myla, e zmieniem o panu zdanie. Chciabym,
aby pracowa pan w moim zespole tak dobrze jak do tej pory. Ale mimo to
zdecydowaem si pana ukara za...".
A w dalszej czci rozmowy wykorzystujesz standard karania.
Podobnie w sytuacji, kiedy wyznaczasz wysze limity sprzedaowe, nie moesz swojej
decyzji pozostawi bez osobistego komentarza lub zasania si tylko tak zwanym
dobrem firmy czy postanowieniem centrali. Uruchomisz wtedy najczarniejsze projekcje
podwadnych, takie jak: Bezduszny kapitalista, nie liczy si z ludmi, dla kariery zrobi
wszystko, interesuj go tylko wyniki, nawet naszym kosztem".
ODSANIANIE INTENCJI SZEFA
107
To Ty musisz jak najszybciej przypomnie im, e kariera i pienidze nie s Ci oczywicie
obojtne, ale chronisz przede wszystkim rne wane interesy i rozumiesz rwnie
trudn sytuacj podwadnych. Musisz wtedy odsoni swoje prawdziwe intencje,
mwic: Jest to dla mnie trudna decyzja, bo wiem, e naraam was na dodatkowy
wysiek i stres. Nie jest mi obojtne wasze ycie rodzinne i zaley mi take na
utrzymaniu dobrej atmosfery w zespole. Zwikszam wam jednak limit sprzeday,
poniewa chc mie pewno, e ochroni swoje i wasze stanowiska pracy w kolejnym
trudnym roku. Zaley mi rwnie, aby nasz dzia dosta wikszy budet na wydatki, bo
chc wymieni kilka samochodw i mie pienidze na szkolenia".
Wiemy, szefie, e zachcajc Ci do ujawniania swoich intencji, motywacji i uczu w
trudnych sytuacjach, proponujemy co, co jest sprzeczne z naturalnym i wrcz
biologicznym odruchem. Ju raz o tym mwilimy, ale to bardzo wana sprawa. Kiedy
czujemy si zagroeni, wszystko skania nas, aby si zasoni. Nasze czarne wizje
podpowiadaj: Nie odsaniaj si, bo pomyl, e jeste saby i zaatakuj ci".
Szef to trudny zawd. Wykonujc go, czasem opaca si zachowa wbrew swoim
obronnym odruchom. Koszty negatywnych projekcji u podwadnych s dla Ciebie o
wiele groniejsze, ni ryzyko, e kto niekiedy Ci urazi.
Wbrew podejrzeniom, podwadni to nie jest banda psychopatw, ktrej sprawia
przyjemno ranienie i wykorzystywanie czowieka, odnoszcego si do nich po ludzku.
Potrafi natomiast zaatakowa robota" ze swoich czarnych wyobrae, kiedy nie mwi
on nic o wasnych intencjach.
Jeeli ponadto zaley Ci na tym, aby pracownicy mwili o swoich wanych sprawach,
trudnociach, zagroeniach i potrzebach to musisz im pokaza, e potrafisz
rozmawia w ten
108
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA
sam sposb. Nikt nie zaryzykuje trudnych wyzna, jeli szef zachowuje kamienn twarz
i sam nie potrafi mwi o swoich delikatnych sprawach, przyznawa si do rozterek i
kopotw.
Gotowo do ujawniania intencji jest wana jeszcze w innej sytuacji. Szef musi
zadawa wiele niewygodnych i ryzykownych pyta podczas wsppracy z podwadnymi,
zwierzchnikami i kolegami z innych dziaw. Takie pytania, bez okrelenia powodw
ciekawoci, mog u rozmwcy wzbudzi lk, graniczcy czasami z paranoj. Wyobra
sobie, e Twj przeoony, bez adnego komentarza, zadaje Ci jedno z nastpujcych
pyta: Jak dugo zamierza pan pracowa w naszej firmie na tym stanowisku? Ile
chciaby pan zarabia? Czym si pan zajmowa dzisiaj w pracy? Co pan robi wczoraj
okoo godziny pitnastej?".
Ciekawe, czy nie spociby si, usiujc wymyli waciw odpowied? Czy byby
skonny do szczerych i wyczerpujcych wyzna? Te same dylematy mog przeywa
Twoi podwadni.
Przedstawione pytania, poprzedzone przez szefa odpowiedni intencj, zazwyczaj
okazuj si bardziej bezpieczne dla pracownika, a czasami wrcz zaskakujco
przyjemne:
Panie Zdziku, bardzo sobie ceni pana prac
i zastanawiam si wanie nad dalszym rozwojem
paskiej kariery. Zaley mi, eby zwiza pan swoj
przyszo z naszym zakadem i mia poczucie,
e mona si tutaj rozwija. W zwizku z tym chciabym
si dowiedzie, jak dugo zamierza pan pracowa
na dotychczasowym stanowisku w firmie?".
INFORMACJA ZWROTNA
109
Informacja zwrotna
Kiedy zachcamy szefw, eby nie wchodzili w rol Rodzica i nie oceniali podwadnych
oraz nie dawali im dobrych rad, cz z nich obrusza si: A co mam zrobi, kiedy
ludzie zawalaj rne sprawy w robocie albo musz zrobi negatywn ocen
okresow?".
Proponujemy wtedy inny sposb przywoywania ludzi do porzdku i prowadzenia
rozmw oceniajcych przy uyciu informacji zwrotnych. To narzdzie buduje relacj
Dorosy Dorosy i powstrzymuje podwadnych przed dziecicymi zachowaniami.
Informacja zwrotna, czyli synny" w wielu organizacjach feedback, to po prostu
umiejtno mwienia o wasnych uczuciach, potrzebach i wyobraeniach w kontekcie
konkretnych zachowa drugiej osoby.
Szef, ktry chce ksztatowa u podwadnych postaw odpowiedzialnoci, musi stale
rozwija t form porozumiewania si z pracownikami, szczeglnie w trudnych dla
siebie sytuacjach. Rnice midzy ocenami a informacj zwrotn pokaemy na kilku
przykadach, kiedy prbujemy zaatwi trudn spraw ze swoim pracownikiem.
Prosz pana, to sprawozdanie jest do niczego. Musi pan
je szybko poprawi".
Prosz pana, kiedy oddaje mi pan sprawozdanie z bdami ortograficznymi i
niepenymi danymi, to naraa mnie pan na dodatkow prac, strat czasu i dodatkowo
czuj si lekcewaony. Oczekuj, e dokona pan tych niezbdnych poprawek i odda mi
swoj prac najdalej pojutrze".
Panie kolego, kulturalny czowiek nie przerywa, kiedy kto mwi. Niech si pan uspokoi
i radz nie krzycze na mnie".

110
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA
Panie Staszku, chc eby pan wiedzia, e kiedy pan mi przerywa i podnosi na mnie
gos, to mnie to denerwuje, gubi wtek i nie mog przekaza wanej dla mnie
informacji. Prosz, eby pan tego nie robi".
W ramach oceny okresowej zaproponowaem dla pana dwjk w kategorii wsppraca
w zespole. Ostatnio kiepsko kooperuje pan z kolegami, wic powinien si pan lepiej
dopasowa do zespou".
Panie Mietku, w kategorii wsppraca w zespole zdecydowaem si da panu not
dwa. Zaobserwowaem, e kilka razy odmwi pan pomocy koledze oraz podnosi pan
gos na modych czonkw w naszej brygadzie. Moim zdaniem, takie zachowania nie
su budowaniu dobrej atmosfery w zespole, a mnie naraaj na konieczno
wysuchiwania skarg i agodzenia zaistniaych konfliktw".
Pozytywnych informacji zwrotnych uywaj take zamiast komplementw, ktre s
bardzo mie, ale daj pracownikom mniej konkretw i satysfakcji.
Jest pan bardzo dobrym pracownikiem. wietnie przygotowa pan nasze stoisko na
targach. Niech pan tak dalej trzyma".
Panie Zdziku, bardzo pana ceni jako zaangaowanego i kreatywnego pracownika.
Dzikuj panu za pomysowe i niekonwencjonalne przygotowanie naszego stoiska na
targach. Szczeglnie podoba mi si ten pomys z okrtem i kompetentne, umiechnite
dziewczyny z obsugi, ktre pan dobra. Dziki temu usyszaem wiele ciepych sw od
naszych klientw i jestem dumny, e mam takich pracownikw".
PYTANIA I PARAFRAZY
III
Pytania i parafrazy.
Narzdzia skutecznego suchania
Jest czas, kiedy szef mwi, przekazuje informacje i decyzje, zapala ludzi do nowych
zada i lepszej pracy, wygasza przemwienia i toasty. Ale jest te czas, kiedy musi
sucha i rozumie, co chc mu przekaza podwadni.
Suchanie to w ogle jedna z najtrudniejszych umiejtnoci, ale szef szczeglnie
powinien j trenowa. To szef jest t osob, ktra, w przeciwiestwie do podwadnych,
nie moe sobie pozwoli na wygodne bd stereotypowe fantazje czy interpretacje. Lee
Yaacocca, manager, ktry uratowa Chryslera przed upadkiem, powiedzia, e gdyby
mia zainwestowa swoje pienidze w firm szkoleniow, to zaoyby Instytut Suchania
dla kadry kierowniczej. Szef powinien stale wiczy i uywa dwch pozornie prostych
narzdzi komunikacji, ktre su dobremu rozumieniu podwadnych. S to trudne
pytania i parafraza potrzeb.

Trudne pytania
Trudnymi pytaniami nazywamy nie te, ktre mog by niewygodne dla naszego
rozmwcy, ale te, ktre obawiamy si zada. Kady z nas ma w gowie cenzora, ktry
zniechca do zadawania niektrych pyta, mimo e jestemy ciekawi odpowiedzi.
Zdarzyo nam si par razy, e, wchodzc do firmy, od pocztku czulimy, i w zespole
dzieje si co zego. Pracownicy mieli niewyrane miny i odzywali si do siebie
zdawkowo. Jako szefowie wiedzielimy, e warto dowiedzie si, o co chodzi. Ale
natychmiast wcza si wewntrzny cenzor: Daj spokj. Nie masz czasu zajmowa si
dzisiaj konfliktami. Nie ruszaj
112
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA
trudnych tematw, bo nie bdziesz wiedzia, co zrobi z tym bigosem". Jeeli zadasz
choby jedno pytanie, to znw narazisz si na marudzenie, pretensje i roszczenia".
Kiedy ulegalimy tym podszeptom, zawsze aowalimy. Niezaatwione na bieco
sprawy midzy ludmi wracay do nas, ale ze wzmoon si i znacznie gorszymi
konsekwencjami.
Spord trudnych pyta szczeglnie wane s te, ktre dotycz potrzeb, obaw i
trudnoci. Podstawowe pytania w tej kategorii to: Dlaczego Ci na tym zaley? Co
chcesz osign? Czego chcesz najbardziej unikn? Na co nie chcesz si narazi?"
Bez poznania odpowiedzi na te pytania nie moesz sensownie rozwizywa konfliktw i
motywowa podwadnych. Aby jednak nie zadowoli si byle jak, oglnikow
odpowiedzi, musisz rozrnia powierzchowne stanowiska i opisy sytuacji od
prawdziwych potrzeb i interesw.
Chcemy pokaza na przykadzie, na czym polega ta rnica. Jeeli masz odwag, to
zapytaj na zebraniu ze swoim zespoem: Kto chciaby zarabia wicej pienidzy? Kto
chciaby mie nowy samochd subowy?".
Takimi pytaniami, bez ujawnionej intencji, wzbudzisz zapewne wrd podwadnych
wiele ciekawych projekcji: Traktuje nas jak dzieci, zbiera si do mowy wychowawczej,
chce nam dowali roboty albo nareszcie zaatwi jak podwyk".
Ale chyba nie wtpisz, e wszyscy odpowiedz pozytywnie na zadane pytanie. Czy to
oznacza, e wszyscy maj takie same potrzeby? Na pewno nie.
Pienidze to nie jest potrzeba. To tylko papier. To rodek do realizacji rnych potrzeb.
Ty jako szef, chcc motywowa podwadnych, musisz zrozumie ich potrzeby.
Jeeli zapytasz: Dlaczego?" i nie zadowolisz si pierwsz byle jak odpowiedzi, to
moesz usysze rne interesy, czyli potrzeby pracownika:
PYTANIA I PARAFRAZY
113
Chciabym zarabia wicej pienidzy, bo byby to
wyraz docenienia moich wysikw. A na docenieniu
w tej firmie bardzo mi zaley".
Szefie, wdaem si w kredyt mieszkaniowy, a strasznie
nie lubi by w dugach. Zaley mi, aby jak najszybciej
pozby si tego ciaru".
Obiecaem onie wymarzon wycieczk do Wenecji
i nie chc czu si tam jak dziad".
Chc mie rezerw na czarn godzin. Czuj si
bezpieczniej, kiedy wiem, e mam za co przetrwa
przez kilka miesicy, gdybym na przykad straci prac".

Dla pracownikw nigdy nie bdziesz mia podanej iloci pienidzy. Poza tym Twoim
zadaniem nie jest rozdawanie kasy. Natomiast moesz na wiele innych sposobw
docenia ludzi, zwiksza ich poczucie bezpieczestwa lub pomaga im w
wychodzeniu z rnych kopotw yciowych. Oczywicie, jeli uznasz, e warto w to
zainwestowa.

Parafraza potrzeb

Jest to dokadne powtrzenie najwaniejszych kwestii partnera z obszaru jego

interesw (potrzeb). Parafraza nie moe dotyczy stanowiska lub by interpretacj,
ktra znieksztaca intencje i motywy rozmwcy.
Wyobra sobie, e idziesz do swojego zwierzchnika z trudn prob. Chcesz uzyska
od niego nowy etat. Po jakim nie za dugim wstpie mwisz: Prosz o dodatkowy etat,
bo mj dzia nie moe si wyrobi z naoonymi zadaniami".
I w odpowiedzi syszysz parafraz swojego stanowiska: Czy dobrze rozumiem, e chce
pan nowy etat?".
Co podpowiedziaaby Ci wtedy Twoja fantazja?
I
114
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Moe szef ma kopoty ze suchem? Wymiewa si ze mnie i ironizuje. Chyba si zbiera

do pogadanki o koniecznoci poprawienia organizacji pracy. Za chwil mi powie, e
lekcewa trudn sytuacj firmy".
Tak wanie dziaa parafraza stanowiska.
A teraz wyobra sobie, jaka byaby Twoja rekcja, gdyby przeoony odsoni swoje
intencje i zainteresowa si Twoimi potrzebami, na przykad w taki sposb: Prosz
pana, zaley mi, eby mia pan poczucie, e nie s mi obojtne problemy moich
podwadnych. Chc jak najlepiej zrozumie sytuacj i pana zagroone interesy, wic
prosz odpowiedzie mi na pytanie: Dlaczego tak bardzo walczy pan o ten etat? Co pan
chce przez to osign lub przed jakim ryzykiem si zabezpieczy?".
Czy po takim dojrzaym i ludzkim zaproszeniu szefa byoby Ci atwo od razu nazwa
jasno i dogbnie swoje interesy? Jeeli tak, to naprawd jestemy peni uznania dla
Twojej odwagi i umiejtnoci. Jednak wikszo ludzi w takiej sytuacji nadal
niewiadomie ciemnia, mwic: Ten etat pomoe nam oczywicie wyrobi plany, a
firma bdzie miaa wiksze zyski. Przecie szef pamita, e dostalimy ostatnio nowe
zadanie i kto to musi zrobi. A bez nowego etatu moi ludzie nie dadz rady".
To te jeszcze nie s interesy. To s jedynie truizmy i banay. Pracownik opisuje
sytuacj w swoim dziale, a nie mwi o swoich potrzebach.
Wnikliwy i uwany szef bdzie cierpliwie pyta dalej: Ja pamitam, e przybyo wam
obowizkw. Ale chciabym zrozumie, czego pan si obawia, gdy nowego etatu nie ma
i szybko najprawdopodobniej go nie bdzie".
I jest szansa, e wreszcie usyszy: Obawiam si, e zbyt przecieni ludzie zaczn
popenia pomyki, za ktre ja ponios konsekwencje. Boj si rwnie, e najlepsi moi
pracownicy zaczn odchodzi, a to narazi mnie na wiele powanych kopotw".
PYTANIA I PARAFRAZY
115
To s wanie prawdziwe interesy podwadnego. Dopiero teraz przeoony moe zrobi
sensown parafraz jego potrzeb:
Jeeli dobrze rozumiem, to nie chce pan ponosi konsekwencji pomyek, ktre
zdarzaj si przecionym pracownikom. Zaley te panu, aby nie narazi si na
kopoty, wynikajce z odejcia najlepszych ludzi. Czy dobrze rozumiem?".
Zastanw si. Czy gdyby szef sparafrazowa Twoje potrzeby w ten sposb, to uznaby,
e jest to mieszne lub niepotrzebne? Jeeli nie, to oznacza, e poczue rnic
midzy parafraz stanowiska a parafraz potrzeb.
Pamitaj take, e, kiedy prbujesz parafrazowa wypowiedzi pracownika, czyha na
Ciebie jeszcze jedna puapka. Jest ni pokusa interpretacji, czyli wycigania
pochopnych lub wygodnych dla siebie wnioskw. Nie wiemy czy Ty, ale my strasznie
irytujemy si, kiedy kto przekrca nasze sowa, sugeruje, e lepiej wie, o co nam
chodzi i bawi si w psychologa amatora. A wielu szefw ma skonno do wycigania
natychmiastowych wnioskw. Nie suchaj pracownikw, bo przecie z gry wiedz, o
co im chodzi.
Taki przeoony, ktry dokonuje interpretacji i robi uoglnienia, syszc prob o etat,
moe powiedzie: Aha, to znaczy, e pan nadal jest zbyt mikki dla swoich
podwadnych i przez to nie wykorzystuje istniejcych rezerw. Radz panu poprawi
organizacj pracy i wzi wreszcie ludzi do galopu".
Czy czujesz, jak trudno dogada si z takim szefem? Jeeli tak, to nie interpretuj
wypowiedzi swoich podwadnych, tylko prbuj zrozumie ich potrzeby, robic parafrazy.
WSttm
fl
116
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA
Na koniec tej czci chcemy Ci uwiadomi, dlaczego uywanie parafrazy jest dla nas
szefw takie wane.
Parafraza pomaga sprawdzi, czy dobrze rozumiemy naszego wsppracownika.
Parafraza skania nas do suchania, powstrzymujc przed polemik i pochopnymi
wnioskami.
Parafraza potrzeb to najlepszy sposb skonienia kogo do dalszego mwienia o
wanych sprawach, bo jest sygnaem, e robisz wysiek zrozumienia istoty tego, co
mwi do Ciebie Twj rozmwca.
Parafraza pozwala zapamita kluczowe momenty i tematy rozmowy.
Czsto mylimy sobie, e to nie sztuka sucha kogo. Sztuk jest usysze i zrozumie,
co on nam chce naprawd powiedzie. Bez parafrazy jest to bardzo trudne.
iifass
11 *
P
SZTUKA ODMAWIANIA PODWADNYM
117
Sztuka odmawiania podwadnym, czyli szefowskie: Nie"

Na pocztku naszej drogi w roli szefa zadalimy znajomemu wacicielowi firmy pytanie:
Kiedy poczue si naprawd szefem?".
Odpowiedzia nam: Poczuem si tak wtedy, kiedy po raz pierwszy na uzasadnion
prob podwadnego powiedziaem Nie bez poczucia winy. Nauczyem si nie
zaciemnia i mwi nie" w ochronie swoich wanych szefowskich interesw.
Zrozumiaem, e prawie kada moja decyzja wywouje take negatywne dla kogo
konsekwencje i gdybym obarcza si za to win, to nie mgbym skutecznie dziaa i
zarzdza".
Nie jestemy pewni, czy zawsze udaje nam si odmawia bez poczucia winy. Ale na
pewno staramy si mwi podwadnym nie" w sposb wyrany, aby nie dawa im
poywki do zudze i projekcji. Nasza odmowa odwouje si do standardu trudnej
decyzji i skada si z piciu elementw.
1. Odsonicie intencji.
2. Jednoznaczna odmowa: Nie, nie zrobi tego".
3. Krtkie uzasadnienie odmowy na poziomie interesw szefowskich.
4. Ochrona decyzji za pomoc zdarte; pyty.
5. Negocjacje z uwzgldnieniem potrzeb obu stron, aby utrzyma motywacj
pracownika: W jaki inny sposb mog ci pomc ochroni twoje interesy?"

118
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Kiedy na przykad nasz podwadny, trener prowadzcy szkolenie dla jakiej firmy, prosi
jednego z nas: Szefie, mam trudn spraw. Zwolnij mnie jutro z prowadzenia zaj, bo
chc zaatwi wan i piln spraw. Wiem, e masz wolny dzie, wic mgby mnie
zastpi".
Jeeli uznamy, e ta sprawa nie jest absolutnie yciowej wagi (mier w rodzinie,
operacja dziecka, moliwo spenienia marzenia ycia), to na pewno usyszy: Nie jest
mi atwo odmwi, bo rozumiem, e sprawa jest dla ciebie wana. Ale nie zgadzam si
na zastpstwo i nie zwolni ci z prowadzenia jutrzejszych zaj, poniewa nie ley w
moim interesie, aby tworzy precedens. Nie chc, aby pracownicy mnie naciskali w
podobnych sytuacjach. A gdybym ci teraz zastpi, mieliby do tego podstawy".
Jeli podwadny nadal na nas naciska, bronimy si zdart pyt: Ja rozumiem, e to
zastpstwo byoby dla ciebie mie i wygodne. Rozumiem, e twoim zdaniem, to nie jest
dla mnie zbyt trudne i obciajce. Ale nie zgadzam si pracowa w tym czasie za
ciebie, bo nie chc tworzy precedensw i zawali swoje wane, zaplanowane na ten
czas sprawy".
Kiedy do pracownika dotrze, e nie zmienimy decyzji, moemy wej w pole negocjacji:
Decyzji na pewno nie zmieni. Nie wezm za ciebie tego szkolenia. Ale powiedz mi,
dlaczego tak na mnie naciskasz w tej sprawie? Moe uda nam si jako inaczej
zaspokoi twoje wane potrzeby?".
STAWIANIE GRANIC
119
Stawianie granic
Szef dziaa w sytuacjach konfliktowych. Rozemocjonowanym pracownikom zdarza si
nie raz mwi i robi rzeczy, na ktre szef powinien zareagowa. Kiedy kto podnosi na
Ciebie gos, przerywa, poucza i daje dobre rady lub komentuje ironicznie Twoje decyzje
warto mie do dyspozycji narzdzie blokowania takich zachowa i ochrony
autorytetu szefa.
Jeeli chcesz zareagowa w sposb dojrzay i nie wdawa si w walk z podwadnym,
to uyj narzdzia, ktre nazywa si stawianie granic. Najwaniejsze kroki do wykonania
w tej technologii ukadaj si w nastpujcy algorytm dziaania.
1. Informacja zwrotna poczona z prob.
2. Stanowcze wyznaczenie wyranej granicy: Nie ycz sobie...".
3. Zapowied sankcji, jeli wczeniejsze kroki nie poskutkuj: Jeli jeszcze raz, to...".
4. Wykonanie sankcji.
A oto
jedna z moliwych sytuacji, gdzie szef stawia granice.
Szef: Prosz pastwa. Mam do przekazania trudn informacj. Podjem decyzj, e
przez najblisze tygodnie bdziemy wspomaga w pracy inny dzia. Podwadny:
(zbulwersowany Mietek) Szefie, przecie powinien pan wiedzie, e my ze swoj prac
ju si ledwo wyrabiamy. Trzeba pj i powiedzie tej centrali, eby si uspokoia.
S: Panie Mietku. Prosz, aby pan mnie nie poucza, co powinienem zrobi, bo ja tego
bardzo nie lubi. Poza tym, nie skoczyem jeszcze swojej wypowiedzi.

iH
120
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

(Szef mwi, co przeszkadza mu w zachowaniu podwadnego

i prosi go, aby tego nie robi. Wane jest, eby ta pierwsza
interwencja bya ycziwa i agodna)
P: No, ale szefie! Ja nikogo nie pouczam, tylko uwaam,
e powinien pan lepiej broni interesw naszego dziau...
S: Panie Mietku. Nie ycz sobie, eby pan mnie
poucza i przerywa.
(Szef stanowczo stawia grani. Pamitaj, aby niczego wicej
nie dodawa. Wytrzymaj cisze i nie ulegaj pokusie zagadywania
sprawy)
P: No, ale przecie....
S: Jeli jeszcze raz pan mi przerwie, to wycign
w stosunku do pana konsekwencje subowe.
(Zapowiedziana sankcja nie moe by tylko straszakiem".
Powinna by realna do wykonania, a szef musi by
zdeterminowany, aby j zastosowa)"
Z naszego dowiadczenia wynika, e najsilniejszym elementem stawiania granic jest
krok drugi, czyli: Nie ycz sobie.
Ktry podwadny po usyszeniu tego tekstu jest w stanie ponawia destrukcyjne
zachowanie w stosunku do szefa? Chyba tylko samobjca". Pamitaj, e to zdanie ma
by jak krtkie i mocne uderzenie, zakoczone kontaktem wzrokowym i cisz.

