REA DE GESTIN DE POLTICAS Y NEGOCIACIONES

INTERNACIONALES

PRINCIPIOS Y TCNICAS DE LA NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Flint, Pinkas (1988), Principios y Tcnicas de la Negociacin Internacional. ALACCI,

Cap. I, II, III. pp. 1-103

CURSO SOBRE:

LAS NEGOCIACIONES COMERCIALES INTERNACIONALES,

LOS TLCs Y EL ALCA: RETOS Y OPORTUNIDADES

Del 22 al 26 de agosto del 2005

Managua, Nicaragua
 CAPTULO I

MARCO CONCEPTUAL

"Vaya, dijo el Dodo, la mejor manera

de explicarlo ser hacindolo"
Lewis Carroll

LA NEGOCIACIN: DEFINICIN Y ALCANCES

La negociacin como objeto de estudio

El comercio internacional se halla en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de

operaciones, sino en cuanto a complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de
compensacin, subcontratacin, joint venture, conversiones de deuda en inversin, etc. Esta enorme
variedad de operaciones genera un panorama cambiante que representa para los agentes de comercio
internacional, un reto y una oportunidad. Un reto, por la necesidad permanente de actualizacin frente a
los avances y una oportunidad, la de participar con el resto de las naciones en el comercio creciente y se
evitar as la obsolescencia institucional y operativa.

As pues, la oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo aquello que

carecemos y explotando aquello en lo que tenemos ventajas comparativas, representar un permanente
desarrollo y capacitacin de nuestros recursos humanos, el que encontrar su aplicacin efectiva en los
procesos de negociacin internacional.

Para surgir requerimos negociar. As, en la actualidad existen personas que afirman que el buen
negociador nace, que es algo innato. Nada ms alejado de la verdad. Como toda disciplina del
conocimiento, la habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexin y prctica.

La desaparecida artista peruana Cristina Glvez deca que todos, sin excepcin, pueden dibujar
bien pues el dibujo es tcnica y lo que se requera para ello era mucha voluntad, paciencia, tenacidad y
aprender a ver aquello que estaba frente a uno. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora;
se requiere estudiar, prepararse y aprender a escuchar, a observar y pensar. En ambos casos, de habilidad
artstica y negociadora, no podemos negar que existen personas con ms facilidad que otras, pero no por
ello podemos concluir que estas habilidades son algo innato. Tengamos siempre presente que las mayores
barreras a toda superacin del hombre estn en la mente de ste, "si crees que ests vencido, lo ests".

En los ltimos 10 aos el desarrollo de la disciplina que estudia el manejo del conflicto ha
alcanzado una dimensin no imaginada.

En 1977 existan solo 2 universidades en Estados Unidos, la Universidad de Harvard en

Cambridge, Massachussets y la Universidad de Michigan en Ann Harbor, Illinois, que enseaban cursos
sobre manejo del conflicto. Hoy existen ms de 300 programas sobre Conflict Management en diversas
Escuelas de Derecho y Administracin en los Estados Unidos. Amrica Latina se halla muy a la zaga pues
an no tiene ningn programa en escuela alguna.

1
 Amrica Latina participa en foros internacionales a travs de sus diplomticos y polticos, con
resultados poco satisfactorios, por carecer de una slida preparacin terica y prctica sobre el tema. Es
pues fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexin y un aprendizaje continuo, analizando la
realidad y nuestra experiencia. El presente texto constituye un esfuerzo serio por concienciar sobre la
importancia del tema y difundir los avances tericos alcanzados a la fecha.

La negociacin como medio de resolucin de conflictos

El hombre es un animal racional. Tambin es un animal social. El ser racional y social ha

determinado que a travs de la historia evolucione elaborando una estructura compleja de manifestaciones
frente al medio a la que llamamos Respuesta Cultural.

El tener una cultura transmisible nos aleja de nuestros parientes ms cercanos, los primates. A
travs del lenguaje podemos transmitir nuestras experiencias de generacin en generacin y con ello
preservar hasta el presente lo logrado por el hombre como especie.

Dentro de toda cultura estudiada por las ciencias sociales, hallamos un campo reservado a la
resolucin de los conflictos. Los conflictos se han presentado a travs de la historia, algunos a nivel bsico
por nuestra propia naturaleza agresiva, otros en forma ms elaborada creados por la cultura en s. En la
larga historia del hombre el conflicto ha sido tratado por reglas y normas de solucin que permiten la
convivencia social.

El tema materia del presente texto es parte de las formas civilizadas de solucin de controversias.
Nosotros podemos concebir el proceso de solucin de conflictos como uno que adopta diferentes
modalidades, dependiendo del nmero de participantes y la relacin que stos entablan en diferentes
niveles.

Podemos sealar como primera definicin que la negociacin es un proceso de comunicacin

dinmico en mrito del cual dos o ms partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa
a fin de lograr con ello una solucin que genere mutua satisfaccin. En toda negociacin se presenta una
confrontacin de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes aprovechando los distintos
valores que cada una de ellas asigna a la toma de decisiones.

Cuando los participantes en el proceso afrontan problemas de comunicacin, por su alta

emotividad u otro impedimento, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solucin negociada, se recurre
a la mediacin. La mediacin constituye una variante del proceso de negociacin. Si bien se aplica a sta
las mismas reglas generales, difiere de la negociacin en que entra en escena un tercero denominado
mediador. El rol del mediador es el de un facilitador, quien recoge inquietudes, traduce estados de nimo y
ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. En su rol, el mediador calma los nimos
exaltados, rebaja los pedidos exagerados, explica posiciones y recibe confidencias. El mediador debe
ganarse la confianza de ambas partes.

Tanto en la negociacin como en la mediacin, el proceso es clsico, flexible y elaborado a la

medida de las partes. La solucin que surge de este tipo de proceso, permite que ambas partes obtengan
adecuada satisfaccin del resultado. Es importante recalcar que el mediador no tiene autoridad sobre las
partes para imponerles solucin alguna, sino que son las partes mismas las que arriban a una solucin
construida por ellos, con la ayuda profesional o amistosa de un tercero.

2
 Puede ocurrir que este intento fracase y con ello las partes se vean obligadas a recurrir a otro nivel
de solucin del conflicto, nivel ms formal, rgido y elaborado. A este proceso se le conoce como proceso
de arbitraje.

En el arbitraje encontramos reglas formales pre-establecidas, personas especializadas en el tema y

un conjunto de decisiones que establecen precedentes al conflicto que se presenta. Estos elementos lo
asemejan al mundo judicial. Sin embargo, difiere de este ltimo en que se conforma un comit o tribunal
de arbitraje compuesto de industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc., especialistas en el
tema en conflicto por lo que es usual que apliquen preferentemente normas de equidad y de sentido
comercial ms que preceptos legales. En el mundo del comercio internacional es comn el recurrir al
arbitraje.

En el arbitraje las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral o escrita; aportan
pruebas, sean stas documentos, testigos, pericias y finalmente se produce un fallo llamado laudo, el cual
determina que la razn la tiene una u otra parte.

En el proceso de arbitraje una de las partes pierde y la otra gana. La relacin entre stas ha
quedado daada. En estos se asemeja a la adjudicacin judicial. No debemos olvidar sin embargo que este
tribunal se halla conformado por expertos, lo que otorga una mayor garanta a las partes sobre la
conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y sobre los usos y costumbres internacionales. En
el rea internacional existen varios tribunales o cmaras arbitrales tales como la conocida Cmara
Internacional de Comercio de Pars, la Cmara de Mosc, la Green Coffee Asociation de New Cork, etc.

La ltima etapa de resolucin de conflictos denominada adjudicacin judicial, es an ms formal y

definitivamente ms impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales nacionales,
sujetando el resultado a lo que se pueda probar as como a las normas de los Cdigos de Procedimientos y
leyes o reglamentos. Lo que prima no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo
legal: "lo que no est en el expediente no de este mundo". En este mecanismo de resolucin de conflicto,
se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos que deben probarse
en los expedientes.

La adjudicacin judicial como forma de resolucin de conflictos es la esencia misma de la justicia

distributiva. Alguien tiene la razn y alguien no la tiene. Uno saldr victorioso, el otro perdedor. Cada
derecho que adquiera uno ser a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios.

El modelo de Blake y Morton

Blake y Morton, siguiendo los Lineamientos de Walton y Mc Kersie han organizado en un modelo
las 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden tomar en resolver un conflicto. El
cuadro siguiente nos ilustra estas actitudes.

3
 Cuadro N 1

ACTITUDES FRENTE AL CONFLICTO

I. Competir: Cuando tratamos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. Tambin se le conoce
como negociacin distributiva o posicional. Especficamente equivale al estilo de
negociacin duro que Fisher describe como especie del gnero distributivo.
II. Ceder: Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez de
centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva equivale al
estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.
III. Compromiso: Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana, ninguna pierde. Las partes
desarrollan frmulas de solucin a sus diferencias ante problemas que se les presentan como
de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.
IV. Colaborar: Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas.
Es un proceso de resolucin de problemas. Las dos partes reflexionan y estn de acuerdo en
que comparten un problema comn y definen al mismo en trminos de metas y fines
compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociacin integrativa o principista.
V. Evitar: Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin conflictiva
postergndola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta
cuando los puntos en discusin son insignificantes o bien para demorar o bloquear el
proceso.

Cuadro N 2

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Y
Competir Colaborar
Grado de
preocupacin
sobre nuestro Compromiso
resultado

Evitar Ceder
X X

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 El presente texto versa sobre la negociacin y sus aspectos tericos y prcticos a fin de
proporcionar al lector un instrumento que bien desarrollado puede evitar el uso de los otros sistemas aqu
sealados.

En qu oportunidad negociamos

Podemos afirmar que la negociacin es un medio de lograr lo que uno desea de otro. Dado que la
gente difiere es posible encontrar soluciones. Son las diferencias las que nos posibilitan el intercambio de
valores y con ello la resolucin del conflicto. Si no existieran diferencias en cuanto a la percepcin, escala
de valores, aversin al riesgo, etc., no sera posible la solucin de conflictos.

Cundo se presenta la negociacin? La negociacin se presenta cuando existe un conflicto de

intereses entre dos o ms partes. Podemos sealar 2 elementos bsicos: 1 Pluralidad de sujetos, 2
Existencia de diferencias en los intereses.

Bellow ha sealado que la negociacin persigue establecer una relacin ms deseable para ambas
partes a travs del intercambio, trueque y compromiso de derechos sean stos legales,

econmicos o sicolgicos. Segn este autor el objetivo de la negociacin es:

a) Lograr un nuevo orden de relaciones donde stas antes no existan.

b) Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms convenientes para una de las partes o
para ambas.

Todo proceso de negociacin tiene consecuencias jurdicas. A partir de stas las partes acuerdan
mediante la manifestacin de voluntad crear, modificar o extinguir una relacin jurdica.

No por ello podemos concluir que toda negociacin es contrato aunque todo contrato es el
producto de una negociacin. Por ejemplo, el acuerdo entre marido y mujer de acudir hoy al cine y
maana a comer no es un contrato y s el resultado de una negociacin.

Por otro lado, Fred Charles Ikle define las negociaciones internacionales como proceso en el cual
los pases presentan propuestas explcitas con el propsito de alcanzar un acuerdo entre ellos, mediante
el intercambio de valores o a travs de la realizacin de un inters comn, a fin de resolver una situacin
donde existen actualmente intereses en conflicto.

La negociacin: realidad cotidiana

Todos nosotros nos enfrentamos frecuentemente a situaciones incmodas. Esto es as porque el

conflicto nos rodea permanentemente. Dada nuestra naturaleza social y dado que la gente no tiene iguales
valores, gustos y preferencias es que debemos contemporizar. Nuestro derecho termina donde comienza el
del prjimo. Pero, Quin determina verdaderamente esta frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la
vida de un ejecutivo que vive en una urbe moderna.

5
 Son las 6:15 a.m. y hay que levantarse. El cansancio nos pone irascibles y nos lleva a una banal
discusin con nuestra esposa centrada en el color de la corbata que debemos usar en la conferencia sobre
Ecologa. La discusin se generaliza sobre quin se llevar el auto familiar y quin recoge a nuestra menor
hija de sus clases. Sin acuerdo alguno salimos furiosos. Luego de una hora y media de manejo en carretera
llegamos finalmente a la oficina con un atraso de 30 minutos. En sta encontramos que la secretaria an
no llega. sta llega 40 minutos ms tarde en tanto que la recepcionista equivoc los nmeros de un cliente
importante con lo que no pudimos llamarlo a la hora acordada para cancelar la cita. Esto provoc que el
cliente concurra a la reunin y no encuentre a nadie. Su llamada, en tono altisonante, no se hizo esperar ni
tampoco la manera en que se expres de usted y de su organizacin. Una diferencia de opinin sobre la
poltica a seguir con el nuevo producto denominado Templex determin una gran discusin entre los
Gerentes de Finanzas y Marketing. Cada uno recurri a su jefe inmediato y luego de cruces airados de
memos de tono encendido, usted en su calidad de Gerente General logr una tregua, sin ello evitara 4
horas de tiempo escuchando a las partes, aconsejando y recomendando mesura. Al final del da no pudo
evitar una colisin con un automovilista que argumentaba tener preferencia de va, pese a los tragos que
llevaba encima y al exceso de velocidad con la conduca.

En este atareado da en una empresa cosmopolita podemos ver no solo la cantidad de tensiones y
conflictos que se presentan a un ejecutivo sino la frecuencia con la que ste debe manejarlos y negociar
soluciones. As pues, vivimos inmersos en el conflicto y por ello nos hemos acostumbrado a reaccionar en
forma mecnica. Nos sentimos con amplia experiencia en este tema, por lo que siendo esta habilidad algo
de uso tan normal y cotidiano como el caminar, no es extrao que surja la duda sobre si es posible
aprender a negociar.

Cmo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos?

A fin de evitar dar respuesta de tipo mecnico y automtico a situaciones inesperadas es que
Rger Fisher y William Ury en su ya famoso libro OBTENGA EL SI, EL ARTE DE NEGOCIAR SIN
CEDER nos ilustra una forma de aproximacin al conflicto.

En este cuadro podemos observar cmo en el primer cuadrante los problemas se presentan en el
plano de la realidad concreta. Los problemas se presentan a travs de sntomas los que determinan una
incomodidad, pero cul es el problema central? Cul es la razn o motivo verdadero de aquello que nos
incomoda? Normalmente frente a un problema, amparados en la experiencia pasamos a la accin
inmediata tratando de darle solucin, con lo cual nuestra respuesta es pobre y en todo caso subptima. Si
en vez de actuar automtica e instintivamente elevramos el problema a un plano terico de referencia,
producto de estudio y de reflexin, encontraramos que el problema que enfrentamos puede dividirse
analticamente en categoras tales como:

1. Aspecto sustantivo o de fondo.

2. Aspecto adjetivo o de procedimiento.

El problema humano es una categora en s, tambin lo es el tiempo. El reflexionar sobre cada

aspecto nos permite elaborar un plan de accin ms adecuado.

El cuadro N 3, llamado tambin el Crculo Fisher, nos ofrece 4 pasos fundamentales a seguir:

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 Cuadro N 3

EL CRCULO DE FISHER

3
2
Prescripcin
Diagnosis
Receta o
Cul es el problema?
Plan de Accin

1 4
Problemas en Accin en el
el mundo real mundo real

Cuadrante 1:

El problema se presenta: Qu est mal?; cules son los sntomas actuales que quiebran la
armona?; cules son los hechos que determinan nuestra incomodidad?

La realidad se presenta siempre en forma compleja y simultnea. Para entenderla debemos

trasladar los hechos a un plano terico en el cual podamos encontrar una explicacin adecuada.

En el nivel concreto de la realidad los problemas son observados como manifestaciones en

conjunto (huelgas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes, etc.), por lo que es sumamente difcil
darles soluciones inmediatas y eficientes.

Cuadrante 2:

En la segunda etapa procedemos a ordenar los hechos acorde a categoras tericas creadas por
nuestra experiencia y conocimiento. Es aqu donde procedemos a efectuar un diagnstico del problema.

7
 Para ello debemos clasificar los sntomas en categoras. Tenemos varias dimensiones en cada
problema como lo veremos con detenimiento en el presente texto. Por ahora sealaremos algunas, tales
como problemas humanos, financieros, econmicos, de procedimiento, de comunicacin, etc.

Es en esta etapa donde se deben sugerir las posibles causas, motivos, relaciones, se debe observar
qu nos est faltando y determinar las barreras que existen para resolverlo. Es sta la etapa inicial de
creatividad, de bsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo para resolver el problema.

Cuadrante 3:

En la tercera etapa nos acercamos a una solucin mediante la determinacin de las posibles
estrategias o prescripciones a seguir. Es aqu donde debemos generar ideas sobre lo que se podra hacer,
analizar las opciones viables y preparar un plan posible de solucin, plan que debe ser coherente,
implementable y factible, dirigido a dar solucin al problema creado.

Cuadrante 4:

En esta ltima etapa procedemos a implementar las ideas del plan llevndolas a la accin. Qu
podra hacerse?; Qu pasos especficos necesitaran ser tomados para enfrentar el problema? Es
importante sealar que una vez puesto en marcha el plan, se debe estar listo para ajustar ste a la realidad,
lo que implica una constante retroalimentacin.

Veamos este mtodo en accin a travs de un ejemplo:

Imaginemos que nuestro hijo se halla con fiebre. La primera reaccin que tenemos es darle algo
que elimine la fiebre, esto es, destruir el sntoma. Sin embargo, al haber reaccionado en forma inmediata y
mecnica no podemos medir la dimensin del problema y ante la falta del cuadro general no sabemos
realmente cmo curarlo. Si reflexionamos sobre lo efectuado, nos daremos cuenta que hemos confundido
el sntoma con el problema y no hemos resuelto adecuadamente este ltimo.

