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EMPRESARIAL
Lic. HORVIET
VICTORIA PINTO
SANTOS DE VELA
Compiladora
Arequipa Per
2016
UNIDAD I
LA EMPRESA
De esta manera, los mismo se relacionen entre as para poder colaborar con el alcance
de las metas. Es importante tener en cuenta que la mayora de las entidades empresariales,
especialmente cuando se trata de grandes empresas, poseen subdivisiones denominadas
departamentos, y cada una de ellas se dedica a desarrollar un recurso asignado mediante
la administracin y gestin, en este sentido debemos decir que as como todos estos
departamentos estn conformados por diferentes grupos humanos, tambin se encuentran
dirigidos por profesionales capacitados en cada rea, es por ello que generalmente son las
grandes empresas quienes se dedican mucho ms al desarrollo de la administracin y
gestin de cada departamento, debido a que como es de suponerse, los mismos requieren
ser una financiacin considerable.
Por lo general, es importante que destaquemos que las empresas suelen poner mucho
ms empeo en la administracin y gestin del departamento de recursos humanos, ya
que de todos los recursos con los que puede contar, el personal empleado es el ms
importante si tenemos en cuenta que sern los encargados de poner en prctica todas las
estrategias propuestas.
De todas formas debemos destacar que son solo las grandes empresas las nicas con
la capacidad y el poder adquisitivo de pagar un sueldo de gestor y administrador por
departamento, y no podemos ignorar el hecho de dichos profesionales pasaran a formar
parte de los recursos humanos de la empresa en cuestin.
Gestin viene del latn GESTIO-GESTIONIS que significa ejecutar, lograr un xito
con medios adecuados (Corominas, 1995). Para Heredia es un concepto ms avanzado
que el de administracin y lo define como la accin y efecto de realizar tareas con
cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad (Heredia, 1985, p. 25).
Segn Rementeria es la actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y
medios de su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar la estrategia
del desarrollo y a ejecutar la gestin del personal (Rementeria, 2008, p. 1). Al respecto
Rementeria agrega que en el concepto gestin es muy importante la accin del latn
actionem, que significa toda manifestacin de intencin o expresin de inters capaz de
influir en una situacin dada. Para l, el nfasis que se hace en la accin, en la definicin
de gestin, es lo que la diferencia de la administracin. No considera la gestin como una
ciencia disciplina; sino como parte de la administracin, o un estilo de administracin.
Pese a que algunos consideran la gestin como una ciencia emprica antigua, y que
las modernas escuelas de gestin tuvieron sus antecedentes en los trabajos de la Direccin
Cientfica, solo es a partir de la segunda mitad del siglo XX que comienza el boom de la
gestin con los trabajos de Peter Drucker. Desde entonces ha sido vista, indistintamente,
como un conjunto de reglas y mtodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un
negocio o actividad empresarial (Espasa Calpe, 2008, p. 1), como una funcin
institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin
(Restrepe, 2008, p. 2), que enfatiza en la direccin y el ejercicio del liderazgo, o como un
proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos
para apoyar los objetivos de la organizacin (Ponjun, 1998, p. 55).
Julia Mora, 2007, citada por Restrepe, 2008, p. 2, plantea dos niveles de gestin: uno
lineal o tradicional, sinnimo de administracin, segn el cual gestin es el conjunto de
diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado y otro que se asume como direccin, como conduccin de actividades, a fin
de generar procesos de cambio (Restrepe, 2008).
En base a todos los conceptos anteriores y, de acuerdo con los fines de esta
investigacin, la gestin se asume como el conjunto de procesos y acciones que se
ejecutan sobre uno o ms recursos para el cumplimiento de la estrategia de una
organizacin, a travs de un ciclo sistmico y continuo, determinado por las funciones
bsicas de planificacin, organizacin, direccin o mando y control. A continuacin se
abordan con mayor detenimiento estas funciones y su relevancia en la optimizacin de
los resultados organizacionales que es el propsito supremo de la gestin.
Ser emprendedor, es adems, una forma de pensar, razonar y actuar centrada En las
oportunidades, planteadas con visin global y llevada a cabo mediante Un liderazgo
equilibrado y la gestin de un riesgo calculado. El resultado del Espritu emprendedor es
una creacin de valor de la que se beneficia la Empresa, la economa, la sociedad y el
mismo creativo o emprendedor.
3. ACTITUD EMPRENDEDORA
Benezda Josefina (2015) si tienes en mente ser un empresario de xito, entonces
debes adquirir la actitud emprendedora, la cual ser la base de construir buenos negocios.
Es verdad que hay personas que ya traen determinadas inclinaciones que evidencian
la actitud emprendedora. Por supuesto que esto no debe servir de excusa para nadie,
porque cualquier conducta se puede aprender, lo ms importante es la disposicin mental
para triunfar.
La curiosidad:
La gente con actitud emprendedora por lo general es curiosa en todo lo referente a las
infraestructuras de negocio, ellos/as siempre estn preguntando cmo funcionan los
procesos, cules son sus caractersticas, quines son sus actores ms relevantes, etctera.
Esa curiosidad luego puede servir de soporte para los emprendimientos futuros.
Tomar la iniciativa:
Un buen emprendedor es alguien proactivo, una persona que no est esperando a recibir
rdenes o apegarse a lo tradicional, sino que toma la iniciativa, busca respuestas y lucha
hasta encontrarlas. T puedes adquirir esa actitud a travs del programa xito En Los
Negocios, donde afirmaciones especializadas transformarn por completo tu mentalidad,
sentirs la necesidad de actuar con mucha diligencia, sers alguien eficaz y le dars un
impulso espectacular a tus emprendimientos, hasta llevarlos al xito.
La responsabilidad:
La actitud emprendedora tambin se demuestra a travs de la responsabilidad, un buen
emprendedor cumple sus compromisos, hace sacrificios para mejorar su trabajo, se
concentra en las labores importantes y cada da va haciendo un poco ms, hasta crear una
slida plataforma de negocios.
La perseverancia:
Todo xito requiere de mucha perseverancia, porque las grandes transformaciones
ocurren despus de aos de entrega a una labor. Si deseas el xito empresarial, entonces
los negocios deben ser algo importantsimo en tu vida y nunca un pasatiempo.
La creatividad:
A diario se observan ideas creativas muy buenas que tienen todo el potencial de
generar grandes xitos. Esa creatividad hay que estimularla y practicarla. El programa
Ideas Creativas cumple muy bien esa labor, ayuda a todos los emprendedores a usar sus
recursos internos para encontrar inspiradores proyectos que pueden transformar el mundo.
