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Losrolesdirectivoscomprendentareascomo:
Desarrollareimplementarlamisindelaorganizacin.
Velarporelmantenimientodelavisindelaempresa.
Transmitirlasmetasyobjetivosdelacompaaalaspersonas.
Para alcanzar el xito, una organizacin requiere de directivos y ejecutivos experimentados que
aporten un gran conocimiento en el rea de actividad de la empresa y que, adems, estn
ilusionadosconelproyectoyseancapacesdecontagiardesuentusiasmoalrestodeempleados,
dirigindoloshacialametacomn.
Y entonces en qu lugar quedan los roles directivos? Su papel es crucial. De hecho, son los
roles directivos los que determinan el modo en que el trabajo expuesto en lneas anteriores se
desarrollar.Paraello,eldirectivodebe:
Contribuiramejorareldesempeodelaorganizacin.
Lucharpormejorardeformaindividualtambin,alcanzandounnecesarioequilibriointerior.
Utilizarlasherramientasdecomunicacindisponibles,alserviciodelconocimiento.
Transmitirsuentusiasmoeimplicacinporlamisinylavisindelaempresa.
Es el directivo quien gua a los empleados de la empresa y quien coordina tareas, funciones y
organiza el funcionamiento general de la compaa. De hecho, el comportamiento directivo tiene
un impacto de hastaun 70%enlarotacindepersonalnodeseada,deentre un70%yun80%en
el climalaboral,ydeun90%enelaprendizajedetrabajointernodelaorganizacin.Peronoexiste
la frmula mgica, no hay un modelo nico de xito directivo y cada persona a este nivel de
responsabilidaddebedejarseinspirarsindejardeaprender.
De la mquina de escribir al iPad, del telfonofijo al mvil con3Gy pantalla tctil, de laoficinaal
teletrabajo, de lagerencia de los aos 50 a los roles directivos del siglo XXI... En pocas dcadas
se ha producido un impresionante avancetecnolgico que ha cambiado la sociedad, la forma de
entendereltrabajoytambinlasrelacioneshumanas,dentroyfueradelasempresas.
Las funciones de la direccin y los roles directivos se han transformado casi por completo. Los
modelos han evolucionado yeste hecho no hace sino poner de manifiesto con mayorclaridad, si
cabe,lasdiferenciasentreunapocayotra:
El libro de Henry Mintzberg, "La naturaleza del trabajo directivo", permite conocer ms a fondo la
actividad directiva.En lclasificalasactividadesdelosdirectivosendiezcategoras,desgranando
los roles que cada una lleva implcitos y describiendo los comportamientos que a ellos se
adhieren. En su clasificacin pueden diferenciarse tres grandes reas: las relaciones
interpersonales,losrolesinformativosylatomadedecisiones.
Relaciones interpersonales
En este rea se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a las
asociaciones de dosomspersonas,entrminosdelargoplazo.Lanaturalezadelvnculopuede
tener carcterpersonal,sisebasaensentimientoso emocionesoprofesional,cuandoimplicaun
intersconcretoualudeaundeterminadonegocio.
Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el rea de relaciones interpersonales que
proponeMintzberg:
Roles informativos
LacategoradelosrolesinformativosdeMintzbergdescribeloscomportamientosdelosdirectivos
en su faceta relacionada con la comunicacin.En este rea se engloban todas las accionesque
de este intercambiobidireccional o multidireccionalse requieren, enltimotrmino, para la toma
de decisiones. Su misin la configura como una de las reas ms importantes del trabajo de
cualquieraqueostenteuncargodeestetipo.
Toma de decisiones
La eleccin es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones se
encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las
alternativas posibles. El usodemetodologascuantitativas sueleserhabitualenesterea,cuando
lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no
deja tiempo para las dudas.La precisin es fundamentalparaejecutarcualquierdelossiguientes
roles:
Cualquier persona que se dedique al management debera presentar al menos tres, tal como
Robert Katz (1974) establece. Desde su profundo conocimiento de la materia, Katz identific las
habilidadesdirectivasbsicas,agrupndolasentrescategoras:
Tcnicas: son aqullas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea
concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo
determinadodentrodelaempresa,poniendo enprcticalosconocimientosytransmitiendo
la experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto mssedesciendeenelorganigrama,y
cobraunaimportanciacrticaenlainteraccinconlosnivelesoperativos.
