Universidad de El Salvador

Facultad Multidisciplinaria de Occidente

Departamento de Ingeniera y Arquitectura

Arvalo Linares, Edwin Enrique AL13009

Sermeo Flores, Joselyn Estefana SF14012
Jordn Luna, Carlos Roberto JL14002
Gonzlez Menjvar, Jorge Luis JL14004
jorge luis gonzalez menjivar
Fundamentos de Administracin

UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
Facultad Multidisciplinaria de Occidente
Contenido
Objetivo general.......................................................................................................................2
Objetivos especficos. ...............................................................................................................2
Introduccion .............................................................................................................................2
Direccin actual de IMACASA ...................................................................................................3
Motivacin en el rea de logstica y ventas .......................................................................4
Teoras de motivacin ......................................................................................................4
Motivacin por medio de bonos o planes de incentivos ...................................................5
Liderazgo ..............................................................................................................................5
Perfil del liderazgo del gerente de logstica y distribucin ................................................5
Liderazgo basado en el uso de la autoridad. .....................................................................5
La cuadrcula gerencial .....................................................................................................8
Direccin propuesta para IMACASA ....................................................................................... 12
Propuesta de planes de incentivos. .................................................................................... 12
Plan de incentivos........................................................................................................... 13
Liderazgo propuesto ....................................................................................................... 13
Control ................................................................................................................................... 14
Proceso de Control ............................................................................................................. 14
Proceso de control actual en IMACASA: ............................................................................. 14
Estndares de desempeo .............................................................................................. 14
Puntos de referencia (benchmarking) ............................................................................. 16
Medicin del desempeo: .............................................................................................. 17
Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que
existen: ........................................................................................................................... 17
Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas: . 17
Tipos de control utilizados en IMACASA ............................................................................. 18
PROCESO DE CONTROL PROPUESTO PARA IMACASA: ........................................................ 20
Anexos ................................................................................................................................... 22
Conclusin .............................................................................................................................. 23
Bibliografa ............................................................................................................................. 24
Objetivo general.
Comparar los conocimientos de direccin y control adquiridos durante el curso de
fundamentos de administracin con la aplicacin en el campo laboral dentro de la
empresa IMACASA.

Objetivos especficos.
Identificar el estilo de liderazgo que presenta el jefe o los gerentes de la
empresa.
Definir el plan de motivacin utilizado en la empresa.
Determinar el tipo de control o tipos de control empleados dentro de la
empresa IMACASA.
Identificar los indicadores clave de desempeo (kpis) desarrollados en
IMACASA y como son evaluados.
Comprender cada uno de los requerimientos en las etapas de direccin y
control.
Comparar el proceso de administracin en la teora y en la prctica en una
empresa.
Tener una idea del ambiente laborar dentro de una empresa.
Proponer una nueva estrategia en la parte de direccin y control a la
empresa IMACASA para mejorar sus procesos.

Introduccion
IMACASA es una empresa lder en el mercado de instrumentos agrcolas la cual sabe que el
arte de administrar es fundamental para el xito de una empresa, ya que, con esto han podido
lograr los objetivos y las metas propuestas, logrando una rentabilidad y competitividad en el
mercado, por ms de 50 aos. La administracin consta de cuatro funciones administrativas,
planeacin, organizacin, direccin y control.

Las funciones de planeacin y control dentro de IMACASA fueron estudiadas en la primera

parte del trabajo.

La direccin es la tercera funcin la cual al igual que las anteriores es de suma importancia,
dado que es aqu donde se da la gestin, es decir que es aqu donde se logra que las cosas se
hagan, tambin es esta parte se alinean los objetivos personales delos colaboradores con los
objetivos de la empresa, logrando as que las personas se motiven y hagan con gusto lo que no
les gusta.

El control va de la mano con la planeacin, ya que no se puede mejorar lo que no se mide, al

analizar como es el proceso de control en IMACASA se hablar del tipo de control que se tiene
dentro de la empresa, ya sea en tiempo real, anticipativo y correctivo tratando de determinar
cul es el ms efectivo para el proceso de mejora continua que el control busca.

Direccin actual de IMACASA

El proceso de direccin implica ejercer liderazgo, es por esto que a menudo suelen
considerarse lo mismo. La funcin general de dirigir se define como el proceso de influir en las
personas para que contribuyan en las metas organizacionales de grupo. (Koontz, Weihrich, &
Cannice, Administracin: Una perspectiva global y empresarial)

Es en el rea de direccin que las ciencias del comportamiento hacen su principal aporte a la
administracin mediante las teoras de motivacin y los perfiles y estilos de liderazgo.