TARGOWANIE SZEFOWSKJE
121
Targowanie szefowskie.
Sztuka ustpstw i dawania satysfakcji
Szef musi umie targowa si, ale nie dlatego, e auje podwadnym rnych rzeczy.
Jeeli tego nie potrafi, bdzie naraa si na eskalacj da, a podwadni i tak nie
doceni tego, co dostan. Jeeli otrzymujemy co zbyt atwo i bez naszego wysiku, nie
przypisujemy temu wikszej wartoci. Nie bez powodu kry wrd pracownikw
dowcip: Jakim samochodem mona wjecha na pmetrowy krawnik? Subowym!"
Z przeraeniem przygldamy si temu, jak rne firmy rozdaj pracownikom byle jak
telefony komrkowe, laptopy, samochody subowe. A potem decydenci i szefowie
dziwi si, e ludzie nie szanuj tego, co dostali. A ju na pewno nie okazuj
wdzicznoci za gest ze strony firmy.
Jeeli nie chcesz znale si w podobnej sytuacji, zastosuj trzy podstawowe reguy
targowania:
doceniaj czowieka, na ktrego rzecz czynisz ustpstwa,
poka mu, jak wiele wysiku wymaga Twoje dziaanie na jego rzecz,
za kade ustpstwo zadaj czego w zamian.
Na przykad, na prob o urlop w niewygodnym dla Ciebie terminie, odpowiedz
pracownikowi:
Panie Zenku, rozumiem, e urlop w tym okresie jest dla pana bardzo wany. Trudno mi
wyrazi na to zgod, bo wymaga to ode mnie dodatkowych wysikw organizacyjnych.
122
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA
Specjalnie dla pana, mojego bardzo dobrego pracownika zgodz si na ten urlop. Ale
pod warunkiem, e przed wyjazdem przekae pan wszystkie wane informacje
swojemu zastpcy, a po powrocie sprawdzi pan w pierwszej kolejnoci, czy wszystko
zostao wykonane prawidowo".
W naszym kraju tradycja i nawyk targowania si jest bardzo saba, nawet w tak
oczywistym obszarze jak handlowanie. Boimy si i wstydzimy targowania. Zapominamy,
e jego istot jest dawanie satysfakcji i ograniczanie roszcze.
Wiemy, e wielu szefw krpuje si targowa z podwadnymi w opisany powyej
sposb, bo uwaa, e jest to rodzaj ordynarnej i niepotrzebnej manipulacji. W naszym
przekonaniu manipulacja jest staym elementem naszego ycia, bo zawsze, kiedy
chcemy osign co nie wprost, manipulujemy.
Dla nas decydujca jest intencja. Jeeli chcesz kogo wykorzysta lub mu zaszkodzi,
jest to manipulacja, ktrej nie akceptujemy. Jeeli jednak Twoj intencj jest danie
czowiekowi satysfakcji i wcignicie go do wsppracy to uwaamy, e jeste OK!
Na koniec sprbujemy to zobrazowa w inny sposb. Wyobra sobie, e namawiasz
swojego yciowego partnera na weekendowy wyjazd. On nie ma na to ochoty, wic
opiera si na rne sposoby.
Ale wreszcie ulega i zgadza si. Masz do wyboru dwie moliwoci jego akceptacji.
No dobra, niech ci bdzie. Pojad ju z tob na ten weekend".
TARGOWANIE SZEFOWSKIE
123
Kochanie, bardzo mi si nie chce wyjeda, bo mam ochot zosta w domu, zrobi
porzdki i w spokoju poczyta ksik. Ale poniewa wiem, jak ostatnio ciko
pracujesz i jak bardzo potrzebujesz bardziej aktywnego wypoczynku to specjalnie dla
ciebie pojad na te Mazury. Ale zrobi to tylko pod warunkiem, e nie bd musiaa
niczego gotowa, a wieczorem zrobisz mi masa, tak jak ty potrafisz".
Ktr wersj wolisz? Jeli wybrae t drug, to oznacza, e klasyczna formua
targowania daa Ci na tyle duo satysfakcji, e gotw jeste ponie dodatkowy wysiek.
124
ZESTAW PSYCHOLOGICZNYCH NARZDZI SZEFA

Zwalnianie pracownikw
To, jak firma rozstaje si z pracownikami, wiadczy o tym, jak ich traktuje

Zwolnienie pracownika jest form trudnej decyzji, z rozbudowan faz negocjacji na

temat sposobu rozstania. Postanowilimy jednak powici tej sprawie oddzielny
rozdzia z kilku wanych powodw.
Jestemy przekonani, e jest to najtrudniejsza decyzja sze-fowska. Niektrzy szefowie
mog twierdzi, e nie maj ju z tym problemu, nabrali wprawy, nie ma nad czym si
rozczula. My im nie wierzymy. Nie spotkalimy jeszcze szefa, ktry nie baby si takiej
rozmowy. Przecie komunikuje podwadnemu zazwyczaj dramatyczn dla niego
informacj, e wanie traci rodki do ycia, musi zrezygnowa ze swoich planw i
marze, e wanie nie poradzi sobie w yciu z czym wanym.
Podwadni czsto w tej sytuacji czuj si skrzywdzeni, niedocenieni, oszukani i daj
temu wyraz w trakcie rozmowy. Tylko prawdziwy psychopata mgby nic nie przeywa,
komunikujc decyzj o zwolnieniu. A, naszym zdaniem, w biznesie jest niewielu takich
ludzi, bo lepiej sprawdzaj si w polityce lub w zorganizowanej przestpczoci.
Podczas zwalniania, kiedy w rozmowie uczestnicz dwie bardzo poruszone
emocjonalnie osoby, wszelkie rodzaje improwizacji szefa doprowadz do negatywnych
skutkw. Szef musi mie gotowy standard prowadzenia takiej rozmowy i umie

128
ZWALNIANIE PRACOWNIKW
go odruchowo zastosowa, mimo e emocje i tak zwane ludzkie odruchy cign go w
inn stron.
Na pocztku lat dziewidziesitych po raz pierwszy zwalnialimy pracownika. Bardzo
balimy si tej sytuacji, ale wierzylimy, e potrafimy sobie z ni sensownie poradzi,
korzystajc z naszej wieloletniej praktyki psychologicznej. Narobilimy jednak tyle
gupstw, e wstydzimy si tej rozmowy po dzie dzisiejszy. Z pokor przyjlimy t
lekcj i napisalimy nasz pierwszy standard szefowski. Dotyczy on wanie zwolnienia.
Czsto syszymy, jak decydenci rnych firm z dum zapewniaj, e traktuj
pracownikw podmiotowo i z szacunkiem, bo taka jest filozofia ich firmy. Pytamy ich
wtedy przewrotnie: A czy macie standard zwalniania podwadnych?"
Dla nas prawdziwym wskanikiem stosunku firmy do pracownikw jest sposb
rozstawania si z nimi, podobnie jak najlepszym probierzem stosunku firmy do jej
klientw jest sposb przyjmowania uzasadnionych reklamacji.

Spotykamy zbyt wielu ludzi gboko zranionych nie faktem zwolnienia, ale form jego
przeprowadzenia. Dlatego, mimo e nie jest to dla nas atwe i przyjemne, decydujemy
si pomaga firmom w przygotowaniu standardw zwolnie indywidualnych i
grupowych. Robimy to rwnie dlatego, gdy jestemy przekonani, e w tej trudnej
sprawie bezkrytyczne naladowanie wzorcw z innych nacji i kultur prowadzi do
fatalnych skutkw. W efekcie rozmowy le przeprowadzonej przez szefa zwolnieni
ludzie ziej nienawici do byych przeoonych, a firmie robi z opini i czsto
procesuj si z ni w sdach pracy.
Proponowany przez nas standard zwolnienia jest form opisanej ju wczeniej trudnej
decyzji. Chcemy jednak zwrci uwag na specyfik tej rozmowy i puapki w niej
zawarte.
STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU 129
Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu
Ludzka twarz szefa, intencje, trudnoci i cel spotkania
Przeoonym, ktrzy zwalniaj podwadnego, szczeglnie trudno rozpocz t rozmow
oraz przyzna si do uczu, obaw i trudnoci, ktre s z tym zwizane. Rne lki
podpowiadaj im: Nie okazuj saboci, bo zostanie to wykorzystane przeciwko tobie.
Nie odsaniaj si, bo oberwiesz. Nie mcz si dugimi wstpami i jak najszybciej
zakocz spraw".
Jeli szef posucha tych gosw, to na pewno spotka si z negatywnymi projekcjami
podwadnego. Zostan mu przypisane ze intencje: bezduszno, bezwzgldno,
obojtno lub oportunizm. Dlatego, jeeli zaley Ci na zbudowaniu sensownej
atmosfery w trakcie tej trudnej rozmowy oraz na zwikszeniu wzajemnego zaufania i
szansy na porozumienie podczas rozstania musisz zaryzykowa i powiedzie kilka
prawdziwych zda o sobie. Powiniene te, bez kluczenia i odwlekania, nazwa
prawdziwy cel spotkania. Na przykad:
To jest dla mnie bardzo trudna rozmowa i dugo si do niej zbieraem.
Bardzo obawiam si tego spotkania, bo mam ci do przekazania bardzo trudn decyzj".
To odsonicie'musi, oczywicie, zawiera prawd i by dostosowane do Twojej
osobowoci. Jeszcze raz przypominamy, e szef z natury rzeczowy i zamknity moe
powiedzie jedno zdanie. Kto bardziej osobisty moe powiedzie wicej i te bdzie
wiarygodny. Ale najgorsze, co moe si zdarzy, to przej

130
ZWALNIANIE PRACOWNIKW
od razu i bezpardonowo do ocen lub wej w rol Rodzica: Czy pan wie, po co si
spotkalimy? No c, ostrzegaem pana, a teraz nie mam ju wyboru".

Decyzja o zwolnieniu, z krtkim uzasadnieniem

Od wielu lat zastanawiamy si wsplnie z innymi szefami nad form przekazania tej
trudnej decyzji. I zawsze dochodzimy do tego samego zdania:
Podjem decyzj, e pana zwalniam, poniewa...".

Wszystkie inne amace w stylu: Musimy si rozsta. Koczymy nasz wspprac.

Musi pan odej" pokazuj podwadnemu, e szef boi si wzi odpowiedzialno za
swoj decyzj. Tym samym zniechca pracownika do przyjcia odpowiedzialnej
postawy podczas rozmowy o formie i warunkach rozstania.
Wielu szefw podczas uzasadniania decyzji o zwolnieniu dostaje sowotoku. W trakcie
takiego przemwienia atwo zacz ocenia podwadnego i udziela mu dobrych rad. A
wedug nas jest to najgorsza rzecz, ktra moe zdarzy si w rozmowie o zwolnieniu.
Ta bolesna decyzja jest przecie ostateczna i nie ma ju czasu na wychowywanie
dorosego czowieka. A dobre rady i oceny bolenie rani zwalnianego, naruszaj jego
godno oraz skaniaj do walki i polemiki.
Ludzie w obronie swojego dobrego imienia gotowi s zrobi wszystko i mog zacz
dziaa irracjonalnie. Czsto zachowuj si wrcz samobjczo, wbrew swoim
podstawowym interesom. Dlatego w tym trudnym momencie nie mw nigdy do
podwadnego w taki sposb:
STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU
131
Sam musisz przyzna, e nie bye dobrym pracownikiem. Inni s lepsi od ciebie".
Powiniene wczeniej zastanowi si nad sob, bo teraz jest ju za pno".
Na pewno sobie poradzisz. Jeszcze mi kiedy podzikujesz".
Uzasadnienie decyzji o zwolnieniu powinno by krtkie i w moliwie najwikszym
stopniu odnosi si do prawdziwych interesw szefa:
Podjem t decyzj, poniewa po raz trzeci nie wykonae postawionych przed tob
zada. Naraa to mnie i dzia, ktrym kieruj na niewykonanie planu i wynikajce z tego
konsekwencje. A ja nie chc ponosi a takiego ryzyka.
Podjem decyzj, e ci zwalniam, poniewa dostaem polecenie zredukowania
zatrudnienia w naszym dziale. Nie mam zastrzee do jakoci twojej pracy, ale w
obliczu tak trudnego wyboru zdecydowaem si zwolni te osoby, ktrych brak, w moim
przekonaniu, w najmniejszym stopniu zagrozi moliwoci wykonania nowych zada, za
ktre ja odpowiadam".

Zdarta pyta, czyli ochrona decyzji

T technologi opisalimy dokadnie w tej czci ksiki, ktra dotyczy trudnej decyzji.
Nie bdziemy si powtarza, poniewa nie chcemy Ci zanudzi. Pragniemy tylko
zwrci Twoj uwag na specyficzne w tej fazie puapki spotkania ze zwalnianym
podwadnym.

132

ZWALNIANIE PRACOWNIKW
Czowiek, kiedy usyszy, e jest zwolniony, najczciej przeywa szok, jest wcieky i
rozalony. Swoje emocje wyraa zazwyczaj w sposb dosadny lub nawet gwatowny. I
chocia jest to zrozumiay mechanizm, to wielu szefw boi si najbardziej tej czci
rozmowy.
Pracownicy, bronic si, wywieraj presj, wpdzaj przeoonego w poczucie winy i
pytaj: Dlaczego ja, a nie inni? Czym sobie zasuyem na takie traktowanie po latach
wyrzecze dla firmy? Ciekawe, jak mi udowodnicie, e nie nadaj si do tej pracy?
Moe szef da mi jeszcze jedn szans, bo mam tragiczn sytuacj rodzinn?".
Najwaniejszym Twoim zadaniem jest to, aby nie da si wcign w dyskusj o
susznoci decyzji. Przecie nie podje jej pochopnie i aden argument ze strony
podwadnego ju jej nie zmieni. Nie masz te szans przekona pracownika, e bya ona
suszna. Broni on swojego obrazu, wic nie oczekuj, e usyszysz: Tak szefie, masz
racj. Przekonae mnie. Nie miae innego wyjcia. Ta lekcja na pewno wyjdzie mi na
dobre".
Czowiek zwalniany bdzie broni poczucia wasnej wartoci, czsto zaprzeczajc
oczywistym faktom. I to jest rwnie znany mechanizm psychologiczny, ktry warto bra
po uwag podczas tej trudnej rozmowy. Kracowym tego przykadem jest historia
opowiedziana nam przez kierownika w pewnej firmie.
Brygadzista przyprowadzi do niego kompletnie pijanego pracownika. Szef, zgodnie z
obowizujcymi zasadami, poinformowa go o dyscyplinarnym zwolnieniu. W
odpowiedzi usysza bekotliwe wyznanie: Szefie, to jest niesprawiedliwe".
Przeoony spodziewa si wielu innych moliwych reakcji, ale na pewno nie takiej.
Zaciekawiony, zapyta: Dlaczego uwaasz moj decyzj za niesprawiedliw?".
Usysza: Szefie, ja nic nie wypiem. To ci ze stray przemysowej wstrzyknli mi
alkohol, bo chc mnie zniszczy. O, tu jest lad po igle na moim rku".
STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU
133
Jestemy przekonani, e ju wtedy pijany pracownik zaczyna wierzy w swoj wersj
wydarze, a po kilku godzinach daby si pokroi, e ten fakt mia miejsce.
Kady z nas przerabia rzeczywisto na swoj korzy i myli yczeniowo, kiedy jest
zagroone jego poczucie wartoci. Nikt nie chce myle o sobie, e jest wini, leniem,
oszustem, zodziejem lub kompletnie nieodpowiedzialnym czowiekiem.
Twoim zadaniem podczas zwalniania nie jest przekona podwadnego do czegokolwiek.
Masz tylko jak najszybciej i konsekwentnie uwiadomi mu, e Twoja decyzja jest
ostateczna i na pewno jej nie zmienisz. Wszelka polemika uruchomi tylko negatywne
emocje i doprowadzi do wzajemnego uraania si, a to jest najkrtsza droga do
zamknicia moliwoci porozumienia.
Zamiast dyskutowa z obronnymi tekstami pracownika, uywaj zdartej pyty, nawizujc
do jego wypowiedzi i podtrzymujc swoj decyzj:
Ja rozumiem, e uwaa pan t decyzj za niesprawiedliw i obawia si pan o
bezpieczestwo swojej rodziny, ale moja decyzja jest ostateczna i jej nie zmieni". Ja
rozumiem, e pan ciko pracowa i by dyspozycyjny. Doceniam to, ale decyzji nie
zmieni, poniewa podjem j wedle innego kryterium".
Negocjacje dotyczce sposobu rozstania
Niektrzy szefowie chc jak najszybciej zakoczy to spotkanie trudne dla obu stron.
Czuj si winni i bezradni w tej sytuacji, poniewa nie wiedz, co mona i co warto robi
dalej z podwadnym po zakomunikowaniu mu decyzji o zwolnieniu.
Czsto, w trakcie szkole, ludzie pytaj nas: Po co dalej gada? Przecie ja ju nic nie
mog dla niego zrobi. Pracy mu nie znajd, a pienidzy jego rodzinie te nie dam".
*_>
134

ZWALNIANIE PRACOWNIKW
My odpowiadamy wtedy: Jest tylko jeden powd, dla ktrego warto mczy si i dalej
rozmawia ze zwalnianym pracownikiem. Tym powodem jest to, e moesz ochroni
swoje wane interesy".
Te interesy mog by rne. Spotkalimy szefa, ktry y z przeprowadzania procesw
naprawczych w firmach. Twierdzi on, e jednym z warunkw powodzenia jego misji
byo to, e ludzie musz si go ba. Zaraz po objciu wadzy zwalnia w sposb
pokazowy dwie osoby, ktre podpady mu jako pierwsze. Udawa wcieko, chcc
osign swj cel.
Jeeli wic w Twoim interesie jest, eby przestraszy podwadnych zwalniaj ich w
sposb najbardziej demonstracyjny. Jeeli rwnie jeste pewien, e, zwalniajc
pracownika, nie musisz chroni adnych interesw, to skocz t rozmow jak
najszybciej. Najlepiej wrcz wypowiedzenie na pimie przez osoby trzecie. Czsto
przydaje si do tego kadrowa.
Przypadki opisane powyej s jednak, wedug nas, absolutnym marginesem ycia
szefowskiego. Zazwyczaj mamy wane potrzeby, ktre chcemy ochroni podczas
zwalniania pracownika, tylko boimy si o nich mwi lub nie potrafimy ich sprecyzowa.
A przecie wikszoci z nas zaley na tym, eby ludzie, mimo zwolnienia, nie myleli o
nas, e jestemy bezdusznymi psychopatami. Zaley nam, eby byli pracownicy nie
robili firmie gby" u klientw, nie cigali nas po sdach pracy, zostawili papiery w
porzdku lub nie zatruwali pozostaych czonkw zespou.
Szefie, jeeli chcesz zrealizowa ktrykolwiek z tych interesw, to powiniene
przystpi do negocjacji o sposobie rozstania. A to oznacza, e musisz rozpozna
wane potrzeby osoby zwalnianej i wyj im naprzeciw. Zapewniamy Ci, e nie
dotycz one tylko formalnego trybu rozwizania umowy o prac.
STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU
135
eby takie negocjacje mogy si powie, musisz przekona pracownika, e nie jeste
witym Mikoajem, ktry robi mu ask. Musisz pokaza podwadnemu, e
proponujesz mu wymian, w ktrej chcesz ochroni swoje istotne interesy. Dlatego
warto rozmawia wedug logiki negocjacyjnej, znanej Ci ju z tej ksiki.
Zacznij od odsonicia wasnych intencji i interesw, a dopiero potem staraj si
zrozumie jego obawy i potrzeby. I, oczywicie, zrb parafraz, aby sprawdzi, czy
dobrze rozumiesz interesy podwadnego, ktry obawia si konsekwencji zwolnienia. Ten
fragment rozmowy w wykonaniu szefa moe wyglda na przykad tak:
Prosz pana, ja mojej decyzji nie zmieni. Chciabym
natomiast porozmawia z panem o sposobie rozstania.
Zaley mi na tym, aby przekaza pan sprawnie swoje
obowizki i dokumenty zwizane z klientami oraz
jak najszybciej rozliczy si z firm. Chc w ten sposb
unikn zawirowa i napi w pracy zespou, za ktry
jestem odpowiedzialny.
A czy pan chciaby rwnie ochroni co wanego
dla siebie podczas tego rozstania?
Czy jest co, czego szczeglnie obawia si pan w zwizku
z nieuchronnym odejciem z firmy?".
Wielu zwierzchnikw boi si tych pyta, gdy wyobraaj sobie, e podwadny wystpi z
nierealistycznymi daniami. Obawiaj si, e bdzie da szeciomiesicznej
odprawy, znalezienia mu nowej dobrze patnej pracy, przeduenia okresu
wypowiedzenia. To s tylko czarne projekcje przeoonych. Mielimy setki informacji
zwrotnych od szefw, ktrzy przeprowadzili zwolnienia z wykorzystaniem naszego
algorytmu.
-*m.i
136
ZWALNIANIE PRACOWNIKW
I wniosek jest jeden jeeli nie narusza si godnoci osoby zwalnianej, to podwadny
zachowuje si racjonalnie i prosi o rzeczy moliwe do spenienia.
Ponadto przypominamy Ci, e danie na przykad horrendalnej odprawy to tylko
stanowisko. Jeli chcesz mie wicej moliwoci negocjacyjnych, musisz dobra si do
prawdziwych potrzeb ukrytych za tym stanowiskiem. Cierpliwie pytaj: Dlaczego ci na
tym zaley? O co chodzi? Co chcesz dziki temu osign?"