La disciplina:
El motivo de logro: generado por el placer que nos produce alcanzar metas por
nuestro propio esfuerzo: INICIATIVA
Por lo tanto la actitud empresarial es la actitud que debe tomar todo emprendedor ante
los retos y cambios del mbito de la sostenibilidad de su empresa, teniendo en cuenta la
generacin de ideas, la visin constante de oportunidades, mejoramiento de procesos, y
la importancia de la gestin del conocimiento. Se relaciona con la estabilidad poltica y
econmica como soporte para la actividad empresarial, con miras al crecimiento y a la
apertura de nuevos mercados, las polticas econmicas favorables para empresas de la
poca, la actitud que reconoce el aporte positivo y creador de valor, al empresarismo
como modelo cultural de xito, las oportunidades de adquirir una ventaja competitiva, a
travs de la generacin de innovacin, la adquisicin de conocimientos base, ambiente
social favorable, la postura que debe asumir el empresario, la postura que debe asumir el
empresario ante las oportunidades. (No basta una idea creativa, es indispensable una
accin creativa).
Los estudios sobre el espritu emprendedor se han realizado a partir de los aos setenta
del siglo pasado y es a partir de los ochenta cuando surge sobre el inters por este tema
desarrollndose en la actualidad numerosas investigaciones en mltiples pases. El
espritu emprendedor actualmente es sinnimo de innovacin y toma de riesgos. Existen
modelos que tratan de profundizar en la comprensin del espritu emprendedor de una
persona que le impulsa a convertirse en autoempleado o crear su propia empresa.
Posteriormente, modelos como el de Ajzen (1991), que dio lugar a la Teora del
Comportamiento Planificado (TPB) o de Krueger y Brazeal (1994) han sido la
referencia fundamental en las investigaciones sobre actitudes emprendedoras.
La Teora del Comportamiento Planificado (TPB por sus siglas en ingls) de Icek
Ajzen (1985, 1991) ayuda a entender cmo podemos cambiar el comportamiento de la
gente. TPB es una teora que predice el comportamiento deliberado, porque el
comportamiento puede ser planeado.
Creencias normativas. stas son creencias referidas a las expectativas normativas de otros.
Creencias controladas. stas son creencias sobre la presencia de factores que pueden
facilitar, o pueden impedir, el desempeo del comportamiento.
Las tres consideraciones de Ajzen son cruciales en circunstancias/proyectos/programas
cuando se necesita cambiar el comportamiento de la gente.
En un pas que innova se produce una rueda innovadora, sustentada sobre una serie
de pilares que actan de una u otra manera. A grandes rasgos influyen la legislacin
gubernamental, la demanda existente de la innovacin, los agentes innovadores, las
fuentes monetarias, las infraestructuras de la regin, la cultura emprendedora y aspectos
culturales.
EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR
7. CULTURA ORGANIZACIONAL
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema
de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente.
Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una
atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a
reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros
de una organizacin (pg, 439).
En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto
de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y
practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores
o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los
artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:
Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder,
rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por
ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de
las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la
burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de
cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente
apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin
de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las
personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la
organizacin (pg, 38).
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales
que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.
Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como .el conjunto
de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen (pg,
26).
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su
gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las
exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven a la cultura
organizacional como la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie
de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones. Por
lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin,
(citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual
depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se
conducira una persona en un determinado ambiente.
Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento
y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura.
Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por
lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto
Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un
elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el
sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn
que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue
que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos
de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein,
1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
especfico.
Caractersticas de la Cultura
Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura.
Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito
internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que
la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin (pg. 47).
Al respecto Robbins (1991) afirma que las sub-culturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas
descentralizadas de la organizacin.
8. LA MISIN
La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad
acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y
trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a
la respuesta del para qu existe la organizacin.
9. LA VISIN
Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede
ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que
puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del
cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en
alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones
personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con
las visiones personales de los individuos en toda la organizacin.
Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos
comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su
potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas
corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores,
intereses y aspiraciones de un individuo.
Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear
la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin
que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.
10. ESTRATEGIA
A modo de ejemplo:
Tipo de Estrategas
Empresa
11. OBJETIVOS
Toda organizacin tiene, desde el momento en que nace, un ideal que alcanzar, una
imagen donde quiere arribar. Pero, cmo llegar? Los objetivos nos permiten hacer de
ese deseo una realidad. Aqu te contamos en qu consisten y por qu es tan importante
definirlos correctamente.
Los objetivos son las metas hacia las cuales est orientada una actividad. Por eso, los
objetivos de una organizacin debern delimitar la meta que nos hemos propuesto de
manera clara y detallada. As ser posible decodificar los mismos con racionalidad e
identificar su alcance, metodologa y evaluacin para poder lograrlos.
Estos objetivos deben ser lgicamente factibles y deben estar alineados a la estrategia
y visin globales de la organizacin. Por eso juegan un papel muy importante; porque son
esenciales para el xito y la existencia de una organizacin.
Los aspectos que comnmente utilizan los gerentes a la hora de proponer objetivos son:
Financieros, para mejorar las pretensiones financieras.
Internos, para optimizar procesos.
De Aprendizaje, para desarrollar y mantener la excelencia.
Del cliente, para satisfacer las expectativas de los clientes.
TIPOS DE OBJETIVOS
Los objetivos tienen jerarquas y responden a una cadena de resultados deseados. Si las
metas de una organizacin no estn interconectadas ni se sustentan mutuamente, los
rumbos a seguir pueden llegar a ser muy buenos para un sector pero contraproducentes
para la organizacin como un todo.
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman
la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito
en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin (Deal
y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el
xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados
y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una
opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte
y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).
Sistema de valores
Valores compartidos
Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global
que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que
hacen. Al respecto Dereve (1990) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y
antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de
ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin .
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer
y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la
creacin del conocimiento y su expresin.
El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de
una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de
valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer
las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo
sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus
competidores, difieren con frecuencia. Tanto People Express como United Airlines
compiten en la industria area, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy
diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque,
polticas de tripulacin y operaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de
valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de
valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artculos diferentes
en su lnea de productos, o compradores diferentes, reas geogrficas, o canales de
distribucin. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa estn sin
embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el contexto de
la cadena de unidad de negocios.
1. Actividades de valor
Primarias
De apoyo
3. Eslabones
Dentro de la cadena de valor
Verticales
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Actividades Primarias
Logstica de entrada
Operaciones
Produccin
Embalaje
Reparacin/mantencin de equipos
Control de calidad
Logstica de salida
Marketing y ventas
Promocin/publicidad
Ventas
Fijacin de precios
Seleccin de canales de distribucin
Servicio post-venta
Instalacin
Reparacin y suministro de repuestos
Entrenamiento en uso del producto
Manejo de quejas y reclamos
Algunas de estas actividades primarias pueden ser tan extensas y/o complejas, que
podran ser subdivididas en caso de ser ello necesario para el anlisis, en especial en la
fase de bsqueda de ventajas competitivas.