El comportamiento de un mdico es distinto; procede a hacer una serie de anlisis de sangre y

orina y reflexiona sobre las posibles causas usando el bagaje de conocimientos aportados por su
preparacin en medicina a fin de prescribir una receta que resuelva definitivamente el problema y no solo
su manifestacin inmediata.

Podemos concluir que la respuesta mecnica y rutinaria puede o bien agravar el problema en s o
bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes.

El no usar una aproximacin tal como la sugerida en el Crculo de Fisher, lleva a estilos muy
generalizados en el rea de la resolucin de conflictos. Existen aquellos que evitan el conflicto a toda
costa, cediendo ante la presin de aquellos que son agresivos, tercos y ventajistas. Estos estilos suave y
duro que surgen son dos variantes de la negociacin y la explicaremos de modo general a continuacin.

ESTILOS DE NEGOCIACIN

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La negociacin posicional

La Negociacin Posicional, llamada tambin Distributiva o Tipo Suma Cero, es aquella en la cual
punto que obtiene una parte lo hace a expensas de la contraria, de modo que la suma algebraica de los
puntos negociados siempre da cero. Es la negociacin del regateo. Segn Fisher y Ury existen dos estilos
dentro de la Negociacin Posicional: el estilo suave y el estilo duro.

Ante la disyuntiva de optar entre estos dos estilos se ha desarrollado el modelo integrativo o
principista, el que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo el conflicto se separa de las
personas. Las partes actan en forma dura con el problema pero blanda con la gente. Se descubren los
intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante generacin de opciones que deben basarse en
criterios objetivos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarn en detalle en los siguientes
captulos.

Cuadro N 4

ESTILOS DISTRIBUTIVOS SEGN FISHER Y URY

ESTILO SUAVE ESTILO DURO

1. Los participantes son amigos. 1. Los participantes son adversarios.

2. La meta es el acuerdo. 2. La meta es la victoria.
3. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relacin. 3. Se debe demandar concesiones como condicin de la relacin.
4. Ser suave con la gente y el problema. 4. Ser duro con la gente y el problema.
5. Confiar en otros. 5. Desconfiar de otros.
6. Cambiar de posicin fcilmente. 6. Enquimarse en la posicin.
7. Hacer ofertas. 7. Hacer amenazas.
8. Descubrir el punto de reserva, es decir, dar a conocer lo 8. Engaar sobre el punto de Reserva.
mximo que podemos conceder.
9. Aceptar las prdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. 9. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo.
10. Buscar una nica respuesta, aquella que ellos acepten. 10. Buscar una nica respuesta. Aquella que nosotros aceptamos.
11. Insistir en el acuerdo. 11. Insistir en nuestra posicin.
12. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. 12. Tratar de ganar la confrontacin de voluntades pues el
proceso es un choque de stas.
13. Ceder ante la presin. 13. Aplicar presin.

El dilema del negociador: competir o cooperar

David Lax y James Sebenius sealan que la negociacin distributiva e integrativa son dos caras de
una misma moneda. A esto lo denominan el dilema bsico del negociador. Estos autores afirman que
existe una inherente tensin entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta y con ello
enmarcarse en un proceso de negociacin integrativa, y movimientos competitivos en los cuales cada parte
pretende mejorar su posicin a costa del otro, lo que conocemos como Negociacin Distributiva o de "tipo
suma cero".

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 Como hemos sealado, la negociacin distributiva lleva ese nombre porque se plantea como un
combate en el cual punto que adquiero yo lo pierde la otra parte. Aquello a negociar no crece, es decir, no
aumenta; por lo que la suma algebraica total debe ser cero.

El dilema que enfrenta todo negociador ante su contraparte se presenta por cuanto en toda
negociacin existen 2 tendencias: la de crear valor en forma conjunta y la de reclamar valor solo para una
de las partes. Este dilema puede ser resumido en la siguiente pregunta:

Debo ser franco, honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?

En el cuadro siguiente podemos observar grficamente las consecuencias del dilema del
negociador.

Cuadro N 5

EL DILEMA DEL NEGOCIADOR

NEGOCIADOR 1

CREAR VALOR RECLAMAR VALOR

N BIEN EXCELENTE
E CREAR
G VALOR
O
C
I BIEN TERRIBLE
A TERRIBLE MAL
D
O
R RECLAMA
R VALOR
2
EXCELENTE MAL

Como podemos observar, si ambos reclaman, es decir, si ambos son competitivos y desconfiados,
ambos terminarn mal. Si ambos cooperan terminarn bien. Pero si uno coopera y el otro no, pues es
competitivo, aquel que coopera le ir terrible en tanto que el que reclama finalizar excelente.

El dilema del prisionero: un ejemplo extrado de la teora de juegos

El dilema del prisionero fue creado por Melvin Dresher y Merrill Flood de la Corporation Rand en
el ao 1950. Procedamos a resumirlo a fin de dar al lector un ejemplo prctico de lo recin expuesto.

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 Dos sospechosos de robo, Carlos y Juan, son llevados a prisin y puestos en celdas separadas. El
fiscal se halla seguro que ambos son culpables del robo a una joyera cercana pero no tiene pruebas
concretas. Para lograr una condena necesita la confesin de ambos o al menos de uno de ellos. Cada uno
de los sospechosos es colocado en una celda de modo que no puede comunicarse con el otro. El Fiscal se
dirige a cada uno con la siguiente propuesta: "Usted tiene dos alternativas, confesar o no confesar". Si
ambos sospechosos se niegan a confesar y guardan silencio, entonces el Fiscal solo podr ficharlos por un
cargo menor, como es posesin ilegal de un arma o falta a la propiedad, ms no por un delito grave como
robo. Si ambos confiesan, entonces ambos sern encausados judicialmente pero con una recomendacin
por parte del Fiscal a la Corte de ser benignos en la sentencia. Si uno de ellos confiesa y el otro no,
entonces el que confiesa aportar evidencia contra el otro y en consecuencia recibir una leve sancin, en
tanto que el que no confiesa recibir todo el peso de la ley.

Este problema puede ser planteado en forma grfica.

Cuadro N 6

EL DILEMA DEL PRISIONERO

JUAN
PRISIONERO
B

No confiesa Confiesa
No
CARLOS confiesa 1 ao para A 10 aos para A
PRISIONERO 1 ao para B 3 meses para B
A

Confiesa 3 meses para A 8 aos para A

10 aos para B 8 aos para B

El dilema del prisionero es un ejemplo claro de intereses contrapuestos. Existe una solucin
cooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjuntos se maximizan. Sin embargo, cada uno
de ellos se halla tentado de lograr una utilidad mxima individual a expensas del otro, confesando y
esperando que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo terminarn con el peor resultado para
ambos. Lo interesante es que lo racional puede llevarlos a confesar. Paul Vatter, distinguido profesor de
Harvard Business Shcool, ha sealado que esta decisin es la lgica, pues si confieso y la otra parte no
confiesa entonces obtengo la mxima ventaja. Si confieso y la otra parte tambin lo hace termino mal pero
no terrible. En ambos casos quedo mejor confesando.

Si los prisioneros puede comunicarse, ellos podran negociar un arreglo de cooperacin y lograr el
mejor resultado conjunto, siempre y cuando ambos confen que el otro no har trampa confesando y
rompiendo el acuerdo que han celebrado. De esto podemos colegir que toda negociacin exitosa requiere:

1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas.

2. Confianza mutua o mecanismos de verificacin.

3. Obligatoriedad en el cumplimiento.

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 Lewicki y Litterer al referirse al dilema del prisionero seala que "asuntos fundamentales de
confianza y honestidad, cooperacin o competencia son trados a colacin en este problema; otros temas
vinculados se hallan referidos a cmo las partes ven sus metas e intereses".

En el caso del dilema del prisionero, si ambos detenidos fueran elementos de la "Cosa Nostra",
conocida mafia Siciliana, sus valores relativos al silencio y proteccin del grupo los colocaran en el
cuadrante de No Confesar, por lo que podemos ver que no se trata de valores morales, tales como la
lealtad o amistad, sino normas claras de conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es la
extensin y continuidad de la interaccin. No es lo mismo el acuerdo que obtendremos de una negociacin
eventual que el que podemos convenir con nuestra esposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somos
honestos y abiertos corremos el riesgo de sufrir graves prdidas al ser tomados por ingenuos. Si esta idea
es compartida por la contraparte, las negociaciones desembocarn necesariamente en el casillero de
reclamar/reclamar o en este caso confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevar inexorablemente a
este raciocinio tal como hemos podido explicarlo lneas arriba.

Cmo evitar el cuadrante reclamar/reclamar?

La repeticin

Un primer paso es crear repeticin. Si el proceso de negociacin se produce varias veces a lo largo
del tiempo, no es probable que las partes pretendan obtener el mximo provecho en una negociacin
singular.

As, por ejemplo, si cada ao negociamos con el sindicato un pliego de reclamos, lo que hagamos
este ao tendr necesaria repercusin en el prximo.

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 CAPTULO II

LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

"Vuelve ac! Exclam la oruga a sus espaldas.

Tengo algo importante que decir, -- gurdate de ese mal genio,
sentenci la oruga.
Lewis Carrol

EL MODELO DISTRIBUTIVO

Hawver en su libro "Cmo Mejorar su Capacidad de Negociacin", seala una interesante

definicin de negociacin, la que puede darnos el ingreso al tema de la Negociacin Distributiva.

"La negociacin es un procedimiento que ocurre cuando dos o ms partes, cada una de las cuales
est en posesin de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas, de convenir en el intercambio mutuo de
los recursos en juego".

El regateo, que nosotros denominamos Negociacin Distributiva, posicional o de tipo suma cero,
es definido como un tipo de negociacin donde "el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en
prdida para la otra".

Si se observa cuidadosamente desde un punto de vista algebraico, es posible contemplar que, lo

que gana una parte pierde la otra. La suma algebraica total dar cero.

El esquema de la Negociacin Distributiva es el siguiente:

Cuadro N 7

MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE

VARIABLE: PRECIO

ZONA DE POSIBLE ACUERDO

200 250 300 400 450 500 550 600 650 700
V C
punto de punto de
reserva del vendedor reserva del comprador

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 En la negociacin distributiva las partes actan competitivamente y buscan su ventaja personal,
esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora reposa
principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engao y otras tcticas afines.

Hopman y Wynia han establecido en forma grfica las peculiaridades de este modelo de
negociacin. El modelo tradicional de negociacin distributiva puede observarse en el cuadro siguiente, en
el que se representa una negociacin bilateral con un solo tema de discusin:

Cuadro N 8

EL MODELO DISTRIBUTIVO EN 2 EJES

Y
A B1
Punto de
equilibrio

GANANCIAS (+)

a b1 a1 b
X

PRDIDAS (-) B Zona de A1

posible
acuerdo

Leyenda

AA1= Curva de preferencia A

BB1= Curva de preferencia B

La virtud del grfico precedente consiste en evaluar 2 criterios:

En el eje X se establecen las ganancias y prdidas para cada parte en el proceso de regateos. Lo
que gana una pierde la otra. En el eje Y se establece la ganancia de cada parte con relacin al
valor de un no acuerdo (BATNA).

Al negociador solo le interesa un resultado en el proceso si ste mejora la alternativa que tiene
fuera de la negociacin. Por esta razn no considerar ninguna propuesta ubicada por debajo del
eje horizontal.

La explicacin de cada una de las variables del grfico, es la siguiente:

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1) La dimensin horizontal, esto es, el eje horizontal representa las diferentes posiciones que las
partes pueden adoptar sobre el asunto. Este eje ha sido ya analizado en el cuadro anterior. Como
puede observarse, lo que uno gana lo pierde el contrario.

2) La dimensin o eje vertical representa prdidas o ganancias con relacin al valor de un no acuerdo
BATNA. El BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) es la mejor opcin que tiene
cada parte fuera de la mesa de negociacin y debe constituir el mnimo a aceptar.

3) Las lneas A - A1 y B - B1 representan las ganancias y prdidas para las partes A y B por cada
punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto ms puntos gane una frente a la otra, ms alto ser su
resultado en el eje vertical, que es el que mide ganancia frente a BATNA. A las rectas A - A1 y B -
B1 se les conoce como curvas de preferencia.

4) Los puntos a y b representan los niveles de aspiracin para A y B, esto es, lo que A y B desearan
como el mejor resultado para cada uno de ellos en la negociacin.

5) Los puntos a1 y b1 representan el acuerdo mnimo o valor de reserva para A y B, definidos como
puntos en los que son indiferentes entre el acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociacin. Los
puntos a y b representan los niveles de aspiracin de A y B.

6) El espacio comprendido entre los puntos a1 y b1 representa el campo o espacio de negociacin,

tambin conocido como ZOPA (Zona de Posible Acuerdo - Zone of Posible Agreement) dentro
del cual las partes pueden lograr un acuerdo.

Este modelo de negociacin tiene como caracterstica el ser uno de concesiones y convergencia.
Esto significa que las partes van otorgndose mutuas concesiones, hasta llegar a un punto de acuerdo
dentro de la zona de posible acuerdo.

1) Cada parte usualmente hace una oferta de apertura en su nivel de aspiracin o cerca de l (a y b).

2) Cada parte har concesiones pero nunca conceder ms all del punto mnimo aceptable o punto
de reserva (a1 y b1).

3) Las dos partes convergern hacia un acuerdo en algn lugar dentro de la zona de posible acuerdo
(entre a1 y b1).

4) Si la situacin es simtrica en todos los aspectos y si las partes buscan una solucin justa tendern
a converger en el punto B o cerca de l, donde las ganancias de cada uno en relacin a un no
acuerdo son iguales.

Como en este tipo de negociacin cada parte tiende a maximizar su ganancia individual a costa de
la otra, es probable que se presenten casos de engaos o bien de informacin tendenciosa e incompleta,
todo ello con el objeto de hacer creer a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor.
Como veremos ms adelante el engao modifica la percepcin de la zona de posible acuerdo.

Cundo una negociacin es distributiva?

15
Factores estructurales

Por qu una negociacin es "distributiva" y otra es "integrativa"?

En el siguiente cuadro Hawver nos proporciona algunos factores a considerar.

Cuadro N 9

FACTORES QUE DETERMINAN LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

FACTOR DISTRIBUTIVA INTEGRATIVA

RESOLUCIN CONJUNTA
DE PROBLEMAS
1. ndole de los temas tratados Tema nico Temas mltiples
Suma fija Suma aumenta
2. Relacin entre las partes Independiente Dependiente
3. Tipo de partes participantes Tomadores Dadores y tomadores
4. Tiempo disponible Breve Prolongado
5. Equilibrio del poder Unilateral Equilibrado

Como podemos ver en el cuadro precedente la naturaleza distributiva o no de un proceso de

negociacin se presenta en funcin de factores o elementos estructurales por lo que depende de la
habilidad de los negociadores y del enfoque que stos utilicen en la negociacin el que sta deje de ser
distributiva y se transforme en integrativa.

Normalmente, las partes inician el proceso en forma creativa, con una actitud de resolucin
conjunta de conflicto, buscando cooperar, pero luego entran en conflictos distributivos al tratar de obtener
una parte mayor de la zona de acuerdo ampliada.

Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma grfica:

16
 Cuadro N 10

LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA: UN MONTO FIJO

l Ud. l Ud. Ud. l

situacin l se lleva la usted se lleva la

actual mayor parte mayor parte

Negociacin Tipo Suma No Cero:

La negociacin ve el problema como una torta que
puede crecer con creatividad y nuevas opciones

Crecimiento por nuevas opciones

X
A

Creacin de valor

Original nueva
situacin

A*

Crece a travs
del proceso
A

Situacin actual
Y
o bien podemos visualizarlo como el
desplazamiento de A a A* movimiento
hacia la curva de eficiencia

17
 Jamison Selby, define la negociacin como "el proceso para llegar a un acuerdo sobre los trminos
bsicos de la relacin comercial".

El proceso conduce a la solucin en forma pacfica de problemas de inters comn y de problemas

de inters opuestos e inconexos o divergentes por medio del debate y la mutua adaptacin.

Los problemas se dividen en tres categoras:

a) Problemas cooperativos donde ambas partes tienen un inters comn.

b) Problemas de competencia donde la ganancia de uno es a costa de la prdida del otro.

c) Problemas neutrales. De beneficio o perjuicio potencial para una parte pero que no tiene
consecuencia directa para la otra. Ejemplo: impuestos locales, reacciones polticas.

As pues, en cualquier negociacin se presentar una estructura cooperativa general y dentro de

esa un esfuerzo para maximizar el propio inters, que a veces es un esfuerzo cooperativo de solucin de
problemas y a veces uno competitivo de satisfacer los propios. En resumen: cada proceso de negociacin
conlleva factores distributivos que no podemos ignorar.

ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE EL PODER

El poder

Schelling12 seala que los trminos de poder de negociacin o habilidad negociadora sugieren que
la ventaja en toda negociacin es del poderoso, el fuere o el hbil. Esto es cierto si las citadas cualidades
son definidas como tales por quien efectivamente gan el proceso. Si estos temas implican que vencer en
la negociacin el ms rico, el de mayor fuerza fsica o el ms poderoso militarmente entonces la definicin
incurre en error. Estas ventajas no son universales ni son siempre de aplicacin en la situacin de
negociacin.

Karras ha encontrado que los negociadores hbiles son menos obstinados y usan el poder en forma
menos evidente que los negociadores menos hbiles pero que estos ltimos son realmente ms tercos o
tenaces.

Si un hombre aparece en la puerta de su casa y amenaza con cortarse el cuello si usted no le da 10

dlares, obtendr nuestra credibilidad si sus ojos estn inyectados de sangre, si en su habla se nota
desesperacin y si tiene una mirada extraa. La amenaza no surtir efecto, sin embargo, si la otra parte no
entiende estos signos o cuando los mismos son dbiles o no evidentes para aquellos a quienes van
dirigidos. En esta ltima situacin se halla un negociador que representa un sindicato cuyas bases son muy
radicales y la dirigencia es joven e inexperta.

