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IngenieradeSistemas|ProyectodeIngenieradeSistemasII
UNIVERSIDADTECNOLGICADELPER
VicerrectoradodeInvestigacin
ProyectodeIngeniera
deSistemasII

TINSBsicos
IngenieradeSistemas
PrimeraEdicin
TEXTOSDEINSTRUCCINBSICOS(TINS)/UTP

LimaPer
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ProyectodeIngenieradeSistemasII|IngenieradeSistemas
2010,ProyectodeIngenieradeSistemasII
DesarrolloyEdicin:VicerrectoradodeInvestigacin
ElaboracindelTINS: Mag.ReneeRiveraCrisostomo
Ing.PedroAngelMolinaVelarde
DiseoyDiagramacin:JuliaSaldaaBalandra
Soporteacadmico:InstitutodeInvestigacin
Produccin:ImprentaGrupoIDAT
Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y

transformacindeestaobra.
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El presente material contiene una compilacin de obras de Proyecto de

Ingeniera de Sistemas publicadas lcitamente, resmenes de los temas a
cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseanza para ser
empleadoeneldesarrollodelasclasesennuestrainstitucin.

stematerialesdeusoexclusivodelosalumnosydocentesdelaUniversidad
Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en aplicacin del
Artculo41inc.CyelArt.43inc.A.,delDecretoLegislativo822,Leysobre
DerechosdeAutor.
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Presentacin

Lacomplejidaddelmundorealimplicalaformadeconjugarlasideasdelamente
con la percepcin de los componentes de la naturaleza humana dentro de la
interaccinhumana.
Enesteentornodelaevolucindelpensamientohumano,comocomplementoal
pensamiento cientfico se plantea el pensamiento sistmico como parte sinttica
delatotalidadysuspropiedadesemergentesbasadasenlasinergiaorientadaaun
mayor nivel de sensibilidad basado en el estudio del comportamiento de los
sistemassuaves.
Es en este pensamiento que el presente texto, ha sido elaborado mediante un
procesodeseleccinapropiadodetemas,concernientesalaabstraccintericay
practicacontenidosendiferentesfuentesbibliogrficas.
LosprofesoresMag.ReneeRiveraCrisstomoyelIng.PedroMolinaVelarde;han
brindado su experiencia y dedicacin en la preparacin del contenido del texto
cuyaestructuraeslasiguiente:
La ingeniera de sistemas y el campo de accin, revisamos las diferentes

definicionesdelamisma.
Los paradigmas y la prospectiva; anlisis de los paradigmas pasados y del
futuro.
Lateorageneraldesistemas,definicionesyclasificacionesdelossistemas
pordiferentesinvestigadores.
La quinta disciplina orientada a analizar como es que las organizaciones
podranlleganaseroptimas.
Lacomplejidadyelroldelossistemasysuniveldeubicuidaddentrodela
complejidad.
Losmodelosmentalesyelpensamientohumano;comoformularyexpresar
lasolucindeunposibleproblemareal.
Lossistemasorganizacionales,anlisisdelaculturaorganizacional.
La gestin del conocimiento humano y el rol dentro de los sistemas de
actividadhumana.
Lametodologadelossistemassuavesysuaplicacinenlarealidad.
VicerrectoradodeInvestigacin
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ndice

CAPTULOI LaIngenieradeSistemas ................................................................ 11

LosnuevosparadigmasdelaIngenieradeSistemas ................................................. 14
Laeconoma .......................................................................................................... 14
LaOrganizacin ......................................................................................................... 15
Elnuevoempleado.................................................................................................... 15
CAPTULOII Losparadigmasylaprospectiva....................................................... 17
Losparadigmas .......................................................................................................... 18
Produccindelconocimiento...................................................................................... 20
Imaginariosocial.......................................................................................................... 22
Lafortalezadelasregiones......................................................................................... 24
Elreconocimientoygeneracindeunavisinsistmica ........................................... 27
Elanlisisyeldesafodelaconstruccindeunnuevopoder .................................... 32
Laprospectiva .......................................................................................................... 33
Marcoconceptual ....................................................................................................... 33
Tiposdeprospectiva ................................................................................................... 35
MtodosyTcnicasdeProspectiva ............................................................................ 35
CAPTULOIII Lateorageneraldesistemas........................................................... 37
Definicindelossistemas ........................................................................................... 38
Lateorageneraldesistemas...................................................................................... 39
Paradigmacientfico.................................................................................................... 40
Paradigmasistmico ................................................................................................... 41
CAPTULOIV Laquintadisciplina ........................................................................... 47

Sntesisdelaquintadisciplina .................................................................................... 48
Disciplinasquedebendesarrollarlasorganizacionesparaconvertirseenunaorganizacin
inteligente .......................................................................................................... 48
Llevandoideasalaprctica ........................................................................................ 51
Parboladelaranahervida ........................................................................................ 52
Elartedeverlosrbolessidejardeverelbosque..................................................... 58
Disciplinascentralesparaconstruirunaorganizacinconcapacidaddeaprendizaje 58
Visinpersonal .......................................................................................................... 60
Modelosmentales....................................................................................................... 62
Visincompartida ....................................................................................................... 63
Trabajoenequipo ....................................................................................................... 64
Teoraorganizacional .................................................................................................. 67
Nuevafuncinparaunlider........................................................................................ 69
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CAPTULOV ElconceptodeComplejidadenlossistemas ................................... 75

Definicindecomplejidad........................................................................................... 76
Complejidadenlossitemsas ....................................................................................... 80
CAPTULOVI Losmodelosmentales...................................................................... 81
Losmapasmentalesylacreatividad........................................................................... 82
Lashabilidadescreativas............................................................................................. 82
Elpodercreativodelaredglobaldetucerebro......................................................... 85
Aprendeatomarapuntesconlosgrandesgenioscreativos ...................................... 86
Losmapasmentalesyelfuturo .................................................................................. 88
Beneficiosdelosmapasmentales .............................................................................. 91
CAPTULOVII LosSistemasOrganizacionales ......................................................... 93

Lossistemasorganizacionales..................................................................................... 94
Caractersticasdelasorganizacionescomosistemasabiertos................................... 94
Modelosdeorganizaciones......................................................................................... 96
ModelodeKatzyKahn................................................................................................ 97
Apreciacincrticadelateoradesistemas................................................................ 103
Caractersticasbsicasdelanlisissistemtico........................................................... 104
CAPTULOVIII LaGestindelConocimiento ........................................................... 109

Caractersticasdelconceptoconocimiento............................................................. 110
CAPTULOIX LaHomeostasisylaCiberntica ...................................................... 115

Lahomeostasis .......................................................................................................... 116
Laciberntica .......................................................................................................... 120
CibernEtica .......................................................................................................... 137
CAPTULOX Lafenomenolgicaylaproblemologiacomoactitudsistmica ...... 147

Lafenomenologia........................................................................................................ 148
EdmundHusserl.......................................................................................................... 148
Laproblemologia......................................................................................................... 151
CAPTULOXI LossistemasdeActividadHumana ................................................. 157

Sistemassocialesyculturales ..................................................................................... 159
CAPTULOXII ElEnfoqueOntolgicoylaVisinHolstica ...................................... 163

Enfoqueontolgico ..................................................................................................... 164
CAPTULOXIII LaMetodologadelosSistemasSuaves .......................................... 181
CAPTULOXIV EtapasdelaMetodologadelosSistemasSuaves ........................... 185

Etapas .......................................................................................................... 187
CasoprcticoNo.1 ...................................................................................................... 198
CasoprcticoNo.2 ...................................................................................................... 202
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CasoprcticoNo.3 ...................................................................................................... 215

Definicinbsica ......................................................................................................... 237
Elaboracindelmodeloconceptual............................................................................ 241
Comparacindelmodeloestructuradoconelmodeloconceptual ........................... 250
Anlisisdeloscambiosdeseablesyfactibles ............................................................. 254
CAPTULOXV AplicacindelosSistemasSuaves................................................... 257
Bibliografa .......................................................................................................... 265

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DistribucinTemtica

Clase
Tema Semana Horas
N
Introduccin.Revisindeconceptossistmicos.Diagnsticosy
1 1 2
perspectivasdelaIngenieradeSistemas
ParadigmaCientficovsEnfoquedeSistemas.Limitacionesdelmtodo
2 cientfico.Elenfoqueanalticomecanicistavslateorageneralde 2 2
Sistemas
DisciplinasparaelDesarrolloOrganizacional.Disciplinanecesariaspara
3 lacreacindeunaorganizacininteligente.Importanciadeunadisciplina 3 2
integradora
LeyesparalaIntegracindeDisciplinasparaelCambioOrganizacional.
4 4 2
Leyesdelaquintadisciplina.Procesoscompensadoresyreforzadores
LaIngenieradeSistemasyelManejodelaComplejidad(Parte1)
5 5 2
Primeraprcticacalificada.Complejidadestticaycomplejidaddinmica
LaIngenieradeSistemasyelManejodelaComplejidad(Parte2)
6 6 2
Arquetipossistmicos.Modelosmentales
ElEnfoquedeSistemasylaAdministracindelasOrganizaciones.
7 Laorganizacincomounsistemaabierto.Puntodevistadesistemas 7 2
integradosenlasorganizaciones
LaCibernticaGerencialparaGenerarOrganizacionesModernas
8 Conceptosrelacionadosalacibernticagerencial 8 2
Laorganizacinclsicavslaorganizacinsistmica
9 RevisinNivelacin 9 2
10 EXAMENPARCIAL 10 2

LaIngenieradeSistemasylosSistemasBlandos.Problemologacomo
11 11 2
actitudsistmica.Tipologadeproblemas

ConceptosNecesariosparaEntenderlaMetodologadeSistemasBlandos
12 12 2
(MSB).OrgenesdelaMSB
Sistemacontenedorysistemasolucionadordeproblemas.Enfoques
13 13 2
ontolgicoyepistemolgico.Sistemadeactividadhumana
MSB(Parte1).Situacinproblema.Cuadropictogrfico.Definicinbsica
14 14 2
yanlisisCATWDE.Modelosconceptuales(Parte1)
MSB(Parte2).Segundaprcticacalificada(sustentacindeavancedel
15 15 2
proyecto).Modelosconceptuales(Parte2)
LaMSBylosSistemasdeInformacin(Parte1).Esquemadatolgicoe
16 16 2
infolgico.
LaMSBylosSistemasdeInformacin(Parte2)
17 16 2
Comparacindeenfoquesmetodolgicos.
18 Presentacindecasopractico,sustentacindetrabajos. 17 2
19 EXAMENFINAL 18 2
20 EXAMENSUSTITUTORIO 19 2
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CaptuloI
LaIngenieradeSistemas

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La primera referencia que describe ampliamente el procedimiento de la Ingeniera de

Sistemasfuepublicadaen1950porMelvinJ.Kelly,entoncesdirectordeloslaboratorios
delaBellTelephone,subsidiariadeinvestigacinydesarrollodelaAT&T.Estacompaa
desempe un papel importante en el nacimiento de la Ingeniera de Sistemas por tres
razones: la acuciante complejidad que planteaba el desarrollo de redes telefnicas, su
tradicindeinvestigacinrelativamenteliberalysusaludfinanciera.
As,en1943sefusionabanlosdepartamentosdeIngenieradeConmutacineIngeniera
de Transmisinbajo ladenominacin deIngeniera deSistemas.Enopininde Arthur D.
Hall,"lafuncindeIngenieradeSistemassehabapracticadodurantemuchosaos,pero
su reconocimiento como entidad organizativa gener mayor inters y recursos en la
organizacin".
En1950secreabaunprimercursodepostgradosobreeltemaenelMITyseraelpropio
Hall el primer autor de un tratado completo sobre el tema [Hall, 1962]. Para Hall, la
Ingeniera de Sistemas es una tecnologa por la que el conocimiento de investigacin se
traslada a aplicaciones que satisfacen necesidades humanas mediante una secuencia de
planes,proyectosyprogramasdeproyectos.
Hall definira asimismo un marco para las tareas de esta nueva tecnologa, una matriz
tridimensionaldeactividadesenlaquelosejesrepresentabanrespectivamente:
Ladimensintemporal:sonlasfasescaractersticasdeltrabajodesistemas,desde
laideainicialhastalaretiradadelsistema
Ladimensinlgica:sonlospasosquesellevanacaboencadaunadelasfases
anteriores,desdeladefinicindelproblemahastalaplanificacindeacciones
La dimensin del conocimiento: se refiere al conocimiento especializado de las
diversasprofesionesydisciplinas.(Esta dimensin,ortogonalalas anteriores,no
hasidoincluidaenlatablaaefectosdeunamayorclaridad)
ParaWymore,elobjetodelaIngenieradeSistemasesel"anlisisydiseodesistemas
hombremquina, complejos y de gran tamao", incluyendo por tanto los sistemas de
actividad humana. En estos casos el inconveniente habitual suele ser la dificultad de
expresarlos objetivosde maneraprecisa. Encontramosunadefinicinmuy general enel
IEEEStandardDictionaryofElectricalandElectronicTerms:
"Ingeniera de Sistemas es la aplicacin de las ciencias matemticas y fsicas para

desarrollarsistemasqueutiliceneconmicamentelosmaterialesyfuerzasdelanaturaleza
paraelbeneficiodelahumanidad".
Una definicin especialmente completa (y que data de 1974) nos la ofrece un estndar
militardelasfuerzasareasestadounidensessobregestindelaingeniera.
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"Ingeniera de Sistemas es la aplicacin de esfuerzos cientficos y de ingeniera para: (1)

transformarunanecesidaddeoperacinenunadescripcindeparmetrosderendimiento
del sistema y una configuracin del sistema a travs del uso de un proceso iterativo de
definicin,sntesis,anlisis,diseo,pruebayevaluacin;(2)integrarparmetrostcnicos
relacionados para asegurar la compatibilidad de todos los interfaces de programa y
funcionales de manera que optimice la definicin y diseo del sistema total; (3) integrar
factores de fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, supervivencia, humanos y otros en el
esfuerzo de ingeniera total a fin de cumplir los objetivos de coste, planificacin y
rendimientotcnico".
Como vemos, en la literatura se pueden encontrar tantas definiciones del trmino como
autoressehanocupadodeltema.Apesardeello,podemosdarotrabasadaenlasideas
deHall,WymoreyM'Pherson:
"Ingeniera de Sistemas es un conjunto de metodologas para la resolucin de problemas

medianteelanlisis,diseoygestindesistemas"
Comoeradeesperarporelamplioespectrodesusintereses,laIngenieradeSistemasno
puede apoyarse en una metodologa monoltica. Cada una de las metodologas que
comprende puede ser til en una fase concreta del proceso o para un tipo concreto de
sistemas;loquetodasellascompartenessuenfoque:elenfoquedesistemas.
La ingeniera de sistemas es la aplicacin de las ciencias matemticas y fsicas para

desarrollarsistemasqueutiliceneconmicamentelosmaterialesyfuerzasdelanaturaleza
paraelbeneficiodelahumanidad.
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Una definicin especialmente completa y que data de 1974, nos la ofrece un estndar
militardelasfuerzasareasestadounidensessobregestindelaingeniera.
LaIngenieradeSistemaseslaaplicacindeesfuerzoscientficosydeingenierapara:
(1)Transformar una necesidad de operacin en una descripcin de parmetros de

rendimiento del sistema y una configuracin del sistema a travs del uso de un
procesoiterativodedefinicin,sntesis,anlisis,diseo,pruebayevaluacin.
(2)Integrar parmetros tcnicos relacionados para asegurar la compatibilidad de
todos los interfaces de programa y funcionales de manera que optimice la
definicinydiseodelsistematotal.
(3)Integrarfactoresdefiabilidad,mantenibilidad,seguridad,supervivencia,humanos
y otros en el esfuerzo de ingeniera total a fin de cumplir los objetivos de coste,
planificacinyrendimientotcnico.
Ingeniera de Sistemas es un conjunto de metodologas para la resolucin de problemas

medianteelanlisis,diseoygestindesistemas.Eselconjuntoderecursoshumanosy
materiales a travs de los cuales se recolectan, almacenan, recuperan, procesan y
comunican datos e informacin con el objetivo de lograr una gestin eficiente de las
operacionesdeunaorganizacin.
Losnuevosparadigmasdelaingenieradesistemas
LAECONOMA
Laeconoma(griego:,'administracindeunacasaofamilia'de(casa,en
el sentido de patrimonio) y (administrar))? es una ciencia social que estudia los
procesosdeproduccin,intercambio,distribucinyconsumodebienesyservicios.Segn
otradelasdefinicionesmsaceptadas,propiadelascorrientesmarginalistasosubjetivas,
la ciencia econmica analiza el comportamiento humano como una relacin entre fines
dadosymediosescasosquetienenusosalternativos.
Suobjetodeestudioeslaactividadhumanay,portanto,esunacienciasocial.Lasciencias
socialessediferenciandelascienciaspurasonaturalesenquesusafirmacionesnopueden
refutarse o convalidarse mediante un experimento en laboratorio y, por tanto, usan una
diferente modalidad del mtodo cientfico. Sin embargo, la economa posee un conjunto
de tcnicas propias de los economistas cientficos. John Maynard Keynes define la
economa como "un mtodo antes que una doctrina, un aparato mental, una tcnica de
pensamiento que ayuda a su poseedor a esbozar conclusiones correctas". Tales tcnicas
son la teora econmica, la historia econmica y la economa cuantitativa, incluida las
novedosas econofsica y neuroeconoma. Tambin conviene referirse a los conceptos de
teorapositivayteoranormativa.Notodaslasafirmacioneseconmicassonirrefutables,
sinoqueciertospostuladospuedenverificarse,estoes,puededecirseque"son"y,cuando
eso ocurre, se habla de economa positiva (vase por ejemplo positivismo). Por el
contrario, aquellas afirmaciones basadas en juicios de valor, que tratan de lo que "debe
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ser", son propias de la economa normativa y, como tales, no pueden probarse. La

economasemueveconstantementeentreambospolos.
LAORGANIZACIN
Lasorganizacionessonsistemasdiseadosparalograrmetasyobjetivospormediodelos
recursoshumanosydeotrotipo.Estncompuestasporsubsistemasinterrelacionadosque
cumplenfuncionesespecializadas.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a

todossusmiembrosyasivalerseelmedioquepermiteaunaempresa.Laorganizacines
el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para
estospropsitos.
Existenvariasescuelasfilosficasquehanestudiadolaorganizacincomosistemasocialy
como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el empirismo.
Paradesarrollarunateoradelaorganizacinesprecisoprimeroestablecersusleyesoal
menosprincipiostericosparaascontinuarelaborandounateorasobreellos.Uncamino
sera clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido ms
estudiadas,talescomolaburocraciacomoadministracinoelementosquecomponenla
organizacinyqueigualmentehansidoyamuytratados,talescomoelliderazgoformale
informal.
Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias

Sociales es el campo de estudio de la Sociologa de la organizacin. Un nuevo uso est
emergiendo en las organizaciones: La Gestin del Conocimiento. Tpicamente, la
organizacin est en todas partes, lo que dificulta su definicin independiente o sin
involucrarseenunaaplicacinparticular,peroesasporqueesunelementoestructuraly
condicional de los sistemas, siendo social cuando lo es el sistema en cuestin.
La ciencia que estudia la forma de administrar organizaciones es la Administracin de
Empresas.
ELNUEVOEMPLEADO
Desde nuestra tarea hemos observado que en muchas empresas de nuestro medio la
incorporacin de nuevos empleados suele dejarse a la buena o mala voluntad de jefes y
colegasenelpuesto.Lasempresaspierdenunagranoportunidaddemodelarsusrecursos
humanosyde,enello,definirsuspropiasorientacionescomoempresa.Estomuestrauna
carenciadelavisinquelaempresatienedesmismao,quiz,laexistenciadevisionesen
conflicto.
Otrainformacintradicionalincluyelasprestacionesalempleado,laspolticasdepersonal,
larutinadiariadelempleado,laorganizacinyoperacionesdelacompaaylasmedidasy
regulaciones de seguridad. En la mayora de las empresas, la primera parte de la
orientacin la realiza el encargado en recursos humanos, quien explica cosas como
horariosdetrabajoylasvacaciones.Despussehaceunapresentacindelempleadoasu
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nuevosupervisor,quiencontinuaraconalorientacinexplicandolanaturalezaexactadel
puesto,presentaalapersonaasusnuevoscolegasylofamiliarizaconelsitiodetrabajo.
Algunas compaas tambin proporcionan seminarios de reduccin de ansiedad a las
nuevos empleados. En resumen se puede decir que la orientacin es una actividad que
contribuyealasocializacinsatisfactoriadelosnuevosempleadosdentrodelaempresa.
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CaptuloII
Losparadigmasylaprospectiva

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Losparadigmas
Losparadigmassonunconjuntodeconocimientosycreenciasqueformanunavisindel
mundo (cosmovisin), en torno a una teora hegemnica en determinado periodo
histrico.Cadaparadigmaseinstauratrasunarevolucincientfica,queaportarespuestas
alosenigmasquenopodanresolverseenelparadigmaanterior.Unadelascaractersticas
fundamentales,suinconmensurabilidad:yaqueningunopuedeconsiderarsemejoropeor
que el otro. Adems, cuentan con el consenso total de la comunidad cientfica que los
representa.
Detodaslasdefinicionesdeparadigmaqueheodohastaahora,laquemsmegusta,por
susencillez,eslade"formadeentenderelmundo".
Los paradigmas son necesarios para gestionar la complejidad de tu entorno, ya que tu

cerebronecesitafiltrarlamayorpartedelainformacin,dejndolafuera,ycentrarseslo
enlaquelconsiderarelevante.
Unparadigmaesportantounconjuntodecreenciasqueactandeformaparecidaaun
filtrofotogrfico,condicionandotupercepcindelarealidadalhacerquelaveasdeuna
maneradeterminadadeentretodaslasposibles.
Una consecuencia de esto es que lo que percibes no es la realidad en su totalidad sino

nicamenteunapartedeella,esdecir,unpuntodevistao,msbien,tupuntodevista.
ComodiceMarioAlonsoPuig,estomarcaunadiferenciafundamentalalahoradediscutir
con otras personas, ya que si eres consciente de que no posees la verdad, sino slo un
punto de vista sobre ella, estars abierto a escuchar con inters otros puntos de vista
distintosquepuedenenriquecerycomplementareltuyo.
Otrodetalleimportanteatenerencuentaesquelosparadigmasnoseconstruyenapartir
de verdades objetivas, sino de creencias, por lo general compartidas con muchas otras
personas. Sin embargo, esas creencias estn tan arraigadas en ti que normalmente las
tomarsporverdadesabsolutas.
Dehecho,estascreenciassontanabsolutamenterealesyciertasparatiquecondicionan
tucomportamiento,haciendoquesteseacoherenteconlalgicadetusparadigmas.Si
tomasporejemplolarecienteburbujainmobiliariaenEspaa,unodelosdiversosmotivos
que sin duda ha contribuido a su creacin es un paradigma compartido por un sector
mayoritariodelapoblacinespaola:"comprarunacasaessiempreunabuenainversin".
Delmismomodoquesontilesporquesimplificanlapercepcin,losparadigmaspueden,
en ocasiones, suponer una limitacin, ya que te impiden ver otras partes de la realidad
que podran serte valiosas, por ejemplo, porque all se encuentre la solucin a tu
problema,solucinquenuncapodrsencontrarsinosalesdetuparadigmahabitual.
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Unejemplodelolimitantesquepuedenserlosparadigmaseseldelainvencindelreloj
digital.Encontradeloquemuchagentepiensa,elrelojdigitalloinventaronlossuizos,no
los japoneses. Lo que ocurri es que el reloj digital no era compatible con el paradigma
queentoncescompartanlosfabricantesderelojessuizossobrequeraunreloj("quello
notenamanecillasniengranajes!").Laconsecuenciafuequeelinventortuvoqueirsecon
su invento a otra parte, donde lo descubrieron los japoneses, quienes compraron la
patente y estuvieron a punto de acabar con la industria relojera suiza en pocos aos.
Expresiones como "pensar fuera de la caja" ("think out of the box") significan hacer un
esfuerzoportomarconscienciadelosparadigmasenlosqueoperamoshabitualmentee
intentar salir de ellos observando la realidad desde perspectivas distintas a las que
estamosacostumbrados.
Siteparasapensarunmomento,tedarscuentasdequefrecuentementeestsaplicando
paradigmas a todos los mbitos de tu vida. No hay nada de malo en ello, es lo normal,
peroelsimplehechodeserconscientedeestehechotepuederesultardegranutilidaden
muchasocasiones.
Porejemplo,cuandoteencuentresbloqueadoytesientasincapazdeencontrarlasolucin
aunproblema,intentaidentificarlosparadigmasenlosqueestsoperandoypiensaen
otrasopcionesquenosonposiblesenesosparadigmasperopodranserlofueradeellos.
Los paradigmas cumplen una doble funcin, por un lado, la positiva que consiste en
determinarlasdireccionesenlasquehadedesarrollarselaciencianormal,pormediode
lapropuestadeenigmasaresolverdentrodelcontextodelasteorasaceptadas.Porotro
lado la funcin negativa del paradigma, es la de establecer los lmites de lo que ha de
considerarse ciencia durante el tiempo de su hegemona. Segn Thomas Khun: "cada
paradigmadelimitaelcampodelosproblemasquepuedenplantearse,contalfuerzaque
aquellosquecaenfueradelcampodeaplicacindelparadigmanisiquieraseadvierten".
Las teoras que se inscriben en un paradigma no pueden traducirse en trminos de las

teorasque forman el paradigmaposterior;cadarevolucincientficaes uncambiototal
de la percepcin del mundo y por lo tanto viene acompaado de un cambio
paradigmtico.
Losparadigmascambianysetransformandeunmodosemejante(aunqueengranescala)
aldelashiptesis.
SegnKhun:"Unrasgocaracterstico,eslaimportanciadadaalcarcterrevolucionariodel
progresocientfico,dondeunarevolucinimplicaelabandonodeunaestructuratericay
sureemplazoporotra,incompatibleconlaanterior.
Thomas Kuhn expresa su idea acerca del progreso de la ciencia por medio del siguiente
esquemaabierto:
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(PresenciaCienciaNormalCrisisRevolucinNuevaCienciaNormalNuevaCrisis)
Elparadigma,estconstituido porsupuestostericos, leyesytcnicasdeaplicacinque
debern adoptar los cientficos que se mueven dentro de una determinada comunidad
cientfica.Losquetrabajandentrodeunparadigma,ponenenprcticalaciencianormal.
Esprobablequealtrabajarenella,desarrollarnelparadigmaensuintentoporexplicarel
comportamiento de aspectos del mundo, resulten dificultades. Si estas dificultades se
hacen inmanejables, se desarrollar un estado de crisis. sta se resolver con el
surgimiento de un paradigma completamente nuevo, el cual cobrar cada vez mayor
adhesin o aceptacin por parte de la comunidad cientfica, hasta que finalmente se
abandone el paradigma original. Este cambio no es continuo, sino por el contrario es
discontinuoyconstituyeunarevolucincientfica.Elnuevoparadigmaenmarcarlanueva
actividad cientfica normal, hasta que choque con dificultades y se produzca una nueva
crisisyunanuevarevolucinyporlotantoelsurgimientodeunnuevoparadigma.
Cadarevolucineslaoportunidaddepasardeunparadigmaaotromejor.Sisedesarrolla
unacrisis,elpasajedeunparadigmaaotrosehacenecesario,yestepasoesesencialpara
el progreso de la ciencia. Si no hubiera "revoluciones", la ciencia quedara atrapada o
estancada en un solo paradigma y no se avanzara ms all de l. No es una evolucin
haciaunobjetivodeterminadosino,unmejoramientodesdeelconocimientodisponible,
cadaparadigmanuevoesuninstrumentopararesolverenigmas.
Produccindelconocimiento:
Actualmente esta surgiendo una nueva forma de produccin del conocimiento, sobre la
cualseconstituyenunanuevastendencias,estasnoserncatalogadaspornosotroscomo
buenasomalas.Estastendenciassesuponennoindividualmentesinoensuinteracciny
combinacinunamutacinenelmododeproduccindelconocimiento.Alolargodetoda
lahistoriaahexistidounapautarecurrente,segnlacualaquellosquesonpartcipesdela
hegemona, describirn como errneas u equivocas todas las innovaciones intelectuales,
hastaqueenalgnpuntoseanasumidosporestos,yllegandoaconsiderarlasfinalmente
como propias. Este fenmeno tiene origen en que es necesario empezar a describir las
caractersticasdelonuevoenterminodeloviejo,sinoalserunahegemonadominante,
todas las dems afirmaciones se juzgarn tomando a esta como referencia, quizs no se
podr producir nada reconocible como conocimiento fuera de la forma socialmente
dominante. No podemos hacer odos sordos a que ha empezado a surgir un conjunto
caractersticodeprcticasytalessondiferentesalosquedominanelmodo1.Tendremos
quemencionar,quellamaremosmodo1alconocimientotradicionalyllamaremosmodo2
al nuevo modo de produccin del conocimiento. El modo1, es idntico con lo que se
conoce o que se quiere dar a entender por ciencia, sus normas determinaran que s
considerada como problemas significativos, a quien se le permitir practicar ciencia, que
ser lo que constituya la buena ciencia. Las formas de prcticas que se adhieren a estas
prcticassontomadascomocientficas,mientrasque,lasquelasviolannoloson.Cuando
hablamos de modo1, hablamos de cientficos y ciencia, mientras, que cuando asemos
referenciadelmodo2,lostrminosqueseutilizansonmsgenerales,estonoquieredecir
quelospracticantesdelmodo2nosecomportendeacuerdoalasnormasestablecidaspor
elmtodocientfico.
20 |
Diferencias entre modo 1 y 2: El modo1 plantea y soluciona problemas en un contexto