En esta parte del trabajo se analizar la forma de dirigir en un rea determinada de IMACASA.
Se decidi analizar solamente el rea de Logstica y Ventas debido a que es una empresa muy
grande y sera demasiado difcil hacer un anlisis general de la forma de dirigir en la empresa,
sera un error decir que en IMACASA se tiene X o Y forma de dirigir, debido a que cada
rea tiene un gerente y un director distinto y la forma de dirigir vara de persona a persona.

La direccin en IMACASA est enfocada con base en los objetivos generales que tiene la
empresa, la direccin viene regida por los objetivos, metas y presupuestos propuestos en la
planeacin.

El esquema de direccin en la parte operativa est regida directamente por los aspectos que
se deben cumplir fijados en los planes estratgicos fijados por la junta directiva. En este
aspecto, la direccin implica la gestin de todo lo fijado en la etapa de la planeacin. La
gestin se encarga de ejecutar todas aquellas rdenes previamente planificadas.

La direccin en el rea de logstica se encarga del logro de los objetivos establecidos para esta
rea. El principal objetivo de esta rea es despachar a tiempo y completos los pedidos. Para
cada tipo de pedido se tiene un lmite de das en el que el pedido debe llegar.

Motivacin en el rea de logstica y ventas

Una de las formas de motivacin que se usa en el rea de logstica es la constante capacitacin
de los empleados.

Teoras de motivacin
En la parte de la prctica, es bastante difcil que algo que este en la teora se aplique tal y como
dice un libro, es por esto que resultara complicado determinar si el gerente de esta rea
emplea una teora de motivacin como tal.

Pero si quisiramos clasificar la forma en que se motiva dentro de esta rea, podramos
tomar la teora de las jerarquas de
Abraham Maslow.

Segn Maslow, las personas se

ven motivadas de acuerdo con una
jerarqua de cinco necesidades

Los primeros dos escalones de la

pirmide se ven satisfechos con el
hecho de tener un trabajo. Para
satisfacer los dems peldaos de
la pirmide el gerente de sta rea
trata de incentivar el crecimiento
dentro de la organizacin por
medio de ascensos y
oportunidades de desarrollo a ciertos colaboradores a los cules se les ve aptitudes para
ocupar un puesto mayor.
Motivacin por medio de bonos o planes de incentivos
El dinero o cualquier otro incentivo de pago o bono no puede ser sobreestimado como
motivador.

En cuanto a un plan de incentivos, lastimosamente IMACASA no cuenta con uno en ninguna de

sus reas.

Liderazgo
Liderazgo se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas
para que participen con disposicin y entusiasmo hacia el logro de los objetivos de grupo.
(Koontz, Heinz, & Cannice, Administracin: Unaperspectiva global y empresarial)

Perfil del liderazgo del gerente de logstica y distribucin

El ingeniero Carlos Ernesto Caldern Carranza es el encargado de la gerencia de logstica y
distribucin en IMACASA, tiene 23 aos trabajando en la empresa.

Descripcin del puesto de gerente de logstica y distribucin

Funcin general del puesto:

Administracin de los pedidos que llegan a IMACASA desde que se recibe hasta que el cliente
lo recibe, pasando por todos los procesos de recepcin, preparacin, embalaje,
documentacin y permisos pertinentes de ser importaciones, todo esto cumpliendo con los
objetivos de calidad dentro de esta rea (algunos de los cules se tocarn en la parte de
control)

Para analizar el estilo de liderazgo que tiene el gerente de esta rea nos basamos en dos
teoras de comportamiento y estilo de liderazgo:

1. El liderazgo basado en el uso de la autoridad.

2. La cuadrcula gerencial o Rejilla Gerencial de Blake & Muton.

Se le pasaron dos test para determinar el estilo de liderazgo, que segn el uso de autoridad
puede ser:

1. Autocrtico
2. Democrtico
3. Liberal

Y segn la rejilla gerencial, un gerente puede estar orientado a las personas que tiene a su
cargo y a las tareas de su rea.

Liderazgo basado en el uso de la autoridad.

Segn el uso de autoridad se consideran que se aplican estos 3 estilos bsicos:

Lder autocrtico: ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo y dirige mediante su

capacidad para negar u otorgar recompensas y castigos.

Lder democrtico: consulta con sus colaboradores sobre las acciones y decisiones propuestas
y fomenta su participacin.

Lder liberal: utiliza muy poco su poder y otorga a sus subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones. (Koontz , Weihrich, & Cannice, Administracin: Una
perspectivq global y empresarial)
El test utilizado para esta parte fue el siguiente:

Test de determinacin de estilo de liderazgo

Nombre: ____________________________________________________________________

Aos que tiene de trabajar en la empresa: _________________________________________

Objetivo: Determinar el estilo de liderazgo al que se encuentra orientado el empleado del rea
de: _______

Indicaciones generales: A continuacin se presentan dos diferentes test para analizar el estilo
de liderazgo, llene cada uno como se indica en el test.

