BUDOWANIE ZESPOU ZGODNIE Z MODELEM 5 DYSFUNKCJI PRACY

ZESPOOWEJ P. LENCIONIEGO - STUDIUM PRZYPADKU cz. 1

Autor: Grayna Pawska

Model piciu dysfunkcji pracy zespoowej poznaam w Szkole Coachingu Zespoowego

i Grupowego, pracowni coachingu NOVO w 2014 roku. Pewnego wieczoru wracaam po zajciach
z Warszawy do Tychw i miaam sporo czasu na rozmylanie. Poznaam do intrygujce narzdzie,
opisane w malutkiej ksieczce przez Patryka Lencioniego, ktrego moc mnie zadziwia. Zapragnam
sprawdzi jak to narzdzie zadziaaoby w moim zespole, na ile byoby dla nas uyteczne.

W tamtym czasie podlega mi zesp omiu osb, mielimy ju za sob roczn histori.
Postanowiam podzieli si nowo nabyt wiedz i zaproponowa zespoowi spotkania, aby przetestowa
na nas dziaanie metodologii Lencioniego.

Pierwsze spotkanie miao na celu pokazanie modelu i dziaa zapobiegajcych dysfunkcjom,

przeprowadzenie diagnostyki zespou i ustalenie dziaa na przyszo. Model piciu dysfunkcji pracy
zespoowej przedstawiam na poniszym schemacie.

www.matrik.pl
 brak
koncentracji
na rezultatach

unikanie
odpowiedzialnoci

brak zaangaowania

strach przed konfliktem

brak zaufania

Dysfunkcje pokazane s tu w ukadzie przyczynowo skutkowym. U podstawy modelu ley zaufanie,

a jego brak jest pierwsz dysfunkcj, to prowadzi do drugiej dysfunkcji - strachu przed konfliktem, co
z kolei jest przyczyn trzeciej dysfunkcji - braku zaangaowania, co w konsekwencji przekada si na
powstanie czwartej dysfunkcji - unikania odpowiedzialnoci, co ostatecznie prowadzi do pitej dysfunkcji
- braku koncentracji na rezultatach.

Model wywrci do gry nogami moje dotychczasowe podejcie do pracy zespoowej.

Uwaaam, e zaufanie jest raczej wynikiem pracy zespou i osigania zakadanych rezultatw,
a podstaw s kompetencje poszczeglnych osb w zespole. Nowa koncepcja mwia o tym,
e naley zacz od zbudowania zaufania, kompetentni pracownicy byli niejako czym oczywistym,
w innym wypadku nie zostaliby przecie zrekrutowani.

Jak zatem do wdraania takiego modelu si zabra? W duym uproszczeniu, budowanie zespou
zaczyna si od diagnostyki. Lencioni daje do tego konkretne narzdzie. Zaufanie budowane jest
w wyniku wzajemnego poznania i dzielenia osobistymi historiami. Lk przed konfliktem neutralizuje si
przez uwiadomienie czonkom zespou, e konflikt jest czym naturalnym
i wszechobecnym. Moemy nastpnie uczy si rnych strategii postpowania w sytuacjach
konfliktowych. Zanim to jednak nastpi, potrzebna jest wiadomo naszych wasnych preferencji.
Narzdziem diagnostycznym moe by na przykad test T. Kilmanna. Diagnostyka pokae nam w jaki
sposb kady czonek zespou reaguje na konflikt i jak w zwizku z tym reaguje zesp. Po oswojeniu
tematyki konfliktu, nastpuje profilowanie behawioralne, ze porednictwem dostpnych testw
osobowoci czy kompetencji psychospoecznych: MBTI, neo ffi, iPCoach121.Wyniki zestawiane s na
jednej matrycy, co sprzyja pokazywaniu rnic. Korzyci takiego podejcia jest to, e poszczeglne
osoby staj si bardziej wyrozumiae zarwno dla innych, jak i dla siebie. Co si polaryzuje. Zesp
majc wiadomo preferencji poszczeglnych czonkw, zaczyna uywa osobistych zasobw
w sposb bardziej konstruktywny. Przy braku zaufania organizacji do tego typu narzdzi mona
wykorzysta badanie stylw komunikacji, czy ustalania rl zespoowych. Brak zaangaowania
eliminowany jest poprzez wypracowanie wsplnych zasad, wartoci, norm, poprzez wsplne spotkania
i rozmawianie o tym, co dziaa lub co naley zmieni. Brak odpowiedzialnoci neutralizuje efektywna
2
Strona

www.matrik.pl
komunikacja wzajemna i budowanie kultury informacji zwrotnej. Majc to wszystko, zesp w sposb
naturalny interesuje si rezultatami, ktre wiadomie wypracowuje. Rezultaty s miernikiem
i potwierdzeniem jego skutecznoci. Wane, aby rezultaty byy wizualizowane na tablicy wynikw,
aktualizowane i wsplnie omawiane.