Humanas: comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudanaldirectivo en
sus vnculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar con otros y de, al
mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la consecucin de logros, tanto
individuales como de equipo. Esta habilidad es fundamental, ya que las relaciones
interpersonales son una constante para un directivo, y debe ser puesta en prctica junto
conlashabilidadescomunicacionales.
Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los problemas de la organizacin,tanto
internos como externos, de forma sistemtica los problemas. Percibir interrelaciones y
evaluar la cuenta de resultados son la otra parte de esta habilidad que describe la
capacidad para prever y analizar situaciones complejas. la importancia de esta funcin
creceramedidaquesealcancennivelesmsaltosenelorganigrama.
Al mismo tiempo, en funcin del nivel en el que se desarrolle la labor directiva, primarn unas
habilidades sobre otras. Habilidades tcnicas cobrarn protagonismo en la interaccin con los
empleados mientras que en posiciones de carcter ms estratgico se valorar sobre todo el
aportar habilidades conceptuales. Es obvio que algunas habilidades, como las humanas,deben
siempreestarpresentesenlosrolesejecutivos.
Por ltimo, debe tenerse en cuenta que ninguna de las habilidades mencionadas tiene carcter
excluyente. Todasson necesarias para la labordeunbuendirectivoytodastilesparaconducirle
hacia el xito. La orientacin de su trabajo marcar, junto con su posicin enlaempresa, cules
sonlasquedebepriorizarencadamomento.
Su contribucina estereadeconocimientoestansignificativa,ytanadelantadaasutiempo,que
permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la dcada de los cincuenta declar que una
organizacin no puede concebirsedeotra formaquecomo unainstitucinorientadaal serviciodel
bien pblico. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una
visinyun sentidodemisin,deformaquesusnecesidadesindividualesdecontribucinsocialse
vean satisfechas. Es el origendelconcepto deresponsabilidadsocial corporativaquetanenboga
esthoyda.
3. Eldirectivomotivaycomunica.Unodelosrolesdirectivosmsimportantesesel deayudara
crecer a las personas. Conoceralequipoyconstruirunambientede transparenciayconfianzaes
bsico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignacin de
responsabilidades y la celebracin de los xitos son una parte de esta tarea de comunicacin y
motivacinqueleconducirnalxito.
4. Eldirectivomide.PeterDruckeryaconocalaimportanciadelasmedicionesy sucriticidaden
entornos directivos. Parapoder tomar decisiones hacefalta basarse en datos concretos, fiables,
objetivos y actualizados. Uno de losroles directivos que todoejecutivo debe poner enprcticaes
medir el rendimiento de la organizacin, a travs de la medida por proyectos, por equipos de
trabajo, por reas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel
organizacional y por eso nadie puede permitirseperderalineacino demorarseenladeteccinde
desviaciones. Es evidente que cuando se establecen criterios de medicin objetivos y eldirectivo
conoce los parmetros por los que ser medido, el rendimiento aumenta.Haceunasdcadas no
era posible automatizar estas mtricas pero, hoy da, existen algunos tipos de software que
permiten hacerlo, aportando adems un extra de transparencia en el proceso que aumenta la
credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda
empresa.
5. El directivo dirige personas. Segn Drucker, sta es la tarea ms importante de todas las
que comportan los rolesdirectivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se
desarrollen como personasntegras, a travs de sus decisiones y de su relacin con ellos. Este
contacto personal puede llegara sacar lo mejor de cada individuoo,porelcontrario, desperdiciar
el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es
indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarqua, poder,
nmero de personas acargo...nada es comparable con emplear eltiemponecesarioenmotivar,
comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este
aspecto se ha desarrollado en las ltimas dcadas gracias al impulso de la sociedad del
conocimiento y a la crecienteimportanciaquehancobrado laspersonas,activoestratgicodelas
empresas.