Test 1

Indicacin: Lea los siguientes enunciados. Marque con una X la casilla que corresponde a su
opinin para cada pregunta.

Pregunta De acuerdo En desacuerdo

1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su
personal le cuesta imponer
disciplina.

2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos

que a los que no lo son.

3. Los contactos y las comunicaciones personales deben

reducirse a un mnimo por parte del jefe. El mando ha de
mantener los mnimos contactos y comunicaciones
personales
con sus subordinados.

4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que

l es el que manda.

5. Un mando debe hacer reuniones para resolver

desacuerdos sobre problemas importantes.

6. Un mando no debe implicarse en la solucin de

diferencias de opiniones entre sus subordinados.

7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las

formas ms eficientes para mantener la disciplina.

8. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de

las polticas de la empresa.

9. Cuando un subordinado no est de acuerdo con la

solucin que su superior da aun problema, lo mejor es
pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y
atenerse
a ella.

10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que

el mando lo haga solo.

11. Un mando debe mantener a su personal informado

sobre cualquier decisin que le afecte.

12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los

subordinados los que se repartan los trabajos y determinen
la forma de llevarlos a cabo.

En la parte de los anexos se presenta el test resuelto por el gerente de logstica y ventas

Para conocer los resultados de este test se debe marcar las preguntas que se respondieron con
de acuerdo y con base en eso comparar las respuestas marcadas con las siguientes opciones:

1. Estilo 1:1-4-7-10
Si predomina en este estilo, se es: autoritario.
2. Estilo 2: 2-5-8-11
Si predomina en este estilo, se es: democrtico.
3. Estilo 3: 3-6-9-12
Si predomina en este estilo, se es: laissez faire, o sea, dejar hacer, dejar pasar.

Al comparar las respuestas que dio el gerente con las posibles calificaciones obtenemos que el
estilo democrtico.

Ventajas y desventajas del liderazgo democrtico

Como todas las cosas y situaciones, esta clase de liderazgo a pesar de presentar muchas cosas
positivas tambin cuenta con algunos puntos en contra. Podemos citar a continuacin
desventajas y ventajas enunciadas de un lder democrtico:

Ventajas

Promueve la iniciativa de las personas. Siempre es ms fcil trabajar con quienes estn
dispuestos a cooperar y dar buenas ideas, y los lderes democrticos tienen la
responsabilidad de lograr eso en sus grupos.

Brinda oportunidades de desarrollo para todos. Adems de ver resultados eficaces, las
personas que trabajan en un mismo proyecto puedes crecer profesionalmente y
obtener muy buenas experiencias, pues se busca que todos se sientan a gusto.

Ayuda a crear un vnculo entre todos los participantes y el lder. Valores como la
confianza y hasta la amistad pueden verse desarrollados cuando se trata de liderar
democrticamente.
 Se le da ms importancia a la participacin que a la competencia. Al contrario que
ocurre con otros tipos de liderazgo, el que se maneja democrticamente es ms
relajado y ofrece buenos ratos de recreacin para quienes le siguen.

Favorece la necesidad de identidad de las personas. Sucede que todos sentimos tarde
o temprano que debemos identificarnos con un grupo. El liderazgo democrtico hace
que esto, de alguna manera, se vuelva posible.

Desventajas

A veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o ms partes del grupo. En la
democracia se busca contentar a la mayora, por lo que siempre habr una minora a la
que no le guste cmo se maneja la situacin. Esto puede dar lugar a circunstancias
negativas.

Si no se establecen reglas mnimas de control, el grupo puede derivar en problemas

como la anarqua o desviarse de sus objetivos establecidos. A veces depositar toda
confianza en varios individuos, no es la mejor forma de establecer un orden
determinado.

El lder debe tener bastante habilidad para mantener la motivacin y la colaboracin

de quienes le siguen, as como plena confianza en s mismo, incluso para soportar
crticas y actitudes de desprestigio. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de
individuos se quiebra.

Es un camino lento a la hora de alcanzar una meta, en comparacin con otros estilos
de liderazgo. En contraparte con los beneficios que ofrece eta forma de liderar, es
posible ver que es menos probable que rinda frutos a corto plazo. (Commons, s.f.)

Este tipo de liderazgo tiene muchos beneficios, pero tambin sus fallas. Por supuesto que dos
mentes son mucho mejor que una, pero con este tipo de liderazgo se toma ms tiempo para
llegar a una decisin. Por lo tanto, la toma de decisiones puede ser un proceso bastante lento
bajo un lder democrtico, la pregunta es vale la pena?

Al parecer al gerente de esta rea le ha funcionado tener un estilo democrtico de liderazgo

pues tiene muchos aos de trabajar para IMACASA, se podra pensar que una persona con tal
experiencia en un rea tuviera un comportamiento autoritario debido a los aos que tiene de
conocer su rea.