gobernadoporlosinteresesdeunacomunidadespecfica.Algunosrasgosmsimportantes
son:esdisciplinar,homogneo,jerrquico,etc.Adiferenciadelmodo1,elmodo2selleva
acaboenuncontextodeaplicacin,algunasdesuscaractersticasson:sertransdiciplinar,
heterogneo, heterarquico, transitorio y socialmente responsable y reflexivo. El modo 2
incluye un conjunto ms amplio de practicantes el cual es temporal y heterogneo, los
cuales colaboran sobre un problema especfico y localizado. El conocimiento tiene la
intencindesertilparaalguien.Laproduccindelconocimientosedifundeatravsdela
sociedad (conocimiento socialmente distribuido) La produccin de conocimiento
socialmente distribuido tiende hacia la creacin de una red global, cuyo numero de
interconexiones se expande continuamente mediante la creacin de nuevos lugares de
produccin.Laresolucindeproblemasestarmasayadecualquierdisciplinaindividual
queconstituyaalamisma(transdisciplinar),losdescubrimientosrealizados(resultados)se
encontraran fuera de los confines de cualquier disciplina concreta y los practicantes no
tienenqueregresaraellaparaencontrarconvalidacindelosmismos.Hayquemencionar
queelmodo2,haevolucionadoapartirdelamatrizdisciplinardelmodo1,elconocimiento
producidoconestascondiciones,secaracterizaportratardeobtenerunusoorealizaruna
accin,pordirigirsehacialaaplicacinensumsampliosentido;elnuevomodosuponela
existenciadediferentesmecanismosdegenerarconocimientoydecomunicarlo;altener
mas actores procedentes de disciplinas diferentes, debido a su trasdisciplinaridad
inherente, se incrementa mucho la difusin posterior y la produccin de nuevo
conocimiento,atravsdetcnicas,instrumentacinydelconocimientotcitoqueavanza
hacianuevoscontextosdeaplicacinyuso.Hayquemencionarqueelmodo2nosuplanta,
sino que ms bien complementa al modo1. La transdisciplinaridad del modo2, se
corresponde con un movimiento que va mas all de las estructuras disciplinares de la
constitucindelaagendaintelectual,enlamaneradedesplegarlosrecursosylasformas
en que se organiza la investigacin, se comunican y se evalan los resultados. Para que
quedeinstitucionalizadoelnuevomododeproduccindeconocimiento,tienequedarse
enunadeterminadaseriedecondicionesbsicas.Labsquedadecompresindebeestar
guiada por modelos acordados y conjuntos de tcnicas experimentales, su articulacin
debe seguir cnones del mtodo emprico, sus conclusiones se tienen que poder
comunicaraunacomunidadmsamplia,yotrosdebenpoderreplicarlas.Paracalificarse
como tal, el conocimiento tiene que formar un repertorio organizado, y susmtodos de
trabajotienenquesertransparentes.Elmodo2dependecrticamentedelasemergentes
tecnolgicas y de las telecomunicaciones, y por lo tanto favorecer a aquellos que se
pueden permitir utilizarlas. Con el transcurso de los aos los cientficos han aprendido a
ejercer un gran ingenio a la hora de traducir sus propios intereses investigadores en el
lenguaje apropiado para otras agendas. Lo que ha generado una conciencia de los
problemas existentes mas all de las preocupaciones inmediatas de las especialidades
concretas.Trabajarenuncontextoproblemticotiendeapermitirqueseapreciemejorla
importanciadelatransdiciplinariedad,ytambinsuavizadalasdistincionesentrelaciencia
purayaplicada,entreloqueesunainvestigacinorientadaporlacuriosidadyloquees
una investigacin orientada por el cumplimiento de la misin. El mantenimiento de los
modos de produccin del conocimiento se ve debilitado en la medida en que los
imperativosdeuncontextoproblemticosexigenlacooperacinotrabajarjuntoconotros
| 21
practicantes, ya sea en el mbito nacional o global. En la investigacin disciplinar del

modo1 se utiliza el termino paradigma para denotar el consenso provisional entre un
conjuntorelevantedepracticantesEselresultadodeunmodoparticulardeorganizacin
e indica una forma de ver las cosas, de definir y dar prioridad a ciertos conjuntos de
problemas.
Imaginariosocial
Los imaginarios sociales producen valores, las apreciaciones, los gustos, los ideales y las
conductas de las personas que conforman una cultura. El imaginario es el efecto de una
compleja red de relaciones entre discursos y practicas sociales, interacta con las
individualidades.Sconstituyeapartirdelascoincidenciasvalorativasdelaspersonas,se
manifiesta en lo simblico a travs del lenguaje y en el accionar concreto entre las
personas.(Practicassociales)Elimaginariocomienzaaactuarcomotal,tanprontocomo
adquiere independencia de las voluntades individuales, aunque necesita de ellas para
materializarse. Se instala en las distintas instituciones que componen la sociedad, para
poder actuar en todas las instancias sociales. El imaginario no suscita uniformidad de
conductas,sinomsbiensealatendencias.Lagente,apartirdelavaloracinimaginaria
colectiva, dispone de parmetros apcales para juzgar y para actuar. Los juicios y las
actuaciones de la gente, inciden tambin en el depsito del imaginario, el cual funciona
como idea regulativa de las conductas. Las ideas regulativas, no existen en la realidad
material,peroexistenenlaimaginacinindividualyenelimaginariocolectivo,producen
materialidad,esdecir,efectosdelarealidad.Unodeloscomponentesfundamentalesdel
imaginariosocialeselsistemadelalengua.Cadagrupohumanoquesedefineconalguna
finalidadcomparteundenominadorcomn,enestecasoeldiscurso,quenoeslomismo
quecompartirunidioma.Lasreglasquedisciplinanlosdiscursossurgendelasfunciones
especficasdecadagrupo.Lossujetoscambiandediscursocadavezquecambianderoles
oinstituciones. Laeficaciadeldiscursodependedel xitoenconseguirlos objetivos,los
discursos deben estar avalados por las prcticas. Tanto los paradigmas como los
imaginarios sociales al ser productos humanos, no permanecen estable o duradero a lo
largo de la historia, sino por el contrario, ambos se van modificando constantemente,
independientemente uno del otro. Los medios masivos de comunicacin intervienen en
forma activa en las ideas regulativas de las conductas, saberes de nuestro tiempo y
finalmente en la formacin de subjetividades, tal como sucede con la formacin o
construccindelsujetoSIDA.
Enestepuntoanalizamoslosparadigmasquecaracterizanalanuevaeraencuestin:las
regiones, los sistemas y los esquemas de poder. Solo comprendiendo tales paradigmas
seremos capaces de definir las estrategias y las estructuras que permitan a la regin
construirunentornofavorableparalainnovacin.
...es de gran importancia que al comn de la gente le sea dada la oportunidad de

experimentarconscienteeinteligentementelosesfuerzosyresultadosdelainvestigacin
cientfica.Noessuficientequecadaresultadoseaobtenidoyaplicadoporespecialistasen
el tema. Restringir el ncleo del conocimiento a un pequeo grupo apaga el espritu
filosficodeunpuebloyconducealapobrezaespiritual...
22 |
AlbertEinstein
LosparadigmasdelaEradelconocimiento
Lossistemas,lasregionesylosesquemasdepoder
Laaplicacindeinnovacinesunanecesidaddetodoslosestratosdelasociedadydebe
estardestinadaamejorarlascondicionessocialesyeconmicasdelapoblacin.Elhecho
de que existan modelos en los que la innovacin est estrechamente vinculada a la
generacinderiquezaeconmicaconstituyeunavisinestrechadelconcepto.
En la sociedad existen distintos actores, adems del estado y las empresas, que son los
dinamizadores de la creacin y de la absorcin de conocimiento por la sociedad en su
conjuntoyqueincorporaninnovacinensugestin,susprocesosyproductos.Ejemplos
de ello son las ONG, las instituciones de investigacin privadas, los grupos de
emprendimientosdebasesocial,entreotros.LosdenominaremosOs.
La capacidad de cambio tecnolgico de un pas y la eficiencia para competir a nivel

mundial en productos y servicios no dependen simplemente de la capacidad en I+D que
dicho pas tenga. Depende de la existencia de una cultura de la innovacin en su
poblacin, en particular en los niveles de discusin y de la forma en la cual los recursos
disponibles son manejados y organizados, tanto en los niveles estatales, como en las
empresas y OSs. La conformacin de sistemas de innovacin puede permitir a un grupo
social con recursos limitados hacer rpidos progresos a travs de una apropiada
combinacindetecnologanacionaleimportadacongeneracin,adaptacionesymejoras
locales.
Esencialmentelaideadesistemadeinnovacin(SI)consideraquelacapacidadquedebe
desarrollar la sociedad toda para apropiarse del conocimiento es ms que una simple
sumadelasactividadesdelosdiferentessectores,correspondealresultadodelasinergia
queprovienedelasinteraccionesdelosdiferentesactores.
EnsumaunSIserconsideradoimportantedebidoasupoderdedistribucin,estoesla
habilidad del sistema de seleccionar y distribuir el conocimiento existente para su
recombinacin.
Los diversos organismos estatales, las empresas y las OSs son parte de una red de
instituciones pblicas y privadas cuyas actividades e interacciones inician, seleccionan,
importan,modificanydifundennuevosconocimientos
ElSIenfatizaloslazos(formaleseinformales)entrelossectores
ElSIenfatizaqueelaprendizajeeslallavedelavanceeconmico,socialycultural
Aseguraquelageografaylalocalizacintienenimportanciaan.
Los anlisis de las polticas de investigacin y desarrollo y el accionar tecnolgico en

Argentina, tradicionalmente se focalizan en las condiciones iniciales tales cmo la
inversin en I+D, el nmero de profesionales y en los productos finales (publicaciones,
| 23
patentes).Sinembargo,ancuandoestosanlisissonimportantesfuentesdeinformacin
sobre el contenido y la direccin de la I+D y del avance tecnolgico, su habilidad para
medir el efecto general sobre las problemticas culturales, sociales, productivas,
ambientalesypolticasesreducida[Martiarena,1998:3].
Losindicadoresconvencionalesnoofrecenexplicacindelastendenciasenlainnovacin,
enelcrecimientoyenlaproductividadydelaportedelainvestigacinalasproblemticas
sociales.Presentanunavisinestticadeldesarrolloquenoconsiderancmolosdistintos
actoresdeunaregininteractanenelprocesodeinnovacin.Esimprescindibleanalizar
el significado de las interacciones y de los lazos a travs de la gente y las instituciones
involucrados en el desarrollo tecnolgico que hace posible, partiendo de las condiciones
iniciales,llegaralosproductos finales.Elconceptodesistemade innovacinpartedela
premisaqueelentendimientodeloslazosentrelosactoresinvolucradosenelprocesode
innovacineslallaveparamejorarlaeficienciatecnolgica.
Elprogresotcnicoydeinnovacineselresultadodeuncomplejoconjuntoderelaciones
entre los actores que producen, distribuyen, fomentan y aplican diferentes tipos de
conocimientos.
La apropiacin del saber por parte de la sociedad y la eficiencia innovativa de un pas

depende de cun intensas y extensas son las relaciones entre los sectores, elementos
todosellosdeunsistemacolectivodecreacinyusodeconocimientos.
Dadalaimportanciadelanlisisdelossistemasdeinnovacineneldesarrollodeventajas
competitivasyoportunidadesesnecesarioanalizardiferentesaspectosparaestablecerlas
reasclavesylosdesafosdepolticas.Enparticularenestetrabajoanalizaremos:
1. La fortaleza de las regiones en los procesos de innovacin y desarrollo. Una

necesarianuevavisinregional
2. Elreconocimientoygeneracindeunavisinsistmica
3. Elanlisisyeldesafodelaconstruccindeunnuevopoder
Lafortalezadelasregiones:
A causa de la conexin entre aprendizaje, cooperacin e innovacin, proceso
eminentementesocialquenecesitadelainterconexindelaspersonasydeestasconel
entorno;acausadeloscambiosvertiginososnosoloeconmicosfrutodelascclicascrisis
en Latinoamrica; sino tambin de los avances tecnolgicos, a causa de que para lograr
cuidar una planta que nace hace falta regarla en sus races, la dimensin regional es
esencial.
La identidad cultural el, sentido de pertenencia y la proximidad geogrfica a una misma

comunidad son potentes factores para fomentar los intercambios intelectuales,
comercialesyfinancierosqueconducenalainnovacin.
24 |
Las"regiones"asconformadas,ensentidosocioeconmico,nocoincidennecesariamente
conlasjurisdiccionespolticasyqueavecestrasciendenlasfronterasnacionales.
Enlaeradelaglobalizacinynotoriamentefrentealacrisiscomolaqueafrontanuestro
pas, se han incrementado en vez de disminuir, la importancia de los actores regionales
especialmenteenrelacinalainformacinyalacapacidaddeanlisis,gerenciamientoy
tomadedecisiones
ElnivelregionaleselQUEREPORTALAVENTAJACOMPETITIVAyeselmsadecuadopara
lainnovacin.Aestehechonosreferiremoscomolaparadojadelaglobalizacin.
Numerososestudiosreconocenquelacombinacindecaractersticastangiblesytcitas,
dependientes de la localizacin, juega un papel determinante en el bienestar y en el
potencial de desarrollo socioeconmico de las regiones Abundan en la bibliografa las
obras que describen las economas regionales, las agrupaciones regionales de empresas,
lossistemasdeinnovacinregionales,defendiendo,porejemplo,quelainteraccinentre
losactores,queescadavezmsnecesariaenunaeconomabasadaenelconocimiento,
puedefavorecersedelamejormaneraenunentornoregionalfavorable[Braczyk,1999].
En el momento de definir polticas y programas se reconoce que la traslacin del

conocimiento en actividades relevantes econmicas y sociales a menudo tiene lugar en
nivelessubnacionales.Enestenivelesdondelascapacidadesdeaprendizajepuedenser
mejor organizadas a travs de redes e integraciones pblico privadas [J. P. Gavigan y
FabianaScapolo,2001:4].
Los esfuerzos regionales para estimular dichas interacciones son los mayores
determinantesdelxitoeconmicoylaperformancesocial.
Porlotantoelanlisisdelosdiferentesclustersfuertementeafectadosporel"efectode
localizacin"permitedefinirculessonloscanalesyaestablecidosatravsdelosquese
produceelflujodeconocimientoydefondos.
Es necesario clarificar cada conjunto armado debido a su proximidad geogrfica o a sus

particularescadenasdevalor.Identificarlosypartiendodelascaractersticaslocalesyen
base al reconocimiento de los actores locales, sin subestimaciones ni exclusiones,
identificar los diferentes niveles tecnolgicos, de maduracin, de capital humano y de
recursosalosefectosdedefinirlosmejoresprogramas.
De lo expresado queda claro que para poder sacar provecho de la paradoja de la

globalizacinesimprescindibleretomarlosconceptosconstitucionalesdepasfederal.Es
necesario reconocer las fortalezas, las amenazas, las dificultades y las oportunidades de
cadareginyesnecesariopartiendodeunfederalismoenseriosinrevivirlasvergenzas
delospactosdegobernabilidad,nilasbatallasparalaorganizacinnacional,potenciar
lasriquezasdeloshabitantesdelterritorio.
| 25
Es necesario definir los programas considerando las particularidades propias de cada

regin y no a travs de un cortar y pegar, cortar y adaptar modelos enlatados,
importados de realidades dispares o elaborados sin contemplar las particulares
condicionesdelossistemasproductivosysociales,dondedebenaplicarseohaciaquienva
dirigido.
Cadavezqueaescalanacionalsedefineunprogramadeaccindeberaconsiderarseque
lasoladefinicindelconceptodedistanciaesdiferentesipensamosenlascercanasde
lazonadeRafaelaenSantaFe,oenlaregindelNoroesteArgentino,comparadasconla
definicindeesteconceptoenlaregindelgranBuenosAiresolaPatagnica.
Trabajar sobre las fortalezas regionales quiere decir CONOCER lo que EXISTE, valorar lo
local, identificar las carencias y potenciar programas y proyectos que nazcan desde el
reconocimientodetalescaractersticasespecificas.
Valga como ejemplo observar que han demostrado ser igualmente exitosos en la
promocindeldesarrollodelasregioneslosclustersorientadosalsectoragroalimenticio
(Noruega), al sector forestal (Finlandia) que los vinculados a la madura industria
automotriz alemana o a los ltimos avances tecnolgicos implementados en tecnologas
deinformacinytelecomunicacionesenIrlanda[Benneworthetal,2001].
Lafortalezanoessololacaracterizacindelniveltecnolgiconecesario,lafortalezaesla
potenciacindeltrabajoenconjunto,laidentificacin,construccinyusodeuncomplejo
entramado que facilita el efecto multiplicativo de las necesidades de los unos en las
ofertasdelosotros.
Eldiseodeprogramaseducativosydepolticasdeinvestigacineinnovacinydesarrollo
debentenerencuentamuyespecialmenteelefectodelocalizacin[Martiarena,1998:
6], es decir tener en cuenta las caractersticas especficas de las economas locales y las
relacionessocioculturaleseinstitucionalesdelasregionesdondequierenimplementarse.
Para hacer realidad un desarrollo ecunime, con participacin e integracin de toda la

poblacinacordeconlodescritoesnecesario:
Planificacindescentralizada
Definicindepolticasregionalesyprovinciales
Capacidadparadistribuirelconocimiento
InjerenciaregionalenelPoderdelConocimientoatravsdeladistribucindel
flujodefondos
Considerar los efectos de localizacin, sus demandas y pautas culturales, tanto
positivoscomonegativosenladefinicindelosinstrumentosdepromocin
Jerarquizarlasestructurasregionalesdedecisin
26 |
El enfoque que se propone discutir es mucho ms a la medida y de abajo a arriba, y se

basaenlaspeculiaridadesdelasdistintasregionesyenlapremisadequelasingularidady
ladiversidadpuedenserventajasexplotables.
Elreconocimientoygeneracindeunavisinsistmica
El trabajar sobre la base de un modelo sistmico de ninguna forma quiere decir que el
sistema exista en su mayor plenitud y que todos los actores nacionales, regionales o
localesconvocacinyesfuerzotrabajenparalograrlasinergiadeltrabajoenconjunto.
Esnecesariocomenzarreconociendoladificultadyentendiendoqueloscomportamientos
sistmicos noexisten o su existenciaes defectuosaennuestropas. Sibienexistencada
uno de los actores del sistema los mismos no se comportan, en la mayora de los casos
comounSISTEMA.
Elanlisissistmicoesunavanceque,enbasealaexperiencianacionaleinternacional,se
haproducidorespectodelosviejosmodeloslinealesdeinnovacinysehaconstituidoen
unodelosparadigmasdelanuevaerahacialaqueseorientalacivilizacin.
Enlosmodelosanterioressepensabaqueeliniciadordelainnovacineralacienciayun
incrementodeesteelementoconduciralinealmenteaunincrementodenuevosaportesa
la sociedad en relacin con innovaciones y tecnologas. En la realidad las ideas para la
innovacinprovienendediferentesfuentes,laeducacin,lainvestigacin,lasnecesidades
sociales, el marketing, la publicidad, las adaptaciones y transformaciones de productos,
queademspuedenconvertirseenlosdisparadoresdeesteproceso.
La innovacin y el desarrollo es el resultado de interacciones complejas entre varios

actores e instituciones, los cambios tcnicos y los desarrollos econmicos y sociales no
ocurrenenunasecuenciaperfectamentelinealsinoatravsdelazosderealimentacin
dentrodelmismosistema.Enelcasodelaproduccindebienesyservicios,estnenel
centro del sistema: las empresas; la forma en que ellas organizan la produccin y la
innovacin; y los canales a travs de los cuales tienen acceso a las fuentes externas de
conocimiento. La innovacin en las organizaciones sociales OSs, educacin, salud, la
planificacindeldesarrollopasaporlavinculacinentrelasfuentesdeconocimientoylos
rganos de decisin ejecutivos y legislativos. Estas fuentes de conocimiento pueden ser
empresas,institutosdeinvestigacinpblicosyprivados,universidadeseinstitucionesde
transferencia. En este esquema los entes innovadores son vistos como los que operan
dentrodeunacomplejareddecooperacinycompetencia,construyendoalianzasylazos
consuentorno.
Como consecuencia de que la sociedad requiere cada vez ms de conocimientos, un

nmero grande y en crecimiento de instituciones con distintas especialidades estn
involucrndoseenladifusinyproduccindelconocimiento.
Porlotantolosdeterminantesdelxitodelasempresasydelaseconomascomountodo
setornancadavezmsdependientesdelaefectividadquetienenestasinstitucionesde
| 27
utilizaryorientarelconocimientoydeabrirlelaspuertashaciaelsectorprivado,publicoy
acadmico.Esnecesarioporlotantoanalizarestosconceptosaplicadosanuestrarealidad
y observar que aun debemos trabajar para hacer de estos comportamientos la
normalidad. Lamentablemente hoy en Argentina los pactos sociales implican
concertacionesylosprogramasacordadossonelresultadodelomejorquepuedosacarle
alotro.
Este ltimo modelo esta lejos de considerar la fortaleza del conjunto e implica que los
lazos de unin a travs de los cuales deberan fluir el conocimiento, los fondos y los
recursosengeneralestndefectuososonofuncionanyestarealidadesdelasprovincias,
esdecadazona,esdecadamunicipioyporlotantoesdelPAISTODO,seastedefinido
polticamentecomocentralofederal.
Enlosaos90cuandosecomienzaaplicarlaleydeInnovacintecnolgica,yaundesde
los primeros escritos de Jorge Sabato, se consideraba que las dificultades en la
transferencia de tecnologa, principalmente en aquellos aos pensada como procesos
lineales,sedebanaladiferenciadelenguajesentreelmundodelacienciaylatcnicayel
mundo empresario. En trabajos ms recientes se especifica esta problemtica como la
necesidaddetraductores[Yogeletal,2001:5].
La tesis que este trabajo quiere presentar en relacin a la implementacin de modelos

sistmicos,esquehacefaltaanalizarenprimerainstanciaqueexisteunmuycomplicado
problemaenrelacinaladefinicindeidentidades,derolesydeesquemasdepoder.No
esslounproblemaqueseresuelveconundiccionario,niconlabajadadelasbarreras,
tpicamente relacionadas con los edificios de las universidades europeas, ni con la
generacindeUnidadesdeVinculacin.
En relacin con el tem de la identidad de los actores: existen diversas instituciones que
trabajan temticas afines pero que no encuentran la forma de coordinar sus acciones,
bsicamentesepresentanreaccionesbasadasenlasinseguridadesymiedospropiasdela
falta de rumbo, de la falta de acuerdos. Estas dificultades en la mayora de los casos
surgen por que cada uno no define efectivamente quien es y cuales son sus lmites.
Frentealmiedodequedarsesinpoderofrentealavoluntariosaysalvadoracapacidadde
hacer de todo no somos capaces de poner lmites a nuestras identidades y nuestros
alcances.
Esencialmente se copian roles y objetivos, que pueden haber sido exitosos en otros
lugares, para otras instituciones o para otras realidades pero que no coinciden con las
realidades locales. Como consecuencia de esto muchos de los actores parecen tener un
comportamiento autista en relacin con las ofertas y demandas del medio en el que se
mueven.
Enlamayoradeloscasoslasproblemticassurgenporlanotomadeconcienciaquees
posible,sinofenderanadie,escribiracuerdosdecooperacinycontratosdetrabajoque
garanticen y regulen el normal funcionamiento de las relaciones y las tareas. Estos
28 |
acuerdosnosobligaranadefinirnuestrosalcances,nuestrosobjetivosyelreconocimiento
deentidadesquenosonyoyque,independientementedesuutilidadojerarquizacin
relativaami,existenypuedecomplementarme.
En muchos casos las relaciones entre los actores de las redes se manejan como si se
tratarandeempresasfamiliares,contodaslasbondadesperomuyespecialmenteconla
faltaclaradelmitesquecaracterizaaestetipodeemprendimientos
Elproblemadelapromocindecomportamientossistmicostannecesariosparaproducir
laaplicacindelconocimientoyparapromoverlainnovacin,empiezaconsaberquienes
quien, cuales son las responsabilidades de cada uno y cuales son los objetivos para
trabajarenconjunto.
Comoexpresamos,ennuestropasexisteungraveproblemadeidentidades,derolesyde
cumplimientodereglasquesuperanaldiccionarioyalquehayquecomenzaraabordar.
Esteproblemaafectaalasociedadensuconjuntoporendealasinstitucionesfrutodelas
interaccionesdelasociedad.
En general la falta de definicin de identidades, funciones y roles hace muy difcil la

elaboracindeprogramasdetrabajoygeneraunasobresimplificacinenelanlisisdelas
problemticas.ElTODOSsonRESPONSABLESoelNADIEhacetalocualcosaimpactanen
elcorazndelasestructurasquehandemandadoaosestablecer.
La no definicin de las propias identidades genera miedos e inseguridades en las

relaciones conelotro.Perosobretodo generauna gravsimadificultaddereconocerlos
xitos del otro, de valorarlos y de potenciarlos. Bsicamente porque dichos xitos o el
mero reconocimiento de la existencia del vecino genera potenciales competidores,
potencialesamenazashaciamiyoindefinido.
Comoconsecuenciadeestoenelmomentodeevaluarlosresultadosnoseidentificanlos
logros y fracasos de cada uno de los actores sino que se genera un manto de dudas y
sombrassobrelasinstitucionescreadas.
Estoscomportamientosconducenaqueantecadadificultadserecreenlasestructuras,se
establezcan nuevas reglas, se recreen nombres, funciones y se redirijan los recursos, la
mayora de las veces en base a modelos externos no adaptados a las demandas locales
efectivasysinanalizarelcontextoenquefuerondesarrollados.
Un punto muy importante y de alto impacto en el gasto de los recursos es que cada
nuevaaccinsereiniciaplanteandolanecesidaddediagnosticarelproblema.Raravez
en este rerediagnstico se recurre al anlisis previo que condujo a las gestiones
anterioresatomartalocualdecisin.
Existen dos consecuencias igualmente perniciosas en este modelo, al no llegar a la

evaluacinespecficadelasidentidadesyunidadesnoseidentificanypremianlosxitos,
| 29
luegonosehacehistoriadecasosexitososarepetir.Porotroladonisealientanalos
que realizan correctamente sus tareas ni se detectan, especifican y corrigen los errores.
Amboscomportamientosnopermitenavanzar.
Este modelo descrito es particularmente problemtico en reas donde los avances

implican procesos de aprendizaje. Procesos en los que es necesario, como al subir una
montaa,irpasoapasoelevndonosenlasdificultadesaaprender.Lasconsecuenciasque
talmodelotieneesqueelprocesoevolutivoseinterrumpecontinuamente,laseleccin
natural no se produce, ni se logran fijar los genes constructivos. Bsicamente lo que
sucedeesquesereiniciaelprocesocontinuamenteperonodesdeelavancelogradoporel
anteriorsinodesdelabase.Deestemodoelaprendizajenoseproduceyelresultadoson
continuasimitacionesoreflejoscondicionados.
Recordando un ejemplo muy grfico explicitado por el Ing. C. Suarez(1) detallamos el

modelodelcassette.Imaginemosacadainstitucincomouncasetteypensamosqueste
escolocadoenungrabadorcadavezquetratadecumplirconsumisin.Conelpasodel
tiempo observamos que aunque los ejecutantes sean de excelente nivel, la cancin
correspondaaunaobradeartesupremaynoexistandesperfectosmecnicosluegodeun
tiempolamaquinaexpulsaelcasette.Elroldelosactoressueleserreinsertarloperola
operacinserepiteyserepiteindefinidamente.
Comoresultadonadieconoceelrealcontenidodelaobra,nidisfrutadelamelodaensu
conjunto.
Como consecuencia de esta dificultad las instituciones son replanteadas, refundadas,

cuestionadasycuestionadascuandoenrealidadlamayoradelasvecesloquesucedees
quenosehalogradocontemplarsuobranisehanidentificado,porfaltadecontinuidad,
lasbondadesoimperfeccionesdecadaejecutante.
Enestarealidadelprocesoevolutivonoselograynoesposibleavanzaralsiguientenivel
de complejidad. Esto es especialmente grave en reas vinculadas a la sociedad del
conocimiento donde la destruccin y/o desaparicin por expulsin o emigracin es muy
rpida, pero la reconstruccin requiere de un largo tiempo de recuperacin. Al ser el
propio ser humano capacitado el recurso ms importante, los periodos necesarios para
formarmasacriticasondelordendegeneracionesenteras.
La pregunta a resolver es por qu el casette es expulsado vez tras vez. Qu tipos de

acuerdoshayqueestablecersocialmenteparaqueselogrequelamelodaseaescuchada
hastaelfinal?
Lamentablementeydurantemuchosaoshemosdesarrolladounhbitode"onfalokepsis"
(Mirarnos el ombligo) y esehbitonos hallevadoatomardecisiones sobre"opiniones",
muchas veces corporativas o de inters forneo, y no sobre la cruda realidad como pas
(por dolorosa que esta sea). Eso nos ha llevado a adoptar esquemas voluntaristas y las
consecuenciasestnalavista.
30 |
Por lo expuesto se deduce entonces que hace falta analizar a los actores, muy
especialmentehacefaltaentenderquienessoncadaunodeellos,quienescreenserybajo
que intereses actan. Para trabajar con modelos de interaccin y de redes hay que
entender que hay principios bsicos sin los cuales el avance ser solo parcial y no se
mantendreneltiempo.
Temauno:cadaunodebesaberquienes,cualessonsusposibilidades,queestadispuesto
acompartiryqueesperadelainteraccinconelotro.
Temados:todosdebenreconocerquenosonelombligodelmundo.Sitodosfueranel
ombligo el cuerpo no tendra ojos, o pies o cabeza. Deben reconocer adems que estn
insertosenuncontextosocial,conelcultienenresponsabilidadesinalienables
Tema tres: existen distintas funciones en cada integrante del sistema, existen funciones
compartidasyexistenfuncionesacompartir.
Tema cuatro: el consenso de ninguna forma se logra si slo se busca a travs de este
mediofortalecerposicionespersonalistasointeresesparticulares.Parecelograrseaveces,
pero hacen fracasar el futuro de los sistemas y en el largo plazo tambin los objetivos
particulares.
Temacinco:lasrelacionesseestablecenenfuncin:delasbuenasondas,delinterspor
trabajarporelbiencomn,deloslazosinformalesentrelosactoresyconlacomunidad
quelossustenta,perosiempreseestablecenprioritariamenteporqueexisteninteresesde
cadaunodelossectoresquesesuponensernsatisfechosapartirdelainteraccinconel
otro.
Temaseis:paraquelasinergiadeltrabajoenconjuntosearealdebetrabajarsesobrela
base del consenso y NO DE LA CONCERTACIN. La principal diferencia es que en una
concertacincadaunonavegaensubarcoytratadellevarlamayorcantidaddeaguapara
su sector. El rumbo es definido por cada embarcacin y no se siente la necesidad del
otro.Eltrabajosistmicoimplicaquetodosestnenunmismobarco,elrumbohasido
definido por consenso y en esa nave cada uno realiza las tareas para las que es el
especialistaporvocacinoporeleccin.
Esimprescindiblequeenvezdemirarnoselombligologremosconectarloslogrosymuy
especialmente las funciones que cada uno sabe hacer y apoyarnos en la gestacin y
fortalecimiento con los otros actores imprescindibles que deberan tomar la posta para
darlecontinuidadaltrabajo.
Una posible opcin a implementar es la generacin de espacios de accin conjunta,