Actividades de apoyo
Infraestructura de gestin
Direccin general
Sistemas de planificacin
Gestin financiera y contable
Manejo de aspectos legales
Gestin global de la calidad
Desarrollo tecnolgico
Conocimiento experto
Procedimientos e insumos tecnolgicos
Adquisiciones
Puesto que en un caso especfico podran existir dudas respecto a cunto vale la pena
disgregar las actividades dentro de la cadena de valor, Michael Porter plantea que las
actividades deben ser aisladas y separadas cuando:
Hilando ms fino, tanto las actividades primarias como las de apoyo pueden ser
clasificadas en cada uno de tres tipos de actividad que juegan un rol diferente en la ventaja
competitiva.
Actividades Indirectas: aquellas que hacen posible que las actividades directas sean
realizadas sin interrupciones (por ejemplo, el mantenimiento, la administracin de
la fuerza de ventas, la investigacin de mercados, el reclutamiento y la seleccin
de personal, etc.)
Seguros de Calidad: aquellas actividades que aseguran la calidad de otras
actividades (por ejemplo, el monitoreo de procesos, la inspeccin, los controles de calidad
en la produccin, etc.)
Una misma funcin puede ser desempeada de distintas formas (por ejemplo, un
determinado nivel de calidad del producto se puede alcanzar a travs de insumos
de alta calidad y/o una mano de obra muy calificada y/o un excelente control de
calidad, entre otras).
Tambin existen los denominados eslabones verticales, que son aquellos entre
la cadena de valor de la empresa y las cadenas de valor de los proveedores y de los
distribuidores. Tanto unos como otros pueden ser fuentes de ventajas competitivas.
Nuevamente se trata de buscar optimizacin y/o coordinacin entre las actividades que
realiza la empresa y aquellas que realizan proveedores y distribuidores.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser
elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de
etiquetado en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin
debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo post-venta estn estrechamente
relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del
proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas
desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten
la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena
de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee
una actividad y el costo o desempeo de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero
precortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio. En
una cadena de comida rpida, el tiempo de las campaas promocionales puede influir el
uso de la capacidad. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre
las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los
eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades
primarias, representados por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo
del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto, por ejemplo,
mientras que las prcticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los
insumos comprados y, por tanto, de los costos de produccin, de los costos de inspeccin
y de la calidad del producto. Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades
primarias. Por ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir
los costos de aseguramiento de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras
que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina.
Un sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el tiempo de vendedor
requerido por comprador, debido a que los agentes colocan los pedidos mas rpidamente
y quedan liberados de la necesidad de seguir con encuestas y problemas. Una inspeccin
ms completa de los bienes acabados con frecuencia mejora la confiabilidad de los
productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. Finalmente, las entregas
frecuentes de los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar. Los
eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con
frecuencia los ms difciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre
ellas las siguientes:
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia,
por ejemplo. Tampoco lo es el eslabn entre procesamiento de pedidos, prcticas de
programacin de la manufactura y uso de la fuerza de ventas. La identificacin de los
eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta
o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba
proporcionan un punto de inicio. La desagregacin de abastecimiento y desarrollo
tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los
eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
Michael Porter citado por Devoto (2002) distingue entre dos tipos de ventaja
competitiva: ventaja en costos y ventaja en diferenciacin.
Ventaja en costos
Ventaja en diferenciacin
La ventaja se basa en obtener una posicin en que el negocio (y sus productos) son
percibidos como nicos en determinado(s) atributo(s) de importancia para los
consumidores, distintos al costo (por ejemplo: calidad de diseo, servicio post-venta,
innovacin, confiabilidad, etc.), lo que permite cargar un mayor margen.
a) Enfoque analtico
Un competidor relevante -al interior del grupo estratgico actual y/o de aquel al que
se pretende ingresar- es uno que cumple con una o ms de las siguientes condiciones:
b) Enfoque emprico
La primera estrategia, cada da ms comn en los aos 70 por la difusin del concepto
de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante
un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en
costos exige la construccin agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda
vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos
variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en reas
como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no
se cumplirn si los directivos no prestan una atencin esmerada al control de costos. En
toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la
competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.
La estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del xito de Briggs and
Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una
participacin de 50% a nivel mundial. Tambin lo es el xito de Lincoln Electric en el
equipo y en los suministros de soldadura. He aqu otras empresas que han aplicado
eficazmente las estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Electric,
Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont.
La estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una industria donde las
bases tradicionales de la competencia han sido otras y donde los competidores no estn
preparados ni mental ni econmicamente para tomar las medidas necesarias que les
permitan minimizar los costos. En 1979 Hamischfeger inici su intento temerario de
revolucionar la industria de gras para terreno escabroso. Comenzando con una
participacin de mercado de 15%, redise sus gras para facilitar la manufactura y el
servicio por medio de componentes modularizados, cambios de configuracin y menor
contenido de materiales. Instal despus reas de subensamblado y una linea de montaje
con correas transportadoras, lo cual rompa con las normas de la industria. Para ahorrar
costos orden grandes volmenes de piezas. Todo ello le permiti ofrecer un producto de
calidad aceptable y rebajar los precios 15%. Su participacin en el mercado ha venido
creciendo rpidamente hasta alcanzar 25% y sigue aumentando. Al respecto Willis Fisher,
director general de la Divisin de Equipo Hidrulico manifiesta;
Diferenciacin
Enfoque o concentracin
El respeto a la competencia.
Luego de analizar el sector industrial, deber determinar los factores crticos de xito para
competir en esa industria.
3) Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder
empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente
cierto si la inversin inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversin
en investigacin y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al
inicio de una compaa de productos farmacuticos ser muy superior al costo y riesgo
asociados al inicio de una pequea empresa de consultora.
4) Los costos vinculados a los cambios, Se podra crear una barrera para entrar en un
determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar
de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos mdicos, los
procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren segn
los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensin de las botellas de
soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de
proveedores deber afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la
administracin de los tratamientos y requerir nuevas inversiones en las instalaciones.
5) Acceso a los canales de distribucin. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV
por cable tendr que luchar para conseguir la atencin de la audiencia. Advierta, por
ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisin
para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalacin su
conexin con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares
que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios
tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen
posicionamiento en los estantes de los supermercados.
Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maz. Los sustitutos se convierten
en amenaza especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa al comprador, sino que
adems mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en
cuestin. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrnicos tuvieron un impacto negativo
en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecan una
proteccin equivalente con unos costos sustancialmente inferiores.