La cuadrcula gerencial
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la cuadrcula gerencial,
desarrollada hace decenios por Robert Blake y Jane Muton. Con base en investigaciones
previas que mostraron la importancia de que los gerentes se interesen en la produccin y las
personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para representar este inters.
Esta cuadrcula se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los gerentes
e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.
El resultado nos puede decir se es un lder orientado a tareas (Autoritarios o Lderes de equipo)
o personas orientados a la gente (Country club) o indiferente. (Ni orientado a tareas ni
personas)

1. Indiferente (Administracin empobrecida): Esta persona no se preocupa ni por la

gente ni por las tareas.

2. Autoritario (Autoridad-tareas): Tiene como fin principal la competicin de las tareas.

Muy dbil en habilidades de manejo de personas.

3. Social: (Country Club) Muy bueno para tratar a la gente pero dbil con los resultados o
tareas.

4. Lder de equipo (Administracin en equipo): Muy bueno en las tareas y bueno tambin
en el trato a la gente.

El test que se paso fue el siguiente:

Test 2

Test de estilos de liderazgo La rejilla gerencial de Blake & Muton

Indicaciones: Abajo encontrar una lista de declaraciones acerca de la conducta de un lder.

Lea cada una cuidadosamente, luego utilizando la escala provista decida y marque con una X
cul conducta se aplica ms a usted. Para los mejores resultados trate de contestar lo ms
honesto que le sea posible.

Se debe contestar cada pregunta asignndole un valor de 0 a 5, siendo cero el ms bajo o

nunca y 5 el ms alto o siempre.
Nunca A veces Siempre
Pregunta
0 1 2 3 4 5
1. Animo a los miembros de mi equipo a participar
en la toma de decisiones y trato de implementar
sus ideas y sugerencias.
2. Nada es ms importante que completar un objetivo
tarea.
3. Monitoreo muy de cerca la duracin de las tareas
para asegurarme que sern completadas a
tiempo.
4. Me gusta ayudar a los dems a realizar nuevas
tareas o procedimientos.
5. Entre ms desafiante es la tarea, ms lo disfruto.
6. Animo a mis colaboradores a ser creativos en su
trabajo
7. Cuando miro una situacin o tarea compleja ha sido
completada me aseguro de todos los detalles.
8. Me es fcil llevar a cabo varias tareas complicadas
al mismo tiempo.
9. Disfruto leyendo artculos, libros o revistas acerca
de capacitacin, liderazgo y psicologa, y luego lo
pongo en prctica.

10. Cuando corrijo errores no me preocupan las

relaciones personales.
11. Yo administro mi tiempo con efectividad.
12. Me gusta explicar los detalles de una tarea
compleja a mis empleados.

13. Dividir grandes proyectos en pequeas tareas

manejables es como una segunda naturaleza para
m.
14. No hay nada ms importante que desarrollar un
gran equipo de trabajo.
15. Me gusta analizar problemas.
16. Respeto los lmites de los dems.
17. Aconsejar a mis empleados para que mejore su
desempeo es mi naturaleza.
 18. Disfruto leyendo artculos, libros y revistas acerca
de mi profesin y luego implemento los
procedimientos que he aprendido.

Para calificar el test se debe tener en cuenta que hay dos tipos de preguntas: Las orientadas a
las personas y las orientadas a las tareas, a continuacin se presentan las preguntas que
corresponden a cada categora:

Gente 1 4 6 9 10 12 14 16 17
Tareas 2 3 5 7 8 11 13 15 18

Se debe sumar la puntuacin que se le dio a cada pregunta en cada categora y multiplicar
este resultado 0.2.

Ahora, tomando en cuenta la nota final en cada una de las reas, se dibuje una lnea horizontal
tomando como base la nota en la columna Gente que va horizontalmente hacia la derecha.
Se toma el nmero de la calificacin y dibuja una lnea que cruce toda la cuadrcula.

Luego se toma la calificacin de Tareas y se dibuja una lnea vertical que cubra toda la
cuadrcula. El rea donde ambas lneas se cruzan es su tipo de liderazgo ms utilizado.

Para el gerente de logstica y distribucin de IMACASA las puntuaciones obtenidas fueron:

Gente: 8.2 Tareas: 7.4

9
Inte 8
rs (7.4, 8.2)
7
en
6
las
pers 5
onas 4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inters por la produccin

Con base en los resultados obtenido mediante la rejilla gerencial podemos determinar que en
gerente del rea de logstica y distribucin es un lder de equipo, enfocado mayormente en los
intereses de las personas, pero no deja de lado el cumplimiento de las tareas asignadas
Direccin propuesta para IMACASA
Propuesta de planes de incentivos.
Sabemos que el proceso de dirigir es influir en las personas para que contribuyan a cumplir las
metas organizacionales como lo mencionamos anteriormente. La atencin se centra en la
forma en que los administradores realizan las actividades y eventos, y participan en otras
tareas para que los fines deseados se cumplan, sabiendo que; cada actividad implica opciones
contingentes complejas sobre la mejor manera de transformar intenciones en resultados.

