DESENVOLVIMENTO DE

COMPETNCIAS DOS
PROFISSIONAIS DE
RECEPO HOSPITALAR
Em Organizaes de sade a humanizao e a qualidade nos
servios so os diferenciais competitivos. Verificou-se a eficcia do
desenvolvimento de competncias no setor de recepo hospitalar e
concluiu-se que muito contribuem para a qualidade dos servios,
tornando-o mais humano ao cliente/paciente.

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO UFRPE

DEPARTAMENTO DE LETRAS E CINCIAS HUMANAS

ESPECIALIZAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS COM NFASE EM

MARKETING

SIDNEY SANTANA PEREIRA

DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS DOS PROFISSIONAIS DE

RECEPO HOSPITALAR

SUMRIO

INTRODUO_ 7

OBJETIVOS_ 10

Objetivo Geral 10

Objetivos Especficos 10

1. ASPECTOS GERAIS DO SETOR MDICO-HOSPITALAR_ 11

1.1 Setor mdico-hospitalar Pblico_ 11

1.2 Setor mdico-hospitalar Privado_ 12

1.2 Aspectos scio-demogrficos dos usurios do Setor mdico-hospitalar 13

2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS_ 16

2.1 Competncias Aspectos Gerais 16

2.2 Classificao das Competncias 19

2.3 Importncia do tema para empresas mdico-hospitalares exemplos reais

24

3. QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM SADE_ 28

3.1 Qualidade viso geral 28

3.2 Prestao de servios em sade 28

3.3 - O novo conceito de humanizao_ 31

3.4 Hotelaria Hospitalar 33

3.5 Implantao da hotelaria hospitalar 35

4. ATENDIMENTO DO RECEPCIONISTA HOSPITALAR_ 38

4.1 Aes negativas de um atendente 38

4.2 A Recepo Hospitalar 41

4.3 Atividades do Recepcionista Hospitalar 43

4.4 - Competncias a serem desenvolvidas Recepcionista Hospitalar 44

4.5 - Recepcionista Hospitalar na emergncia um caso real 47

CONSIDERAES FINAIS_ 51

REFERNCIAS_ 52

INTRODUO

Com o advento da globalizao, o tema Competitividade ganhou relevante

ateno. Hoje as empresas competem ou podem competir com seus pares
internacionalmente, globalmente, somando-se ainda a competio local ou
nacional. A maioria das organizaes compete entre si por sua sobrevivncia e
uma participao maior nos mercados que atuam. Esta competio , na maior
parte do tempo, salutar. Em primeiro lugar, por que gera mais opes de produtos
e servios para o consumidor e, por outro lado, impulsiona as empresas a
buscarem a melhor utilizao e desenvolvimento de seus recursos, sejam eles
tecnolgicos, mercadolgicos, financeiros ou humanos.

Esta nova realidade tem forado as empresas a buscar mais intensamente novas
formas de agregar valor aos seus produtos ou servios, desenvolver novas
tecnologias e competncias, produzir a um custo cada vez menor sem
comprometer suas margens de lucro e outras tantas aes.

s muitas aes empreendidas, que tem como alvo diversos aspectos corporativos
considerados competitivos, so somadas aes no aspecto humano das
organizaes. Est claro que o cumprimento das atividades e formulao das
diversas aes competitivas depende das pessoas, e, uma vez que as pessoas
precisam da devida capacitao profissional e pessoal para cumprirem atividades
e formularem tais aes competitivas, entendemos que, quanto melhor a
capacitao delas, tanto melhor seja o seu desempenho.

Artigos em revistas especializadas em negcios, o aumento considervel das

diversas entidades de ensino, a intensa propaganda de cursos de capacitao e
aperfeioamento, investimentos governamentais em educao apontam para a
necessidade cada vez maior de busca do conhecimento. O que se chama hoje
Gesto do Conhecimento, em um dos seus pontos, apoia a gerao de novos
conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagem competitiva das
empresas: O capital intelectual sendo administrado como um ativo da empresa.

O investimento na capacitao e desenvolvimento dos recursos humanos surge

como importante fator na competitividade, gerando no s o aumento deste
"capital", em ricas fontes de informao, como tambm melhores profissionais,
ampliando sua viso de mundo, resultando em pessoas mais criativas e capazes
de contribuir significativamente para a sobrevivncia e o sucesso das empresas.

Focalizando Recursos Humanos, trataremos do seu desenvolvimento e a sua

contribuio na melhoria de competitividade de servios prestados nas empresas
mdico-hospitalares.

Por desenvolvimento entendemos aqui, principalmente, o desenvolvimento de

competncias comportamentais e no apenas os conhecimentos adquiridos pelos
Recursos Humanos da empresa em mbito profissional ou tcnico (cursos de
aperfeioamento de funo ou novas tecnologias, por exemplos) ou em mbito
intelectual (cursos de lngua estrangeira ou graduaes e seus elevados graus,
entre outros).

Por contribuio na melhoria de competitividade, entenda-se a forma como este

desenvolvimento pode contribuir para o servio prestado por estas empresas,
fortalecendo-as e capacitando-as na competio com seus pares.
A coleta de dados se dar atravs de Pesquisa Bibliogrfica e exemplificao de
caso real, desta forma confrontando a teoria com a realidade praticada.

OBJETIVOS

Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho investigar o grau de relevncia do

desenvolvimento de competncias dos profissionais da Recepo Hospitalar como
contribuio na melhoria do atendimento em servios das empresas mdico-
hospitalares.

Objetivos Especficos

Identificar, com base na pesquisa bibliogrfica, o tratamento concedido ao tema

Desenvolvimento de Competncias e Qualidade no Atendimento, bem como a sua
relao com Competitividade das Empresas;

Relatar, com base em pesquisa de campo em uma empresa mdico-hospitalar, as

prticas relacionadas com o tema em questo;

Comparar a teoria e a prtica, verificando sua contribuio mtua para o tema;

1. ASPECTOS GERAIS DO SETOR MDICO-HOSPITALAR

1.1 Setor mdico-hospitalar Pblico

Conforme Nishijima (2006) et al, o sistema de sade brasileiro pode ser descrito,
em linhas gerais, pelo convvio de um sistema de sade pblico e um mercado
privado de sade.
O setor privado de sade denominado por setor de sade suplementar pelo fato
do sistema pblico ter carter universal e aquele ter surgido como um
complemento (apud Almeida,1998).

Ainda conforme os autores, o Sistema nico de Sade (SUS), se caracteriza por

possuir uma oferta insuficiente de bens de sade para a populao, ou seja, por
possuir um tamanho pequeno em relao demanda existente no mercado (apud
Farias e Melamed - 2003).

Esta oferta insuficiente de bens pblicos de sade limita o acesso da populao

atravs da necessidade de um longo tempo de espera por um tratamento,
principalmente quando a necessidade de tal tratamento no se configura como
uma emergncia.

A poltica de sade concretizada atravs do Sistema nico de Sade (SUS), como

toda poltica pblica de carter universal, freqentemente questionada no sentido
de sua real capacidade de atingir a parcela da populao mais necessitada. Ainda
que o SUS tenha sido concebido como uma poltica para toda a populao,
independentemente de condio socioeconmica, a existncia de grandes
desigualdades sociais e a presena do sistema privado pode gerar a expectativa
de que a poltica pblica seja dirigida preferencialmente para as parcelas da
populao no cobertas pelo sistema privado.

1.2 Setor mdico-hospitalar Privado

Diante da carncia de oferta dos servios e o perfil dos usurios, surgem com
grande fora as organizaes mdico-hospitalares privadas, em rpido
crescimento no setor e trazendo melhorias dos servios mdicos.