Odpraw i tak dasz tylko tak, na jak pozwoli Ci firma. A rozpoznan potrzeb
pracownika, na przykad: wiksze bezpieczestwo lub docenienie zasug, mona
prbowa zaspokaja na rne sposoby. Nie musi by to tylko ta forma, ktrej yczy
sobie pracownik.
Zdarza si nieraz, e poruszony i zaskoczony podwadny nie jest w stanie od razu
nazwa swoich potrzeb. Nie naciskaj wtedy, daj mu czas na zastanowienie, ale wr na
pewno do tej rozmowy. Zadbaj tylko o domknicie formalnej strony procedury
zwolnienia.

Targuj si, aby da podwadnemu satysfakcj

Targowanie w negocjacjach handlowych bywa dla nas trudne, ale jest absolutnie
oczywiste. Walczymy o satysfakcj klienta. Natomiast targowania szefowskiego
uczylimy si kilka lat, poniewa wydawao si ono manipulacj szyt zbyt grubymi
nimi. Ale szef, tak jak handlowiec, nie moe ustpowa zbyt atwo. Naraa si wtedy
na eskalacj da ze strony pracownika oraz na brak docenienia z jego strony gestw
i wysikw, ktre czyni.
STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU
137
Wtek targowania rozwijamy w naszej ksice pt. Handlowanie to gra i odwoywalimy
si ju do niego w rozdziale o narzdziach szefowskich. Tu chcemy jeszcze raz
przypomnie trzy podstawowe zasady targowania, dostosowane do sytuacji zwolnienia.
Ustpuj z trudem, podkrelajc swj wysiek i koszty, ktre bdziesz musia ponie.
* Uszanuj czowieka i doce jego potrzeby.
Zawsze zadaj w zamian za ustpstwo zaspokojenia swojej wanej potrzeby.

Kiedy na Twoje pytanie: Na czym panu najbardziej zaley podczas odejcia z firmy?"
usyszysz: Szefie, bardzo chciabym dokoczy kurs komputerowy, ktry niedawno
rozpoczem wraz z kolegami z dziau", nie odpowiadaj pochopnie: Prosz bardzo, nie
widz problemu. Czy co jeszcze mog dla pana zrobi?".
Zwalniany podwadny na pewno nie doceni Twojego gestu, bo bdzie przekonany, e
Twoja zgoda nic Ci nie kosztuje. Zachcamy, aby w kocwce tej trudnej rozmowy
wszed w profesjonaln gr i rozpocz naturalne we wszelkich negocjacjach targowanie
si:
Panie Mietku, to bdzie bardzo trudne, bo przecie przestaje pan by pracownikiem
naszej firmy. Nie bdzie mi atwo przekona ksigow do takiego rozwizania. Ale
specjalnie dla pana, take jako wyraz docenienia naszej kilkuletniej wsppracy,
postaram si zaatwi ten kurs komputerowy.
Zrobi to jednak pod warunkiem, e do przyszego poniedziaku przekae pan koledze
swoje obowizki wraz z kompletn dokumentacj o klientach, ktrymi pan si
opiekowa.
Oczekuj take, e wykona pan to yczliwie i wyczerpujco. Czy pan si na to
zgadza?".

138
ZWALNIANIE PRACOWNIKW

Oczywicie, w fazie targowania zgadzaj si tylko na te propozycje i yczenia

podwadnego, ktre s dla Ciebie wykonalne i opacalne. Musisz mie pewno, e jest
to rzetelna wymiana. Powiniene mie gwarancje, e za wysiek i ryzyko, ktre
podejmujesz, uzyskasz co, co jest tego warte. W kadej innej sytuacji odmawiaj,
uywajc zdartej pyty, i pro o inne pomysy.
Chcemy przedstawi Ci teraz modelow i caociow rozmow, w ktrej szef odwouje
si do standardu przekazywania trudnej decyzji i podczas zwalniania pracownika uywa
przygotowanego wczeniej algorytmu.
Szef: Witaj Mietku. Suchaj, jest to dla mnie bardzo
trudna rozmowa. Strasznie si jej obawiam i dugo
si do niej zbieraem. Ale podjem bardzo trudn dla
mnie decyzj, e ci zwalniam. Zostaem zobowizany
do redukcji zatrudnienia w naszym dziale z powodw
ekonomicznych, poniewa waciciele robi due cicia
kosztw w firmie.
Chc, eby wiedzia, e uwaam ci za dobrego
pracownika i tym trudniej byo mi podj t decyzj.
Przy zwolnieniu postanowiem kierowa si wyranym
i wanym dla mnie kryterium.
Zdecydowaem si zwolni te osoby, ktrych brak,
w moim przekonaniu, w najmniejszym stopniu zagrozi
realizacji nowych i bardzo trudnych zada, z ktrych
jestem rozliczany.
(Szef nazywa cel spotkania i odsania swoje intencje ludzka
twarz szefa. Przekazuje bez zwlekania decyzj o zwolnieniu
i podaje powody na poziomie swoich interesw)

n
I
STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU
139
Podwadny: Stachu, jestem strasznie zaskoczony, e to wanie ja jestem do
zredukowania. Przecie pracuj w tej firmie ju kilka lat, nigdy nie miae do mnie
wikszych zastrzee i sam mwie wielokrotnie, e doceniasz moje zaangaowanie.
To dlaczego ja? S: Suchaj, naprawd doceniam twoje zaangaowanie i rzeczywicie
dobrze mi si z tob wsppracowao przez te lata. Jeszcze raz chc ci powiedzie, e
kryterium mojej decyzji w najmniejszym nawet stopniu nie jest ocena jakoci twojej
pracy. Dokonujc wyboru, rozwaaem niezbdno rnych osb do wykonania zada,
ktre stoj przede mn i moim dziaem. Kierujc si tym kryterium, zdecydowaem si
zwolni ciebie. Ta decyzja jest ostateczna i jej nie zmieni. (Szef wczy zdart pyt do
ochrony swojej decyzji i zabezpiecza si przed eskalacj konfliktu)
P: Mam wraenie, e obawiasz si, i nie starczy dla mnie pracy. Ale przecie mnie
znasz. Wiesz, e szybko si ucz i mog robi co innego. Prosz ci, nie zwalniaj
mnie, tylko znajd mi odpowiedni robot w zespole. S: Rozumiem, e wolaby zosta
w zespole i nauczy si czego nowego. Ale ja swojej decyzji nie zmieni, bo w moim
przekonaniu, tylko takie pocignicie pozwoli mi wywiza si z nowych trudnych zada
w okrojonym dziale.
P: Suchaj, sam przecie przyznae, e jestem dobrym pracownikiem. Wiele razy
moge na mnie liczy i firma rwnie. A teraz mwisz mi spokojnie: Do widzenia"? To
co, Murzyn zrobi swoje Murzyn moe odej? To nie jest w porzdku!
140
ZWALNIANIE PRACOWNIKW
S: Mietek, sysz, e jeste rozgoryczony i rozumiem
twoje rozczarowanie. Ale mojej decyzji na pewno nie
zmieni. Ona jest naprawd ostateczna. Natomiast
bardzo mi zaley, eby nie myla o mnie, e jestem
bezdusznym czowiekiem i szefem. Nie chc, eby
uwaa, e nie doceniam tego, co zrobie dla firmy.
Zaley mi take, aby twoje nieuchronne odejcie
odbyo si jak najmniejszym kosztem dla ciebie i dla
mnie. Dlatego, prosz ci, powiedz mi, co chciaby
najbardziej ochroni podczas tego rozstania?
(Szef przechodzi od decyzji do negogagi na temat, jak si rozsta)
P: Staszku, jestem zbyt zaskoczony, eby tak od razu
co sensownego wymyli.
S: Czy potrzebujesz troch czasu na zastanowienie?
P: Tak, oczywicie. Teraz mam pustk w gowie.
S: Rozumiem. Mnie te bdzie atwiej rozmawia
o sposobach i warunkach rozstania, kiedy nie bd
zdenerwowany, tak jak w tej chwili. Dlatego proponuj,
ebymy teraz domknli formaln stron tej sprawy,
bo to mj obowizek i jestem z tego rozliczany,
a do rozmowy wrcimy pniej. Prosz ci, podpisz
te dokumenty.
(Szefdopilnowa formalnej strony procedury zwolnienia,
co w polskig rzeczywistoci jest spraw niezbdn. Zabezpiecza
si w ten sposb przed wpadkami w sdzie pracy lub wygodnym
dla pracownika pjciem na zwolnienie lekarskie)
P: A co bdzie, jak teraz tego nie podpisz?
S: Nie bdzie mi atwo i chciabym tego unikn,
ale wtedy wrcz ci to wypowiedzenie przy wiadkach,
eby dopeni niezbdnych formalnoci. Powiedz mi
jednak, dlaczego mgby si obawia podpisania tego
dokumentu?
STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU
141
P: No wiesz, boj si, e jak teraz podpisz ten kwit, to stan na straconej pozycji i
pewne moliwoci rozwizania umowy o prac bd mia ju zablokowane. S: Mietku,
masz w dalszym cigu do wyboru formaln stron rozwizania umowy, poza
wydueniem okresu wypowiedzenia powyej trzech miesicy. Ale jeszcze raz ci
zapewniam, e zaley mi na tym, abymy rozstali si jak najlepiej. I dlatego nie jest w
moim interesie, eby tob manipulowa czy oszukiwa ci. Sam chyba widzisz, e w
trakcie caej naszej rozmowy nie ciemniam. Dlatego prosz ci, eby podczas
naszego kolejnego spotkania powiedzia mi, co chciaby ochroni. Ja te mam wane
interesy w zwizku z twoim odejciem i by moe uda nam si dogada."
Nastpnego dnia, jeli szef podejmie negocjacje na poziomie interesw i bdzie dy
do uczciwej wymiany, rozmowa moe potoczy si nastpujco.
Podwadny: Szefie, przemylaem sobie to wszystko.
W dalszym cigu nie jest mi atwo. Ale skoro twoja
decyzja jest nieodwoalna, to mnie jednak zaley na
kilku sprawach. Po pierwsze, chciabym dosta bardzo
dobr opini i twoje zapewnienie, e jeli zadzwoni mj
przyszy pracodawca, to wystawisz mi laurk", zgodnie
z tym, co mwie o mojej pracy.
Szef: Chciabym od razu, na bieco zrozumie,
dlaczego to jest dla ciebie takie wane?
(Przeoony skania podwadnego do nazwania swoich potrzeb,
ktre stoj za prost o dobr opini z pracy)

142
ZWALNIANIE PRACOWNIKW
P: Sam chyba rozumiesz, e dziki temu mam wiksz
szans na znalezienie lepszej roboty na tym trudnym
obecnie rynku pracy.
S: Dobra, rozumiem, e zaley ci na zwikszeniu szans
na znalezienie dobrej pracy. Czy co jeszcze jest dla
ciebie wane podczas naszego rozstania?
P: Chciabym te dosta dodatkow i odpowiednio
wysok odpraw lub premi.
S: Suchaj, Mietek. Chc ci znw dobrze zrozumie.
Dlaczego wanie na tym ci zaley?
P: To chyba oczywiste. Przepracowaem tu wiele lat
i ciko w tym czasie tyraem. Sdz wic, e naley
mi si od firmy jaka rekompensata czy docenienie?
S: Aha, teraz rozumiem. Chcesz si czu doceniony
za swj wkad pracy w naszej firmie.
Czy moja pomoc w zwikszeniu szansy znalezienia
dobrej pracy i docenienie twoich osigni, to s
najwaniejsze rzeczy, na ktrych ci zaley w zwizku
z odejciem?
(Szef parafrazuje interesy zwalnianego pracownika)
P: Tak, to jest dla mnie w tej sytuacji najwaniejsze.
Nie sdz, ebym da zbyt wiele. Chyba si ze mn
zgodzisz?
S: Dzikuj, e mi to wszystko powiedziae. Dobra
opinia, oczywicie, naley ci si. Ale laurka i polecania
Ciebie innym pracodawcom to zupenie inna sprawa.
Tutaj ryzykuj ju ewentualnym nadwereniem mojej
wiarygodnoci w rodowisku.
Jestem jednak gotw zrobi to specjalnie dla ciebie,
bo ci szanuj i uwaam za dobrego pracownika.
STANDARD KOMUNIKOWANIA DECYZJI O ZWOLNIENIU
143
Ale zrobi to pod warunkiem, e wzorowo zamkniesz wszystkie sprawy z firm i w
zespole, z ktrego odchodzisz. Bdzie to dla mnie dowd, e jeste osob lojaln i
godn polecenia. Zgoda? (Szef targuje s, docenia zasugi, chroni wasne interesy i
walczy
0 satysfakcj pracownika)
Jeeli chodzi o dodatkow odpraw dla ciebie, to mwi
nie. Nie zgadzam si na to, bo zarzd uprzedzi mnie,
e nie mam szans na adne dodatkowe pienidze ponad
obowizujce w firmie reguy. Powodem jest trudna
sytuacja finansowa.
Rozumiem, e walczysz o to, bo zaley ci na jakiej
formie docenienia twojego wkadu pracy.
Mnie te na tym zaley, wic powiedz mi, Mietku,
czy widzisz inne sposoby docenienia, ktre nie
wizayby si z du lub dodatkow kas? Bo tego
na pewno dla ciebie nie wywalcz.
(Wyrana odmowa szefowska i zaproszenie do negocjacji
w obszarze wanych dla podwadnego interesw, a nie stanowisk)
P: Suchaj, szefie. Dziki, e jasno stawiasz spraw, wic
1 ja nie bd si upiera. Przychodz mi do gowy dwa inne ciekawe dla mnie
rozwizania, ktre nie wi si ze zbyt duymi pienidzmi. Licz na bardziej uroczyste
poegnanie oraz moliwo odwiedzania moich kolegw przy okazji imprez firmowych.
Zaleaoby mi take na pomocy w poszukiwaniu nowej pracy.
S: A jak sobie wyobraasz tak pomoc?
(Szef prbuje doprecyzowa wypowied podwadnego, nie chce
skazywa si na fantazje i wyobraenia. Chroni si w ten sposb
przed dawaniem zbyt duo lub nietrafnie)
P: No, na przykad moesz mi pomc, dofinansowujc
szkolenie, ktre pozwoli mi zmieni kwalifikacje
na poszukiwane przez mojego przyszego pracodawc."

144

ZWALNIANIE PRACOWNIKW
Jeeli szef gotw jest zaakceptowa i realizowa ten ostatni pomys pracownika, to
powinien znw wej w faz targowania, podobnie jak zrobi to wczeniej w sprawie
opinii.
Na koniec pamitaj, aby te najtrudniejsze rozmowy o zwalnianiu zamyka
podkreleniem prawdziwych pozytyww. Moesz powiedzie, na przykad: Doceniam,
e rozmawiae ze mn tak szczerze i otwarcie. Dzikuj, e dae mi szans na
sensowne dla mnie porozumienie w tej trudnej sytuacji".
Wszelkie rozmowy i spotkania ktrych wanym celem jest dalsza kooperacja i
zmniejszanie kosztw trudnej decyzji powinny koczy si docenianiem pozytyww.
Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywistoci
Zapewne wielu z was po przeczytaniu dialogu z poprzedniego rozdziau myli sobie:
Ale wymylili odpowiedzialnego i chtnego do wsppracy pracownika. W yciu tak si
nie zdarza. To tylko fikcja literacka i pobone yczenia dwch psychologw. Czowiek
zwalniany zachowuje si zupenie inaczej; robi afer, idzie do sdu pracy albo ucieka
na zwolnienie lekarskie".
Takie opinie zawsze irytoway nas i wywoyway uczucie bezradnoci. Nie mielimy
jednak zbyt wielu namacalnych dowodw na to, e zwalniani podwadni nie s
wariatami. Wierzylimy, tylko, e bd zachowywa si racjonalnie, kiedy potraktuje si
ich konsekwentnie i po ludzku, z uwzgldnieniem naturalnych mechanizmw
psychologicznych.
Dlatego zdecydowalimy si przygotowa szefw kilku firm do przeprowadzenia duych
zwolnie grupowych wedug naszego standardu. W czasie tej pracy szefowie mwili
nam o swoich lkach i czarnych wizjach. Bali si ez, atakw histerii, wpdzania w
poczucie winy, szalonych konfrontacji. Ale najbardziej obawiali si ze strony
zwalnianych pracownikw pytania: Dlaczego wanie mnie zwalniasz?".
148
REFLEKSJE O ZWOLNIENIACH W POLSKIEJ RZECZYWISTOCI
Dua cz szkolenia, ktre dla nich prowadzilimy, powicona bya przygotowaniom
do poradzenia sobie z tymi najtrudniejszymi reakcjami. Najwikszym szokiem dla
szefw byo to, e w trakcie realnych zwolnie adne z tych trudnych zachowa nie
wystpio.
A dlaczego miaoby wystpi? Przecie ludzie wiedzieli, e firma jest w trudnej sytuacji i
musi si ratowa. Widzieli, e szefowie zachowuj fair i w imieniu organizacji
wywizuj si ze zobowiza. Co wicej, przeoeni prbowali wyj naprzeciw ich
obawom i potrzebom. Dlaczego wic podwadni mieliby si zachowywa jak banda
psychopatw lub roszczeniowych gwniarzy?
Czsto, kiedy syszymy o trudnych lub szalonych zachowaniach zwalnianych
pracownikw, zastanawiamy si, czy kto zbada, jak zostali oni potraktowani przez
szefa i firm. Czy po tej stronie nie ma przynajmniej czci odpowiedzialnoci za
rozkrcanie konfliktu w trudnej sytuacji?
Ludzie zachowuj si jak wariaci, kiedy s traktowani jak wariaci.
Firmy bardzo czsto buduj szalone" procedury zwolnie na podstawie jednostkowych
(nie najlepiej rozpoznanych) wydarze lub nieudolnie powielaj schematy zaczerpnite
z innych krajw i kultur.
Nasz najwiksz wcieko budzi opowiadanie o ludziach zwalnianych w sposb
uraajcy ich godno i bez liczenia si z ich interesami. Spotkalimy pracownikw
zwolnionych maiem. Pokazywano nam te szybk procedur: Masz pi minut na
spakowanie. Oddawaj klucze do biura i samochodu. Ju tu nie pracujesz i nie masz
prawa wstpu do firmy".
REFLEKSJE O ZWOLNIENIACH W POLSKIEJ RZECZYWISTOCI
149
Znamy rwnie osoby, przeciwko ktrym pracodawca preparowa faszywe zarzuty, aby
oszczdzi firmowe pienidze w zwizku z nalen form zwolnienia.
Moemy przytacza jeszcze inne przykady gupich i samobjczych dziaa w
wykonaniu wystraszonych i niedouczonych decydentw, kiedy zwalniali podwadnych.
To chyba nic dziwnego, e tak le potraktowani pracownicy zachowuj si
nieracjonalnie i wrogo. I w ten sposb spirala zbroje nakrca si.
Nie moe by tak, eby w oparciu o kilka wyjtkowych przypadkw traktowa
wszystkich zwalnianych pracownikw jak oszoomw", dywersantw i nacigaczy.
Naszym zdaniem, taki sposb zwalniania w rzeczywistoci polskiej zwyczajnie si
firmom nie opaca. Przecie kodeks pracy jest u nas tak ustawiony, e tylko mocna
czarna teczka" i zwolnienie dyscyplinarne daje Ci gwarancj wygranej maym kosztem
w sdzie pracy.
W kadym innym przypadku masz szans dogada si z podwadnym i nie uraa jego
godnoci. Nie mwic o tym, e nikt nie wypowiada tylu negatywnych i szkodliwych dla
firmy opinii, jak le zwolniony pracownik. Wiemy co o tym, bo zatrudnilimy kilka takich
osb.
Najbardziej poruszajc histori opowiedzia nam pracownik, ktry zosta zwolniony
przez swojego szefa-obcokrajowca w ubikacji, podczas krtkiej przerwy w zebraniu
dyrektorw. W tym ustronnym miejscu usysza: Ty ju moesz nie wraca na
spotkanie. Oddaj kluczyki i zgo si po wypowiedzenie do dziau personalnego". Nie
byo wicej komentarzy.
Oczywicie, podwadny nigdy te nie dowiedzia si, o co naprawd poszo, cho mona
domyla si, e nie pasowa do koncepcji nowego dyrektora handlowego. A by
przecie w tej organizacji szefem regionu, odnosi niewtpliwe sukcesy i zarzdza
setk ludzi. Na pewno zasuy sobie przynajmniej na
150 REFLEKSJE O ZWOLNIENIACH W POLSKIEJ RZECZYWISTOCI
szacunek i docenienie. Mwi nam, e poczu si wtedy dosownie olany", co przy tym
pisuarowym zwolnieniu nabrao rwnie symbolicznego znaczenia.
Po co tak traktowa czowieka i pracownika? Co moe wynikn z takiego sposobu
zwolnienia, poza blem i nienawici? Po co robi takie numery w Polsce, gdzie nigdy
nie bdzie to opacalne dla firmy i decydentw?
Jestemy przekonani, e bezkrytyczne przenoszenie z innych krajw i kultur sposobw
przekazywania trudnych decyzji, a zwaszcza zwolnie, jest bardzo ryzykowne. S to
tak delikatne i trudne rozmowy, e musz uwzgldnia specyfik danej nacji.
W Polsce szczeglnie wane jest, eby zwolnienie nie odbywao si z zaskoczenia, ale
byo poprzedzone jakim procesem naprawczym. Najwaniejsza jest jednak ludzka
twarz" szefa podczas caej rozmowy o zwolnieniu. Mona to osign przez
respektowanie tylko trzech regu.
Nie naruszaj godnoci podwadnego.
Unikaj ocen i poucze.
Podawaj prawdziwe powody decyzji o zwolnieniu,
ktre odnosz si do interesw szefa. Nie uywaj sloganw: Nie pasuje pan do
zespou. Robimy to dla dobra firmy. Jeszcze bdzie mi pan wdziczny".
Dlatego zachcamy Ci do stworzenia i biegego opanowania standardu przekazywania
trudnej decyzji o zwolnieniu. W realnej sytuacji nie ma ju miejsca i czasu na
improwizacj. Pamitaj te, e nigdy nie bdzie Ci atwo podczas takich rozmw, gdy
zwolnienie z pracy jest jednym z najbardziej streso-gennych wydarze w yciu
czowieka, porwnywalne z utrat bliskiej osoby. Zagroone jest bowiem
bezpieczestwo pracownika i jego poczucie wasnej wartoci.
10
Od proby do negocjacji
Jeli zobaczysz w swoim przeoonym czowieka, to bdziesz mg si z nim
porozumie

Kiedy prowadzimy warsztaty Psychologia szefa, wielu uczestnikw zaj domaga si od

nas skutecznego sposobu przekonywania ich przeoonych do susznych postulatw i
propozycji. Kiedy jednoczenie proponujemy im konkretny algorytm dziaania w tego
typu sytuacjach, napotykamy na opr i niezrozumienie istoty tej propozycji.
Przez duszy czas dziwilimy si temu zjawisku. Dlaczego inteligentni ludzie nie
potrafi opanowa prostego, w gruncie rzeczy, narzdzia i standardu rozmowy? Teraz
rozumiemy, e problem ma charakter psychologiczny, a nie intelektualny. W naszym
przekonaniu wikszo szefw nie chce bra wspodpowiedzialnoci za poszukiwanie
rozwiza, w sytuacjach gdy wystpuj w roli pracownika. Przeczuwaj, e bdzie to
wymagao wysiku i inwestycji, wic wol szuka winnych, przekonywa, wywiera
presj.