espacios jerarquizados por los distintos actores que permitan comenzar, aunque no sea
con pequeos pasos pero comenzar, a movernos en un mismo barco con un rumbo
acordadoentretodosyenelqueseaimprescindiblequealguienseencarguedelasvelas,
alguienlimpielacubierta,alguienalimenteatodoelconjuntoyalguientometimn.
| 31
Modelo posible los foros sectoriales definidos en funcin de los cluster identificados
regionalmente.EsteesquemaseimplementenelreadeinnovacindelaProvinciade
RoNegroenelmomentodedefinirprioridadesenCienciayTcnicayenlosmomentos
depromocinydifusindeproyectosconjuntos.
Elanlisisyeldesafodelaconstruccindeunnuevopoder
Quizscomoconsecuenciadelaspropiasinseguridades,quizsdebidoalascaractersticas
histricas de la construccin de la nacionalidad, quizs por nuestras caractersticas
peculiaresoporserunamelangedeculturasmirandohaciaotraslatitudesconaoranzas,
no s exactamente porque, pero la reiterada y reiterada expulsin del cassette esta
asociadatambinalascaractersticasesencialesdelejerciciodelpoder.
Unejerciciodelpodernoslovinculadoalasprimeraslneasdelasdecisionessinoatodos
lospequeospoderesimplcitosencadarelacindevinculacindelosunoseninteraccin
conlosotros.
Hayunconceptovinculadoalpoderquenologradestruirseyeselpodercomocapacidad
de dominacin. La necesidad de SENTIR la DOMINACIN del otro aunque sea msera y
diminutaenvezdesentirlacapacidaddePODERasociadoalosinmensamentemayores
logroscolectivos.Laprincipalcaractersticaesqueunodelosconceptosimplicanlogros
exclusivamente personales sean grandes o pequeos mientras que los otros son
resultadosclaramentecompartidos.
HayquecambiarelconceptodePODER,nosomosmaspoderososcuandohacemostodo
nosotros,elmayorbeneficionoselogracuandomiinstitucintienetodalamanija.La
novedadquequedacadavezmsalaluzalavanzarenelmundolosnuevosparadigmas
de la sociedad del conocimiento, es que el xito se logra en un proceso sistmico de
aportes colectivos. La humanidad logra conocer en base al imprescindible aporte de las
millonesdeneuronasdetodosloshombresdesdelascavernashastahoy.
LariquezadelconocimientoylacapacidaddeaccinsustentadaenelPODERsepotencia
en base al reconocimiento de las diferentes funciones. El poder se sustenta en el
reconocimientodelotro,enelconstruirapartirdelafuerzadelotrosumadaalapropia.
Lacapacidad dedistribucindelconocimiento,delosrecursosydelflujodelfondo ser

unodelosdeterminantesdecrecimientoylacompetitividad,ycaracterizarelesquema
depoderquesustentaalsistema.
Entre los peligros que hay que evitar al encarar estos modelos esta el no diluir los
objetivos institucionales para hacer lo que debera hacerse desde otros sectores ya sea
orientadoalasasistenciassocialesofinanciamientosquedeberanseratendidosporotros
organismos.
Normalmente esto se hace por la mas inocente necesidad de que las cosas funcionen o
por el deseo de COPAR LA TOTALIDAD DEL PODER y no se descubre que ambos
32 |
comportamientosno perduran en eltiempo. Eluno porquepromuevecomportamientos

voluntaristasqueseaslanypierdencontinuidadaldependerdelafuerzadelcarisma,yel
segundoporquejustamentecuandoseentiendeelpodercomodominarlatotalidadslo
se obtiene la minscula porcin de poder vinculada a la capacidad o incapacidad
individual.
Quienpodraimaginarseunhormiguerorealizadoenbasealafuerzadeunasolahormiga?
Laconclusinaestetrabajoimpulsalamsimportanteinnovacinquedebemosencarar
comosociedadorganizada.Estaesusarelsentidocomn.
Elsupuestoesquelasinstitucionesexistenylasleyestambin,hayquesercapazdeVER,
RESPETAR, RECONOCER Y NECESITAR al OTRO. Partiendo de ese reconocimiento de la
necesidad de la interaccin social surge como consecuencia inmediata, con una
inmediatezestablecidaporlasconstruccionessocialesdesdehacemasde3000aos,las
obligaciones y los derechos de cada uno. Las reglas establecidas y la necesidad de su
cumplimiento.
Suena realmenteutpicoeste final por que enrealidadapuntaa proponerquelamejor

ventaja competitiva y oportunidad que tiene nuestra regin para retomar el desarrollo
econmicoeselreconocimientocolectivo,esreconocerqueningunodenosotrosestan
inteligentecomotodosnosotrosyactuarenconsecuencia.
Laprospectiva
LosprimerosestudiosenProspectivaserealizaronenEstadosUnidosenladcadadelos
aosveinte.Lamentablemente,fueronabandonadosaconsecuenciadelagravedepresin
sufridaporestepasen1929ylaSegundaGuerraMundialquesiguiatalsuceso.
Aos ms tarde, Japn, completamente devastado, reinici los estudios de Prospectiva

como una alternativa de solucin y mejora de sus condiciones sociales, industriales,
econmicas, etc. Varios aos de perfeccionamiento le permitieron a este pas oriental
recobrar el tiempo perdido y convertirse en una de las naciones ms poderosas a nivel
mundial.
Actualmente, Latinoamrica no se ha mostrado indiferente a esta nueva corriente y

representada por Brasil principalmente, viene desarrollando estrategias de desarrollo
nacionalbasadosenlaProspectiva,talesasqueconunhorizontepuestoenel2013viene
priorizando actividades en sus sectores de construccin civil, textiles y confecciones,
maderaymuebles,yplsticos.
MarcoConceptual
ExistendiversasacepcionesrelacionadasconlaProspectiva,algunosautoreslaconsideran
como una ciencia, algunos otros la definen como un proceso y sin embargo, todos
coincidenenqueProspectivaagrandesrasgoseslaprevisindelfuturoconelobjetivode
tomar acciones adecuadas en el presente que nos lleven a situaciones deseadas y nada
fortuitas.
| 33
UnadefinicinmsprofundadeProspectivaimplicaelmanejodealgunoslineamientoso
principios bsicos relacionados con lo que es el futuro en s y el papel del ser humano
frenteal.
En primerlugar,esnecesario entenderqueelfuturo comotal noexistey en su lugarse

encuentran una serie de realidades o escenarios mltiples tentativos de ocurrir para el
provechoomalestardetodos,entrecuales,laProspectivabuscaidentificaraquellosms
probablesdesucederyporlotanto,enrumbarunconjuntodeaccionesquepermitanun
beneficiosousodelosmismos.
Ensegundolugar,aplicarlaProspectivademandadesligarsecasitotalmentedelpasado.Si
bien es importante aprender de l con el objetivo de ganar experiencia, no es
recomendabletomardecisionesfuturasbasadasenescenariosyavividosdebidoaquelos
tiemposcambianyconelloslosparadigmasylapercepcinquegraciasaellostenemos
delmundoactualyqueserdiferentedeldemaana.
Por ltimo, debemos olvidarnos de toda idea que conciba a la Prospectiva como una
tcnica ms de pronsticos. Si bien nos ayuda a identificar escenarios futuros de mayor
probabilidad de ocurrencia y con ello poder gestionar la incertidumbre del futuro para
tomar mejores decisiones, siempre est latente el hecho de que estos escenarios no se
den.
En consecuencia, La Prospectiva debe ser entendida como un proceso participativo y

reflexivo de construccin de visin a mediolargo plazo, que sistemticamente intenta
mirar hacia el futuro de la ciencia, la tecnologa y la sociedad para soportar la tomade
decisionesdelpresenteymovilizarfuerzasunidaspararealizarlas.
34 |
Asimismo,desdeelpuntodevistaprctico,laProspectivapuedeserconsideradacomoun
proceso que busca predecir el futuro a manera de una visin, interpretar los resultados
potencialesmssaltantesyejecutarlasaccionesmsadecuadasparalograroevitarestos
resultados.
TiposdeProspectiva
Prospectiva Predictiva: Trata de moverse dentro de parmetros cientficos. Su
premisa bsicadice queesposiblecomprenderlos mecanismos que provocanla
ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo as la posibilidad de
conocerelfuturo.
ProspectivaCrtica:Creaproblemasrelacionadosaelporqulascosassoncomo
sonynodeotraformayelporqutomamoselestadoactualdelacosascomosu
formanatural.Lamayorvirtuddelaprospectivacrticaessucapacidaddeofrecer
alternativas, de evidenciar que nada se mantiene igual y que hay que mirar al
futuroconunaperspectivaampliaysinprejuicios.
En lo relacionado con aspectos capaces de determinar un futuro deseado por todos,

existen dos escuelas diferentes. En primer lugar, se encuentra la escuela francesa,
representadaporBertranddeJouvenelyMichelGodet,lacualexponequeelfuturopuede
ser creado y modificado por las acciones de los actores sociales, de forma individual u
organizadamente.Yensegundolugar,laescuelaanglosajonaqueconsideraalatecnologa
como el principal motor del cambio en la sociedad, por lo que la accin de los actores
socialesnoestanimportantecomoparamarcarelrumbodelfuturo.
MtodosyTcnicasdeProspectiva
Anteriormente se expuso que la Prospectiva buscaba prever el futuro, el que se
conceptualiz como un conjunto de realidades o escenarios potenciales mltiples. A
continuacinseexponenalgunosmtodosotcnicasqueestnsiendoutilizadoseneste
campoconelobjetivodeidentificaraquellosescenariosfuturos:
MtodoDelphi.Mtodomedianteelcualseconsultalaopinin,juiciooparecer
de un conjunto de expertos en el campo a tratar, para que en base a sus
conocimientos y experiencia, puedan darnos una idea clara delcomportamiento
futuro de las principales variables del entorno y posible situacin que podran
generar.
MtodoBayes.MtodomedianteelcualseutilizanlasfrmulasdelTeoremade
Bayes para obtener la probabilidad de ocurrencia de escenarios futuros,
representadosenhiptesismutuamenteexcluyentes.
MtodoMatrizdeImpactoCruzado.Mtodoquebuscalaexploracinbsicadel
futurobasndoseenlainteraccindealgunasvariablesodrivers.
Mtodo Anlisis Morfolgico. Mtodo que permite explorar todas las
posibilidadesenlasquepuedaevolucionarunsistemadeterminado.
| 35
36 |
CaptuloIII
Lateorageneraldesistemas,Paradigmacientfico,
Enfoqueepistemolgico,Paradigmasistmico.
| 37
Definicindelossistemas
Mostramosacontinuacinladefinicindesistemapropuestaporvariosautores.

L.vonBertalanffy(1968):
"Unsistemaesunconjuntodeunidadeseninterrelacin".

FerdinanddeSaussure(1931):
"Sistema es una totalidad organizada, hecha de
elementos solidarios que no pueden ser definidos ms
que los unos con relacin a los otros en funcin de su
lugarenesatotalidad".

MarioBunge(1979):
Sistemaesunaternaordenada[C(),E(),S()]enla
que:
C() (composicin de ) representa el conjunto de
partesde
E()(entornoomedioambientedeeselconjunto
de aquellos elementos que, sin pertenecer a C(),
actansobresuscomponentesoestnsometidosa
suinfluencia
S()(estructurade)eselconjuntoderelacionesy
vnculosdeloselementosdeC()entresobiencon
losmiembrosdelentornoE()
IEEEStandardDictionaryofElectricalandElectronicTerms:
"Sistemaesuntodointegrado,aunquecompuestodeestructurasdiversas,interactuantesy
especializadas. Cualquier sistema tiene un nmero de objetivos, y los pesos asignados a
cadaunodeellospuedevariarampliamentedeunsistemaaotro.Unsistemaejecutauna
38 |
funcinimposiblederealizarporunacualquieradelaspartesindividuales.Lacomplejidad
delacombinacinestimplcita".
Estndar X3.121970 (ANSI), Estndar 2382/V, VI (ISO) Vocabulary for Information
Processing:
"Sistema es una coleccin organizada de hombres, mquinas y mtodos necesaria para

cumplirunobjetivoespecfico".
Resumiendo,delasdefinicionessepuedenextraerunosaspectosfundamentales:
Laexistenciadeelementosdiversoseinterconectados
Elcarcterdeunidadglobaldelconjunto
Laexistenciadeobjetivosasociadosalmismo
Laintegracindelconjuntoenunentorno
Todosestosaspectosformanparteintrnsecadelconceptosistema.
Lateorageneraldesistemas
La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio
interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los
sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto
tradicionalmentededisciplinasacadmicasdiferentes.Supuestaenmarchaseatribuyeal
bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del
sigloXX.
Contenido:
Lo primero que hay que decir es que la Teora General de Sistemas existe slo como
propsito, como programa de investigacin terica, sin que se pueda decir que la
factibilidad de tal proyecto o la operatividad de tal metateora estn demostradas.
La T.G.S. busca descubrir isomorfismos en distintos niveles de la realidad que permitan:
Usarlosmismostrminosyconceptosparadescribirrasgosesencialesdesistemasreales
muy diferentes; y encontrar leyes generales aplicables a la comprensin de su dinmica.
Favorecer,primero,laformalizacindelasdescripcionesdelarealidad;luego,apartirde
ella, permitir la modelizacin de las interpretaciones que se hacen de ella.
Facilitareldesarrollotericoencamposenlosqueesdifcillaabstraccindelobjeto;opor
su complejidad, o por su historicidad, es decir, por su carcter nico. Los sistemas
histricosestndotadosdememoria,ynoselespuedecomprendersinconoceryteneren
cuentasuparticulartrayectoriaeneltiempo.
Superarlaoposicinentrelasdosaproximacionesalconocimientodelarealidad:
Laanaltica,basadaenoperacionesdereduccin.
Lasistmica,basadaenlacomposicin.
| 39
La aproximacin analtica est en el origen de la explosin de la ciencia desde el

Renacimiento, pero no resultaba apropiada, en su forma tradicional, para el estudio de
sistemascomplejosyrelativamentenicos.
Desarrollo:
AunquelaT.G.S.surgienelcampodelaBiologa,prontoseviosucapacidaddeinspirar
desarrollos en disciplinas distintas y se aprecia su influencia en la aparicin de otras
nuevas.Assehaidoconstituyendoelampliocampodelasistmicaodelascienciasdelos
sistemas,conespecialidadescomolaCiberntica,laTeoradelaInformacin,laTeorade
Juegos, la Teora del Caos o la Teora de las Catstrofes. En algunas, como la ltima, ha
seguidoocupandounlugarprominentelaBiologa.
Ms reciente es la influencia de la T.G.S. en las Ciencias Sociales. Destaca la intensa

influencia del socilogo alemn Niklas Luhmann, que ha conseguido introducir
slidamenteelpensamientosistmicoenestarea.
Paradigmacientfico
La ciencia es un estilo de
pensamiento y de accin:
precisamente el ms reciente, el
ms universal y el ms
provechoso de todos los estilos.
Como ante toda creacin
humana, tenemos que distinguir
en la ciencia entre el trabajo
investigacin y su producto
final, el conocimiento. En este
Captulo consideraremos tanto
los esquemas generales de la
investigacin cientfica el
mtodo cientfico cuanto su
objetivo.
Un mtodo es un procedimiento para tratar un conjunto de problemas. Cada clase de

problemas requiere un conjunto de mtodos o tcnicas especiales. Los problemas del
conocimiento,adiferenciadelosdellenguajeolosdelaaccin,requierenlainvencinola
aplicacin de procedimientos especiales adecuados para los varios estadios del
tratamiento de los problemas, desde el mero enunciado de stos hasta el control de las
solucionespropuestas.Ejemplosdetalesmtodosespeciales(otcnicasespeciales)dela
cienciasonlatriangulacin(paralamedicindegrandesdistancias)oelregistroyanlisis
deradiacionescerebrales(paralaobjetivacindeestadosdelcerebro).
Cadamtodoespecialdelacienciaes,pues,relevanteparaalgnestadioparticulardela
investigacin cientfica de problemas de cierto tipo. En cambio, el mtodo general de la
cienciaesunprocedimientoqueseaplicaalcicloenterodelainvestigacinenelmarcode
40 |
cadaproblemadeconocimiento.Lomejorparadarsecuentadecmofuncionaelmtodo
cientficoconsisteenemprender,conactitudinquisitiva,algunainvestigacincientficalo
suficientemente amplia como para que los mtodos o las tcnicas especiales no
oscurezcan la estructura general. (El convertirse en especialista de algn estadio del
trabajo cientfico, como la medicin, por ejemplo, no basta, ni mucho menos, para
conseguirunavisinclaradelmtodocientfico;anms,esopuedesugerirlaideadeque
hay una pluralidad de mtodos inconexos ms que una sola estructura metdica
subyacenteatodaslastcnicas).Otrobuencamino,inmediatamentedespusdelanterior,
consiste en familiarizarse con algn sector o pieza de la investigacin, no precisa y
solamenteconsuresultado,msomenoscaduco,sinoconelprocesoentero,apartirde
lascuestionesquedesencadenaroninicialmentelainvestigacin.
Paradigmasistmico
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en la
antigedadporHesodo(sigloVIIIa.C.)yPlatn(sigloIVa.C.)Sinembargo,elestudiode
lossistemascomotalesnopreocupahastalaSegundaGuerraMundial,cuandoseponede
relieveelintersdeltrabajointerdisciplinarylaexistenciadeanalogas(isomorfismos)en
el funcionamiento de sistemas biolgicos y automticos. Este estudio tomara carta de
naturalezacuando,enlosaoscincuenta,L.vonBertalanffyproponesuTeoraGeneralde
Sistemas.
La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la

ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado en reduccionismo,
repetitividadyrefutacin,fracasaantefenmenosmuycomplejosporvariosmotivos:
El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede

controlar,porloquenoesposiblerealizarverdaderosexperimentos
La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es
muchomayor
Comoconsecuencia,losmodeloscuantitativossonmuyvulnerables
El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales, que

deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos, tecnolgicos y
naturales fuertemente interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la
imposibilidaddellevaracaboexperimentosyporlapropiaintervencindelhombrecomo
sujetoycomoobjeto(racionalylibre)delainvestigacin.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de gestin:
organizacin,planificacin,control,resolucindeproblemas,tomadedecisiones,etc.En
nuestros das estos problemas aparecen por todas partes: en la administracin, la
industria, la economa, la defensa, la sanidad, etc. As, el enfoque de sistemas aparece
paraabordarelproblemadelacomplejidadatravsdeunaformadepensamientobasada
enlatotalidadysuspropiedadesquecomplementaelreduccionismocientfico.
| 41
Vaseunaexcelentepresentacindelasideasdesistemasen"SystemsThinking,Systems
Practice"(P.Checkland,Wiley,1999).LordRutherfordpronuncilafrasequereflejams
claramente el xito del mtodo cientfico reduccionista durante el primer tercio de este
siglo: "Hay Fsica y hay coleccionismo de sellos". El objetivo ltimo era explicar cualquier
fenmenonaturaldesdeelpuntodevistadelaFsica.
Fueron los bilogos quienes se vieron en primer lugar en la necesidad de pensar en

trminosdetotalidades.Elestudiodelosseresvivosexigaconsiderarastoscomouna
jerarqua organizada en niveles, cada uno ms complejo que el anterior. En cada uno de
estosnivelesaparecenpropiedadesemergentesquenosepuedenexplicarapartirdelos
componentesdelnivelinferior,sencillamenteporquesederivandelainteraccinynode
loscomponentesindividuales.
Enlosaoscuarentacomienzaunvivointersporlosestudiosinterdisciplinaresconelfin
de explorar la tierra de nadie existente entre las ciencias establecidas. Estos estudios
ponendemanifiestolaexistenciadeanalogas(msbienisomorfismos)enlaestructuray
comportamientodesistemasdenaturalezamuydistinta(sistemasbiolgicos,mecnicos,
elctricos,etc.).AsescomoWieneryBigelowdescubrenlaubicuidaddelosprocesosde
realimentacin, en los que informaciones sobre el funcionamiento de un sistema se
transmitenaetapasanterioresformandounbuclecerradoquepermiteevaluarelefecto
de las posibles acciones de control y adaptar o corregir el comportamiento del sistema.
Estas ideas constituyen el origen de la Ciberntica, cuyo objeto es el estudio de los
fenmenosdecomunicacinycontrol,tantoenseresvivoscomoenmquinas.
Unconceptoprevioaldecomunicacineseldeinformacin.Lostrabajosenestecampo
deWieneryespecialmentedeShannonllevaronaestablecerunateoraestadsticadela
informacin.
En esta misma dcada, von Bertalanffy propona los fundamentos de una Teora de
Sistemas Generales y en 1954 se crea la Sociedad para la Investigacin de Sistemas
Generales.Elprogramadelasociedaderaelsiguiente:
1. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos, y

promovertransferenciastilesdeuncampoaotro
2. Favorecereldesarrollodemodelostericosadecuadosenaquelloscamposdonde
faltaran
3. Reducirenloposibleladuplicacindeesfuerzotericoencamposdistintos
4. Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicacin entre los
especialistas
ElobjetivoltimodevonBertalanffy,eldesarrolloydifusindeunanicametateorade
sistemasformalizadamatemticamente,nohallegadoacumplirse.Ensulugar,deloque
podemoshablaresdeunenfoquedesistemasounpensamientosistmicoquesebasaen
lautilizacindelconceptodesistemacomountodoirreducible.Elpensamientosistmico
eslaactituddelserhumano,quesebasaenlapercepcindelmundorealentrminosde
42 |
totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del

mtodocientfico,queslopercibepartesdesteydemanerainconexa.
El pensamiento sistmico aparece formalmente hace unos 45 aos atrs, a partir de los
cuestionamientosquedesdeelcampodelaBiologahizoLudwingVonBertalanffy,quien
cuestionlaaplicacindelmtodocientficoenlosproblemasdelaBiologa,debidoaque
stesebasabaenunavisinmecanicistaycausal,quelohacadbilcomoesquemaparala
explicacin de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.
Este cuestionamiento lo llev a plantear un reformulamiento global en el paradigma
intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el
paradigmadesistemas.
Elpensamientosistmicoesintegrador,tantoenelanlisisdelassituacionescomoenlas
conclusionesquenacenapartirdeall,proponiendosolucionesenlascualessetienenque
considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se
define como "sistema", as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del
sistema definido. La base filosfica que sustenta esta posicin es el Holismo (del griego
holos=entero).
Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que
aplica esta disciplina se establece por una relacin muy estrecha entre l y el objeto
observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de coconstruccin
entre l y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados, constituyndose
dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y comn para todos, como lo
plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y
particular,distinguindoseclaramenteentreloqueeselmundorealylarealidadquecada
observador concibe para s. Las filosofas que enriquecen el pensamiento sistmico
contemporneosonlafenomenologadeHusserlylahermeneticadeGadamer,queasu
vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma
fenomenologadeHusserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistmica, fenomenolgica y hermenutica es que

hace posible ver a la organizacin ya no como que tiene un fin predeterminado (por
alguien),comoloplanteaelesquematradicional,sinoquedichaorganizacinpuedetener
diversos fines en funcin de la forma cmo los involucrados en su destino la vean,
surgiendo as la variedad interpretativa. Estas visiones estarn condicionadas por los
intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un inters
comncentradoenlanecesidaddelasupervivenciadelamisma.
As,elEnfoqueSistmicocontemporneoaplicadoalestudiodelasorganizacionesplantea
una visin inter, multi y transdisciplinaria que le ayudar a analizar a su empresa de
maneraintegralpermitindoleidentificarycomprenderconmayorclaridadyprofundidad
losproblemasorganizacionales,susmltiplescausasyconsecuencias.Asmismo,viendoa
la organizacin como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan
entre s a travs de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se
| 43
estar en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica,

comolosprocesosdecambioquedemaneraintegral,esdeciranivelhumano,derecursos
y procesos, seran necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y
desarrollososteniblesyentrminosviableseneltiempo.
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en la

antigedadporHesodo(sigloVIIIa.C.)yPlatn(sigloIVa.C.)Sinembargo,elestudiode
lossistemascomotalesnopreocupahastalasegundaguerramundial,cuandoseponede
relieveelintersdeltrabajointerdisciplinarylaexistenciadeanalogas(isomorfismos)en
el funcionamiento de sistemas biolgicos y automticos. Este estudio tomara carta de
naturalezacuando,enlosaoscincuenta,L.vonBertalanffyproponesuTeoraGeneralde
Sistemas.
La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la

ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado en reduccionismo,
repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy complejos por varios motivos:
Elnmerodevariablesinteractuantesesmayordelqueelcientficopuedecontrolar,por
loquenoesposiblerealizarverdaderosexperimentos.
La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho

mayor. Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables. El problema
delacomplejidadesespecialmentepatenteenlascienciassociales,quedebentratarcon
ungrannmerodefactoreshumanos,econmicos,tecnolgicosynaturalesfuertemente
interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la imposibilidad de llevar a
cabo experimentos y por la propia intervencin del hombre como sujeto y como objeto
(racionalylibre)delainvestigacin.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de gestin:
organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de decisiones,... En
nuestros das estos problemas aparecen por todas partes: en la administracin, la
industria,laeconoma,ladefensa,lasanidad,etc.As,elenfoquedesistemasaparecepara
abordarelproblemadelacomplejidadatravsdeunaformadepensamientobasadaenla
totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo cientfico. Vase una
excelente presentacin de las ideas de sistemas en "Systems Thinking, Systems Practice"
(P.Checkland,Wiley,1999).
Lord Rutherford pronunci la frase que refleja ms claramente el xito del mtodo
cientfico reduccionista durante el primer tercio de este siglo: "Hay Fsica y hay
coleccionismo de sellos". El objetivo ltimo era explicar cualquier fenmeno natural en
trminosdelaFsica.Fueronlosbilogosquienessevieronenprimerlugarenlanecesidad
depensarentrminosdetotalidades.Elestudiodelosseresvivosexigaconsiderarastos
comounajerarquaorganizadaenniveles,cadaunomscomplejoqueelanterior.Encada
unodeestosnivelesaparecenpropiedadesemergentesquenosepuedenexplicarapartir
deloscomponentesdelnivelinferior,sencillamenteporquesederivandelainteraccin,y
nodeloscomponentesindividuales.
44 |
Enlosaoscuarentacomienzaunvivointersporlosestudiosinterdisciplinaresconelfin
de explorar la tierra de nadie existente entre las ciencias establecidas. Estos estudios
ponendemanifiestolaexistenciadeanalogas(msbienisomorfismos)enlaestructuray
comportamientodesistemasdenaturalezamuydistinta(sistemasbiolgicos,mecnicos,
elctricos,etc.)AsescomoWieneryBigelowdescubrenlaubicuidaddelosprocesosde
realimentacin, en los que informaciones sobre el funcionamiento de un sistema se
transmitenaetapasanterioresformandounbuclecerradoquepermiteevaluarelefecto
de las posibles acciones de control y adaptar o corregir el comportamiento del sistema.
Estas ideas constituyen el origen de la Ciberntica, cuyo objeto es el estudio de los
fenmenos de comunicacin y control, tanto en seres vivos como en mquinas.
Unconceptoprevioaldecomunicacineseldeinformacin.Lostrabajosenestecampo
deWieneryespecialmentedeShannonllevaronaestablecerunateoraestadsticadela
informacin.
En esta misma dcada, von Bertalanffy propona los fundamentos de una Teora de
Sistemas Generales y en 1954 se crea la Sociedad para la Investigacin de Sistemas
Generales. El programa de la sociedad era el siguiente: Investigar el isomorfismo de
conceptos, leyes y modelos en varios campos, y promover transferencias tiles de un
campoaotro.Favorecereldesarrollodemodelostericosadecuadosenaquelloscampos
donde faltaran. Reducir en lo posible la duplicacin de esfuerzo terico en campos
distintos.
Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicacin entre los especialistas.

ElobjetivoltimodevonBertalanffy,eldesarrolloydifusindeunanicametateorade
sistemasformalizadamatemticamente,nohallegadoacumplirse.Ensulugar,deloque
podemoshablaresdeunenfoquedesistemasounpensamientosistmicoquesebasaen
lautilizacindelconceptodesistemacomountodoirreducible.
| 45
46 |
CaptuloIV
Laquintadisciplina
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SINTESISDELAQUINTADISCIPLINA
A continuacin mostramos una inferencia de la teora planteada por Peter Senge,
referentealestudiodelasorganizacionesysufuncionalidad.
DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO: Sabiendo donde tocar o apalancar, la

tarea se desarrolla de manera mas simple, y un simple toque puede restablecer el
equilibriodelossistemascomplejos".
Lasociedadenconjuntodesdechicosnosenseanafragmentarelmundo;raznporel
cualalintentarverlaimagentotalnosresultadifcilentenderloeinterpretarlo,dadoque
estamosacostumbradosaverfragmentosdeella.
Peter Senge busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas, contrario a ello plantea un nuevo pensamiento integral
holsticobasadoenladefinicindeunsistemaaplicadoalasorganizaciones.
Iniciamosamaneradereflexinplanteandodosaspectosreferentesanosotrosmismos
ylasempresas:
Las empresas que se desarrollen exitosamente en el futuro sern aquellas que

dispongandeentrenamientosygenerencontextosdeaprendizajeconstante(lo
mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se
autoconducirnalfracaso.
Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es bombardeado
constantementeporlaleydeldeseo,cadavezansiams,buscaconstantemente
nuevasformasdeacumularplacer:equiposmusicales,autos,vestimenta,elms,
pormsyporcomprarcompulsivamente".Buscandoconstantementesatisfacerel
TENERyolvidndosedeldesarrollodelSER.
DISCIPLINAS QUE DEBEN DESARROLLAR LAS ORGANIZACIONES PARA CONVERTIRSE EN

UNAORGANIZACININTELIGENTE:
1. PrimeraDisciplina:
DominioPersonal:lagenteconalto
dominiopersonalalcanzalasmetas
quesepropone.

48 |
2. SegundaDisciplina:
Modelos Mentales: supuestos
hondamente arraigados,
generalizaciones, imgenes que
influyen en nuestro modo de
percibirelmundo.

La disciplina de trabajar sobre
modelosmentalesimplicavolverel
espejo hacia dentro y exhumar las
oscuras imgenes internas y dejar
nuestro interior tan claro que
pueda percibirse en la profundidad
denuestrasmiradas.

Trabajarconmodelosmentalesimplicallegaralnivelenelcuallapersonaqueest
incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de
apertura, equilibrando la indagacin. Donde la gente manifiesta sus pensamientos,
para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual
mediante un comportamiento maduro, podemos tomar los comentarios de los
demsparaampliarnuestromodelo,comorepresentacindelmundo.

3. TerceraDisciplina

Construccindeunavisincompartida

4. CuartaDisciplina
Aprendizajeenequipo:
Generar el contexto y desarrollo de
aptitudes de trabajo en equipo,
logrando el desarrollo de una figura
ms amplia, que supere la
perspectivaindividual.

| 49
5. QuintaDisciplina
Pensamientosistmico:
En las organizaciones, esta
presente el paradigma de
personasinterrelacionadas,como
eslabones de una misma cadena,
superando las barreras entre las
diferentes gerencias o formando
equipos interdisciplinarios. El
pensamiento sistmico se
transforma en la disciplina que
integraalasdems,fusionndolasenuncuerpocoherentedeteorayprctica.

Es necesaria la comprensin de la perspectiva sistmica y mediante esta ser
motivadosaexaminarcomoseinterrelacionanlasdiferentesdisciplinas.Alenfatizar
cada una de ellas, el pensamiento sistmico nos recuerda constantemente el
principiodesinergiaenelcuallosresultadosdeltrabajoenequiposonmejoresal
delaspartes.