Segundo DERENGOWSKI e FONSECA (2003), o surgimento das atividades de

sade suplementar no Brasil remonta aos anos 60, quando algumas empresas do
setor industrial e de servios comeam a oferecer planos de sade aos seus
funcionrios. No anos 70, graas aos incentivos da Previdncia, houve expanso
de cooperativas mdicas e empresas de medicina de grupo. Este incentivo durou
pelo menos uma dcada. No final dos anos 80 ocorre uma mudana significativa
no mercado de planos de sade quando as empresas de medicina de grupo
passaram a comercializar planos individuais com padres de cobertura
diferenciados, tendo a chance de discriminar seus preos em funo dos grupos
de clientes de renda mais alta, especializando e qualificando os sues servios de
acordo com o perfil deste grupo. Nos anos de 80 e 90 este sistema operou
livremente, sem uma legislao especfica, o que ocorreu com o advento da Lei
9.656 de agosto de 1998 e posteriormente com a Resoluo 3.034 de 29/10/2002,
atravs da qual as seguradoras de sade passaram a ser subordinadas
Superintendncia de Seguros Privados.

A demanda por estes servios aumentou de forma sustentada at o final dos anos
90, apesar dos problemas trazidos pelo aumento de preos dos servios na
segunda metade da dcada de noventa e pela reduo da renda de boa parte da
clientela, especialmente da classe mdia urbana, entre 1999 e 2003. Alguns
problemas foram ento surgindo no mercado, como desemprego e a terceirizao
da mo-de-obra, pois famlias que tinham planos pagos pelas empresas, ficaram
sem cobertura de forma abrupta.

No aspecto oferta houve um aumento dos custos financeiros, administrativos e

tributrios para as empresas em funo do aumento da CPMF e da cobrana de
taxas adicionais. Os custos mdico-hospitalares tambm cresceram em funo do
aumento no uso destes servios por parte da populao.

Em contrapartida, as empresas tm colhido os frutos da adoo de bem sucedidas

estratgias de diferenciao dos servios oferecidos a segmentos de clientes,
tentando mant-los cativos e leais. Esta estratgia acabou aumentando as opes
para os clientes, mantendo a concorrncia das diversas empresas que operavam
no setor.

poca dados da ANS mostravam que o setor privado de sade suplementar

atendia no ano 2000 quase 1/4 da populao brasileira, movimentando cerca de
R$ 23 bilhes.

1.3 Aspectos scio-demogrficos dos usurios do Setor mdico-hospitalar

Segundo RIBEIRO (2003) et al, entre outros aspectos, os indivduos atendidos

pelo SUS apresentaram como caractersticas scio-demogrficas o predomnio de
mulheres; crianas, adultos e idosos em propores semelhantes s observadas
para o total de atendidos; baixa escolaridade (52,8% at 3 anos de estudo);
concentrao nos quatro primeiros quintis de renda familiar per capita com
excesso relativo de indivduos nos dois primeiros quintis e sem posse de plano de
sade privado.

Os indivduos atendidos pelo sistema privado apresentaram como caractersticas

scio-demogrficas o predomnio de mulheres; distribuio etria desviada para
adultos e idosos com menor nmero relativo de crianas; escolaridade alta (11
anos e mais); concentrao no ltimo quintil de renda familiar per capita (acima de
2 salrios mnimos); e posse de plano de sade privado.
Observa-se que a doena foi o motivo mais freqente para a procura de servios
de sade, porm esse motivo foi mais indicado pelos usurios do SUS, o que est
de acordo com as caractersticas socioeconmicas mais desfavorveis desta
parcela da populao. Observa-se diferena tambm na procura de servios para
realizar atividades de preveno, que mais freqente entre os no usurios SUS.
Dados da Pesquisa Mundial de Sade mostram que em relao assistncia
ambulatorial, os usurios do sistema pblico no Brasil referem menor grau de
satisfao em todos os aspectos considerados quando comparados aos usurios
do sistema privado. Os itens com menor aprovao foram: o tempo de espera e a
falta de liberdade de escolha do profissional.

Dois aspectos chamam a ateno: a maior utilizao de servios hospitalares e de

pronto-socorro pelos usurios do sistema pblico e a maior utilizao de
tratamentos odontolgicos, fisioterpicos e outros pelos usurios do sistema
privado.

A maior utilizao de tratamentos odontolgicos e por outros profissionais de

sade pelos usurios do sistema privado sinaliza diferena na oferta desses
servios em relao ao sistema pblico. Outra possvel explicao para este
achado a constatao de que pessoas com maiores nveis de escolaridade e
renda utilizam mais procedimentos preventivos e de promoo da sade.

Considerando-se as informaes, conclui-se que o perfil dos usurios atendidos

pelo setor privado pagante e muito exigente. Marques (2007) salienta que, a
populao seleta que transita por estas organizaes alm de outro nvel scio-
cultural tambm tem um perfil patolgico diferente, pois goza de mais sade pelo
fato de ter acesso alimentao mais rica e hbitos mais salutares.

As organizaes mdico-hospitalares privadas se empenham ao mximo para

garantir que seus servios sejam preferenciais aos seus usurios, com diferenciais
que lhes permitam obter esta preferncia. No obstante a tecnologia ocupar um
lugar importante, as organizaes mdico-hospitalares observam suas equipes,
seu desempenho, como fator de diferencial competitivo.

Engana-se o gestor que no trata os Estabelecimentos de Assistncia a Sade

como uma empresa, embora a sade seja um bem inalienvel e todos que estejam
empenhados com ela devero, de forma altrustica, atende-la em todas as
circunstncias, nunca poderemos deixar de entend-la como uma empresa
geradora de servios,... na era da Globalizao no basta acreditar que o cliente-
paciente nos dar a preferncia, mesmo nas Instituies privadas deveremos
primar pela qualidade de nossa equipe, plano de cargos e salrios, oferecimento
de servios qualificados, treinamento no sentido de polir os nossos servios, o
indivduo faz parte do processo e qualifica o nosso atendimento. MARQUES,
(2007, p. 1)

2. DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS
2.1 Competncias Aspectos Gerais

Uma vez que as organizaes mdico-hospitalares privadas tm necessidades

competitivas e seus servios exigem alto grau de qualidade, suas equipes devem
ser preparadas no melhor nvel possvel.

Tudo o que uma funo/cargo de uma empresa exige para que o servio/produto
seja bem administrado e de boa qualidade pode ser descrito por meio de trs
componentes, onde as primeiras letras formam a sigla conhecida como CHA:

Conhecimentos saber; conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas

escolas, universidades, cursos;

Habilidades - saber fazer; o conhecimento que praticamos, aperfeioado

habilidade;

Atitudes - querer fazer; comportamentos que temos diante de situaes do nosso

cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia.

Nos dias atuais, os profissionais no podem mais comportar-se como antigamente,

sob pena de tornarem-se obsoletos. Devem se esforar para desenvolver as novas
competncias que os tempos atuais exigem, e que abordam essencialmente:

Iniciativa e capacidade de julgamento e liderana;

Uma ateno maior aos detalhes, manuteno de raciocnio crtico e criativo;
Um aumento na autoconfiana, segurana e persistncia;
Esprito de colaborao;
Um compromisso e envolvimento maior com a organizao, bem como manter
atitudes pr-ativas em relao aos valores da empresa;
Aprimoramento do conhecimento tcnico;
Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas;
Estimular a comunicao;
Manter sempre o foco no cliente;
Orientao contnua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados;
Busca contnua pela qualidade.

Algumas destas competncias podem ser adquiridas no dia-a-dia, atravs das

atividades desempenhadas e por meio de treinamentos, devidamente incentivados
pela empresa, permitindo sua aplicao sem entraves de qualquer tipo.

Conforme MAIA, inicialmente, o conceito de competncia surgiu com base nas

competncias essenciais (core competencies), conceito desenvolvido por Prahalad
e Hamel (apud FLEURY 1999). De acordo com os autores, o aumento de
competio entre as empresas, conhecimentos altamente perecveis,
principalmente sobre a tecnologia e grande instabilidade so alguns dos fatores
que fizeram e fazem - com que as empresas passem de uma perspectiva de
estrutura estvel para a de estabilidade e generalidade, orientadas por um
conjunto de competncias que as diferenciem da concorrncia; as posies
defensivas do lugar a um desenvolvimento de vantagem competitiva que se
sustente, e a estratgia alinhada ao mercado passa a ser uma estratgia que
pressupe que o mercado apresenta tantas mudanas e possibilidades que torna
necessria uma viso consistente para criar as oportunidades de realizao.