En el proceso de direccin se puede encontrar o incluir un plan de incentivos, pero Qu es un

plan de incentivos? Un plan de incentivos es un estmulo que se ofrece a una persona, grupo o
sector de la economa con el fin de elevar la produccin y mejorar los rendimientos.

Dentro de la direccin de IMACASA no se encuentra un plan o planes de incentivos laborales,

ya sean: incentivos salariales que son pagos que realiza la empresa al trabajador, en forma de
salario, bono extra, cheque o regalo material, entre otros. O plan de incentivos morales que
son aquellos beneficios que recibe un empleado en forma no monetaria como puede ser
horarios flexibles, ms vacaciones o reconocimientos. Se propone que dentro de la direccin
implementada de esta empresa se incluyan estos planes, ya que, un plan de incentivos tiene
muchas ventajas ms que suficientes para ver un programa de incentivos como una inversin y
no como un coste. Dentro de las ventajas que pueden tener estn:

Motivacin: Implementar un plan de incentivos genera una motivacin extra en los

colaboradores.

Deteccin de los futuros responsables de departamento: Relacionado con el punto

anterior, un plan de incentivos laborales permitir detectar el talento dentro de la
organizacin y asignar planes de desarrollo a los mejores.

Reducir la probabilidad de rotacin de personal: Si somos capaces de detectar el

talento, y a la vez, premiar los mritos, tenemos un arma muy potente de retencin de
talento. A la vez, tambin nos servir para atraer talento en el competido mercado
laboral.

El coste se compensa con resultados/beneficios: Los incentivos para trabajadores

suelen ir asociados al cumplimiento de objetivos que reportan resultados o beneficios.

Potencian el trabajo en equipo: Si se disea el plan con objetivos de equipo, ser capaz
de mejorar el rendimiento de equipos y departamentos, y tal vez el clima laboral
mejore. Aunque un plan de incentivos en equipo no siempre es buena idea porque
puede que no sea equitativo el aporte de cada persona del equipo a la meta total.

Un buen plan de incentivos laborales no debe ser pensado solamente para el beneficio del
trabajador sino tambin que la empresa obtenga beneficios al tener motivados a sus
colaboradores, estos deben ser claros, entendibles y medibles. Los objetivos que se persiguen
son:

Motivar a los colaboradores.

Mejorar el nivel de desempeo de los colaboradores.

Aumentar la productividad.

Aumentar la calidad de vida laboral de los trabajadores.

 Crear oportunidades de desarrollo profesional.

Retencin del recurso humano.

Plan de incentivos
Incentivos no monetarios

Horarios flexibles

Dar la opcin a los colaboradores de tener un horario flexible puede ser un

incentivo muy fuerte. Plantear a los trabajadores que tengan mayor rendimiento
que de haber cumplido con el trabajo asignado para el da, y de no presentarse
problemas repentinos, salir antes de su hora establecida.

Canasta bsica

Implementar un plan de ayuda a los colaboradores por medio de canasta bsica

cada cierto tiempo.

Celebracin de fechas especiales

Festejar cada cierto tiempo cumpleaeros y tambin fechas especiales como: da

de la madre, da del padre, da del nio (para los hijos de los colaboradores), esto
para hacer sentir a los colaboradores que la empresa se preocupa por ellos y ellos
se sientan ms identificados con la empresa.

Incentivos monetarios

El dinero es uno de los incentivos que genera mayor motivacin entre las personas, como
incentivos monetarios se pueden sugerir:

Los aumentos salariales dependiendo de la antigedad en la empresa y el desempeo

de la persona
Bonificaciones por cumplimiento de metas individuales o de grupo
Planes de prstamos o reembolsos de servicios mdicos

Liderazgo propuesto
En cuanto a la propuesta de liderazgo sera difcil decir cul sera una mejor manera de
aplicarlo, debido que el liderazgo ptimo viene restringido por 3 factores

El lder
Los seguidores
Las situaciones

Adems, segn los test de liderazgo aplicado al gerente se ha determinado que es un buen
lder, quiz no el mejor, pero sabe dirigir a las personas que tiene a su cargo.

Adems, el gerente de esta rea tiene muchos aos en su puesto por lo cual se puede esperar
que su forma de ejercer liderazgo este basada en su antigedad en la empresa, en el
conocimiento del rea y el conocimiento de la gente que tiene a cargo, para que se le pueda
proponer una mejora a su forma de liderazgo se debe tener tanto o mayor conocimiento que
l acerca de las reas antes mencionadas.
Control
Proceso de Control
El proceso de control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el
desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas.

Qu es un estndar?

Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control.

El control consiste en los siguientes pasos:

1) Establecer estndares

2) Medicin del desempeo.

3) Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que existen.

4) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

Proceso de control actual en IMACASA:

Estndares de desempeo

Indicadores claves de desempeo o KPI (key performance indicator)

Un KPI, conocido tambin como indicador clave o medidor de desempeo o indicador clave
de rendimiento, es una medida del nivel del desempeo de un proceso. El valor del indicador
est directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano y normalmente se expresa
en valores porcentuales.
Un KPI se disea para mostrar cmo es el progreso en un proceso o producto en concreto, por
lo que es un indicador de rendimiento. Existen KPI's para diversas reas de una empresa:
compras, logstica, ventas, servicio al cliente, etc.

Los indicadores clave de desempeo son mediciones financieras o no financieras utilizadas

para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos; reflejan el rendimiento de una
organizacin y generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos KPIs se utilizan en
inteligencia de negocios para reflejar el estado actual de un negocio y definir una lnea de
accin futura.

Algunas caractersticas de los KPI son:

Alineados con el objetivo principal de la empresa.

-Cada KPI tiene un responsable o un equipo responsable a cargo, que responde por su
resultado.

Accionables, deben permitir la intervencin para mejorar el rendimiento en lo que se mide.

-Son pocos en nmero, se recomienda que sean no ms de 10 para que los usuarios se centren
en las tareas de ms alto valor.

-Fciles de entender. Un KPI no debe estar basado en ndices que las personas no saben cmo
administrar.

-Deben conducir a la accin, el medir un KPI debe traer una reaccin en cadena de cambios
positivos en tu tienda.

Estandarizados, deben estar basados en definiciones estndares que puedan ser integrados y
comparados con otras tiendas de tu empresa.

-Proporcionar contexto, ponen al rendimiento de un proceso o tarea en contexto por cuanto

se definen metas o umbrales para as calibrar su progreso en el tiempo.

IMACASA es una empresa certificado con la norma ISO 9001 la cual le establece los estndares
de calidad, la empresa est constituida por 16 procesos, los cuales cada uno tiene sus propios
indicadores que son revisados mensualmente. Dado que IMACASA es una empresa muy
grande y analizar cada proceso sera muy complejo, se analizar solamente las reas de
sistema de gestin y calidad y la de logstica y distribucin, a continuacin, se presenta una
tabla con algunos KPI'S, como se evalan y el perodo de evaluacin.
 PERIODO
COMO SE
AREA KPI METAS DE
CONTROLA
REVISION

Sistema de A travs de
Satisfaccin del 90% de satisfaccin
gestin y encuesta a los Mensual
cliente del cliente
calidad clientes al azar

A travs de un
software que El 80% de los
Logstica y Entrega del
marca la fecha de pedidos deben llegar Mensual
distribucin pedido a tiempo
pedido y la fecha a tiempo
de entrega

Una encuesta a
El 95% de los
Logstica y Entrega completa los clientes
productos deben ir Mensual
distribucin de los pedidos despus de la
completos
entrega

Cada filial y la fbrica

tienen un
Alcance de presupuesto de
Logstica y Presupuesto de
presupuesto de ventas por categora Mensual
distribucin ventas
ventas de producto, montos
en dlares que
deben cumplir
Se debe de fabricar
Productividad por Supervisando la
Produccin 11 piezas por hora- Mensual
hora hombre produccin
hombre

Puntos de referencia (benchmarking)

Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptacin, se trata de un enfoque para
establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria
y que se desarroll a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el
desempeo.

En IMACASA se realiza un benchmarking en el rea comercial debido a la dificultad de poder

saber los procedimientos de produccin de otras empresas adems que sus competencias no
son nacionales. Otra prctica que se realiza a modo de hacer una especie de benchmarking
operacional es adquirir un producto de la competencia y hacerle un estudio para determinar
qu tipos de materiales se usan o los acabados del producto para as poder replicar esos
caractersticas para potenciar los productos dentro de IMACASA.
Medicin del desempeo:
El desempeo se mide a travs de los estndares que la norma ISO 9001 le estable.

Comparacin del desempeo con el estndar y comprobacin de las diferencias que

existen:
En IMACASA cada grupo o encargado de los indicadores en cada proceso, comparan el
desempeo contra el estndar y la meta establecida, luego son presentados en una reunin
mensual en la cual asisten todos los encargados de los procesos e indicadores y la junta
directiva.

Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas:

Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organizacin, ya que,
si el desempeo se mide apropiadamente, es ms fcil corregir las desviaciones. Los
administradores saben con precisin dnde deben aplicarse las medidas correctivas en la
asignacin de los deberes individuales o de grupo.