Dentrodelasdisciplinasmencionadaspodemosmanifestarlarelevanciadeldominiodesi
mismo;laspersonasafincanenmarcosmentalesreactivos.
Alguienestacreandomisproblemas;envezdepercibirquesomosdueosdenuestro
destino.
El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de

perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los
invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que
surgenennuestrocaminarporlavidasonlasconsecuenciadenuestrosactos.Lomismo
puede transmitirse a las empresas en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre
continuamentecomocreansurealidadylaposibilidaddemodificarla.
El concepto de METANOIA, implica o significa un cambio de enfoque o un cambio

trascendentalenlarealidad.
En la cultura occidental; la palabra para describir lo que sucede en una empresa

inteligenteesmetanoia=desplazamientomental.
Paralosgriegossignificabadesplazamientoocambiofundamental,trascendencia(meta
=msall)delamente.
Captarelsignificadodelapalabrametanoiasignificacaptarelsignificadode"aprendizaje"
yaqueestesuponeundesplazamientootrnsitomentaldesdeunasituacinactual,auna
situacinfuturamejor.
50 |
El verdadero proceso de aprendizaje llega al ser humano mediante la experiencia. A

travs del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear diferentes
posibilidades,paraampliarnuestrascapacidades.

Llevandoideasalaprctica:
Deladinmicadelossistemas:podemosutilizarlaideadequehayqueactuarsobrelas
causasynosobrelosefectos.
Unejerciciodetrabajoenequipo:puedeserunentrenamientovivencial,porejemplo:la
actividad de remar en funcin al dominio de las corrientes de agua (los utilizados para
desplazarsedeunlugaraotro),elobjetivoeseldesarrollodeltrabajoenequipoyenesta
situacinseencuentraconlaadversidad(mnima)delacorriente.Elequipoaprendero
fortalecer su habilidad de trabajar conjuntamente, de desarrollar la sinergia; en ese
contexto de aprendizaje ser necesario superar desavenencias personales para el
desarrollodeunafuerzacomncontraelagenteexterno:corriente.
Suorganizacintieneproblemasdeaprendizaje:
Losproblemasenlaorganizacinsontrgicossinosoncaptadosatiempo.Elprimerpaso
pararemediarlosescomenzaraidentificarlasmayoresbarrerasparaelaprendizaje:
Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de

confundirnuestratareaconnuestraidentidad.
Enemigo externo: todos tenemos la tendencia a culpar a un agente externo
cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta tendencia a un
mandamiento."Siemprehallarsaunagenteexternoaquienculpar.Lahistoria
delenemigoexterno,essiempreparcialdebemoscomenzarpordescubrirqueel
deafuerayeldeadentroformanpartedeunmismosistema.
La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el entrar en accin
sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que
afrontarlos,muchagentemiraparaotrolado,esperaaque"alguien"hagaalgo,y
espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una accin
antesqueestalleunalertaroja
Amenudolaproactividadesreactividaddisfrazada:"solucionestipobombero"
Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos
reaccionando.Laverdaderaproactividadsurgedevercomoresolverelproblema.
GestindeCalidad:implementaraccionespreventivas.
Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se
trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben
tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que
ocurra..
Parboladelaranahervida:
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Si a una rana se le pone en una olla, sobre un fuego intenso, esta buscar saltar y
escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mnimo y aumentamos
paulatinamentelaintensidaddelfuego,larananobuscarescaparse.Lossereshumanos
reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos
adaptamossielcambioespaulatino.
La ilusin de que se aprende con la experiencia: solo se aprende con la

experiencia,siestamosabiertosacaptarlasconsecuenciasdenuestrasdecisiones
yacciones.
El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas
complejosmultifuncionalesquesoncrucialesparalaorganizacin.Selesponeen
situacionesdealertaroja,conelmitoqueelequipopodrsolucionarlo,porlocual
lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar
soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos capaces de
reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las empresas premian
aquellosquedefiendensuspuntosdevista,losconocidosydejandeladoaquellos
espritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones
diferentesalascomnmenteutilizadas.

Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras
creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no somos nosotros.
Esteproblemabloqueanuestracomprensin,porquenossentimosamenazados.Argirys,
plantea la " incompetencia altamente calificada" son equipos llenos de gente
increblementeaptaparacerrarsealaprendizaje.

PrisionerosdelSistemao
prisionerosdenuestro
propiopensamiento:
EjercicioJuegodelacerveza
(enellibroseinvitaa
vivenciarlo).

ConclusionesdelJuego:
1) la estructura influye sobre la conducta: personas pertenecientes a la misma
estructura obtienen resultados similares. "no se puede obtener la solucin a un
problemadesdeelmismoniveldepensamientoquelogener."Einstein.
52 |
2) laestructuradelossistemashumanosessutil,lossistemashumanossonlaforma
depensar,deactuar(modelosmentales).
3) modelo de apalancamiento: buscar el punto de apalancamiento, la causa que
generaelproblema,amenudoestospuntosselogranmediantenuevosmodosde
pensar.
Laestructurainfluyesobrelaconducta:alperteneceraunsistemalaspersonasproducen
resultadossimilares.Laestructurasistmicaaludealasinterrelacionesclavesqueinfluyen
invitandoauncambiodeconducta.
La estructura del sistema humano, nos resulta sutil porque formamos parte de ella. Por
ejemplo: costumbres sociales. El juego de la cerveza, utilizado en diferentes casos de
management demuestra que la funcin de cada uno en una organizacin consiste en
"administrar su posicin " de forma aislada, el objetivo de este juego es observar en la
prctica,comosuposicininteractaenelsistemageneral.Paramejorarsudesempeo,
los jugadores deben redefinir su esfera de influencia aquellas reas donde sus actos
influyenenlasdems.
Losproblemas de aprendizaje y nuestros modosdepensar(conclusionesdelJuegode la

cerveza)
Diferentesnivelesmltiplesdeexplicacindesituacionescomplejas:
Estructurasistmica(generativa)
y
Patrndeconducta(reflexivo)
y
Hechos(reactivo)
Las explicaciones fcticas: le hicimos/ nos hizo qu?, quin? condenan a sus
autoresalaposicinreactiva.
Lasexplicacionesbasadasenpatronesdeconductaseconcentranentendencias
demayorplazoyevaluarsusimplicaciones anlisisdetendencias.
Lasexplicacionesde3nivel,anlisisestructural,Seconcentraenlarespuestaa
lapreguntaQuesloquecausalospatronesdeconducta?.Cmoydnde
podemostrabajarparasuperarlos?
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5DISCIPLINA:PIEDRAANGULARDELAORGANIZACININTELIGENTE
Leyesdelaquintadisciplina
El fenmeno solucin de corto plazo, implica una dependencia a largo plazo =
desplazamiento de la carga en los negocios contratamos consultoras para solucionar
situacionesquecreandependenciadelasorganizacinconlosconsultores(comoagentes
externos del cambio) en vez de capacitar a los gerentes a resolver problemas, con el
tiempoelpoderdeintervencindeesteagenteexternocreceydevoraalaorganizacin.
Lasestructurasdondesedesplazalacarganosenseaquehayquefortalecerlasbasesde
laestructuraparaquenosayudeasostenerlacarga.
Trabajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los
"agentesdecambio".
Uncambiodeenfoque
disciplinaparaobservarlatotalidad,elsistema.
marcoparaobservarlasinterrelaciones.
sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej:
cuerpohumano
permiteverlasestructurasquesubyacenasituacionescomplejas.
formadepensarparadiscernircambiosdealtoybajoapalancamiento.
integralas5disciplinas,todasserelacionanconuncambiodeenfoque:observar
elsistemaenvezdelaspartes.Siguiendoloslineamientosdecausayefecto.
Las dos lneas rectas se convierten en un crculo. Las causas interactan para crear un
sistemaoconjuntodevariablesqueinfluyenmutuamente.

1. Analizandoelsistemaseobservalacomplejidaddinmica.
2. La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de
enfoque.
54 |
3. Verinterrelacionesenvezdelasconcatenacioneslinealesdecausaefecto.
4. Visualizarprocesosdecambioenvezdeinstantneas
5. La prctica comienza con la aplicacin del feedback o retroalimentacin, este
muestracomolosactospuedenreforzarse,equilibrarseymodificarse.

Significadodepalabrafeedback=aludeatodoflujoreciprocodeinfluencia,esunaxioma
quetodainfluenciaescausayefecto.Nuncahayinfluenciaenunasoladireccin.
1. Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y

patronesdecambio.
2. En ltima instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms
profundosquesubyacenalosacontecimientosylosdetalles.
Cmoleerundiagramasistmico?
La realidad esta constituida por crculos, ciclos de informacin visualizados como lneas
rectas, aqu radica nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Por eso debemos
recibirlainvitacindelametanoia,ycambiarelobservadorquesomosparapoderverla
dinmicadelsistema.
La clave para ver la realidad del diagrama sistmico consiste en ver los crculos de
influenciaenvezdehacerlaacostumbrada lecturalineal,enpartes.Esteeselprimerpaso
pararomperelmapamentalsustentadoporelpensamientolineal.
Configuracionesnaturales:patronesquecontrolanlosacontecimientos
Estructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen
prisioneros. Inversamente al aprender a observar las estructuras dentro de las
cuales operamos, activamos un proceso de liberacin respecto de fuerzas antes
invisiblesyadquirimoscapacidadparatrabajarconellasymodificarlas.
Uno de los conceptos ms importantes y decisivos es la idea de que ciertos
patronesestructuralessonrecurrentes.Estosarquetipossistmicosoestructuras
genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras, patrones de
conductaennuestravidapersonalylaboral.
Los arquetipos sistmicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la
complejidad de problemas diferentes. A medida que aprendemos a reconocer
estos arquetipos vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el
apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos. Proporcionan un lenguaje,
una forma de observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, se vuelven
explicitasmuchascosasqueanteriormenteeranjuiciosintuitivos.Elpropsitode
los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que
sepamosverelpuntodeapalancamientoparaefectuarelcambio.
ArquetipoSistmico:lmitesdecrecimiento
Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un
espiraldexitoperotambingeneraefectossecundariosinadvertidos(manifestandoun
procesocompensador)queeventualmenteatentancontraelxito,alargoplazo.
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Principiodeadministracin:noprecipiteselcrecimiento,eliminaprimerolosfactoresque
limitanelcrecimiento.
Dndeseencuentra?
Laestructuradeloslmitesdecrecimiento,estilparacomprendertodaslassituaciones
dondeelcrecimientosetopaconlmites.
Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos
ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchosesfuerzosbienintencionadossetopanconloslmitesdecrecimiento.
Estructura:
En los casos de limites de crecimiento, hay un proceso reforzador ( amplificador ) de
crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso
compensador(estabilizador)queoperaparalimitarelcrecimiento=homeostasis.Cuando
esoocurre,elprocesosedetieneoempeorasituacininicial
HOMEOSTASIS
Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se invierte y

funcionaensentidocontrario.Enpocotiempolamoraldelaempresacaeenunaespiral
descendentecausadaporelreforzadorinvertido.
Lasestructurasdelmitesdecrecimientoamenudofrustrancambiosorganizacionalesque
alprincipiogananterreno.
Cmoaplicarlapalanca?
La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento
presionandoms,enelmismolugar.Sinopodemosponerfinaunmalhabito,ycomonos
sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos
masdelomismo=mismosresultados.
Ej:estamosmalconnuestrapareja,pasamosmstiempoysegeneranmsconflictos,no
haydilogoparacambiarlasituacin.
Todasolucinbasadaenlo"sintomtico"funcionasoloporunmomento,posteriormente
a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El
fortalecimientoderespuestasestructuralesrequiereunaorientacindelargoplazoyuna
visincompartida.
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Arquetipo1:ElPrincipiodelapalanca:
La clave del pensamiento sistmico es la
palanca,hallarelpuntoclavedondelosactos
y modificaciones de estructuras pueden
conduciramejorassignificativasyduraderas.
El punto de apalancamiento de los sistemas

reales no es obvio para la mayora de los
actores.Ellosnovenlaestructurasubyacente
delosactos.Elartedelpensamientosistmico
consisteensercapazdereconocerestructuras
sutilesdecomplejidadcreciente(dinmica).
Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo.

Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se
causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo
estabilizador.
Paracambiarlaconductadelsistema,hayqueanularelestimulolimitativo.
1)identificarprocesoreforzador:quseestmodificando?
2)identificarelfactorlimitanteyelprocesoestabilizadorqueestecrea.
3)realiceelgrficodelasituacineidentifiqueelpuntodeapalancamiento.Nose
tratadepresionarms,puesaumentaralaresistencia,esnecesariodebilitarla
condicinlimitante.
Arquetipo 2: desplazamiento de la
carga
La nica solucin fundamental implica
un cambio. La solucin rpida es
tentadora tapa agujeros pero cada
vez se necesitar ms presin para
taparelagujero.
Frenteaunproblemadifcildeabordar,
lagentedesplazalacargadelproblema
a otras soluciones, o realiza problemas
bienintencionados
Lamentablementelassolucionesfciles
solo retrasan la aparicin de los
sntomas(igualaparecen)ydejanintactoelproblemasubyacente
Principiodeadministracin:nolepongacuritaalosintomtico,desolucinalascausas
fundamentalesdelproblema.
| 57
ELARTEDEVERLOSRBOLESSINDEJARDEVERELBOSQUE:
Unopuedeobservarlosrbolesyestosleobstaculizarnverelbosque,alcambiarelpunto
deobservacinydistanciarse,vaavermsrbolesquequizshagaquesoloveaeso.El
artedelpensamientosistmicoconsisteenveratravsdelasestructurassubyacentesque
generanelcambio(Escomoelevarseaunnivellgicosuperior,poderubicarsesobrelos
hechosyobservarlos).
Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la

complejidadenunaexposicincoherentequeiluminelascausasdelproblemayelmodode
remediarlosdeformaduradera.
Muchosgerentesseplanteanquelesfaltainformacin,elautorplanteaqueesalcontrario
queposeeninformacinexcesiva.Senecesitadistinguirloimportantedeloirrelevante.
Lospeligrosdeserpioneros
Bur la belleza de la condicin
humana esta en la magia de
quelagenteescapazdehacer
cualquier cosa cuando existe
un rumbo. Cuando no hay
rumbo, no somos capaces de
hacernada".
Seobtienenmejoresresultados
cuando la gente se
autogestiona, se auto dirige y
establecern estndares mas
altos, porque? por hay un
aumento en su autoestima y
ensusposibilidadesoperativas.
DISCIPLINAS CENTRALES PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN CON CAPACIDAD DE

APRENDIZAJE:
Dominiopersonal:
Las organizaciones solo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje
individualnogarantizaelaprendizajeorganizacional,peronohayaprendizajeposible,sin
aprendizajeindividual.Dominiopersonal=expresindeaquellaspersonasqueexpanden
continuamentesuaptitudparacrearresultadosquebuscanenlavida.Desubsquedade
aprendizajecontinuosurgeelespiraldeautosuperacin.
Lafuerzadecualquieractividadeslagente.Silosempleadosnoestnmotivadosnose
obtienemejoraalguna.Esnecesarioquelasempresastrabajenparaestablecerpolticasy
estrategias de desarrollo del personal, alineadas en paralelo con la bsqueda de
implementacindemejoradecalidaddevidadelagentequetrabajaall.
58 |
Eldominiopersonaltrasciendelacompetenciaylashabilidades,significaabarcarlavida
desdeunaperspectivacreativaygenerativa,envezdemeramentereactiva.
Aprendizaje = expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud para

producirlosresultadosquedeseamos.Setratadeunaprendizajegenerativo.
La gente que tiene un alto nivel de dominio personal, tiene en general las siguientes
caractersticas:
una visin que es una vocacin y no solo una

buenaidea.
venlarealidadcomounaliado.
han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a
trabajarconellasenvezderesistirla.
son profundamente inquisitivos y desean ver la
realidadconcrecienteprecisin.
sesientenconectadasconlavidamisma.
nosacrificansusingularidad,sesientenpartede
unprocesocreativomsamplio.
son conscientes de su ignorancia, de sus
incompetencias, sus debilidades y sus zonas de
crecimiento.
sientenunaprofundaconfianzaensimismos.
soncomprometidos.
poseenmayoriniciativa.
aprendenconmayorrapidez.
Eldominiopersonal,esunprocesoqueduratodalavida.
Eseldominiopersonalunaparadoja?soloparaaquellosquenovenquelarecompensa
estaenelviaje.Eldominiopersonalesunartedeprcticacontinua.
Lagentemadura,construyeydefiendevaloresprofundoscomprometindoseconmetas
trascendentales,siendoabiertas,ejercitandoellibrealbedroybuscandounaperspectiva
sistmica.Lasempresasbuscanquelaspersonaslogreneldesarrollopersonal,porquela
felicidad individual que logran tanto en lo personal, como en lo laboral impacta en los
resultadosquelogran,porquedescubrenenelplacerdeltrabajo,algomgicoquelesdala
opcindeconstruir,ydesarrollarunprocesodemejoracontinua.
Sesabequelaempresafuncionacuandolapersonaesresponsabledelsectorylideraasu
equipodetrabajo.
Resistencia:haymuchagentequetodosestosconceptosleparecedemasiadosidealistas.
Muchagenteconcinismo,seavalanchaadestruirestosconceptos.Debajodetodocnico
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hay un idealista frustrado, alguien que cometi el error de convertir sus ideales en
expectativas.
VISIONPERSONAL
Qu es la visin? Segn G. Shaw "
Nuestro sueo mas fantstico,
aquello que deseamos, esta es la
verdadera alegra de la vida, el ser
usado por un propsito que tu
mismo reconoces como poderoso,
ser una fuerza de la naturaleza, en
vezdeserunpequeoyegostaser
preocupado solo en tu dolor, tus
sufrimientos siempre resultan ms
grandes,hastaqueteconviertesen
un ser mas grande cuando ves que
hayalguienquesufrems".
"Unavisincompartidanoesunaidea.(...)Esunafuerzaenelcorazndelagente,una
fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una
abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas
humanassontanpoderosascomounavisincompartida"(PeterSenge,).
Lavisinesundestinoespecfico,laimagendeunfuturodeseado,unsueoquequiere
obtenervidaenlarealidad.

Poresoeldominiopersonaldebeserunadisciplina,
es un proceso de focalizarse continuamente una y
otra vez en lo que uno desea de veras, en nuestras
visiones.

Proverbio Japons: "Cuando uno sabe donde va,
nada puede interponerse entre su visin y su
accin".

Sostenerlatensincreativa:

Hayunabrechaentrenuestravisinylarealidad.
Esta brecha puede crear la impresin de que una
visinesfantasiosa,puededesanimarnos.Yasuvez
sonfuentedeenerga,sinohubierabrecha,nohabra
necesidaddeaccinparamoversehacialavisin.
60 |
Porlotantolabrecha,esunestiramiento,fuentedeenergacreativa,detensincreativa.
Imaginemosunabandaelstica,estiradaentrelavisinylarealidad.
Surge tensin emocional (desaliento, angustia), se puede aliviar ajustando el polo de la

accin,uolvidarnosdenuestrosueo.
El error/ fracaso es un factor ms del aprendizaje, es una retroalimentacin del proceso

entre la brecha actual y lo deseado. El dominio de la tensin creativa genera capacidad
paralaperseveranciaylapaciencia.
Conflicto estructural: el concepto de la impotencia, los seres humanos creen que no se

merecen ciertas cosas, las creencias limitantes se oponen a la bsqueda de nuestros
logros y tambin nos defienden de intentarlo. Ej: "Yo no puedo hacer deportes" por lo
tantonuncaintentohacerdeportes
Estrategiasparavencerlacreencialimitante:
1. decirlaverdad,noautoengaarnos
2. dejarfluirnuestrosabioinconsciente
OBrien:"elterritoriomasextensoymasinexplorado,esaquelqueseencuentranentre
nuestrasorejas""Laspersonasconautodominioseplanteantcnicasparadesenredarsu
inconsciente".
PabloPicasso:"habraquesacarunafotoalprincipiodeunaobra,alfinalizarla,sepodra
captarcomolamismaestadesdeelprincipio,yessorprendentevercomolamentebusca
sucaminoparalacristalizacindesusueo".
El pensamiento sistmico: permite la integracin de lo consciente y lo inconsciente. Las

personas con autodominio logran la comunin entre lo consciente e inconsciente,
desarrollan la sensibilidad, la intuicin que les permite resolver temas complejos y todo
porlapasindeldesarrollomximodesusrecursosyhabilidades.

"Laintuicineludelacrceldelpensamientolineal"
Caractersticasdepersonasquehanlogradolacomunininconscienteyconsciente:
1. vennuestraconexinconelmundo
2. soncompasivos
3. compromisoconlatotalidaddeluniverso
| 61
MODELOSMENTALES:
Losmodelosmentalesdeterminannuestromododepercibirelmundo,nuestromodode
actuarynuestromododesentir.
Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en general son

inconscientesporlocualnoserevisan.
Viven:"lamadurezescomoordenarelplacard,hayropaquesirve,hayropaquetirary
hayropaquehayquemandaraarreglar".
Argys: "nos atascamos en rutinas defensivas, que aslan nuestras posibilidades de

cuestionar nuestros modelos mentales. Es la forma en que los adultos se defienden del
dolordellevaracaboelaprendizaje".
Senge"lomgicodeloslderes,esloqueaportanalosmodelosmentalesdelosdemse
indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los
hechosylosdatos".
Teora expuesta y teora en uso: el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la

accin.Noesaprendizajeacumularinformacin.
62 |
VISINCOMPARTIDA
Unavisincompartidanoessolamenteunaidea,esunafuerzaenelcorazndelagente,
unafuerzadeimpresionantepoder.
La visin compartida es esencial para la organizacin inteligente, dado que esta brinda
concentracindeenergaparaelaprendizaje
El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se afana en lograr algo que le
concierneprofundamente.Aprendizajegenerativo=expandirlacapacidadparaaccionar.
Una visin compartida modifica la relacin de la gente con la organizacin, establece un

lazocomnentrelaspartes,entretodoslosparticipantes.
Maslow: "al estudiar los equipos

excepcionales, la tarea ya no estaba
separada del sujeto, sino que el sujeto
estaba identificado con esa tarea, ya no
podaidentificarsesinincluirlatarea".
Metfora del holograma, donde cada

pedacitomuestralatotalidaddelaimagen.
| 63
Trabajoenequipo
Alineamiento:cuandolosintegrantesdeunequipoactan.Enlamayoradelosequiposla
energadecadamiembroseencauzaendiferentesdirecciones:

Cuandoelequipolograalinearsesurgeunadireccincomnylasenergassearmonizan,
haymenosdesperdiciodeenerga,surgelasinergia.
64 |
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un

equipo para crear los resultados planificados. Tambin se construye sobre individuos
exitososporqueindividuosexitososconstruyenequiposexitosos.
Esfundamentaltrabajarenequipo,personasquesenecesitanmutuamenteparaactuary
latomadedecisionesesresponsabilidaddelequipo.
Si los equipos aprenden, hay aprendizaje organizacional, porque se convierten en un

microcosmosparaaprenderatravsdelaorganizacinyllevarloalaprctica.
Dimensionesdeltrabajoenequipo:
pensaragudamentesobreproblemascomplejos,aprenderaexplotarelpotencial
demuchasmentesparasermasintensasqueuna.
accininnovadoraycoordinada.
elequipoqueaprende,enseaaotrosequipos.
aprender a dominar las prcticas de la discusin y el dialogo, el convencer y
dejarseconvencer,parabuscarlamejorperspectivapararespaldarlasdecisiones
quesedebentomar.
Disciplina del aprendizaje en equipo:

dilogoycooperacin

Lacooperacindevariaspersonaspermite
llegar a mejores resultados, el grupo se
abre al mtodo del dialogo y en este
sentido puede introducirse a un flujo de
interaccin ms amplia, al mejor modo
dialctico
Bohn:planteaque"elobjetodelaciencia
no es la acumulacin de conocimiento
sino la creacin de mapas mentales que
guan y modelan nuestra percepcin y
accin, produciendo una constante
participacin entre consciente e
inconsciente. El aprendizaje significa ver
antetodocomoeselfenmenocolectivo".
| 65
La discusin permite la diseccin de las percepciones, observando las cosas desde

diferentes puntos de vista. Dialogo significa moverse a travs de un flujo libre de
significados,movindoseentredosorillas=eslaformadeverlanaturalezarepresentativa
yparticipativadelpensamiento.
Condicionesdeldilogo
1)Suspenderlossupuestosocomprenderloscomosupuestos.
2)Todoslosparticipantesdebenversecomocolegas.
3)Unfacilitadorquemantengaelcontextodeldilogo;implicamantenereldilogo
enmarcha;lacomprensindeestolepermitircontribuireneldesarrolloconsu
meraparticipacin.Elartedefacilitarundilogoconsisteenexperimentarelflujo
delsignificado.
Enlasconversacionessedefiendendiferentespuntosdevista,lafinalidadesconcensuara
findedescubrirunpuntodevistanuevocomnatodos.Alfinaldelasmismassetoman
decisiones.
La idea es partir de puntos divergentes e ir en el transcurso de la sesin de dilogos al

acuerdo.
Paratrabajarlasrutinasdefensivassedebe:
Reflexionar; develar nuestros supuestos y razonamientos, exponerlos a la
observacinajena.
Tomarlasrutinasdefensivasencuenta,nopelearcontraellas.
Analizar las causas; cuanto mas fuertes son las rutinas defensivas, ms
importantessonlascausasquelasprovocan.
Lagenteyequiposinteligentesfuncionanbajolosefectosdelaalquimia,utilizanlasrutinas
defensivas,desbloquendolas.
Eleslabnperdido:
Laprctica

Los equipos inteligentes
aprenden a realizar el proceso
de aprendizaje en conjunto,
necesitandeunespaciovirtual
paragenerarsuaprendizaje.
Experimentan el aprendizaje,
aprendiendo a practicar:
practican el dialogo en
laboratoriosdeaprendizaje.
Elequipoempiezaadesarrollar
aptitudes conjuntas para
alentaruncocientedegrupoquesupereelindividual.
66 |
Practicadeldialogo:sejuntaelgrupo,sedebenexplicarlasreglasbsicasdeldilogo.Se
debe invitar al respeto de estas reglas. Si alguien intenta suspender los supuestos, el
equipo comprender que esta discutiendo y no dialogando. Se debe alentar a los
miembrosaplantearproblemasdificultososysutilesqueseanesencialesparalalaboren
equipo
Condicionesparaeldilogo:
Apertura:implicahablarsinrodeos,significacuestionarseelpropiopensamiento.
Hacerquelagentesesientaencrculoyplanteeenvozaltaloquelepreocupa.
Apertura participativa: gerentes participativos, invitando a todos los niveles
jerrquicosdelaorganizacinadarsuopinin.
Apertura reflexiva: cuestionar nuestro propio pensamiento, reconocer que toda
certidumbre es a lo sumo una hiptesis acerca del mundo. Incluir la diferencia
entreteoraexpuestayteoraenuso.
TEORAORGANIZACIONAL:
La finalidad de la teora organizacional es comprender a la organizacin como un
organismo vivo, donde cada rgano es necesario para el correcto funcionamiento del
cuerpo total. Un sistema, donde se observa la interrelacin e interdependencia de las
partes.
Elnuevopapeldeladministrador,delmanager,dellderesinvestigarydisear.
Qudebedeinvestigar?
Lacomprensindelaorganizacincomosistemaylacomprensindelafuerzainternao
externaqueimpulsaelcambio.
Qudebedisear?
Los procesos de aprendizaje, por los cual los lderes de toda la organizacin llegan a
entenderesasestructurasdeaprendizajeycomunicacin.
Para poder investigar y disear el lder debe generar un espacio o microcosmos de

aprendizaje. Este espacio implica generar mbitos reales donde los equipos lderes
aprenden juntos realizando experimentos. Por ejemplo: el lder funciona como
investigadorcuandotrabajaenCrculosdeCalidadyseuneatrabajadoresparabuscaruna
solucin.
| 67
Eltiempodeunlder:
El tiempo que utiliza el gerente

para pensar es relevante para la
organizacin. La reflexin en
accin, implica ir pensando
mientras se realizan las
actividades. Al respecto las
organizaciones inteligentes
proponen el dominio mental en
todos los mbitos y actividades
querealiza,talescomo:
1.Identifique lo que
realmente le importa a
Ud.
2.Haga una eleccin, un
compromiso.
3.Nooculteladecisinquehatomado.
4.Notratedemanipularalosdemsparaobtenerunacuerdoorespaldosuperficial.
5.Respaldeeldesarrollopersonal.
6.Ayudeaquelagentedediqueunmayortiempoalafamilia,genereeldialogo.
Micromundos:descubriralniocuriosoquetodosllevamosdentro:
Se aprende a travs de la experiencia, aprendemos haciendo. Los chicos al jugar con

muecos, ensayan la forma de actuar como seres humanos, descubren principios y
desarrollanaptitudesenlainteraccinconotros.Losmicrosmundospermitendescubrirel
poderdelaprendizajemedianteeljuego.LosmicromundossonJornadasdeCapacitacin
dondeseentrenancapacidades,segeneranactitudes.
68 |
Por lo cual los seres humanos adultos llevamos a cabo capacitaciones a travs de; por
ejemploelRolquecumplimoseneljuego,lasjornadas,lasreunionesdegrupo;todasestas
actividades,sonpuesmicromundosdondelagenteaprende.
Apartirdeellopodramosinferirentoncesqueelaprendizajeorganizacionalacontecede
tresmaneras:
Enseanza
Cambiodepautas
Juegos(apertura,terrenodetodos)
Micro mundo 1: Aprendizaje sobre el futuro (detrs de toda estrategia, hay
supuestosbsicos,hayquesacarlosalaluz)
Micromundo2:Influenciasobrenuestrascreencias
Micromundo3:potencialesdesaprovechadas,captarescenariosenelfuturo
Micromundosyaprendizajeorganizacional:
Integracin del micro mundo con el mundo real: el singular poder de develar los
supuestosocultos.
Aceleracinydesaceleracineneltiempo:imaginarlasaccionescomosifueranuna
pelcula,avanzarlostiempos,yobservarversusconsecuencias.Actualmenteseesta
trabajandocomoanlisisprospectivo,medianteescenarios.
Comprensindelespacio:enloslaboratorios,loslderescomprendencomosusactos
influyenenlasaccionesdelosdems(ejemplo:cadenadelejerciciodelacerveza)
Pensamientosistmico.
Orientacinexperimental:losmicromundospermitenexperimentarnuevaspolticas
estrategiasyaptitudes.Verificarampliasgamasdehiptesis.
NUEVAFUNCINPARAUNLDER:
Metanoia:nuevaperspectiva.
Lasorganizacionesinteligentesexigenunaperspectivadeliderazgo.
Anteriormente o actualmente daban directivas claras y bien intencionadas para que la

gentetrabajaraenequipoconmirasametascomunes.Algenerarunavisincompartida,
estamos en presencia de un grupo autodirigido con una visin clara, cuyos integrantes
aprendenaaprenderenconjunto.
El lder (jefe de tropa) segn la nueva Visin, es el responsable de colaborar en la

construccin de organizaciones y espacios de aprendizaje que permitan que la gente se
expanda constantemente y desarrolle aptitudes para comprender la complejidad
(interrelacioneseinteraccionesdelsistema).
El lder es el responsable de comunicar la visin y si es necesario es el responsable de

ampliarlas, es el responsable de modificar los modelos mentales compartidos, es decir
responsablesdelosaprendizajeslogrados.
| 69
Segn:Laotzu:
- "Elmallderesalguienaquienlagentedesprecia
- Elbuenlderesaquelaquienlagentealaba
- ElgranldereselquelograqueelPuebloosugentediga:lohicimosnosotros
.
El diseo es por naturaleza, una ciencia integradora, ya que quiere lograr que algo
funcioneenlaprctica.
Laesenciadeldiseoesvercomolaspartes,seadaptanyformanpartedeltodo.
Los Arquitectos organizacionales establecen su diseo organizacional basndose en el

diseodeideasrectoras,talescomo:elPropsito,lavisinylosvaloresqueorientanala
gentesobrelaculturadelaorganizacin.
OBrien,manifestaba:
" hay que crear organizaciones inteligentes porque es coherente con la naturaleza
humana,eldesarrollo,elascensoaunniveldeconfianzamayor".
Merln,reunaaloscaballerosdelamesaredondayluegolosseparabaporlassendasde
los caminos, en el proceso de sus transformaciones. Aunque los caballeros siguen su
propiocamino,estnunidosporunvnculocomn,lavisin.
En una organizacin inteligente, los lderes pueden comenzar siguiendo su propia visin,
peroamedidaqueescuchanlasvisionesdeotroscomprendenquesuvisinpersonalforma
70 |
partedealgomsamplio.Estonodisminuyelaresponsabilidadsobrelapropiavisinsino
quelaahonda.
Serelmayordomodeunavisinalteralarelacinentreestay
el lder, ella deja de ser su pertenencia ("esta es mi visin")
para transformarse en su vocacin. El lder pertenece a la
visin,tantocomolavisinallder.
Las organizaciones tradicionales reaccionan ante los hechos. El

cambio que tantas veces resisten, que tanto asustan, implica
renunciar a puntos de referencias (a bucear en la zona de
incertidumbre). Una organizacin puede abrazar el cambio
cuandologuaunavisin.
El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de

experimentacin, no se puede experimentar sin correr riesgos.
Hay que encontrar el equilibrio entre el cambio y los valores
tradicionales que continan sirviendo que a lo sumo necesitan
unaactualizacin
ElLdercomoMaestro:
Los lideres Influyen para que las personas encaren la
realidad.