Resumindo, o conjunto particular de know-how tcnico da organizao. Permeia

em diferentes nveis toda a empresa. a vantagem competitiva particular da
empresa e resulta em valor diferencial percebido pelos clientes e so difceis de
serem imitados

Os autores definiram competncia essencial como o conjunto de habilidades e

tecnologias necessrias para agregar valor a uma organizao. Para diferenciar as
competncias essenciais das no-essenciais, preciso considerar que uma
competncia essencial deve, de acordo com os eles, passar por trs testes:

Valor percebido pelo cliente: as competncias essenciais so as habilidades que

permitem empresas oferecer um benefcio fundamental ao cliente;

Diferenciao entre concorrentes: a competncia essencial tambm deve

representar uma caracterstica que torne uma organizao nica entre seus
concorrentes, muitas vezes no por ser a nica a possuir aquela caracterstica,
mas sim por possuir essa competncia num grau acima da mdia do mercado;

Capacidade de expanso: as competncias essenciais so as portas de entrada

para os mercados do futuro, ou seja, devem dar vazo a uma gama de novos
produtos imaginados ou servios a serem gerados a partir dela.

As competncias essenciais devem, portanto, ser um parmetro norteador das

polticas da empresa em geral. Sob o ponto de vista da Gesto de Pessoas, as
competncias tendem a estar relacionadas com os indivduos que fazem parte da
organizao. Assim, as competncias individuais devem ser decorrentes da core
competencies, que so atribudas organizao.

Seguindo para o campo mais individual, uma das definies mais conhecidas e
aceitas sobre o conceito de competncia, dada por FLEURY (1999):

Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econmico organizao, e valor social ao indivduo.
2.2 Classificao das Competncias

Ainda conforme o autor, as competncias podem ser:

Competncias Tcnicas/Profissionais: especficas para uma operao, ocupao

ou tarefa (desenho tcnico, operao de um equipamento, finanas).

Competncias Sociais: saber ser, incluindo atitudes e comportamentos

necessrios para o relacionamento entre pessoas (comunicao, negociao,
trabalho em equipe).

Competncias do Negcio: compreenso do negcio, seus objetivos, relaes

com o mercado, ambiente sociopoltico (conhecimento em negcio, planejamento,
orientao para o cliente).

H ainda uma classificao que distribui as competncias em: Tcnica,

Comportamental e Emocional.

As pesquisas nos autores GUIRAUD (2006), COARACY (2007) e FAGUNDES

(2007) apresentam detalhes desta classificao:

As competncias tcnicas so aquelas obtidas por meio de educao formal,

treinamentos e experincia profissional. So elas: nvel de escolaridade formal
exigido para o pleno desenvolvimento das atribuies do cargo, e treinamentos,
cursos especficos, habilitaes profissionais, especializaes, ou seja, itens
necessrios para obter melhores resultados no desempenho do cargo, aplicados e
aprimorados em experincia profissional. Podem ser um diferencial, mas com
muito estudo, qualquer um pode adquiri-las. Por isso, importante, sempre, avaliar
quais competncias tcnicas so relevantes na execuo das tarefas ou
importantes na preparao para novos desafios, sendo necessrio uma
atualizao constante. Como exemplo destas competncias, temos a
aprendizagem de outros idiomas; formao superior de qualidade; especializao;
MBA, mestrado, etc.

Guiraud salienta que ao se adquirir competncias tcnicas importante primar por

aquelas necessrias para o desenvolvimento das atividades que se pretende
realizar. Caso contrrio, com o pouco uso de tanto conhecimento, todo o
investimento de dedicao, tempo e dinheiro em adquiri-las vai se perdendo no
decorrer dos anos. As competncias tcnicas, alm de capacitar os indivduos,
aprimoram a capacidade crtica e discernimento.

A Competncia Comportamental a habilidades para agir de forma proativa,

coerente, buscando identificar e solucionar problemas, utilizando a capacidade de
relacionamento interpessoal, com foco no desenvolvimento de equipes e
relacionamentos. Algumas destas competncias so natas, enquanto outras
devem ser desenvolvidas, no dependendo exclusivamente do contedo a ser
aprendido, e, sim, muito mais da postura e atitude do indivduo.

Fagundes, focalizando o lder, subdivide essas competncias em cinco grupos:

Intelectuais, Comunicativas, Sociais, Comportamentais e Organizacionais,
conforme conceitos a seguir:

1. INTELECTUAIS So as competncias necessrias para reconhecer e definir

problemas, equacionar solues, pensar estrategicamente, introduzir modificaes
no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar
conhecimentos.

2. COMUNICATIVAS So as competncias utilizadas na forma de expresso e

comunicao com seu grupo, superiores hierrquicos ou subordinados, clientes
internos e externos, de cooperao de trabalho em equipe, de dilogo, de
exerccio da negociao e de comunicao.

3. SOCIAIS So as competncias que geram atitudes e comportamentos

necessrios para transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de
trabalho, e vice-versa. Relacionamento Interpessoal, trabalhar em equipe,
conscincia ambiental (dimensionar a importncia do meio-ambiente e o impacto
de suas aes na preservao do mesmo) so alguns indicadores deste item.

4. COMPORTAMENTAIS So as competncias necessrias para demonstrar

esprito empreendedor e capacidade para a inovao, iniciativa, criatividade,
vontade de aprender, abertura s mudanas, conscincia da qualidade e
implicaes ticas do seu trabalho.

5. ORGANIZACIONAIS So as competncias necessrias para compreenso do

negcio, seus objetivos, relaes com o mercado, ambiente sociopoltico
(conhecimento em negcio, planejamento, orientao para o cliente).
Exemplos de competncias comportamentais: Sensibilidade e respeito para com
os colegas e com as decises coletivas, transparncia, criatividade, tica, saber
ouvir, foco em resultados, etc.

Com relao s duas primeiras competncias, ALVARES (2007) destaca a

importncia do equilbrio entre ambas, adequando-se a cada empresa, a cada
cultura organizacional, a cada tipo de produto. Em uma indstria, as competncias
tcnicas devero ter um tratamento mais apurado na gesto, por ser, este tipo de
empresa, composta de sistemas de atividades tcnicas de modos operacionais, de
habilidades adquiridas de aprendizados tcnicos. Em uma empresa prestadora de
servios, as competncias comportamentais devero ter um tratamento mais
apurado na gesto. As relaes interpessoais so maiores que em uma indstria
devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo.

A terceira competncia considerada por alguns autores, a chamada Competncia

Emocional, que a habilidade de conduzir a prpria percepo e escolher suas
atitudes diante dos acontecimentos. Ter competncia emocional, basicamente,
estar controle de si prprio, no permitindo que algo externo o desvie do seu
propsito. A competncia emocional tem ligao com o conceito de Inteligncia
Emocional, originado com Wayne Payne (1985), mas popularizado por Daniel
Goleman em 1995.

Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de

habilidades:

Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.

Ter conscincia de si mesmo, conhecer a si mesmo, conhecer a prpria vida,
principalmente a vida afetiva. Fazer uma avaliao realista e otimista das prprias
capacidades de modo a desenvolver a auto-estima e a autoconfiana.

Controle Emocional ou autodomnio - habilidade de lidar com seus prprios

sentimentos, adequando-os para a situao. O autodomnio fruto da auto-estima
e autoconfiana. Significa ter o domnio das prprias decises e dos prprios
sentimentos; lidar com as prprias emoes de forma que facilitem a realizao de
suas atividades, em vez de interferir com elas. Desenvolver equilbrio emocional
para recuperar-se bem de aflies emocionais.

Auto-Motivao - Utilizar os sentimentos de entusiasmo, perseverana e

tenacidade para conquistar os seus objetivos e metas de uma forma bem
direcionada e segura, com o intuito de ter iniciativa e ser altamente eficaz;
perseverar sempre, mesmo diante de revezes e frustraes. com perseverana,
entusiasmo e motivao que se consegue aperfeioamento e xito nas
realizaes.