Pierwsze spotkanie z zespoem odbyo si w padzierniku 2014 roku, w skad zespou wchodzio
osiem osb, piastujcych rne funkcje: menader operacyjny, specjalista ds. administracyjnych,
menager ds. planowania, specjalista ds. IT, specjalista ds. zasobw ludzkich, kontroler zarzdzania,
koordynator projektu, kierownik dziau obsugi klienta. Zakontraktowalimy cztery spotkania po dwie
godziny. Miaam wiadomo, e nie bya to optymalna ilo czasu.
W idealnym wiecie powinnimy przeznaczy sze godzin na pierwsze spotkanie, a dalsze sesje powinny
trwa okoo cztery godziny, w tym dobrze aby jedna bya wyjazdowa, na ktrej odbyoby si
profilowanie behawioralne. Mog wic uzna, e realizowaam do anorektyczn wersj wdroenia
modelu, co mogo przeoy si na finalny rezultat naszej pracy i brak wystarczajcego czasu na dyskusj
i wnioski.

Pierwsze spotkanie przebiego w atmosferze ciekawoci i bez specjalnych zakce. Kady mia
swj kwestionariusz do diagnostyki dysfunkcji zespou. Zanim przystpilimy do zbierania wynikw na
jednej planszy, zgodnie z metodologi Lencioniego, naleao odpowiedzie sobie na dwa zasadnicze
pytania:

1- czy naprawd jestemy zespoem?

2- czy jestemy gotowi do cikiej pracy?

Odpowied na pierwsze pytanie wydawaa si do prosta. Wg definicji modelu zesp skada si

z szeciu do dwunastu osb, majcych wsplne cele, dzielcych si zyskami i odpowiedzialnoci
zwizan z ich osiganiem. Problem jaki widzielimy zwizany by z przynalenoci osb do kilku
rnych zespow funkcjonalnych, jak na przykad specjalici: ds. IT, ds. zasobw ludzkich czy kontroler
zarzdzania. Pozostae osoby pracoway w zespole operacyjnym. Przekadao si to na rn
czstotliwo kontaktw i rne cele. Gotowo do cikiej pracy wg Lencioniego wymaga
zainwestowania czasu i energii emocjonalnej. Nie mielimy pewnoci co do tego, czy jestemy zespoem,
chcielimy jednak dalej poznawa now metod i nas samych. Fakt, e siedzielimy razem by dobrym
punktem startowym do dalszej pracy.

Diagnostyka opiera si na wypenieniu ankiety z pitnastoma pytaniami, odpowiedzi

s punktowane i klasyfikowane w pi dysfunkcji. Wyniki ankiet zbierane s na wsplnym arkuszu.
Uzyskany wynik nie wskazywa na istnienie dysfunkcji. Mogo to oznacza bardzo dobr kondycj
zespou, mogo te by efektem konformizmu i chci, aby jak najlepiej wypa. Dodatkowym elementem
blokujcym mogam by ja sama, pracownicy chcieli dobrze wypa przed szefem.
3
Strona

www.matrik.pl
Uzyskanie wyniki przedstawiam w tabeli poniej:

Dysfunkcja nr 1 Dysfunkcja nr 2 Dysfunkcja nr 4 Dysfunkcja nr 4 Dysfunkcja nr 5

Brak
Strach przed Brak Unikanie przywizywania
Brak zaufania
konfliktem zaangaowania odpowiedzialnoci wagi do
rezultatw
Razem: Razem: Razem: Razem: Razem:
6,88 8,38 7,50 6,88 7,38

Punktacja 8 lub 9 wskazuje, e dana dysfunkcja prawdopodobnie nie jest problemem w twoim zespole.
Punktacja 6 lub 7 wskazuje, e dana dysfunkcja moe by problemem w twoim zespole.
Punktacja 3 lub 5 wskazuje, e dana dysfunkcja jest problemem w twoim zespole.

Pomiar pokaza drobne wahnicia przy dwch dysfunkcjach, jeli zestawiam najniej i najwyej
ocenione pytania:

Najwyej oceniono pytania:

4-Czonkowie zespou szybko i szczerze przepraszaj si nawzajem, gdy powiedz lub zrobi co
niewaciwego lub szkodliwego.

10- W trakcie spotkania czonkw zespou nie pomija si najwaniejszych i najtrudniejszych zagadnie.

11- Czonkom zespou zaley, by nie zawie kolegw.

Najniej oceniono pytania:

2- Czonkowie zespou mwi sobie nawzajem o sabych stronach lub nieefektywnych zachowaniach.

5- Czonkowie zespou powicaj interesy wasnych dziaw (takie jak budet, zakres wadzy, liczba
podwadnych) dla dobra zespou.