El poder de negociacin dentro de la negociacin distributiva tambin ha sido descrito como "la
habilidad de engaar y pretender la habilidad de fijar el mejor precio para uno y engaar al otro
hacindole creer que esta es la mejor oferta". Hay dos tipos de engao sobre hechos. Un comprador por

18
ejemplo puede mentir sobre sus ingresos o falsear el tamao de su familia. Uno ser un engao tctico y el
otro un engao real, concreto.

La diferencia entre ambos radica en que an si se conoce toda la verdad sobre los ingresos uno
puede afirmar que aunque gane "x", solo estar dispuesto a asignar "y" para este negocio.

A fin de hacer creer a la contraparte algo, lo primero que debemos hacer es preguntarnos a
nosotros mismos Es cierto? Es ms fcil probar la verdad de algo, que la falsedad de lo mismo.

Para probar la verdad mostramos nuestras fichas mdicas, nuestra contabilidad debidamente
acreditada, informes de terceros independientes. Pero persuadir sobre una falsedad es difcil ya que no
podemos producir evidencia alguna.

Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en la negociacin es el del poder. Fisher
en un artculo sobre poder de negociacin afirma que "si uno tiene el poder de la negociacin entonces
tiene la habilidad de afectar o influir favorablemente la decisin de otra persona".

Si esto es as, podemos concluir que el poder depende de la percepcin que tenga otro sobre mi
fuerza. Lo que importa es lo que ellos piensan ms que lo que yo realmente tenga. La contraparte puede
estar igualmente influenciada por una columna de tanques de cartn que por un batalln de tanques reales.
Podemos concluir sin duda alguna que uno es tan poderoso como lo crean los dems. El poder es un
asunto de percepcin. Sin embargo un General de Brigada que comanda un batalln de tanques T-72 se
hallar en mejor posicin que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartn. Una impresin falsa es
extremadamente vulnerable pues puede ser destruida por una simple palabra.

Fisher llega a determinar 6 categoras de poder que son:

1. El poder de la habilidad y el conocimiento

2. El poder de una buena relacin

3. El poder de una buena alternativa a la negociacin

4. El poder de una solucin elegante

5. El poder de la legitimidad

6. El poder del compromiso

Precisemos algunos conceptos propios de este tipo de negociacin.

A. La alternativa de un no arreglo fija el lmite inferior de la negociacin (BATNA). Las

tcticas bsicas de la negociacin distributivas se hallan orientadas a moldear la
percepcin de los lmites de la negociacin.

B. Una negociacin se llama distributiva cuando ms para uno implica menos para el otro,
esto es, cuando no existen ganancias conjuntas. El valor que recibira un negociador en el
lmite inferior, que a su vez equivale a su alternativa a la negociacin, se llama punto de
reserva o precio mnimo.

19
 Como ya se ha definido, un negociador en el proceso distributivo tratar de influir en la
percepcin que tiene la otra parte sobre el rango de negociacin y la zona donde es posible un arreglo
(vase Cuadro N 7).

ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

La estrategia de la negociacin distributiva puede ser resumida en las siguientes premisas:

1) Las amenazas y promesas tienen igual objeto, es decir, el de redimensionar la zona de potencial
acuerdo.

2) No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo por lo
que los puntos o ejes focales son relevantes.

3) La estrategia en este tipo de negociacin es la de influir en el nivel de aspiracin de la contraparte

adoptando posiciones inflexibles y anclando la atencin de la contraparte en torno a nuestros
intereses.

4) Lo que se pretende es manipular el patrn de concesiones a nuestro favor, es decir, hacer que la
contraparte conceda ms y con mayor frecuencia.

5) En este tipo de proceso se produce la vinculacin de temas e intereses y es comn el engao.

6) Las partes cultivarn la imagen del poder, explotando expectativas culturales.

La Negociacin Distributiva se vuelve as un proceso dinmico de ilusin, de ocultamiento de

nuestros puntos dbiles y proyeccin de una imagen ms acorde a nuestros fines. En un proceso donde
buscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta ste.
Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si la
zona de posible acuerdo se halla distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos
tomar lo mximo del mismo a nuestro favor.

En toda estrategia de Negociacin Distributiva lo que deseamos es presionar un arreglo en el cual

el vendedor, es decir, la contraparte, termine cerca de su punto de resistencia o reserva otorgando a
nosotros como compradores la mayor parte del rango de negociacin para lo cual debe influirse en la
percepcin de la solucin que el vendedor cree probable.

Para lograr este resultado es usual pedir exageradamente y conceder modestamente. Para lograr
que el vendedor cambie su punto de resistencia (BATNA) debe influirse sobre las utilidades subjetivas de
ste. A travs de ello se ampla el rango de negociacin y se logran mejores trminos.

Si se presenta un rango negativo, es decir, no hay zona de posible acuerdo, es necesario lograr
mediante las estrategias aqu descritas que el vendedor cambio su punto de reserva o resistencia (BATNA)
para lograr as un rango positivo o bien cambiar uno mismo su punto de resistencia a fin que exista tal
rango. En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el mejor que
puede lograr.

20
 Hemos sealado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepcin del contrato sobre
lo que ste posiblemente puede obtener. Esto se logra en 3 formas:

1. Por medio del intercambio de informacin.

2. Por medio de la persuasin.

3. Por medio de las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociacin.

La informacin es el elemento esencial en toda negociacin. Cada negociacin desea descubrir la

informacin de la contraparte y ocultar la propia, razn por la cual el proceso deviene complejo. La gente
contesta con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe aprender a leer entre lneas, a
interpretar las acciones de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal.

A fin de influir en la percepcin de nuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculados
a la negociacin que estamos llevando a cabo. As, por ejemplo, para influir sobre el punto mnimo o de
resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre:

1. La utilidad que la otra parte le asigna a un resultado particular.

2. El costo que la otra parte le atribuye a la demora o dificultad.

3. El costo que la otra parte asigna a terminar o bloquear la negociacin.

Sin embargo, para influir en alguien, lo que nos es relevante es lo que l piensa. Para ello debemos
considerar lo que esa otra parte piensa sobre:

1. Nuestra utilidad en un resultado particular.

2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociacin.

3. El costo que uno tendra que asumir si terminan las negociaciones.

Walton y Mc Kersie13 han sealado estos factores en 4 proposiciones bsicas que resumen
principios de estrategia distributiva.

1. El valor de reserva de nuestra contraparte variar en forma directa con el estimado que sta haga
del costo que signifique para nosotros la demora o bloqueo de las negociaciones. As, si uno ve
que el otro necesita un arreglo rpido o es incapaz de prorrogar un acuerdo, entonces tiene la
posibilidad de presionar por un acuerdo ms ventajoso.

Una parte aumentar sus expectativas si logra que el terminar o demorar una negociacin tenga un
costo bajo para ella. Con expectativas altas exigir ms y ello determinar un punto de resistencia
menor para la otra parte.

2. El valor de reserva de la contraparte variar en forma inversa al costo que significa a sta demorar
o terminar la negociacin. Cuanto ms necesitada est una persona de un arreglo, ms
modestamente fijar sus lmites de aceptacin.

3. El valor de reserva variar en forma directamente proporcional con las utilidades o beneficios que
la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia deviene ms bajo y modesto conforme
la persona reduce la utilidad subjetiva del resultado.

21
4. El valor de reserva de una parte vara inversamente con la percepcin de la utilidad que tenga la
contraparte del resultado. Si sabemos que una posicin es importante para la oposicin y
esperamos fuerte resistencia en ese punto, y con ello pocas posibilidades de xito, reduciremos
nuestras expectativas.

El quehacer estratgico de cuatro tareas especficas se puede resumir en:

Cuadro N 11

TAREAS ESPECFICAS DE TODA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

1. Determinacin de las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociacin como el costo de terminar sta.
A. Determinacin indirecta. Determina qu informacin probablemente se use para emitir criterios. Dentro de estas
fuentes indirectas hallamos la observacin, los documentos, las publicaciones generales y especializadas.
B. Determinacin directa. Determina la informacin sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos
bsicos de la negociacin. Dentro de esta categora est la investigacin, el espionaje industrial y otras fuentes
directas.
2. Moldear las impresiones que se dan a la contraparte sobre las propias utilidades.
A. Actividades de censura. Conformacin de equipos y regla del silencio, autoridad limitada.
B. Acciones directas para alterar impresiones. Presentacin selectiva de informacin, uso de emociones.
3. Modificar la percepcin de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades a resultas del proceso.
4. Manipular el costo actual de la demora o terminacin de la negociacin.
A. Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones.
B. Aliarse con terceros.
C. Programacin. El uso del tiempo a nuestro favor.

Para implementar las estrategias bsicas mencionadas se deben aplicar tcticas entre las que cabe
sealar:

TCTICAS DE LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

Generalidades

La esencia del proceso implica cambiar las percepciones de la otra parte hacia donde uno desea
transar.

Es tctica frecuente el dar una idea errnea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posible
acuerdo o el poder que nos dan nuestras alternativas. Es comn la tctica de no corregir ni aclarar
cualquier falsa percepcin que tenga la contraparte sobre nuestra posicin siempre que esta percepcin nos
favorezca. El falsear informacin, el decir medias verdades y el callar informacin relevante son otros
aspectos de la misma figura.

22
 En este tipo de negociacin nuestra meta es influir en las creencias de la otra parte en lo que sea
posible. Para ello debemos aprender lo mximo sobre la posicin de la otra parte, sobre todo con
referencia a su valor de reserva a fin de hacerlo retroceder hasta ese lmite, de ser esto posible.

A nivel prctico debemos conseguir informacin sobre la contraparte y su posicin, convencer a

los miembros de la otra parte que deben cambiar su pensamiento sobre su habilidad para conseguir sus
metas en tanto se promueven nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e inclusive
inevitables.

As pues, la esencia de las tcticas distributivas radica en influir en la percepcin del oponente
sobre cul es nuestro valor de reserva. El cambiar o modificar las creencias de la contraparte modifica el
rango a favor de quien usa las tcticas. Esto puede observarse en el Cuadro N 7 del presente Captulo.

Se pueden emplear tcticas sobre las alternativas que tiene nuestro oponente. Si son malas hacer
que sean peores. Si las nuestras son buenas, se ve poderosamente influido tanto por lo que sucede dentro
del proceso como por lo que sucede fuera de la mesa de negociacin.

Existen un nmero importante de tcticas tratadas por diversos autores, hemos procedido a
clasificarlas de acuerdo al elemento de la situacin de negociacin que se desea afectar, ya sea:

a) La estructura del proceso.

b) Las personas.

c) El entorno.

d) El tiempo.

Procedamos a tratar cada tctica en detalle.

Descripcin de las tcticas ms importantes

Tcticas que afectan la estructura del proceso de negociacin:

Anclaje

La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva ofrece la

oportunidad del uso de tcticas en la negociacin distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) con
referencia a valores mnimos y en cuanto al nivel de aspiraciones.

Esta tctica tiene su explicacin en el hecho que mucha gente cuando se ve frente al problema de
determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego procede a
ajustar un poco el resultado alrededor de este punto arbitrario. Se acta as debido a la gran incertidumbre
en la cual se toma la decisin.

23
 Si uno influye en la contraparte a fin que sta determine el punto estimado cerca a nuestros
intereses, entonces lo que logra es un rango adecuado para nosotros. De este modo uno puede lograr que
se "anclen" creencias en la otra parte.

En toda negociacin, dado el alto grado de incertidumbre que existe, una oferta elevada puede
anclar la percepcin sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tcticas de pre-negociacin,
las discusiones iniciales y las ofertas de apertura efectuadas por las partes moldean y fijan las
percepciones de los valores, reducen el nivel de aspiraciones y alteran el punto de reserva o mnimo
aceptable.

No est dems sealar, con Kahneman y Tuersky, que estas diferencias cognoscitivas tienen
implicancias en las tcticas ofensivas y defensivas en la negociacin. As, la gente tiene una actitud
negativa al riesgo cuando el proceso es presentado como un proceso cooperativo de ganancia conjunta.
Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reaccin positiva al riesgo cuando el proceso es presentado
como una prdida en conjunto.

De este modo, es deseable presentar una propuesta como posible ganancia en conjunto cuando uno
busca de la contraparte una reaccin o actitud de aversin o negativa al riesgo, y presentar una propuesta
como una posible prdida cuando uno busca en la contraparte una reaccin positiva al riesgo.

Depende de la forma como se plantee el problema para obtener determinada actitud de la

contraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirn renunciar a sus altas aspiraciones a cambio
de un nivel de solucin al conflicto que implique ganancias conjuntas.

Uso de demandas excesivas

Podemos observar el uso de esta tctica cuando las demandas se presentan en nmero excesivo.
Por ejemplo cuando en un pliego sindical se especifica 30 puntos de los cuales realmente 15 son
importantes y los otros 15 se han consignado para ofrecerlos a cambio de concesiones de la gerencia.
Estos 15 ltimos son accesorios o irrelevantes y se han introducido en el proceso como tctica de
negociacin.

Esta tctica tambin se presenta en la forma de un pedido inicial exorbitante. Si ante esto usted se
pregunta: "Es que hay algo que yo desconozca que justifique esta demanda?", entonces la tctica ha
funcionado. Uno debe cuidarse del uso de esta tctica ms an si la misma es reforzada mediante
repeticin.

Lmites

Los lmites se emplean para reducir el marco de la negociacin.

Veamos algunos ejemplos:

24
1 Lmite a la autoridad. Solo nuestro Gerente General puede aprobar algo as, pero l no vendr a la
ciudad hasta el 15 del mes prximo cuando usted ya no est.

2 Lmite de poltica. Nos encantara aceptar pero la poltica de la empresa es la de comprar solo de
distribuidores mayoristas.

3 Lmite financiero. Es imposible aceptar. Implicara un 3% de aumento sobre nuestro costo de

mano de obra.

4 Lmite tecnolgico. No podemos. Nuestra planta est al tope de su produccin. Tendramos que
ampliar una nueva lnea.

5 Lmite legal. Nuestro departamento legal encuentra difcil aceptar su propuesta. Afirman que la
misma es violatoria del espritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc.

Sin embargo, los lmites pueden alterarse. Esto implica que son negociables. Uno debe cuestionar
los lmites y no tomarlos como absolutos.

Precedentes

Con frecuencia, sobre todo cuando les conviene, los negociadores utilizan los precedentes,
tomndolos como base de sus razones. Los precedentes se presentan en dos formas:

i. Se menciona el precedente establecido en negociaciones previas con la misma parte. Un ejemplo:

"Todas las anteriores veces hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos aos. Por qu
pide ahora usted tres aos?" o por ejemplo: "Su Gobierno nunca ha solicitado compensaciones o
reciprocidad alguna a nuestra lnea area por el uso de la quinta libertad en ms de 20 aos de
relaciones comerciales. Ahora, sbitamente pretende cancelar esta trayectoria y exigir un cambio,
lo que encontramos fuera de lo normal y establecido".

ii. Se menciona el precedente establecido en convenios logrados en negociaciones con terceros, as:
"Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. Por qu no ustedes?" o: "El sector exportador
minero recibe incentivos tributarios especiales. Por qu nuestra empresa no se beneficia si
tambin exporta cobre, entre otros varios productos?".

Miniconcesiones: la tcnica del salame

Se rebana usted finamente un trozo de queso o de salame, pasar cierto tiempo hasta que se
percate de la reduccin; si contina con este mismo procedimiento finalmente todo habr desaparecido.
Las minsculas concesiones suman. Tenga cuidado y vea cada concesin en su contexto general. Efecte
resmenes de posiciones, de concesiones y acuerdos logrados.

25
Compromisos en firme

Una parte crucial del proceso de negociacin es la habilidad de convencer a la otra parte que uno
no puede moverse de la posicin en la que se halla, que uno no puede o no podr conceder ms. Uno lo
logra generalmente dando la impresin, cierta o no, que el acuerdo es solo un poco mejor que la
alternativa a un acuerdo de negociacin, esto es, el BATNA que se posee.

Sin embargo, efectuar un compromiso creble y que nos obligue es el elemento primordial de esta
persuasin.

Un negociador se compromete en firme en una determinada posicin del rango de negociacin

cuando ste se autoimpone a pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que esta posicin. Si
los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferiblemente aceptar esta posicin frente a su
propio BATNA entonces el contrario se encontrar sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA,
esto es, el fracaso de la negociacin y el tener que recurrir a las alternativas viables que existan fuera de
sta.

Sin embargo, cmo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles?
En primer lugar, lo que se afirma puede no ser credo an si es cierto. En general, hacer creer estos
compromisos requiere fuerte dosis de ingenuidad y un alto costo en recursos.

An un compromiso en firma (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos

negociadores pueden plantear en forma simultnea compromisos irreconciliables y de los cuales no
pueden dar marcha atrs. stos nos llevarn necesariamente a un bloqueo. Hay, pues, que ser cuidadosos
en el uso de los compromisos en firme pues stos nos restan flexibilidad y por ello es preferible que stos
sean algo vagos o genricos a fin de poder "salvar cara" si nos vemos obligados a retroceder.

Un ejemplo de este tipo de tctica se presenta si el negociador de un sindicato anuncia

pblicamente que si no consigue un aumento en el pliego de reclamo salarial en el rango de 0.75 dlares
por hora de labor proceder a renunciar al cargo, dejando su carta de renuncia al cargo y a la empresa
debidamente firmada en manos de un Notario con instrucciones de enviarla a las bases en un plazo no
mayor de 48 horas de no lograr ese objetivo.

El alto costo de perder la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se ha

obligado este dirigente sea escuchado seriamente por la gerencia.