Reconhecimento de emoes em outras pessoas empatia, sentir com os outros,

ter compaixo e compreender os sentimentos dos outros.

Habilidade em relacionamentos inter-pessoais ou habilidades sociais - Lidar bem

com as emoes nos relacionamentos; interagir com facilidade; utilizar essas
habilidades para liderar, negociar e solucionar divergncias, bem como para a
cooperao e o trabalho em equipe. Ter alegria no convvio com as pessoas.

As trs primeiras reas acima referem-se a Inteligncia Intra-Pessoal. As duas

ltimas, a Inteligncia Inter-Pessoal, definidas como segue:

Inteligncia Inter-Pessoal: a habilidade de entender outras pessoas: o que as

motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.

Inteligncia Intra-Pessoal: a mesma habilidade, s que voltada para si mesmo.

a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e us-lo de
forma efetiva e construtiva.

Algumas caractersticas da competncia emocional so: equilbrio emocional,

paixo pelo que faz e vontade de seguir adiante (mesmo aps fracassos,
frustraes e decepes), habilidade no relacionamento interpessoal, capacidade
de liderana, administrao do stress, motivao, equilbrio emocional,
assertividade, boa comunicao, entre outras.

De forma sinttica, a gesto por competncias vai trabalhar os conhecimentos, as

habilidades e as atitudes ou os comportamentos que a empresa precisa ter em
seus colaboradores para que todos, de forma harmnica, comprometida e
organizada, possam seguir o norte direcionado e os objetivos traados pela
organizao. O objetivo principal desta ferramenta a juno e a prtica do CHA,
alm da funo que o colaborador desenvolve dentro da organizao.

2.3 Importncia do tema para empresas mdico-hospitalares exemplos reais

No meio organizacional, hoje se observam investimentos destinados no somente
aquisio de novas tecnologias, como tambm visvel a preocupao com
aes voltadas ao desenvolvimento do capital humano. Nesse sentido, crescente
a realizao de treinamentos tanto tcnicos como comportamentais.

As empresas passaram a voltar suas atenes para as competncias diretamente

relacionadas ao comportamento dos profissionais, pela necessidade de encontrar
um diferencial significativo para o negcio, pois com uma boa performance
comportamental muito mais fcil fazer com que os processos corporativos fluam
adequadamente.

A experincia de algumas empresas no uso deste processo apresenta indicadores

observados pela organizao na avaliao dos treinamentos:

- Internamente h melhoria no desempenho das pessoas, aumento do orgulho das

pessoas em pertencer empresa, crescimento da satisfao dos colaboradores e
maior reteno de talentos.

- Externamente observa-se o aumento na participao no mercado, progresso na

qualidade dos servios e atendimento, melhoria da imagem institucional, expanso
dos negcios da empresa, entre outros.

poca deste trabalho, foi realizada breve pesquisa na internet, com acesso a
sites de Empresas Mdico-hospitalares. A relevncia dada ao desenvolvimento de
suas equipes pode ser verificada atravs das aes destas empresas:

- Hospital das Clnicas da Unicamp - Programa para Desenvolvimento de uma

Organizao de Qualidade - direcionado a educao continuada e rea de
treinamento e desenvolvimento de pessoal, promovendo e incentivando a busca
de novos conhecimentos, no s nas respectivas reas tcnicas (ao
denominada pela empresa como desenvolvimento vertical), como tambm na
capacitao para o perfil gerencial e administrativo com sua capacitao e
treinamento em conceitos e ferramentas de administrao hospitalar (ao
denominada pela empresa como desenvolvimento horizontal).

O programa trabalha a conscientizao e sensibilizao quanto aos conceitos,

valores e princpios da qualidade, com ampla participao e integrao dos
gerentes de servios do HC e a criao de vrios grupos de trabalho envolvendo
mais pessoas. Segundo a entidade, "todo o processo tem sido de grande contedo
reflexivo para os participantes, surgindo como pontos fundamentais para a
integrao, o compromisso, a responsabilidade, a aceitao de si e do outro, o
aprendizado em equipe, o compartilhamento, a necessidade de motivao e,
principalmente, a conscientizao e o aprendizado para o trabalho".

- Hospital da Universidade do Par -- Pr-Reitoria de Desenvolvimento e Gesto

de Pessoal PROGEP.
No projeto denominado Plano de Gesto para o quadrinio 2005/2009 esto
includos diversos itens de capacitao de servidores, visando em sua proposta
"dinamizar o processo de capacitao dos servidores e, ao mesmo tempo,
proceder humanizao da instituio..."

- Grupo Amesp - uma das maiores organizaes no mercado de Medicina de

Grupo do pas, composta de operadora de plano de sade, rede de Hospitais e
Maternidades, Pronto Socorro, rede de Centros Mdicos, Laboratrio de Anlises
Clnicas e Assistncia Odontolgica.

O site informa trs ncleos de atuao em capacitaes de funcionrios:

Educao e formao de pessoas - implantadas vrias aes para o

desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento sustentvel, bem como sua
melhor capacitao para o trabalho.

Academia Amesp de Conhecimento (AAC) - criada em 1997, promove cursos,

encontros, workshops e outras atividades relacionadas ao desenvolvimento e
formao de pessoas. Estes trabalhos envolvem no apenas colaboradores e
terceirizados, mas, tambm, familiares e fornecedores.

Universidade Corporativa (UCA) - criada em 2006, promove cursos e eventos

voltados ao desenvolvimento e aperfeioamento de lideranas do Grupo.

- Hospital Santa Luzia, (Recife/PE) tambm registra a prtica de capacitao de

seus colaboradores. Em maio/junho de 2006 realizou um curso "Excelncia no
Atendimento ao Cliente" com a equipe de funcionrios do atendimento do Hospital,
visando "a necessidade constante de aprimorar nosso atendimento aos clientes..."

- Hospital So Marcos (Recife/PE) - registra o desenvolvimento de um programa

denominado PEP - Programa de Educao Permanente, que engloba todas as
reas. O processo inicia-se com Levantamento das Necessidades de
Competncias (LNC), capacitao e avaliao da eficcia.

Os dados so tabulados, seguido de um cronograma anual de atividades e

treinamentos posteriormente aplicados, treinamentos de sensibilizao, tcnicos,
palestras e atividades internas: Semana do Meio Ambiente, Semana da Sade,
Semana do Mdico, SIPAT, dentre outros.

Se uma empresa escolhe adotar um programa de Gesto por Competncias

significa dizer que a Gesto de RH est sendo vista sob uma tica mais ampliada
e sistmica. Porm, apesar dos vrios benefcios advindos desta prtica, algumas
empresas ainda encaram o processo como sendo de difcil implantao e no
adequado s suas necessidades e realidades.
3. QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM SADE

3.1 Qualidade viso geral

BARROS (1996, p.9) nos fornece o seguinte conceito de qualidade:

Qualidade um conjunto de caractersticas de desempenho de um produto ou

servio que, em conformidade com as especificaes, atende e, por vezes, supera
as expectativas e anseios do consumidor (cliente).

O autor salienta que este conceito integra duas vises:

- a do fornecedor: produtos e servios constitudos e ofertados conforme regras,

normas, procedimentos e toda documentao comprobatria da qualidade

- a do consumidor: produto ou servio que esteja no nvel daquilo que ele deseja,
em relao a custo, forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros fatores.

3.2 Prestao de servios em sade

A prestao de servios em sade abrange dois domnios:

Tcnico - diz respeito a aplicao da Medicina (cincia e tecnologia) e de outras

cincias da sade, frente a um problema pessoal de sade, pelos profissionais
especializados, ou seja, h uma interao social

Interpessoal - compreende as interaes psicolgicas entre o cliente e as pessoas

envolvidas no seu atendimento. A ateno dispensada ao cliente (paciente) -
somadas s propriedades do ambiente onde o cuidado proporcionado -
complementam o tratamento tcnico, que por si s no suficiente para curar o
doente.