Estainfluenciaestacomprendidaencuatroniveles:
Hechos.
Patronesdeconducta.
Estructurasistmica.
Historiadelpropsito.
Lasorganizacionescomunesconcentranlaenergaenhechosypatronesdeconductaylas
institucioneslasemulan.Poresolasorganizacionescontemporneassonreactivas,alo
sumoreflexivas,jamsgenerativas.
Las organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro niveles, enfatizan el

propsitoylaestructurasistmica,enseanalagenteadesarrollarseensusvidasyen
sustrabajos.
La estructura sistmica, es el dominio del pensamiento sistmico y de los modelos

mentales. Los lderes ayudan continuamente a ver la gran figura: la interaccin entre las
partes de la organizacin, los paralelismos entre situaciones en virtud de estructuras
subyacentescomunes,elimpactoesamplioydelargoplazo.
| 71
Alconcentrarseenlahistoriadelpropsito,"elporquedelaorganizacin"yadondese
dirige,loslideresaadenotradimensindelsignificado.
Ofrecenloquelafilosofadenominaexplicacinteleolgica(delgriegotelos=finalidad=
propsito,definicindeaquelloqueprocuramossercomointegrantesdelaorganizacin.
Los lderes de las organizaciones inteligentes o aprehendientes no se limitan a formular
estrategias, para explotar tendencias emergentes. Ayudan a la gente a comprender las
fuerzassistmicasquemodelanelcambio.
El lder como maestro, no es

alguien que ensee a la gente,
como alcanzar su visin sino que
alienta al aprendizaje, ayuda a los
integrantes de la organizacin a
desarrollarunavisinsistmica.
Tensin en los lderes que son
diseadores, mayordomos y
maestroslleganaobservarlaviday
latareaconsencillez.
SegnLutherKing:
"losindividuospodrnabandonarsuscadenas,conlosmitosyverdadesamediasycrear
en la sociedad, la tensin que ayudara a los hombres a levantarse de las oscuras
profundidadesdelprejuicioyelracismo"
Estatensinestadeterminadaporladistanciaentreelestadoactualyelestadodeseado.
El lder establece el rumbo, el objetivo, su insobornable compromiso con la verdad y su

afn de indagar las fuerzas que bullen por debajo de la realidad actual, que iluminan
constantementelasbrechasentrelarealidadylavisin.
Loslideresgeneranyadministranestatensincreativaensimismo
Cmopuedendesarrollarsetaleslderes?
Estos lderes se pueden desarrollar logrando el dominio de las diferentes disciplinas y
participandoenorganizacionesinteligentes,capacesdeaprender.
Elliderazgonaturaldeestaspersonas,eselsubproductodeunavidaenteradeesfuerzos
para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicacin para reflexionar sobre los
valorespersonales,paraaprenderaescucharyaapreciaraotrosysusideas.
Llegolahoradeelegir:
optoonooptoporelegir?
porsermayordomodeunavisinmasamplia?.
72 |
Solo a travs de la opcin individual, se llega a practicar e incorporar las disciplinas del
aprendizaje.
Las organizaciones inteligentes solo pueden ser construidas por individuos que ponen su
fuerzavitalensudesarrollopersonalyenlatarea.
IntegrandoelPensamientoSistmicoylosdostiposdecomplejidades:
a) Complejidaddedetalles(muchasvariables).
b)Complejidaddinmica:dondelacausayelefectonoestnprximosenelespacio
yeltiempo,dondelasintervencionesobviasnoproducenresultadosesperados.
Las herramientas del pensamiento sistmico estn diseadas para comprender

complejidades dinmicas, ayudan a ver estructuras subyacentes y patrones de conducta
quequedanveladosporeltumultodeloshechoscotidianos.
Complejidad de detalles: se vuelve inherentemente incompletas, todas las explicaciones

racionales.Lossistemashumanossoninfinitamentecomplejos,nopodemoscomprenderlo
todo,tenemoslimitacionescognitivas.
Lascienciascognitivasmuestranqueslopodemoshacerfocoenunapequeacantidad
devariables,deestamaneralaconcienciasesobrecargaanteunacantidadimportantede
detalles,poresosignificamosounimoslainformacin.
Lacomunindelaconcienciaconelinconscientenosbrindalacapacidadparaabarcarla
complejidad de detalles. Podemos entrenarnos, descubriendo como nuestro lenguaje
programa y rotula nuestras experiencias, como nuestras creencias afectan nuestras
percepciones.
Astambinnospermitesuperarlaperspectivalineal:elcausalAgeneraelefectoB,dejar
de percibir el mundo linealmente; con el pensamiento sistmico comenzamos a ver el
procesoderetroalimentacinyarquetipossistmicospordoquier.
Esnecesariounswitch,comounsaltoquenospermiteobservarlascosascomopartede
unsistema.
El Pensamiento Sistmico aborda una complejidad dinmica, asimilando cientos de

relaciones de retroalimentacin en forma simultnea, integrando la complejidad de
detallesdeladinmica.
Las organizaciones inteligentes constituyen una forma de ejercer influencia sobre el

complejosistemadelastareashumanas.
La construccin de organizaciones inteligentes implica comprender a un conjunto de

personasqueaprendenaobservarcomopensadoressistmicosquedesarrollansupropio
dominiopersonalyestructuranmodelosmentalesencolaboracinconotros.
| 73
74 |
CaptuloV
ElconceptodeComplejidadenlossistemas
| 75
DefinicindeComplejidad
Edgar Morin nos ofrece una primera aproximacin a la complejidad: "A primera vista la
complejidadesuntejido(complexus:loqueesttejidoensuconjunto)deconstituyentes
heterogneosinseparablementeasociados:presentalaparadojadelounoylomltiple."
Lacomplejidadsepresentaconlosrasgosinquietantesdeloenredado,ymuestraenun
matrimonioavenadeserpientes,elOrdenconsueternocontrincanteelCaos.
PlantealaComplejidadenconjuncindostrminosqueparecenautoexcluirse,peroque,a
poco que volvamos sobre nosotros mismos los encontramos muy ntimamente
entrelazados.Lavidacotidianaesunavidaenlaquecadaunojuegavariosrolessociales.
Cadasertieneunamultiplicidaddepersonalidadesensmismo,unmundodefantasmasy
sueosqueacompaansuvida.
Lavidahumananosepuedelograrentenderymenosexplicarfcilmenteporningunaley
o principio que pueda imponer el Paradigma de la Simplicidad, que pone Orden en el
Universo y persigue todo tipo de Desorden y Caos. La Simplicidad, que o bien separa lo
unido, o bien unifica lo que es diverso, nos presenta la pareja Disyuncin/Reduccin,
frente a la que se opone con energa el do maldito de la complejidad: Orden y Caos.
Diversas patologas afectan al pensamiento moderno: la hipersimplificacin que ciega al
espritu a la complejidad de lo real; el idealismo, donde la idea oculta a la realidad que
76 |
pretendetraducir;eldogmatismo,queencierraalateoraensmisma,laracionalizacin
que encierra lo real en un sistema coherente. "Estas cegueras son parte de nuestra
barbarie. Estamos siempre en la prehistoria del espritu humano. Solo el pensamiento
complejonospermitircivilizarnuestroconocimiento."
Volviendoanosotrosotravez,somosseresbiolgicos,peronosoloeso.Tambinsomos
seres culturales, metabiolgicos, que vivimos en un universo de lenguaje, de ideas y de
conciencia, y tambin somos seres fsicoqumicos compuestos de elementos que se
comunicanentres,sinquenosotrostengamosconscienciadeesacomunicacin.
Cuando amamos, amamos biolgicamente, nuestros genes buscan su perpetuacin, su

difusin;amamosculturalmente,perseguimosunidealquehasidoamasadoennosotrosa
travs de la educacin (o como reaccin a ella); amamos qumicamente, nuestras
glndulas liberan sustancias que excitan y atraen a otras glndulas que se nos acercan;
amamos tambin inconscientemente, nuestros instintos buscan aliviar tensiones
producidaspornuestraspulsiones,yporltimo,amamossinsaberporqueamamos.
Comprobamoscomonosotrosmismospodemossermltiplessiendonicoscomosomos.
ValdraestafrasedePascalparailustrarlainseparabilidadqueafectaatodoaquelloconlo
quenosenfrentamos,atodoloquesenospresentadeformacompleja:"Siendotodaslas
cosas causadas y causantes, ayudadas y ayudantes, mediatas e inmediatas, y
relacionndosetodasporunvnculonaturaleinsensiblequevinculaalasmsalejadasya
las ms distintas, considero imposible conocer las partes sin conocer el todo, y tambin
conocereltodosinconocerlaspartes."
Ahora, con Pascal, para conocer la realidad no podemos renunciar ni al todo, ni a las
partes, con lo que esbozamos uno de los tres principios que segn Morin nos pueden
ayudarapensarlacomplejidad:elPrincipiohologramtico,enelquenoslolaparteest
en el todo, sino que el todo, en cierto modo, esta en la parte. Las relaciones que se
establecen entre el todo y las partes son complejas: la unin de las diversas partes
constituyeeltodo,queasuvezretroactasobrelosdiversoselementosqueloconstituyen
confirindolespropiedades delasqueantescarecan.Larelacindeltodoconlaspartes
noesmeramenteacumulativa,essolidaria.Laspartesconformaneltodo,peroesteasu
vez retroacta sobre las partes confirindoles propiedades nuevas, de las que carecan
antes de combinarse entre s. El producto es productor de lo que produce, y el efecto
causantedeloquecausa.LoqueMorinvieneallamarprincipiorecursivoorganizacional,
que junto al principio dialgico que se basa en la asociacin compleja de instancias
necesarias juntas para la existencia, el funcionamiento, y el desarrollo de un fenmeno
organizadoyjuntoalprincipiohologramticoenelquenoslolaparteesteneltodo,
sinoqueeltodo,enciertomodo,estenlaspartesconstituyenlosinstrumentosquenos
ayudanamovernosenlaComplejidad.
No podemos contentarnos con encontrar la certidumbre en los fundamentos del

conocimiento clsico, en la separabilidad de los objetos, y en la lgica deductivo
identitaria.
| 77
El conocimiento complejo afronta esa incertidumbre, esa inseparabilidad, y esas

insuficiencias.Nosencontramosconqueyanohayunfundamentonicooltimoparael
conocimiento, "en un universo donde Caos, desordenes y azares nos obligan a negociar
conlasincertidumbres".Aunqueelreconocimientodenopoderencontrarcertidumbreall
dondenolahay,constituyeyadeporsunacertidumbre.
La aceptacin de la confusin puede convertirse en un medio para resistir a la

simplificacinmutiladora.Nosfaltaunmtodoenelcomienzo,peropodemosdisponerde
unamtodoenelquelaignorancia,incertidumbre,confusin,seconviertenenvirtudes.
Nuestraexpuestapretensindenorenunciaraltodoyalaspartesparececonvertirseen
unaempresaimposible,devieneuncrculovicioso,atenazadoporlaimposibilidadlgica,
la imposibilidad del saber enciclopdico y por la renuncia omnipotente del principio de
disyuncinylaausenciadeunnuevoprincipiodeorganizacindelsaber.
Nos las tenemos entonces con "un crculo vicioso de amplitud enciclopdica que no
dispone ni de principio, ni de mtodo para organizarse." Un crculo que nos atrapa, que
nos devora como si furamos la serpiente Uroboros. Slo podemos conservar la
circularidad, engarzarnos en el crculo para no ser inscritos por l. La pretensin de
eliminar las contradicciones, las antinomias, se demuestra ilusoria. Querer romper la
circularidadnosllevaacaerdenuevobajoelprincipiodedisyuncin/reduccin.
Conservarlacircularidades"respetarlascondicionesobjetivasdelconocimientohumano",
que conlleva siempre paradoja e incertidumbre. La circularidad nos permite un
conocimiento que reflexiona sobre s mismo, transformando el crculo vicioso en crculo
virtuoso.Hayquevelar,comonosrecuerdaMorin,pornoapartarsedelacircularidad:"El
crculosernuestrarueda,nuestrarutaserespiral".
Lainsuperablepretensindeenciclopedismonodebesertomadaentrminospuramente
acumulativos, se trata ahora de poner el saber en ciclo, articular lo que esta disociado y
deberaestarfundamentalmentejunto.
Necesitamos reaprender a aprender, constituyendo "un principio organizador del

conocimientoqueasociaaladescripcindelobjeto,ladescripcindeladescripcin,yel
desenterramiento del descriptor. Nos encontramos ante el nacimiento de un nuevo
paradigma: el Paradigma de la Complejidad, que se empieza a gestar en las crisis que
afectan al conocimiento en nuestro siglo. Un Paradigma que acepta "que el nico
conocimientoquevaleesaquelquesenutredeincertidumbreyqueelnicopensamiento
queviveesaquelquesemantienealatemperaturadesupropiadestruccin."
El mundo fsico nos ofrece un ejemplo de cohabitacin entre Orden y Caos. As las
estrellas,sonalavezformidablesmquinasderelojeraproducenOrden,Organizacin
sonCosmos,ytambin sonautnticoCaos:son fuegoardiendoenunaautoconsumicin
insensata,secrean,seautoorganizanenlatemperaturamismadesudestruccin,vivenen
lacatstrofecontinua.
78 |
Tambinpodramosdecirestodealgomscercanoanosotros,denosotrosmismos,otra
vezCaosyOrden,otravezresultamoscomplejos.
El Caos que se gesta en las estrellas produce interacciones, que, a su vez, permiten los
encuentros que se traducen en Organizacin: los tomos. La relacin
Caos/Interaccin/Organizacin/Ordenestpresenteentodoslosfenmenoscomplejos,se
convierteenTetrlogo.ElOrdenyelDesordensecoproducenmutuamente,senecesitan;
mantienenunarelacinsolidaria,unarelacinqueesgensica.Ylagnesisnohacesado,
seguimosestandoenlanubequesedilata,enununiversoquesigueenexpansin.
La complejidad surge en las ciencias fsicas, paradjicamente las ms reductoras, y

precisamente por eso mismo. El 2 principio de la Termodinmica, el universo en
expansindeHubble,laTeoradelaRelatividad,constituyenalgunasdelasfisurasatravs
de las que la complejidad se abre paso en el mundo fsico, son las puertas por las que
entranlosconceptosdeCaos,deOrganizacin,deExpansin,.queconviertenenruinaslo
quesehabacredounedificioslido.Ytrasestasruinas,nosencontramosconquetoda
observacin, todo conocimiento, es siempre relativo a un observador, a un sujeto que
concepta. Un observador que no es un ente puro, y que no puede desasirse de sus
condicionamientosbioantropolgicos,culturales,psicolgicosDenuevo,comono,otra
vez,nosotrosmismos.
As se presenta la necesidad de articular la fsica a la antroposociologa, intentando

construiruncrculovirtuoso,siguiendounarutacompleja,unarutaespiral.LaComplejidad
de lo real necesita ser pensada a travs de macroconceptos, necesitamos pensar
mediante"constelacinysolidaridaddeconceptos."
La Complejidad es el desafo, no la
respuesta. El paradigma de la
complejidad es una empresa que se esta
gestando, que vendr de la mano de
nuevosconceptos,denuevasvisiones,de
nuevos descubrimientos, y de nuevas
reflexionesqueseconectaranyreunirn.
Es una apertura terica, una teora
abiertaquerequieredenuestroesfuerzo
para elaborarse. Que requiere lo ms
simpleylomsdifcil:"cambiarlasbases
de partida del razonamiento, las
relaciones asociativas y repulsivas entre
algunos conceptos iniciales, pero de las
cuales depende toda la estructura del
razonamiento,todoslosdesarrollosdiscursivosposibles".
| 79
Complejidadenlossistemas
EnlosltimostiemposseestextendiendoelusodeltrminoCienciasdelaComplejidad
parareferirseatodaslasdisciplinasquehacenusodelenfoquedesistemas.Engeneral,las
CienciasdelaComplejidadcompartenbastantesdelassiguientescaractersticas:
Han sido establecidas porgruposinterdisciplinaresdeinvestigadoresinteresados

en explorar los aspectos invariantes de la complejidad y la sistemicidad fuera de
lasfronterasestablecidasentrelosdistintoscamposdelsaber
Hacenhincapienelestudiodelaestructura(interconexinentrecomponentes)y
su importancia en el comportamiento de los sistemas. Esta estructura puede
conllevaraspectosdeparalelismoocircularidad(realimentacin)
Destacanelcarcterdetotalidadounidadglobaldelossistemasobjetodeestudio
Manejanaspectosnomaterialesdelossistemas,enparticularaquellosquetiene
que ver con informacin, comunicacin u organizacin. Los conceptos de
complejidadeincertidumbresuelenserbsicos
Suelentratarconsistemasabiertos,aquellosqueintercambianmateria,energao
informacin con el entorno. En este contexto son especialmente importantes la
interaccinconelobservadorylatomadedecisiones
El ordenador es la herramienta fundamental de las ciencias de la complejidad
debidoasucapacidadparamodelarysimularsistemascomplejos
Estasseranlascaractersticasgeneralesdetodaslasdisciplinasquehacenusodelenfoque
desistemas.
80 |
CaptuloVI
Losmodelosmentales

| 81
LosMapasMentalesylaCreatividad
ElMapaMentalconceptoFrutatemuestralacapacidaddeirradiarcincopalabrasclave
ymultiplicandoporcincotuideaoriginaria,alcanzasteun500porcientodeaumentode
tucreatividad.
Multiplicandoestoscincoconceptosportresytrazandolaslneassecundariasconseguiste
otroaumentodetucreatividaddel300porciento.Enpoqusimotiempopasastedeuna
ideaaquinceaumentandoenun1.500porcientotucreatividad.
Ahoraplantatelapreguntasiguiente:Podracrear,otrascincoideasapartirdecada
una de las quince del ltimo nivel de mi Mapa Mental? Claro que s! De esta forma
crearas75nuevasideasenunabrirycerrardeojos.
Podrasaadirotrascinconuevasasociacionesapartirdeestas75?Porsupuestoquesy
crearas375nuevas,ideassumandounaumentodel37.500porcientodesdeelpuntode
partida.Podrascontinuaresteproceso,completandoelnivelsiguiente?Yelsiguiente?
Yotroms?Claroques!YdurantecuntotiempopodrasseguirampliandotuMapa
Mental?
LasHabilidadesCreativas
Lo que acabas, de aprender tiene un amplio abanico de aplicaciones. Nunca te faltarn
palabras y tendrs la seguridad 'de que' siempre encontrars el vocablo ms apropiado;
siempre 'sers capaz de dar con la solucin' a un problema; siempre tendrs ideas
creativas;siemprepodrslidiarconxitoconcualquierprocesomentalgraciasatunatural
habilidadparaasociaryvincularideasysiempresabrsqueeresmuchomsinteligente
deloquecrees!
Deforma'inconsciente,hasdemostradotuinfinitacapacidadcreativaalolargodetodatu
vida.Llamemoslaprocastinacion!Piensasolamenteenelsorprendentenumerodeideas
originales y creativas que generas cada da cuando encuentras las razones (O excusas!)
paranoreordenartuarmario,leerundeterminadolibro,realizarunatareaaburridasta
squeescreatividadinfinita!
Unavez'generadaslasideascreativasprincipalesgraciasalpoderdelaasociacin,puedes
dedicarte a las secundarias, igualmente importantes para solucionar problemas, tomar
decisionesyayudarteaconcebirlospequeosinventoscotidianosquepodranconvertirse
enlassemillasdetufuturoxito.Estepoderdeasociacininfinitotepermitecreartodas
las ideasque precisesencadamomento.Estemtodo funciona como lalotera:cuantos
ms'nmerosposeas,msprobabilidadestendrsdeganarelgordo(darcon,laideaque
teharalcanzarelxito!)
Los Mapas' Mentales son, por consiguiente la mejor manera de manifestar el infinito
poder creativo de tu cerebro. Queda inmediatamente claro, por qu las personas que
utilizanlaformalinealtradicionaldetomarapuntesseenfrentanatantosproblemas,dado
queestemtodonorealzasupotencialcreativo.
82 |

LosProblemasdeTomarApuntesdeFormaLineal
| 83
El 99,9 por ciento de la poblacin

aprendeatomarapuntesdelaforma
tradicional en la escuela. En el caso
delautor,suformadeenseanzafue
la misma, aprendiendo a utilizar en
secuenciaslinealeslgicas,palabrasy
nmeros. Un mtodo que el no
consideradeltodoerrneo,peroque
tiene un serio problema, debido a
que dicho mtodo no recurre a
ninguna de las habilidades del
hemisferio derecho de tu cerebro,
comoelritmo,elcolor,elespacioyla
entonacin.
Estoquieredecirquetantoelautor
como nosotros aprendimos a
utilizarsoloel50porcientodelacaja
de herramientas de nuestro cerebro.
Un ejemplo que menciona el autor es que si nos pidiera realizar una carrera de 100
metros para evaluar nuestra eficiencia fsica en dos pruebas distintas. En la primera te
permitirautilizarlasdospiernasyenlasegundasolouna.
Dandocomoresultado,queenlaprimeracarreraalcanzarasunrendimientodel90100
porcientomientrasqueenlasegundanisiquierapodrasempezaracorrer,tecaerasal
sueloalprimercentmetrorecorrido.Siendotuniveldeeficienciaceroyademspodras
hacertedao.
Siendoexactamentelomismocuandoutilizamossolamenteunapartedenuestrocerebro.
La forma tradicional de tomar apuntes, adems de utilizar solo un 50 por ciento de
nuestrascapacidadesmentales,tieneotroinconveniente.Losalumnosdetodoelmundo
utilizan bolgrafos de color negro o azul para tomar apuntes. En la escuela del autor fue
peor,debidoaquesolopodautilizarelcolorazulyelbolgrafodebadeserdeunamarca
determinada.
Siendo la desventaja de este enfoque monocromtico, el uso de un nico color para tu

cerebrouncolormono(individual)tono.Alcombinarestosdosconceptosllegamosala
palabra: Montono! Las cosas montonas son aburridas y el aburrimiento lleva a tu
cerebroaperderlaconcentracin,aolvidardatosyaadormecerse.
Demodoqueyaseasunoccidentaltomandoapuntesdeizquierdaaderechaodediversas
manera como lo hace un rabe o un chino, tu cerebro siempre se rebelara contra el
aburrimientoyseadormecer.Sepuedeconcluirqueel99,9porcientodelapoblacin
mundial toma apuntes para memorizar, planificar, organizar y comunicar sus
84 |
pensamientos, de una forma diseada para adormecer su cerebro aburrirlo y cansarlo

hastaelagotamiento.
De tal manera que el sistema tradicional de tomar apuntes convierte las cosas ms
sencillasencomplicadas.
Lostrazosdetusanotacionestradicionalessoncomolasrejasdeunacrcelqueencierran
tu infinito potencial creativo y no te permite desarrollar tus capacidades mentales, a
menosquenolasliberesmediantelosMapasMentales.
La forma tradicional de tomar apuntes, por su naturaleza y estructura, no favorece tu

creatividad.AdiferenciadelosMapasMentalesloscualestepermitendarriendasueltaa
tucreatividad,utilizandotodoslosrecursosdetuimaginacinytodaslasherramientasde
loshemisferiosderechoeizquierdodelcerebro.
ElPoderCreativodelaRedGlobaldetuCerebro
La Red o Internet es considerada un gran aliado a la hora de potenciar la creatividad.
Adems utilizamos la Red para acceder a la informacin, comunicar, almacenar datos y
divertirnos.
Comotehabrsdadocuenta,tucerebroposeeensuinteriorsupropiaRed.Tucerebro,de
hecho,estorganizadocomoInternet,perotienemuchasmsventajas:
Disponedeunequipomuchomspotente.
Esmuchomsrpidoalahoradeaccederalainformacin.
Puedegenerarsupropiainformacinconextremaeficiencia.
| 85
Contienemuchosmsparmetrosdepensamiento(sicomparaslosparmetrosde
Internet con los de tu cerebro te parecer estar comparando el tamao de un
guisanteconeldeunplaneta).
Los Mapas Mentales reflejan esta Red en el interior de tu cerebro y actan como un
conducto entre tu universo personal y el exterior. Los grandes genios creativos, como
descubrirspronto,dominanmagistralmenteestaredinterior

AprendeaTomarApuntesconlosGrandesGeniosCreativos
AmedidaquevayasadquiriendosolturaconlosMapasMentalesempezarsacompartir
los mismos procesos mentales de los grandes genios creativos de la historia. Tanto
LeonardodaVincicomoEinsteinutilizabantodoelpotencialdesuImaginacin.
Einsteindijo:Laimaginacinesmsimportantequeelconocimiento.
LeonardodaVinci,declaradoCerebrodelMilenioenelao2000,eselperfectoejemplo
de persona que aplic los principios de los Mapas Mentales a todos sus procesos
cerebrales. Los apuntes cientficos de Leonardo son una fiesta de imgenes, smbolos,
asociaciones y colores. Y para qu tomaba apuntes Leonardo? Para convertirse en el
mayor genio de todos los tiempos y en el mejor anatomista, arquitecto, astrnomo,
cocinero,gelogo,pintor,ingenieroymsicodesupoca.
86 |
Leonardo descubri el poder de las imgenes y de las asociaciones para estimular las
infinitascapacidadesdesucerebro.