En el plano internacional encontramos ejemplos similares.

Si el Gobierno de Estados Unidos afirma que el resultado de la negociacin sobre migracin juda
de la URSS se halla vinculada a las relaciones de intercambio comercial y principalmente a la venta de
trigo a este pas, o que la reduccin de tarifas arancelarias y el seguir aplicando la clusula de nacin ms
favorecida solo proseguir si Polonia legaliza el Sindicato Solidaridad, son claros ejemplos de posiciones
firmes reforzadas por conductas claras y determinantes, cuyo no cumplimiento perjudicaran la imagen de
quien lo afirm.

Como los compromisos en firme son usuales, se han desarrollado contratcticas para evitarlos o
deshacerlos. As, si uno de los primeros requerimientos del compromiso en firme es que ste debe ser
comunicado a la otra parte, el contrato puede ignorarlo o pretender no orlo. Tambin puede introducir
nueva informacin al proceso, informacin que puede variar el marco original en el cual se plante el

26
compromiso, de modo de eliminar las premisas originales que le sirvieron de sustento. Hecho esto se
puede ignorar el compromiso original. Sea ignorndolo o cambiando el marco o contexto referencial en el
cual se produjo, la parte contraria lograr sobreponerse a la tctica del compromiso en firme.

Cuando en la negociacin existen compromisos en firme (commitments) el riesgo es que nos

pueden llevar al bloqueo si la otra parte tambin se compromete en firme. Ms an, el negociador
generalmente no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si uno es ambicioso o tiene mala suerte
plantear un compromiso que ser inaceptable lo que llevar al rompimiento de las negociaciones.

Puntos focales

Las negociaciones son generalmente resueltas en torno a puntos focales. As: "no menos de
1,500", "no ms de $0.60 por hora de aumento salarial". En adicin a los nmeros redondos la gente es
propensa a lograr acuerdos basados en frmulas sencillas, tales como "dividamos la diferencia por partes
iguales". "Cada persona debe ser pagada por el nmero de horas trabajadas".

Es parte de las tcticas distributivas el focalizar. As, por ejemplo, si deseamos tomar la mayor
parte del rango se puede exigir una suma enorme y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial
y la contraoferta razonable del comprador.

Contraoferta

El Profesor Howard Rafia efectu una serie de experimentos sobre negociacin distributiva en
Harvard Business School y encontr que el punto intermedio entre dos ofertas es probablemente el lugar
donde finalizar el acuerdo, si es que este punto est localizado dentro del rango de posible acuerdo. Esto
implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe tomar en cuenta que este punto intermedio est
cerca del nivel de aspiracin.

As, si una parte abre la negociacin con una oferta extrema habr que replicar con una
contraoferta igualmente extrema, o mejor an, focalizar la atencin en otro aspecto ignorando la primera
oferta. No se debe permitir anclar el nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.

Toma de posiciones

Henry Kissinger, Jefe de la Diplomacia norteamericana durante el Gobierno del Presidente Nixon,
nos dice:

"Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales, no hay razn por la cual
debamos hacer ofertas razonables. Una buena tcnica de negociacin debe sugerir un punto de partida

27
mucho ms extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto ms extrema la posicin inicial ms an se
ver con agrado el prospecto de un acuerdo razonable".

Esta posicin sin dejar de ser interesante puede envenenar el ambiente polarizndolo. Es muy
probable que la aplicacin mecnica del consejo de Kissinger nos lleve a un alto nmero de impases y
negociaciones bloqueadas. Por otro lado, nos puede obligar a concesiones, sustanciales respecto de nuestra
posicin inicial lo que implica prdida de nuestra credibilidad.

Primera oferta-demanda exorbitante

Casi sin excepcin es deseable que la otra parte se la primera en ofertar. Si uno se ha equivocado
esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero.

Una defensa comn ante la exigencia del contrario en sentido que efectuemos la primera oferta, es
hacer una demanda alta.

Esta exorbitante pero flexible oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las
negociaciones.

Debe tenerse cuidado, sin embargo, en no dar la impresin de no estar interesado en la materia al
presentar una oferta que sale del rango de posible acuerdo.

Demandas falsas

Se usa principalmente en negociaciones laborales pero su uso puede extenderse a todo tipo de
negociaciones. Se colocan varios puntos en la agenda sin que realmente exista inters en los mismos, con
la intencin de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.

Debe ocultarse las diferencias entre demandas reales y verdaderas.

Serrucho

Esta tcnica es particularmente til en producir un cambio en la posicin del contrario. Esta
tcnica contrapone al oponente fuerte contra un segundo oponente real o imaginario.

Asumamos, por ejemplo, que no representa un inquilino que se halla negociando un local en un
Centro Comercial. Si el potencial cliente ha examinado 3 o 4 lugares diferentes y ha hecho contactos
tentativos con ms de un propietario, el propietario del local no estar seguro de tener un cliente. Por ello
se hallar dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no hara.

28
 Esta tcnica requiere el uso de una tercera parte como alternativa. Su uso se halla ms difundido
en las negociaciones comerciales.

La tercera parte no requiere existir sino que su existencia debe ser verosmil. Lo relevante es la
percepcin y no la realidad en s.

Tmalo o djalo. La tcnica de Boulwareism

El Boulwareism se basa en la tcnica desarrollada por Lemuel Boulware, Vicepresidente de

General Electric en 1940.

La Gerencia, bajo Lemuel Boulware, efectuaba un serio estudio de las demandas de los
trabajadores, evaluaba stas a conciencia y luego concurra a la mesa de negociacin con un compromiso
firme e inalterable.

Esta tcnica est en desuso por cuanto atenta contra una de las necesidades de las partes, cual es la
de participar en el proceso en s, sentirse artfice del mismo.

Es importante notar que muchas reas de comercio adoptan esta posicin al fijar sus precios. Son
fijos y no negociables.

Tcticas que afectan a las personas en la negociacin

Moldeando aspiraciones

Lograr algo mejor que las alternativas es la meta de toda negociacin. Sin embargo, cunto hay
que buscar? Sabemos que ms es mejor, pero cunto ms? Sabemos que las estrellas son inalcanzables,
cmo fijarnos nuestro lmite de aspiracin?

A mayor aspiracin mejor resultado. En general, la norma es que si nuestros objetivos son altos,
nuestros resultados sern ms favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan con lo que uno
piensa es posible lograr. Lo que es posible depende de lo que la otra parte pueda concedernos como
mximo.

El tener la mayor cantidad de informacin sobre las alternativas del contrario nos fija el lmite de
nuestra aspiracin. Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, esto determinar
que las partes demoren mucho en lograr un acuerdo o que ste pueda fracasar.

Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de su contraparte. Por ejemplo, un
empleado que busca un aumento de sueldo encontrar a su jefe quejndose del mal ao que ha tenido, de
las prdidas que sufre la empresa y la posibilidad de reducir personal.

29
Amenazas

Las amenazas constituyen argumentos que tratan de influir en una persona para obtener un
resultado. Una amenaza puede ser entendida como un compromiso condicional de hacer algo no deseable
si la parte amenazada no cumple con hacer algo. La amenaza tiene valor si es obligatoria, creble, visible e
irreversible. Ejemplo: huelga, guerra, bloqueo, represin, ruptura de relaciones diplomticas, represalias
comerciales.

Aprovechamiento de valores primordiales

El conocimiento de lo mucho que una parte desea algo o cuanto le importa permite a la otra parte
reclamar o pedir todo el rango de negociacin.

Por ejemplo, si fervientemente deseamos un equipo de msica digital marca Sansui y

adicionalmente nos mostramos insensibles al costo del mismo, la combinacin de estos factores
determinar que el vendedor del equipo pueda pedir exageradamente tomando ventaja de nuestros deseos
y de nuestra actitud frente al dinero.

Si una de las partes descubre que la otra necesita de una clusula especial en un contrato ya de por
s complejo puede tomar este punto de rehn hasta que se le concedan otros puntos estableciendo una
vinculacin real o forzada entre stos.

En el caso de una negociacin sindical, el sindicato, conocedor de la importancia de una particular

clusula para la gerencia, pretender extraer de sta grandes concesiones a cambio de un arreglo en este
aspecto. La Gerencia, por otro lado, buscar separar este asunto de los otros.

Las Contratcticas ms usadas para combatir esta tctica son:

1. Mostrar poco inters al valor primordial, con la esperanza de lograrlo a un bajo costo.

2. Separar la negociacin de este aspecto de otros, ya sea resolvindolo en primer o ltimo lugar.

3. Efectuar un contra-compromiso de dar menos, a cambio de mayor flexibilidad en ste y otros

puntos.

Rabia fingida o real

Una demostracin de rabia, real o fingida, es una tcnica comn de negociacin. Dependiendo de
las circunstancias y la experiencia del negociador con el que se negocia, una convincente demostracin de
rabia es muy probable que cause una respuesta intelectual y emocional muy fuerte. Esta tcnica puede
usarse para demostrar la seriedad de una posicin o para pretender la seriedad de sta. Tambin para

30
efectos de relaciones pblicas frente a los dems miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio,
gobierno).

La tcnica busca crear dudas y cuestionamientos sobre la validez de la propia posicin. Tambin
puede estar dirigida a intimidar a la persona no acostumbrada a estas demostraciones.

Cuando una comienza a cuestionar su posicin ante la furia de un contrario, uno de ser consciente
que esto es exactamente lo que desea la contraparte.

Agresividad

Esta tcnica implica desarrollar un comportamiento particularmente agresivo que provoque que la
contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. Es incierto si esta tcnica logra
realmente concesiones de la contraparte o bien su aplicacin provoca una mayor voluntad por parte de la
contraparte de resistir tercamente, a causa de la vergenza en la que se incurre al caer en errores frente a
terceros, clientes o colegas.

Debe juzgarse cundo puede ser til un comportamiento as y medir el tipo de respuesta que puede
originar.

Inescrutabilidad

Es la capacidad de disfrazar las reacciones propias. Para la mayora, inescrutabilidad equivale a

silencio, por cuanto hablar es revelar de un modo u otro las reacciones y opiniones que se poseen sobre un
tema.

El negociador inexperto tiene una gran compulsin por hablar e inevitablemente esta persona
revela ms de su posicin que lo que l cree estar revelando.

El silencio genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a hablar. Hay que saber controlar
ese factor o usarlo a favor de uno.

Dualidad. El rol del bueno y el malo

Es comn en las series policiales observar un interrogatorio donde un polica malo y duro propone
cosas terribles en tanto que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesin.
El rol del personaje agradable y desagradable, el duro y el blando, es comn. Es comn pero efectivo ante
principiantes.

31
 La tctica consiste en crear un gran contraste entre las opciones y de este modo presentar mucho
mejor la menos extrema.

Uso de engaos

Las partes pueden engaar sobre los hechos o bien ocultar informacin relevante dando otra
impresin.

Un ejemplo del primer tipo es el caso de una anciana viuda que trae un violn Stradivarius, sin
conocer el valor real del mismo, a una tienda de segunda mano para venderlo, solo para escuchar que se
un violn viejo sin gran valor. Un ejemplo del segundo tipo es el del joven escritor que suscribe un
contrato con su editor sin que este ltimo haga alusin alguna sobre la inclusin en el contrato de los
derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casettes o software.

Al ocultar informacin las partes tienden a dar la impresin de poca importancia a lo que le es
fundamental. Un pas puede mostrar a otro que no le es muy importante establecer una relacin en el
mbito comercial o la explotacin de determinado mineral cuando realmente esto es esencial para su
desarrollo o para su defensa.

Exponer la yugular

Ante una situacin insostenible la tcnica consiste en solicitar que la contraparte proceda en base a
principios y tica moral.

Su uso puede observarse en el siguiente ejemplo:

"Sabemos que ustedes son mucho ms poderosos que nosotros, que nos puedan sacar fuera del
mercado si lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a su voluntad y buena fe confiadas en su honestidad
y sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo en los trminos que ustedes planteen".

Tcticas que afectan el espacio o entorno de la negociacin

Control de la agenda

La agenda constituye un elemento fundamental en toda negociacin. En ella se plasman las ideas
y puntos esenciales. Una tctica usual y difundida en toda negociacin es el control de la agenda y con
ello el planteamiento del marco ms beneficioso para la negociacin. Esto se logra mediante: a) El control
de los temas incluidos en la agenda y b) El control de los procedimientos.

32
 Como puede observarse el primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la parte
adjetiva del mismo. Ambos son negociables.

La agenda nos informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemos comenzar por
preguntarnos si en ella se estn incluyendo temas que se consideran como no negociables.

Tomemos el caso de la disputa entre Argentina e Inglaterra sobre las Malvinas. Argentina se niega
a negociar los diversos temas que son de inters comn si en la agenda no se incluye el tema de la
soberana final de las islas.

En el caso del conflicto de Israel con los pases rabes, el problema no solo es de contenido sino
que tambin radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Los
pases rabes desean una Conferencia Internacional donde participara la OLP (Organizacin para la
Liberacin Palestina) en tanto que Israel desea negociaciones bilaterales con cada uno de sus vecinos en
cuyo caso los Palestinos seran representados por Jordania o por representantes elegidos en los territorios
ocupados pero sin participacin de la OLP.

A nivel de la agenda en s el problema se centra en temas como, por ejemplo, incluir los legtimos
intereses del pueblo palestino o bien el derecho de los Estados de la regin a vivir dentro de fronteras
seguras y reconocidas internacionalmente.

En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y oponernos a aquellos que
no podemos discutir sin implicar un reconocimiento de una situacin que no aceptamos, como sera el
caso de un Gobierno negociando en paridad o igualdad con un grupo sedicioso. Este hecho demostrar a
terceros que se trata de dos fracciones en Guerra Civil, con iguales derechos internacionales.

Hemos visto que en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo y otro adjetivo.

El nivel de procedimiento es importante puesto que un inadecuado manejo del mismo puede
colocarnos en situacin de clara desventaja. As, hay que determinar quines participan, el nivel de
autoridad y el nmero de negociadores en el equipo negociador. No es recomendable negociar con
funcionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores contra 12,
divididos estos ltimos en 4 equipos de 3 personas cada uno, con especializacin en diferentes reas tales
como finanzas, costos, ingeniera y marketing. Esta situacin nos coloca en clara desventaja. Sin embargo
sucede frecuentemente por lo que debemos estar alertas.

Hawver cuenta una simptica ancdota de un negociador occidental que lleg a Tokio con 3
colegas para negociar un importante contrato de transferencia de tecnologa y se encontr enfrentado con
20 personas al otro lado de la mesa. Ante esta incmoda situacin sugiri la reduccin del grupo anfitrin
japons. Luego de algunas deliberaciones ste se redujo a12. La situacin continu difcil para la
empresa occidental, la que en ningn momento pudo superar esta desventaja tctica.

Es importante negociar asimismo la privacidad o confidencialidad del proceso, esto es, el nivel de
publicidad que se desea dar al mismo. Si la negociacin es pblica, ser generalmente formal y de pocos
resultados. Ms an, si el pblico lo constituye la prensa (TV, radio, peridicos) o una masa de
trabajadores sindicalizados furiosos por la no resolucin de su pliego de reinvindicaciones salariales. En
ambos casos las partes tendern a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna y no a concentrarse a
resolver problemas que los trajeron a la mesa en primer lugar.

La decisin de evitar la publicidad no impide, sin embargo, llevar un registro en acta de las
principales decisiones a fin de no renegar o negar lo ya acordado.

33
 Es relevante tener en cuenta dos aspectos adicionales. El primero es el lugar y el segundo el
tiempo. De ellos nos ocuparemos ms adelante con mayor extensin.

Uso de vinculaciones

Consiste en introducir nuevos asuntos o temas adicionndolos a los que se discuten en la mesa. El
ejemplo ms claro de esta tcnica lo podemos ver en la negociacin que efectu Henry Kissinger con la
Unin Sovitica, la que habra tenido una psima cosecha de grano en el ao 1975. Los Estados Unidos
trataron, en ese entonces, de continuar con su poltica de ventas de trigo a Rusia vinculando stas a la
conducta Sovitica en el Medio Oriente, as como a una reduccin del precio del petrleo ruso a fin de
perjudicar a la OPEP.

Circunvalaciones

La otra parte puede intentar sobrepasarnos ponindose en contacto con nuestros superiores o
nuestras bases para tratar con ello de socavar nuestra posicin y aislarnos de todo respaldo. Esto tiene
enorme efecto si el apoyo de los superiores es incierto. Debemos contrarrestar esto mediante la
anticipacin. Obtengamos por adelantado el claro respaldo de nuestros mandantes y pongamos en guardia
a la organizacin de la posibilidad de esta tctica.

Hecho consumado

En esta tctica, antes o durante el proceso, se lleva a cabo una accin que afecta directamente los
intereses de la contraparte enfrentndola ante un hecho supuestamente irreversible. Ejemplo: se invade
una isla, se vende un loto, se logra un cambio de zonificacin, se autoriza asentamientos de inmigrantes en
territorios ocupados o se emite una declaracin de anexin territorial.

Simplicidad

Todos desean una solucin sencilla an si el problema es complejo. Los nmeros redondos poseen
cierta fascinacin. Son fciles de recordar y atraen la atencin. Por qu molestarse en precisar 9.89 y no
decir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia de valor por gramo multiplicada por miles de
kilogramos es mucho dinero. Hablar de porcentajes oculta otro problema y es el que los mismos parecen
ocultar muchas veces lo que realmente est en juego. A esta tctica hemos hecho referencia en el presente
Captulo bajo el acpite puntos focales y el efecto del redondeo.