Quanto ao domnio tcnico, pouco conhecido pela maioria dos pacientes, h uma
dificuldade de avaliao crtica. Porm o mesmo no acontece com o domnio
interpessoal, sendo desta forma o principal norteador de sua avaliao dos
servios.

Neste aspecto, Xavier & Falk (1997, p.7) apud BARBOSA, relacionam as
dimenses pertinentes aos critrios de qualidade de atendimento nos hospitais,
extrados de diversos autores pesquisados, os quais agrupamos abaixo:

a) Rapidez no processo burocrtico de admisso de internao e simplicidade no

procedimento para efetuar o pagamento da conta do tratamento;

b) Gentileza e ateno dos profissionais da equipe:

- recepcionista na admisso de internao;

- tcnico que realiza os exames;

- enfermeiras e o ato destas de responder s suas necessidades,

dvidas e solicitaes com rapidez;

- mdicos;

c) Conforto do quarto ou da enfermaria, higiene e limpeza dos corredores;

alimentao (gosto, aparncia, temperatura);

d) Visita ao local de internao (excluindo UTI) e menor tempo de permanncia no

hospital;

e) Apoio de um assistente social e psiclogo ao paciente/famlia, enquanto estiver

internado;

f) Ter informao sobre o que vai acontecer durante os exames ou procedimentos

do hospital; previso estimativa de preo;

Na opinio de Mirshawka (1994) apud Barbosa, alguns aspectos como ateno,

maiores benefcios com menores riscos, recursos disponveis, melhores meios,
maiores resultados, que permeiam as definies de autores diversos sobre o tema
da qualidade em servios de sade, esto ligados ao cuidado mdico dispensado
ao paciente, usurio ou cliente.

Observa-se que a qualidade nesses servios pode ser avaliada, levando em

considerao trs definies:

- Qualidade Clnica definida ou determinada pelos mdicos, enfermeiras e outros

envolvidos no servio; Muitos consideram que esta definio a nica que conta e
a maneira mais importante para definir qualidade;
- Qualidade volta para o cliente inclui aspectos como ateno, cuidado,
comunicao, preocupao, empatia, higiene, entre outros;

- Qualidade econmica ou orientada para as finanas: os dirigentes devem levar

em considerao a otimizao do servio e a maximizao do retorno do
investimento. Se as duas qualidades citadas anteriormente forem atingidas, a
terceira possivelmente ser alcanada.

Na avaliao da qualidade do servio o fator econmico importante, pois

determina todas as aes e investimentos da organizao de sade em infra-
estrutura, recursos humanos, inovaes tecnolgicas, entre outros. Outro fator que
merece ateno o custo da "no-qualidade".

Para Maximiano (2000, p. 190) apud Barbosa, os custos da no-qualidade ocorrem

por falta de adequao ao uso, podendo ser agrupados em duas categorias:

- Custos Internos dos defeitos: apanhados antes de os produtos e servios serem

expedidos para o cliente;

- Custos Externos dos defeitos: apanhados depois que chegam ao cliente.

Em um hospital e/ou centro de sade, esses custos podem significar falhas

irreparveis, colocando em risco a sade ou at mesmo, a vida de um paciente, e
prejudicando o desempenho e a imagem da empresa.

Segundo Mezomo (1992) apud Barbosa, a garantia de qualidade vai ao encontro

da legtima preocupao do paciente, que tem o desejo de acessibilidade, conforto
e segurana dos cuidados que lhe so prestados. Os instrumentos e mtodos de
gesto da qualidade so necessrios para a melhoria da credibilidade e eficcia do
hospital, e para justificar sua performance e desempenho.

3.3 - O novo conceito de humanizao

A empresa mdico-hospitalar, alm de atender aspectos fsicos dever

principalmente estar atenta ao aspecto humano como hospitalidade e qualidade no
atendimento para ter maior xito no mercado globalizado.
O novo perfil de pblico de sade pagante exigente quanto a qualidade de
produtos e servios, conforme j referido.

O ambiente hospitalar , sem dvida, difcil. Portanto, Amenizar a dor e o

sofrimento, atravs de mudanas na arquitetura e atendimento, podem tornar o
tempo de internao mais agradvel para pacientes e familiares.
O bom desempenho profissional na verdade o que encanta ou desencanta o
cliente. Alm do equipamento mais moderno, deve-se ter calor humano e
profissionalismo no atendimento. Mas este pensamento durante algum tempo no
foi compartilhado em todas as esferas da sade.

O desenvolvimento tecnolgico em geral, novos equipamentos e avanos

importantes como a preveno de doenas e aumento da expectativa de vida,
trouxeram um aspecto "automatizado" a muitos procedimentos, e at aos prprios
profissionais. Uma relao fria foi sendo criada entre aqueles que buscavam
servios em sade e aqueles que lhes prestavam tais servios.

O ser humano aprecia a comodidade e qualidade de vida, proporcionadas pelos

aparatos tecnolgicos, porm, ao mesmo tempo, carece de sociabilidade (em grau
significativo na rea de sade).

O ambiente de uso da tecnologia gerou a discusso da participao humana,

porm com um avano na compreenso dos papis profissionais, resultando em
muito esclarecimento a respeito das atribuies de cada um mdico, enfermeiro,
assistente social, psiclogo, nutricionista e todos os demais trabalhadores das
unidades de sade.

Na busca do equilbrio entre equipamentos e pessoas, surge o conceito de

humanizao no atendimento hospitalar, com uma melhoria significativa de
qualidade proporcionada pela interao humana.

Este conceito teve um direcionamento importante no Brasil atravs do Programa

Nacional de Humanizao da Assistncia Hospitalar PNHAH, que, na expectativa
dos seus participantes, significava um salto na assistncia hospitalar brasileira.

O PNHAH prope um conjunto de aes integradas que visam mudar

substancialmente o padro de assistncia ao usurio nos hospitais pblicos do
Brasil, melhorando a qualidade e a eficcia dos servios prestados por estas
instituies, com um objetivo fundamental de aprimorar as relaes entre
profissional de sade e usurio, dos profissionais entre si, e do hospital com a
comunidade.

3.4 Hotelaria Hospitalar

O setor mdico-hospitalar privado tambm foi em busca de uma conceituao de

relacionamento humano, no muito diferente daquele do PNHAH.
Neste contexto surgem novos processos de atendimento aos clientes, utilizando-se
contribuies de outros setores de atividade econmica. Um deles a hotelaria,
denominada no setor mdico de Hotelaria Hospitalar.

A Hotelaria Hospitalar no fazia parte do contexto do hospital brasileiro at h

menos de 10 anos. Desde que o mdico fosse competente e o hospital
aparentemente limpo, nada mais importava para o paciente. Nesse perodo, quem
buscava o hospital para cuidar da sade era tambm o paciente, significando que
ao entrar no ambiente hospitalar deixava de ser cidado, de ter vontade prpria, de
ter direitos e passava a ser passivo (da o nome, paciente), obedecendo s ordens
mdicas e da enfermagem.

Este conceito mudou significativamente ao longo do tempo. Agora quem busca o

hospital no mais paciente: um cidado que sabe de seus direitos e suas
responsabilidades. Ele vai procura de soluo para seus problemas e sente-se
com direito de ser bem atendido. um cliente que vai comprar um produto, que
o tratamento e a assistncia que o hospital oferece.

A partir desse momento, o hospital comea a perceber que precisa corresponder

no s s necessidades do cliente, mas tambm s suas expectativas. Comea a
se preocupar com a concorrncia e parte em busca de um diferencial para atrair o
cliente. J no basta a competncia do mdico, do enfermeiro e nem a aparncia
limpa do hospital. O cliente quer cincia e tecnologia, mas tambm conforto e
segurana. Quer que seus medos sejam minimizados e o ambiente branco e
aparentemente estril do hospital tradicional no lhe favorvel. Ele quer
continuar em contato com o mundo, agora no s atravs do telefone, mas ele
quer televiso, jornais, revistas.