Aprenderatomarapuntesconlosgrandesgenioscreativos
CreatuFuturoIdeal
Probablemente sabemos que tiendes a
conseguir lo que piensas que vas a
conseguir.SedicequedeunMapaMental,
es el mtodo para ayudarnos a organizar
nuestros pensamientos, que es una
herramienta a la hora de pensar en lo que
queremos,aumentandosignificativamentela
probabilidadqueloconsigamos.
Esta en nosotros dar un siguiente paso, que

ser, dar rienda suelta a nuestra
imaginacin.
Imaginemosquetenemostodoeltiempo,losrecursosylaenerganecesariosparallevara
cabocualquiertareaquedeseamos.Utilizarunahojaenblanco,dibujarensucentroalgo
querepresentalaesenciadenuestrofuturoidealyelaborarunMapaMentalsobretodas
aquellas cosas que nos gustara realizar si no tuviramos ninguna limitacin. Este Mapa
Mentalreflejartodasaquellasaficionesquesiemprehemossoadocultivar,ademsde
todos nuestros otros sueos. Algunos de los sueos ms frecuentes incluyen viajar,
aprenderunnuevoidiomaotocaruninstrumentomusical,pintaruncuadro,bailar,hacer
deporteconregularidadydedicarmstiempoalaactividadfsicaengeneral.(Unaforma
rpida para realizar este Mapa Mental consiste en pensar en todas las cosas que no
queremosincluirennuestrofuturoideal.)
Algunasreasquenopodemosolvidarincluirson:
Educacinyformacin
Amigosyfamilia
Trabajoyaficiones
Objetivosylogros
Crear un Mapa Mental de cmo nos gustara que fuera nuestra vida hasta los mnimos
detalles, e imaginemos que un genio de la lmpara nos haya garantizado que cumplir
cadaunodenuestrosdeseos.Intentemosquenuestramenteestlibredeataduras,yque
nuestroMapaMentalreflejeabsolutamentetodoloquenosgustarasituviramostodoel
tiempoyeldinerodelmundo.
Utilicemos muchas imgenes y el mximo de colores para estimular an ms nuestro

pensamiento creativo. Tambin podemos empezar trazando el Mapa Mental de un da
| 87
idealennuestrofuturo. Utilizandounrelojcomoimagenprincipalirradiatodaslasideas
querelacionamosconundaperfecto.UnavezcompletadoesteMapaMental,intentemos
quecadadaennuestravidarealseconviertaeneldaperfecto.
ElMapaMentaldenuestrofuturoidealnosservircomoestmuloycomoguaparaaadir
calidad y esperanza a nuestro futuro real, que estamos simultneamente viviendo y
creando. Tomemos la decisin de aunar todos nuestros recursos mentales y fsicos para
conseguirquenuestrosdeseosseconviertanenrealidad.
Lamayoradelaspersonasquehanutilizadoestemtodoconstataronprofundoscambios
ensusvidasalcanzandobienestaryxito.Despusdealgunosaosdehabertrazadoel80
porcientodesussueos.
LosMapasMentalesyelFuturo
Todoslosgeniosdelmundohanbuscadounaherramientaquelespermitieseorganizarsus
pensamientos y desarrollar sus capacidades mentales, y que, adems, respetara sus
procesos naturales de funcionamiento, entre ellos la creacin espontnea y dinmica de
imgenesyasociaciones.
Ahorayadisponemosdeestaherramienta,quehacepocofuedefinidaporunperiodista
irlands como La obra perfecta para la mente. Los Mapas Mentales son toda una
aventurayuncompromisoentreloquetrazasenelpapelyloquepasaentumente.
88 |
Ya te diste cuenta de que los Mapas Mentales tienen miles de aplicaciones. Pero de
cuantos usos estamos hablando exactamente? infinitos!. Adems de las aplicaciones
analizadasenestelibro,entrelosusosmscomunesdelosMapasMentales.
Destacan:
Organizar vacaciones, fiestas, celebraciones, bodas, eventos familiares y
profesionales.
CrearMapasMentalesqueresumenlarelacin,constantementeactualizada,
entreunequipocomercialysusclientes.
Sintetizarmateriasdeestudio.
Elaboraractasdereuniones.
Solucionar cualquier tipo de problema, incluyendo los personales, los
interpersonalesylosacadmicos.
Obtenerunaperspectivaglobalsobrecualquiertema.
Prepararunaentrevista.
Liderarunamultinacionalounnegocio.
Podrs explorar a solas las infinitas aplicaciones que no caben en estas pginas! Si
descubresnuevosusosdelosMapasMentales,experimentasextraordinariosbeneficios
yquierescompartirconmigoesaexperiencia.
| 89

Mapamental1Lafruta(fuente:EllibrodelosMapasMentalesTonyBuzan)
Losmapasmentalesseconviertenenunaherramientaclaveparaelpensamientohumano
que esta al alcance de cualquier persona y que puede utilizar en miles de situaciones
distintasysirvecomoayudaencualquieraspectodelavida.Estaherramientasirvepara
expresarlasingularidaddetodoslosindividuosyparadivertir,reflejalaperfeccinnatural
delcerebrohumano.
90 |
Ejemplodeunmapamental
BeneficiosdelosMapasMentales
Multiplica la capacidad de guardar conocimientos. Es la diferencia entre una
bodegaordenadayunadesordenada.
Un diagrama convierte un mar de letras, en conceptos e imgenes fciles de
encontrar,asimilaryrecordar.
Alutilizarelladoizquierdodelcerebroparaanalizarideas,yelladoderechopara
dibujarlasyorganizarlas,loscircuitosdelamemoriaserefuerzan.
Alhacernotas,yno simplementetomarlas,personalizamoslainformacinypor
endelarecordamosmejor.
| 91
92 |
CaptuloVII
LosSistemasOrganizacionales
| 93
Lossistemasorganizacionales
HerbertSpencerafirmabaaprincipiosdelsigloXX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:
Enelcrecimiento.
Enelhechodevolversemscomplejoamedidaquecrece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocandolasorganizacionescomounsistemacerrado.Lossistemassoncerradoscuando
estn aislados de variables externas y cuando son determinsticos en lugar de
probabilsticos.Unsistemadeterminsticoesaquelenqueuncambioespecficoenunade
sus variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere que
todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia
organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas
dentrodeciertoslmitesconocidos.
Caractersticasdelasorganizacionescomosistemasabiertos
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas
caractersticasbsicasdelasorganizacionesson:
1. Comportamiento probabilstico y nodeterminstico de las organizaciones: la

organizacinseafectadaporelambienteydichoambienteespotencialmentesin
fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de
los sistemas sociales son probabilsticas y nodeterminsticas. El comportamiento
humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas,
respondiendoadiferentesvariables.Poresto,laadministracinnopuedeesperar
que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamientoprevisible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores:lasorganizacionessonvistascomosistemasdentrodesistemas.Dichos
sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un
todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente.
TalcottParsonsindicsobrelavisinglobal,laintegracin,destacandoquedesde
elpuntodevistadeorganizacin,estaeraunpartedeunsistemamayor,tomando
94 |
comopuntodepartidaeltratamientodelaorganizacincomounsistemasocial,
siguienteelsiguienteenfoque:

o Laorganizacinsedebeenfocarcomounsistemaquesecaracterizaportodas
laspropiedadesesencialesacualquiersistemasocial.
o La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciadodeunsistemasocialmayor.
o La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de
determinadotipodemetasistemtica.
o Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de
situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los
otrossubsistemas,componentesdelsistemamayordelcualparte.Talcomosi
fueraunsociedad.
1. Interdependenciadelaspartes:uncambioenunadelaspartesdelsistema,
afectar a las dems. Las interacciones internas y externas del sistema
reflejandiferentesescalonesdecontrolydeautonoma.
2. Homeostasisoestadofirme:laorganizacinpuedealcanzarelestadofirme,
solocuandosepresentadosrequisitos,launidireccionalidadyelprogreso.
La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la
empresa,losmismosresultadosocondicionesestablecidossonalcanzados.
Elprogresoreferidoalfindeseado,esungradodeprogresoqueestdentro
de los lmites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado
cuando se alcanza la condicin propuesta con menor esfuerzo, mayor
precisinparaunesfuerzorelativamentemenorybajocondicionesdegran
variabilidad.Launidireccionalidadyelprogresosolopuedenseralcanzados
conliderazgoycompromiso.
3. Fronterasolmites:eslalneaquedemarcaloqueestdentroyfueradel
sistema. Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada
alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energa, informacin) con el sistema. Las fronteras varan
encuantoalgradodepermeabilidad,dichapermeabilidaddefinirelgrado
deaperturadelsistemaenrelacinalambiente.
4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecnicosyaundelossistemasbiolgicos,tienelacapacidaddemodificar
sus maneras estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su
principalcaractersticaidentificadora.
| 95
MODELOSDEORGANIZACIONES
Scheinproponeunarelacindeaspectosqueunateoradesistemasdeberaconsideraren
ladefinicindeorganizacin:
Laorganizacindebeserconsideradacomounsistemaabierto.
La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
mltiples.

Laorganizacindebeservisualizadacomoconstituidademuchossubsistemasque
estneninteraccindinmicaunosconotros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectaralosdems.
Laorganizacinexisteenunambientedinmicoquecomprendeotrossistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil
definirlasfronterasdecualquierorganizacin.
96 |
ModelodeKatzyKahn
Desarrollaronunmodelodeorganizacinmsamplioycomplejoatravsdelaaplicacin
de la TS y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las
siguientescaractersticas:
Laorganizacincomounsistemaabierto
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:
1. Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita

provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna
estructurasocialesautosuficiente.
2. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa
disponible.Laorganizacinprocesaytransformainsumosenproductosacabados,
manodeobra,servicios,etc.
3. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el
medioambiente.
4. Lossistemas comociclosque serepiten:el funcionamiento de cualquier sistema
consiste en ciclos repetitivos de importacintransformacinexportacin. La
importacinyexportacinsontransaccionesqueenvuelvenalsistemaenciertos
sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un
procesocontenidodentrodelpropiosistema.
5. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su
| 97
estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o

negentropa.
6. Informacin como insumo, retroalimentacin negativay proceso decodificacin:
lossistemasvivosrecibencomoinsumos,materialesconteniendoenergaquese
transforman por el trabajohecho. Tambin reciben informacin, proporcionando
seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple es la
retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir
sus desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin de
cmooperanaunmecanismocentralymantieneasladireccincorrecta.Sidicha
retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema
desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar
selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est
programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los
materialessonrechazadosoaceptadoseintroducidosasuestructura.
7. Estadofirmeyhomeostasisdinmica:lossistemasabiertossecaracterizanporun
estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una
exportacin continua de los productos del sistema. La tendencia ms simple del
estado firme es la homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del
carcterdelsistema,osea,unequilibriocasiestacionario.Lossistemasreaccionan
al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas
entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un
mecanismoregulador.
8. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la
diferenciacin,osea,alamultiplicacinyelaboracindefunciones,loqueletrae
tambinmultiplicacindepapelesydiferenciacininterna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de
equifinalidad,osea,unsistemapuedealcanzar,porunavariedaddecaminos,el
mismoestadofinal,partiendodediferentescondicionesiniciales.
10. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o
fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de
accindelsistema,ascomosugradodeapertura.
98 |
Lasorganizacionescomoclasedesistemassociales
Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a su vez son sistemas
abiertos.Lasorganizacionescompartencontodoslossistemasabiertospropiedadescomo
la entropa negativa, retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los
sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia
dinmica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de

individuos.Ellassonrepetitivas,relativamenteduraderasyligadasenespacioytiempo.La
estabilidadorecurrenciadeactividadesexisteenrelacinconlaentradadeenergaenel
sistema,enrelacinconlatransformacindeenergasdentrodelsistemayenrelacincon
elproductoresultanteosalidadeenerga.Mantenerdichaactividad,requiererenovacin
constantedeenerga.Esloconocidocomonegentropa.
Caractersticasdeprimerorden
ParaKatzyKahn,lascaractersticasdelasorganizacionescomosistemassociales sonlas
siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen

limitacin de amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo
concreto de seres humanos, recursos materiales, fbricas y otros artefactos,
aunque estos no estn interactuando. El sistema social, es independiente de
cualquier parte fsica determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema
socialeslaestructuracindeeventosoacontecimientosynolaestructuracinde
partesfsicas.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. Las
entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al
| 99
sistema;lasentradasdeproduccinsonlasimportacionesdeenerga,procesadas
paraproporcionarunresultadoproductivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas
esencialmenteinventados,creadosporelhombreeimperfectos.
4. Lossistemassocialespresentanmayorvariabilidadquelossistemasbiolgicos.Los
sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e
inestabilidaddelasaccioneshumanas.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema
social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a
determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la
tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a
todos los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o
subsistema. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms
generalizadas.
6. Lasorganizacionessocialesconstituyenunsistemaformalizadodefunciones.
7. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y
habilidadesdelaspersonasquelesonimportantes.
8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento
organizativodebeserestudiadoenrelacinconlastransaccionescontinuasconel
medioambientequeloenvuelve.
Culturayclimaorganizacional
Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y
usos.Elclimaoculturadelsistemareflejatantolasnormasyvaloresdelsistemaformal
comosureinterpretacinenelsistemainformal,ascomolasdisputasinternasyexternas
de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y
distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad
dentrodelsistema.Dichossentimientosycreenciascolectivos,setransmitenalosnuevos
miembrosdelgrupo.
Dinmicadesistema
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que
les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas
para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de
control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinmica (o mantenimiento del
equilibrio porajuste constanteyanticipacin), seusa eltrminodinmica de sistema en
lasorganizacionessociales:elsistemaprincipalylossubsistemasquelocomponenhacen
que se vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es. Para sobrevivir (y evitar la
entropa),laorganizacinsocialdebeasegurarsedeunaprovisincontinuadematerialesy
hombres(entropanegativa).
100 |
Conceptodeeficaciaorganizacional
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y
cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de
supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la extensin
en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas. La
eficienciabuscaincrementosatravsdesolucionestcnicasyeconmicas,mientrasque
la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios
tcnicosyeconmicos(eficiencia)ypormediospolticos(noeconmicos).

Organizacincomounsistemadepapeles
Papeleselconjuntodeactividadesrequeridasaunindividuoqueocupaunadeterminada
posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de
actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se
superponen.Laorganizacinesunaestructuradepapeles.
ModelosociotcnicodeTavistock
| 101
Fue propuesto por socilogos y siclogos

del Instituto de Relaciones Humanas de
Tavistock, con base en investigaciones
realizadas en minas de carbn inglesas y
empresastextileshindes.
Concibe la organizacin como un sistema

sociotcnico estructurado sobre dos
subsistemas:
El subsistema tcnico: conlleva la

tecnologa,elterritorioyeltiempo.
Es el responsable de la eficiencia
potencialdelaorganizacin.
Elsubsistemasocial:comprendelos
individuos,lasrelaciones sociales y
las exigencias de la organizacin
tantoformalcomoinformal.Transformalaeficienciapotencialeneficienciareal.
Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se

influyen mutuamente. El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una
combinacin detecnologayalavez unsubsistemasocial.Elmodelodesistemaabierto
propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en
base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para
exportar.Latareaprimariadelaorganizacinesalgoquelepermitasobrevivirdentrode
eseprocesode:
Importacin:adquisicindemateriasprimas.
Conversin:transformacindelasimportacionesenexportaciones.
Exportacin:colocacindelosresultadosdelaimportacinydelaconversin.
Elfundamentodeesteenfoqueesquecualquiersistemadeproduccinrequieretantouna
organizacintecnolgicacomounaorganizacindetrabajo.Latecnologalimitalaespecie
deorganizacindetrabajoposible,aunquelaorganizacinpresentapropiedadessocialesy
sicolgicaspropiasperoindependientesdelatecnologa.
Lasorganizacionestienenunadoblefuncin:tcnica(relacionadaconlacoordinacindel
trabajoeidentificacindelaautoridad)ysocial(referentealosmediosderelacionarlas
personas,paralograrqueellastrabajenjuntas).
102 |
El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son
ejecutadas por la organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada humana
necesaria a la organizacin. Tambin es el factor determinante de la estructura
organizacionalyde lasrelacionesentre los servicios. Pero estesubsistemanopuedeser
visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la
organizacin. Los subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr
repercusiones.
APRECIACINCRTICADELATEORADESISTEMAS
Detodaslasteoras,laTSeslamenoscriticada,yaqueannohatranscurridosuficiente
tiempoparasuanlisismsprofundo.Sinembargo,unaapreciacincrticadelaTS,llevaa
lossiguientesaspectos:
Confrontacinentreteorasdesistemaabiertoydesistemacerrado
Hayvariasimplicacionescrticasentredistinguirunsistemaabiertoyunocerrado,desdeel
puntodevistaadministrativo,estnlassiguientesdelsistemaabierto:
Lanaturalezadinmicadelambienteestenconflictoconlatendenciaestticade
la organizacin. Est constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de
acuerdoalastransformacionesdelambiente.
Unsistemaorganizacionalrgidonopodrsobrevivirsinorespondeadaptndose
alentorno.
Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por el
ambiente.Paragarantizarsuviabilidad,debeofreceralambienteproductosporel
necesitadosocrearlenecesidaddetalesproductos.
El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente. Para el
sistemaesindispensableunaretroalimentacinconstante,depuradayrpida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las
siguientesdistorsiones:
Conduceel estudioy laprcticaadministrativaa unaconcentracinen reglas de
funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad
organizacionalyporende,nfasisenprocedimientosynoenprogramas.
Laperspectivadeorganizacincomosistemacerrado,sedaporinsensibilidadde
laadministracintradicionalalasdiferenciasentreambientesorganizacionalesy
| 103
por la desatencin a la dependencia entre la organizacin y su ambiente.

Soluciones,instrumentosytcnicassonintertransferibles,yaqueelambienteno
haceladiferencia.
La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad
hacialanecesidaddecambiosyadaptacincontinuayurgentedelasrespuestas
de la organizacin al ambiente. En un ambiente de rpido cambio, las
organizacionesdesaparecernsinoseadaptanalcambio.
CARACTERSTICASBSICASDELANLISISSISTEMTICO
Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el
anlisissistemticosonlassiguientes:
Puntodevistasistemtico:lamodernateoravisualizaalaorganizacincomoun
sistema constituido por cinco partes bsicas: entrada, salida, proceso,
retroalimentacinyambiente.
Enfoquedinmico:elnfasisdelateoramodernaessobreelprocesodinmicode
interaccinqueocurredentrodelaestructuradeunaorganizacin.
Multidimensionalymultinivelado:seconsideraalaorganizacindesdeunpunto
de vista micro y macroscpico. Es micro cuando es considerada dentro de su
ambiente(sociedad,comunidad,pas);esmacrocuandoseanalizansusunidades
internas.
Multimotivacional:unactopuedesermotivadopormuchosdeseosomotivos.Las
organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos
objetivosatravsdeellas.
Probabilstico:lateoramodernatiendeaserprobabilstica.Conexpresionescomo
"en general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en trminos
predictivosynoconcerteza.
Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. La
teora moderna presenta una sntesis integradora de partes relevantes de todos
loscampos.
Descriptivo: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de la
administracin. Se conforma con buscar y comprender los fenmenos
organizacionalesydejarlaescogenciadeobjetivosymtodosalindividuo.
Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos
factoresinterrelacionadoseinterdependientes.Losfactorescausalespodranser
generadosporlaretroalimentacin.
Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los
cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una
focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el proceso o las
actividadesdelaorganizacin.
Carcterintegrativoyabstractodelateoradesistemas
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicacin a
situacionesgerencialesprcticas.Auquetienegranaplicabilidad,suenfoquesistemticoes
bsicamente una teora general comprensible, que cubre todos los fenmenos
104 |
organizacionales. Es una teora general de las organizaciones y de la administracin, una

sntesisintegradora.
Elefectosinrgicodelasorganizacionescomosistemasabiertos
Unafuertecausaparalaexistenciadeorganizaciones,essuefectosinrgico,esdecir,enel
resultado de una organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los
insumos. La palabra sinergia viene del griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa
trabajo en conjunto. Cada participante de la organizacin espera que los beneficios
personalesdesuparticipacin,seanmayoresquesuscostospersonalesdeparticipacin.
Existe sinergia cuando dos o ms causas producen, actuando conjuntamente, un efecto
mayorquelasumadeefectosqueproduciranactuandoindividualmente.
Elhombrefuncional
LaTSsebasaenlateoradelhombrefuncional.Elindividuodesempeaunpapeldentro
de la organizacin, interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema
abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los
demsyenvaalosdemssusexpectativas.Esainteraccinalteraorefuerzaelpapel.Las
organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como
transmisoresderolesyorganizadores.
LaCulturaOrganizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece
formasdefinidasdepensamiento,sentimientoyreaccinqueguanlatomadedecisiones
yotrasactividadesdelosparticipantesenlaorganizacin.
DefinicindeCulturaOrganizacional
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la
importanciadelosvaloresycreenciascompartidosysuefectosobreelcomportamiento.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin.
Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin
lleganacompartir,manifestadosenelementossimblicos,comomitos,rituales,historias,
leyendasyunlenguajeespecializado.

| 105

Cumpleconvariasfuncionesimportantesal:
Transmitirunsentimientodeidentidadalosmiembrosdelaorganizacin
Facilitarelcompromisoconalgomayorqueelyomismo
Reforzarlaestabilidaddelsistemasocial
Ofrecerpremisasreconocidasyaceptadasparalatomadedecisiones
Estadefinicinsugierequelaculturacumplefuncionesimportantesenlaorganizacin.Los
artefactosculturales,incluyendoeldiseoyelestilodeadministracin,transmitenvalores
y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del
grupoyelcompromisoconmetasrelevantes.
"Laculturaorganizacionalesunsistemadevalorescompartidos(loqueesimportante)y
creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de
organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de
comportamiento(comosehacenlascosasaqu)".
Lasdefinicionessugierenloquetodossabemospornuestrasexperienciaspersonales;las
organizacionestienenculturasdiferentesobjetivosyvalores,estilosdeadministraciny
normaspararealizarsusactividades
106 |
Conceptualizacindeculturaorganizacional
La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y
fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los
cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento
favorableodesfavorableparaelcrecimientodelaorganizacin.
Laculturaorganizacional sefundamenta enlosvalores,lascreenciasylosprincipiosque

constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al
conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos
principiosbsicos.
Aspectosgeneralesdelaculturaoganizacional
Brevereseahistricadelaculturaorganizacional
Laculturadeunaorganizacinseestableceysemantiene.Laculturaoriginalsederivade
la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la
contratacindelpersonal.Enlafigurasiguiente,semuestralaformaenqueseconstruyen
lasculturasorganizacionales.
Cmoseformanlasculturasorganizacionales?
Robbins,1999
Acienciacierta,laculturaorganizacionalsiemprehaexistidodentrodelosdiferentestipos
deempresasdetodaspartesdelmundodesdesusinicios.
Siempre que se habla de filosofa de trabajo, tambin se est hablando de la cultura

organizacional o de la forma de desempeo laboral que las empresas implantan y
prefierendentrodesusreasoperativasydedesarrollo.
Enrealidadlagerenciaderecursoshumanossehamantenidoatravsdelosaoscomoel
organismomotivadoryencargadodequeelpersonalquelaboradentrodeempresatenga
unestiloparticularypropiodeponerenprctica,crearydesarrollarsusideas.
| 107
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a

seguir,hadeescogerunrepresentanteolderdentrodelreadetrabajoquemotiveyde
seguimientoalafilosofadelaorganizacin,induciendoalpersonalasentirquelasmetas,
objetivos y creencias de la organizacin tambin son suyos, adems de desarrollar el
sentidodecompromisoeidentificacindelmismoconsureadetrabajo.
108 |
CaptuloVIII
LaGestindelConocimiento

| 109
GESTIONDELCONOCIMIENTO
IniciamosesteCAPTULOdefiniendoalgunascaractersticasnecesariaparaconceptualizar
elconceptodeconocimiento.
Caractersticasdelconcepto"conocimiento":
Elconocimientoesunacapacidadhumanaynounapropiedaddeunobjetocomo
puedaserunlibro.Sutransmisinimplicaunprocesointelectualdeenseanzay
aprendizaje. Transmitir una informacin es fcil, mucho ms que transmitir
conocimiento. Esto implica que cuando hablamos de gestionar conocimiento,
queremosdecirqueayudamosapersonasarealizaresaactividad.
El conocimiento carece de valor si permanece esttico. Slo genera valor en la
medidaenquesemueve,esdecir,cuandoestransmitidootransformado.
El conocimiento genera conocimiento mediante el uso de la capacidad de
razonamientooinferencia(tantoporpartedehumanoscomodemquinas).
Elconocimientotieneestructurayeselaborado,implicalaexistenciaderedesde
ricas relaciones semnticas entre entidades abstractas o materiales. Una simple
base de datos, por muchos registros que contenga, no constituye per se
conocimiento.
El conocimiento es siempre esclavo de un contexto en la medida en que en el
mundorealdifcilmentepuedeexistircompletamenteautocontenido.As,parasu
110 |
transmisin es necesario que el emisor (maestro) conozca el contexto o modelo

delmundodelreceptor(aprendiz).
El conocimiento puede ser explcito (cuando se puede recoger, manipular y
transferir con facilidad) o tcito. Este es el caso del conocimiento heurstico
resultadodelaexperienciaacumuladaporindividuos.
El conocimiento puede estar formalizado en diversos grados, pudiendo ser
tambin informal. La mayor parte del conocimiento transferido verbalmente es
informal.
Enestepunto,daremosunadefinicintcticadeconocimiento:
Conocimientoeslacapacidadparaconvertirdatoseinformacinenaccionesefectivas.
Lagestindelconocimiento
ElconocimientoconstituyeelactivomsvaliosodecualquierorganizacinenlaSociedad
de la Informacin. As, hablamos de la Sociedad del Conocimiento y de la Economa del
Conocimiento. La competitividad de las empresas, y por lo tanto su supervivencia,
dependedequeesteconocimientopuedapreservarseyutilizarsedeformaeficiente.
AlgunasdefinicionesdeGestindelConocimiento:
GestindelConocimientoeselartedecrearvalorapartirdelosactivosintangiblesdeuna
organizacin.[KarlEricSveiby]
| 111
LaGestindelConocimientoestrelacionadaconelusodelainformacinestratgicapara
conseguir los objetivos de negocio. La gestin del conocimiento es la actividad
organizacional de creacin del entorno social e infraestructura para que el conocimiento
puedaseraccedido,compartidoycreado.[RobertK.Logan]
La Gestin del Conocimiento es la identificacin, optimizacin y gestin dinmica de los

activos intelectuales en forma de conocimiento explcito o tcito posedo por personas o
comunidades.[DavidSnowden,IBM]
LaGestindelConocimientopretendeponeralalcancedecadaempleadolainformacin
quenecesitaenelmomentoprecisoparaquesuactividadseaefectiva.
LosSistemasInteligentes

Unsistemainteligenteesun
programa de computacin
que rene caractersticas y
comportamientosasimilables
al de la inteligencia humana
oanimal.
La expresin "sistema
inteligente" se usa a veces
para sistemas inteligentes
incompletos, por ejemplo
para una casa inteligente o
unsistemaexperto.
Un sistema inteligente
completo incluye "sentidos"
que le permiten recibir
informacin de su entorno.
Puede actuar, y tiene una memoria para archivar el resultado de sus acciones. Tiene un
objetivoe,inspeccionandosumemoria,puedeaprenderdesuexperiencia.Aprendecmo
lograrmejorarsurendimientoyeficiencia.
QuesunSistemaInteligente?
Unsistemainteligenteesunaentidadcapazdedecidirporsmismaqueaccionesllevara
cabo para alcanzar sus metas basndose en sus percepciones, conocimientos y
experiencias acumuladas.De donde podemos identificar que un sistema inteligente es
capazde:
a) Serautnomoytomarlasdecisionescorrectasalresolverunproblema
b) Poseerunamotivacinuobjetivosbiendefinidos
112 |
c) Aprender cosas nuevas, ya sea por ensayoyerror, observacin,

razonamientoy/oinstruccin
d) Percibirymodificarinteractivamentesuentorno
Simplificando, un Sistema Inteligente es aquel que es capaz de percibir, razonar y actuar

(Fig.1).

Fig.1.DefinicindeSistemaInteligente.

Requisitosgeneralesdeunsistemainteligente.
a) Elsistemadebesercapazdeaprender.Estoimplicaqueelsistemadebeteneruna
memoria para aprender a ser mantenida. Tambin el aprendizaje viene en un
nmerodevariedades:

i) Debe ser capaz de aprender de sus propias experiencias. Estos pueden ser
separadosengruposms:

| 113
1. Aprendiendoatravsdelensayoyerror
2. Aprendizajeatravsdelaobservacin
3. Aprendiendoatravsdelrazonamientoactivo

ii) Debera ser capaz de aprender por la instruccin, pero esto no es necesario.
Porlomenoselsistemadebetenerpreprogramadosinstintos.Estaesunacinta
de arranque para el desarrollo de la inteligencia. Sin un punto de partida, el
sistemanopuedeprogresar.

b) El sistema debe ser autnomo. Es decir, debe ser capaz de hacer cosas por s
mismo(sinembargo,puedeoptarporaceptarlaayuda).Estopuedeserdisecados
como:
1. El sistema debe ser capaz de afectar a su entorno sobre la base de sus
propiasconclusionesindependientes
2. El sistema debe ser su propio maestro, ante todo, y por lo tanto no
requieren la intervencin del operador para funcionar. Esto no excluye
necesariamente la toma de rdenes de otro sistema, pero la eleccin de
obedecerdebeserhechaporelpropiosistema
3. El sistema debe ser motivado. Debe tener necesidades y requisitos que
puedensersatisfechasporsuspropiasacciones

c) El sistema debe ser capaz de razonar. Es decir, se debe utilizar alguna forma de
razonamiento,basadoenhechosconocidosycapacesdeproducirideasquems
tarde se conozcan los hechos. Cabe sealar que el grado de certeza sobre la
verdad de un hecho conocido es tambin un concepto importante y de alguna
maneradelidiarconlaincertidumbredebeserproporcionada

d) Elsistemadebesercapazdedesarrollarconcienciadesmismo.Estoserelaciona
con la autonoma, motivacin y aprendizaje, pero tambin encarna la necesidad
de que los sentidos internos y externos. Sin estos sentidos no hay manera de
apreciarladiferenciaentre"yo"y"fueradem".Sensacionesdedoloryplacerque
puedeproporcionarlamotivacin

114 |
CaptuloIX
LaHomeostasisylaCiberntica
| 115
Lahomeostasis
Eluniversoensuestadoactualescatico,todo
tiende al desorden. De esta forma se necesita
menos energa para el mantenimiento de las
estructuras. Sin embargo, los organismos vivos
quehabitanenlyquenosupondranloqueun
tomo en el conjunto de la Tierra, tienden al
orden. A medida que son ms complejos, sus
estructuras son ms ordenadas. Todo ello a
expensas de disipar gran cantidad de energa.
Ms energa se consume cuanto mayor es el
eslabnqueocupaenlaescalabiolgica.Este,ir
en contra de la segunda ley de la
termodinmica (todos los procesos se realizan
deformaqueaumentelaentropa),tendraque
tener un sentido teleolgico: asegurar la
supervivenciaparagarantizarlaperpetuidadde
laespecie.

Pero adems, este conjunto de molculas que
formanlasestructurasyfuncionesdelorganismo,
estn sometidas a en un estado de intercambio
dinmicoconsuambiente.

Primero, la construccin material concreta de un
organismo (conjunto de molculas), al estar
sometida a una elevada tasa de recambio, no
persistealolargodeltiempo;loquepersisteesla
organizacin.Lacreacinyelmantenimientodela
organizacinrequierenosoloconstituyentes,sino
tambinenerga.

Segundo, pequeos cambios en el ambiente
mismo van, necesariamente, a producir una
perturbacin, a la que el sistema tiene que
responder.

Esta fue, probablemente la base que motiv los
estudios de Claude Bernard que a mediados del
siglo pasado, observ la estabilidad de varios
parmetros (variables de un sistema) fisiolgicos
116 |
comolatemperaturacorporal,frecuenciacardiacaypresinarterial.Fuecuandoescribi
que"todoslosmecanismosvitales,pormuyvariadosquesean,tienenunfin,mantenerla
constanciadelmediointerno,...loqueeslacondicindelavidalibre".Estolespermitea
losindividuosexplorarmsnichosecolgicos,ygarantizarelfinteleolgicodelaespecie.
laudeBernard W.Cannon
Esta fue una idea que sigue siendo constatada en la mayora de las observaciones
experimentales actuales, y que tambin esta siendo objeto de discusin entre muchos
fisilogos. En 1928, un fisilogo americano, Walter B. Cannon, acu el trmino de
homeostasis para describir y/o definir la regulacin de este ambiente interno. En su
artculo"OrganizationforPhysiologcalHomeostasis"publicadoen1928enPhysiological
Reviews (9:399443), Cannon explic que eligi el prefijo "homeo" por su significado de
semejante o similar ms que el significado del prefijo "homo" de igual, porque el medio
interno es mantenido dentro de un rango de valores ms que en un valor fijo. Tambin
apunt que el sufijo "estasis" se debe de entender como una condicin y no como un
estadoinvariable"condicinsimilar",tambindefinidacomo"unarelativaconstanciadel
mediointerno".
Cannonpropusounnmerodepropiedadesdelahomeostasisquefueronconfirmadasen
aos sucesivos. Estas propiedades las iremos encontrando repetidamente durante el
estudiodecadaunodelossistemas.Cannonpropusocuatro,aunquesepuedenampliara
siete:
| 117
1. El importante papel tanto del sistema nervioso como del endocrino en el

mantenimientodelosmecanismosderegulacin.
2. El concepto de nivel tnico de actividad. La cita de Cannon, "un agente puede
existircuandotieneunamoderadaactividadquepuedevariarligeramentearriba
oabajo.
3. El concepto de controles antagnicos. "Cuando se conoce que un factor puede
cambiarunestadohomeostticoenunadireccin,esrazonablebuscarunfactoro
factoresquetienenefectosopuestos
4. El concepto de que seales qumicas puede tener diferentes efectos en
diferentes tejidos corporales. "Agentes homeostticos, antagonistas en una
regindelcuerpo,puedenseragonistasocooperativosenotrasregiones".
5. La homeostasis es un proceso continuo que implica el registro y regulacin de
mltiplesparmetros.
6. Laefectividaddelosmecanismoshomeostticosvaraalolargodelavidadelos
individuos.
7. Unfallodelosmecanismoshomeostticosproduceenfermedad.Ensituaciones
en las que el cuerpo no puede mantener parmetros dentro de su rango de
normalidad,surgeunestadodeenfermedadounacondicinpatolgica.