Wyobra sobie nastpujc sytuacj. Kierownik: Panie dyrektorze, ostatnio przybyo

nam obowizkw i klientw, poszerzy si te teren naszego dziaania. Konkurencja
naciska nas coraz mocniej, a etatw ubywa...
Dyrektor (podejrzliwie): Prosz pana, ja to wszystko wiem. O co panu chodzi? Po co
pan do mnie przyszed?
154
OD PROBY DO NEGOCJACJI
hfZ~
K: No to ja ju powiem. Przydaby si chocia jeden samochd subowy do mojego
dziau handlowego, bo ludzie nie maj jak dotrze do wielu klientw. Poza tym, jak oni
wygldaj w oczach waniejszych kontrahentw, kiedy podjedaj tramwajem pod ich
firm. D: Ten temat jest dla mnie w tej chwili bardzo niewygodny i bardzo trudny. Niech
mnie pan zrozumie. K: Ale przecie szefie, jak my mamy wykona plan? Konkurencja
ju daje samochody swoim handlowcom i jako im si to opaca. Ja panu gwarantuj,
e zwikszymy zyski.
D: Czy pan sobie wyobraa, co ja tutaj bd mia, gdybym da panu teraz ten
samochd? K: Szefie, rozumiem. Ale ten samochd jest absolutnie niezbdny. Musi pan
zrozumie, e jest to jedyny sposb, eby wyrobi si z planem.
D: Niech si pan jeszcze troch przemczy. Wrcimy do tematu w przyszym kwartale.
Moe wtedy sytuacja w firmie bdzie lepsza.
K: No dobrze. Ja mog powiedzie ludziom, e dopiero za dwa miesice bd mieli
samochd. Ale czy szef zdaje sobie spraw, e sytuacja na rynku zmienia si z godziny
na godzin? Ostatnie badania wskazuj, e jest to by albo nie by naszej firmy...
Zatrzymujemy ten dialog w tym momencie, bo nie chcemy, eby dyrektor wycign
powane konsekwencje w stosunku do naszego namolnego kierownika. W
przedstawionej krtkiej scence proszcy podwadny wywiera presj na przeoonego,
poucza go (musi pan zrozumie...") oraz ignorowa wszelkie sygnay szefa o jego
trudnociach i wtpliwociach (No, ale przecie...").
KUB
OD PROBY DO NEGOCJACJI
155
Kiedy idziesz do swojego zwierzchnika z trudn prob, musisz mie wiadomo, co
chcesz osign w tej rozmowie i co zrobisz, kiedy Ci odmwi. Jeeli zamierzasz za
wszelk cen przeforsowa swoje wyjciowe stanowisko (tutaj: interesuje mnie tylko
samochd"), to przygotuj sobie bateri argumentw, badania, wskaniki, a w
ostatecznoci bd gotw postawi ultimatum: albo samochd, albo rezygnuj ze
stanowiska, bo bez samochodu nie jestem w stanie zrealizowa planu. Moesz si
rwnie obrazi na swojego szefa i uzna, e z tym betonem" nie da si sensownie
wsppracowa. Masz ju winnego rnych niepowodze i na niego moesz zrzuci
odpowiedzialno za ewentualne niewykonanie planu.
My widzimy jeszcze inn drog realizacji Twoich wanych interesw wciganie szefa
do wsppracy i negocjacji z uwzgldnieniem jego interesw.
Jeli zdecydujesz si pj t drog, to przed spotkaniem z szefem musisz
odpowiedzie sobie na pytania: Co zrobi, kiedy spotkam si z odmow? Jaki interes
mam do ochronienia?". Przypominamy Ci, e samochd to stanowisko. A potrzeby
ukryte za tym stanowiskiem to na przykad:
W moim interesie jest, eby moi podwadni czuli si bardziej zmotywowani do pracy i
wiedzieli, e ja ich szefwspieram zesp w trudnych momentach". Zaley mi, eby
moi podwadni byli na tyle mobilni, aby mogli szybko reagowa na sygnay ze strony
wanych klientw".
Dopiero z tak wyranie nazwanymi interesami warto pj do szefa. Jednym z wielu
sposobw ich realizacji jest samochd subowy. Prawdopodobnie jest to rozwizanie
najszybsze i naj-wygodniejsze dla proszcego, ale na pewno nie jedyne.
156
OD PROBY DO NEGOCJACJI
Kiedy uwiadomisz sobie, jakie wane potrzeby chcesz zaspokoi, moesz w trakcie
spotkania z przeoonym zastosowa algorytm Od proby do negocjacji. Ta technologia
wydaje nam si tak istotna dla budowania postawy odpowiedzialnoci, e rozpiszemy j
w sposb bardziej wyczerpujcy, dzielc komentarze na poszczeglne etapy.

Krok 1. Proba

Najczciej nieatwo prosi o wane sprawy. Obawiamy si odmowy i potencjalnego

konfliktu. Nie chcemy przeywa poczucia bezradnoci. I dlatego wiele osb (tak jak
nasz kierownik) dugo zbiera si do jasnego powiedzenia, o co chodzi i po co przyszed.
Zapominaj, e kiedy rozwijaj niejasne wtki, prbujc da co szefowi do
zrozumienia, to uruchamiaj w nim obawy i projekcje. A rozmowa z osob podejrzliw i
zaniepokojon jest o wiele trudniejsza. Dlatego, w naszym przekonaniu, warto jak
najszybciej jasno okreli swoj prob: Panie dyrektorze. Podejrzewam, e nie jest to
atwa sprawa i nie wzbudzi pana entuzjazmu, ale przyszedem prosi o zgod na zakup
jednego samochodu do mojego dziau".

Krok 2. Walka o jednoznaczn odpowied przeoonego

Wielu szefw ma kopot z wyranym odmawianiem, o czym pisalimy ju wczeniej.
Dlatego w takim wypadku powiniene delikatnie, ale konsekwentnie pomc szefowi
okreli jego stanowisko, czyli masz usysze w odpowiedzi na swoj prob Tak" lub
Nie":
Szefie, rozumiem, e s rne uwarunkowania, ale prosz, daj mi jasn odpowied,
czy zgadzasz si na moj prob?".
OD PROBY DO NEGOCJACJI
157
Krok 3. Odejcie od stanowisk do interesw, po wyranej odmowie zwierzchnika
Oczywicie warto przypomnie szefowi kilka wanych argumentw na poparcie swojej
proby. Jeli jednak nie spowoduj one zaakceptowania Twojej propozycji, a chcesz
mie w swoim przeoonym sojusznika, to zapomnij o argumentach, przekonywaniu i
wskanikach. Jeeli szef odmawia, to znaczy, e ma wane powody (interesy). Twoim
zadaniem nie jest naciska na niego, tylko zrozumie motywy odmownej decyzji.
Jeszcze nigdy nie widzielimy, aby argumenty wygray z wanymi interesami. Na kady
argument mona znale kilka racjonalnie brzmicych kontrargumentw. I Twj szef na
pewno to potrafi.
W przytoczonej rozmowie dyrektor dawa wyrane sygnay o swoich trudnociach: Ten
temat jest dla mnie trudny i niewygodny. Czy pan wyobraa sobie, co ja tu bd mia,
jeli wyra zgod na zakup samochodu?".
Ale podwadny, zalepiony swoim celem, (interesuje mnie tylko samochd), nie chcia
zobaczy w swoim szefie zakopotanego czowieka i wyj mu naprzeciw, pytajc:
Szefie, na czym polegaj pana obiekcje? Na co nie chce si pan narazi? Dlaczego
zgoda na zakup samochodu to taka trudna dla pana sprawa?".
Zamiast tego wola przytacza kolejne argumenty, wywiera presj, a nawet poucza
przeoonego. To nie jest dobra baza do wsppracy. Kiedy nie widzimy w swoim
partnerze czowieka i nie liczymy si z jego uwarunkowaniami, obawami i potrzebami
to on rwnie nie bdzie nas traktowa po ludzku.
Szefowie ucz si radzi sobie z presj podwadnych na dwa sposoby: staj si
nadmiernie ostrzy lub rozmywaj i zagaduj spraw. Obie te postawy s najczciej
reakcj obronn na
158
OD PROBY DO NEGOCJACJI
ignorowanie i lekcewaenie ich potrzeb. Oczywicie, po latach takiego treningu"
nieatwo skoni szefa do prawdziwej odpowiedzi na trudne pytania i ujawniania swoich
interesw.
Jeeli chcesz to osign i zdoby jego zaufanie, musisz pierwszy wyranie nazwa
swoje interesy oraz wyjawi intencje, ktre stoj za Twoim trudnym pytaniem: Dlaczego
nie?".
Podwadny: Szefie. Odwayem si prosi o samochd, poniewa zaley mi na
wikszej motywacji moich podwadnych. Zaley mi te na tym, aby mogli oni szybciej
reagowa na sygnay ze strony klientw. Skoro szef mi odmawia, to znaczy, e ma
bardzo wane powody. Zapewniam, e nie chc naruszy pana wanych interesw. I
dlatego chciabym zrozumie, dlaczego pan mi odmawia? Na co mgby si pan
narazi, speniajc moj prob? Szef: Prosz pana. Gdybym da panu ten samochd,
to jestem pewien, e szefowie innych dziaw zgosz si do mnie w tej samej sprawie,
a ja nie chc by pod presj i mie konflikty w zespole. Poza tym, czeka mnie powana
inwestycja i wszelkie ekstra wydatki mog j w tej chwili postawi pod znakiem
zapytania."
Szef podj ryzyko i wprost nazwa swoje interesy (obawy i zagroenia). Najgorsze, co
mu si moe w tej chwili przydarzy, to gdyby usysza od podwadnego: Szefie,
nikomu nie powiem, e to pan wyrazi zgod. Bd mwi, e to decyzja prezesa. A
poza tym, gupie 40 000 zotych na samochd nie zagrozi chyba wielomilionowej
inwestycji?".
Nie wiem, co na miejscu dyrektora poczuby po takiej kwestii i jak zareagowaby. Nam
przyszyby do gowy nastpujce myli: O ty, dziadu. To ja ci odsaniam moje wane
obawy, a ty mi pokazujesz, e masz to gdzie? Interesuje ci tylko twj samochd, a ja
ci nie obchodz?! Wszystkie twoje deklaracje,
OD PROBY DO NEGOCJACJI
159
e chcesz tylko zrozumie moj sytuacj i potrzeby, s nic niewarte. Drugi raz si przed
tob nie odsoni".
Dlatego, kiedy szef powie Ci o swoim wanym interesie, nie rwij si do dyskusji, nie
wyszukuj wygodnych dla siebie rozwiza, tylko zrb starann i uwan parafraz:
Rozumiem szefie, e nie godzisz si na ten samochd, bo nie chcesz narazi si na
konflikty w zespole i chcesz ochroni realizacj wanej dla ciebie inwestycji".
Ten krok umoliwi Ci za chwil zrobienie czego, co w negocjacjach nastawionych na
wspprac jest najwaniejsze. Bdziesz mg nazwa problem negocjacyjny na
poziomie interesw, a nie stanowisk.
Krok 4. Sformuowanie wsplnego problemu negocjacyjnego
Ten etap wydaje nam si kluczowy w zastosowaniu algorytmu Od proby do negocjacji.
Dobrze nazwany problem do rozwizania powstrzymuje walk i dyskusj, a skania do
kooperacji. Problem negocjacyjny formuuje si przez zestawienie najwaniejszych
potrzeb obu stron w jednym pytaniu. Takie pytanie powinno zaczyna si od frazy: Co
zrobi? Jak zrobi, aby pogodzi nasze interesy?".
W przedstawionej powyej rozmowie midzy dyrektorem a kierownikiem problem do
wsplnego rozwizania brzmiaby tak: Co zrobi, aby moi pracownicy byli bardziej
zmotywo-wani i mogli szybciej reagowa na sygnay klienta, a eby jednoczenie szef
nie by naraony na konflikty w zespole i nie ponosi ryzyka, e zawali si jego wana
inwestycja?".
Przy okazji chcemy Ci przypomnie, e problem na poziomie stanowisk: Jak dosta
samochd od firmy, kiedy szef nie chce go kupi?" brzmi miesznie i jest praktycznie
nierozwizywalny.
/ 60 OD PROBY DO NEGOCJACJI
Krok 5. Zaproszenie szefa do wsppracy i wsplnego poszukiwania rozwiza
Kiedy podwadny sformuuje problem na poziomie interesw, moe przesta walczy i
zaprosi szefa do wsppracy: Panie dyrektorze. Rozumiem pana interesy i nie chc
ju naciska na samochd. Prosz tylko pana o pomoc w rozwizaniu nastpujcego
problemu: Co zrobi, eby pogodzi nasze interesy...?".
Na tym etapie przechodzenia z pola proby do negocjacji obserwujemy zachowania, w
ktre trudno nam uwierzy. Mimo sformuowanego problemu, delikwent, ktry przyszed
do szefa po probie, potrafi powiedzie: Skoro tak dobrze rozumiemy nasze interesy,
to czy mog w tej sytuacji liczy na nowy samochd?".
Jeeli i Ty zrobisz taki numer, nie licz na dalsz wspprac szefa. Przecie
wczeniejsza rozmowa na temat potrzeb i wysiek woony w sformuowanie problemu
nie byy po to, eby manipulowa szefem i podstpnie wydrze mu upragniony
samochd. Celem rozmowy o interesach byo znalezienie rozwizania korzystnego dla
obu stron, czyli takiego, ktre chroni ich interesy.
Pamitaj, e poniewa to Ty przychodzisz po zgod przeoonego, to rozwizanie
problemu, ktrego dopracujecie si z szefem, musi przede wszystkim chroni jego
interesy, a nie Twoje. Inaczej nie bdziesz mia w nim prawdziwego sojusznika.
Czsto ludzie pytaj: A co bdzie, jak nie znajdziemy adnego sensownego
rozwizania?" C, czasami bywa i tak. Ale w naszym przekonaniu i tak masz do
przodu. Pokazujesz swojemu szefowi, e nie jeste tpym roszczeniowcem".
Demonstrujesz, e nie musi si Ciebie ba i warto wsplnie z Tob poszukiwa
rozwiza innych trudnych spraw.
Uczysz take swojego szefa wsppracy i uwiadamiasz mu, e macie wiele wsplnych
interesw, w imi ktrych opaca si wam kooperowa.

OD PROBY DO NEGOCJACJI
161
Krok 6. Przypominanie wsplnych interesw
Bywa tak, e szef nie okazuje entuzjazmu do inwestowania ze swojej strony czasu i
wysiku w poszukiwanie rozwiza do nazwanego przez Ciebie problemu. Mwi na
przykad: Bardzo ciekawie sformuowa pan ten problem. Jak znajdzie pan rozwizanie,
to prosz przyj do mnie. Powiem, co o tym sdz". W takiej sytuacji moesz nadal
wciga go do wsppracy, przypominajc bez nadmiernej nachalnoci o wsplnych
interesach, o rym, co was czy. Najlepiej zacz od nawizania do potrzeb szefa, na
przykad:
Zapewniam pana, e nie jest rwnie w moim interesie, aby ta inwestycja, o ktrej
pan wspomina, bya w jakikolwiek sposb zagroona. Ja wiem, e jest to warunek
rozwoju firmy i utrzymania miejsc pracy, take mojego.
Moesz take sprawdza, czy Twoje interesy s zgodne z interesami szefa:
Czy rwnie w pana interesie jest, aby moi i pana podwadni byli zmotywowani do
lepszej pracy, czujc, e wspieramy ich w trudnych momentach?
W oparciu o te przykady przypominamy, e w negocjacjach zdecydowana wikszo
interesw jest wsplna. Rozbiene s tylko stanowiska: Chc dosta samochd. Nie
dam samochodu". I to jest najwaniejsze w negocjacjach, ktre uwzgldniaj potrzeby,
a nie stanowiska.
Ludzie zazwyczaj odkrywaj, e, mimo wyjciowego konfliktu, prawie wszystko ich
czy.
Wsplnych interesw mona szuka take w innych obszarach. Kierownik mgby na
przykad zapyta swo ego przeoonego:
Panie dyrektorze. Czy ley w pana interesie, eby nasi klienci byli przekonani, e
maj do czynienia z coraz bardziej profesjonaln firm i s waciwie obsugiwani przez
naszych pracownikw?
162
OD PROBY DO NEGOCJACJI
Jeeli po tych pytaniach uda Ci si kilka razy uzyska potwierdzenie szefa, to wanie
przypomniae mu o wsplnych interesach, o tym, co was na pewno czy. Dopiero
wtedy moesz ponownie zaprosi zwierzchnika do wsppracy:
Czy w zwizku z tymi wsplnymi interesami byby pan skonny powici troch
swojego cennego czasu i razem ze mn zastanowi si nad problemem, ktry udao
nam si sformuowa? Bardzo mi zaley, abym mg liczy na pana pomoc w
poszukiwaniu rozwiza i nie by osamotniony w tej wanej dla mnie sprawie.
Z naszych dowiadcze wynika, e etap przypominania wsplnych interesw nie jest
zazwyczaj konieczny. Jeli wykonasz wczeniejsze kroki tej delikatnej rozmowy,
uwzgldniajc potrzeby i obawy przeoonego, to szefowie s gotowi do pomocy i
wsppracy, bo czuj, e im si to opaca.
Opisany przez nas algorytm Od proby do negocjacji chcemy teraz zobrazowa na
przykadzie bardzo trudnej dla wielu podwadnych rozmowy, jak jest proba o
podwyk.
Podwadny: Szefie, dzikuj za spotkanie. Chciabym
z panem porozmawia na trudny dla mnie temat.
Przyszedem prosi o podwyk.
(Ludzka twarz podwadnego, jasno nazwany cel spotkania
i wyjciowe stanowisko)
Szef: Panie Mietku. Rzeczywicie porusza pan bardzo
niewygodny temat. Sam pan przecie wie, jak trudn
sytuacj mamy obecnie w firmie. Jest pan dobrym
pracownikiem, ale co ja mog teraz zrobi?
P: Panie dyrektorze, ja wiem, e sytuacja w firmie nie jest
atwa. Prosz jednak pana o jednoznaczn odpowied:
tak" lub nie", bo wtedy bd wiedzia, na czym stoj
i o czym mog z panem rozmawia.
OD PROBY DO NEGOCJACJI
163
(Pracownik prbuje skoni szefa do wyraenia jasnego
stanowiska)
S: No, dobrze. Powiem w takim razie wyranie.
Nie sdz, aby byo to moliwe w cigu najbliszego
roku. Mwic krtko, nie dam panu podwyki.
P: Szefie, to ja w takim razie powiem, dlaczego do pana
przyszedem w tej sprawie. Ostatnio doszo mi sporo
nowych obowizkw, z ktrych wywizuj si na tyle
dobrze, e nie mia pan do mnie adnych zastrzee.
W moim interesie jest, ebym czu si doceniony za ten
dodatkowy wkad pracy i std moja proba o podwyk.
Skoro mi pan odmawia, to stoj za tym na pewno wane
interesy. Zapewniam, e nie zamierzam naciska pana
o podwyk. Prosz tylko, aby odsoni mi pan powody
swojej decyzji, ebym mg zrozumie kontekst sytuacji.
Dlaczego pan mi odmawia?
(Podwadny nazywa swoje interesy, odsania intencje i pyta szefa
o jego obawy)
S: Panie Mietku, sprbuj panu zaufa i powiem,
o co konkretnie chodzi. Mam kilka osb w zespole,
ktre s w podobnej jak pan sytuacji. Gdybym da
teraz tylko panu podwyk, to inni mieliby mi za ze,
e kogo wyrniam. Narazioby to mnie na fal
roszcze i konfliktw, z czym musiabym co zrobi.
A gdybym da podwyki wszystkim, ktrym si naley,
to przekroczybym budet i zarzd urwaby mi gow.
P: Czy dobrze rozumiem, e obawia si pan fali
uzasadnionych roszcze pacowych i konfliktw
w zespole oraz nie chce si pan narazi na pretensje
ze strony zarzdu?
(Pracownik robi parafraz potrzeb szefa)
S: No wanie, o to dokadnie mi chodzi.
164
OD PROBY DO NEGOCJACJI
P: Szefie, jak wspomniaem, nie chc w tej sytuacji naciska o podwyk. Chc tylko
zapyta, czy byby pan skonny zastanowi si razem ze mn nad takim problemem: co
zrobi, abym ja czu si doceniony za dodatkowy wkad pracy, ale pan w najmniejszym
stopniu nie by naraony na roszczenia i konflikty w zespole oraz na pretensje ze strony
zarzdu? (Sformuowanie problemu rugocjacyjrugo i zaproszenie szefa do wsppracy)
S: O tym mog z panem rozmawia i pomc w poszukiwaniu rozwiza, bo
rzeczywicie zasuguje pan na moje docenienie."
Przeczuwamy, e wielu naszych czytelnikw myli sobie w tej chwili: No tak, to jest
atwa rozmowa dla pracownika, bo przeoony zachowuje si dojrzale i odpowiedzialnie.
W yciu wikszo szefw tak nie gada".
My w tej sprawie mamy cakowicie odmienne zdanie. Z naszych dowiadcze wynika,
e to wikszo podwadnych nie potrafi w ten sposb rozmawia. Przygotowywalimy
wiele osb do trudnych rozmw w duchu przedstawionego algorytmu. Donosiy nam
one, e (ku ich zdumieniu) szefowie reagowali yczliwie i byli gotowi do wsppracy.
Kopot w zastosowaniu algorytmu Od proby do mgogagi polega rwnie w duej
mierze na tym, e jest to niesychanie delikatna rozmowa, podczas ktrej czyha na
proszcego wiele puapek. Idc na spotkanie, podwadni maj wiele projekcji na temat
przeoonego, a szefowie na tej samej zasadzie spodziewaj si presji i manipulacji. W
zwizku z takim nastawieniem nawet jedna niefortunna interwencja moe uruchomi te
lki i zniweczy szans na wspprac.
OD PROBY DO NEGOCJACJI
165
Niej opisujemy te niebezpieczne momenty.
Pouczanie szefa i dawanie mu dobrych rad. Powinien pan wzi to pod uwag. Dziwi
si, e nie rozumie pan tego".
Podchwytliwe pytania.
Dlaczego do tej pory firma nie zrobia tak oczywistej sprawy? Czy nie sdzi pan, e
naleaoby co zmieni...?".
Interpretacja wypowiedzi szefa zamiast parafrazy. Aha, to znaczy, e boi si pan
pracownikw i zarzdu. Chyba jest pan zbyt...".
Wypominanie przeszoci i wpdzanie w poczucie winy. Ju par razy obiecywa mi
szef rne rzeczy i nigdy nic z tego nie wyszo".
Niewiadome sygnay wiadczce o braku akceptacji
i zniecierpliwieniu jzyk ciaa (posapywanie, przewalanie
gaami, przerywanie, nadmiarowa gestykulacja).
Negocjacje nastawione na wspprac, ktre powinny nastpi po probie do
zwierzchnika, nie s trudne, ale maj jedn wad. Bardzo atwo je zepsu.
IM
'' ''' - ' \~~
166