Enfim, o paciente no quer se sentir excludo da sociedade e exige um ambiente

com aspecto que lembre mais um hotel e que cause menos estresse. Nesse
momento, o hospital reconhece que precisa mudar o seu conceito de hospedagem
para proporcionar ao cliente em vez de um ambiente frio e impessoal, um
ambiente agradvel e humanizado, ainda que muito complexo.

Desde o momento em que o hospital passou a se preocupar com a qualidade do

atendimento, a humanizao do servio prestado passou a ter uma enorme
importncia, pois atender pessoas com problemas de sade requer uma maneira
especial de comunicao, o que exige treinamento do pessoal que presta o
servio. Pode parecer bvio que o atendimento no hospital deva ser
essencialmente humano, mas na realidade isso ainda no uma verdade para
todas as instituies.

Somente cincia e tecnologia no bastam para atender bem o cliente. Ao contrrio,

quando apenas esses aspectos so considerados, o atendimento desumano,
pois no considera o sentimento das pessoas envolvidas.
3.5 Implantao da hotelaria hospitalar

Segundo TARABOULSI (2006), o servio oferecido pelas instituies de sade,

mesmo de primeira linha, tem significativas deficincias em organizao,
atendimento adequado, respeito e cortesia. A maioria dos hospitais nada fez para
melhorar seu atendimento mdico-hospitalar, modernizando-se em tudo, mas sem
inovaes.

O autor ainda ressalta que a importncia do conceito de hotelaria aplicado nas

instituies de sade reside no fato de caractersticas a ele relacionadas, tais
como presteza, alegria, dedicao e respeito. Estas caractersticas geram
satisfao, encantamento do cliente e humanizao do atendimento. Pela sua
preocupao com o bem-estar, a hotelaria hospitalar voltada para uma contnua
busca da excelncia, conciliando os objetivos do hospital com o ato de hospedar,
sem perder de vista a especificidade de sua clientela. Embora o foco principal seja
o tratamento e a assistncia, o hospital passa a investir nos servios que envolvem
a hospedagem, reconhecendo o paciente e o seu acompanhante como clientes.

A hotelaria hospitalar tem importante papel a desempenhar para agregar valor

qualidade da assistncia prestada ao cliente, no s de maneira direta, como
tambm por meio das interfaces com os diversos servios hospitalares.

A estrutura da hotelaria hospitalar varia de amplitude de um hospital para outro,

principalmente porque ainda no um servio completamente sedimentado e,
como tal, no faz parte do cenrio rotineiro de todo hospital. No suficiente
apenas fazer mudanas na estrutura organizacional do hospital, remanejando
servios ou criando novos para se implantar o conceito de hotelaria hospitalar.

Tambm no adequado transferir os servios de hotelaria para a atividade

hospitalar, sendo extremamente necessrio uma adaptao levando-se em conta
cada atividade. A atividade hospitalar no comporta vcios e hbitos, aceitveis
somente na hotelaria.

Desta forma, TARABOULSI aponta para uma adaptao de algumas atividades

semelhantes hotelaria e hospitalar (recepo, conciergerie, alimentos e bebidas,
lavanderia, reservas, entre outros), e uma implantao com adaptao de outras
(servios de mensageiro, capito-porteiro, servios de governana, room service,
departamento de eventos, entre outros).

Mudanas envolvem resistncias. O ser humano sente-se muito mais seguro

quando tudo permanece igual. Mudanas em geral envolvem valores e crenas,
da a dificuldade que as pessoas sentem em mudar suas atitudes, conceitos,
enfim, sua maneira de dar sentido ao seu trabalho. Se cultura organizacional " um
conjunto de crenas, valores e normas partilhados pelos colaboradores" pode-se
inferir que a implantao do novo conceito de hotelaria hospitalar vai requerer uma
firme liderana, definio clara de objetivos e, acima de tudo, treinamento de todos
os membros da equipe para que compreendam e aceitem essas mudanas. Dessa
maneira, a mudana passa a ser vista como uma oportunidade e no como uma
ameaa, sendo abraada pela equipe e no mais evitada.

A implantao de um novo conceito de hotelaria hospitalar envolve planejamento.

O primeiro passo a reviso de todos os fluxos da estrutura fsica do hospital, dos
processos e das interfaces entre todos os servios existentes para que seja feito
um diagnstico. necessrio que todos os servios bsicos da hotelaria hospitalar
governana, segurana patrimonial, estacionamento, paisagismo e jardinagem,
nutrio e diettica , tenham a sua gesto focada no cliente e na qualidade da
assistncia prestada. De acordo com a criatividade e o padro de qualidade de
servio a ser oferecido, a hotelaria hospitalar ainda pode proporcionar ao cliente
aquilo que ele nem espera, como por exemplo, salo de beleza, loja de
convenincia, agregando dessa maneira, um diferencial competitivo ao hospital.

TARABOULSI apresenta os fatores determinantes do grau de avano na

implantao dos servios de hotelaria na atividade hospitalar, conforme abaixo:

a) implantao da hotelaria adaptada ao invs da hotelaria tradicional (clssica);

b) tamanho do hospital;

c) cultura da instituio;

d) conscincia, por parte da administrao, da dimenso da nova proposta;

e) vontade da administrao em apoiar um plano audaz de implantao;

f) administradores hospitalares com criatividade, competncia e flexibilidade;

g) recursos humanos treinados, adaptados e capacitados a atuar com vontade e

dedicao;

h) fluxogramas e cronogramas adequados para o atendimento. O estudo destes

elementos leva em considerao a estrutura fsica do hospital;

i) acompanhamento de todas as etapas de implantao, evitando que a nova

proposta perca sua essncia e se esquea de que a hotelaria a ser introduzida no
ambiente hospitalar adaptada.

Se hotelaria "quer dizer hospitalidade, ato de hospedar, de acolher com satisfao

e prazer" indispensvel que as pessoas que acolhem o cliente no hospital
estejam conscientes da importncia do seu papel e que busquem continuamente
sua capacitao para prestar um servio que proporcione o encantamento do
cliente. Somente a estrutura fsica e equipamentos de ponta no sero suficientes.
As pessoas que fazem a diferena no atendimento, sendo indispensvel o
reconhecimento, pela empresa de sade e pelo prprio servio de hotelaria
hospitalar, para criar condies para motivar e reter os talentos que agregam valor
assistncia prestada

4. ATENDIMENTO DO RECEPCIONISTA HOSPITALAR

4.1 Aes negativas de um atendente

Um conceito bem expressivo de servio : um conjunto de atividades, de natureza

intangvel, em que no ocorre a transferncia de propriedade, variando de cliente
para cliente, em que os mesmos participam do processo. Portanto, deve-se dar
grande ateno e importncia a esta rea das organizaes, com relevncia no
setor mdico-hospitalar.

PERSONA (2007), salienta que pessoas que atendem esto como em uma vitrine.
uma oportunidade de carreira, seja dentro ou fora do consultrio. Se este
atendente percebe que o que faz bem no o faz apenas para a empresa, mas
principalmente para o seu desenvolvimento profissional, a passa a se interessar
mais por qualidade.

Conforme Albrecht apud Braz (2002), entre as coisas a respeito das quais os
clientes reclamam, pode-se observar que h apenas umas poucas que realmente
os incomodam, quando se trata de servios a serem prestados. Os mesmos
poucos temas aparecem sempre. Nesse sentido, o autor identificou categorias,
denominadas por ele de fatores de reclamao, e que servem para ilustrar as
diferentes formas de comportamento do atendente perante o usurio:

Apatia - verificada quando h uma atitude de pouco caso por parte da pessoa
responsvel pelo contato com o cliente. Este tipo de atitude ocorre quando o
profissional se entedia com seu emprego e ningum est l para lembr-lo de que
sua misso servir.

Dispensa - ou seja, procurar livrar-se do cliente desprezando sua necessidade ou

seu problema, ou "afogar" o cliente com algum procedimento padronizado que no
resolve o problema, livrando o funcionrio de ter de fazer algo especial. Um
exemplo disso o funcionrio que est esperando o fim de seu turno e diz: "esse
no o meu departamento", quando um cliente lhe pede ajuda para encontrar
algo.