AfinalesdelsigloXIXeiniciosdelXX,WalterCannon(18711945),galardonadoconel
premioNobel,elabormseltemadelaestabilidadinternadelosanimales.Fueun
continuadordelahiptesisqueestableciBernard,poniendodemanifiestonosolola
estabilidadrelativadelacomposicindelosfluidoscorporalesdemuchosorganismos,
sinotambinlarelativaconstanciadelaorganizacinydelfuncionamientodentrode
lasclulas,tejidosyrganos.LagranrelevanciadeCannon,fuesobretodoelacuarel
trmino de homeostasis para referirse a la suma total de esta constancia interna,
estructural y funcional. El trmino implica no solo la condicin de estabilidad en s
misma, sino tambin a los innumerables procesos fisiolgicos implicados en su
mantenimiento.ParaCannon,lahomeostasiseralapiedradetoquedeunavidamuy
evolucionada,yportanto,comodiraIlyaPrigogine,unadelosprocesosnaturalesms
disipativos de energa de la naturaleza. Cannon sostena que los seres eran ms
evolucionados,amedidaqueerancapacesdeincrementarsugradodehomeostasis.

Deloquenocabeduda,esdequelosconceptosintroducidosporBernardyCannon
hansidodelosdemayorinfluenciaenlahistoriadelaBiologa.Noobstante,muchos
bilogospiensanenocasiones,quesehanextrapoladoyusadoenexceso.

TantoBernardcomoCannon,trabajaronalolargodesusvidasfundamentalmenteen
mamferos,precisamenteunodelosgruposzoolgicos(juntoconlasaves)quemayor
estabilidad interna exhiben. Por el contrario la mayora de peces y anfibios, por
ejemplo,noestabilizanfisiolgicamentesutemperaturainterna,sinoqueensulugar,
permiten que vare con la temperatura ambiental. Si se aplicasen los modelos de
BernardyCannon,comodehechoesteltimohizo,suausenciadeestabilidadtrmica
internapareceraundefecto.Enrealidad,esunbeneficiodebidoaquealpermitirque
118 |
latemperaturainternaseequilibreconlaexterna,enlugardeoponersealatendencia
fsicanaturalhaciaelequilibrio,seproducengrandesahorrosdeenerga.
Por tanto, no se puede hablar de una estabilidad monoltica. En su lugar, los

animales son una continua y compleja mezcla de estabilidad e inestabilidad que
oscilaeneltiempoenfuncindenumerosasvariablesyestrategias.Porestemotivo,
ya el propio Cannon, dijo textualmente al acuar el trmino de homeostasis, "es
inadecuadoyprovisional".Adems,hayotrasmuchassituacionesenfisiologaque
nosonadecuadamenteconlaactualsignificadodelahomeostasis.Queocurre,por
ejemplo,cuandolasexigenciasdedosdiferentessistemaderegulacininteractan
?. Por ello, y otros muchos motivos, sera conveniente revisar el concepto de
homeostasis,yquizsintroducirunnuevoconcepto,reostasis(N.Mrosovsky,1990),
que propugna un orden superior de complejidad. Mrosovsky, sustituye homeo por
reo para describir una condicin que es la de "regular el cambio", en lugar de
"mantener valores o niveles similares". Por tanto, reostasis, se refiere a una
condicin o estado en el que, en un instante de tiempo dado, las defensas
homeostticasestnpresentesperoduranteunlapsodetiempo,hayuncambioen
elparmetroregulado.
Lahomeostasisintracelularesesencialparaelfuncionamientocorrectodelaclula.
El trmino homeostasia se ha
aplicado tradicionalmente al medio
interno,ellquidoextracelular,pero
tambin puede aplicarse a las
condiciones del interior de las
clulas.Dehecho,elfinltimodela
constancia del medio interno es la
homeostasia intracelular, para lo
cual existe una regulacin precisa
delascondicionesdelcitosol.
Porejemplo,muchasclulasutilizan
elioncalciocomosealintracelular
activadora, por lo que poseen
mecanismos que regulan de forma
precisalaconcentracindeesteion
en el citosol. Algunas actividades
fundamentales,comolacontraccin
muscular, la secrecin de
neurotransmisores, hormonas o
enzimas digestivas y la apertura y el cierre de los canales inicos, se regulan por
cambios transitorios del calcio intracelular. La concentracin de calcio inico en las
clulasenrepososesmuybaja,alrededorde107M,ymuyinferioralaconcentracin
decalcioextracelular(aproximadamente,2.5mM).Elcalcioinicodelcitosolseregula
porsuuninaprotenasintracelulares,poreltransportehacialasmitocondriasyotras
| 119
organelas(porejemplo,leretculosarcoplsmicoenelmsculo),porbombasdecalcio
quedependendeATPyporlaexpulsinalmedioexternoatravsdelintercambiador
Na+/Ca2+ de la membrana celular. Algunas toxinas y la disminucin de ATP pueden
producirunincrementoanormaldelcalciocitoslico.Laelevacindecalciocitoslico
activamuchasreaccionesenzimticas,algunasdelascualestienenefectosadversosy
puedencausarmuertecelular.
Laciberntica
TEORIADELACOMUNICACION
La comunicacin entendida como
intercambio de significados entre
individuos a travs de un sistema
comn de smbolos, ha sido la
preocupacin de estudiosos desde
lostiemposdelaantiguaGrecia.
Hasta mediados de este siglo el

tema estaba incluido en otras
disciplinas, pero a partir de
entonces se fue creando un
creciente inters en relacin a los
diferentes modos y procesos de la
comunicacin. La mayor parte de
los tericos de la comunicacin
consideraron, en un primer
momento, que su trabajo deba
responder a la pregunta del
especialista en ciencias polticas
Harold D. Lasswell: QUIEN le dice
QUE,aQUIEN,yconQUEEFECTO.
Uno de los modelos de la

comunicacin, propuesto en 1949
como respuesta a la pregunta de
Lasswell, surgi de los desarrollos de dos norteamericanos, Claude Shannon, ingeniero
electrnico,yWarrenWeaver,matemtico.EstemodelodelaComunicacintenacomo
objetodeestudioelanlisisdelaeficaciaenlainformacin,ybuscabaestablecermedidas
cuantitativassobrelacapacidaddevariadossistemas,detransmitir,almacenar,yadems
procesarinformacin,paradescubrirlasleyesmatemticasquelosgobiernan,intentando
establecerlamedidacuantitativamnimaquereducelaincertidumbreenunmensaje.
Originalmenteestateoraconsiderabaqueparaqueseproduzcaunacomunicacindeban
tenerse en cuenta cinco elementos organizados linealmente: fuente de informacin,
transmisor, canal de transmisin, receptor y destino. Ms tarde se cambi el nombre de
120 |
estos cinco elementos para poder especificar los componentes de otros modos de
comunicacin.Lafuentedeinformacinfuedivididaenfuenteymensajeparaaccedera
un mayor campo de aplicabilidad. Se
consideraron entonces seis elementos:
fuente, encodificador, mensaje, canal,
decodificador y receptor. Se incorpor a
este modelo otro concepto, definido por
en un primer momento, como "fuente de
ruido" en relacin a la interferencia o
perturbacin en la claridad de la
transmisin de la informacin. Uno de los
objetivos de esta teora era encontrar la
relacin entre informacin y ruido. El
conceptoderuidofueasociadoalanocin
de entropa propuesta por la segunda ley
de la termodinmica, considerndose ste
anlogo a la esttica en la comunicacin
visual y auditiva, es decir, a las influencias
externasquedisminuyenlaintegridaddela
comunicacin y distorsionan el mensaje
paraelreceptor.
| 121
Laredundanciarepeticindeelementosdentrodeunmensajequeevitaladistorsiny
el fracaso de la transmisin de informacin, es considerada como entropa negativa o
neguentropa,siendounelementoindispensableparaeliminarlosefectosdistorsionantes
delruidoyfavorecerunacomunicacinefectiva.
El modelo desarrollado por Shannon y Weaver ofrece una lectura lineal y didica de la
comunicacindadoqueestcentradoenlosmensajesenviadosdeunpuntoaotroyen
losresultadosoposiblesinfluenciassobreemisoryreceptor.Alincorporarelconceptode
retroalimentacin de la Ciberntica se obtiene una mayor comprensin de las complejas
comunicacionesinterpersonalesysepasadelaconcepcinlinealalacircular.
Estateorahatenidograninfluenciaentrelosingenieros,fsicos,socilogos,psiclogosy
lingistas. En 1960 Romn Jakobson propone un modelo similar eliminando los aspectos
mstcnicos,loqueloconvierteenmodelodelacomunicacinenlascienciassocialesen
Estados Unidos y en Europa. Yves Winkin lo denomina el "Modelo Telegrfico de la
Comunicacin"(32).
La "universidad invisible" es el trmino con el que se ha designado a un grupo de

investigadores interesados en la comunicacin y en el desarrollo de modelos generales
desdelasmsdiversasdisciplinas.Sonellos,GregoryBateson,RayBirdwhistell,elgrupode
PaloAlto,AlbertScheflen,EdwardHallyErwingGoffman.
BatesonescribejuntoconJurgenRueschen1951,ellibro"Comunicacin,lamatrizsocial
delapsiquiatra",enelqueproponen"...quelacomunicacineslamatrizenlaqueestn
enclavadastodaslasactividadeshumanas"(19).Estelibroeselpredecesor,16aosantes,
dellibro"PragmticadelaComunicacinHumana"deWatzlawick,BeavinyJackson.
Bateson y Reusch establecen distintos niveles en la transmisin de la comunicacin:

verbaleslingsticosyextralingsticos,noverbales,ycontextuales,yunsegundonivelde
abstraccin,lametacomunicacin,comunicacinacercadelacomunicacin.
Despus de la Conferencia Macy de 1950, Bateson emprende la tarea de introducir la

cibernticaenlascienciassociales.AlrecibirfondosdelaFundacinMacyparaestudiarla
comunicacinenlosanimales,temaqueleinteresabaparaelaborarunateorageneralde
lacomunicacin,organizaungrupointegradoporJohnWeakland,JayHaley,VirginiaSatir,
Jules Riskin, William Fry y Paul Watzlawick, al que luego se integra el psiquiatra Don
Jackson,quieninteresadoenelconceptode"homeostasisfamiliar"(7)proponeconsiderar
a la familia como un sistema homeosttico, en equilibrio interno por medio de
mecanismos de retroalimentacin negativa. Trabajando en el Hospital de la Veterans
Administrationelgrupopartedelestudiodelosanimalesparapasarluegoaestudiarlas
familiasdelospacientesesquizofrnicos.Elartculo"Haciaunateoradelaesquizofrenia"
(1956), es producto de este trabajo interdisciplinario en el que desarrollan la famosa y
controvertida"TeoradelDobleVnculo".
122 |
En 1959 Jackson, interesado en aplicar las investigaciones del grupo a la psicoterapia y

estudiar a la familia como un sistema gobernado por un conjunto de reglas, funda el
Mental Research Institute. El grupo est integrado por Jules Riskin, Virginia Satir, y se
incluyenluegoPaulWatzlawick,JohnWeakland,JayHaley,RichardFischyArthurBodin.El
M.R.I.,ogrupodePaloAlto,comoseloconoceinternacionalmente,setransformaenuno
de los principales centros de investigacin, formacin y asistencia en el campo de la
terapiafamiliar.En1967sepublica"PragmticadelaComunicacinHumana.UnEstudio
de Patrones Interaccionales, Patologas y Paradojas" (en espaol, Teora de la
ComunicacinHumana).SusautoressonPaulWatzlawick,DonJacksonyJanetBeavin.Esta
obra, que presenta las nuevas ideas sobre comunicacin fundadas en la ciberntica y la
teora general de los sistemas es considerada hasta hoy un clsico en el campo de la
terapia sistmica. En ella, los autores se refieren fundamentalmente a la comunicacin
como comportamientos o conductas que afectan a las personas en su interaccin, y
planteanenformadeaxiomasalgunasdelasideassurgidasdesutrabajoconBateson.La
imposibilidaddenocomunicarse;elconceptodeinformacineinstruccin,aportadopor
Mc. Culloch, los dos niveles componentes de toda comunicacin, el primero referido al
contenido del mensaje, y el segundo, a la definicin de la relacin; la puntuacin de la
secuencia de hechos, organizacin de los hechos de acuerdo a las distinciones que traza
cadaparticipante,demodoqueunooelotrotienelainiciativaenesasecuencia,loque
determina distintas lecturas de una misma situacin; la diferenciacin entre los dos
componentes de toda comunicacin, digital y analgico, verbales y no verbales
respectivamente,larelacinsimtricaycomplementariaentrelosparticipantes,conceptos
tomados de la clasificacin que hace Bateson sobre cismognesis simtrica y
complementaria, que se utilizan independientemente del proceso cismognico y
caracterizan como simtricas las interacciones en las cuales los participantes igualan sus
comportamientos recprocos, y complementarias las que se basan en una mxima
diferencia. A partir de estos axiomas los autores desarrollan conceptos respecto a la
comunicacinpatolgicayelModelodelCentrodeTerapiasBrevesdelMentalResearch
InstitutedePaloAlto.
En 1944 los antroplogos Ray L. Birdwhistell y Margaret Mead estudian los rituales
amorosos en Inglaterra. Birdwhistell, interesado en estudiar el lenguaje de los gestos,
kinsica,seencuentramstardeconBatesonyjuntosproducen"lahistorianaturaldeuna
entrevista" secuencia de una entrevista realizada por Bateson con una madre y su hijo.
Durante 10 aos, Birdwhistell se dedica a hacer un anlisis psicolgico, lingstico y
kinsicodelafamosa"escenadelcigarrillo",secuenciade9"dondeBatesonenciendeel
cigarrillo de la madre. Desarrolla una teora en la que la gestualidad y el lenguaje
configuranenunsistemaconstituidopormltiplesmodosdecomunicacin:tacto,olfato,
espacio y tiempo. Birdwhistell considera "...el comportamiento interindividual como una
'corriente de comunicacin'..." (32), en la que la persona no se comunica con, sino que
participaenunacomunicacin.
Albert Scheflen, mdico psiquiatra, dedica tambin 10 aos al estudio de una primera
sesinde30'deunajovenesquizofrnicaysumadre.Trabajaconunidadesmsextensas
queBirdwhistellycomolrealizaun"anlisisdecontexto"(32).Analizacomoserelacionan
| 123
laspersonasrespectoasusposturas.Enestesentido,consideraquelacomunicacinesun
"... 'ballet', bailado segn papeles complementarios o paralelos". "...en funcin de una
partiturainvisible"(32).
El antroplogo Edward Hall estudia la proxmica, organizacin social del espacio

interpersonal y los cdigos que rigen su utilizacin, considerando que cada cultura lo
organiza de manera diferente. Edward T. Hall busca descubrir el "Lenguaje Silencioso"
ttulo de uno de sus libros de la cultura como sistema de comunicacin. Se dedica a
estudiarlaestructuracinylasignificacindelespaciodemueblesypuertasylodenomina
"espacio de organizacin semifija", y ms adelante ampla su campo de estudio a los
edificiosyciudades,definidocomoespaciode"organizacinfija".
ElsocilogoErwinGoffmanensuslibrosEstigmayAsilosestudiaalosdisminuidosyalos
internadosrespectivamente,paraobtenerreferenciasdelasreglas"normales"querigenla
comunicacin."ParaGoffman,lasinteraccionessocialesconstituyenlatramadeuncierto
nivel del orden social, porque se fundan en reglas y normas al igual que las grandes
instituciones,talescomolafamilia,elEstado,laIglesia,etc."(32).
Todosloscientficosquepertenecenala"universidadinvisible"compartenlaconcepcin
dequelacomunicacines"...unprocesosocialpermanentequeintegramltiplesmodos
de comportamiento, la palabra, el gesto, la mirada, la mmica, el espacio interindividual
etc.", (32) considerndola como un todo integrado regido por un conjunto de cdigos y
reglas determinados por cada cultura. El modelo telegrfico de Shannon y Weaver que
consideraba la comunicacin como intercambio o transmisin de informacin se ha
ampliadoconfigurndose"elmodeloorquestaldelacomunicacin",(32)enelquestase
consideraunfenmenosocial.
CIBERNETICA
"Ciberntica, del griego kybernetike es un trmino que significa el arte de gobernar,
utilizado por primera vez en 1834 por AndrMarie Ampere. En sentido amplio "la
Cibernticapertenecealacienciadelapautaylaorganizacin"(8).
SegnHeinzvonFoersterlahistoriadelacibernticasepuedeobservarcomounproceso
quesedesarrollaentresnivelesdecomplejidad:unaCibernticade"0orden",implcita,la
Cibernticade"1er.Orden",reflexinexplicitadaenlaobradeNorbertWiener(1948),y
unaCibernticade"2doOrden",reflexinsobrelareflexindelaCiberntica,resultando
imposible acceder a un nivel superior a ste, dado que cuando uno reflexiona sobre la
reflexinsecierraelcrculodeargumentacin;seproduceunaclausuraorganizacionalque
slopuedetrascenderseasmismadentrodesmisma(15).
124 |
Ciberntica
CIBERNETICA"0ORDEN"
Hern de Alejandra
enelao62A.C.fue
el primero que
invent un sistema
ciberntico. Este
sistema consista en
un mecanismo de
retroalimentacin
negativa que
regulaba el lquido
que sala de una
jarra al llenar un
vaso,ysedetenaen
un determinado
momento previsto
anteriormente.

El sistema de autorregulacin se aplic ya en ese
entonces, pero no hubo desarrollos tericos o
reflexionesaeserespecto.

Odometro
CIBERNETICADE1ER.ORDEN
PrimeraCiberntica
DesdelapocadeHernhastalaaparicindelaCibernticade1er.ordendebernpasar
2.000aos.En1932,elbilogoClaudeBernardutilizaelconceptodemediointernopara
hacerreferenciaalorganismocomosistemayplantearquenoesposibleconsiderarauna
parte del organismo separada de las otras, y que todas son interdependientes en una
dinmicanodescriptibleenlostrminoscausalescorrientes.
| 125

IlustracindellibroNeumtica,deHerndeAlejandra.Elesquemamuestraunaseriedetubosycuerdasque
seencargandeprovocarelefectosifndeunsistemaquefuncionacomounaturbinadevapor.
A Walter Cannon se debe el concepto de homeostasis. Predecesor directo de Wiener,

toma la nocin de Claude Bernard del medio interno, y la considera en trminos de
mecanismosfisiolgicosenrelacinalaconstanciadelmedio.Cannonestinteresadoen
losmecanismosderegulacinylanocindehomeostasissurgeenladescripcindeuna
red de interacciones recprocas en la que los distintos componentes del medio interior
estnenequilibriodinmico.
EstasnocionesestimularonadistintaspersonasdelcampodelaBiologa,lasMatemticas,
laFsica,antroplogos,socilogoseingenieroselectrnicos.Entreellos,GregoryBateson,
WarrenMc.Culloch,MargaretMead,JohnvonNeumannyNorbertWiener.
Norbert Wiener (1954/1967) estudiando la conducta de tiro de los caones antiareos

parapoderoptimizarsuobjetivo,utilizaelprincipioderetroalimentacinofeedbackcomo
una de las bases de su teora. Dicho principio hace referencia a un mecanismo que
reintroduceenelsistemalosresultadosdesudesempeo.Deestamaneralainformacin
sobrelosefectosretroactasobrelascausasconvirtiendoelprocesodelinealencircular.
Paraquesepuedaproducirestemovimientodecontrolesnecesariotenerunsensorque
deinformacinrespectoalaposicinactualdelsistemaenrelacinalestadodeseado,de
manera tal que los mecanismos de correccin de la desviacin entre uno y otro puedan
actuar. Wiener consider que el principio de correccin del error es el mismo en las
mquinas y en los seres humanos. Este principio est basado en los mecanismos de
activacin y correccin del error. Wiener lo denomin "Control y comunicacin en el
animalylamquina"yacueltrminoCibernticaen1948."WarrenMc.Culloch(1965)
ladescribicomounaepistemologaexperimentalcentradaenla'comunicacindentrodel
observadoryentreelobservadoryelmedio'"(21).
126 |
En esta etapa se consideraba que los procesos de correccin de la desviacin (feedback

negativo) permitan mantener la organizacin y que los procesos de ampliacin de la
desviacinllevabanaladesorganizacin,elcaosyladestruccindelsistema.Porlotanto,
lahomeostasiscomoprocesoautocorrectivoeraelconceptopredominante.
SegundaCiberntica
FueMagorohMaruyama(1963)quiendefiniestaetapacomo"segundaciberntica"(6).

El consider que todo sistema viviente depende para su

supervivenciadedosprocesos:"morfostasis"y"morfognesis".
El primero se refiere al mantenimiento de la constancia de un
sistemaatravsdemecanismosderetroalimentacinnegativa.
El segundo, por el contrario, a la desviacin, variabilidad del
sistemaatravsdemecanismos deretroalimentacinpositiva.
SegnMaruyama,encadasituacin,losprocesosdedesviacin
ydeamplificacinseequilibranmutuamente.
| 127
ApartirdelostrabajosdelfsicoIlyaPrigoginesobre"ordenapartirdelafluctuacin"(18)
seempiezaaconsiderarqueladesviacinylosprocesosquepromueveneldesordenyla
desorganizacin no necesariamente son destructivos. Las desviaciones o fluctuaciones, si
se mantienen y no son contrarrestadas por mecanismos correctores, producen una
bifurcacinquegeneraunsaltocualitativohaciaunanuevaorganizacin.Enestasegunda
etapa del desarrollo del pensamiento ciberntico la ampliacin de la desviacin y los
mecanismosderetroalimentacinpositiva,procesosfavorecedoresdelcambio,adquieren
unnuevostatus,sonconsideradosesencialesparalaevolucindelossistemasvivientes.
CIBERNETICADESEGUNDOORDEN
Losnuevosdesarrollosdelafsicaquntica,losaportesdelfilsofoLudwigWittgenstein,
del neurofisilogo Warren Mc. Culloch, del fsico, cibernetista, biomatemtico y filsofo
Heinz von Foerster y los bilogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela
constituyen los pilares sobre los que se ha configurado el territorio de la ciberntica de
segundoorden.
En 1972, la presidenta de la Asociacin Norteamericana de Ciberntica, Margaret Mead,

pronuncia un discurso titulado "Ciberntica de la ciberntica". Es el Profesor Heinz von
Foerster quien sugiere cambiar este nombre por "Ciberntica de Segundo Orden" o
"Ciberntica de los Sistemas Observantes" diferencindola de la Ciberntica de Primer
OrdendefinidacomoCibernticadelosSistemasObservados.
Laepistemologatradicionalconsideraquelarealidadexisteindependientementedequien
la observa. El pensamiento cientfico se basa en esta premisa al considerar que la
objetividadenlacienciaesfundamentalyqueporlotanto,laspropiedadesdelobservador
nodebenestarincluidasenladescripcindesusobservaciones.
Como seala von Foerster "Mientras que en el primer cuarto de este siglo los fsicos y
cosmlogos fueron obligados a revisar los conceptos fundamentales que gobiernan las
cienciasnaturales,enelltimocuartodeestesiglosernlosbilogoslosqueimpondrn
una revisin de los conceptos fundamentales que gobiernan a la ciencia misma. En el
tempranosigloXXeraclaroqueelconceptoclsicodeuna'ciencialtima',oseadeuna
cienciaquesignificaraunadescripcinobjetivadelmundoenlacualnohayasujetos(un
'universosinsujetos')contenacontradicciones.
Para eliminar estas contradicciones, era necesario tomar en cuenta a un 'observador'(al

menosunsujeto):(i)Lasobservacionesnosonabsolutas,sinorelativasalpuntodevista
del observador (es decir a su sistema de coordenadas: la teora de la relatividad de
Einstein);(ii)Elactodeobservarinfluyesobreelobjetoobservadoalpuntodeanulartoda
expectativa de prediccin de parte del observador (es decir que la incertidumbre, la
indeterminacin,setransformaenabsoluta:Heisenberg)".(24)
ParavonFoerster"Lareintroduccindelobservador,laprdidadelaneutralidadydela
objetividad, son requisitos fundamentales para una epistemologa de los sistemas
vivientes"(24).
128 |
Segn estecientfico, la respuestaala pregunta: "Lasleyesdela naturaleza,los objetos,

unafrmulamatemtica,losnmeros,lasleyes,sondescubrimientosoinvenciones?"(24)
definelaposicinepistemolgicadelobservador,yaseaquesteconsiderelaexistencia
deunarealidadtrascendenteaserdescubierta,osedefinacomoinventoroconstructor
de la realidad observada. Desde esta posicin lo nico que un observador puede hacer
"...es hablar de s mismo". "...de todas maneras qu otra cosa puede uno hacer?" (26).
SugiereporlotantomodificarlafrasedeKorszybski:"Elmapanoeselterritorio"por:"El
mapa ES el territorio", definiendo una epistemologa que da cuenta del observador.
Maturanatambindir"Todolodichoesdichoporunobservadoraotroobservador,oas
mismo"(12).
Lacibernticadesegundoordennosintroduceenlaobservacindelobservador.Elobjeto
de estudio pasa a constituirse en el observador observando su propia observacin;
cibernticamentehablando,lacibernticasetransformaencibernticadelaciberntica,o
cibernticade2do.orden.
Von Foerster est interesado en explicar la

naturaleza de la vida, los procesos cognitivos, el
problema de la percepcin, del conocimiento de
los objetos y la naturaleza del lenguaje, para lo
cual incursiona en las matemticas, la
neurofisiologa, la computacin y la ciberntica,
reflexionando sobre las nominalizaciones, los
silogismos lgicos, las paradojas, la causalidad y
las explicaciones, para desarrollar los conceptos
de recursividad, autorreferencia, auto
organizacin, complejidad y autonoma de los
sistemasvivientes.
La circularidad y la retroalimentacin, temas

centralesdelaciberntica,estnrepresentadas
por el ouroborus, la serpiente mtica que se
muerde su propia cola. Estos conceptos estn
implcitos en la nocin de recursividad, las
operaciones que se repiten sobre s mismas,
siendo la autorreferencia una nocin particular
del concepto ms general de recursividad. Con
respectoaella,vonFoersteranalizalaexclusin
de las paradojas del pensamiento lgico
aristotlico toda proposicin debe ser
verdadera o falsa , dado que stas son falsas
cuando son verdaderas y verdaderas cuando
son falsas, y tambin su exclusin de la Teora
delosTiposLgicosdeWhiteheadyRussellla
| 129
paradojadelapertenenciaasmismaono,delaclasedetodaslasclases,yplanteaque
las paradojas surgen de las proposiciones autorreferenciales o reflexivas, ("Soy un
mentiroso"EpimimnidesdeCreta)preguntndose:"qusucedesilaautorreferenciaesel
modusoperandi del organismo humano?" (20). La respuesta afirmativa a esta pregunta
resuelveeldilemaplanteadoporlasparadojas.
La epistemologatradicionalplanteaquelosdatos sonincorporadosatravsdel sistema

sensorial y luego procesados por el cerebro para generar una accin. Desde la posicin
constructivista se considera que "Hay efectivamente un continuo proceso circular y
repetitivo en el que la epistemologa determina lo que vemos; esto establece lo que
hacemos;alaveznuestrasaccionesorganizanloquesucedeennuestromundo,queluego
determinanuestraepistemologa"(24).
Paravon Foerster, los objetos son construidosatravsdelasaccionesmotoras,es decir

que el conocimiento es inseparable de la accin. "Piaget desarroll en 1937 en 'La
construccindelarealidadenelnio'laideadequelacognicinsurgedelaadquisicin
dehabilidadessensomotoras.Elclarificlanaturalezarecursivadeestosprocesosalllamar
nuestraatencin sobrelas accionescircularesdelosensorial siendointerpretadasporlo
motriz y, de la misma manera, aquellas motrices siendo interpretadas por lo sensorial"
(25).VonFoerstercoincideconPiagetalproponersuimperativoesttico:"Sidecidesver
aprendeaactuar".
Otro de sus aportes ha sido la incorporacin del trmino computacin a los procesos
cognitivos.SegnVonFoersterelconocimientoeslacomputacindedescripcionesdeuna
realidad. Utiliza este trmino en sentido amplio como "toda operacin por medio de la
cual se transforma, modifica, rearregla, ordena, y dems, entidades fsicas observadas
('objetos') o sus representaciones ('smbolos')" (27). Al postular que toda descripcin se
sustenta en otras descripciones que son tambin cmputos, propone definir el
conocimiento como procesos ilimitadamente recursivos de clculo, es decir, la
computacindelacomputacindelacomputacin,etc.
En su anlisis del lenguaje von Foerster plantea que se lo puede considerar desde dos
puntos de vista diferentes: el lenguaje en su apariencia, que se refiere a las cosas como
son,oellenguajeensufuncin,queserefierealasnocionesquecadaunotienedelas
cosas. Desde la primera posicin uno es un observador independiente, separado del
Universoyellenguajeesmonolgico,denotativo,descriptivo,sintctico;dicecomoesoes.
Desdelasegundaposicinunoesunactorparticipanteenmutuainteraccinconlosotros
yellenguajeesdialgico,connotativo,constructivo,semntico,participativo,escomouno
dice."Cuandopronuncioalgo,nomeestoyrefiriendoaalgoallafuera.Msbien,genero
en Ud., toco, por decir como un violinista pulsando una cuerda, lo toca a Ud. con su
msicatodaunaresonanciadecorrelatossemnticos"(20).
La clausura operacional del sistema nervioso, la autoorganizacin y la autorreferencia

estn inextricablemente ligadas a la autonoma de los sistemas vivientes, pero "la
130 |
autonomaimplicaresponsabilidad.Siyosoyelnicoquedecidecmoacto,tambinsoy
responsableporello"(20).
La ciberntica de segundo orden abre un espacio para la reflexin sobre el propio