12- Czonkowie zespou wiedz nawzajem o swoim yciu prywatnym i otwarcie o nim rozmawiaj.

Dyskutujc o wynikach doszlimy do wniosku, e kondycja zespou jest dobra, o ile zaoymy, e
wypowiedzi uczestnikw byy szczere. Dyskusji poddano odpowiedzialno. Model jako cz
odpowiedzialnoci traktuje udzielanie sobie nawzajem informacji. Ta definicja jednak nie spodobaa si
kilku uczestnikom, ktrzy udzielanie informacji zwrotnej nie wizali z poczuciem odpowiedzialnoci.
Bezpieczniejsza okazaa si krytyka narzdzia, ni zastanowienie si nad tym, co takiego stoi na
przeszkodzie, aby tak informacj koledze przekaza.

Zaciekawienie dalszymi krokami pracy nad modelem byo nadal due w zespole. Skoro nic
strasznego si nie stao, dysfunkcje zostay pomierzone i omwione, to mona byo kontynuowa nasz
podr po modelu Patryka Lencioniego. Do pomiaru moemy przecie wrci za jaki czas
i zobaczy czy co si zmienia. Ankieta okazaa si dobrym pretekstem do refleksji i dyskusji na temat
sytuacji zespou. Prb odpowiedzi na pytanie: jak jest teraz? co mog zmieni? na ile mi na tym zaley?
na ile jest to dla mnie wane?. Oczywicie bardzo dobre wyniki nie daj impulsu do zmiany, wic
waciwie temat moe zosta zamknity na pierwszym spotkaniu. Ja przyjam podejcie wnikajce
wprost z teorii dynamiki maych grup i wyjaniam, e wg teorii Tuckmana z 1977 r. ktry bada grupy,
bdziemy prdzej czy pniej przechodzi przez faz rnicowania i warto si do niej przygotowa.
4
Strona

www.matrik.pl
Poniej podaj wprost wypowiedzi uczestnikw, co do uytecznoci spotkania
i metody:

o dowiedziaam si jak moemy wsplnie budowa zesp

o doprecyzowa naleaoby klarowno celu jako zesp
o narzdzie pomaga w refleksji, ocena na 9 /10
o w zasadzie jest ok, fajnie si tego dowiedzie, a jak siebie nie znamy to pewnie moemy
pj na kaw, aby si lepiej pozna
o mio si zaskoczyem wynikami, mamy mao czasu, narzdzie 9/10
o nie podobao mi si, e narzdzie nie jest precyzyjne i podwaa odpowiedzialno, ktra jest
wysoka, a wynik niski i jedna odpowied sprawia, e wynik spada, wykrelibym to pytanie.
Uyteczno narzdzia 7/10
o dopiero si wdraam, ciesz si, e poznaam zesp, narzdzie 10/10
o fajne wyniki
o nie znamy si bo mamy ograniczony kontakt, rozrzuceni jestemy w rnych biurach, co
tworzy podziay, narzdzie oceniam 8/10
o chciaabym pozna test osobowoci MBTI

Cieszyam si, e metoda si podobaa i widzielimy perspektyw dalszej pracy. Dla mnie, jako
szefa, byo to ciekawe i nieco trudne dowiadczenie. Umwilimy si na kolejne dziaania: aby spotka
si i lepiej pozna, moe gdzie poza firm, aby dotkn tematyki konfliktu, by moe zrobi profilowanie
behawioralne. Skoro ten konflikt i tak nas nie ominie, to lepiej by na niego przygotowanym.
Niewtpliwie co nowego zaczo si dzia midzy nami, pojawiy si nowe tematy, nastpio wiksze
poczucie wsplnoty, bardzo byam ciekawa jak to si dalej potoczy. Po kadym spotkaniu sporzdzaam
krtk notatk z opisem dziaa, zdjciami, wynikami pomiarw, ustaleniami i rozsyaam do
uczestnikw. Kolejne spotkania odbyway si sukcesywnie. Ich przebieg bdzie opisany w kolejnym
artykule

Bibliografia:

Patrick Lencioni Przezwycianie piciu dysfunkcji pracy zespoowej MT biznes, Warszawa 2012

Peter Hartley Komunikacja w grupie Zysk i S-ka 1997

5
Strona

www.matrik.pl
Autor: Grayna Pawska

Jestem menaderem, trenerem, coachem ACC, coachem

grupowym i zespoowym, facylitatorem grup.
Od dwudziestu lat zarzdzam eksperckimi zespoami
w midzynarodowych korporacjach, w brany logistyki
kontraktowej. Moj pasj jest budowanie efektywnych zespow,
facylitacja grup zawodowych, rozwj kompetencji menaderskich,
budowanie struktur trenerskich w organizacjach, jako fundamentu
organizacji samouczcych si.

6
Strona

www.matrik.pl