Ejemplo:
b. Tienen un inters especial en ahorrar, porque el artculo que compran representa una
parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compaa area va a estar mucho
ms interesada en el precio del combustible que una pequea tienda que tiene un solo
camin de reparto.
d. Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higinico
a otra normalmente conlleva unos costos mnimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar
de un sistema informtico tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que
habr que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos.
e. Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor
es la probabilidad de que busque los precios ms bajos. Normalmente los compradores
ricos suelen ser menos sensibles a los precios.
f. Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compaas de
automviles suelen jugar la carta de que son fabricantes a la hora de negociar un precio
con sus proveedores. No quieres hacerme los frenos a este precio? Muy bien, no hay
problema, los haremos nosotros.
g. Estn muy interesados en la calidad del producto que estn comprando. Por ejemplo,
el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petrleo, por lo tanto, los compradores
de equipamiento relacionado con el crudo estn mucho ms preocupados por la calidad y
la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevencin de fugas que por cualquier
cuestin relacionado con el costo.
Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos
de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:
d. Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del
comprador.
e. Los productos del proveedor en cierta forma son nicos, o al comprador le
resultara muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.
El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre
los competidores existentes. La competitividad es mucho ms intensa en una industria
en la que prevalecen las siguientes condiciones.
a. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos.
Cuando la industria est muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el lder o
lderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los
competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortar precios
de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los dems.
Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una
empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y
otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en funcin del volumen de
producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relacin con el valor
total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presin para
producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.
d. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.
e. Las empresas tienen unos mrgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender
el producto.
Por ejemplo, las lneas areas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus
aviones quedan asientos vacos. Por lo tanto, sienten la presin de tener que vender todos
los billetes, aun a muy bajos precios.
Por ejemplo, la competencia entre compaas telefnicas de los Estados Unidos fue
particularmente fuerte en los primeros aos posteriores a la liberalizacin, porque los
rivales asumieron que tenan muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar
participacin de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado
por una determinada compaa les iba a ser mucho ms difcil conseguir que cambiara.
Desde un punto de vista econmico, estratgico y/o emocional, para una empresa puede
resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compaas pueden
seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable
hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:
Se entiende por crecimiento interno el que la empresa realiza por medio de inversiones
en su propia estructura, de manera que se consigue un mayor tamao mediante la
construccin de nuevas instalaciones, contratacin de maquinaria, etc. Supone nuevas
inversiones en su propia estructura, que hacen aumentar su capacidad productiva
suponiendo un crecimiento natural de la compaa (Guerras y Navas, 2007).
VENTAJAS INCONVENIENTES
18. POSICIONAMIENTO
La pregunta es, por qu ese segundo trmino? Qu pas con aquellas palabras
publicitarias de antes "el primero", "el mejor". Lo que ha ocurrido es que aquellos tiempos
de publicidad ya han pasado de moda y lo mismo las palabras que se usaban.
Algunos investigadores del tema lo llaman a este tipo de slogans como lemas de
posicionamiento.
OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO
La clave del xito de todo negocio est basada en crear una imagen y una
identificacin.
Tengamos presente que la batalla del mercado se libra en la mente del consumidor y
el posicionamiento nos conduce al xito que deben tener nuestros productos y negocios.
Si stos no tienen una clara posicin en la mente del consumidor, difcilmente tendrn la
oportunidad de sobrevivir en el mercado.
FORMAS DE POSICIONAMIENTO
Integracin vertical
Integracin horizontal
Reducir los costos totales al internalizar el valor que otras firmas tomaran como
ganancias.
Eficientar la cadena de suministro.
Agilizar procesos.
Estrategias Defensivas
Estrategias ofensivas
Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir iniciativas
en uno o varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos productos o caractersticas
que atraigan a los clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas mas
poderosas, es retar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor, con un precio
mas bajo, es decir, retar a los rivales precio contra precio, modelo contra modelo, tctica
de promocin contra tctica de promocin, y rea geogrfica contra rea geogrfica,
anulando la ventaja del rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva
en comparacin con sus beneficios.
Dicha opcin consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias
iniciativas con el fin de desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atencin y
forzndolo a canalizar sus recursos para proteger todo sus frentes de manera simultanea.
Las ofensivas simultaneas tienen su mejor oportunidad de xito, cuando un retador dado
sus recursos superiores, puede superar a sus competidores gastando mas que ellos el
tiempo necesario para ser lder, y obtener una ventaja competitiva.
UNIDAD II
Plan De Marketing
Marketing de productos
Marketing de servicios
Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el
grado de desarrollo de un pas: marketing cultural, sector pblico, instituciones no
lucrativas, social, etc.
Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos
pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que
definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal
elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden
percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las
principales caractersticas diferenciadoras:
La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos
servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma
valoracin de ellos.
No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.
La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as
en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza
porque la produccin del servicio va unida al consumo del mismo.
Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco
intercambiar.
Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento
que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se
puede ver el caso por la tarde.
En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los productos,
difcilmente se da este hecho.
El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no. Pongamos
el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser
diferente.
Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden
existir grandes diferencias, principalmente de precios.
La gestin de los servicios es ms problemtica que la de los productos.
A) Bile marketing
Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing que presenta un
mayor futuro y recorrido ya que el mvil ofrece y ofrecer infinitas utilidades. En la
actualidad est plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaa a todas
partes y le permite comunicarse, navegar por internet, hacer fotografas, escuchar msica,
consultar el correo electrnico o ver la televisin. Pero las posibilidades son infinitas ya
que puede interactuar con el cliente en el momento preciso, permitiendo tenerlo como
perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinin, realizar gestiones financieras, e-
commerce, etc.
B) Marketing burstil
C) Marketing viral
D) Marketing de guerrillas
E) Marketing relacional
Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta
relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro
producto que lgicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo
que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo.
F) Marketing interno
G) Marketing social
Podramos decir que el marketing social, tambin denominado marketing con causa,
consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia y
proteccin social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su
entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la vinculacin con una causa social
repercute de forma positiva en la imagen de la compaa y apoya las estrategias de
marketing contribuyendo a la promocin de sus productos y a la fidelizacin de sus
clientes. Por lo que se refiere al mbito interno, tambin se obtienen importantes
beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el
fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados.
Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer
lugar, cul es la causa que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa y
las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto,
hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a cabo.
Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no
debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir
la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que
tiene una responsabilidad social con su comunidad. La responsabilidad social corporativa
(RSC) se encuentra englobada en este apartado.
Para cumplir con estos objetivos, las empresas las llevan la prctica de distintas formas:
A) Discriminacin de precios
B) Experimentacin de precios
C) Intuicin de precios
i. Basados en la competencia
i. Basados en la competencia
Este mtodo para fijar precios se basa en los competidores antes que en los costos o la
demanda del producto.