OD PROBY DO NEGOCJACJI

Refleksje o probie i odpowiedzialnoci

166
OD PROBY DO NEGOCJACJI
Refleksje o probie i odpowiedzialnoci

Naszym zdaniem, opanowanie standardu przechodzenia od proby do negocjacji jest

wane dla kadego szefa, nie tylko dlatego, eby umie konstruktywnie rozmawia ze
swoim przeoonym. Jeszcze waniejszym powodem jest taki, e standard ten staje si
narzdziem edukacji podwadnych.
Wielu, zwaszcza modych szefw zapomina, e nie jest w stanie speni wszystkich
uzasadnionych prb swoich pracownikw. Nie moe rwnie rozwizywa za nich
problemw. My nazywamy to plecakiem szefowskim. Czsto podczas szkole uywamy
nastpujcej metafory.
Wyobra sobie, e kiedy zostae szefem, to zaoye na siebie wielki, pusty plecak.
Od tej chwili zadaniem i marzeniem Twoich podwadnych jest nawrzuca do tego
plecaka jak najwicej kamieni, cegie, elaznych sztab i innego cikiego badziewia".
Twoim zadaniem natomiast jest nosi w plecaku tyle, ile jeste w stanie udwign.
Typowa wrzutka" do plecaka wyglda tak. Wchodzisz do firmy, natykasz si na
bagalne spojrzenie podwadnego i teksty w rodzaju: Szefie, komputer si zawiesi.
Trzeba co zrobi z tym trudnym klientem. Zobacz, ci z tamtego dziau przysali nam
kompletnie niezrozumia dokumentacj".
170
REFLEKSJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI

Moe to by te wersja roszczeniowa: Musisz co z tym zrobi. Bez tego sprztu nie
da si pracowa. No i jak my wygldamy w oczach klientw bez przyzwoitego foldera?".
Wielu szefw bierze na siebie rozwizanie tych spraw w przekonaniu, e zrobi to
najszybciej i najlepiej bd z poczucia obowizku likwidowania wszelkich kopotw w
firmie. Ale przecie nie jeste w stanie zrobi wszystkiego za innych. Masz ograniczon
pojemno swojego szefowskiego plecaka. A ponadto jeeli wyrczasz podwadnego, to
od tej pory uwaa on, e jest to twoja praca, a nie jego. I w jakim sensie myli logicznie
i racjonalnie. Jeeli godzisz si co robi, to znaczy, e naley to do Twoich
obowizkw.
Naszym zdaniem, szef wobec klasycznej wrzutki" podwadnego powinien postpowa,
tak jak nasza znajoma pani dyrektor oddziau pewnego banku. Rzecz dziaa si 24
grudnia, w dniu bardzo szczeglnym dla kadego Polaka. Siedzielimy u niej w
gabinecie, kiedy nagle zjawia si przeraona pani naczelnik i powiedziaa:
Pani dyrektor, niech pani ratuje. Staa si straszna rzecz. Pad cay system
komputerowy.
Szefowa nie stracia spokoju i nie rzucia si od razu na pomoc, tylko zapytaa:
I co w zwizku z tym, pani Zosiu?
Pani dyrektor, moe pani wezwie szybko serwis i uspokoi tych rozwcieczonych
klientw.
(Tak wyglda genialny"'pomyspodwadnej, jak pozby's odpowiedzialnoci,
dociyplecaczek szefowej i spokojnie czeka na rozwj wydarze)
Pani Zosiu, jak zapewne pani wie, serwisanci nie zjawi si szybciej ni za godzin.
Ja nie pjd za pani do klientw, bo kontakty z klientami na sali operacyjnej nale do
pani obowizkw. A ja nie chc za pani pracowa. Prosz mi jednak powiedzie,
czego si pani najbardziej obawia w zwizku z t sytuacj?

REFLEKSJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI

171
(Szefowa nie zwalnia pracownicy z odpowiedzialnoci, ale nie zostawia te samej w
obliczu kopotw. Prbuje zrozumie jej obawy i trudnoci)
Szefowo, boj si tych klientw, ktrzy maj pretensje do mnie i do dziewczyn przy
ladzie. I ja ich rozumiem, bo przecie bank nie bdzie dziaa przez najblisze dni. Co ja
mam zrobi?
Pani naczelnik, ja na pewno nie zejd do klientw. Ale chtnie pomog teraz pani
przygotowa si szybko do tego trudnego spotkania. Moemy si wsplnie zastanowi,
co pani moe zrobi, eby uspokoi zaniepokojonych i zdenerwowanych klientw. Czy
ma pani jakie pomysy i propozycje w tej kwestii?
(Zakrelenie podwadnemu pola jego odpowiedzialnoci i wpywu, oczywicie z
propozycj pomocy i wsppracy)
Po chwili rozmowy znalazy si realistyczne i konstruktywne rozwizania: kawa dla
klientw, jasna informacja o zaistniaej sytuacji oraz zapewnienie, e bank jest
ubezpieczony i ewentualne straty klientw zostan zrekompensowane. Ale to pani
Zosia posza zrealizowa te pomysy na wasnym terenie, a nie jej szefowa.
Obserwujc t sytuacj, bylimy dumni i wdziczni pani dyrektor, e uya w naszej
obecnoci technologii, ktrej uczylimy j na warsztatach Psychologia szefa.
Dotykamy tutaj bardzo wanych spraw w penieniu obowizkw szefa: wyznaczania
pola wpywu, uczenia odpowiedzialnoci, a take rozumienia, czym jest pomaganie.
Bardzo czsto jestemy mimowolnymi wiadkami rozmw, ktre tocz pracownicy
rnych firm. Potrafi oni godzinami dyskutowa o tym, jakie gupstwa zrobili w
organizacji inni ludzie.
Z ich opowieci wynika, e zarzd nie rozumie najprostszych spraw i podejmuje same
bezsensowne decyzje, urzdnicy
,_--*.-
ni
REFLEKSJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI
w centrali tworz gupie i niepotrzebne procedury, a inne dziay prowadz wrcz
dywersj. Natomiast ci sami ludzie nie powicaj nawet piciu minut na zastanowienie
si, co oni mogliby zrobi, aby poprawi swoj sytuacj w obliczu tych zdarze.
Ten mechanizm najbardziej dosadnie nazwa pewien zrozpaczony szef Amerykanin
pracujcy w Polsce. Zapyta nas:
Dlaczego w mojej firmie nawet sprztaczki bez przerwy spotykaj si i dyskutuj o
tym, co powinienem zrobi ja i zarzd, aby yo im si lepiej w firmie i miay lepsze
warunki pracy? A dlaczego nie przeprowadz w miesicu choby jednego zebrania, na
ktrym uzgodni, co one mog zrobi, eby w kiblach byo czyciej? A tam jest cigle
brudno!
Odpowiedzielimy mu, e, naszym zdaniem, spotyka si z ucieczk od
odpowiedzialnoci. Gdyby podwadni zaczli rozmawia i szuka rozwiza w
obszarach, na ktry maj wpyw, musieliby dokona wysiku i nie mogliby na nikogo
zwala winy. Musieliby take zainwestowa swj czas i ponie ryzyko ewentualnych
niepowodze.
A przecie my, ludzie z byych demoludw", bardzo tego nie lubimy, bo przez wiele lat
bylimy oduczani odpowiedzialnoci. To zawsze jacy oni" byli winni naszym
nieszczciom i niepowodzeniom. Wydaje nam si, e w wikszoci z nas tkwi cigle
element homo sovieticus.
Opisywany amerykaski szef by nietypowym przedstawicielem swojej kultury.
Interesowa si nasz rzeczywistoci i naprawd chcia zrozumie Polakw. Po kilku
latach pobytu u nas przesta wierzy, e ludzie na caym wiecie s tacy sami jak w
Ameryce. Kiedy wic w jego firmie wybuch kryzys, wygosi do swojej kadry
kierowniczej wspania mow na temat odpowiedzialnoci pracownikw. Chcemy j
tutaj przytoczy:
Suchajcie. W naszej firmie jest kryzys. Spada sprzeda i podjlimy decyzj o
ograniczeniu waszych zarobkw.
*'
REFLEKSJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI
173

Sysz, e w zwizku z tym macie wiele alu i pretensji do kierownictwa firmy oraz
osobicie do mnie, jako waszego przeoonego. Wiem take, e swoim narzekaniem
zatruwacie i demobilizujecie innych pracownikw i podwadnych.
Uwaam, e w tej sytuacji macie wybr, jak si zachowa. Moecie przyj postaw
odpowiedzialn lub nieodpowiedzialn. Ja widz trzy moliwoci zachowa
odpowiedzialnych i jedn nieodpowiedzialn. Oto postawy odpowiedzialne.
Pierwsza z nich. Uznajecie, e w tej firmie nie da si ju sensownie pracowa i nie
godzicie si na warunki, ktre obecnie wam proponuj.
I w zwizku z tym podejmujecie decyzj, e si zwalniacie. Bdzie mi przykro, bo ceni
wasze umiejtnoci i wkad pracy w nasz firm, ale uznam to za odpowiedzialne
posunicie. Przy okazji bd dumny, e w tej firmie nauczylicie si tyle, e czujecie si
mocni na rynku pracy.
' Druga moliwo. Uznajecie, e za kryzys jestem odpowiedzialny ja, bo zrobiem,
waszym zdaniem, szereg bdnych posuni i nie nadaj si na to stanowisko.
Naprawd uznam, e zachowujecie si odpowiedzialnie, jeli zbuntujecie si i
zadacie mojej dymisji. Przy okazji zapewniam was, e w wyniku takiego kroku, moim
zdaniem, prac strac ja, a nie wy. Firm sta na wymian jednego dyrektora, a nie
sta jej na pewno na utrat caej kadry kierowniczej.
Trzecie wyjcie. Jeli nie decydujecie si na te dwa pierwsze posunicia, to oznacza
dla mnie,
e odpowiedzialnie podejmujecie decyzj
o pozostaniu w firmie na aktualnych warunkach.

lwi
/ 74 REFLEKSJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI
Oznacza to te dla mnie, e za pensj, ktr pobieracie, kombinujecie codziennie, jak
wyprowadzi firm z kryzysu, wzmacniacie i motywujecie swoich podwadnych oraz
skadacie konkretne propozycje, co wy moecie zrobi, aby chocia troch poprawi
trudn sytuacj.
Natomiast za nieodpowiedzialn postaw uznaj wasze narzekanie, krytykowanie
decyzji zarzdu oraz obgadywanie firmy przed pracownikami i klientami, mimo e
pobieracie wynagrodzenie i nie zamierzacie odej."
Naszym zdaniem, kady szef powinien przypomina pracownikom, jaki jest obszar ich
realnego wpywu na zmiany w firmie i co mog konkretnie usprawni. Szef powinien
rwnie przeciwstawia si niepotrzebnym dyskusjom o sprawach, na ktre nie maj
wpywu ani on, ani podwadni. Trudno wzbudzi w sobie motywacj i entuzjazm do
pracy po kilku godzinach narzekania na zarzd, przepisy, klientw i konkurencj.
Wiele nieodpowiedzialnych postaw pracownikw kryje si pod probami o pomoc.
Podwadni mwi: Szefie, pom mi. Powiedz mi, co ja mam zrobi? Prosz ci,
zaatw t wan spraw w centrali. Szefie, ty najlepiej sobie poradzisz z tym
problemem".
Na takie zachowania podwadnego przeoeni reaguj na dwa sposoby.
Jedni rzucaj si od razu na pomoc, czym dociaj ponad miar swj plecak
szefowski i oduczaj podwadnych odpowiedzialnoci. Drudzy odmawiaj jakiejkolwiek
pomocy, zoszczc si na roszczeniow postaw pracownika. Goni" go jak
smarkacza, mwic: Musisz sobie sam poradzi. To jest twj problem i za to ci pac".
W wyniku takiej postawy szefa podwadny czuje si osamotniony i czsto bezradny
wobec problemw, ktre przed nim stoj oraz nie moe skorzysta z wiedzy i
umiejtnoci swojego zwierzchnika.
JB H
REFLEKSJE. O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI
175
Prawdziwa pomoc polega zawsze na tym, e zaangaowane s obie strony. Podwadny
podejmuje wysiek, eby uczyni cokolwiek w obszarze, na ktry ma wpyw. A
przeoony wspiera go i edukuje.
Tak jak z rodzicami i dziemi. Jeeli Twoje dziecko poprosi Ci o pomoc w napisaniu
wypracowania z polskiego, to moesz pomc na rne sposoby.
Pierwsz pokus jest pozbycie si kopotu jak najszybciej. Siadasz, piszesz za
dzieciaka w p godziny wypracowanko" na trzy z plusem... i masz z gowy. To nie jest
pomaganie, lecz wyrczanie. Przypomnij sobie, ile razy podje podobn akcj w
domu lub w pracy, chcc mie wreszcie wity spokj.
Druga pokusa to przyjcie roli surowego i wymagajcego Rodzica. Mwisz wtedy:
Mody czowieku, ja o na Twoje utrzymanie i wyksztacenie. Kady ma swoje
obowizki i musi ponosi ich konsekwencje. Ty mnie w mojej pracy nie wyrczasz, wic
ja te tego za ciebie nie zrobi. Oczekuj minimum czwrki z polskiego na okres. Jeli
si nie wyrobisz, to wycign surowe konsekwencje."
Oczywicie, mona tak pieprzy", ale to nie jest pomoc. To jest odpychanie problemu
od siebie. Podwadni, potraktowani w podobny sposb, te zapewne nie podzikuj Ci
za tak pomoc".
Prawdziwe pomaganie, to niesychanie mudna i cika praca. W przypadku dziecka
jest to wiele godzin cierpliwego uczenia, jak pisa wypracowania, ale w konsekwencji tej
inwestycji, pisa bdzie dziecko, a nie rodzic. Proces pomagania nie uda si, jeeli nie
zaangaujemy dziecka do pracy i nie damy mu wsparcia. Pomaganie wie si jednak z
pewnym kosztem. Wymaga duo czasu, wysiku i cierpliwoci. Ale tylko na tej drodze
dziecko moe nie mie kopotw z jzykiem polskim.
I
176
REFLEKSJE O PROBIE I ODPOWIEDZIALNOCI
W ten sam sposb Twj podwadny moe opanowa now i trudn dla siebie
umiejtno, a Ty naprawd pomoesz mu rozwizywa jego kopoty i problemy.
Jednoczenie pomagasz pracownikowi budowa postaw odpowiedzialnoci.
Problem pomagania w relacji szef podwadny jest bardzo wan i rozleg kwesti.
Dotyczy jednej z najwaniejszych postaw i umiejtnoci szefowskich, jak jest
edukowanie podwadnych, dbanie o ich rozwj i trenowanie nowych umiejtnoci. W
argonie biznesowym i szkoleniowym nazywa si to coaching. Mamy nadziej, e uda
nam si w najbliszym czasie napisa na ten temat kolejn ksik.

Jak radzi sobie z narzekaniem podwadnych?

Narzekanie jest w Polsce przejawem zaangaowania, ale nawet marud mona
przerobi na odpowiedzialnego pracownika
Kiedy mwimy o marudzeniu i narzekaniu podwadnych, to mamy na myli co bardzo
specyficznego dla naszej rzeczywistoci. Cho brzmi to paradoksalnie, w Polsce
narzekanie jest wyrazem zaangaowania pracownikw. W ten sposb walcz oni o
popraw warunkw pracy,
0 zmian mao yciowych przepisw i swoj satysfakcj. Wierz, e, krytykujc,
pouczajc i wskazujc zagroenia, wpyn na zmian firmowej rzeczywistoci.
Pracownicy nie widz bd nie chc zobaczy, e bez ich wysiku, realnego wkadu i
cikiej pracy nic nie zmieni si samo. Narzekajcy podwadni nie s wiadomi, e taka
ich postawa odbierana jest przez szefw jako roszczenia i sianie fermentu. I znw
paradoks polega na tym, e ci pracownicy najczciej uwaaj, i dziaaj na rzecz
dobra firmy oraz zaogi
1 powinni by wrcz doceniani za tak postaw.
Wielu zachodnim szefom nie mieci si w gowie, e podwadni w Polsce, nawet ci
wysokiego szczebla, potrafi godzinami narzeka na firm, central, gupie przepisy i
organizacj pracy. Nie powicaj natomiast nawet chwili na zastanowienie si, co oni
mogliby zrobi, aby poprawi istniejc sytuacj.
My uwaamy, e taki stan rzeczy bdzie trwa jeszcze wiele lat. Nie warto wic obraa
si, czy oburza na rzeczywisto
.i
180
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
i zachowania podwadnych, tylko systematycznie i cierpliwie budowa now postaw,
stosujc algorytm Od marudzenia do odpowiedzialnoci.
W praktyce dziaania szefa wobec narzekaczy" to wielokrotne pokazywanie
podwadnym pola, na ktre realnie maj wpyw. Tych, ktrzy chc wsppracowa i
woy swj wysiek w rozwizywanie problemw, szef powinien wspiera i nagradza.
Natomiast tych, ktrzy narzekaj i odmawiaj wsppracy, zrzucajc odpowiedzialno
na innych, szef powinien kara i ogranicza ich zgubny wpyw na reszt zespou.
Przypominamy jeszcze raz anegdot o Amerykaninie, ktry zosta szefem w polskiej
firmie. Dziwi si: Dlaczego w mojej firmie sprztaczki bez przerwy narzekaj i
organizuj mityngi na temat dziaalnoci zarzdu, zgaszajc wiele pomysw, jak ja
powinienem uatwi im prac? A dlaczego nigdy nie spotkay si, eby ustali, co one
powinny zrobi, eby byo czyciej w kiblach i w caej firmie? A przecie ubikacje s
cigle brudne".
Ten obcokrajowiec w troch przerysowany sposb pokazywa jedn z naszych
najwikszych wad niech do brania odpowiedzialnoci i dostrzeganie we wszystkim
minusw. By on w stanie zrozumie w jaki sposb tak postaw u sprztaczek. Nie
potrafi jednak zaakceptowa i zrozumie narzekajcych dyrektorw i kierownikw.
Wyzna nam, e przed jednym z nich chowa si w ubikacji, bo tak bardzo ba si jego
marudzenia.
Czsto przed szkoleniami dla szefw jestemy mimowolnymi wiadkami ich
kuluarowych rozmw. Prawie zawsze s one powieleniem tego samego schematu:
narzekanie, narzekanie, narzekanie. Paradoksem jest to, e ju podczas pierwszych
godzin zaj wielu tych kierownikw donosi, e ich najwikszym
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
181
problemem s narzekajcy podwadni. Nie s jednoczenie wiadomi, e poprzedniego
dnia robili dokadnie to samo, co drani ich u podwadnych. Wierz, e ich narzekanie
jest przejawem pozytywnego zaangaowania.
Nie potrafimy jednoznacznie stwierdzi, skd w nas, Polakach, taka skonno do
marudzenia. By moe jest to efekt tego, e przez ostatnie kilkaset lat cigle kto za
nas decydowa (zaborca, okupant, komuna) i mona go byo atwo obarczy
odpowiedzialnoci za wszelkie grzechy i niepowodzenia.
Niezalenie jednak od powodw tego procederu, podejcie szefa do problemu
narzekania wydaje nam si kluczow spraw w budowaniu przez niego postawy
odpowiedzialnoci u podwadnych.
Aby uczy podwadnych postawy odpowiedzialnoci, szef sam musi:
przesta narzeka i marudzi,
rozmawia w firmie (zwaszcza ze swoimi przeoonymi)
0 trudnych sprawach w sposb odpowiedzialny zgodnie ze standardem Od proby
do negocjacji,
wprowadzi w expose szefowskim wyran regu: Nie bd tolerowa zatruwania
kolegw oraz narzekania
1 krytykowania bez pomysw rozwiza".
uywa algorytmu radzenia sobie z narzekajcym pracownikiem Od marudzenia do
odpowiedzialnoci.
Chyba ju wspominalimy, e pracownicy w Polsce marudz i bd marudzi jeszcze
dosy dugo. Nie warto obraa si na nich, lecz lepiej przygotowa si na spotkanie z
ludmi, ktrzy dostrzegaj gwnie negatywy. Marudzenie podwadnych jest bardzo
frustrujce, wic szef powinien mie gotowy standard postpowania z narzekajcym i
osabionym pracownikiem, ktry bdzie uwzgldnia rne rda takiej postawy.
182
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
I
Standard prowadzenia rozmowy z narzekajcym podwadnym zbudowany jest wedug
logiki, ktra uwzgldnia rne powody marudzenia. Wedug nas pracownicy narzekaj z
trzech powodw.
Mog narzeka, bo co ich zatruo", czyli osabio
i odebrao zapa do pracy oraz pozytywne nastawienie. By moe spotkali kilku trudnych
klientw, ktrzy krytykowali firm, produkt lub serwis. By moe dotary do nich
zagraajce informacje z wewntrz firmy, na przykad: plotki o redukcjach lub
negatywna ocena ze strony innego dziau. By moe mieli seri poraek zawodowych i
uwierzyli, e nie da si nic zrobi w istniejcej sytuacji.
W zwizku z tym szef powinien umie wzmacnia podwadnego, przypominajc mu
istniejce atuty i pozytywy. Nazywamy to odtruwaniem.
Mog narzeka, bo stoj przed problemem, ktrego nie tylko nie potrafi rozwiza,
ale nawet nie s w stanie konstruktywnie go sformuowa. Marudzenie jest tu
przejawem ich bezradnoci, bo chcieliby co zmieni, ale nie wiedz do koca, kto i jak
miaby to zrobi. S gotowi do wsppracy, ale najchtniej zwaliliby ten kopot szefowi
na gow.
Zadaniem szefa w tej sytuacji jest pomoc w nazwaniu problemu na poziomie
zagroonych interesw i wspieranie podwadnego w jego wysikach przy pokonywaniu
trudnoci.
Kto moe narzeka, bo jest zdeklarowanym marud
i trucicielem. Taka osoba nie tylko wierzy, e mdzenie", zatruwanie innych i
krytykowanie wszelkich decyzji jest przejawem jej zaangaowania i identyfikacji z firm.
Odmawia ona take jakiejkolwiek wsppracy przy poszukiwaniu rozwiza, twierdzc,
e nie naley to do jej obowizkw i nie bdzie pracowaa za innych.
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
183
Szef powinien umie zguszy" tak osob. Pod tym pojciem rozumiemy dawanie
wyboru podwadnemu i wyciganie konsekwencji. Jeli pracownik zawzicie narzeka i
truje innych, nie zamierzajc poczyni adnego wysiku, szef powinien mie odwag,
aby konsekwentnie i surowo kara go za to. To nazywamy zgoszeniem narzekacza.
Uwzgldniajc te trzy powody narzekania, stworzylimy algorytm rozmowy, ktrym szef
moe posugiwa si, kiedy chce poprowadzi pracownika od bezproduktywnego
krytykanctwa i marudzenia do konstruktywnej wsppracy i odpowiedzialnoci. Logika
interwencji szefa w tym standardzie uwzgldnia psychologiczne mechanizmy oraz
moliwoci podwadnego w zakresie przyjmowania coraz bardziej wymagajcych
posuni przeoonego.