34
Tcticas que afectan el tiempo en la negociacin

El tiempo

El tiempo es un elemento importante. Si usted puede manejarlo lograr el control de la ansiedad y

moldear sus alternativas.

i. Reduccin de tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador occidental de una

empresa aeroespacial cuyas instrucciones eran la de negociar la venta de 3 jets airbus en 1 semana
de estada en Tokio - Japn. A su llegada fue recibido amablemente por sus huspedes quienes se
ofrecieron llevarlo al hotel y encargarse del pasaje areo de regreso. Enterados stos de su fecha
de regreso pudieron manejar el tiempo acorde a sus intereses. El empresario occidental vio pasar
los das de la semana ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en
restaurantes tpicos, tours de la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo
el ltimo da, camino al aeropuerto, con premura fue enfrentado a un contrato preparado en los
que se haban consignado las condiciones de la operacin. Ante la alternativa de perder el avin
de regreso a casa y no firmar el contrato, firm el contrato preparado por los negociadores
japoneses tal como se lo presentaron. Si el negociador hubiera reflexionado sobre la importancia
del factor tiempo hubiera negociado mejor.

ii. Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras
similares tienen como objeto prorrogar el proceso a fin de agotarlo o bien esperar que situaciones
externas influyan en el desarrollo de la negociacin.

El demorar la compra a un fabricante de artculos de temporada, tal como ropas de bao o esqus,
hasta que otros potenciales compradores se hallan surtido, empeora las opciones de este fabricante al
dejarlo sin alternativa. En estos casos se est haciendo un manejo del tiempo en claro beneficio del
comprador.

Demanda de ltimo minuto

Cuando las partes han finiquitado una larga negociacin y estn por firmar el contrato surge una
demanda pequea y de poca importancia. "Es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo".

En las negociaciones con los pases del Este esta tctica es usual. Veamos un ejemplo:

Luego de varias semanas de arduas negociaciones dedicadas a la venta de equipos agrcolas y

luego de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica,
condiciones y garantas, el jefe del equipo negociador del pas importador, por ejemplo Rumana, recibe
una llamada de "ltimo minuto" en la que se le exige que 60% del contrato se pague va "comercio
compensado".

Esto implica dos opciones:

35
a) Dar todo por finalizado y el contrato por no hecho; o bien

b) Aceptar esta nueva condicin a un costo alto, pues la participacin de una Trading implicar
necesariamente precios menores y una comisin por desagrio o intermediacin.

A fin de evitar esta tctica debe expresamente aclararse la forma de pago desde un inicio.
Asimismo inflar precios en previsin de estas sorpresas de ltimo minuto.

Demoras

Esperar, demorar, utilizar el tiempo en provecho propio. Esta actitud puede determinar
concesiones de la contraparte pero mal dosificada puede producir bloqueos.

Se debe tomar en cuenta los aspectos culturales al evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es
demora y espera injustificada resulta ser habitual en otra.

La sorpresa

En todo proceso de negociacin se producen sorpresas aunque hayamos planificado

cuidadosamente la misma. Ante una situacin sorpresiva es conveniente solicitar un receso que nos
permita recopilar una mayor informacin a fin de evaluar la importancia de este nuevo elemento en la
negociacin.

Contratcticas

Habiendo efectuado un recuente exhaustivo de tcticas distributivas creemos importante el

referirnos a las contratcticas ms usuales. stas no pueden aplicarse de un modo simplista o mecnico.
Su conocimiento es til para eludir o contrarrestar las tcticas ms frecuentes.

Lo primero que debemos tener en cuenta es que la anticipacin, fruto de la preparacin, constituye
el elemento central de nuestra estrategia. La anticipacin a las tcticas, sean stas previas al proceso o en
el proceso mismo, constituye el mejor medio para eliminar o reducir el impacto de las tcticas.

Para lograr flexibilidad y opciones debemos prepararnos con tiempo, escuchar y ser pacientes.
Interrogar y buscar toda la informacin necesaria para una respuesta eficaz. No se debe reaccionar nunca
mal informado.

Debemos ser abiertos y constructivos, pero rpidos en responder a una estrategia competitiva de
tipo distributiva.

36
 Se puede expresar desacuerdos, pero los mismos deben estar acompaados de razones fundadas y
adems resaltar los puntos de concordancia. Una forma de evitar el conflicto es evadir el tema, es decir,
dirigir la atencin de los dems hacia otros puntos. El postergar el proceso o el tema hasta que estemos
preparados es bsico y esencial. Nunca debemos dejarnos arrastrar a una negociacin mal preparados o
con insuficiente informacin.

Entre las variadas contratcticas enumeradas por Hawver encontramos el principio de

dividir para conquistar, de la reciprocidad, la renegociacin o demandas de ltimo minuto y cese
de negociaciones. Un resumen de estas contratcticas se muestra en el cuadro siguiente.

Cuadro N 12

CONTRATCTICAS

37
 CRTICAS A LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

La negociacin distributiva o posicional ha sido criticad por los defensores del estilo de
negociacin integrativa, sealando lo siguiente:

Desventajas de la negociacin distributiva en comparacin con la negociacin integrativa

1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en ellas. Cuanto ms se
clarifica y se entiende la posicin de uno, ms se aferra uno a ella y ms se defiende sta frente a
ataques de terceros. El ego termina identificndose con la posicin asumida y se pierde la
ecuanimidad.

2. El negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y fracaso de la negociacin. El

mismo diseo de la negociacin distributiva determina la posibilidad de bloqueo al aumentar el
tiempo y costo de arribar a un arreglo.

3. El negociar sobre posiciones termina siendo un concurso o prueba de fuerza de voluntad,

terquedad y engao. Como resultado del proceso de relacin entre los negociadores queda
frecuentemente daada.

4. Cuando el proceso de negociacin se da entre varias partes y sobre varios temas el proceso se
torna ms complejo y generalmente se agravan las diferencias mencionadas en los acpites
anteriores.

5. El ser condescendiente, amable o comprensivo no es la respuesta, pues dentro del modelo

posicional o distributivo ello deja abierta la posibilidad que el otro negociador abuse de esta
actitud, interpretndola como ingenuidad o falta de preparacin.

Comparacin valorativa de estilos de negociacin

La negociacin distributiva considerada como gnero ofrece variantes, las que podemos tratar
como especiales.

Variantes de la negociacin distributiva son (1) favores y balances y (2) amilanarse o gallina
(chicken). La primera descansa esencialmente en la relacin y es de uso frecuente en el mundo social y
poltico. Ejemplo: votaciones en el Senado, invitaciones sociales. Su limitacin estriba en no poder
solicitar otro favor hasta no haberlo saldado. La segunda parte del principio de conseguir algo por nada,
consiste en esperar que la intimidacin de frutos. Ejemplo: huelgas, bloqueos y otros conflictos que
destruyen a las partes.

38
Resumen de conceptos sobre negociacin distributiva

Hemos dicho que la negociacin distributiva o de tipo suma cero tiene una zona de posible
acuerdo (ZOPA) que se inicia en nuestro punto de reserva o mnimo (BATNA) y termina en el valor de
reserva del contrato.

Una de las funciones fundamentales de nuestro accionar en este tipo de negociacin ser la de
tratar de determinar una y otra vez mediante el intercambio de informacin el punto de reserva de la
contraparte a travs del proceso, mientras tratamos de ocultar el nuestro.

Oferta de apertura

Quin debe hacer la primera oferta?

1 Si uno tiene baja incertidumbre sobre el rango de negociacin entonces puede hacer la primera
oferta.

2 Si uno tiene alta incertidumbre sobre el rango de negociacin entonces alternativamente:

a) Puede lograr que sea la otra parte la que haga la primera oferta; o

b) Efectuar una oferta extrema pero flexible.

Esto moldear y cambiar la percepcin del oponente sobre el rango de negociacin.

La primera oferta es apropiada para determinar el valor de reserva del contrario. Igualmente acta
como fijacin o ancla para la percepcin de la contraparte. As si nuestra primera oferta hace referencia a
millones esto significa claramente que no estamos negociando en torno a cientos de miles. El marco se
alterar en consecuencia.

El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones de la contraparte.

Es interesante observar si se nos fuerza a una situacin de tmalo o djalo (Boulwareism).

El uso de la primera oferta es tambin seal importante para determinar la seriedad o no de las
partes. Una oferta descabellada y sin base malogra todo el posible ambiente constructivo y nos lleva a una
situacin fuertemente distributiva y de mutua desconfianza.

La primera oferta tambin se vincula a otras ofertas, al patrn de concesiones y a los argumentos
de soporte.

Cmo se debe reaccionar ante una oferta extrema?

1 No se deje fijar o encerrar por ella.

2 Contrarreste rpidamente con alternativas igualmente extremas o bien ignore la oferta.

39
3 Sea consciente que las negociaciones generalmente finalizan en el punto medio entre oferta y
contraoferta. El punto medio deviene el punto focal.

4 Cul es la realidad de la oferte? En qu se basa como informacin?

Tenga en cuenta los argumentos envueltos y el factor de persuasin.

Establezca si los compromisos en firme (commitments) son crebles, visibles e irrevocables.

"Anlisis de la danza de la negociacin"

Cul es el patrn de concesiones?

1 Se da en sta un patrn de concesiones de montono decrecimiento, esto es ambas partes van

concedindose continuamente en forma alternada.

2 Se da informacin del contenido, esto es, se procede a revelar o esconder informacin.

3 Se confirman o destruyen las expectativas.

Vuelva a evaluar la zona de posible acuerdo.

1 Actualice su idea sobre los valores de reserva o precios mnimos.

2 Analice la naturaleza de la zona de posible acuerdo.

3 Evale las diferencias.

4 Evale el nivel de aversin al riesgo, as como el costo de las transacciones.

5 Evale el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por alguna decisin.

6 Evale las uniones de temas an en funcin asimtrica, esto es, que una de las partes traiga a
colacin otros temas y los una como parte del proceso. Por ejemplo, que Estados Unidos exija a
Rusia un mejor trato a los judos y la posibilidad de emigrar a Israel para normalizar sus
relaciones, o para el desarme efectivo de misiles de alcance medio. El vincular temas de trigo con
la cesacin de ayuda militar a Afganistn, etc.

Analice las fuentes y los cambios en el poder

1 Cambie el precio de reserva de la otra parte as como su nivel de aspiracin.

2 Son posibles las declaraciones o compromisos en firme (commitments).

3 Cmo si es posible, pueden efectuarse declaraciones que sean crebles y obligatorias? Cmo
puede lograrse que sean claramente comunicadas, visibles e irreversible?

4 Dnde? Cul es la posibilidad y cul es el valor de los intercambios?

40
5 Sea consciente de la posibilidad de una escalada en el conflicto que explote las debilidades de
cualquiera de las partes.

6 Son posibles las promesas o las amenazas? Sea cuidadoso con las actitudes de unin o
vinculacin de varios atributos.

Sea consciente de los puntos focales (redondeo, punto medio, etc.).

Tenga en cuenta que el poder implica proteger e implementar su BATNA (mejor alternativa a un acuerdo
negociado).

Busque formas o vas para transformar un proceso de negociacin distributiva en uno integrativo. Para
ello debemos desarrollar las relaciones personales, compartir normas y conceptos de equidad.

Final del proceso distributivo

1 Declaraciones en firme - su impacto.

2 Cmo escapar del efecto de las declaraciones en firme?

3 Cmo ayudar a la otra parte a salir de una declaracin en firme de tal modo que no pierda
imagen?

4 Asegurar los detalles de cumplimiento.

5 Puede el punto de reserva o precio mnimo ser revelado?

Las interrogantes arriba sealadas obligan a pensar en trminos adecuados sobre las categoras y
dimensiones que se presentan en la negociacin distributiva. Es preferible plantear preguntas que obliguen
a la reflexin y no proporcionar respuestas fciles con la expectativa que ellas sern adecuadas a todo
contexto.

En el siguiente captulo abordaremos el estilo de negociacin denominada integrativa o "Suma no

Cero".

41
 CAPTULO III

NEGOCIACIN INTEGRATIVA

"...despus de haber estado corriendo como una media hora

y estando todos ya bien secos, el Dodo exclam
sbitamente: Se acab la carrera! y todos se
agruparon ansiosamente en su derredor jadeando
y preguntando a porfia, Pero quin, quin ha ganado?
al fin el Dodo sentenci. Todos hemos ganado
y todos recibiremos sendos premios".

Lewis Carroll

NEGOCIACIN INTEGRATIVA

Nociones Generales

La negociacin integrativa es un proceso dinmico en el cual las partes primero identifican metas
comunes as como diferencias en sus intereses, y luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a un
resultado satisfactorio a ambas.

En la negociacin integrativa las partes buscan, en forma conjunta, una solucin al problema que
la aqueja. En vez de aproximarse al problema de modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas,
las partes desarrollan una aproximacin que se orienta a resolver el problema que las aqueja a ambas.

Las partes pueden en cualquier negociacin y en cualquier momento reclamar valor o crear valor.
El reclamar los obliga a negociar distributivamente, en tanto que el crear valor condiciona a las partes a
negociar integrativamente.

A fin de tratar la negociacin integrativa debemos en primer lugar preguntarnos: Cmo se puede
crear valor?; De dnde y mediante qu acciones podemos agrandar el pastel a repartir? Creemos
necesario, antes de abordar el estilo integrativo, el tratar algunas variables que responden a las inquietudes
planteadas a travs de estas preguntas.

Cualquier solucin superior a nuestro BATNA que se logre a travs del proceso de negociacin es
preferible a no tener un acuerdo. Esto es debido al incremento de las ganancias conjuntas va negociacin.
Este concepto debe estar siempre presente en la mente de todo negociador. La negociacin se define como
un xito, si en ella logramos superar las alternativas que se nos presentan fuera del proceso.

42
Elementos para lograr una negociacin integrativa

Este modelo muestra que una actitud colaboradora, integrativa, de resolucin conjunta de
problemas, se encuentra ms probablemente cuando las partes aceptan una reduccin del nivel de
aspiraciones, no fijan metas en un nivel muy alto y con ello proporcionan mayor flexibilidad al desarrollo
de soluciones mutuamente aceptables. Igualmente cuando ha existido una historia de relaciones positivas
entre las partes.

Cuanto ms conflictivo haya sido el proceso en el pasado, existe mayor probabilidad que el
proceso de negociacin actual sea altamente competitivo. Inversamente, cuanto ms cooperativo haya sido
el proceso en el pasado, existe mayor probabilidad que el proceso actual sea de cooperacin y resolucin
conjunta de problemas, esto es, integrativo.

La negociacin ser distributiva y no integrativa si las partes comparten la creencia que el asunto
puede ser resuelto exclusivamente de modo distributivo. Puede que el problema sea etiquetado o
conceptualizado como una dicotoma, esto es, como blanco o negro, si o no, ests conmigo o contra m,
ests con la revolucin o eres contrarrevolucionario, etc.

Las partes tienen generalmente dificultad en reconocer los elementos integrativos del problema, en
desarrollarlo de tal forma que permita soluciones mejores y evite respuestas subptimas.

Caractersticas en la negociacin integrativa

La negociacin integrativa demanda:

a) Un intento consciente y serio de entender las necesidades y objetivos de la contraparte. Los

negociadores tienen diferentes valores y preferencias. Lo que uno desea puede o no ser lo que el
otro se halla dispuesto a otorgar. Lo esencial, sin embargo, es que se pueda al menos comprender
y aceptar como legtimos estos intereses y necesidades.

b) El establecer una comunicacin fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosamente el

efecto que produce el revelar sus objetivos y escuchar activa y atentamente a la otra parte, a fin
que una vez puestos sobre la mesa ambos intereses se pueda elaborar en forma conjunta una
solucin adecuada. Se deben crear las condiciones para una buena comunicacin.

c) Enfatizar los aspectos comunes y encontrar las diferencias. Se debe construir un marco comn de
referencia que nos conduzca a un ambiente constructivo, donde proceda la identificacin de las
diferencias entre las partes, las que a su vez nos permitirn ganancias conjuntas.

d) Buscar soluciones que satisfagan las metas y objetivos de ambos lados. El proceso de negociacin
integrativa proviene de una actitud diferente a la distributiva y como se ver luego, lo relevante no
sern las posiciones sino los intereses en juego.

e) Que los negociadores creen valor de forma conjunta concentrndose en los intereses y
preferencias de la otra parte. Lax sostiene la posibilidad de crear valores privados y valores
pblicos. Los primeros son definidos como las utilidades que pueden dividirse por las partes, tales

43
 como tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etc. Esto significa que el resultado de la
negociacin es disfrutado por las partes excluyendo a otros del beneficio obtenido en sta. En
cambio el valor pblico es definido como el valor que es tambin gozado por otros (aire puro,
parques, aguas sin contaminar).

Ambos tipos de valores se deben tener en cuenta en todo proceso de negociacin. Los primeros
son ms perceptibles para los negociadores pero no por ello, dejan de tener relevancia los segundos. As,
dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter deshechos industriales al ro que
atraviesa una poblacin cercana.

Para entender el modo como acta el proceso de negociacin integrativa debemos concentrarnos
en las diferencias y no en las semejanzas. Las partes deben explorar y entender sus intereses y
preferencias.

Las diferencias sirven para crear valor

Es importante sealar que es factible crear valor y lograr ganancia para las partes cuando en las
negociaciones las partes difieren una de la otra. Desde que las partes no son idnticas y se distinguen en
gustos, predilecciones, capacidades y otros rasgos, cada parte tiene algo que ofrecer a la otra que le es
realmente menos valioso a ella que aquello por lo que est negociando. Es en el intercambio que se puede
crear valor para ambas.

Que las diferencias se hallan en el centro de las ganancias conjuntas puede verificarse en el hecho
que dos individuos con idnticos intereses no tendrn ninguna base para negociar. Ninguno desea dar lo
que el otro quiere. Si las diferencias son admitidas en sus distintas dimensiones, entonces las
negociaciones se abren en funcin de ganancias mutuas. Las diferencias pueden radicar en: intereses,
posiciones, preferencias, actitud ante los riesgos, actitud ante el transcurso del tiempo, capacidades, acceso
a tecnologa, entre otras.