Este mtodo est orientado por el carcter competitivo del mercado y en la posible
reaccin de otras empresas ante nuestros posibles movimientos.
Los costos solamente pueden influir para sealar los intervalos de precios en los cuales
se puede vender
Normalmente, son lderes del mercado los que fijan precios, y los seguidores son los que
lo tiene en cuenta para fijarlos sus productos por encima, por debajo o igual que la
competencia.
Fijar los precios por encima o debajo depende de las diferencias de calidad, los atributos
o posicionamiento del producto.
Adems de emplearse estos mtodos donde existe una gran competitividad, se utiliza en
productos que se encuentran en su fase de madurez, en la fabricacin de bienes por
encargo y en aquellas ocasiones en que las empresas se encuentran con excedentes en su
capacidad productiva y creen estar en capacidad de vender todo su volumen productivo.
a) Precios superiores:
Si el producto est claramente diferenciado.
b) Precios al mismo nivel
Si el producto no est diferenciado y hay un precio de mercado.
c) Precios inferiores
Si se trata de atraer un segmento o de penetrar en un mercado establecido
Es un sistema ms realista que los dos anteriores ya que se orienta en base a la demanda
del producto y tiene en cuenta su respuesta frente a los condicionantes que le guan, no
obstante su mayor dificultad estriba en la complejidad de la obtencin de la informacin
necesaria, y se recurre en la mayora de los casos a las aportaciones de la microeconoma
para su estimacin.
- Si la demanda es inelstica (poco sensible), una subida de precio eleva las compras
y por tanto el ingreso total, y viceversa.
i. Discriminacin de precios:
Cuando se fijan los precios teniendo como base la suposicin que estos vayan a tener
sobre la demanda.
No obstante que en una economa de mercado los precios son libres (de oferta y
demanda), pueden haber algunos precios controlados o autorizados por el gobierno
central o municipalidad tales como el combustible, agua y desage, transporte pblico,
etc.
b) El Mercado
c) Situacin competitiva
Cuando existe monopolio se puede trabajar con precios altos, pero en una situacin de
competencia perfecta.
Tiene relacin directa con el segmento al que est dirigido el producto y si logra
posicionarse en ese segmento, el producto ser reconocido y por lo tanto podr determinar
su precio.
Tiene que ver tambin con la aceptacin del producto por el pblico, y la recomendacin
que este realizar, aumentando el prestigio del producto.
Durante la madurez la elasticidad aumenta por lo que se puede aplicar una poltica de
reduccin de precios.
Como ocurre con los bienes, es difcil hacer generalizaciones sobre los precios.
Hay tanta diversidad de productos y servicios, por eso estas caractersticas vara de
acuerdo con el tipo de producto o servicio y la situacin del mercado que se est
considerando.
Precio de Servicios
o La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. o Cuando los precios
son homogneos pueden ser altamente competitivos.
4. ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Cualquier estrategia de precios que utilice la empresa, debe contribuir a los objetivos de
la empresa y tener en cuenta que est condicionada por factores de tipo de producto,
cartera o mezcla de productos, si es un producto nuevo o ya existente en el mercado.
A. Estrategias diferenciales
B. Estrategias competitivas
C. Estrategias de precios psicolgicos
D. Estrategias por lneas de productos
E. Estrategias por nuevos productos
A. ESTRATEGIAS DIFERENCIALES
Se utilizan distintos niveles de precio en funcin de las caractersticas del cliente o del
producto (como puede ocurrir en una tienda de bricolaje con los profesionales de la
carpintera a los que le les suele aplicar un precio ms reducido).
Pueden ser acumulables (cuando se realizan sobre todas las compras realizadas por un
cliente en un periodo determinado) o no acumulables (cuando se efectan en cada
compra)
Es el descuento que se le concede a un cliente por pagar una deuda dentro de un periodo
d tiempo establecido, que mientras ms pronto se page mayor ser el descuento.
Suponen una contramedida contra las prcticas habituales a pago aplazado, reduciendo el
precio si es contado.
e) Descuentos Peridicos
Son los que se efectan en funcin del tiempo (como en los viajes segn temporada alta
o baja, o descuentos por fiestas navideas.
El descuento se hace sobre el precio de venta, incrementando la cantidad del producto por
el mismo precio o dando opciones de descuento o vales.
h) Precios ticos
Es aplicar precios distintos segn la capacidad de pago del cliente y pueden darse por
debajo o por encima del precio normal. Se aplica con medicamentos bsicos o con
cigarrillos
B. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Cuando las empresas fijan sus precios aprovechando las ventajas tecnolgicas, de
produccin o de distribucin, de tal manera que ejerzan dominio de precio sobre las que
no tengan estas ventajas, se aplican estas estrategias:
b) Precios primados
Se utilizan cuando la empresa vende productos con precios altos debido a la mayor
calidad que tiene ante los productos de la competencia.
c) Precios descontados
Cuando la empresa vende productos a precios bajos debido a menor calidad o a una menor
prestacin de servicios complementarios.
Los precios psicolgicos se basan en la forma en que los consumidores perciben el valor
de un producto relacionado con sus ventajas o atributos, se aplican estas estrategias:
a) Precio habitual
b) Precios de prestigio
Los mrgenes de utilidad son ms altos aunque necesitan ms publicidad para que los
consumidores vean la superioridad del producto.
c) Precio redondeado
Cuando el redondeo se hace para arriba, el consumidor percibe que se trata de un producto
de calidad superior.
d) Precio par/impar
Cuando fijamos precios de tal manera que el consumidor los perciba como si fuera un
precio menor.
Con ellos se intenta hacer percibir el precio como inferior (99 cent en vez de S/.1) o
facilitar el cobro sin moneda fraccionarias (S/. 0.10 en lugar de S/. 0.14).
El precio del producto no debe ser mayor ni menor al costo percibido porque si no los
consumidores lo rechazaran.
a) Lder de prdidas
Cuando se tiene uno o unos pocos productos de lnea de precios bajos de tal manera que
sirva de anzuelo para atraer a otros consumidores lograr vender productos de precio
mayor que generan una rentabilidad mayor.
b) Precio de paquete
Cundo se fija precio a un grupo de productos de la lnea con precios bajos, de tal manera
que cada uno de ellos resulte amas barato individuamente.
Esta estrategia estimula el consumo de algunos productos que no podra lograr cada uno
por su cuenta.
Esta estrategia contempla fijar precio bajo para el producto principal y de esta manera
asegurar la demanda de los productos complementarios a un precio alto.