Jlllillifl

H|
184
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
Od marudzenia do odpowiedzialnoci. Algorytm rozmowy z narzekaczem"
1. Wysucha.
2. Odtru osabionego pracownika.
3. Nazwa problem do rozwizania,
przed ktrym stoi podwadny.
4. Pomaga w poszukiwaniu i realizacji
rozwiza lub zguszy" zawzitego
narzekacza.

Wysuchanie osabionego pracownika i odtruwanie go

Kady pracownik ma prawo poczu si osabiony. Widzi wtedy wszystko w czarnych
kolorach, koncentruje si na brakach i negatywach, wydaje mu si, e pracuje w
garaowej firmie, ktra chyli si ku upadkowi. Podwadny, jeli nie boi si swojego
przeoonego, przychodzi zazwyczaj z tym wszystkim do niego. Zalewa go wtedy
informacjami o tym, co si nie udao, w czym konkurencja jest lepsza, gdzie inne dziay
day plam u klienta lub czego brakuje firmie do sprawnego funkcjonowania.
Jeli szef nie dysponuje narzdziami do poradzenia sobie z fal takich negatywnych
informacji i uczu, to osadzaj si one w nim jak trucizna. Z naszych obserwacji wynika,
e czsto najbardziej zatruci s kierownicy podstawowego szczebla, czyli: brygadzici,
naczelnicy, area- lub unitmanagerowie. Dzieje si tak, dlatego e ta grupa szefw
podlega zatruwaniu i presji z trzech stron. Jak ju wspomnielimy, dostaj oni pul
krytycznych informacji od czonkw swojego zespou, co oznacza
OD MARUDZENIA DO ODPOWIEDZIALNOCI
185

wielokrotn dawk trucizny". Jednoczenie s najbardziej naraeni na trudne rozmowy

z niezadowolonymi klientami, na przyjmowanie reklamacji i na konieczno
rozwizywania konfliktw z innymi dziaami wewntrz firmy. Dodatkowo przeoeni
wyszego szczebla zobowizuj ich do przekazywania niepopularnych decyzji, na
przykad nowych, wyszych celw sprzeday, dodatkowych obowizkw, uciliwych
papierw i procedur.
Paradoks polega na tym, e od najniszego szczebla zarzdzania w najwikszym
stopniu zaley poziom motywacji i entuzjazmu pracownikw. Jednoczenie pracownicy
tego szczebla s czsto najbardziej zatrutymi" osobami w organizacji.
Co szef powinien robi, suchajc narzekania osabionych pracownikw?
Zapewne zauwaye, e do tej pory podkrelalimy wag uwanego suchania w relacji
przeoony - podwadny. W tym jednym przypadku zachcamy Ci wyjtkowo nie
suchaj. Nie wsuchuj si w to, co mwi Twj pracownik i nie prbuj zapamitywa
konkretnych zarzutw. Daj wypowiedzie si podwadnemu, bo ta go zadusi. Ale
sam nie daj si zatru. Osabieni pracownicy wylewaj swoje gorzkie ale", mwic o
wielu sprawach rnej rangi i niepowizanych ze sob. A zwykle zaczynaj narzeka
tak:
Szefie, ju tak dalej nie da si pracowa. Znowu dowalili nam roboty, a pensje stoj w
miejscu ju od dwch lat. Konkurencja rozdaje wzitki na lewo i prawo, a ja chodz do
klientw z go ap. Nawet porzdnych gadetw nie mam. Mj samochd subowy
ma ju ponad sto tysicy na liczniku i cigle si psuje. Nie ma te kli-my, a bez niej, w to
gorce lato wygldam u klienta jak ostatni ach. Poza tym marketing zwariowa z jakimi
gupimi promocjami i klienci miej mi si w nos. Ceny
186
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
naszych produktw s za wysokie, nie mona wyrobi planw sprzedaowych, ktre
centrala bierze sobie z sufitu, a na dodatek firma cofna dopaty do wczasw pod
grusz. Nie wspomn ju o tym, e czsto brakuje nawet papieru w kiblach i kawy do
niadania. A z rodzin to widuj si ju teraz tylko w niedziele wieczorem. Poza tym...".
Wielu przeoonych w naturalnym odruchu obronnym prbuje natychmiast przerwa
potok narzekania, mwic: Nie chc tego sucha. Taka rozmowa nie ma sensu.
Czekam na konstruktywne propozycje". Inni wdaj si szybko w dyskusje, podwaajc
zasadno zarzutw podwadnego.
Proponujemy Ci co innego. Trenuj umiejtno suchania bez wsuchiwania si.
Pracownik musi mie moliwo wylania swoich alw i frustracji, zanim bdzie w
stanie konstruktywnie zaj si problemem. Szef nie moe wsuchiwa si w te
zatruwajce gadki", bo zwariuje i nie bdzie w stanie udzieli pomocy.
Dla nas natchnieniem w doskonaleniu tej umiejtnoci s stare kroniki filmowe, na
ktrych wida waciw postaw towarzyszy podczas wielogodzinnych przemwie
Fidela Castro lub Wadysawa Gomuki. Przecie ci ludzie nie mogli wsuchiwa si w
sowa przywdcw lub prbowa cokolwiek z nich zrozumie, bo oszaleliby. Nie mogli
te zasn ani okazywa znudzenia czy zniecierpliwienia, poniewa grozio to
powanymi konsekwencjami. Do takiej wanie postawy pozornego zaciekawienia
zachcamy, kiedy suchasz narzeka podwadnego.
Nie forsuj si w tym suchaniu nadmiernie. Uwaaj, eby Ci nie zatruo. Kiedy
poczujesz, e masz dosy, przejd do odtruwania" swojego pracownika.
OD MARUDZENIA DO ODPOWIEDZIALNOCI
187
Odtruwanie to zabieg, ktrego zadaniem jest przypomnienie zatrutemu" czowiekowi
prawdziwych atutw firmy, produktw i zespou, w ktrym pracuje oraz korzyci, jakie
wynikaj dla niego z faktu, e jest czonkiem tej organizacji.
Jest to rwnie uwiadomienie podwadnemu, e skoro firma cigle prosperuje na
rynku, to musi mie jakie zalety i ma ich na pewno wicej ni wad.
Celem odtruwania, tej pierwszej interwencji szefa wobec osabionego i narzekajcego
pracownika, jest przywrcenie mu stanu rwnowagi, aby by zdolny do dziaania.
Nasz sposb odtruwania" wyglda nastpujco.
Szef: (po wysuchaniu pracownika): Sysz, e nie jest ci atwo i przechodzisz trudne
chwile. Chc ci co powiedzie, aby ci wesprze w tej sytuacji. Prosz jednak, eby
mi nie przerywa, bo ja nie chc z tob dyskutowa ani przekonywa ci. Zgoda? Chc
ci przypomnie przynajmniej kilka pozytyww,
0 ktrych zapomniae.
Przypominam ci, e pracujesz w stabilnej i znanej
na rynku firmie.
Przypominam ci, e nasz produkt ma wysok jako
1 cieszy si uznaniem wielu klientw. Przypominam ci, e pracujesz wrd fajnych,
yczliwych kolegw i moesz liczy na pomoc firmy w wielu sprawach.
Przypominam ci, e firma inwestuje w twj rozwj,
szkolc ci i otwierajc cieki kariery.
Przypominam ci, e w porwnaniu z nasz konkurencj
dysponujesz lepszym zapleczem socjalnym i sprztem
zawodowym.
I tak dalej, i tak dalej..."
188
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
Pamitaj szefie, e podczas odtruwania podwadnych musisz naprawd wierzy w to,
co mwisz. To nie mog by dte zdania z folderu reklamowego. Dlatego poszukuj stale
tego, co ciebie wzmacnia w rnych obszarach. Moe to by pozycja i moliwoci firmy,
produkty, pracownicy, przewagi nad konkurencj, moliwoci osobistego rozwoju.
Unikaj sytuacji narzekania w gronie kolegw, bo osabiony szef nie jest w stanie
wzmacnia i odtruwa podwadnych.
Pomoc w nazwaniu problemu pracownikowi, ktry narzeka i marudzi. Zaproszenie do
wsppracy
Wielu szefw, kiedy przedstawiamy im technologi odtruwania, sceptycznie pyta: I co,
przypomnienie tych kilku pozytyww ma wystarczy, eby ludzie przestali narzeka?
Przecie przez samo gadanie nie znikn ich kopoty i przeszkody, z ktrymi si
mocuj?".
Oczywicie, e samo odtruwanie nie wystarczy pracownikowi, ktry marudzi, bo
napotka realne trudnoci. Jest to tylko pierwszy krok na drodze pomagania
osabionemu podwadnemu.
Kto, kto widzi wszystko w czarnych barwach, nie jest w stanie konstruktywnie i twrczo
dziaa. A tego wanie oczekujemy od podwadnego podczas formuowania problemu i
poszukiwania rozwiza.
Zadaniem szefa na tym etapie rozmowy jest przejcie od stanowisk do potrzeb i
zagroonych interesw podwadnego oraz wyodrbnienie takiego obszaru dziaania, na
ktry podwadny moe mie realny wpyw. Zobrazujemy to na przykadzie.
OD MARUDZENIA DO ODPOWIEDZIALNOCI
189
~^m
Szef: Panie Mietku, powiedzia pan o wielu rzeczach,
ktre panu doskwieraj w naszej firmie. Wszystkim
naraz nie jestem w stanie si zaj. Prosz mi powiedzie,
ktra z tych spraw jest dla pana najwaniejsza i ktr
w tej sytuacji chciaby si pan zaj w pierwszej kolejnoci?
Podwadny: Szefie, najbardziej mnie mcz te cige
wyjazdy w delegacje subowe.
S: Na co to pana naraa?
(Szef prbuje dobra si do interesw podwadnego)
P: Jak to, na co? Cigle jed od Rzeszowa do Szczecina.
Czowiek nie zna dnia ani godziny. Nie wiadomo,
co si wydarzy.
(Podwadny nie potrafi mwi o interesach, wic szef musi
wykaza si cierpliwoci)
S: Tak, rzeczywicie sporo pan jedzi. Ale chciabym
zrozumie, co jest dla pana najwikszym kosztem
tych czstych delegacji.
P: Panie kierowniku, w tej sytuacji nie mog niczego
sensownie zaplanowa w yciu osobistym i zaczynam
ju mie powane kopoty w domu.
S: Czyli rozumiem, e te wyjazdy subowe naraaj
pana na kopoty rodzinne i trudnoci w planowaniu
ycia osobistego?
(Pierwsza parafraza potrzeb pracownika)
P: Tak, tak. Wanie o to chodzi.
S: Czego pan ode mnie oczekuje w tej sytuacji?
P: Szefie, chciabym eby pan tak planowa te wyjazdy,
abym mg wraca na noc do domu i ebym wiedzia
o nich przynajmniej dwa tygodnie wczeniej.
(Prba wrzucenia problemu do plecaka szefa)
S: Panie Mietku, ja na pewno si do tego nie zobowi,
poniewa dla mnie najwaniejsza jest dobra obsuga
klientw. Pana propozycja zmuszaaby ich do naginania
si do naszej firmy.
- :*.
190
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
A pretensje klientw skupiyby si na mnie. Stoi pan wobec problemu, co zrobi, aby
zmniejszy ryzyko pana kosztw osobistych i rodzinnych w sytuacji, kiedy nage i
dalekie wyjazdy nadal bd si zdarzay? Jakie pan widzi rozwizania tego problemu?
(Sformuowanie problemu i okrelenie przez szefa obszaru, w ktrym podwadny
powinien poszukiwa rozwiza. Szef zakreli wyranie pole wpywu pracownika) P:
Mam wietny pomys. Samochd subowy bardzo pomgby mi w tej sytuacji. S:
Prosz pana, samochd nie wchodzi w gr. Rozmawialimy ju o tym i wie pan, e nie
zgodz si na taki ruch, bo narazioby mnie to na konsekwencje przekroczenia budetu
oraz na roszczenia ze strony innych pracownikw. Chc te panu zapowiedzie, e nie
przyjm adnego rozwizania, w ktrym nie bdzie pana wysiku i wkadu pracy. Jeeli
ma pan taki pomys, to moe pan liczy na moj pomoc. (Wymuszanie na podwadnym
postawy odpowiedzialnoci) P: Szefie, a taki pomys? Ja przygotuj razem z kolegami
grafik wyjazdw, ktry gwarantowaby kademu pewny tydzie w miesicu bez
delegacji, a wszyscy klienci byliby oczywicie obstawieni. Czy mog liczy na pana
pomoc w takim wypadku? S: Panie Mietku, bardzo doceniam ten pomys i jestem gotw
pana wesprze. Ale zrobi to tylko pod warunkiem, e osobicie bdzie pan odpowiada
za to, aby ten grafik nie doprowadzi do niesnasek w zespole. Wane dla mnie jest
rwnie to, eby klienci byli obsugiwani na dotychczasowym poziomie. (Szef walczy o
ochron swoich interesw i satysfakcj pracownika, targujc si. Deklaruje te pomoc i
wsparcie podwadnemu, ktry zachowa si odpowiedzialnie, proponujc rozwizanie
zawierajce jego realny wkad i wysiek)"
OD MARUDZENIA DO ODPOWIEDZIALNOCI
191
Przypominamy Ci, szefie, e Twoim zadaniem nie jest rozwizywanie problemw za
podwadnych. Ty musisz pomaga zrozumie je. Musisz take pokazywa
pracownikom, na co rzeczywicie mog mie wpyw oraz powiniene wspiera ich w
poszukiwaniu i realizacji pomysw. Wspiera podwadnych oznacza, e oni wykonuj
wysiek, a szef im tylko pomaga. Na pewno nie moe by tak, e to Ty zwijasz si i
pracujesz, a pracownicy oceniaj Ciebie i rozliczaj.

Zguszanie zawzitego i niepoprawnego narzekacza, ktry zatruwa zesp

Zdarza si, e mimo propozycji wsppracy i pomocy ze strony szefa podwadny nie
chce wzi odpowiedzialnoci i podtrzymuje roszczeniow postaw. Po pytaniu
przeoonego: Jakie ma pan pomysy na rozwizanie tego problemu?" pracownik
odpowiada: Ja tu nie jestem od organizacji pracy, tylko obsuguj klientw. To przecie
zadaniem szefa jest tak poukada sprawy, eby mona byo normalnie pracowa i y.
Ja za to nie bior pienidzy. A firma powinna nas wyposaa w podstawowe narzdzia
pracy, na przykad takie jak samochd subowy. Nie zamierzam zajmowa si adnymi
teoretycznymi problemami".
Jeeli nie akceptujesz takiej nieodpowiedzialnej postawy, jeeli chcesz ochroni innych
pracownikw przed zgubnym wpywem zawzitego marudy i nie chcesz pozwoli na
zatruwanie siebie i zespou, ktrym kierujesz, to stanowczo i wyranie przeciwstawiaj
si takim trucicielom". Moesz im wtedy powiedzie:
Panie Mietku. Kiedy jest panu z czym trudno, mog pana wysucha, wspiera i
pomaga w radzeniu sobie z trudnociami. Oczekuj jednak, e zaangauje si pan
aktywnie w poszukiwanie rozwiza tych trudnoci, ktre pana dotycz.
192
JAK RADZI SOBIE Z NARZEKANIEM PODWADNYCH?
Ale uprzedzam pana, e narzekania, marudzenia
i krytykowania bez gotowoci do wsppracy tolerowa
nie bd, tak jak zapowiedziaem to w moim expose.
Jeeli jeszcze raz spotkam si z tak pask postaw,
to wycign bardzo surowe konsekwencje. Wybr naley
do pana".
Kady szef musi pamita, e narzekajcy pracownik najbardziej szkodzi swoim
kolegom z zespou. Maruda wylewa na nich trucizn cigle i przy kadej okazji,
odbierajc im energi i zapa do pracy. Nie potrafi si mu przeciwstawi, bo to ich
kolega i nie maj na niego adnego wpywu. To szef powinien w tej sytuacji chroni
podwadnych przed zgubnym wpywem trucicieli, bo ma narzdzia w postaci kar i
decyzji szefowskich.
Polskim paradoksem jest fakt, e czsto maruda jest efektywnym pracownikiem i
dobrym fachowcem w swojej dziedzinie. Dlatego wielu szefw obawia si konfrontacji z
nim, poniewa nie chc go straci. Kady szef musi sam zdecydowa, co mu si
bardziej opaca.
Wielokrotnie przekonalimy si, e spustoszenie, jakie czyni w zespole maruda, jest tak
wielkie, e nie jest on w stanie zrwnoway go nawet najcisz prac. Dlatego
zwalniamy niepoprawnego narzekacza, nawet gdyby by supergwiazd i specjalist.
Dziaamy w brany szkoleniowej i handlowej, ale by moe s brane, gdzie istnieje
konieczno zatrudniania lub utrzymania marudy i dociekliwego krytykanta. Sdzimy, e
bywa nim czsto dobry kontroler jakoci lub dociekliwy reporter. Decydujc si na
takiego pracownika, szef nadal musi chroni reszt zespou przed jego negatywnym
wpywem. Moe warto pomyle o samodzielnym, odizolowanym stanowisku pracy czy
ograniczeniu iloci kontaktw z reszt zespou?
-li
Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialnoci
Jak pomaga podwtadnym, budujc postaw odpowiedzialnoszi?

W naszym algorytmie radzenia sobie z narzekajcym podwadnym najwaniejszy jest

etap nazywania problemu do rozwizania i wyznaczenia mu pola wpywu. Jeeli chcesz
uczy odpowiedzialnoci swoich pracownikw, to musisz doskonali asertywno
szefowsk. Oznacza to, e w obliczu presji i narzekania swoich ludzi nie staniesz si
ani zbyt ulegy, ani agresywny. Odpowiedzialny i wspierajcy szef w takiej sytuacji
pomaga swoim podwadnym, ale nie wyrcza ich. Nie opdza si te od nich, mwic:
To jest twj problem. Za to ci firma paci, a ja ci rozlicz".
Dotykamy tutaj kluczowej sprawy, jak jest pomaganie ludziom w ogle. Przez wiele lat
pracowalimy jako psychotera-peuci i pomaganie byo naszym zawodem. Te lata
przekonay nas, e nie mona nikomu naprawd pomc bez jego zaangaowania i
udziau.
Tak samo jest w relacji szef podwadny. Musisz pomc pracownikowi w okreleniu
granic obszaru, na ktry macie wpyw, i w nazwaniu istotnych interesw, ktre chcecie
ochroni podczas poszukiwania rozwiza. Innymi sowy, pomagasz mu nazwa
problem, przed ktrym stoi. Dopiero wtedy moesz zaoferowa mu pomoc i wsparcie w
jego rozwizaniu, ale wikszo pracy musi wykona podwadny.
196
REFLEKSJE O POMAGANIU I ODPOWIEDZIALNOCI
Problem pomagania chcemy zobrazowa wan dla nas metafor. Kiedy zaczynalimy
pracowa jako psychologowie pomagajcy ludziom, wierzylimy, e wystarczy kilka
cennych uwag, dobra rada czy zgrabna przypowiastka i ycie naszych pacjentw
ulegnie pozytywnej zmianie. Wierzylimy, e moemy ich wyrczy i pomc im
praktycznie bez ich udziau. Obserwujcy te poczynania starszy kolega po fachu
zaprosi nas kiedy na spotkanie i powiedzia:
Chopaki, wy si tak zachowujecie, jakbycie zwariowali. Zadam wam pytanie. Co
zrobilibycie, gdyby przyszed do waszego gabinetu ogrodnik, rozoy rce i, stkajc z
wysiku, powiedzia: Zaraz urodz jabko, ju mi wychodzi macintosch, o tutaj z koca
palcw"? Pewnie bycie uznali, e ma schizofreni i wysalibycie go do szpitala. A wy
zachowujecie si dokadnie tak jak on.
Wasi pacjenci s jak jabonki, a wy jestecie tylko ogrodnikami. Niech wam si to nigdy
nie popieprzy. Nie urodzicie jabka za jabonk. Zadaniem ogrodnika jest pielgnowa
drzewka, przycina je i nawozi. Ale tylko jabonki mog urodzi jabka. Bez ich udziau
nie bdzie adnych zbiorw.
Czasem te, mimo najwikszych stara ogrodnika, jabonka nie zaowocuje.
Zachcamy Ci bardzo do postawy ogrodnika w roli szefa. Jeeli bowiem bdziesz
wyrcza swoich pracownikw, to, wykonujc za nich prac, przyzwyczaisz ich, e mog
zwala na Ciebie swoje obowizki. Przeciysz wtedy swj plecak szefow-ski i na swj
sposb zwariujesz. Bdziesz te sfrustrowany, e nie chc nauczy si niczego nowego
i nie bior za nic odpowiedzialnoci.
Jeeli przyjmiesz postaw surowego belfra, to bdziesz wzbudza lk i stracisz kontakt
z podwadnymi. Bd oni zachowywa si jak poganiani niewolnicy, a to take nie uczy
odpowiedzialnoci.
REFLEKSJE O POMAGANIU I ODPOWIEDZIALNOCI
197
Musisz mie take odwag wycinania jabonek, ktre nie owocuj lub zaraaj inne
drzewka. Dla nas do wycicia w pierwszej kolejnoci kwalifikuj si niepoprawni
narzekacze truciciele.
Najwiksze kopoty z budowaniem waciwej, dojrzaej relacji z zespoem podwadnych
maj modzi, wiekiem i staem, szefowie. Na skutek lku, ambicji i braku dowiadczenia
yciowego nie potrafi oni sprosta swojej nowej roli. Staj si zbyt ulegli lub agresywni.
Zdarzyo nam si spotyka dwudziestokilkuletnich szefw, ktrych jaki szalony
decydent postawi na czele kilkusetosobowych organizacji. Nie mieli adnych szans,
eby sobie dobrze z tym poradzi. Nie mona sensownie zarzdza tak du grup
ludzi bez wystarczajcego dowiadczenia yciowego i zawodowego.
Cz z nich prbowaa sprosta wyzwaniom i uzasadni swoj pozycj, wyrczajc
podwadnych. Prbowali w ten sposb pokaza, e potrafi sobie poradzi z kadym
problemem. W efekcie, na skutek przecienia stresem, ldowali w szpitalu chorzy na
ciele lub umyle. Wypalali si.
Inni modzi szefowie z lku zaczynali zachowywa si jak kapo w obozie
koncentracyjnym. Wydzierali si na podwadnych, robili im tak zwane zjebki z byle
powodu. Zamieniali prac w pieko.
Jeeli chcesz by sensownym szefem, zbudowa prawdziwy zesp i nauczy ludzi
odpowiedzialnoci, to musisz znale drog poredni. Oznacza to, e bdziesz
pomaga podwadnym, uczy ich, ale nie bdziesz ich ani wyrcza, ani straszy.
198
REFLEKSJE O POMAGANIU I ODPOWIEDZIALNOCI