Frieza uma espcie de hostilidade glida, rispidez, tratamento inamistoso,

desateno ou impacincia com o cliente que parece dizer: "voc um estorvo;
por favor, desaparea!". O autor afirma que muitas organizaes parecem escolher
cuidadosamente a pessoa mais geniosa, deprimida e hostil que poderiam
encontrar para o emprego de recepcionista, garantindo que o primeiro e ltimo
momento do atendimento sejam pssimos para o cliente.

Automatismo - identificado quando o funcionrio, completamente mecanizado,

coloca todo cliente no mesmo programa, com os mesmos movimentos e frases
padronizadas, sem qualquer indcio de calor ou individualidade. Ao mesmo tempo,
coloca as normas da organizao acima da satisfao do cliente, sem qualquer
liberdade, por parte do funcionrio que presta o servio, para abrir excees ou
usar o bom senso.

Passeio o fator de reclamao que, de acordo com o autor, se faz mais

evidente na maioria das organizaes, que ocorre quando o cliente percorre
literalmente todos os setores da organizao procura da soluo do seu
problema. O funcionrio diz que um outro tomar conta do problema; este, por sua
vez, diz para o cliente procurar um terceiro funcionrio, formando um processo que
no conduz a soluo alguma.

A fim de evitar aes como as descritas anteriormente, os chamados profissionais

de linha de frente no atendimento hospitalar (recepcionistas, secretrias e
enfermagem) e profissionais de suporte que tenham contato dirio com pacientes,
familiares e demais funcionrios, precisam estar atentos quanto importncia do
atendimento e tratamento ao cliente, sejam eles internos ou externos, desenvolver
comportamentos adequados para a excelncia no tratamento ao cliente,
estabelecer compromissos individuais de mudana visando a melhoria do
atendimento e tratamento ao cliente.

Medeiros (2007), sobre atendimento ao cliente hospitalar, salienta que o

atendimento deve ser entendido como uma funo de todos, desde "o porteiro ao
diretor geral", sendo uma conscincia geral dos profissionais da empresa
hospitalar, cada um atuando em sua rea em uma viso sistmica.

O autor ainda destaca o canal de comunicao hospital-cliente, como um processo

adequado estrutura da empresa, que pode ser desde uma ouvidoria at uma
caixa de sugestes e reclamaes. Acrescente-se aqui a importncia do
funcionamento destes processos da apurao das informaes at a resposta
concreta das sugestes e reclamaes, tanto com excelente feedback para a
empresa como a demonstrao de ateno aos clientes.

4.2 A Recepo Hospitalar

A recepo hospitalar praticamente uma adaptao da recepo hoteleira,

assim, autores de livros de hotelaria e de hotelaria hospitalar, trazem a mesma
linha de pensamento.
A recepo a porta de entrada do hospital e tambm seu carto de visitas.
geralmente o primeiro local onde o cliente recebe uma ateno pormenorizada e
atendimento pessoal individualizado, no que tange a cobertura de internao,
funcionamento de processos internos, de autorizao de procedimentos mdicos,
clnicos ou cirrgicos. Costuma ser tambm o ltimo a causar impresso no
paciente aos providenciar a alta hospitalar e acertos de contas pelo caixa.
(GODOI, 2004, p. 109)

TARABOULSI (2006), ressalta que a busca por profissionais com iniciativa e

atitude obrigao das instituies de sade. Os servios mdico-hospitalares
exigem-nos na linha de frente. Devem ser pessoas com atitude, que possibilitam
que as promessas de qualidade sejam cumpridas.

H, portanto, a necessidade de um treinamento, desde o atendimento telefnico,

atendimento humanizado, organizao, at cursos especficos, que possam
facilitar o atendimento em situaes de tenso, buscando conhecimento em outras
reas como, Turismo e Hotelaria.

Trabalhar em contato constante com outras pessoas requer uma preparao

maior, principalmente quando se trata de pessoas que esto doentes e passando
por um momento de fragilidade, assim como seus familiares e amigos. Essas
situaes podem causar estados emocionais alterados e tudo isso necessita de
ateno, dedicao e carinho pelo trabalho que est sendo realizado.

No simplesmente ser um profissional que est ali para fazer agendamento de

consultas, prestar informaes ou efetuar altas, mas sim, demonstrar algo mais a
essas pessoas que esto sedentas de um atendimento humanizado.

O simples contato do recepcionista ou telefonista com o pblico j um processo

que pode facilitar ou dificultar o relacionamento do pblico com os profissionais da
instituio.

Segundo PERSONA, muitas vezes o atendimento mais precrio aquele feito por
pessoas resistentes s mudanas e que no tm o mnimo interesse em investir
em melhorias no atendimento. Geralmente so profissionais que ainda no
perceberam que os mdicos, como em qualquer rea, podem ganhar ou perder
clientes em razo no apenas de suas qualificaes profissionais, mas tambm da
qualidade no atendimento. A primeira impresso que uma pessoa tem do mdico
aquela deixada por sua secretria ou recepcionista, seja de um consultrio ou de
um hospital.

4.3 Atividades do Recepcionista Hospitalar

O Recepcionista Hospitalar o profissional que desenvolve, sob a orientao do
seu gerente ou supervisor direto, aes de atendimento ao cliente nas diferentes
situaes e ambientes, bem como na promoo e venda de produtos ou servios,
podendo atuar em consultrios particulares, clnicas e hospitais.

Pesquisando em diversos sites relacionados com seleo de recursos humanos,

identificamos como algumas de suas atividades gerais:

Planejar as atividades pertinentes a sua atuao profissional na realizao de um

evento;Recepcionar pessoas prestando as informaes desejadas.Demonstrar as
qualidades do produto ou servio a ser oferecido.Identificar e aplicar os princpios
de registro e arquivo manuseando adequadamente os documentos
hospitalares.Contribuir para o controle de entrada e sada de pessoas na
instituio, segundo as normas.Proceder ao atendimento telefnico dentro de
padres estabelecidos.Utilizar a aparncia como forma de expresso de
identidade.Estabelecer relaes adequadas com o outro em situaes de vida
especialmente no trabalho.Agir de forma autnoma e pr-ativa.

Construir e acionar esquemas prprios de aprendizagem.Relacionar-se de forma

tica e adequada com os diversos tipos de clientes.Receber, interpretar e
responder as mensagens verbais e sinais, como a linguagem corporal, de pessoas
de todas as formaes.

4.4 - Competncias a serem desenvolvidas Recepcionista Hospitalar

TARABOULSI (2006, p. 42) nos diz:

O processo de atendimento ao cliente o resultado de vrias tarefas que as

pessoas executam visando, a princpio, satisfao da prxima etapa; isto , a
execuo de determinada tarefa de forma eficiente possibilita que a prxima etapa
seja concluda com sucesso e assim por diante. [...] ser fornecedor e cliente na
execuo das tarefas no ambiente interno possibilita a todos os envolvidos uma
conscientizao maior quanto conduta a ser adotada em relao ao cliente de
sade.

Observando o texto do autor percebemos que a atividade do recepcionista no

um ato isolado. Como iniciante de um processo (encaminhar o cliente/paciente at
a unidade de internao), seu primeiro contato faz significativa diferena, dado o
estado delicado em que muitos chegam ao hospital.

Ainda neste contexto, ao autor nos indica que preciso eficincia ao longo de toda
a linha do servio, desde o comeo at o fim. Desta forma os servios
administrativos bsicos do hospital e os servios de hotelaria adaptados ou
inseridos tero consonncia e no comprometero a qualidade oferecida e
percebida pelos clientes de sade. No possvel uma situao de qualidade
quando implantamos a hotelaria hospitalar, mas nossos servios de apoio
(recepo, segurana, manuteno, engenharia, entre outros) estejam deficientes.