Es una forma muy utilizada por las empresas que comercializan servicios e incluso por
algunas que venden productos (como las tarifas del telfono, luz, agua o las pizzeras,
segn los ingredientes que se escojan).
e) Precio nico
Consiste en ofrecer todos los productos de una misma lnea al mismo precio, como en las
tiendas de todo a S/.1
a) Descremacin de precios
Cuando se fija precios altos paralelamente a una inversin publicitaria de tal manera de
atraer la crema del mercado.
Luego bajar poco a poco el precio e ir captando otros segmentos de menores recursos.
b) Estrategia de penetracin
Cuando se fija precios bajos desde el lanzamiento del producto para captar mayor cuota
de mercado posible.
c) Precios de introduccin
d) Tamizado gradual
b) Entrega uniforme
Es una solucin intermedia a las dos anteriores; ya que se divide el mercado por reas
para fijar precios.
PLAZA
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen inters en
las decisiones sobre la plaza.
El producto debe estar al alcance del consumidor en el momento que el lo necesite, por
lo cual es indispensable tener definidos los puntos estratgicos en los que se
comercializar.
DISTRIBUCIN
La distribucin hace referencia al conjunto de actuaciones que realiza una empresa para
llevar sus productos o servicios hasta los consumidores finales.
Es decir el conjunto de actividades que hace que el producto salga del fabricante y llegue
al consumidor cuando lo necesite y en las condiciones que lo requiera.
Tambin es cmo ponen a disposicin de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a
ellos.
Incluye los canales -intermediarios- que se usarn, que puede ser a travs de mayoristas,
minoristas, detallistas, agentes, distribuidores, etc.
Las organizaciones que operan en el mercado de servicios tienen dos opciones principales
de canales, estas son:
a) Canal Corto
b) Canal Largo
2. El Intermediario
Es la persona u organizacin que forma parte de los canales de distribucin cuya actividad
principal es la compra y venta de un producto o de un conjunto de productos.
- Agente intermediario
- Concesionarios
- Intermediarios institucionales
- Mayoristas
- Minorista o Intermediario comerciante
3. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN EN EL MERCADO.
Las estrategias de marketing se basan en la segmentacin del mercado, esto quiere decir
que en la mayora de productos y servicios no nos dirigimos a la globalidad del mercado,
sino a grupos especficos de consumidores. Esto es lgico si tenemos en cuenta que el
marketing se basa en el cliente y si queremos adecuar la oferta tenemos que segmentar.
Esto quiere decir que cada da tenemos que analizar a un mayor nmero de grupos ms
reducidos para alcanzar a la globalidad. Hoy en da esta tcnica se
denominamicrosegmentacin. De aqu surge la expansin en el desarrollo de productos
cada vez ms especficos y especializados, el aadir servicio y personalizacin a los
productos, es decir convertir productos en productos-servicios, y la expansin
del marketing directo que es el que consigue una segmentacin ms precisa y una
atencin ms personalizada. La microsegmentacin clasifica a los grupos por sus
diferentes estilos de vida.
2.el mtodo del mercado objetivo mltiple: segmentar el mercado y elegir dos o ms
segmentos, cada uno de los cuales ser tratado como mercado meta separado, que necesita
una mezcla comercial diferente.
Segmentacin de mercado
Posicionamiento en el mercado
Segmentacin de mercados
Principales variables:
- Geogrficas
Regin del mundo o pas, regin del pas, tamao de ciudad o zona metropolitana,
densidad o clima
- Demogrficas
- Psicogrficas
- Conductuales
Segmentacin por ocasin, beneficios que se buscan, estatus del usuario, frecuencia
de uso y situacin de lealtad.
No existe una forma nica para segmentar un mercado. Se podran combinar varias
variables para definir mejor los segmentos.
- Mensurables
- Accesibles
- Sustanciales
- Diferenciales
- Susceptibles de accin
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir
el sistema que se que es el tema de este captulo". Subsecuentemente, otros trminos
han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms adelante, abandon
que al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el uso exclusivo del
trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de que no todos
estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos "planeacin corporativa
completa", "planeacin directiva completa", "planeacin general total", "planeacin a
largo plazo", "planeacin formal", "planeacin integrada completa", "planeacin
corporativa", "planeacin estratgica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin
embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin estratgica formal"
para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.
Anlisis Externo
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a
la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases
donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.
Anlisis Interno
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin
del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de
la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
1. MATRIZ FODA.
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin
proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear
estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que
es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a
la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante
recordar que sin problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar
la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las
posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas
posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar
ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer
errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la
Matriz de anlisis FODA.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas,
los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando
correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los
objetivos empresariales planteados.
Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el
anlisis FODA.
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A-
O1- A-
O2-
O3- Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el
paso siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las estrategias de accin
correspondiente a la realidad evidenciada.
Estrategias (E):
E1.-
E2.-
E3.-
E4.-
E5.-
Los objetivos.- Son los resultados generales que la organizacin pretende alcanzar a
largo plazo inspirada por su misin.
Metas.- Son aspiraciones (corto plazo) que la organizacin debe alcanzar con la
finalidad de dar cumplimiento a los objetivos. Estas deben ser medibles.
3. CASO BLOCKBUSTER
Unos cuantos aos ms tarde podamos hablar de toda una industria con 8.900
establecimientos, 90.000 empleados en 25 pases con facturaciones que llegaban a los
11.820 millones de dlares.
El cliente habituado a ver cine, qu prefiere? Pagar por cada pelcula que alquile o
hacer un solo pago y tener barra libre?
Cuanta superficie se necesita para exponer todo el catlogo de pelculas con sus
respectivos costes estructurales?
En Estados Unidos, regentaban 3500 locales, es suficiente como para que todos los
habitantes tengan un blockbuster cerca?
Esta historia, como muchas otras como puede ser la de kodak que tampoco lleg a
tiempo y ech el cierre en el 2013, nos hacen pensar que no se puede bajar la guardia
incluso cuando tenemos el viento a favor. Siempre hay nuevas tendencias y los hbitos
de consumo pueden cambiar exigindonos cambios y readaptaciones de modelos de
negocio exitosos que dieron sus frutos pero que pueden estar poco preparados para los
nuevos tiempos.
4. ANLISIS FINANCIERO
Una de las evaluaciones que deben de realizarse para apoyar la toma de decisiones en lo
que respecta a la inversin de un proyecto, es la que se refiere a la evaluacin financiera,
que se apoya en el clculo de los aspectos financieros del proyecto.
Las razones financieras dan indicadores para conocer si la entidad sujeta a evaluacin es
solvente, productiva, si tiene liquidez, etc.