La primera accin que debemos ejercer como negociadores es la de observar y buscar cules son
las diferencias entre nosotros y la parte contraria. Estas diferencias son denominadas necesidades por
Nierenberg e intereses por Fisher.

Lax y Sebenius recomiendan la utilizacin de las diferencias con vista a ganancias conjuntas.

Cuando se contemple la eventualidad de posibles ganancias conjuntas en una negociacin, se debe

comenzar con un inventario cuidadoso de todas las formas en que las partes difieren unas de otras y no
con un listado de semejanzas; esto es, que debemos reflexionar y detallar las diferencias no las similitudes.

De otro lado, el principio bsico que subyace en la realizacin de ganancias conjuntas basadas en
diferencias es relacionar lo que una parte encuentra o valoriza menos, con lo que la otra parte encuentra o
valora ms, es decir, lograr el intercambio de valores tangibles en funcin de la diferente importancia
(valor subjetivo) asignada por cada parte.

Dentro de este contexto, los negociadores hbiles buscan lo que es ms importante para cada uno,
esto es, intereses reales, para luego hallar frmulas creativas que los satisfagan. Las diferencias en los
intereses implican intercambios y desde un punto de vista econmico, se puede sealar que la diferencia

44
en la valuacin relativa nos lleva a la posibilidad de ganancias en el intercambio y con ello se incrementa
la posibilidad de un acuerdo.

Las diferencias sobre los intereses en juego se presentan en un proceso de negociacin son de
distinto tipo y se distribuyen en rangos que van en diferentes niveles. Entre ellos: forma vs. sustancia,
ideologa vs. prctica, reputacin vs. resultados, valor intrnseco vs. la parte instrumental del acuerdo.

Habiendo hecho estas precisiones debemos sealar que no es fcil descubrir con precisin dnde
se hallan las diferencias que nos permiten crear valor, por lo que nos vemos obligados a un proceso
llamado "determinacin de diferencias".

a) El proceso analtico de identificar las diferencias involucradas en el proceso

Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resultado para ambas partes en
tanto que la negociacin distributiva (posicional) esconde las diferencias. Fisher en su libro OBTENGA
EL SI, EL ARTE DE NEGOCIAR SIN CEDER, nos brinda un ejemplo muy ilustrativo:

"Dos hermanas discuten sobre el reparto de una naranja. La primera propone una divisin justa
afirmando "Tu divide y yo escojo". Sin embargo, la segunda hermana decide indagar por los intereses y
las diferencias involucradas y pregunta para qu quieres la naranja? Bueno contesta la primera, "la quiero
porque necesito la cscara para hacer una torta de naranja". Al conocerse los intereses en juego, es posible
que ambas terminen mejor que en la ms exacta divisin de la naranja, llevndose una toda la cscara y la
otra toda la fruta".

Cuando los diferentes intereses se cruzan en una negociacin, constituye una buena estrategia el
proceder a identificar y aclara stos independizndolos a fin de crear los medios para satisfacerlos en
mejor forma. Por ejemplo, tomemos el caso de una soprano que no ha cantado en el escenario por 3 aos y
solicita un honorario alto al empresario organizador. Ambos tienen diferentes ideas de cuanto pblico
concurrir al espectculo, como un monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cada entrada, es posible
que ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tener diferentes criterios sobre la probabilidad de
concurrencia, cada parte otorga mayor peso al factor variable. Si concurre poco pblico el empresario
habr pagado solo el salario mnimo fijo acordado. Si concurre numeroso pblico la cantante obtendr
jugosos ingresos.

Veamos a continuacin con ms detalle las diferencias que nos permiten resultados superiores de
tipo integrativo.

b) Tipos de diferencias

En creencias

Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. As, en una compra-venta, que
tiene el vendedor en el sentido que el precio de hoy es mejor que el precio que obtendr por el mismo bien
maana y las expectativas del comprador que el precio de maana es mejor que el de hoy, posibilita la
venta. Si ambos pensaran igual no se efectuara la operacin.

45
 Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e inciertos y combinan estas
predicciones con sus creencias anteriores y la evidencia observada. Las probabilidades de xito en el
proceso de negociacin son mayores, si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente.

Otra de las formas en la que los arreglos contingentes son usuales es cuando las partes creen que
pueden afectar la suerte de un resultado incierto. Un ejemplo de esto es cuando ambas partes se someten
voluntariamente a arbitraje. Ambas partes sienten que sus argumentos y su nivel de persuasin influir al
Comit o Tribunal Arbitral y determinar un fallo favorable a su posicin.

Las negociaciones generalmente implican un alto grado de ambigedad, de all que si cada parte
cree que el fallo arbitral le ser favorable, es posible que se sometan a una incertidumbre menor, pues cada
una cree poder influir el resultado con sus argumentos.

Existen dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo contingente crea ganancias conjuntas:

1 Cuando el evento incierto es de inters para ambos existen contratos contingentes donde el
acuerdo se basa en las diferencias de asignacin de probabilidades.

2 Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, haciendo que el acuerdo
negociado dependa de la resolucin arbitral. Ambas partes comparten el criterio como una buena
idea. Ejemplo: sometindose a arbitraje en forma voluntaria.

En cuanto a su aversin al riesgo

Supongamos que 2 personas estn de acuerdo en la probabilidad de un evento incierto. An en

este caso cada parte puede reaccionar en forma diferente en funcin de los riesgos involucrados. En estos
casos las partes pueden disear una enorme variedad de frmulas para compartir el riesgo.

En general, estos mecanismos deben transferir ms riesgo a la parte que teme menos al riesgo que
la otra.

Veamos un ejemplo de lo sealado: El Sr. Garca Prez, quien es un Abogado, soltero, joven y
agresivo, se asocia con la Sra. Contreras Vda. de Lpez, profesora jubilada, que goza de una pensin
modesta. En esta asociacin comercial para abrir una cafetera en el Centro Comercial Camino Real, los
acuerdos a los que arriban las partes reflejan diferentes criterios frente al riesgo.

El joven abogado toma una mayor parte de las utilidades pero garantiza un ingreso mensual
permanente, tipo salario a la Sra. Contreras Vda. de Lpez. Este tipo de arreglo satisface a las partes, pues
cada socio tiene una actitud diferente frente al riesgo involucrado.

Las diferencias en la actitud de las partes ante el riesgo pueden ser importantes en varios casos.
As, por ejemplo, la relacin de negociacin entre las empresas pblicas y privadas, puede tambin
entenderse en base a la diferente actitud de cada una de stas frente al riesgo. En las empresas privadas se
juega el dinero de los accionistas y eventualmente la supervivencia de la empresa en s, mientras en las
empresas pblicas el funcionario se juega el puesto y no la empresa.

Tambin en el caso de inversiones multinacionales, es la actitud frente al riesgo la que influye

sustancialmente el proceso de negociacin entre las corporaciones transnacionales y los gobiernos de

46
pases en desarrollo, receptores de la inversin extranjera. Por lo tanto, lo que las partes acuerden en el
aspecto tributario, laboral, estabilidad jurdica, regalas, transferencia de utilidades, seguridad frente a
expropiaciones, entre otros conceptos, podr determinar la realizacin o no de la inversin.

Las combinaciones de derechos, seguridad jurdica, regalas y utilidades o beneficios, arroja

diferentes valores en funcin a la combinacin que se haga de estas variables. Para los entendidos en
evaluacin de proyectos de inversin, no es novedad que todo proyecto sea sometido a una tasa de
descuento por factor riesgo. Todos los pases a nivel mundial tienen un coeficiente que toma en cuenta la
estabilidad poltica, social, econmica, entre otros muchos factores.

Supongamos que Per como pas tiene un factor de riesgo 5 veces mayor que Suiza. Esto significa
que para invertir en Per se exigir 5 veces mayor rentabilidad que si invirtiramos en Suiza.

El principio general es que la diferencia en los mecanismos de asignacin de riesgo permite

ganancias conjuntas en personas o entidades con actitudes diferentes frente a ste.

En cuanto al tiempo

La diferencia en la importancia que se le otorga al tiempo, tambin afecta el resultado del proceso
de negociacin, pues la gente vala el tiempo en forma diferente. Un mismo hecho tiene diferente
connotacin dependiendo de la oportunidad de su ocurrencia. Por otra parte, si una parte es ms
impaciente que la otra se tendrn consecuencias distintas.

Cuando existen diferencias en la valoracin del tiempo, el principio que futuras consecuencias
pueden ser intercambiadas por cantidades que recibe la parte ms impaciente, abre toda una gama de
posibilidades en la resolucin del conflicto.

La actitud frente al tiempo es personal pero tambin cultural. La gente de diferente posicin
econmica o de diferente formacin cultural, pueden diferir en su visin del tiempo y en la paciencia para
afrontar el proceso. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural.

A nivel de negociacin internacional tengamos presente que trminos como "pronto", "maana", y
"luego", tienen diferente connotacin en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Estados Unidos.

En cuanto a capacidades

Las diferencias en capacidad generan oportunidades. El acceso a la tecnologa o a la informacin

cambia la relacin entre las partes. Ejemplo: un granjero que cuenta con tierras ridas y un tractor pueden
combinar esfuerzos con otro granjero vecino, quien tiene semillas y agua, pero no tractor.

La diferencia en capacidad o recursos adopta diversas formas tales como:

47
1) Acceso a avanzada tecnologa.

2) Derecho de uso.

3) Capacidad financiera.

4) Capacidad en recursos humanos.

As tambin, el seor Ruiz, prestigioso joyero, quien no tiene capital podra asociarse con el Sr.
Montero, dueo de un Banco. Uno posee tecnologa joyera, el otro capacidad financiera. Ambos ahora son
socios de un negocio donde han potenciado sus capacidades produciendo beneficios comunes.

Los buenos negociadores buscan concreta y activamente diferencias relevantes y harn uso de
ellas para lograr mejores acuerdos.

Veamos otro ejemplo. Si dos compaas farmacuticas desean abrir un centro de investigacin y
deciden compartir el proyecto prorratearn sus costos generales y podrn construir un laboratorio mucho
mayor que si lo hicieran independientemente. Al fusionarse dos empresas no solo suprimen los gastos
redundantes y alcanzan economas de escala sino que adicionalmente logran sinergia al aprovecharse
mutuamente de la tecnologa y conocimiento de mercado que posee una, con la enorme capacidad
financiera que tiene la otra. La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan an en
mayor proporcin. Este hecho es el que motiva la gran cantidad de fusiones y adquisiciones de empresas
en Europa y USA.

Economa de escala

En las economas de escala se puede crear valor sin que existan intereses diferentes o se
compartan stos.

As por ejemplo: 2 partes iguales pueden lograr un acuerdo an en el caso que no se cree un valor
comn. Este es el caso del granjero Carlos que debe remover una pesada piedra del camino la que no
puede mover sin la ayuda de Enrique, an en el caso de doblar su esfuerzo o trabajar el doble de tiempo.
Sin embargo, ambos pueden, y deben colaborar, mediante una frmula en la cual juntos mueven la roca y
dividen el costo de hacerlo.

Las economas de escala apoyan los valores privados creados en muchos convenios. En vez de 2
organizaciones cada una instalando un centro de distribucin de bebidas, no directamente competitivas,
tales como cerveza y gaseosas, en un rea desatendida pueden optar por unir esfuerzos e instalar un solo
centro de distribucin compartiendo gastos generales y servir a mayor nmero de clientes que los que cada
una de ellas podra atender en forma exclusiva.

Similarmente, al fusionarse 2 firmas pueden cortar o suprimir redundancias, arribar a economas

de escala y disfrutar de descuentos por compras en volumen. La publicidad combinada cuesta menos que
cada esfuerzo individual pero proporciona el doble de clientes a cada uno. A nivel internacional se puede
verificar que las utilidades de un cartel pueden elevarse rpidamente conforme ms miembros de
determinada industria deciden unirse al cartel.

En la siguiente tabla resumimos la creacin de valor por diferencias.

48
 Cuadro N 13

EFECTOS DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR

- Diferencias en valoracin relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios directos o a
intercambios luego que las partes han procedido a desenredar las diferencias que envuelven los intereses. En el
primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere trabajo analtico previo.
- Diferencias en predicciones. Pueden llevar a arreglos contingentes cuando:
1) Los temas bajo negociacin son inciertos y stos estn sujetos a estimados probabilsticas diferentes. Las
partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto.
2) Cada parte siente que saldr bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente sujeto a un
procedimiento resolutorio.
- Diferencias en la aversin al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de seguro pues con ello
se busca compartir riesgos.
- Diferencia en cuanto a preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes patrones de pago o
acciones a tomar en el tiempo.
- Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden ser combinados para beneficio mutuo.
- Otras diferencias. Diferentes criterios o visiones de la realidad, diferencias en la evaluacin, en los precedentes, en
la sustancia, o bien en diferentes concepciones de justicia pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias
conjuntas.
- Las preferencias en posiciones especficas pueden crear valor comn. Para una de las partes un aspecto especfico
puede tener un valor enorme, en tanto que este mismo aspecto no es tan relevante para la otra.
- Las economas de escala generan ganancias mutuas.

Otros factores que contribuyen activamente a lograr un alto porcentaje de arreglos sustantivos,
valiosos para ambas partes, son factores como el respeto mutuo, la aprobacin, el actuar acorde a normas,
el pertenecer a un grupo, el actuar solidariamente.

Anlisis del mtodo integrativo

Se ofrece al lector un resumen del mtodo de negociacin integrativa segn Roger Fisher y
William Ury.

El modelo Fisher

a) Separe a las personas del problema. Los negociadores deben verse a s mismos solucionando el
problema que provoca la negociacin y no atacndose uno al otro.

49
b) Cntrese en los intereses, no en las posiciones. La posicin es lo que uno quiere, el inters es el
por qu lo quiere. Centrndose en intereses es posible descubrir la existencia de intereses mutuos
y complementarios que pueden hacer posible un acuerdo.

c) Genere alternativas para beneficio mutuo. An en el caso que los intereses de las partes sean
diferentes, se puede elaborar alternativas que llevan a resultados que beneficien los intereses de
ambos.

d) Insista en criterios objetivos. En el tipo de negociaciones de tipo suma cero, es posible que no se
presente la oportunidad de ganancias mutuas. Debido a ello es que debemos usar criterios
objetivos, los que reducen ineficiencias y el sentimiento de sentirse explotado o sorprendido.

e) Conozca su BATNA. El objetivo de toda negociacin es lograr un mejor resultado que el que
obtendramos fuera de sta. Si desconocemos nuestro BATNA corremos el riesgo de aceptar
arreglos inferiores a nuestras alternativas o rechazar aquellas que s son superiores a ste.

Fisher sostiene que en la negociacin principista o integrativa los negociadores son resolutotes de
problemas teniendo como meta un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En el
proceso es fundamental el separar la gente del problema en s, siendo duro con el problema y blando con
la gente. El proceso de negociacin acta independientemente de la confianza puesta en la otra parte y se
centra en los intereses no en las posiciones, esto es, no en lo que se quiere sino en el por qu se quiere.

Esto permite explorar con mayor creatividad los intereses involucrados y evita tener un punto
mnimo de arreglo escogido arbitrariamente. En vez de ello el punto de reserva o punto mnimo es
equivalente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA).

El mtodo tal como lo presenta Fisher, ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo del
conflicto en el nfasis que pone en inventar opciones para generar ganancias mutuas. Este autor seala
que, en el proceso de invencin se generan opciones mltiples entre las que se escogen vas de solucin.
Se debe inventar primero y decidir despus. Ello permite expandir el marco referencial del problema y
tener diferentes ngulos de ataque al mismo.

Fisher nos ensea que es factible reducir la arbitrariedad y el uso descamado del poder, si nos
ceimos a criterios objetivos tales como valor de reposicin, costo menos depreciacin, valor de mercado.
El uso de estndares debe ser una de las metas establecidas por los negociadores.

As, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en estndares independientes a la
voluntad. La actitud del negociador en este proceso debe ser siempre de apertura y comprensin. Razonar
y estar abierto a razones, ceder ante principios, nunca ante presiones.

Cmo reconocer una situacin de negociacin que permita aplicar el mtodo eficazmente, Fisher
y Ury han preparado una lista de caractersticas para hacer el diagnstico.

50
 Cuadro N 14

DIAGNSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIN INTEGRATIVO

1. Alternativas. Cul es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? Podemos mejorar sta? Podemos
legtimamente empeorar la de ellos?
2. Intereses. Nuestros? De ellos? Cul es la percepcin que ellos tienen de sus opciones actuales? Les estamos
dando un problema o una solucin?
3. Opciones. Podemos inventar un mayor nmero de posibles acuerdos? Buenos para ambos? Podemos cambiar
sus opciones? Separar inventar de decidir?
4. Legitimidad. Estamos utilizando criterios objetivos? Criterios que tienen importancia para ellos?
5. Comunicacin. Estamos escuchando? Estamos abiertos a la persuasin? Estn ellos enterados de nuestra
actitud?
6. Relaciones. Podemos mejorar nuestra interaccin? Ser ms preocupados y suaves con la gente? Ser ms
rigurosos y duros con el problema? Debemos consultar antes de decidir?
7. Compromiso. Qu compromiso realista viene luego? Son compromisos aceptables? Se pueden cumplir e
implementar?

El factor humano en la negociacin integrativa

Los negociadores son antes que nada gente. Hombres y mujeres de carne y hueso, con emociones,
valores y diferentes antecedentes personales. Si el ser humano es la suma de todos estos elementos,
podemos concluir que como tal, es impredecible. Nosotros, por nuestra misma condicin, tambin lo
somos.

El hombre ve el mundo a travs de su cultura, de su escala de valores y por ende, la misma

informacin entregada a dos personas diferentes ser evaluada de modo distinto. Uno debe preguntarse
constantemente si dentro del proceso de negociacin se est dando suficiente atencin al problema
humano.