La actividad de la alta direccin ha sido examinada con lupa por este estudioso que ha
descubierto, y echado por tierra, cuatro de los mitos ms famosos sobre el trabajo de los
directivos, que ms dudososresultan enla prctica, cuandoseestudiaysehaceunseguimiento
delastareasllevadasacaboporelloseneldaada.Sonlossiguientes:
Conclusin: la realidad condiciona la forma de operar de los ejecutivos. Mintzberg asegura que
los roles directivos estudiadoscoinciden enla faltadeunpatrn definidoquedeje algnmomento
para la reflexin, como tal, y no supeditada a las acciones ya encaminadas. La carencia de una
gestin deltiempoespatenteyestafalta seveanmsacusadadebidoalavelocidadalaquese
desarrollanlosacontecimientos.
Conclusin: aunque los sistemas de informacin formales son los msefectivos paratransmitir
informacin precisa y de forma resumida, suelen quedarse cortos a la hora de proporcionar
informacin viva y actual, que es la que ms valoranlosdirectivos ylaquelesponeenlapistade
lossucesosqueacontecern.
Conclusin: el proceso por el que el directivo gestiona su tiempo, analiza informacin y toma
Insiste en que son la intuicin del propio ejecutivo, su visin emprendedora y su experiencia en
roles directivos lospilaresdeladireccindeempresasy,ningunodeellospuedeensearse enun
mster. Mintzberg afirma que el management es ms un arte que una ciencia y por eso, los
anlisissistemticosolastcnicasdedireccinnogarantizanelxitoenlaprctica.
De hecho, en ocasiones, adquirir este tipo de conocimientos puede ejercer el efecto contrario,
cargando an ms presin sobrelas personas que ostentan este tipo de responsabilidades, que
se ven incapaces de delegar y deben aprender a tomar decisiones rpidas que les ayuden a
adaptarse al entorno tan cambiante y dinmico que son los mercados actualmente. La dificultad
aadida viene de la mano de las tareas que agotan la mayora del tiempo de su jornada laboral,
que reduce su eficacia entre actividades breves y superficiales, en la mayora de los casos, que
fragmentansuproductividadyponentrabasalosprocesosdedecisin.
ParaMintzbergesimportantedejarclaroque:
Es cierto que existe un componente cientfico en las actividades que se asimilan a los roles
directivos, y que a veces puede ser una parte importante, pero que ciertamente, slo podr
funcionarsisecombinaconlavisinylaintuicin,quenopuedenadquirirseatravsdelestudio.
Ni todos los lderes son directivos, ni todos los directivos son capaces de
liderar.
Es verdad que no siempre los directivos pueden ser lderes, ya seaporsu personalidadoporque
no han aprendido las claves del liderazgo durante su experiencia en puestos de direccin. Sin
embargo, el doctor John Paul Kotter, investigador en Kotter International y profesor en Harvard
detect que normalmente,laspersonasqueostentanelcargo dedirectorgeneralenunaempresa
compartenrasgosencomnquelosidentifican.
Segn Kotter (1974), existen una serie de rasgos de personalidad que son iguales o muy
parecidos entre todos los directores generales, que se reflejan en sus motivos, en su
temperamento y modos de relacionarse con el resto de individuos. Algunas de estas facetas
comunesentreunlderyundirectorgeneralson:
Elaltogradodeautomotivacinylagranambicinencuantoalagestindesutrabajo.
La capacidad de autocontrol y laestabilidademocional,queles permite mantenerlacalma
en cualquier circunstancia y no perder la positividad, aun cuando las circunstancias son
adversasalgoquelespermitecontinuardetectandooportunidades.
Sus habilidades sociales. Una ventaja innegable que les facilita mucho el desarrollar
relacionespersonalesgraciasasucapacidadpararelacionarsecon personasdecualquier
reayposicindentrodelacompaa.
El vasto conocimiento sobre la propia organizacin y todo lo que la rodea que, sumado a
suexperiencia,esunodesusprincipalesvalores.
Sus contactos y la red de relaciones cooperativas que les rodea y se reparten entre el