La correccin de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de
todo el sistema de administracin y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

En IMACASA, luego de la reunin donde se presentan los resultados se ven cuales no

cumplieron con las metas y el grupo o encargado de estos estndares deben hacer un anlisis
de causas por las cuales no permitieron el cumplimiento de las metas, luego de obtener la
causa, se presenta una semana despus en una reunin solamente con la junta directiva para
corregir los errores y que no afecten en el siguiente mes.

Para el anlisis de causas la norma ISO 9001 capacita a los miembros de IMACASA. Algunos de
los mtodos utilizados en para el anlisis de causas son: los 5 porqus, Ishikawa,

Mtodo de los 5 porque:

La tcnica de los 5 por qu (tambin llamada escalera de porqus o los 5 porqus) es un

mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan
un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un
defecto o problema.

Se basa en un proceso de trazabilidad, se analizan las posibles causas al problema caminando

hacia atrs, hasta llegar a la ltima causa que origin el problema. (Se debe tener en cuenta
que no tienen por qu ser exactamente 5 preguntas, pues esto va a depender de la longitud
del proceso causal del problema).

Mtodo de Ishikawa:

El Mtodo o Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto o de espina de

pescado por su forma grfica, consiste en una representacin o esquema en el que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano
horizontal, representando el problema a analizar y en las espinas secundarias se van
determinando las diferentes causas-races que contribuyen al problema.
Tipos de control utilizados en IMACASA

Control en tiempo real:

Uno de los avances interesantes que surgen del uso de la computadora y la recopilacin
electrnica, transmisin y almacenamiento de datos es el desarrollo de sistemas de
informacin en tiempo real.
Es la informacin que ocurre mientras est ocurriendo

Control preventivo o anticipativo:

Est dirigida hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes que se
presente el problema.

Control correctivo:

Mecanismos que reducen las acciones no deseadas cuando se observan desviaciones,

enmendando los errores que luego se rigen a las normas para seguir con un buen
funcionamiento de la organizacin.

En IMACASA se fusionan los tres tipos de control, el control en tiempo real se utiliza en el
sistema de ventas para obtener, mediante softwares para la toma de pedidos y revisar las
formas de pago y as poder aceptar el pedido o no y para controlar en qu etapa de la entrega
se encuentra un pedido, el control anticipativo se utiliza en toda la empresa, debido a que la
norma ISO 9001 establece que la empresa debe anticiparse a los posibles riesgos y situaciones
que causen desviaciones en los planes establecidos, por ejemplo en el proceso de entrega de
pedidos se debe prever cualquier atraso ajeno a la empresa para no tener prdidas por no
entregar los pedidos a tiempo o no cumplir los KPI's dentro de esa rea, el control correctivo
lo se aplica cuando los indicadores mensuales no se cumplen, para esto se tienen reuniones
mensuales para analizar el desempeo y encontrar posibles desviaciones que se tuvieron en
ese mes y discutir las causas, crear planes de correccin e implementarlos.

CONTROL BUROCRATICO Y DE CLAN

El control burocrtico se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, polticas,

procedimientos y autoridad formal.

El control de clan, en cambio, se basa en normas, valores compartidos, comportamiento

esperado y otros aspectos relacionados con la cultura de la organizacin.

En IMACASA se lleva a cabo el control burocrtico ya que ellos trabajan bajo muchas reglas y
polticas.
 PRESUPUESTO COMO DISPOSITIVO DE CONTROL

Un dispositivo muy usado para el control gerencial es el presupuesto, de hecho, en ocasiones

se ha asumido que la asignacin de presupuestos es el dispositivo para lograr el control.

En IMACASA se lleva a cabo el presupuesto por medio de dos procesos: el proceso de finanzas
junto con la direccin general se encarga de estudiar el presupuesto de gastos en el ao y en
funcin de este presupuesto se monitorea que todo lo presupuestado se est ejecutando de
acuerdo al presupuesto ya establecido. Y en el proceso de comercializacin se verifica que los
presupuestos de ventas se estn cumpliendo para que haya un equilibrio de prdida y
ganancias.
PROCESO DE CONTROL PROPUESTO PARA IMACASA:
Como hemos podido ver en las etapas anteriores del proceso administrativo, es muy difcil
poder sugerirle a una empresa tan bien establecida nacional como internacionalmente como
hacer las cosas para que puedan mejorar. En el caso de IMACASA es la norma ISO 9001 la que
rige todos sus procesos y por ende la forma de administrar, aparte que la empresa cuenta con
gerentes altamente calificados para efectuar la direccin y dentro de ella el proceso de
gestin.

Lo que se podra sugerir es una propuesta de Balanced scorecard y no porque IMACASA no

tenga un balanced scorecard ya establecido, sino por el hecho que no se nos proporcion el
actual balanced scorecard de la empresa por distintos motivos.