BARROS (1996) corrobora com este raciocnio com a expresso efeito corrente,
designando o relacionamento interno cliente-fornecedor. Ou seja, cada
departamento da empresa ocupa a posio de cliente (quando recebe algo de
outro setor) ou a posio de fornecedor (quando envia/fornece algo para outro
setor). O autor prope com o efeito corrente conscientizar todas as pessoas
quanto s suas responsabilidades enquanto cliente ou fornecedor interno.

O autor apresenta a figura de uma corrente e salienta dois aspectos:

a) Os elos da corrente devem estar fortalecidos as pessoas devem ter

conscincia de suas tarefas e da importncia delas. Tambm devidamente
habilitados para o trabalho;

b) No basta que os elos estejam fortalecidos. preciso que estejam interligados

conscientes do papel de fornecedores e de atender as expectativas de seus
clientes internos. Setores ou departamentos que so nichos de poder ou que
sofrem com intensa burocracia terminam por quebrar a corrente ou at no a
comporem.

O recepcionista hospitalar funciona como fornecedor nos dois sentidos:

1. O atendimento inicial do paciente e acompanhante, com cordialidade, ateno,

rapidez e adequado tratamento aos trmites burocrticos necessrios ao processo.
o primeiro fornecedor de servios do hospital ao cliente externo;

2. O encaminhamento do paciente para o tratamento mdico, devidamente

atendido. o fornecedor do departamento mdico (cliente interno).

Outro ponto destacado pelo autor diz respeito educao de funcionrios.

Fazendo com que as pessoas entendam os princpios e fundamentos de sua
tarefa, que seu trabalho importante, bem como a responsabilidade das suas
aes, facilita bastante a assimilao de novas habilidades no trato com o cliente.

Em linhas gerais, os objetivos encontrados em cursos de preparao a

recepcionistas hospitalares ressaltam a qualificao em relao importncia da
qualidade no atendimento, ampliao de conhecimentos dos recepcionistas em
relao ao atendimento a clientes, inclusive no contato com novas formas de lidar
com os diferentes tipos de clientes. Estimular uma reflexo sobre a importncia da
qualidade no atendimento como meio de sobrevivncia no emprego.

Os contedos detalhados dos cursos abordam temas como:

O carto de visita do hospital; A expectativa dos clientes (pacientes e
acompanhantes); A empatia no tratamento com os clientes; Recepo dos
diferentes tipos de clientes (idoso, deficiente fsico/mental). A Gesto da qualidade
na recepo hospitalar; Medio e Avaliao da satisfao de clientes; Melhoria do
desempenho com menores custos; A postura profissional; A natureza humana;
Trabalho em equipe.Quem o cliente?

Observe-se que a tnica dos cursos associa a qualidade no atendimento com a

compreenso daquele que est sendo atendido, visando um tratamento mais
humano e emptico.

4.5 - Recepcionista Hospitalar na emergncia um caso real

Para registrar como exemplo da prtica dos conceitos j expostos em relao

atividade de Recepo Hospitalar, relatamos o caso dos recepcionistas do setor de
emergncia de um de nossos grandes hospitais em Recife/PE, no bairro da Ilha do
Leite, regio esta denominada Plo Mdico de Recife.

A equipe de recepcionistas deste setor composta de 17 pessoas, sendo 5

homens e 12 mulheres. e realiza por ms cerca de 6.000 atendimentos.

Nossos contatos foram com o Coordenador de Recepo da Emergncia e um dos

componentes da Equipe de RH, mais diretamente ligada contratao e
treinamento.

Identificamos que o hospital est orientado nos conceitos em hotelaria hospitalar,

atravs da prtica de duas aes, que usamos como exemplo:

- Existncia de Coordenadoras de Atendimento, encarregadas de checar

periodicamente os nveis de conforto dos pacientes e acompanhantes, seja na
parte de limpeza e higiene, alimentao ou atendimento;

- Participao do Coordenador de Recepo da Emergncia em Congresso sobre

Hotelaria Hospitalar;

No que diz respeito aos profissionais de recepo, h ntida preocupao com a

seleo adequada do Recepcionista, destacando-se como caractersticas
necessrias: bom senso, simpatia, discrio, tica, educao, facilidade de
trabalhar em equipe, iniciativa para solucionar problemas, firmeza para conduzir
situaes adversas, capacidade de lidar com estresse, ateno em seguir os
procedimentos internos, tanto os referentes ao cuidado pessoal com aparncia
quanto aos burocrticos. Ressalta-se ao profissional que sua atividade a "porta
da empresa".

Organizao e definio de prioridades so tambm importantes, uma vez que h

clientes em um estado de sade mais delicado que outro. Neste caso h apoio da
equipe de enfermagem para uma correta definio destas prioridades.

A equipe que compem a Recepo da Emergncia passou recentemente por um

treinamento voltado ao atendimento, acompanhado pelo prprio coordenador e
equipe de RH.

O treinamento abordou os seguintes tpicos:

Compreenso da razo da atividade do recepcionista e a importncia do

atendimento.Linguagem corporal (sorriso, boa postura, trabalho em equipe,
dinamismo)MotivaoSoluo de problemasRespeitoRazes empresariais e
pessoais para a excelncia no atendimento.

Outras atividades incluram filme, estudo de caso. Estas atividades se

desenvolveram de forma a que os prprios participantes fizessem uma avaliao e
identificao de posturas e aes corretas e incorretas na situao apresentada.

Segundo o coordenador, o treinamento tambm tem uma viso futura, pois a

preparao adequada do profissional lhe proporciona mais competitividade no
mercado de trabalho.

O setor de RH do hospital tambm monitora o resultado dos treinamentos atravs

de uma avaliao realizada junto ao coordenador e a equipe.

O hospital disponibiliza aos clientes, no balco da prpria recepo, um formulrio

de avaliao da qualidade do atendimento prestado e ainda h possibilidade do
cliente falar diretamente com a Coordenao.

Estas prticas proporcionam ao Hospital avaliar da perspectiva do cliente o

resultado de seus esforos em seleo e preparao dos profissionais
recepcionistas.

H de se ressaltar que as queixas, em sua maior quantidade, recaem sobre

aspectos de demora no atendimento, situao que no est totalmente
subordinada ao controle do recepcionista, embora ele possa contribuir para sua
melhoria, priorizando o atendimento na forma j descrita anteriormente.

Um outro aspecto relevante que h expresses reais de satisfao dos clientes,

encaminhadas por meios diversos. Para exemplificar citamos dois comentrios de
clientes, encaminhados coordenao da emergncia:

"O hospital possui uma tima equipe desde a entrada a sada"

- "Um hospital desse porte s poderia ter uma equipe bem treinada como essa.
Parabns."

Observamos por estes comentrios um conceito positivo sobre o atendimento e o

reflexo de sua importncia percebida pelo cliente.

A equipe atual de recepcionistas tem membros com um perfil emocional bem

semelhante. Alm deste fato, a coordenao procura diversificar a composio dos
membros por horrio, equilibrando o desempenho individual (membros mais
experientes com os menos experientes; mais velhos com mais jovens; homens e
mulheres).

CONSIDERAES FINAIS

O setor mdico hospitalar tem encontrado na qualidade do atendimento seu

grande diferencial competitivo. H visvel preocupao com o aperfeioamento
deste aspecto, bem como a melhoria das condies de hospitalidade. A teoria
indica a presena de competncias como necessria ao bom desempenho do
profissional em extensa gama de atividades, sendo especialmente relevantes as
competncias comportamentais nos profissionais de recepo hospitalar.

No exemplo real citado, observa-se que os profissionais contratados j

apresentavam as competncias necessrias para exercer a funo de
recepcionista, restando apenas seu aprimoramento. Estudos mais profundos
podero verificar a eficincia de treinamentos no desenvolvimento de tais
competncias em profissionais que no as possuam.

A recepo muito importante na percepo da qualidade dos servios no

hospital, porm deve-se levar em considerao que esta percepo poder se
confirmar ou no na continuidade do atendimento, que a partir deste momento
ser feito por profissionais mdicos e de enfermagem. O relacionamento desta
equipe mdica com os profissionais de recepo precisa estar harmonizado,
refletindo o conjunto de valores no atendimento que se deseja apresentar aos
clientes.

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