- Prueba del cido.-es muy usada para evaluar la capacidad inmediata de pago que
tienen las empresas. Se obtiene de dividir el activo disponible (es decir el efectivo
en caja y bancos y valores de fcil realizacin) entre el pasivo circulante (a corto
plazo).
- Rotacin de clientes por cobrar.- este ndice se obtiene de dividir los ingresos de
operacin entre el importe de las cuentas por cobrar a clientes. Refleja el nmero
de veces que han rotado las cuentas por cobrar en el perodo.
PUNTO DE EQUILIBRIO:
Aplicacin;
- Por debajo de este punto la empresa incurre en perdidas y por arriba obtiene
utilidades.
- Determinacin del monto necesario para justificar una nueva inversin en activo
fijo.
Control del punto de equilibrio; Causas que pueden provocar variaciones de los puntos
de equilibrio y las utilidades son:
Con respecto a este punto de equilibrio la direccin puede tomar decisiones con respecto
a;
A) Expansin de la planta.
B) Cierre de la planta.
C) Rentabilidad del producto.
D) Cambios de precios.
E) Mezcla en la venta de productos.
Ventajas;
Desventajas;
Formulas;
De acorde a su definicin;
Ingresos = precio de venta por unidades = PV(X)
Costo total = costos fijos + costos variables por unidades = CF+CV(X)
PV(X)=CF+CV(X)
PEU = CF
PV-CV
PE$ = CF
1- CV (X)
PV(X)
Una ecuacin para el punto de equilibrio en efectivo, basada en los ingresos por ventas,
puede derivarse de la ecuacin del punto de equilibrio en utilidades. El nico cambio
consiste en reducir los costos fijos en un monto igual a los desembolsos que no son en
efectivo:
Ganancia o ahorros
Inversin
TIR.- Tasa de inters que iguala a la inversin con el valor actual de los ingresos futuros.
Se resuelve utilizando el van y por medio de una interpolacin con los datos de las tablas.
B/C.-Es la razn del total del valor actual de los futuros ingresos entre la inversin inicial
B/C= VA
Inversin
Todas estas herramientas en su conjunto nos ayudan a tomar las mejores decisiones para
la inversin.
Sistema Du Pont:
La razn que multiplica el margen de utilidad por la rotacin de activos se conoce como
ecuacin Du Pont, y proporciona la tasa de rendimiento sobre los activos (ROA):
Es una formula que proporciona la tasa de rendimiento sobre los activos multiplicando el
margen de utilidad por la rotacin de los activos.
Apalancamiento operativo:
Es una medida del grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una
empresa. Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de costos fijos tiene un
alto grado de apalancamiento operativo.
DOL= Q (p-v)
Q (p-v) - F
DOL= S - VC
S- VC - F
S son las ventas iniciales en dlares y VC son los costos variables totales, F son los costos
fijos en operacin.
Anlisis de porcentaje:
Anlisis de tendencias:
Anlisis Factorial:
Los modelos factoriales relacionan los rendimientos esperados con mltiples riesgos. La
idea es captar los riesgos inevitables en los factores usados. Aqu el riesgo se relaciona
con los cambios inesperados en los factores.
Uno de los beneficios del modelo de factores es que permite el anlisis de las formas
cmo los diversos riesgos afectan un valor particular. Los factores utilizados pueden
resultar de una tcnica estadstica llamada anlisis factorial o de especificaciones basadas
en esta teora.
Rj = a + b1j F1 + b2j F2 + ej
Donde a es el rendimiento cuando todos los factores tienen valores 0, Fn es el valor del
factor n, bnj es el coeficiente de reaccin que describe un cambio en el rendimiento del
valor de una unidad en el factor, y ej es el trmino errneo. El trmino errneo es
especfico de los valores o no sistemtico.
Objetivo
Terreno
Informacin de mercado
Antecedentes tcnicos
Antecedentes econmicos y financieros
Antecedentes legales
Una seleccin implica tomar una decisin y esta metodologa de evaluacin aporta
los elementos de juicio necesarios que facilitan dicha tarea, adems de aportar
elementos de un lenguaje comn con los potenciales inversores.
Estudiar el contexto
Determinar y cuantificar las variables macro y micro que inciden sobre el xito
del proyecto (costos, velocidad de ventas, horizonte econmico, precio de
venta, paridad cambiaria, tasa de inflacin, etc.)
Realizar el estudio econmico en distintos escenarios para estudiar la
rentabilidad ms probable del proyecto y su nivel de riesgo asociado.
En funcin de esto podemos definir cinco etapas por las que deber atravesar todo
estudio serio de un proyecto inmobiliario:
Esta etapa implica la concepcin preliminar del proyecto a partir de una idea.
Dimensionamiento Fsico
Dimensionamiento Econmico
ANLISIS FINANCIERO.
Conocer el porqu la empresa est en la situacin que se encuentra, sea buena o mala,
es importante para as mismo poder proyectar soluciones o alternativas para enfrentar
los problemas surgidos, o para idear estrategias encaminadas a aprovechar los
aspectos positivos.
El anlisis financiero es el que permite que la contabilidad sea til a la hora de tomar
las decisiones, puesto que la contabilidad si no es lea simplemente no dice nada y
menos para un directivo que poco conoce de contabilidad, luego el anlisis financiero
es imprescindible para que la contabilidad cumpla con el objetivo ms importante
para la que fue ideada que cual fue el de servir de base para la toma de decisiones.
CAPITAL
Segn la forma que adopta, el capital puede ser una suma de dinero invertida con la
intencin de aumentarla, un patrimonio de bienes y valores, o un conjunto de medios
de produccin. En todos los casos, el capital tiene como funcin producir un
excedente: el inters. La teora del capital una de las partes ms difciles y
discutidas de la ciencia econmica analiza los mecanismos de la formacin y del
movimiento de capitales.
INTERS
El trmino inters proviene del latn interesse (importar) y tiene tres grandes
aceptaciones. Por un lado, hace referencia a la afinidad o tendencia de una persona
hacia otro sujeto, cosa o situacin.
Los ejes en torno a los cuales gira la economa son tres: el gobierno, el sistema
financiero y el sector externo. Dentro de los cuales se ubican los diversos agentes que
influyen para que sta se desarrolle: los ciudadanos ofrecen mano de obra a las
empresas, las cuales aportan bienes y servicios para el consumo de stos; el gobierno,
por su parte, se encarga de mediar entre los diversos escalones de la economa a travs
de medidas que influyan favorablemente al progreso (de una forma ideal, su
responsabilidad reside en asegurar una distribucin justa de las riquezas, aunque en
la prctica esto no se ve).
Inters
La nocin de inters es utilizada en la economa y las finanzas para mencionar la
ganancia, el beneficio, el valor, la utilidad o el lucro de algo.