Cada negociador tiene dos reas de inters en un proceso de negociacin:

1) En la sustancia o contenido. Aquello que se discute y se pretende resolver.

2) En la relacin personal.

Lamentablemente, al no separar una de la otra, la relacin interpersonal tiende a malograrse, a

deteriorarse a lo largo del proceso de resolucin del conflicto.

En la negociacin posicional la relacin y la sustancia entran en conflicto, como ya lo hemos

sealado, al involucrar el yo, el ego, con la posicin asumida y as llegamos rpidamente al punto donde
cualquier ataque a nuestra posicin es entendido como un ataque a nosotros mismos. De all que
frecuentemente escuchemos que "esto no es negociable" o bien no puedo aceptarlo porque "es cuestin de
principios".

51
El problema humano

Hay que separar la relacin de la sustancia y para ello debemos reflexionar, pensar, en el problema
humano. El problema humano, esto es, el aspecto de la relacin requiere de nosotros una actitud de
empata hacia la otra parte. Debemos saber "ponernos en sus zapatos". Esto no significa que comulguemos
con su posicin o que la aceptemos, pero s significa que la entendamos desde "su" punto de vista. Para
poder entender debemos jugar el rol de la contraparte. Imaginar ser el contrario y ver el problema desde
ese ngulo.

Los negociadores son personas con emociones. Personas que tienen necesidades e intereses. Esto
amerita reflexionar en torno a las emociones.

Debemos preguntarnos, en va de introspeccin qu emociones tenemos?, qu emocin me

provoca ese tema?, qu emocin me provoca esa persona?, por qu?, qu siento? Debo reconocer y
entender mis emociones. Luego debo proceder a pensar y reflexionar sobre las emociones que pueda sentir
el oponente y entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y reconocidas como
legtimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelosos seamos conscientes de ello y en lo posible
discutamos nuestros sentimientos libremente con la contraparte y con terceros. Permitamos a la otra parte
desfogarse sin reaccionar nosotros a estas explosiones emotivas. Ms bien usemos smbolos y gestos que
sienten la tnica del ambiente convirtindolo de agresivo en constructivo. Es iluso pensar que podemos
enfrentar todo conflicto sin envolvernos emocionalmente. Sin embargo debemos colocar a los factores
emotivos en el plano donde corresponden y no permitir la destruccin del proceso de negociacin por
causa de ellas. El buen negociador controla sus emociones y las canaliza en provecho del proceso.

a) Actitudes

Al iniciar cualquier procedimiento de negociacin nosotros vamos premunidos no solo de

informacin sino de perjuicios, de temores, fundados e infundados, de proyecciones. No debemos deducir
las intenciones de la contraparte infirindolas de nuestros temores. Si creemos que ellos son duros, tercos
y desconfiados no actuemos en forma similar. Si lo hacemos, veremos en breve habremos hecho ciertos y
convertido en realidad nuestros propios temores.

Estemos abiertos a verificar y comprobar nuestras presunciones. No culpemos a la otra parte por
nuestros problemas ya que ello no ayuda en nada. Si tenemos la idea que en el proceso de negociacin
somos vctimas de una agresin, no dejemos pasar la misma sin expresar lo que nosotros creemos. Es
importante sealar a la contraparte que lo que expresamos es nuestra percepcin y no necesariamente la
verdad.

Un ejemplo ilustrar este punto al lector:

Atendiendo un curso en la Universidad de Harvard, en una negociacin sumamente compleja y

extensa sobre reclamaciones sindicales, uno de los participantes de religin juda tuvo la impresin que el
negociador que representaba a la municipalidad de nacionalidad alemana, de la ciudad, tena prejuicios
antisemitas.

52
 Esto lo indign y su sentimiento fue compartido por los 2 israelitas que eran parte del equipo
negociador del Sindicato de Policas. Debido a este hecho, su equipo aprovech la primera oportunidad
que tuvo para publicar un comunicado de prensa que perjudicaba todo el proceso, pues ambos equipos se
haban comprometido expresamente a no hacer pblica sus diferencias. Luego de un breve estallido de
clera por ambas partes volvi la razn y se procedi a explicar los sentimientos. Al explicar el
sentimiento de discriminacin el grupo contrario ri de buena gana, pues el negociador que haba vertido
las "frases antisemitas" si bien era alemn no era nazi, ni antisemita, sino judo y por aadidura religioso,
lder de su comunidad.

El explicar a la contraparte las percepciones que tenemos ayuda a mantener una buena relacin y
evita caer en una espiral de agresiones mutuas sin razn valedera.

Las percepciones tienen vinculacin con las ideas preconcebidas o prejuicios. Tenemos ciertas
ideas, fundadas o no, sobre las mujeres, ancianos, negros, judos, campesinos, japoneses, americanos o
europeos. Lo conveniente es que estas ideas sean puestas a prueba y no encasillemos criterios
preconcebidos. Hoy encontramos latinoamericanos puntuales, educados en Harvard u Oxford, mujeres
gerentes de IBM, ancianos ignorante, y negros talentosos. Ms an, si en la negociacin la contraparte
espera que actuemos en forma brutal o en forma dbil, podemos actuar inconsistentemente con sus
expectativas y con ello provocar una mayor atencin al problema humano.

b) Participacin

Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solucin final. Hay que asegurarse
que todos tengan algo del resultado. La tcnica de tmalo o djalo, que ha sido explicada anteriormente y
que fuera desarrollada por Bouldware, tiene como desventaja principal que aunque fuera justo lo que
finalmente se otorgaba a los trabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral representados por su
dirigencia Sindical y ello generaba una gran frustracin. Es mejor dar menos, pero que lo que se obtenga,
sea un logro de todos.

El efecto participativo es fundamental. Es numerosa la literatura que compara la toma de decisin

japonesa con la norteamericana. Esta comparacin se efecta a modo de ilustracin de la importancia del
factor humano. En la modalidad americana, la toma de decisin se produce rpidamente pero luego
existen fuertes dificultades en su puesta en marcha. En Japn a travs del Rineisho, la toma de decisin es
lenta pero participan en ella todos los miembros de la organizacin, de modo que al producirse la
aprobacin, toda la organizacin est lista y en conocimiento del proyecto para llevarlo a cabo. No se
producen en esta modalidad dilaciones en la implementacin de la decisin tomada.

c) Comprensin

Si valoramos el aspecto humano, seremos conscientes de la importancia que tiene el que la parte
contraria tenga la posibilidad de salvar cara, en situaciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o es
confrontada a hechos distintos a los que ella manifiesta. En vez de demostrarle que miente o que cae en
contradicciones, debemos siempre efectuar nuestras proposiciones de modo tal que le demos una salida

53
decorosa y honorable. Por ejemplo, "creemos que con esta nueva informacin que ustedes desconocan,
podrn revaluar su posicin".

Cuando reflexionamos sobre el problema humano surgen algunas preguntas relevantes. Existe un
problema con la gente? Se hallan en un estado sicolgico adecuado como para trabajar en conjunto los
problemas que nos afligen? Cmo debemos llegar a este estado?

Primero debemos abordar dificultades que existen en torno a las emociones, percepciones y
comunicaciones. Para ello debemos explicitar los problemas humanos y alentar actos de buena voluntad.
Existen formas y actos simblicos que denotan respeto mutuo y consideracin. Estos van creando un
ambiente adecuado al proceso de negociacin.

Existen varias tcnicas para tratar el problema humano. stas se hacen evidentes si nos tocara
mediar entre dos partes con problemas de comunicacin.

En este caso recurriramos eventualmente a:

1. Enfrentar los problemas de las emociones involucradas, esto es, la motivacin.

2. Discutir un esquema del problema con cada una de las partes.

3. Designar, quizs, una sesin para que "salga todo el vapor" y se digan todo lo que piensan.

4. Asignar tareas especficas a ser llevadas a cabo en conjunto.

5. Aplaudir y dar crdito personal por toda labor constructiva. De este modo las partes se sentirn
cada vez ms comprometidas a una actitud positiva y creadora.

El enfoque del problema

Centrarse en intereses no en posiciones

El segundo principio integrativo afirma: hay que centrarse en los intereses y no en las posiciones.
Esto nos invita a reflexionar sobre las causas, no a concentrarnos en qu es lo que se dice, sino por qu se
dice. As, para una solucin inteligente, lo que debemos hacer es conciliar intereses no posiciones. Son los
intereses los que definen el problema ya que detrs de posiciones opuestas existen intereses compatibles
tanto como intereses incompatibles.

Los intereses constituyen la base de nuestras acciones. Aquello que nos motiva, Abraham Maslow
en su libro Motivation and Personality, presenta 7 categoras de necesidades bsicas a todo
comportamiento humano. stas son: 1) fisiolgicas, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4) estimacin, 5)
realizacin, 6) necesidad de saber y comprender, y 7) necesidad esttica.

Las necesidades fisiolgicas son comunes a todo el reino animal. Su meta es la satisfaccin de lo
bsico tal como la satisfaccin del hambre, sexo, fatiga, y en general lo que permite al cuerpo mantener su
equilibrio. Conforme observamos las dems categoras podemos percibir diferentes facetas que impulsan

54
el comportamiento del hombre. La necesidad de ser aceptado y reconocido. La de ser apreciado y querido,
el hacer lo que a uno le agrada, etc. Estas necesidades se reflejan en intereses que deben tratarse de modo
especfico. Por ello, el tratar de reducir todos los conflictos laborales al factor dinero, lo que se denomina
cuantificar el pliego, no es ni adecuado ni apropiado.

Nieremberg combina estos factores con los 3 niveles de negociacin posibles: 1) interpersonal, 2)
inter-organizacional, 3) internacionales; para proporcionarnos un cuadro interesante de posibilidades. Este
autor ve las siguientes opciones posibles:

1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades del contrario.

2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades.

3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las del contrario.

4. El negociador trabaja contra sus necesidades.

5. El negociador trabaja en contra de las necesidades del contrario.

6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las del contrario.

Combinados, todos estos conceptos Nieremberg nos ofrece el cuadro N 15.

El objetivo de todo proceso de negociacin es la satisfaccin de los intereses en conflicto. Pero

cmo se identifican los intereses?

La forma de identificarlos es indagar, cuestionar, preguntar. Preguntemos Por qu?, o bien Por
qu no? Esto nos permitir reflexionar sobre los intereses mltiples o necesidades que animan nuestro
comportamiento y el de la contraparte.

Comunicacin

No menos relevante es la comunicacin. Debemos ser conscientes que sin comunicacin no hay
negociacin. Si sta se perturba o no es fluida el proceso es ineficiente. Cmo evito la mala
comunicacin? Lo primero es escuchar activamente y tomar debida nota de lo que se est diciendo. Si
cada vez que habla el contrario, en vez de escucharlo se est pensando en las respuestas que se le va a
proporcionar y los argumentos que apoyan sta, entonces la negociacin se torna un dilogo de sordos. Es
mejor efectuar una economa en el proceso. No solo escuchemos atentamente, en forma activa y
mostrando atencin, sino que tomemos nota de lo que dice la contraparte. Mejor an, podemos parafrasear
al contrario, dicindole por ejemplo: "djame ver si te he entendido correctamente, tu deseas que". Con
ello evitaremos las numerosas repeticiones de un mismo argumento, pues ser evidente que hemos
escuchado y entendido. Es claro que si no nos entienden, difcilmente podrn estar de acuerdo con lo que
digamos, sea lo que sea.

55
 Cuadro N 15

NECESIDADES

Debemos tener cuidado de hablar nosotros ms no de ellos y nunca criticar. Yo creo que, me
parece, tengo la impresin, siempre hable con un propsito en mente no por llenar el aire.

El ser humano necesita sentir y ver satisfechas sus necesidades. No todas ellas son reducibles a
dinero. La autoestima, el sacrificio, el herosmo o patriotismo, todos ellos se refieren a necesidades no
cuantificables, por lo que mal haremos en aplicar el patrn dinero a stas. Las necesidades son los ms
poderosos intereses. Nieremberg afirma en su libro Fundamentals of Negotiation que: "las necesidades y

56
su satisfaccin constituyen el comn denominador de toda negociacin. Si la gente no tuviera necesidades
insatisfechas no negociara".

Una vez que hemos encontrado los intereses en juego, se debe hacer una lista de ellos y
jerarquizarlos, a fin que a travs de un proceso de invencin se generen las alternativas que los satisfagan.
Es probable que un diploma o un reconocimiento pblico, tenga ms impacto y procure ms satisfaccin
que un aumento de sueldo, que mutuas disculpas y cartas de desagravio proporcionen una solucin ms
adecuada que una indemnizacin pecuniaria.

Los intereses deben ser comunicados no en un plano abstracto, sino concreto, tangible, especfico.
Comunicamos mejor nuestros intereses cuando decimos "no deseo escuchar su msica a todo volumen a
las 3 a.m.", en vez de, "odio la msica moderna".

Los intereses de ambas partes influyen en el problema y no existe en las negociaciones

integrativas el concepto de "ese es tu problema". Si estamos en la mesa de negociacin es siempre nuestro
problema, unindose continuamente los intereses de las partes en una meta comn: la resolucin del
conflicto en forma conjunta.

Debemos proceder a analizar el problema frente a nosotros, sin tener una respuesta preconcebida
ya que ello inhibe y destruye la creatividad. Debemos mirar hacia delante no hacia atrs, lo pasado, pasado
est y es irrevocable, irreversible e inmutable. En la contabilidad de costos esto se conoce como costo
hundido. Sea que hayamos efectuado una inversin en una mquina ineficiente o cometido un error en el
pasado, no es posible comparar esto con el presente. Es irrelevante. Lo nico importante es el futuro. Por
eso es que debemos ser concretos pero flexibles y recordar que hay que ser duro con el problema, pero
suave con la gente.

La bsqueda del beneficio mutuo

Cmo generar opciones o alternativas para beneficio mutuo?

Existen diversas formas de inventar. El concepto de invente primero y decida despus tiene como
base el que si juzgamos y condicionamos nuestra creatividad sta no surgir libre y desinhibida.

El inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas. Una de las preguntas
fundamentales que podemos formularnos es la siguiente: Estn en la mesa las mejores opciones o
alternativas Podra lograrse un acuerdo si hubieran ms o mejores soluciones posibles? Qu hay de
malo con las alternativas existentes hasta ahora? Por qu?

a) Obstculos para la generacin de opciones

En la mayora de las negociaciones hay obstculos que inhiben la inventiva de mayor nmero de
alternativas. stas son:

57
1. Prejuzgamiento (usualmente prematuro).

2. Bsqueda de una sola respuesta al problema.

3. La idea que existe una torta a dividir y que la misma no puede crecer.

4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociacin es responsabilidad de la otra parte y no
nuestra.

Debemos ser conscientes que inventar implica ampliar nuestros marcos de referencia, entender
con profundidad los intereses involucrados, buscar ganancias conjuntas y generar alternativas que
implican una toma de decisin justa para todos.

El siguiente cuadro nos muestra los errores ms comunes y sus posibles soluciones.

Cuadro N 16

LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONES

POCA INVENCIN O CREATIVIDAD PRESCRIPCIN

Inventar es difcil y laborioso La prctica facilita el hbito de crear

Juzgamiento prematuro que inhibe la creatividad
Buscar una respuesta al problema
Es su problema
No hay tiempo para analizar
Mente abstracta vs. mente concreta
Separar el proceso de inventar del de decidir
Usar tormenta de ideas para ver el problema desde ngulos
diferentes y buscar varias respuestas
El proceso implica que es nuestro problema
El inventar ahorra tiempo y es ms eficiente en la
resolucin de problemas
Debemos ajustar el nivel de comunicacin acorde al tema
y al interlocutor

b) El uso de criterios objetivos

Ante consideraciones subjetivas basadas en el capricho, la voluntad o el deseo, se contraponen

razones objetivas basadas en normas y criterios. Tomemos un ejemplo usual:

Nuestro automvil es chocado y destruido totalmente por un camin manejado por un chofer ebrio
quien iba a excesiva velocidad, sin brevete y en sentido contrario. Das despus del siniestro, recibimos
una citacin del representante de la Ca. de Seguros de la persona que nos provoc el dao. Si en vez de
pagar lo justo por el dao causado, la compaa de seguros pretende pagarnos en base a su criterio, no se
lograr arreglo alguno y ms bien el conflicto desencadenar en acciones judiciales. Por otro lado, si la
cantidad a pagar se fija con un criterio objetivo, si estamos dispuestos a un arreglo alrededor de normas
objetivas, tales como:

58
1. Costo original del carro menos depreciacin.

2. Valor del auto si lo hubiramos vendido a un tercero.

3. Tasacin del auto tomando en cuenta kilometraje y ao de fabricacin.

4. Costo del reemplazo del carro por otro similar en el mercado.

5. Lo que opinara la Corte si tuviera que fallar una indemnizacin por el dao causado.

Otros criterios que pueden adicionarse son: costo estndar, opinin de peritos, precedente, valor
del mercado, tradicin, reciprocidad, valor en la Corte.

Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica:

a) Reglas claras.

b) Ayuda de un marco normativo.

c) Auxilio de expertos.

Si se rompe un vidrio, habr que determinar el costo de otro igual. Si a causa de un accidente
pierdo la suscripcin de un contrato por un valor de un milln de dlares tendr que pagrseme el dao
causado (gastos de hospital) y adems el lucro cesante o perjuicio adicional (el negocio dejado de hacer).

Debemos encuadrar cada tema como una activa bsqueda en conjunto para hallar el o los intereses
objetivos, sin embargo no podemos dejar de sealar que se presentan problemas en la determinacin de
stos, no porque la contraparte no desee usar criterios objetivos, sino porque en el proceso van
apareciendo ms de uno y entre ellos, algunos favorecen ms a una parte que a la otra. La solucin es
tratar de analizar con equidad cules de ellos se acercan ms al tema en discusin y por ltimo, negociar
entre los que quedan. De todos modos habremos reducido enormemente el rango de incertidumbre y
acercado criterios.