Szef jako mediator

Nie daj si wrobi w rol sdziego, bo obrci si to przeciwko tobie
S takie sytuacje w yciu szefa, kiedy musi on sobie poradzi z konfliktem midzy
pracownikami. Podwadni spieraj si o podzia dbr, zakres kompetencji, rozdzielenie
pracy czy te o klientw. Przychodz do przeoonego i prosz: Szefie, rozstrzygnij, kto
ma racj, bo my nie potrafimy si dogada".
Jeeli moesz odwoa si do ustalonych i jasnych regu, to nie ma problemu.
Przypominasz tylko obowizujc zasad i wydajesz szefowsk decyzj. We
wszystkich innych sytuacjach, gdzie nie ma precyzyjnej i rozstrzygajcej zasady, nie
opaca Ci si wchodzi w rol sdziego, ktry bierze na siebie ca odpowiedzialno za
rozwizanie spornej kwestii. Naraasz si wtedy na pretensje przynajmniej jednej ze
stron i oduczasz podwadnych brania odpowiedzialnoci za rozwizywanie biecych
konfliktw. Zniechcasz ich te do wsppracy w przyszoci.
Dla nas waciw postaw mediatora najlepiej obrazuje zachowanie Tewie Mleczarza
ze Skrzypka na dachu. Zwanieni ydzi poprosili go o rozstrzygnicie konfliktu. Po
wysuchaniu relacji jednego z nich Tewie stwierdza: Masz racj". Oponent opowiada
co zupenie innego. I na to Tewie znw mwi: Masz racj". Kto z obserwatorw tego
sporu wyraa zdziwienie: Tewie, przecie nie moe by tak, eby oni obaj mieli naraz
racj". Po tej sugestii Tewie filozoficznie stwierdza: Ty te masz racj".
";;!*!*
202
SZEF JAKO MEDIATOR
"Mediator nie jest od rozstrzygania sporw. Jego zadanie polega na nazwaniu
problemu, przed ktrym stoj zwanione strony, a nastpnie na skonieniu ich do
wsppracy. Tylko ludzie zaangaowani w spr mog znale rozwizanie, za ktre
wezm odpowiedzialno.
Wszystkie propozycje sugerowane z zewntrz s zazwyczaj odrzucane. Nawet z
prawdziwego sdu, ktry wydaje wyrok, nigdy nie wychodz dwie zadowolone strony
sporu. Przynajmniej jedna z nich odwouje si do wyszej instancji, a zazwyczaj czyni
to obie, bo kada czuje si pokrzywdzona niesprawiedliwym wyrokiem sdziego.
Chcemy pokaza, jak szef moe konstruktywnie medio-wa w sporze dwch
handlowcw o klienta.
Podwadny 1: Szefie, pom, bo ja ju nie mam siy. Zabra mi mojego klienta. Centrala
firmy Krzak jest na moim terenie. U niego jest tylko filia. A on wykorzysta t sytuacj i
zaatwi sobie kontrakt moim kosztem. Szef: (do drugiego podwadnego): A ty, co masz
do powiedzenia?
Podwadny 2: Szefie, co on chrzani. Ja si narobiem jak dziki osio, eby zdoby tego
klienta. To nie moja sprawa, gdzie jest jego centrala. A zreszt nikt w tej firmie nic nie
sysza o moim szanownym koledze. A teraz nagle si obudzi i chce, ebym mu odda
gotowy kontrakt. (Uwaga! Nie daj si wcign w t wojn. Nie pozwl podwadnym
przerywa sobie, oskarai obraa si nawzajem. Nie prbuj tez ustala szczegw
tej sprawy, bo nie ma to adnego znaczenia dla Twoich dalszych interwengi.Jak
najszybciej przgd od wyjciowych stanowisk do rozpoznania najwaniejszych
interesw obu panw)
SZEF JAKO MEDIATOR
203
S: Panowie, w tej sytuacji nie ma jasnej reguy. Mog
sprbowa wam pomc, ale pod warunkiem, e nie
bdziecie sobie przerywa i nie bdziecie si obraa.
Ja nie zamierzam tutaj niczego rozstrzyga i bawi si
w sdziego. Bd wam tylko pomaga dogada si.
A teraz po kolei. Zdzichu, czego ty ode mnie chcesz?
Pl: Szefie, to oczywiste. Chc dosta tego klienta,
bo on jest z mojego rejonu i mnie si to naley.
S: A ty, Mietek, czego oczekujesz?
P2: A ja szefie chc, eby przyzna mi ten ciko
wywalczony kontrakt.
S: Zdzisiek, dlaczego walczysz o tego klienta?
Jaki jest twj najwaniejszy powd?
Pl: Boj si, e to si stanie regu. Bd si cigle obawia,
e koledzy wyjm mi lepszych klientw z potencjaem,
a ja nie bd mg wyrobi swojego targetu.
S: A ty Mietek, dlaczego walczysz o ten kontrakt?
P2: Szefie, ja si napracowaem i odniosem sukces.
Nie chc mie poczucia, e cay mj wysiek poszed
na marne i oczywicie nie chc te straci prowizji
za mj kontrakt.
S: Rozumiem. Ty Zdzichu nie chcesz straci moliwoci
wyrobienia targetu i narazi si na ryzyko utraty
wanych klientw. A ty Mietku, jak rozumiem,
nie chcesz utraci prowizji za realny wkad pracy oraz
zaley ci, aby twj sukces i wysiki zostay docenione.
Czy dobrze rozumiem wasze potrzeby? Chciabym,
eby teraz kady z was powtrzy, jak zrozumia interesy
kolegi. Zdzichu, zacznij.
(Szef pozna interesy obu stron, zadajc pytanie: Dlaczego ci na
tym zaley? Sprawdzi, czy dobrze rozumie potrzeby podwadnych,
uywajc parafrazy i nakania ich do powtrzenia, jak rozumiej
najwaniejszy interes kolegi)
204
SZEF JAKO MEDIATOR
Pl: Pewnie, e rozumiem. Mietkowi zaley na tym, eby ukra mi klienta i zgarn
kas. (Szefw tym fragmencie rozmowy powinien wykaza si du cierpliwoci, bo w
konflikcie ludziom wygodniej przypisywa innym ze intencje i znieksztaca motywy ich
postpowania) S: Zdzisawie, to nie s interesy Mietka. Przypomn ci jeszcze raz, e
jemu zaley na tym, aby jego realny wysiek woony w zdobycie klienta zosta
uwzgldniony i doceniony. Prosz ci, powtrz. Tak samo ty, Mietku, za chwil
powtrzysz interesy Zdzicha. (Przeoony-mediator musi doprowadzi do sytuacji, w
ktrej kada ze stron usyszy i sparafrazuje wane potrzeby partnera, bo inaczej dojdzie
do wsppracy)
S (kiedy zmusi" ju wreszcie podwadnych do powtrzenia interesw kolegi):
Suchajcie, stoicie przed nastpujcym problemem: Co zrobi, eby ty Zdziku nie
straci moliwoci wyrobienia targetu i nie obawia si utraty swoich wanych klientw a
jednoczenie, eby twj, Mietku, wysiek w zdobycie nowego klienta opaca ci si i
zosta doceniony?
(Szefformuuje problem negocjacyjny i musi sprawdzi, czy podwadni zrozumieli go i
zapamitali. Warto to nawet zapisa na karta) S (kontynuuje swoj wypowiedz): Daj
wam trzy dni czasu na znalezienie takiego rozwizania, ktre bdzie godzi wasze
interesy i zostanie zaakceptowane przez obie strony. Jeli si nie dogadacie, to decyzj
w tej sprawie podejm ja, bo jestem szefem i chc zadba o to, aby klient by dobrze
obsuony, a wasz konflikt zakoczony. Uprzedzam was jednak, e decyzja ta bdzie
wygodna dla mnie, a dla was bardzo dolegliwa jako kara za brak gotowoci do
kooperacji. Uprzedzaem w expose, e nie bd tolerowa odmowy wsppracy i
pomocy
SZEF JAKO MEDIATOR
205
w sytuacjach konfliktowych w zespole. Jednoczenie
zapewniam, e jeeli dojdziecie do porozumienia,
na pewno was doceni, poniewa bardzo mi zaley
na konstruktywnym i odpowiedzialnym zaatwianiu
trudnych spraw. Wybr naley do was. Dzikuj
i do zobaczenia za trzy dni.
(Przeoony w roli mediatora komunikuje swoj decyzj.
Zachca kijem" i marchewk" zwanionych pracownikw
do porozumienia)
Pl (zdziwiony i poirytowany): A dlaczego ja mam z nim gada?
P2: Widzi szef, z nim si nigdy nie mona porozumie.
S: Panowie, to ja wam przypomn, dlaczego wam si
opaca dogada. Po pierwsze, przypominam wam,
e jak si nie dogadacie, to, jak zapowiedziaem,
poniesiecie dotkliwe konsekwencje. Porozumienie
natomiast doceni.
A ponadto, odpowiedzcie mi na kilka oczywistych
chyba pyta:
Czy ley w waszym interesie, aby nie dochodzio
do zgrzytw w zespole i nie byo zej atmosfery?
Czy zaley wam na tym, eby mona byo liczy
na wzajemn pomoc w trudnych sytuacjach?
Czy zaley wam na tym, eby byy doceniane sukcesy
handlowe oraz istniay jasne i bezpieczne reguy
handlowej wsppracy?
Czy jest w waszym interesie, aby mi nie podpa?
Wiecie, jak bardzo nie lubi ktni i bicia piany.
A teraz zabierajcie si do roboty i zapraszam do siebie
w poniedziaek, za trzy dni.
(Szef zorientowa si, ze podwadni nie widz jeszcze sensu
wsppracy i nie s do niej gotowi. Przypomina im istotne wsplne
interesy, aby zmobilizowa ich do wysiku)"

206
SZEF JAKO MEDIATOR
Na koniec pokaemy dwa warianty zakoczenia mediacji, w zalenoci od postawy
podwadnych.
Wariant 1. Brak porozumienia
Podwadni: (naburmuszeni): Nie dogadalimy si. Nie potrafimy znale rozwizania.
Szef (spokojnie i stanowczo): Rozumiem i przyjmuj to do wiadomoci. Zgodnie z tym,
co zapowiadaem, decyzj w tej sytuacji podejm ja. I jest ona nastpujca. Zabieram
wam obu tego wanego klienta i wszelkie moliwe prowizje zwizane z tym kontraktem.
W ten sposb zamykam spraw, bo nie macie ju o co si kci. Jednoczenie jest to
kara za wasz brak gotowoci do wsppracy. egnam panw.
Wariant 2. Porozumienie
Podwadni: Szefie, udao nam si dogada, chocia nie byo atwo.
Podwadny 1 (przedstawia uzgodnione rozwizanie): Mietek wemie prowizj od
zamwienia, bo to on si napracowa i zdoby tego klienta. Ale wynik pjdzie na konto
mojego targetu, bo to chroni wan dla mnie regu podziau terytorium i wykorzystania
jego potencjau. Szef: Bardzo wam dzikuj za takie zaatwienie sprawy. Doceniam to,
bo atwiej mi kierowa zespoem, w ktrym ludzie potrafi rozwizywa konflikty.
Zapowiadaem, e bd nagradza postaw wsppracy i odpowiedzialnoci, wic si
przygotowaem. Pamitam, e jestecie fanami naszego klubu i zaleao wam, aby
kibicowa naszej druynie w meczu wyjazdowym. Dlatego w nagrod daj wam obu
woln rod. Jestem z was dumny i jeszcze raz serdecznie dzikuj.
ALGORYTM MEDIACJI SZEFOWSKIEJ
207
Algorytm mediacji szefowskiej
Przypominamy kolejne kroki rozmowy mediacyjnej.
6.
7.
8.
Wysuchaj krtko, o co chodzi zwanionym
podwadnym.
Ustal reguy spotkania i przedstaw swoj
rol mediatora.
Poznaj wyjciowe stanowiska. Zmu"
obie strony, aby jasno i zwile powiedziay,
czego od Ciebie chc.
Rozpoznaj interesy obu stron, pytajc:
Dlaczego ci na tym zaley? Dokonaj
parafrazy potrzeb.
Wyegzekwuj od podwadnych parafrazy
potrzeb antagonisty.
Sformuuj problem negocjacyjny, ktry
maj do rozwizania skceni podwadni.
Zrb to rwnie na pimie, bo za chwil
zapomn, nad czym maj pracowa.
Zapowiedz im konsekwencje, jakie
ponios, kiedy bd walczy i kiedy bd
wsppracowa oraz wyznacz ostateczny
termin zaatwienia sprawy.
Przypomnij pracownikom ich wsplne
interesy, jeli uznasz to za potrzebne.
Jeszcze raz podkrelamy.
Jeeli chcesz by skutecznym mediatorem i uczy pracownikw odpowiedzialnoci, nie
moesz przychyla si do racji adnej ze stron. W roli mediatora nie moesz by
sdzi, ktry feruje wyroki i ustala, kto ma racj, poniewa obrci si to przeciwko
Tobie.

208
SZEF JAKO MEDIATOR
Algorytm mediacji, jak aden inny, pokazuje suszno sady, e szef jest przede
wszystkim od definiowania probl^" podwadnych, a nie od ich rozwizywania.
za-
lemw
15
Refleksje na poegnanie

Szanowny Czytelniku. Na zakoczenie chcemy opisa kilka wanych spraw, ktrych nie
potrafilimy wczeniej wkomponowa w poprzednie rozdziay. Wydaj si nam one na
tyle wane w szefowaniu, e chcemy im powici oddzielne miejsce. Pojawiaj si
czsto jako problem w rozmowach z wieloma szefami.

212
REFLEKSJE NA POEGNANIE
Samotno szefa
Zdarza si na naszych warsztatach szkoleniowych, e jaki szef mwi: Przyjechaem
tutaj w nadziei, e znajd lekarstwo na moj samotno". Ostatnio zadzwoni wieczorem
do jednego z nas szef potnej firmy i powiedzia: Musz z tob pogada, bo nie mam
z kim. Jak nie z tob, to chyba tylko z moim psem".
Takie sytuacje zdarzaj si coraz czciej. Z jednej strony, czujemy satysfakcj, e ci
szefowie ufaj nam, skoro prosz o pomoc. Z drugiej jednak strony, jestemy bezradni,
bo nie znamy adnego sposobu na samotno szefa. Jest ona w tym zawodzie
nieuchronna i tym wiksza, im wyej jeste w hierarchii firmy. Dzieje si tak dlatego, e
szef nie moe rozmawia o pewnych sprawach z podwadnymi. Wyobra sobie, co
staoby si, gdyby prezes Twojej firmy zacz dzieli si z personelem swoimi
rozterkami, lkami i podejrzeniami. Ilu ludzi osabiby, jak lawin projekcji mgby
uruchomi?
W roli szefa nauczylimy si milczenia i powcigliwoci, po tym, jak zobaczylimy efekt
naszych, wydawaoby si niewinnych, komentarzy na temat nieobecnych pracownikw.
Kiedy ta ploteczka" wracaa do nas po przejciu guchego telefonu" firmowego, bya
ju takim znieksztaconym koszmarem, e nie dawao si jej sprostowa. Akurat my
jestemy w komfortowej sytuacji. Jestemy wsplnikami i kiedy chcemy odreagowa
stresy, wygada si, poali czy nawet poplotkowa moemy zamkn si w ga
nnecie i skorzysta z pomocy wsplnika. Ale wielu szefw aa eksponowanych
stanowiskach nie ma takiej moliwoci i musz trwa w samotnoci.
Drugim powodem samotnoci szefa jest konieczno podejmowania decyzji. Jakkolwiek
przeoony moe naradza si ze swoimi podwadnymi, to ostatecznie decyzj musi
podj sam.

SAMOTNO SZEFA
I sam ponosi odpowiedzialno za konsekwencje swojego wyboru. A przecie decyzje
szefowskie s czsto wyborem mniejszego za i szef ma wiadomo, e kad z nich
naruszy czyje interesy. Poza tym szef nigdy nie moe by pewien, czy podejmuje
naprawd suszn decyzj, a podj j musi. wiadomo ryzyka i poczucie
odpowiedzialnoci bdzie pogbia jego poczucie samotnoci.
Potrafimy poda wiele przykadw naszych decyzji, ktre w momencie ich
podejmowania wydaway nam si genialne, a teraz dalibymy duo, by cofn czas i
zmieni je. Podejmowalimy te decyzje pod siln presj okolicznoci, mylc, e
robimy le i gupio a teraz jestemy szczliwi, e tak si zoyo i nawet
przechwalamy si, jacy bylimy inteligentni i przewidujcy. Szef nigdy nie moe by
pewien, czy podejmuje suszn decyzj. Dobry szef wie tylko, e musi podejmowa
decyzje i bra za nie pen odpowiedzialno. A to jest bardzo trudne i pogbia tylko
samotno.