Para IMACASA el balanced scorecard es su tablero de indicadores en el cual cada rea tiene
sus propios indicadores. Cada rea tiene uno o dos indicadores que son los principales para
lograr sus objetivos. La direccin general tiene el tablero donde se encuentran todos esos
indicadores, los resultados por mes, el alcance que han tenido las metas y mes a mes se realiza
el plan de accin en caso de que no se alcancen sus objetivos y metas.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

Es una herramienta administrativa

que ayuda a asegurar el
alineamiento de los objetivos
estratgicos de una compaa con
sus actividades operacionales; por
tanto, este enfoque es
complementario a las herramientas
de planeacin estratgica que se
concentran en desarrollar objetivos de alto nivel. En concreto, el cuadro de mando integral
ayuda a las organizaciones a desarrollar una visin exhaustiva de sus negocios y medidas
operacionales de xito que, si se atienden, las ayudarn a alcanzar sus metas estratgicas y el
desempeo financiero deseado.

A continuacin se plantea una propuesta de balanced scorecard para IMACASA basada en la

misin y visin de la empresa.

Misin Suministrar al mercado ferretero mundial productos de calidad garantizada,

satisfaciendo las expectativas de servicio de nuestros clientes, con personal competente,
motivado y comprometido con objetivos de rentabilidad. Proyectndose socialmente y
preservando el medio ambiente.

Visin Ser empresa lder en el mercado mundial ferretero.

El BSC sugiere que veamos la organizacin desde 4 perspectivas, cada una de las cules debe
responder a una pregunta determinada

Clientes: Cmo nos ven los clientes?

 Procesos internos En qu debemos sobresalir?
Aprendizaje organizacional Se puede mejorar y seguir creando valor?
Finanzas Cmo se ve la empresa ante los ojos de los accionistas?

Perspectiva/Meta Meta intermedia Meta de mediano plazo

Buscar el menor costo de la Reducir los costos del

materia prima, sin disminuir
Desempeo financiero
la calidad final del producto
para aumentar la
rentabilidad.
Aumentar el porcentaje de
Percepcin del cliente pedidos entregados a tiempo
y completos.
Agilizar los procesos de
Procesos internos
despacho de pedidos.
Mantener a los empleados
Aprendizaje en constante capacitacin
organizacional para estar actualizados con
las mejores prcticas de la
industria.
producto con respecto a los
de la competencia y reducir
los reprocesos.
Aumentar la satisfaccin del
cliente para garantizar su
fidelidad mediante el buen
servicio y buena calidad de
los productos.
Reducir el porcentaje de
reprocesos
Actualizar la maquinaria.
Anexos
Test de liderazgo realizado al Gerente de logstica y distribucin.
Conclusin
Como punto final podemos decir que direccin implica ejercer liderazgo, en otras palabras,
influir en las personas para que contribuyan en el cumplimiento de las metas, es por esto que
la direccin se convierte en una de las partes fundamentales de la administracin porque en
ella recae la gestin y cumplimiento de objetivos, que van regidos por la planeacin. Dentro de
IMACASA la direccin, especficamente en el rea de logstica se encarga de los logros de los
objetivos establecidos para esta rea, el gerentes de esta rea, al tener un perfil de un lder de
equipo segn el test de Blake & Muton, no tiene como fin personal solamente el cumplimiento
de las metas organizacionales sino tambin crear un ambiente de trabajo agradable para
mantener a sus colaboradores motivados para que los planes y objetivos sean cumplidos.

Sabemos que el objetivo principal de toda empresa es la rentabilidad e IMACASA no es la

excepcin, el rea de logstica y distribucin contribuye a esto despachando a tiempo y
completos los pedidos, para esto se necesita una buena aplicacin de la direccin y el control,
ya que, como lo mencionamos en el prrafo anterior la direccin nos ayuda a que las personas
estn motivadas y el control nos ayuda a establecer estndares y medir el desempeo contra
estos estndares, para que de este modo podamos corregir cualquier variacin en ellos, es
decir, que para lograr que los objetivos se cumplan se debe estar atento a cualquier problema
para poder obtener una solucin factible que nos ayude a solucionarlo de la manera ms
rpida posible para evitar prdidas. De aqu se puede establecer la importancia que tiene el
control, ya que, a travs de est logramos identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planeado
y en caso de tener desviaciones podemos saber quin es el responsable y de esta manera
corregir los errores.
Bibliografa
Commons, C. (s.f.). Feliciteca. Obtenido de http://feliciteca.com/que-es-el-liderazgo-
democratico/

Koontz , H., Weihrich, H., & Cannice, M. (s.f.). Administracin: Una perspectivq global y
empresarial. McGrawHill.

Koontz, H., Heinz, W., & Cannice, M. (s.f.). Administracin: Unaperspectiva global y
empresarial. McGrawHill.

Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (s.f.). Administracin: Una perspectiva global y
empresarial. McGrawHill.