Razonar y ser abierto a razones sobre cul de los estndares es el ms apropiado para ser utilizado,
va de la mano con la idea de no ceder nunca a presiones sino solo a principios y razones.

El mtodo es eficiente y novedoso pero implica racionalidad y esfuerzo. Adems no permite

realizar un acuerdo que sea inferior a nuestro BATNA, de modo que nos protege de ser engaados. Si
nosotros somos la parte dbil de la relacin, exigiremos normas ticas y criterios de mercado que evitarn
que seamos explotados.

El BATNA es un criterio vinculado al criterio de poder. A mayor nmero de alternativas y menor

dependencia, mayor poder. Haremos bien en no solo conocer, sino en mejorar nuestro BATNA y dentro
de lo legtimo tratar de desmejorar el de la contraparte.

59
Estrategia de la negociacin integrativa

Prutt y Filley han descrito con cierto detalle la estrategia de la negociacin integrativa. En sta se
distinguen tres pasos fundamentales:

A. Identificacin de problemas.

B. Generacin de soluciones alternativas.

C. Evaluacin y solucin de alternativas.

Identificacin de problemas

Esta etapa es una de las ms difciles. Para identificar adecuadamente los problemas debemos:

Definir el problema en una forma que sea mutuamente aceptable. Debemos tratar de enfocar el
problema desde un punto de vista neutral, formal, no teido de nuestra subjetividad o que refleje
nicamente nuestra posicin. Los diferentes borradores que elaboramos nos deben conducir a un texto
final aceptable a ambas partes.

Mantener el problema simple y claramente definido. Debemos tratar de evitar complicar el

problema central con problemas secundarios, an si stos estn vinculados. Podemos sin embargo,
enumerar los problemas secundarios y la vinculacin que existe entre stos y el problema central.

Convertir el problema en la realizacin de una meta u objetivo y sealar los obstculos para
lograr la meta. Debemos tratar de especificar, de tener algo concreto, viable y solucionable a travs de
pasos efectivos, esto es, la accin a seguir. El objetivo debe ser resolver el problema que separa a las
partes.

Despersonalizar el problema. No debemos mezclar el problema con las personas. No debemos

permitir que el proceso de evaluacin que efectuamos de la situacin involucre el ego de los negociadores
y con ello el proceso se vuelva una competencia de orgullo o dignidad, ajena totalmente a las medidas
adecuadas para solucionar el problema en s.

Separar la definicin del problema en s del proceso de bsqueda de soluciones. No debemos

saltar a conclusiones antes de definir con claridad el problema.

60
Generacin de soluciones alternativas

Esta etapa se caracteriza por ser eventualmente creativa. Una vez que las partes han definido con
claridad el problema central, deben proceder a generar mltiples opciones o alternativas como posibles
soluciones. Esta accin busca crear una lista de opciones capaces de resolver el problema, postergando el
proceso de solucin para una segunda fase.

Existen varios mtodos o tcnicas de generacin de ideas. Entre ellos tenemos:

Grupos nominales. En esta tcnica se presenta un problema definido y concreto a un grupo de

participantes. Cada uno en forma individual, elabora una lista de todas las posibles soluciones que se le
ocurran, luego los participantes se renen en grupos pequeos y leen en voz alta sus posibles soluciones.
Esta tcnica en un grupo numeroso puede generar un alto nmero de opciones. Luego un segundo grupo
analiza las opciones propuestas para proceder a desarrollar las ms viables. Esta tcnica puede demandar
mucho tiempo y generalmente se emplea con personas no vinculadas al proceso de negociacin en s.

Encuesta. En esta tcnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo variado y

numeroso de personas, sealando el problema y solicitndoles una lista de posibles soluciones. El proceso
es ms rpido que el anterior pero no existe el beneficio de la interaccin y seleccin de ideas como en el
grupo nominal.

Tormenta de ideas. En esta tcnica se solicita a los participantes trabajar en pequeos grupos
generando tantas soluciones al problema como puedan. Alguien del grupo (facilitador) toma nota de todas
las ideas que se propongan para su estudio posterior. A los participantes se les pide ser espontneos,
abiertos y sin prejuicios.

Nos e permite ninguna censura, crtica o burla. Las ideas deben fluir libremente de modo que, cual
chispas, unas enciendan a otras mostrando el problema desde diferentes ngulos y logrando una reaccin
en cadena. Para ello se debe evitar juzgar o evaluar las ideas, sean stas descabelladas o impracticables.
Lo importante es que surjan docenas de ideas. Tambin deber separarse la gente del problema, de modo
que nadie tenga la paternidad de alguna idea especfica. El proceso debe ser continuo. Se ha demostrado
que si el mismo tiene cierta extensin, es decir, cierto lapso prolongado, las mejores ideas vendrn al final.

Por ello, algunos estudiosos han sealado: Generar un gran nmero de ideas de primer orden
aparentemente aumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las ideas, cuando se expresan,
tienden a disparar otras ideas y desde que las ideas se pueden construir unas encima de otras aquellas que
se desarrollan en la parte final de la sesin son generalmente superiores a aquellas sin refinamiento o
elaboracin vertidas al inicio. Qu diferencia hace el llevar cuenta de muchas ideas no practicables?
stas pueden ser evaluadas y descartadas rpidamente en el siguiente paso del proceso de ganar-ganar. Lo
importante es asegurar que algunas ideas tiles no se pierdan.

Es importante en consecuencia consultar con personas externas al proceso, que no hayan tenido
vinculacin alguna con el proceso en s y por ello puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin inters alguno.

61
Evaluacin y solucin de alternativas

La etapa final es la evaluacin de las opciones generadas en la etapa anterior. Cuando el problema
es sencillo, es posible combinar evaluacin y seleccin, pero si el problema es complejo y son muchas las
opciones, se requiere de una etapa de evaluacin.

Para arribar a una conclusin se requiere criterios, algunos de los cuales pasamos a enumerar:

1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examine la lista de opciones generadas y cntrese en

aquellas opciones que son ms fuertemente defendidas por algn negociador.

2. Evaluar las soluciones en base a criterios de calidad y aceptabilidad. Qu tan buena es una
opcin y qu probabilidad tiene de ser aceptada por quienes deben implementarla?

3. Si el proceso de toma de decisin puede ser controvertido o difcil, acuerde los criterios de
evaluacin anticipadamente.

4. Las partes no tienen por qu justificar sus preferencias personales.

5. Est alerta a la influencia de factores intangibles en la medicin de opciones.

6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo use subgrupos.

7. Si las partes devienen emocionales, tmese el tiempo para tranquilizarlas.

8. Mantenga las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que todos los aspectos del paquete
final se concreten.

9. Minimice la formalidad y las actas hasta el acuerdo final.

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 Cuadro N 17

FRASES QUE EJEMPLIFICAN EL MODELO DE NEGOCIACIN

PRINCIPISTA O INTEGRATIVA

FRASES CONCEPTOS SUBYACENTES

1. Por favor corrjame si estoy equivocado. Verificar datos, a fin de que ambas partes estn de
acuerdo sobre ellos.
2. Nosotros apreciamos lo que usted hace por Separar la persona del problema. Dar soporte a la
nosotros. persona, no a su posicin.
3. Nuestra preocupacin es la justicia. Nuestra posicin se basa en principios.
4. Quisiramos transigir esto en base a principios no Defender la posicin basada en principios, no en
en base a intereses egostas y uso del poder. personificaciones.
5. La confianza es un tema aparte. Retomar el principio de justicia.
6. Puedo preguntar algunas cosas a fin de ver si mis Preguntar en vez de afirmar.
datos son correctos?
7. Cul es el principio tras su accin? Encontrar los principios tras las acciones.
8. Djeme ver si entiendo lo que usted me est Usar el escuchar activamente. Clarifique su
diciendo. entendimiento sobre la posicin contraria.
9. Djeme ver un momento para pensar. Solicito un Evale su posicin fuera de la negociacin, compruebe
breve receso. datos, consulte con sus bases.
10. Djeme mostrarle dnde tengo dificultad siguiendo Presente su raciocinio antes de su propuesta.
su razonamiento.
11. Una solucin justa podra ser Presente su propuesta en el contexto de un principio.
12. Si nosotros estamos de acuerdo o si nosotros no Presente alternativas en el caso de no acuerdo.
estamos de acuerdo.
13. Nos gustara arreglar en una forma conveniente para Deje que el otro tenga influencia en el acuerdo final.
Uds.
14. Ha sido un placer tratar con ustedes. Termine el proceso en forma conciliadora.

Tcticas de la negociacin integrativa

Fisher y Ury sealan como tcticas efectivas de la negociacin integrativa las siguientes:

Tcticas generales

1. Declare en forma clara lo que usted desea. Utilice tcticas competitivas para defender y
establecer intereses o necesidades ms no posiciones.

63
2. Enve a la contraparte un mensaje claro sobre su intencin de ser flexible en el proceso y de su
preocupacin por los intereses de la contraparte. Seale que el problema de la contraparte es
tambin su problema. Que realmente nos enfrentamos a nuestro problema.

3. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses.

4. Demuestre capacidad para resolver problemas. Invente ideas y use expertos, genere un clima de
resolucin de problemas no de competencia y beligerancia.

5. Mantenga los canales de comunicacin abiertos. No elimine las oportunidades de comunicacin o

de trabajo conjunto.

6. Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales.

7. Reexamine cualquier aspecto de sus intereses que sea inaceptable a la contraparte y vea si su
posicin es esencial o no a sus intereses.

8. Separe y aisle por un lado todas las tcticas contenciosas y por el otro el proceso de resolucin
de conflicto, a fin de que unas no minen a las otras.

Lo que sucede a menudo en la realidad, es que frente a un negociador inexperto un negociador

experimentado deber convertir un proceso distributivo en uno integrativo, lo que implica la aplicacin de
una serie de tcticas que pasamos a enunciar.

Tcticas para convertir un proceso de negociacin distributivo a integrativo

En el cuadro siguiente podemos observar que la actitud competitiva de reclamar/reclamar, de

naturaleza competitiva o distributiva y de mutua desconfianza, es claramente inferior a crear/crear,
cooperar o negociacin de tipo integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan
creativamente satisfacerlos.

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 Cuadro N 18

INTEGRACIN DE LOS DOS ESTILOS DE NEGOCIACIN

CREAR
RECLAMAR

CREAR
NEGOCIADOR CREAR CURVA DE EFICIENCIA
II O FRONTERA
DE PARETO

RECLAMAR
RECLAMAR RECLAMAR
CREAR

NEGOCIADOR I

a) Repeticin

La primera regla para evitar la desconfianza es crear repeticin.

a) Trate de lograr que la negociacin se desarrolle en una serie de etapas. La negociacin se

convierte as en un proceso continuo con varias interacciones.

b) Debemos romper la negociacin en partes. Al segmentar podemos abocarnos analticamente a la

solucin de problemas.

c) No sea rencoroso. Evite el crculo vicioso de ataques y represalias. Olvide los deslices del
contrario. Edquelo con el ejemplo.

d) Sea agradable y creativo. No trate de mostrar al contrario sus habilidades.

e) Haga que el proceso de crear/cooperar luzca mejor que el de reclamar/competir.

b) Planteamientos constructivos

a) Invoque normas y principios en sus argumentos. Busque criterios objetivos que se adecen a su
planteamiento y le otorguen legitimidad.

b) Utilice la persuasin basada en esquemas aceptados por ambas partes.

65
c) Trate los asuntos ms fciles primero a fin de lograr una atmsfera constructiva en la cual se
discutan temas ms difciles.

d) Formule las ofertas a su contraparte de modo tal que solo puedan ser aceptados si stos dicen la
verdad. Con ello evitaremos la mentira y la pretensin.

e) Investigue la situacin del contrario en la etapa de pre-negociacin.

Una de las mayores dificultades en el proceso se presenta cuando ste tiene una estructura
distributiva o nos enfrentamos a alguien competitivo. Si queremos llevar el proceso a una
estructura integrativa y modificar la conducta del contrario para que no compita sino que colabore
o coopere en aportar soluciones conjuntas, debemos usar los siguientes mecanismos.

c) Cambio de alternativa

Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vinculado al poder y dar una
nueva dimensin al proceso. As, por ejemplo, buscar otro proveedor; estudiar la cancelacin del proyecto;
prorrogar la fecha de entrega. Tambin es factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo,
postergar la decisin hasta que otro potencial comprador adquiera a un tercero. Esperar a que est por
finalizar la temporada.

d) Cambio de asunto

Uno de los mecanismos ms usuales para transformar un proceso distributivo en uno integrativo
es el cambio de tema. Adicionar o unir temas valuados en forma diferente por las partes incrementa el
valor, es decir, crea valor al proceso y lo vuelve integrativo.

Tambin es til deshacerse de temas que hacen peligrar el acuerdo global. Un ejemplo es el caso
en el cual se discute un descuento sustancial sobre un pedido de mercadera. Esta negociacin aislada no
tendr el mismo resultado que si adicionamos el tema de compras permanentes y transformamos la
negociacin de simple compra-venta de un lote de mercadera, en uno de suministro permanente de
grandes volmenes. El unir temas para ejercer presin se le conoce como la tcnica de vinculacin. Se
puede unir temas para destruir o reducir la zona de posible acuerdo, pero en este ltimo caso se usa el
mecanismo no para crear valor sino para reclamar valor. Observe cmo la complejidad y la incertidumbre
son elementos que pueden envenenar la atmsfera y tenga en cuenta la percepcin de intereses por parte
suya y de la contraparte.

Podemos concluir que la adicin o sustraccin de temas modifica no solo la agenda sino la
estructura del proceso en s.

e) Cambie partes

Adicione nuevas partes

A fin de lograr nuestros objetivos debemos tratar de adicionar nuevas partes:

66
- Aquellas con inters en el acuerdo.

- Aquellas que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas al compartir el riesgo o por
economa de escala.

- Aquellas que incrementan nuestras alternativas.

- Aquellas que influyen a la contraparte.

Reste partes

Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el nmero de participantes o por la
actitud de alguna de las partes. Por ello es que en ciertas ocasiones es conveniente restar o
suprimir la participacin de alguna de las partes. A fin de reducir la complejidad o los asuntos
externos o eliminar aquellos con intereses en bloquear el acuerdo.

Cuadro N 19

LA NEGOCIACIN INTEGRATIVA

Curva de eficiencia
ZOPA
Punto de Acuerdo
X

BATNA A BATNA B

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Elementos distributivos en la negociacin integrativa

En los procesos integrativos pueden presentarse tcticas en virtud de las cuales una de las partes
buscar ventajas unilaterales. El negociador debe ser consciente de ellas.

Entre otras, encontramos las siguientes tcticas o elementos distributivos:

- Exageracin del precio de reserva.

- Engao sobre preferencias, creencias, preferencias en el tiempo, aversin al riesgo, a fin de

minimizar el valor de los movimientos del contrario.

- Exagerar el valor de las concesiones propias.

- Crear nuevos asuntos o temas de conflicto para conceder stos posteriormente.

- Ocultar informacin.

- Reclamar o afirmar posiciones pero no revelar qu intereses comunes se comparten.

- Comprometer, distorsionar, amenazar, mentir.

- Argumentar en base a la racionalidad que convenga.

Todas estas tcticas y caractersticas han sido analizadas en el Captulo precedente dedicado a la
negociacin distributiva. Lo relevante para el lector es que es posible encontrar estas tcticas an en los
procesos integrativos.

Las coaliciones

1. La negociacin mltiple puede ser altamente inestable si todas las partes negocian juntas:

a) La habilidad de hacer compromisos en firme puede poner fin al ciclo de alianzas y contra-
alianzas.

b) Cul es la base del compromiso? Reputacin, relaciones, justicia y puntos focales.

2. Busque aliados y aliados potenciales. Estos aliados los encontrar entre:

a) Aquellos que son indiferentes a sus mayores preocupaciones.

b) Aquellos que comparten sus intereses.

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3. Cuando uno construye coaliciones.

a) Busque patrones de diferencias.

b) La secuencia es importante.

c) Traiga aliados a la mesa de negociacin:

i. Temprano. Cuanto antes tenga constituida su alianza ms slido ser su bloque.

ii. Trate de mantener a sus oponentes, separados.

iii. Traiga una oferta a la mesa para aquellos que son potenciales aliados.

d) Concntrese en los aspectos centrales de cada tema.

4. Cuando uno rompe una coalicin:

a) Observe por divisiones dentro de un bloque o de un conjunto de bloques unidos por acuerdos.

b) Encuentre partes para quienes la coalicin no tiene el valor relativo que uno puede ofrecerle o
para quienes la amenaza les es ms relevante.

c) Sea creativo en sus ofertas.

d) Use secuencias para construir credibilidad.

e) Construya las coaliciones por bloques.

5. Reglas de votacin y procedimientos:

a) Consenso vs. mayora.

b) Negocie el procedimiento antes.

c) Establezca las normas del grupo.

El valor de reserva frecuentemente depende de lo que los otros harn sin usted.

- Se reduce las oportunidades de un acuerdo si no se tienen:

a) Normas

b) Coaliciones en bloques

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6. Qu partes desearn un mediador?

- Mediador informal por una parte.

7. La posibilidad de acuerdos parciales que no resuelvan todo el conflicto pero s parte de l. Es el

caso de medidas pragmticas sobre la utilizacin de agua, desage o luz para determinados
territorios sin discutir la soberana de stos.

- Asuntos conjuntos o independientes en el arreglo.

- Una frmula o marco general que proporcione una gua para el acuerdo final.

Con lo expuesto damos por concluido el anlisis de la negociacin integrativa. A continuacin nos
abocaremos al estudio del Planeamiento Estratgico.

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