!^
214
REFLEKSJE NA POEGNANIE

Motywowanie podwadnych
Szefowie, zwaszcza modzi, czsto prosz nas: Dajcie mi narzdzia do motywowania
moich ludzi". Wierz oni, e s jakie tajemnicze psychologiczne chwyty, ktre
spowoduj, e pracownicy z entuzjazmem i zaangaowaniem rzuc si do pracy. Ci
szefowie maj nadziej, e, niezalenie od codziennej, mudnej i trudnej rzeczywistoci
firmowej, mona prostymi zabiegami tak zahipnotyzowa" lub zmanipulowa
podwadnych, e bd pracowa z penym zaangaowaniem, bez adnych wtpliwoci.
Trudno im pogodzi si z faktem, e motywowanie to proces cigy, a nie jaka akcja.
My wierzymy, e kady kontakt szefa z pracownikiem moe wpyn na niego
motywujco lub demobilizujco. W kadym spotkaniu z podwadnym mona t okazj
wykorzysta lub j zmarnowa.
W zwizku z tym motywowanie nie moe sprowadza si tylko do karania i
nagradzania, ani tym bardziej do rocznych ocen pracowniczych. Aby motywowa ludzi,
trzeba rozumie motywy (potrzeby, interesy), ktre nimi kieruj i cigle odwoywa si
do nich. Sposoby rozpoznawania potrzeb podwadnych pokazujemy prawie we
wszystkich technologiach, opisywanych w tej ksice.
Trud bycia szefem polega te na tym, e aby wykorzysta te potrzeby do motywowania,
szef musi nie tylko je rozpozna, ale i umie je zaspokaja. A to wymaga elastycznoci,
wiedzy i umiejtnoci.
Ludzie s rni, wic aby ich motywowa, szef musi by elastyczny i odmiennie
reagowa na ich zachowania i postawy. S pracownicy, ktrym potrzebna jest
stanowczo, dyrektywno i przywoywanie do porzdku. Innych motywuje wolno,
samodzielno i moliwo wspdecydowania. A jeszcze inni potrzebuj wsparcia,
opieki czy dobrego sowa.
MOTYWOWANIE PODWADNYCH
215
Zawsze mieszy nas, kiedy jestemy przekonywani, e na przykad demokratyczny styl
zarzdzania jest lepszy od autorytarnego lub liberalnego. My si z tym nie zgadzamy,
bo szef powinien by elastyczny i umie zastosowa kady z tych modeli. Wszystko
zaley od rodzaju sytuacji, etapu rozwoju grupy, ktr przeoony zarzdza i kultury
firmy.
W Polsce wielu szefw wierzy, e ludmi naley kierowa za pomoc bata, e jak si
ich nie wemie za mord", to nie bd pracowa. Rzeczywicie, stosujc takie metody,
osigaj czsto wietne wyniki. Tacy kierownicy czsto s houbieni i doceniani przez
swoje firmy. Ale tylko do czasu. Dzieje si to tak dugo, jak dugo ronie krzywa
wynikw. A kiedy przychodzi stagnacja bd kryzys, ci autorytarni szefowie zwalniani s
w pierwszej kolejnoci. Paradoks polega na tym, e nie znamy przypadku uratowania
plajtujcej firmy przez kogo, kto nie stosowaby dyktatorskich metod.
Znowu wychodzi na to, e w sprawie zarzdzania i motywowania nie ma prostych regu.
Liczy si elastyczno oraz dopasowanie do moliwoci i potrzeb podwadnych.
Przeciwiestwem elastycznoci jest sztywno, stereotyp, czyli w argonie
psychologicznym nerwica. Kiedy do jednego z nas przyszed kilkuletni synek i
zapyta: Tata, ty jeste psychologiem. Powiedz mi, co to jest nerwica?". Zakopotany
ojciec odpowiedzia: Nie zadawaj gupich pyta, tylko id i posprztaj swj pokj".
Problem rodzica polega na tym, e nie potrafi w prosty sposb odpowiedzie maemu
dziecku na jego pytanie. Oznaczao to, e nie do koca rozumie zagadnienie. Po kilku
dniach przemyle mia ju gotow odpowied, ale malec straci zainteresowanie
tematem. Ojciec chcia mu powiedzie:
216
REFLEKSJE NA POEGNANIE
Synku, nerwica to taki stan, kiedy czujesz, e nie masz wyboru i musisz zachowa si
tylko w jaki jeden sposb. Dam ci przykad. Masz dwch kolegw. Wojtu, ile razy kto
go zaczepi zawsze ucieka i chowa si. Staszek, jeli kto mu podskoczy zawsze
bije si z nim. Obaj maj nerwic, bo nie potrafi zachowa si inaczej. Dopiero kiedy
Wojtek pierwszy raz komu odda, a Stasio nie da si sprowokowa do bjki bd
mieli wybr i zaczn pozbywa si swojej nerwicy. Ale sytuacja, kiedy umiesz tylko bi
si lub ucieka, te nie jest jeszcze penym wyborem. Przecie jest jeszcze kilka innych
sposobw radzenia sobie z konfliktami: mona, na przykad, rozmieszy przeciwnika,
mona z nim si dogada, mona go nastraszy. Im wicej bdziesz mia takich
moliwoci, tym mniejsza bdzie twoja nerwica w tej sprawie".
Pamitaj szefie, e kiedy masz w jakiej sprawie nerwic, to bardzo atwo Ci
kontrolowa. Podwadni wiedz, jak si zachowasz w danej sytuacji. Jeli to Ty chcesz
ich kontrolowa i motywowa, to musisz by bardziej elastyczny ni Twoi pracownicy i
walczy ze swoimi schematami. Dla nas sposobem walki z nerwic szefowsk jest
tworzenie, trenowanie i stosowanie nowych standardw. To najprostszy i najbardziej
bezpieczny sposb przekroczenia swojego stereotypu.
Uwaamy, e rozwj dorosego czowieka nie polega na tym, i nagle zmienia si i staje
kim innym, tylko na doczaniu nowych umiejtnoci do posiadanego ju repertuaru.
Taki kolorowy, twrczy, elastyczny i niekonwencjonalny szef jest marzeniem prawie
wszystkich podwadnych. I to wanie on potrafi najlepiej ich zmotywowa i porwa do
nowych zada. Czasami spotykamy pracownika, ktry mwi:
To byo trudne, ale zrobiem to dla mojego szefa".
WIEDZA I UMIEJTNOCI SZEFA 217
Wiedza i umiejtnoci szefa
Tak jak ju wielokrotnie mwilimy, uwaamy, e szefowanie to najtrudniejszy zawd.
Dobry manager powinien dysponowa konkretn wiedz i umiejtnociami. W zwizku
z tym musi:
posiada tward wiedz z zakresu zarzdzania,
dysponowa standardami na trudne sytuacje, tak jak dobry rzemielnik,
rozumie psychologiczne mechanizmy grupowe, poniewa zarzdza zespoem,
umie rekrutowa odpowiednich ludzi na odpowiednie stanowiska,
uwzgldnia wiedz o rolach grupowych, przy tworzeniu zespou i teamw
zadaniowych,
prowadzi rozmowy oceniajce,
organizowa efektywnie czas sobie i pracownikom,
uczy podwadnych i trenowa z nimi nowe umiejtnoci.
Dla nas wskanikiem ogromu wiedzy, ktrej potrzebuje szef, jest fakt, e tylko w
obszarze psychologicznych umiejtnoci managera stworzylimy ju siedem rnych
warsztatw szkoleniowych, a koca tego procesu nie wida.
Wielkim problemem dla polskich szefw jest te to, e maj bardzo mao wzorcw, z
ktrych mog korzysta. Zdalimy sobie z tego spraw, kiedy dostalimy zadanie, aby
rozwiza powany konflikt w firmie, ktr kierowa dowiadczony i mdry niemiecki
manager. Przy naszej pomocy prbowa on zrozumie rda konfliktu w jednym z
regionw swojej firmy. Kiedy przedstawilimy mu raport dotyczcy tego problemu,
zaprosi zwanione strony na spotkanie i prowadzi rozmow
218
REFLEKSJE NA POEGNANIE

wedug schematu zblionego do algorytmu mediacji. Zapytalimy go, gdzie si tego

nauczy. W pierwszym odruchu by zaskoczony i odpowiedzia:
No, a jak mona inaczej rozwizywa konflikty? Potem zamyli si i stwierdzi:
Ju wiem. Tak rozwizywa podobne sprawy mj szef. Od niego si tego nauczyem.
To zdarzenie uwiadomio nam, e managerowie na wiecie maj okazj korzysta z
wiedzy swoich starszych kolegw, tak jak w dobrym rzemiole istotna cz
dowiadczenia przekazywana jest z pokolenia na pokolenie. Jest to najczciej proces
niezamierzony, oparty o obserwacj mentora wewntrz firmy.
yjemy w czasie przemiany ustrojowej i nie mamy takich wzorcw. Jestemy tym
pokoleniem, ktre musi zacz tworzy nowe standardy dziaania w zawodzie szefa, z
ktrych bd korzysta nasi nastpcy. Jednoczenie jestemy wiadomi, e tylko cz
wzorcw mona bezpiecznie przenosi z innych krajw do Polski. Musimy by bardzo
ostroni, kiedy prbujemy powiela standardy dziaa szefw z innych kultur. Czsto s
one cakowicie sprzeczne z nasz mentalnoci, a przynajmniej wymagaj adaptacji do
polskiej rzeczywistoci.
My nie wybieramy si z naszymi szkoleniami do Stanw Zjednoczonych, Japonii czy
Niemiec, bo jestemy przekonani, e ponielibymy porak, nie rozumiejc kultury
tych krajw i mentalnoci pracownikw tamtejszych firm.
Nie ma wyjcia. Wikszo standardw polscy szefowie bd musieli stworzy sami,
uwzgldniajc specyfik polskich organizacji i podwadnych. Mamy nadziej, e ta
ksika bdzie naszym wkadem do tego procesu.
Budujce zakoczenie
O potencjale polskich szefw i ich midzynarodowych sukcesach

Szanowny Szefie
Do tej pory zwracalimy Ci uwag na niedocignicia w pracy szefa i obszary, ktre
naley usprawni. Bardzo nam jednak zaley, eby lektura tej ksiki nie wykreowaa
obrazu nieudolnego polskiego managera. Uwaamy, e Polacy s narodem wyjtkowo
predystynowanym do zada kierowniczych, szczeglnie na wysokich szczeblach
zarzdzania. Od kilku lat obserwujemy oszaamiajce, midzynarodowe kariery polskich
szefw i jestemy przekonani, e to zjawisko bdzie si nasila. Dzieje si tak z kilku
wanych powodw. Chcemy wspomnie o trzech:
umiejtno formuowania problemw w kategoriach interesw (potrzeb), a nie
stanowisk,
kreatywno w radzeniu sobie z dramatycznie trudnymi warunkami prowadzenia
biznesu, ktre funduje" nam pastwo polskie,
specyficzny typ osobowoci polskich szefw Ja i Cele.
Pogld, e polscy szefowie potrafi myle w kategoriach interesw, moe wydawa Ci
si dziwny w kontekcie tego, na co kadlimy nacisk w tej ksice. W prawie kadym
rozdziale
111
BUDUJCE ZAKOCZENIE
przedstawialimy przykady trudnoci przechodzenia od stanowisk do potrzeb. Prawd
jest, e to nieatwa sprawa i czy si z duymi oporami. Ale polscy szefowie mog si
tego nauczy, a po przekroczeniu pewnego progu nabieraj biegoci w formuowaniu
problemw na poziomie interesw.
Ta sztuka nigdy nie udaa nam si z obcokrajowcami, a zwaszcza z managerami
wielkich korporacji. Oni zawsze myl w kategoriach stanowisk, poprawnoci politycznej
i dobra firmy". To jest ich sabo i dlatego coraz czciej s mniej skuteczni ni Polacy.
Jeeli patrzysz na problemy przez pryzmat potrzeb, to znajdujesz o wiele ciekawsze
rozwizania. Mamy nadziej, e lektura tej ksiki przekonaa Ci o tym.
Dobrze znasz trudnoci, jakie stwarza nam szefom inteligentny" sejm, yczliwi i
kompetentni" urzdnicy, probiz-nesowy" fiskus i konsekwentny" w swoich dziaaniach
rzd. Z jednej strony jest to frustrujce, ale z drugiej uczy polskich managerw
zaradnoci, odpornoci na stres oraz zmusza do kreatywnoci i elastycznoci. Cho
mamy dla nich duo szacunku, to czasami miesz nas szefowie z Anglii, Niemiec czy
Skandynawii, ktrzy bezwzgldnie trzymaj si procedur, niezalenie od ich
sensownoci. A w obliczu zaskakujcych i nie-stereotypowych sytuacji staj si
bezradni.
Bardzo czsto jestemy pytani przez zachodnie firmy, dlaczego Polacy tak opornie
przyjmuj sprawdzone standardy i miej si z gotowych procedur przywiezionych z
Zachodu. Powodem jest pewien typ osobowoci, ktry wystpuje u wikszoci polskich
managerw. Nazywamy go typem nastawionym na Ja. Taki czowiek nie znosi, kiedy nie
daje mu si mo-Jiwoci wyboru, narzuca si^gotowe rozwizania i nie liczy si
3- *~
BUDUJCE ZAKOCZENIE
223
Szef o takim typie osobowoci ma naturaln skonno do bycia liderem, nie boi si
ryzyka podejmowania decyzji i odpowiedzialnoci. Pomaga mu w tym dodatkowo
program na Cele. Wzmacnia on w ludziach optymizm, wiar w sukces i odporno na
negatywne informacje.
Kiedy obserwujemy takich polskich szefw, odczuwamy du satysfakcj. Mamy
nadziej, e nasza ksika uatwi im ycie i wesprze w wykonywaniu tego niesychanie
trudnego zawodu.
Serdecznie Ci pozdrawiamy i yczymy sukcesw w zawodzie szefa.
Jurek Gut i Wojtek Haman
Kawkowo, sierpie 2001 ask, czerwiec 2003
224

BUDUJCE ZAKOCZENIE
ffin

INFORMACJE O SZKOLENIACH

Grupa Szkoleniowa Kontrakt-OSH Sp. z o. o.

02-726 Warszawa
ul. Skrzetuskiego 34
tel. (022) 843 09 36, 853 74 51 do 52
fax (022) 853 74 50
e-mail: kontraktosh@kontraktosh.pl,
biuro@kontraktosh.pl
www.kontraktosh.pl
Nasza firma powstaa z poczenia Orodka Negocjacji Kontrakt (istnieje od 1991 roku)
i Orodka Szkolenia Handlowcw (istnieje od 1997 roku).
Specjalizujemy si w szkoleniu Kadry Kierowniczej na wszystkich szczeblach
organizacji oraz w doskonaleniu umiejtnoci handlowych Dziaw Sprzeday i Obsugi
Klienta. Specyfik dziaania naszej firmy jest wdraanie mechanizmw coachingu
szefowskiego i handlowego dla wszystkich grup zawodowych, co pozwala naszym
Klientom uzyskiwa dugofalowe i trwae efekty z poczynionych inwestycji.
Podejmujemy rwnie realne, konfliktowe lub kryzysowe sprawy wane dla organizacji
Klienta, wdraajc midzy innymi model negocjacji nastawionych na wspprac.
Wmt
226
INFORMACJE O SZKOLENIACH
Dostarczamy te konkretnych narzdzi, ktre usprawniaj dziaania pracownikw w
zakresie windykacji nalenoci i negocjacji kupieckich.
Podczas szkole przede wszystkim trenujemy konkretne umiejtnoci uyteczne w
konkretnych sytuacjach handlowych i szefowskich. Jeeli jeste zainteresowany
doskonaleniem si w tym zakresie, moemy przeprowadzi dla pracownikw Twojej
firmy nastpujce warsztaty szkoleniowe:
Psychologia szefa I Szef to zawd
Jak motywowa podwadnych, uczy ich odpowiedzialnoci i oszczdza czas szefa?
Psychologia szefa II Coaching
Jak wdraa standardy handlowe i szefowskie w zespole oraz szkoli podwadnych
aktywnymi metodami?
Psychologia szefa III Proces grupowy
Jak rozumie i wykorzystywa mechanizmy procesu grupowego w kierowaniu
zespoem?
Psychologia szefa IV Team building
Jak budowa zespl zadaniowy i wykorzystywa potencja zrnicowanych rl w
grupie?
Profesjonalna postawa kupiecka
Jak gra z handlowcami, aby wynegocjowa najkorzystniejsze warunki zakupu?
Negocjacje handlowe jako gra Debiuty handlowe
Jak zjednywa klientw na cale ycie"?

m m

*L.
INFORMACJE O SZKOLENIACH 22 7
Negocjacje handlowe jako gra Trudny klient
Jak twrczo reagowa na gry i manipulacje wanych klientw*
Etapy wizyty handlowej
Jak wykorzystywa model wizyty handlowej podczas systematycznej wsppracy z
klientami?
Trudne sytuacje w obsudze klienta
Jak przyjmowa reklamacje handlowe? Jak radzi sobie, gdy klient krytykuje firm i
produkt Jak zapewni wysoki poziom obsugi?
Negocjacje windykacyjne
Jak rozmawia z dunikami, aby odzyska swoje pienidze i utrzyma dugofalow
wspprace?
Prawne aspekty windykacji nalenoci
Jak odzyska pienidze w sdzie unikajc puapek polskiego systemu prawnego?

Zarzdzanie czasem
Jak nie ulega zodziejom czasu" i efektywnie realizowa swoje najwaniejsze
zadania?
228
INFORMACJE O SZKOLENIACH
Lista referencyjna Grupy Szkoleniowej Kontrakt-OSH

Alima - Gerber S.A.

Carlsberg Okocim S.A.
Coca - Cola Beverages Polska Sp. z o.o.
COLGATE - PALMOLIVE POLAND Sp. z o.o.
Ecolab Sp. z o.o.
Henkel Polska S.A.
INCO-VERITAS S.A.
Kompania Piwowarska S.A.
Nestle Polska S.A.
Rieber Foods Polska S.A.
TOMASZEWSKI Sp. z o.o.
Toru Pacific Sp. z o.o.
Unilever Polska S.A.
Bank Zachodni WBKS.A.
Bank Millennium S.A.
Bank Handlowy w Warszawie S.A.
CONCORDIA WIELKOPOLSKA" Towarzystwo Ubezpiecze
Wzajemnych
Commercial Union Polska Sp. z o.o.
FORIN Sp. z o.o.
Generali T.U. S.A.
Generali ycie T.U. S. A.
Kredyt Bank S.A.
LUKAS Bank S.A.
Powszechny Bank Kredytowy S.A.
TUiR Warta S.A.
GlaxoSmithKline Pharmaceuticals S.A.
Mepha Ltd.
NEPENTES Sp. z o.o.
Novo Nordisk Pharma Sp. z o.o.
Pfizer Polska Sp. z o.o.
USTA REFERENCYJNA
229
Polfa Kutno S.A.
Polpharma Biuro Handlowe Sp. z o.o.
Przedsibiorstwo Zagraniczne CORMAY"
COTY Polska Sp. z o.o.
Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris S.A.
WELLA Polska Sp. z o.o.
Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. PTK-CentertelSp. z o.o. Polkomtel S.A.
Telekomunikacja Polska S.A. TETA S.A.
Egmont Polska Sp. z o.o.
Helion S.A.
Wydawnictwo Murator Sp. z o.o.
EMPiK Sp. z o.o. OSRAM Sp. z o.o. Philips Polska Sp. z o.o. ALSTOM POWER Sp. z
o.o. Rafineria Gdaska S.A. Stomil-Olsztyn S.A. ORBIS S.A. SMG/KRC Poland-Media
S.A.

230
INFORMACJE O SZKOLENIACH

Doceni konflikt
Od walki i manipulacji do wsppracy
Wojciech Haman i Jerzy Gut
Co mona zrobi z konfliktem?
Pierwsze, co przychodzi na myl to wywoa, zaogni, rozwiza, stumi lub na
przykad ujarzmi. Mona rwnie doceni i takie wanie podejcie przedstawiaj
autorzy tej ksiki.
Traktuj oni konflikt jako nieunikniony, a czasem niezbdny element relacji
midzyludzkich, pojawiajcy si w kadej organizacji. W zwizku z tym na podstawie
swych wieloletnich dowiadcze zawodowych proponuj zmian sposobu mylenia na
temat istoty tego zjawiska. Zamiast walczy z przejawami konfliktu, wykorzystywa go
twrczo i z poytkiem dla wszystkich uczestnikw.
Niewtpliwie zalet ksiki jest praktyczne ukazanie sposobw radzenia sobie z
konfliktem. Zawarte w publikacji schematy su czytelnikom pomoc w nawizywaniu i
podtrzymywaniu dobrych kontaktw z ludmi, a take pokazuj, jak radzi sobie z
presj i manipulacj. Liczne dialogi obrazuj rda powstawania konfliktw i sposoby
radzenia sobie z nimi przez negocjacje nastawione na wspprac. Po ksik
232
DOCENI KONFLIKT
wic niech sign ci, ktrzy czasem maj do nieskutecznych negocjacji, opartych na
agresywnym forsowaniu swoich racji, bez zrozumienia, o co walczy strona przeciwna".
Szefowie, aby usprawni swoje relacje z podwadnymi; podwadni, aby w kontaktach z
klientami zwikszy swoj skuteczno, z poytkiem dla nerww wasnych i klientw...
Ksika zalecana jako podrcznik w Wyszej Szkole Psychologii Spoecznej w
Warszawie oraz na wielu innych Wydziaach Zarzdzania.
DEBIUTY HANDLOWE
233
Debiuty handlowe
Kaseta video z praktycznymi wiczeniami
Parti szachw i rozmow handlow czy kilka podobiestw. Oprcz umiejtnoci
przewidywania ruchw przeciwnika w obu przypadkach niezwykle wane s pierwsze
posunicia, tzw. debiuty. W negocjacjach handlowych w tej fazie celem kupujcych jest
osabienie sprzedajcego, ustawienie rozmowy na jak najlepszych warunkach dla
siebie. Kupujcy czsto wiadomie wypowiadaj pewne kwestie lub zachowuj si w
okrelony sposb. Czasem to, co robi, sprawia, e handlowiec wypada ze swojej roli,
staje si agresywny albo reaguje lkiem i ustpstwami.
Ten film podpowiada, jak nie wpa w adn z tych puapek. Skutki bdw
popenianych na tym etapie rozmw czsto ujawniaj si dopiero w trakcie prby
domknicia kontraktu. Wtedy handlowiec staje bezradny wobec pozornie irracjonalnych
zastrzee potencjalnego klienta. Zastanawiajc si, o co tak naprawd chodzi temu
czowiekowi, nie domyla si, e ponosi konsekwencje le rozegranych debiutw.
Na kasecie ukazane s typowe dla tej fazy zachowania klientw, jak rwnie sposoby
skutecznego radzenia sobie z nimi. Kady w jaki sposb zbiera informacje o wiecie i
na ich podstawie podejmuje decyzje, np. o zakupie. Znaczna cz tego
234
DEBIUTY HANDLOWE

procesu zachodzi poza wiadomoci. Cennym uzupenieniem materiau jest wic

zaprezentowanie sposobw, jak rozpoznawa podwiadome motywy klienta i t wiedz
wykorzysta w praktyce.
Aktorzy dowiadczeni handlowcy w odgrywanych scenkach wiernie odtwarzaj
rzeczywisto. Dla kontrastu mona obejrze przykady, czego robi w tej fazie si nie
opaca. Dodatkowe napisy i komentarze precyzyjnie objaniaj to, co dzieje si na
ekranie, pomagajc w lepszym zrozumieniu treci. Poniewa w tym zawodzie
konieczna jest elastyczno, film pokazuje rwnie nowatorskie sposoby na
wzbogacenie swojego warsztatu handlowego.
Gdyby w handlowaniu rzeczywicie najwaniejsza bya cena, wszyscy jedziliby
trabantami, chodzili w chiskich mundurkach i kupowali rosyjskie telewizory.
HANDLOWANIE TO GRA
235
Handlowanie to gra
Od namawiania i ebrania do zaspokojenia potrzeb klienta
Wojciech Haman i Jerzy Gut
Handlowanie to gra.
Ma swoje zasady. Kto ich nie zna, a prbuje w ten sposb zarabia na ycie, paci
czsto wysok cen za swoj niewiedz. Choby w postaci zmczenia fizycznego,
psychicznego, niewiary w firm, produkt, czy wreszcie apatii.
Wielu handlowcw zna te odczucia. Brak zdrowego dystansu powoduje, e osabia ich
kade sowo wypowiedziane przez klienta.
To jest gra. Wanie w taki sposb traktujc ten zawd mona sta si profesjonalist i
unikn wszystkich wymienionych dolegliwoci. O tym jest ta ksika.
Przede wszystkim udziela wielu wskazwek, jak w wiecie sprzecznoci midzy
kupujcym a sprzedajcym odnale wspln dla obu stron perspektyw.
Porwnanie rozmowy handlowej do partii szachw albo rozgrywki pokerowej stawia w
nowym wietle niezrozumiae dotychczas zachowania klientw i sprzedawcw. Zalet
ksiki jest rwnie i to, e nazywa i systematyzuje czsto genialne, ale niestety
niewiadome, zagrania handlowcw.
236
HANDLOWANIE TO GRA
Kolejnym atutem s autorzy, a konkretnie ich gruntowna znajomo ludzkiej psychiki i
wieloletnie dowiadczenie handlowe. Dziki temu wiedza dostpna wycznie
absolwentom studiw psychologicznych zostaje wyoona przystpnie i bez
akademickiego zadcia. W kadym fragmencie wyczuwa si swobod ludzi, ktrzy na
wasnej skrze dowiadczyli, o czym pisz. Autorzy przytaczaj anegdoty zasyszane
od uczestnikw zaj, ale take obficie racz czytelnikw swoimi przygodami, czy to w
roli klientw, czy handlowcw. Ksik momentami czyta si jak krymina, powie
sensacyjno-szpiegowsk albo niez humoresk.
Ta publikacja wyranie podejmuje walk z mitem poled-nioci zawodu przedstawiciela
handlowego. Sprzedawanie to cika praca. Sukcesy odnosz w niej ci, ktrzy s
ciekawi wiata i ludzi, potrafi zadawa pytania, nie daj si sprowokowa do
nerwowych reakcji oraz umiej rozmawia z klientem. Jak rozmawia? Odpowied na to
pytanie znajduje si w tej ksice.
Kultowa pozycja w krgach handlowych.
Autorem tych byskotliwych, oczywicie pochlebnych, recenzji jest nasz utalentowany i
dowiadczony kolega (szef, trener, copyrighter) z Grupy Szkoleniowej Kontrakt-OSH
Wojciech Badura.
i --U
fc^w** .