El inters, por otra parte, es el ndice que se emplea para indicar la rentabilidad de un
ahorro o inversin, o el costo de un crdito
TASA EFECTIVA
Cuando hablamos de tasa de inters efectiva, nos referimos a la tasa que estamos
aplicando verdaderamente a una cantidad de dinero en un periodo de tiempo. La tasa
efectiva siempre es compuesta y vencida, ya que se aplica cada mes al capital existente
al final del periodo.
INTERS COMPUESTO
El inters compuesto representa el costo del dinero, beneficio o utilidad de
un capital inicial (C) o principal a una tasa de inters (i) durante un perodo (t), en
el cual los intereses que se obtienen al final de cada perodo de inversin no se retiran
sino que se reinvierten o aaden al capital inicial; es decir, se capitalizan,
produciendo un capital final (Cf).
Depsito
Ao Inters Saldo final
inicial
($1.000.000 x 10% =
0 (inicio) $1.000.000 $1.100.000
) $100.000
($1.100.000 10% =
1 $1.100.000 $1.210.000
) $110.000
($1.210.000 10% =
2 $1.210.000 $1.331.000
) $121.000
($1.331.000 10% =
3 $1.331.000 $1.464.100
) $133.100
($1.464.100 10% =
4 $1.464.100 $1.610.510
) $146.410
5 $1.610.510
Paso a paso resulta fcil calcular el inters sobre el depsito inicial y sumarlo para
que esa suma sea el nuevo depsito inicial al empezar el segundo ao, y as
sucesivamente hasta llegar al monto final.
Resulta simple, pero hay muchos clculos; para evitarlos usaremos una frmula de
tipo general:
A partir de ella, puesto que el inters compuesto final (I) es la diferencia entre el
capital final y el inicial, podramos calcular la tasa de inters (i):
El inters compuesto no se calcula siempre por ao, puede ser semestral, trimestral,
al mes, al da, etc. Pero si no es anual debera informarse!
As, si la frmula del inters compuesto se ha deducido para una tasa de inters anual
durante t aos, todo sigue siendo vlido si los periodos de conversin son semestres,
trimestres, das, etc., solo hay que convertir stos a aos.
ser igual a
ser igual a
En general, en todos los casos donde haya que convertir a semestres, trimestres,
meses, o das se multiplica por n semestres, trimestres, meses o das el 100 de la
ser igual a
7. INDICADORES DE RENTABILIDAD: VAN, TIR, BENEFICIOS/COSTO:
PERIODO DE RECUPERACIN
Es el valor actual de los beneficios netos que genera el proyecto durante toda su
vida
Frmula:
Donde:
La Proyeccin del Flujo de Caja constituye uno de los elementos mas importantes del
Estudio de un Proyecto, ya que la Evaluacin del mismo se efectuara sobre los Resultados que
en ella se determinen. La Informacin Bsica para realizar esta Proyeccin esta contenida en
los estudios de mercado, tcnico y organizacional. Al proyectar el Flujo de Caja, ser necesario
incorporar informacin adicional relacionada, principalmente, con los efectos tributarios de
depreciacin, de la amortizacin del activo nominal, valor residual, Utilidades y perdidas.
Por otra parte, la forma de construir un Flujo de Caja tambin difiere si es un Proyecto de
creacin de una nueva Empresa o si es uno que se evala en una Empresa en funcionamiento.
Los Egresos Iniciales corresponden al total de la Inversin inicial requerida para la puesta
en marcha del Proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicar siempre un desembolso en
su totalidad antes de iniciar la operacin, se considerara tambin como egreso en el momento
cero, ya que deber quedar disponible para que el administrador del Proyecto pueda utilizarlo
en su gestin.
Los Ingresos y Egresos de Operacin constituyen todos los Flujos de entradas y salidas
reales de caja. Es usual encontrar clculos de ingresos y egresos basados en los Flujos contables
en estudio de Proyectos, los cuales por su carcter de causados o devengados, no
necesariamente ocurren en forma simultanea con los Flujos reales.
Por ejemplo, La Contabilidad considera como ingreso el total de la venta, sin reconocer la
posible recepcin diferida de los ingresos si esta se hubiese efectuado a crdito. Igualmente,
concibe como egreso la totalidad del costo de ventas, que por definicin corresponde al costo
de los productos vendidos solamente, sin inclusin de aquellos costos en que se haya incurrido
un concepto de elaboracin de productos para existencias.
El Flujo de Caja se expresa en momentos. El momento cero reflejara los egresos previos a
la puesta en marcha del Proyecto. Si se proyecta reemplazar un activo durante el periodo de
Evaluacin, se aplicara la convencin de que en el momento de reemplazo se considerara tanto
el ingreso por la venta del equipo antiguo como el egreso por la compra del nuevo. Con esto se
evitara las distorsiones ocasionadas por los supuestos de cuando vender efectivamente un
equipo o de las condiciones de crdito de un equipo que se adquiere.
Los Costos que componen el Flujo de Caja se derivan de los estudios de mercado, tcnico
y organizacional analizados en los captulos anteriores. Cada uno de ellos defini los recursos
bsicos necesarios para la operacin optima en cada rea y cuantifico los costos de su
utilizacin.
Una clasificacin usual de costos se agrupa segn el objeto del gasto, en costos de
fabricacin, gastos de operacin, financieros y otros.
La construccin de los Flujos de Caja puede basarse en una estructura general que se aplica
a cualquier finalidad del estudio de Proyectos. Para el Proyecto que busca medir la Rentabilidad
de la Inversin el ordenamiento propuesto es el que se muestra en la tabla siguiente:
Ingresos y Egresos afectados a Impuesto son todos aquellos que aumentan o disminuyen la
riqueza de la Empresa. Gastos no desembolsables son los gastos que para fines de tributacin
son deducibles pero que no ocasionan salidas de caja, como la depreciacin, la amortizacin de
los activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda. Al no ser salidas de caja se
restan primero para aprovechar su descuento tributario y se suman en el tem. Ajuste por gastos
no desembolsables.
De esta forma, se incluye solo su efecto tributario. Egresos no afectados a Impuestos son
las Inversiones, ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la Empresa por el
solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activos ( maquina por caja ) o un
aumento simultaneo con un pasivo ( maquina y endeudamiento ). Beneficios no afectados a
Impuesto son el valor de desecho del Proyecto y la recuperacin del capital de trabajo. Ninguno
esta disponible como ingreso aunque son parte del patrimonio explicado por la Inversin del
negocio.
Benezda, Josefina (2015) La actitud emprendedora Jul 14, 2015. Extrado desde
http://www.emprendices.co/la-actitud-emprendedora/
Katz y Kahn (1995) Psicologa Social de las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico.