FACTORES DE XITO Y FRACASO DE LA

EMPRESA
 FACTORES DE XITO Y FRACASO
DE LA EMPRESA

OBJETIVOS :
De qu depende el xito o fracaso de una empresa ?

Anlisis de la importancia relativa de los factores externos

(industria) frente a los factores internos ( recursos,
capacidades, estrategia)

Anlisis de la importancia relativa de los factores Econmicos

frente a los Organizativos.
EL PAPEL DE LA EMPRESA EN LA COMPETITIVIDAD

1.- LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA

a) La palabra central en todo escrito a cerca de la empresa es
competitividad
b) Se habla de :
Competitividad de la empresa
Ventajas competitivas
Posicin y perfiles competitivos
Competitividad de las Naciones

c) La competitividad de la empresa se mide por :

Su capacidad para producir bienes y servicios para un
mercado abierto y exigente .
Por la creacin de valor: obtener una rentabilidad de los
capitales invertidos igual o superior a su costo de
oportunidad.
 1.- LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA

d) La competitividad es una realidad dinmica comparativa con

las dems empresas que se constituye y se defiende
permanentemente en mercados abiertos.

e) VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

La estrategia de la empresa trata de desarrollar

ventajas competitivas sostenibles.
Las VCS son difciles de imitar por los competidores
A la Direccin le corresponder la :
Definicin de los negocios a desarrollar por la
empresa
Determinar la forma de competir en los mercados
(Liderazgo en costos o Diferenciacin)
Definir la organizacin del proceso para
MAXIMIZAR el Valor de la Empresa creando
Riqueza para los accionistas
 ESQUEMA N 1 FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA :
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACION

f) Las estrategias de la empresa tratan de conseguir una de las dos

ventajas competitivas bsicas (Grant , 1991): Diferenciacin o
Liderazgo en Costes.
ESTRATEGIA ELEMENTOS RECURSOS y PACIDADES
GENERICA ESTRATEG. CLAVE ORGANIZATIVAS

Acceso al Capital
LIDERAZGO EN Inversin plantas
COSTE Habilidades en ingen. de
de escala eficiente. procesos.
(Productos Diseo productos Estrecho control cost.
similares a menor
facilitan la produc. Organ. y Responsabilid.
VENTAJAS coste)
Control de gastos. Estructuradas.
COMPETITIVAS Incentivos relativos a
Evitar clientes objetivos cuantitativos
Marginales
Habilidad en Marketing
DIFERENCIACIN nfasis sobre la y en ing. de productos
(Premio en el precio calidad, Diseo, y procesos, creatividad,
por ofrecer un Servicio, Marca y Capacidad investigacin.
producto nico) Coordin. Interfuncional
Publicidad
 VENTAJAS COMPETITIVAS
g) VENTAJA EN COSTE
1) Intenta encontrar productos similares a los de otras
empresas y se obtengan con coste menor.
2) Lo que determina este liderazgo en costes, es el coste de
los IMPUTS ( diseos, tcnicas de produccin, economas
de escala, efecto experiencia y nivel de uso de la
capacidad instalada (ESQUEMA N 2 )

h) LA DIFERENCIACIN
1) El objetivo es que los productos sean percibidos como
nicos en el mercado
2) El potencial de su diferenciacin depende de las
caractersticas tcnicas y su mercado.
3) Para ello es importante : la marca, la calidad (tecnologa),
el servicio y sus atributos.
 ESQUEMA N 2 : VARIABLES DETERMINANTES DE LA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES ( Fuente: Grant 1991: 152)

Costo de los IMPUTS Poder negociador sobre proveedores

Propiedad de fuentes de recursos a bajo costos
Ventajas de localizacin
Acuerdos de cooperacin con proveedores
__________________ ___________________________________________________
Tcnicas de Utilizacin ms eficiente de las materias primas
produccin Reduccin de la fuerza de trabajo (mecaniz. Y automatiz.).
Mayor precisin (menos defectos)
__________________ ________________________________________________
Diseo del Producto Diseo de productos que facilitan la automatizacin.
Diseo que ayuda a reducir costes en produccin y
montaje , y ahorro de costos de los materiales.
__________________ ___________________________________________________
Efecto Aprendizaje Aumento de la destreza
Aumento de la eficiencia en la coordinacin y la
Organizacin.
CONTINA
 CONTINUACION
ESQUEMA N 2 : VARIABLES DETERMINANTES DE LA ESTRATEGIA DE
LIDERAZGO EN COSTES ( Fuente: Grant 1991: 152 )

Economas de Indivisibilidades
escala Especializacin y divisin del trabajo

Economas de Costes compartidos con otros negocios

alcance Recursos (marca e Imagen), habilidades, rutinas
organizativas,.
La mayora de los Intangibles tienen la consideracin de
bien pblico y generan externalidades.

Utilizacin de la RATIO: Costes fijos / Costes variables

capacidad instalada Coste de la instalacin
Coste de cierre de la capacidad Instalada

Eficiencia Operativa Ineficiencia x / Inactividad Organizativa

Residual
 VENTAJAS COMPETITIVAS
1. Despus de revisar las dos formas bsicas de competencia ,
se debe analizar de que dependen ?

2. Lo central de este trabajo es mostrar que tanto la Reduccin

de Costos como la Diferenciacin :

DEPENDEN MENOS
De la posesin de activos fsicos y del Coste de Inputs

QUE
De la posesin de un conjunto de recursos y capacidades
que, con la consideracin de INTANGIBLES van a
determinar la competitividad de la empresa.
II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

1. EL MARCO ECONOMICO GENERAL

1) actan como elementos impulsores para que las empresas
desarrollen su competitividad y se mencionan:

a) Dotaciones del pas : infraestructura y transporte,

Telecomunicaciones, Niveles Educativos
b) Marco regulador que facilite el funcionamiento correcto de los
mercados.

2). Las variables del Marco externo que condicional la competitividad

empresarial ,estn unidas :
Al entorno competitivo
A la cultura empresarial
A un marco regulador
A instituciones que faciliten la cooperacin y estimulen la
creacin de intangibles
CONTINUA
 II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

2. EL SECTOR INDUSTRIAL

1) Los trabajos sobre economa industrial, vinculan el xito

empresarial con las caractersticas de la industria en que se integra
la empresa .

2) En el estudio de la competitividad se destaca el papel del entorno

competitivo con las siguientes variables como explicativas de los
resultados: (Caves y Porter 1977; Porter 1980

a) Estructura del mercado del sector y de los grupos estratgicos

b) Barreras de entrada y movilidad.
c) Grados de rivalidad y acuerdos
d) Precio de los inputs.
e) Poder de negociacin de los proveedores y clientes

CONTINUACION
 II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

CONTINUACION : EL SECTOR INDUSTRIAL

3) Una industria es una construccin artificial , es una simplificacin

de la realidad (conjunto de empresas que emplean procesos
productivos o materias primas similares en la fabricacin )

4) Son poco relevantes para el estudio de la empresa porque :

a) Olvidan el criterio del mercado ( los competidores y los mercados

no vienen determinados por el proceso productivo ).

b) Se puede hablar del sector cuando estamos ante empresas

monoproductoras.

c) El anlisis sectorial suele ser una fotografa de una reaidad en

movimiento
 CONCLUSION DEL MODELO DESCRITO

CONTINUACION : EL SECTOR INDUSTRIAL

1. El anlisis industrial considera a la empresa como una caja
negra e ignora su complejidad interna

2. El planteamiento del anlisis sectorial implcitamente supone :

a) Que las empresas dentro de un grupo estratgico son
IDNTICAS en trminos de los recursos relevantes que
controlan y de las estrategias que persiguen (Rumelt 1984 ;
Sherer 1980 ).
b) Que la heterogeneidad de recursos desarrollados en un
sector o grupo es mantenible solo a corto plazo, ya que
estos recursos son mviles ( Barney 1991 pgina 100 )

3. Estos supuestos eliminan la posibilidad que ofrecen la

heterogeneidad y la inmovilidad de recursos como posibles
fuentes de ventajas competitivas ( Penrose 1959 , Rumelt 1984 ,
wernerfelt 1989 )
 II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

3. ESTUDIO DE LA EMPRESA (Nuevo planteamiento)

1) La inversin en activos y tecnologa se pueden comprar en el

mercado , por lo tanto no es una variable explicativa de
competitividad.

2) Las diferencias de beneficios entre las empresas son los

activos no observables y especficos INTANGIBLES como:
recursos, habilidades de los miembros de la empresa, rutinas
organizativas y cultura creada

3) Crear estas competencias esenciales ( core Competence,

prahalad y Hamel 1990) tiene que ver con :
a) La capacidad de los Directivos
b) Los niveles de formacin e integracin del personal
c) Con la creacin de una cultura dentro de la empresa
d) Que se configure un entorno fuera de la empresa un
marco regulador que permita el desarrollo de las
habilidades de cada una de las empresas
 II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

4) Se compite en recursos y capacidades o habilidades

4.1) RECURSOS: Son stocks de factores disponibles y

controlables por la empresa :

FISICOS TECNOLOGICOS HUMANOS ORGANIZATIVOS

Equipos Patentes Formacin Estructura

localizacin Know-how Experiencia Sist. De Planific.
acceso a inputs Diseo Integracin Coordinacin
Relac. Informal.
 II. ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
NIVELES DE ANALISIS EN EL ESTUDIO DE LA COMPETITIVIDAD

4.2) CAPACIDADES : Son conocimientos y habilidades que

surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin ,
consecuencia:

a) De la combinacin de recursos
b) De la creacin de rutinas organizativas
c) Dependen del sistema de incentivos e integracin
d) Bienes generados por la empresa que aumentan la
productividad de sus recursos
e) Dan flexibilidad y proteccin a los productos finales.
 NUEVO ENFOQUE
DETERMINANTES DEL RESULTADO DE LA EMPRESA

CONCLUSION FINAL

1. Se destaca la habilidad de la empresa para motivar y

socializar a sus miembros.

2. Obtienen cooperacin y compromiso que dependen del

diseo organizativo, cultura, el liderazgo, los incentivos , las
comunicaciones, los valores compartidos y la creacin de
rutinas organizativas

3. El comportamiento de la organizacin se puede interpretar

como el resultado de una gran red de rutinas donde los
conocimientos tcitos son la base que las hacen difciles de
IMITAR Y ADQUIRIR , ya que deben ser construidas y
creadas en la empresa
 NUEVO ENFOQUE
DETERMINANTES DEL RESULTADO DE LA EMPRESA

4. Las rentas Empresariales , se derivan de la propiedad nica

de recursos y capacidades

5. Este nuevo enfoque , pretende acercarse ms al interior de

la empresa

6. Los contrastes empricos consideran los recursos

intangibles como las primeras variables explicativas del xito
empresarial.

7. Los activos INTANGIBLES que se unen a los Recursos y

Capacidades especficos de la empresa se consideran como
los determinantes del resultado.
 LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

Si la competitividad viene determinada por los recursos y

capacidades que posee una empresa , las razones que
pueden explicar el problema de la competitividad de la
empresa son :

1. AUSENCIA DE FORMACION Y DE UNA CULTURA QUE

ESTIMULE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

1) La falta de formacin adecuada de los trabajadores (exige

un cambio de mentalidad

2) La tendencia como consecuencia de la rigidez laboral , a

utilizar empleo temporal y a tiempo parcial y a la
subcontratacin, proporciona mano de obra poco
formada. Los rpidos cambios tecnolgicos requieren
profesionales con mayor formacin
1. AUSENCIA DE FORMACION Y DE UNA CULTURA QUE
ESTIMULE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

3) Ausencia de mandos intermedios con cultura

tecnolgica

4) Existe una escasa preocupacin por : la calidad,

defectos cero , la gestin del tiempo y la
eficiencia en el uso de materiales.

5) La competitividad actual tiene dos ejes :

Lograr cero defectos
Centrar la atencin en el factor tiempo

Contina
2. ESCASO DESARROLLO TECNOLOGICO Y AUSENCIA DE
CULTURA DE INNOVACION EN PAISES EN DESARROLLO

1) La empresa actual tiene un problema de lentitud

en convertir ideas y nuevas tecnologas en
productos con xito comercial.

2) Presenta la dificultad de adaptar innovaciones

en los procesos de produccin , esto es como
consecuencia de las inercias organizativas
como del comportamiento de los trabajadores.

3) Se requiere un cambio cultural en la empresa,

adems, la innovacin y la mejora tecnolgica
son variables bsicas de la competitividad. )
 3. MODELO DE RELACIONES PROPIEDAD-DIRECCION Y
ESCASEZ DE CAPACIDADES DIRECTIVAS

3.1) ESTUDIO DE LA DIRECCION COMO FUENTE DE

VENTAJAS COMPETITIVA

a) ESTUDIO CON BASE EN EL MERCADO DE VALORES

La direccin se preocupa del corto plazo

Tiene aversin al riesgo
Tiene aversin a la innovacin
Tiene aversin a las inversiones con elevado
perodo de maduracin
Tiene caractersticas de propietarios
transitorios sin influencia en el consejo

contina
3. MODELO DE RELACIONES PROPIEDAD-DIRECCION Y
ESCASEZ DE CAPACIDADES DIRECTIVAS

b) COMPORTAMIENTO DE LAS RELACIONES DIRECCION-

PROPIEDAD

Hasta el momento no ha habido una separacin entre

propiedad y Control debido a los altos costos de
agencia que supone el control de la discrecionalidad
de los Directivos.

Solo en los sectores regulados se ha dado una

separacin ( energa telecomunicaciones y banca)
motivado por los grandes volmenes de fondos y
riesgo poltico.

La tradicional influencia de la Banca de la Industria y

el peso de grupos industriales bancarios se estn
redefiniendo hacia una relaciones comerciales y/o
financieras evitando vincularse con la gestin.
 3. MODELO DE RELACIONES PROPIEDAD-DIRECCION Y
ESCASEZ DE CAPACIDADES DIRECTIVAS

3.2) ANLISIS DE LAS CAPACIDADES DE LOS DIRECTIVOS

1) Se puede contribuir a explicar el caso espaol el nfasis

puesto por las escuelas de formacin de Directivos en
finanzas y marketing , frente a la escasa preocupacin por
el sistema productivo.

2) Las capacidades de los directivos ms valorables son:

Las que se vinculan al sistema productivo.
Las que se vinculan a la estrategia de la empresa.
(negocios y mercados).
Las que se vinculan a la capacidad de liderazgo

3) La escasez de capacidad Directiva se explica por los

niveles de remuneraciones de los Directivos ,los mejores
pagados de Europa ( Expansin 23 de Junio de 1993 )
 RECURSOS DIRECTIVOS COMO VARIABLES
DE UNA PARTE DEL XITO EMPRESARIAL
SON COMO MECANISMOS DE AISLAMIENTO PARA MANTENER LA
VENTAJA COMPETITIVA , CUYAS ARACTERSTICAS INCLUYEN :

1) Dificultan su IMITABILIDAD
Dificultad para relacionar las capacidades directivas con
resultados
Su carcter de intangible
Sus exigencias de aprendizaje en la accin

2) Intentan reducir la TRANSFERIBILIDAD

Son activos especficos de una determinada empresa
No son transferibles las Habilidades vinculadas a un
sector o empresa.
Los incentivos a los directivos

3) No son REPRODUCIBLES dado su carcter de recursos

nicos de una empresa.
 4. NECESIDADES DE CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO
DE LOS AGENTES Y DE UNA POLTICA DE COMPETENCIA
VERSUS UNA POLTICA INDUSTRIAL

1) El anlisis de las MENTALIDADES es muy importante para la

competitividad

2) Los resultados de un trabajo del circulo de empresarios 1993

que explican el diferencial de productividad en Espaa ,
diagnostican una Economa que se encuentra mas cerca del
histrico aislamiento que de una economa abierta.

3) Se cree que la poltica Industrial es necesaria por que existe

en otros pases o porque existi en el pasado

4) No se habla de los costes de oportunidad de esas polticas ni

de la existencia de medios alternativos para alcanzar los
mismos propsitos.
 4. NECESIDADES DE CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO
DE LOS AGENTES Y DE UNA POLTICA DE COMPETENCIA
VERSUS UNA POLTICA INDUSTRIAL
5) Existe dos enfoques ante el desarrollo industrial:

a) ENFOQUE DE POLTICA INDUSTRIAL

Destaca las imperfecciones del mercado , pretende
sustituir la lgica del mercado por el intervencionismo
pblico.
Quiere reorientar el mercado mediante la transferencia
de fondos pblicos.

b) ENFOQUE DE POLTICA DE COMPETENCIA

Confa en el mercado como coordinador de las
decisiones individuales y como marco de desarrollo de
la empresa en su actividad de creacin de riqueza.
Los grandes volmenes de fondos transferidos por la
poltica industrial , los escasos resultados y el nuevo
marco comunitario , indica que es mejor una poltica de
competencias que industrial.
 ESTRATEGIA

La estrategia es sinnimo de cambios

motivados no solo por el entorno
econmico , sino , por la tecnologa y el
Marco Legal , Social y Poltico