comportamiento y entra directamente en el territorio de la responsabilidad y la tica.
Dado que se fundamenta en la premisa de que no somos descubridores de un mundo
exterioranosotros,sinoinventoresoconstructoresdelapropiarealidad,todosycadauno
de nosotros somos fundamentalmente responsables de nuestras propias invenciones.
Segn von Foerster el cambio fundamental que implica asumir esta posicin no slo se
manifiesta en el quehacer cientfico, docente, empresarial o tantos otros, sino en la
comprensin de las relaciones humanas en la vida diaria. Si uno se considera un
observadorindependiente,"...puededeciralotrocomopensaryactuar:'Tdebes...''T
no debes...': Este es el origen de los cdigos morales". "Si uno se considera un actor
participanteeneldramadelamutuainteraccin,deldaryrecibirenlacircularidaddelas
relaciones humanas"....."...dada mi interdependencia, slo puedo decirme a m mismo
cmopensaryactuar:'Yodebo...','Yonodebo...':Esteeselorigendelatica"(26).
El Prof. Heinz von Foerster ha aceptado gentilmente la invitacin a colaborar en este

trabajo. "Sara Jutoran me ha invitado a dar mi punto de vista respecto a las ideas
sistmicasrelacionadasconlaTerapiaSistmica.Lamitologaenlaquecrec,lamitologa
respecto al surgimiento de la Terapia Sistmica, comienza con Gregory Bateson, el
antroplogo,cuyointersenlaformaylapatologadelarelacinlopusoencontactocon
los psiquiatras. Una vez se le pidi observar a un nio, el 'paciente identificado' en una
familia, cuyo comportamiento era aparentemente insoportable para sus maestros,
compaeros, padres, etc. Bateson rehus ver al nio solo: qu poda ver l en este nio
aislado,separadodelmundoquelorodeaba?Seracomopreguntarporelsignificadode
una palabra excluida del contexto. Cuando lleg el nio con su familia, fue evidente que
todalafamilianecesitabaayuda,siendoelnio,quizs,elmssanoenese'sistema'.
ProbablementedebidoamiamistadconBatesondesdeelfinaldelosaoscuarenta,yasu
conocimiento de mi inters sobre los aspectos ms formales de la filosofa y la
epistemologa, fui invitado por la gente del Mental Research Institute de Palo Alto en
California,parahablar alosterapeutas familiaressobrelasanomalaslgicasquesurgen
cuandounoobservasistemasdeloscualesunomismoesparte.Elegparamiconferencia
elttulo:'Paradojas,Contradicciones,CrculosViciosos,yOtrosRecursosCreativos.'
Pareceserquealaaudiencialegustloquedijey,porrazonesimpenetrablesparamen
eseentonces,fuivariasvecesinvitadoparareferirmeaestosproblemasepistemolgicosy
otros relacionados con ellos. Lentamente empec a comprender que las experiencias y
percepcionesquesurganenlaprcticateraputicayalgunasdelasideas,queresultaron
deltrabajodelgrupointerdisciplinariodeinvestigacinalqueyoperteneca,elLaboratorio
de Computacin Biolgica de la Universidad de Illinois, dedicado a estudiar los procesos
cognitivos desde un punto de vista experimental, terico y epistemolgico, estaban
conceptualmente tan estrechamente entrelazadas que dieron a luz nuevos insights y
perspectivasenestaproductivainterfase.
| 131
Fue,porsupuesto,laautoridaddelalgicaAristotlicalaquehizodudaralosterapeutas
deentraralmundoparadjicodelaclausura,laautoreferencia,ylossistemas,'sistemas'
en el sentido original griego de 'synhistamein', es decir, 'estar juntos', en el sentido de
'nosotros' ms que 't all yo aqu'; y fue, por cierto, la empata del terapeuta en su
prctica, la que permiti a los formalistas ver el ms profundo significado de su trabajo.
Estoyagradecidodehabersidoinvitadoaparticiparenlaconstruccindeunpuenteentre
la autoconciencia y la conciencia moral*, es decir, un puente entre el conocimiento y la
tica"(HeinzvonFoerster,1992).
HUMBERTOMATURANA
LosfundamentosdelateoradelconocimientodelbilogoHumbertoMaturanaR.surgen
de tres preguntas: Cul es la organizacin del ser vivo? Cul es la organizacin del
sistema nervioso? Cul es la organizacin del sistema social? Maturana desarrolla una
teora sobre la organizacin de los seres vivientes y la naturaleza del fenmeno del
conocerbasadaenlaautonomaoperacionaldelservivo,proponiendounadescripcindel
operarcognoscitivodelservivosinreferenciaaunarealidadexterna.
Percepcin e Ilusin,
Sistema Nervioso y
Cognicin.
A partir de sus
investigaciones sobre las
distinciones cromticas
en la percepcin de los
colores, Maturana pone
en duda la objetividad
cientfica y plantea la
imposibilidad de
distinguir en la
experiencia, entre
percepcin e ilusin,
entre verdad y error
(distincin que se hace comparativamente en referencia a otra experiencia que se
considera vlida), considerando que para explicar los fenmenos de la percepcin es
necesario entender cmo opera el sistema nervioso. Define este operar como una red
circularcerradadecambiosderelacionesdeactividadneuronal.
Autopoiesis
En su trabajo sobre la organizacin de los seres vivos Maturana, con la colaboracin de
Francisco Varela,propone que stosse constituyen yoperan comosistemas cerradosde
producciones moleculares abiertos al flujo material y energtico. Maturana acua el
trmino autopoiesis para referirse a la organizacin que define y constituye a los seres
vivos(autos=smismo;poiesis=producir).AsMaturanadice:"Unaunidadcompuestacuya
organizacinpuedeserdescritacomounaredcerradadeproduccionesdecomponentes
132 |
que en sus interacciones constituyen la red de producciones que los producen, y

especifican su extensin al constituir sus fronteras en su dominio de existencia es un
sistemaautopoitico"(15).

Lo que hace a los seres vivos sistemas autnomos es su organizacin autopoitica, y los
seresvivosexistenentantoserealizancomosistemasautopoiticosmoleculares,explican
MaturanayVarelaensulibro"Elrboldelconocimiento".Maturanaaplicaademsalos
seresvivoslanocindedeterminismoestructuralsealandoquelosseresvivos,entanto
sistemasmoleculares,sonsistemasdeterminadosensuestructura.Lossistemasvivientes
son sistemas tales que todo lo que pasa en ellos surge determinado en su dinmica
estructural, de modo que lo externo slo puede gatillar en un ser vivo cambios
estructuralesdeterminadosenl.Estosignificaqueelserhumano,entantoservivo,slo
podr or y actuar desde s mismo. Como seala Maturana, la coincidencia que un
observadorveeneloperardeunservivoconsucircunstanciaresultadequesudinmica
estructuralesconcordanteconelmedioenqueopera.Estoesasporqueelservivotiene
una estructura plstica que cambia en concordancia con la estructura del medio, sino se
muere(acoplamientoestructural).Lanocindeacoplamientoestructuralesfundamental
pues se refiere a la dinmica que hace posible que ser vivo y medio, aunque sistemas
determinadosensuestructura,cambienestasestructurasdemaneracoherentedemodo
queelservivomientrasvive,generaconductasconcordantesconelmedio.
| 133
La comprensin de lo que dice Maturana exige operar con la nocin de determinismo

estructural. Con respecto a esta nocin, Maturana es claro en sealar que sta no es un
supuestoontolgico,sinounaabstraccindelascoherenciasdelaexperiencia.Haytantos
dominios de determinismo estructural como dominios de coherencias experienciales y
cada dominio de coherencias experienciales es un dominio de determinismo estructural.
Enlosmltiplesdominiosdeacoplamientoestructurallossistemascambianjuntosensus
interacciones recurrentes y conservan su coherencia operacional como resultado de su
plasticidad estructural. Es decir que, aunque los seres vivos, en tanto autopoiticos, son
sistemascerrados,sumododeoperarcambiasegnlascontingenciasdesusinteracciones
porque su estructura plstica cambia de manera contingente al curso de esas
interacciones.EsdesdeesteentendimientoqueMaturanahageneradolosconceptosde:
clausura organizacional del sistema nervioso: estamos cerrados a la informacin;
determinismoestructural: lo quenospasa dependedenuestraestructura; acoplamiento
estructural: vivimos en congruencia con el medio y con los otros y en constante cambio
estructural. "Organismo y medio se gatillan mutuamente cambios estructurales"... "Uno
134 |
existe como ser vivo en un espacio de coherencia operacional con su circunstancia, en

acoplamiento estructural. Por lo tanto no pasa cualquier cosa, slo pasa lo que puede
pasardeacuerdoaladinmicaestructuraldelsistemaydelacircunstania"(16).
Al explicar el fenmeno del conocer, Maturana parte de la experiencia del observar y se

preguntaporelorigendelascapacidadesdelobservadoraceptandolapregunta:cmose
explican mis habilidades o capacidades como observador? En el proceso de responder a
esta pregunta desarrolla lo que l llama "La ontologa del observar". En este proceso
muestra que el explicar cientfico no hace referencia a una realidad independiente del
observadoryquenoserequiereelsupuestodeunatalrealidadpostulandoquelanocin
de realidad es una proposicin explicativa. As dice: "Todo lo dicho es dicho por un
observador a otro observador que puede ser l o ella misma" (12) en su propuesta de
suspenderlaconviccinrespectoalaobjetividaddenuestraspercepciones"...invitandoa
ponerlaobjetividadentreparntesisenelprocesodeexplicar"(13).
G. Spencer Brown, en su libro Leyes de la Forma, considera que el punto de partida de

todoconocerimplicaeltrazarunadistincin,"ununiversoseengendracuandoseseparao
apartaunespacio"y"loslmitespuedentrazarseencualquierlugarquenosplazca"(22).
DemaneraindependientedeSpencerBrownMaturanadir"todoactodeconocertraeun
mundoalamano"(11)parareferirsealasoperacionesdedistincindelobservadorque
traenalamanolodistinguido.Segnllaoperacindedistincinespecificalodistinguido,
ylodistinguidosurgedelanadaconlaoperacinquelodistingueyloconfigura.Parael
observadorlodistinguidosurgecomosihubieseexistidoantesdeladistincinycomosi
fuese a existir siempre despus de ella. Es en la explicacin de la experiencia de la
distincinquesurgeelproblemadelarealidad.
Maturana mantiene que lo que el observador explica es su experiencia, y que la

experienciaesloqueelobservadordistinguequelepasaencircunstanciasqueelexplicar
es tambin una experiencia a explicar. Desde esta perspectiva surgen dos caminos
explicativos segn uno acepte o no acepte la pregunta por el observador y el observar.
Unoeselcaminoexplicativodelaobjetividadsinparntesisquesurgeapartirdequeel
observador acepta que posee como propiedad constitutiva la capacidad de hacer
referencia a una realidad trascendente para validar su explicar (13). El otro es el camino
explicativo de la objetividad en parntesis, que surge al aceptar el observador que sus
habilidades como tal surgen de su operar como ser vivo en el lenguaje, y reconocer que
comoservivonopuededistinguirenlaexperienciaentreilusinypercepcin.Lapostura
de la objetividad en parntesis no corresponde a lo subjetivo sino que seala un darse
cuenta. El observador se da cuenta de que en la experiencia no puede distinguir entre
ilusin y percepcin y acepta no usar, dado que no es posible, el supuesto acceso a una
realidad trascendente para validar su explicar. Reconoce de esta manera que explica la
experiencia con coherencias de la experiencia y que lo que valida su explicar son las
coherenciasdesuexperiencia.Respectoalasexplicacionescientficas,Maturanamuestra
queelcriteriodevalidacinnorequiereelsupuestodeunarealidadindependiente.Porlo
tantolacienciacomodominioexplicativo,aloperarconcoherenciasdelaexperienciase
constituyecomoundominiogeneradordemundosexperienciales.
| 135
Maturanadaorigenaungirofundamentalenlacomprensindelasrelacioneshumanasal
aceptar como condicin constitutiva de lo humano el no acceso a una realidad
independiente del observador y su observar. Ningn ser humano tiene un acceso
privilegiado a La Realidad y/o La Verdad, y cada dominio experiencial y su respectivo
dominio explicativo son legtimamente vlidos, aunque pueden no ser deseables. Si uno
aceptalaexistenciadeunarealidadindependienteydeunconocimientoobjetivodeesa
realidad,entraenundominioenelcualsuponequepuedeteneraccesoaella,yqueen
consecuenciapuedeimponersusargumentosalotro,conlocualsejustificatodotipode
violencia. Si se acepta la invitacin a poner la objetividad entre parntesis, entonces "la
realidad aparece como lo que es, un argumento explicativo" (16). Uno no es parte del
universo,sinoqueparticipaenun"multiverso",consideradocomoelconjuntodetodoslos
dominiosderealidadquesurgendenuestrasdistincionesyexplicaciones.Enelmultiverso
cadarealidad,esdecir,cadadominioexplicativodelaexperiencia,eslegtima,perounoes
siempreresponsableporlasconsecuenciasdecadaunodesusactos.
Para Maturana creamos el mundo en el lenguajear. Es en nuestras conversaciones

entrelazamiento del emocionar y el lenguajear que somos humanos. El planteo de
Maturananosllevaadarnoscuentaquelaspreocupacionesticasnosurgendelarazno
deunargumentotrascendentesinodelabiologadelamor,delveralotrocomoalguien
que a uno le importa, lo que remite a la tica en la convivencia y tiene fundamentales
repercusionesparaeldevenirdelasrelacioneshumanas."Laresponsabilidadsedacuando
nos hacemos cargo de si queremos o no las consecuencias de nuestras acciones; y la
libertadsedacuandonoshacemoscargodesiqueremosononuestroquereronoquerer
las consecuencias de nuestras acciones" (13). "Cuando uno opera con la objetividad en
parntesis, en la medida que sabe que no puede hacer referencia a una realidad
independientedeuno,sabequeslopuedeoperarenlasrelacioneshumanasenconsenso
oenacuerdosisequierelaconvivencia"(16).
LaCibernticaeslacienciaqueseocupadelossistemasdecontrolydecomunicacinen
las personas y en las mquinas, estudiando y aprovechando todos sus aspectos y
mecanismos comunes. El nacimiento de la ciberntica se estableci en el ao 1942. La
unin de diferentes ciencias como la mecnica, electrnica, medicina, fsica, qumica y
computacin, han dado el surgimiento de una nueva doctrina llamada Binica, La cual
buscaimitarycurarenfermedadesydeficienciasfsicas.
A todo esto se une la robtica, la cual se encarga de crear mecanismos de control los
cuales funcionen en forma automtica. Todo esto ha conducido al surgimiento de los
Cyborg, organismos Biomecnicos que buscan imitar la naturaleza humana. Han pasado
variosaosdesdequeingenieros,iniciaronlacarrerahacialaautomatizacin,hastahoy
todosesosavanceshanproducidograndesresultadosyavances.
Enestetrabajosehaceunresumendelosavancesenestasreas:Ciberntica,Robtica,
BinicaeInteligenciaArtificial.

136 |
CibernEtica
LaCibernticaeslacienciaqueseocupadelossistemasdecontrolydecomunicacinen
las personas y en las mquinas, estudiando y aprovechando todos sus aspectos y
mecanismoscomunes.Elnacimientodelacibernticaseestablecienelao1942,enla
pocadeuncongresosobrelainhibicincerebralcelebradoenNuevaYork,delcualsurgi
laideadelafecundidaddeunintercambiodeconocimientoentrefisilogosytcnicosen
mecanismos de control. Cinco aos ms tarde, Norbert Wiener uno de los principales
fundadores de esta ciencia, propuso el nombre de ciberntica, derivado de una palabra
griega que puede traducirse como piloto, timonel o regulador. Por tanto la palabra
ciberntica podra significar ciencia de los mandos. Estos mandos son estructuras con
elementosespecialmenteelectrnicosyencorrelacinconlosmecanismosqueregulanla
psicologadelosseresvivientesylossistemassocialeshumanos,yalavezquepermiten
laorganizacindemquinascapacesdereaccionaryoperarconmsprecisinyrapidez
quelosseresvivos,ofrecenposibilidadesnuevasparapenetrarmsexactamentelasleyes
que regulan la vida general y especialmente la del hombre en sus aspectos psicolgicos,
econmicos,socialesetc.

| 137
Dentro del campo de la

ciberntica se incluyen las
grandes mquinas
calculadoras y toda clase de
mecanismos o procesos de
autocontrol semejantes y las
mquinasqueimitanlavida.
Lasperspectivasabiertaspor
la ciberntica y la sntesis
realizada en la comparacin
de algunos resultados por la
biologaylaelectrnica,han
dado vida a una nueva
disciplina, la binica. La
binica es la ciencia que
estudia los: principios de la
organizacin de los seres
vivosparasuaplicacinalas
necesidades tcnicas. Una
realizacin especialmente
interesante de la binica es
la construccin de modelos
de materia viva,
particularmente de las
molculas proteicas y de los
cidosnucleicos.
Conocerbienalhombreesfacilitarlaeleccindelasarmasnecesariasparacombatirsus
enfermedades.Portanto,esnaturalverunapartedelasinvestigacionesorientarsehacia
un mejor conocimiento de los procesos fisiolgicos. Ayudndose de la qumica y de la
fsica es como han podido realizarse grandes progresos. Si quiere proseguir un mejor
camino,debeabrirsemsalcampodelamecnicaymsaunalcampodelaelectrnica.
EnesteaspectoseabrealaCiberntica.
LaRobticaeslatcnicaqueaplicalainformticaaldiseoyempleodeaparatosque,en
substitucindepersonas,realizanoperacionesotrabajos,porlogeneraleninstalaciones
industriales.Seempleaentareaspeligrosasoparatareasquerequierenunamanipulacin
rpida y exacta. En los ltimos aos, con los avances de la Inteligencia Artificial, se han
desarrollado sistemas que desarrollan tareas que requieren decisiones y
autoprogramacinysehanincorporadosensoresdevisinytactoartificial.

138 |
Antesdeconocerbienalhombre,laevolucincientficaexigeyalaadaptacindelopoco
que se conoce a un medio que se conoce apenas mejor. La vida en las regiones
interplanetariastrastornacompletamentelafisiologay,elcambiobruscoquesobreviene
duranteelpasodelatierraaotroplaneta,nopermitealhombresufrirelmecanismode
adaptacin.Es,portanto,indispensablecrearunindividuoparecidoalhombre,perocuyo
destinoseraunmsimprevisible,puestoquenacidoenlatierramorirenotrolugar.
Nacidodelaunindelacibernticaconlafisiologa,sellamara"cyborg".Suconstitucin
contendrglndulaselectrnicasyqumicas,estimuladosbioelctricos,eltodoincluidoen
un organismo cibernetizado... Sus padres, M.Clydes y N.Kline, abordan la ficcin de una
manera concreta, considerando que el hombre en el espacio, para protegerse de las
radiaciones, temperaturas excesivas y aceleraciones importantes, debern cargar una
escafandra enorme, hermtica y emplomada, que le obliga a maniobrar delicadas y
peligrosaspararealizarelmenoractofisiolgico;conriesgo,porlodems,detransformar
laescafandraenfretro.Tambin,paraevitarlosmltiplesinconvenientes,seexaminara
lacreacindeestenuevoser.
Elindividuo,fueradelaescafandra,esextremadamentevulnerable,hayquetransformarlo
para hacer de l un Cyborg. Colocado en una atmsfera cuya presin sea diez veces
menor,elhombreverasusangrebullirysuspulmonesestallar.Unconvertidorqumico
injertado en el vientre y colocado en el sistema circulatorio, cuyo papel seria rebajar la
temperatura, como un simple sistema refrigerador, y eventualmente participar en la
oxigenacindelasangre,bastara.
| 139
El sistema endocrino ser reemplazado por estimulados electrnicos que controlen la

cantidaddeadrenalinaenelcasodeunaestimulacinsuprarrenalodelazcarsanguneo
(glucemia)enelcasodeunaestimulacinhepatetica.Otrosistemaendocrinoartificial,un
dispositivo de calentamiento automtico, mantendra el cerebro en condiciones
satisfactorias de funcionamiento; seria incluso prever un sistema de distribucin de
alimentosenergticospormediodeunmandoelectrnico.
Alsermuylargaladuracin
de los viajes
interplanetarios, como
tambinlasestancias,ysies
cierto que se debe ver un
cyborg llegar a la tierra, en
el caso ms favorable en
pueda producirse el
acontecimiento, estaramos
frenteaunnuevoindividuo.
Su envejecimiento no ser
comparable a la dulce
madurez de un terrcola en
la tierra, pero por su
estructura particular,
asistiramos a la
transformacinprofundade
todo su ser: una
degeneracin
prcticamente completa de
su sistema digestivo, pero
en compensacin, un
cerebro mas desarrollado,
que ofrecera un psiquismo
muy particular que tal vez
notendranadadehumano.
La Ciberntica puede ser considerada como una adquisicin sumamente aprovechable

paralaevolucincientfica.Desdeelestudiodelcomportamientodelaclulanerviosa,la
neurona, hasta el del individuo en su conjunto, ofrece un inmenso campo de
investigaciones,particularmentealamedicina.
METODOSDELACIBERNETICA
Lacibernticahaencontradosusprimeroselementosenelestudiodelosreguladores,que
seencuentranenbiologayenelcampotcnico.
Enbiologa,elsistemanerviosonosofrecedosformasderegulacinanlogas.Eselcaso
de las regulaciones neuroendocrinas, que aseguran el mantenimiento del equilibrio en
140 |
nuestromediointerior,aunquelasregulacionesseanmuycomplejasyhayandeintervenir
varios elementos correctores que se anulan, se suman o se complementan, para realizar
finalmenteesteequilibrio;yporotroladoseencuentraelpapeldelososmoreceptores
en el control de la concentracin osmtica del plasma; en este caso la hormona
antidiurticadesempeaunpapelintermediopararegularlaeliminacinrenaldeagua.
Laanalogaesmssorprendentecuandoseexaminanlosproblemasmusculares.Elestar
depie,porejemplo,seposibilitamedianteeljuegodelosmsculosdelaestticaque,por
unaseriedecontraccionesydilataciones,aseguranelequilibriodelconjunto.
La flexin de una pata posterior engendra una serie de contracciones y relajaciones

rtmicas, en tanto dura la flexin. Asistimos al fenmeno del "clonus", bien conocido en
neuropatologa,enlossndromespiramidales.N.Wiener,consideradocomoelpadredela
ciberntica,haestudiadomatemticamenteelfenmenodeclonusyhapodidoestablecer
relacionesentrelaexperimentacinylcalcula.
Existen otras analogas, como los circuitos reverberantes u oscilantes que se encuentran
enelectrnica;algunoshanconocidoundeterminadofavor,comoelesquemaconstruido
por Bucy para tratar de explicar la teora de los movimientos involuntarios. La
careoatetosis con sus movimientos desordenados y el mal de Parkinson con su temblor
asociado a la parlisis, parecen responder a la existencia de circuitos oscilantes entre la
cortezacerebralylosncleosdelabasedelcerebro.
Lascalculadoraselectrnicasylasmaquinasdetraducirnosonmasqueelembrindeuna
actividad cerebral supuesta, cuyo trabajo no corresponde probablemente a lo que pasa
realmenteenloscircuitosnerviosos.
Estaconclusinporpesimistaquesea,norebatesinembargoaloscibernticos,cuyofin
noesrevolucionarelmundoconlos"robots",sinosimplementebuscarmejorlaformade
comprender el funcionamiento de los organismos vivientes con ayuda de analogas
mecnicasoelctricas.Estasanalogasnoexistensinoqueavecesesnecesariocrearlas;
estoesloquehadadolugaralosanimalessintticos(comotortugas,ranase.t.c.).

DIFICULTADESENCONTRADASPORLACIBERNETICA
Algunos ejemplos muestran cuan delicado es encontrar una relacin entre el
funcionamiento de una maquina y el de un rgano. La dificultad aumenta en cuanto se
dirige a las contexturas nerviosas superiores. A este nivel, no existe ninguna maquina
similar,porquelacreacindemaquinasnuevasquepermitanlacomparacinimplicaraun
conocimientoperfectodelasestructurasnerviosas
"Nohayquepediralacibernticaquenosdmsdeloquenospuedadar.Nocreoquese
pueda esperar que nos suministre, por s sola, en un porvenir mas o menos prximo, la
solucindeltripleenigmadelavida,laconcienciayelpensamiento".
| 141
Existenestudios emprendidos enlosviajesespaciales,endondeel problemahumanose

haceprimordial.
LaBinica
Lamedicinasebeneficiadelosdescubrimientoslasaplicacionesdelaelectrnica,seasiste
sin embargo desde hace muchos aos a un cambio inverso. Cuando dos disciplinas se
fusionan,esmuyraroquelacolaboracinsehagaensentidonico;undauotrohayun
cambiomutuo.Laaplicacindelabiologaalaelectrnica,elestudiodelosfenmenos
fisiolgicosquepuedaninducirlosdispositivoselectrnicos,haincitadoaloselectrnicos
aexaminarsupropiadisciplinabajounngulonuevo:Labinica.
Los estudios de biologa comparada, hechos en el conjunto del mundo viviente, han
maravilladosiemprealoscibernticos.Lanaturalezaesuninmensolaboratoriodondese
realizancontinuamenteexperiencias;lomsdifcilmenteseguramentesaberobservarlase
interpretarlas.
Esprobablequelabinica,antesdealcanzarlaedadadulta,pasarapordiferentesestados
donde se imbricaran ms o menos la biologa y la electrnica. No nos sorprendera ver
montajes que contuvieran rganos receptores provenientes del mundo animal, unidos
entre s mediante componentes electrnicos, viviendo los rganos baados en una
solucin fisiolgica. As se realizan circuitos, entre diferentes mdulos electrnicos y un
determinadonumerodemdulosbiolgicos.
Actualmentesehanllevadoacabovariosavancesenelcampodelabinica
MusculosBinicos:

142 |
NerviosBinicos:

NarizBinica

OjoBinico
| 143
OdoBinico

LenguaBinica
144 |
EstimulacinBinica

ElHombreBinico
| 145
TodosestosavancesenlaBinicahanayudadoalamedicinaarealizargrandesavancesen
lacuradeenfermedadesydeficienciasfsicas.
146 |
CaptuloX
Lafenomenolgiaylaproblemologiacomoactitud
sistmica

| 147
LaFenomenologia
La fenomenologa se ocupa de la conciencia con todas las formas de vivencias, actos y
correlatos de los mismos, es una ciencia de esencias que pretende llegar slo a
conocimientos esenciales y no fijar, en absoluto, hechos.[1] Es una meditacin lgica que
pretende superar las propias incertidumbres de la lgica, orientndose hacia y con un
lenguaje o logos que excluya la incertidumbre. La fenomenologa ha reflexionado, se ha
apoyado,hacombatido,contraelpsicologismo,contraelpragmatismo,contraunaetapa
del pensamiento occidental. Ha sido una meditacin sobre el conocimiento, un
conocimientodelconocimiento;ysuclebre"ponerentreparntesis"consisteenprimer
lugarendejaratrsunacultura,unahistoria,enretomartodosaberremontndoseaun
nosaberradical.
El trmino significa el estudio de los fenmenos, es decir de lo que aparece en la

conciencia,lodado;setratadeexplorarprecisamenteesoqueesdado,lacosamismaen
quesepiensa,delaquesehabla[2],ensntesis,delaconstitucindelaconciencia.Setrata
derecuperaralsujetoracionalqueestdetrsdetodohechoyquedirectamentesepone
como razn, pero sta no se deriva de nada, es absoluta, desligada, no depende de
hechos.Tampocolavidasubjetivaconsusmodosdeexperienciapuedeserderivadadelos
hechosdelmundo,sinoalrevs,stostomansusentidoenaqulla.Lafenomenologano
parecetratardelarealidadsinodelarepresentacindelarealidad,aspareceserdesdeel
momentoenquelapropiafenomenologaexigeprescindirdelarealidad,delanaturaleza,
del mundo objetivo. La fenomenologa devela el estilo fundamental, o esencia, de la
conciencia del dato inmediato anterior a toda tematizacin cientfica, que es la
intencionalidad. En lugar de la tradicional conciencia que ingiere o digiere el mundo
exterior,lafenomenologarevelaunaconcienciaquenoesnada,salvounarelacinconel
mundo.
Edmund Husserl (18591938), como fundador de

la escuela fenomenolgica, se dio a la tarea de
describir el mtodo fenomenolgico, previa
depuracin del psicologismo. l inaugur la
aprehensindelacosamisma,msacdetoda
predicacin, en un combate con el lenguaje,
contra s mismo para alcanzar lo originario[4]. La
concepcindelhombre,paraHusserl,consisteen
la restauracin del sujeto racional que no est
ancladoenloshechos,comolapsicologa,sinoen
larazn;trataderevelarqueelhombrenoesun
hechomundano, sino el lugardela raznyde la
verdad, de la subjetividad trascendental. El
problema del psicologismo consiste en que se ve
al hombre slo como parte del mundo, como un
148 |
hecho en el mundo, pero si slo somos hechos en el mundo, entonces difcilmente

podremosconcebirnoscomosujetosdelmismo,puestoquelaraznnoestcausadapor
las circunstancias mundanas: la razn es lo que es por s misma. La fenomenologa de
Husserlpretendereconstruirunsujetoracionalqueseaalavezsujetodelmundoyobjeto
enelmundo.[5]

Tomandoencuentaqueelmundo,larealidad,noessinoelconjuntodemisexperiencias
realesyposibles,lavidasubjetivanosederivaentoncesdeloshechosdelmundo,sinoal
contrario.Enlapercepcindeunacosallevaalaconcienciadesta,yluegoalavivencia:
Laconcienciahumanaesintencional,esdecirproduceactoscuyacaractersticaeselno
quedarseensmismossinoirmsall,porloquelaconcienciaintencionalesensusactos
concienciade[6],loquepermitequeserepresentemediantelaactitudnaturalylaactitud
fenomenolgica; la primera es la que se mantiene en la vida ordinaria, la objetiva; y la
segundaesenlaqueseinterrumpeparafijarseenlaexperienciadelascosasenuntiempo
subjetivo. La fenomenologa propone que se pase de la actitud natural a la actitud
fenomenolgica describiendo los fenmenos de la conciencia, sus intencionalidades, y
paraconseguirygarantizarqueasseatienenquedarsedosoperacionessimultneas:la
epojylareduccineidtica.Laepojesponerentreparntesisalgodelmundoordinario,
lo suspende para entonces volver a los actos, a las cosas mismas a fin de alcanzar el
residuo fenomenolgicodelaconcienciatrascendental,obienlaesencia,odescubrirun
nuevo reino de la experiencia, o crear una nueva. La reduccin se refiere a reducir,
re(con)ducirlarealidadcomotalalarepresentacindelamismaenelsujeto,parahacer
deellaunaexperienciadelarealidad,queesloqueconstituyealaconciencia.Reducires
enelfondotransformartodolodadoenalgoquesenosenfrenta,enfenmeno,yrevelar
asloscaracteresesencialesdelyo.
| 149
La caracterstica intencional de la conciencia dice que a todo acto de conciencia, a todo

actointencional(reduccin),lecorrespondeunobjetointencional.Enesteobjetosedebe
distinguirloqueestdado,oseaelestadodecosaquesepercibedel,delobjetoreal
que no es dado ni dable (inmanencia fenomenolgica). La tarea del acto intencional
consisteenintuirelobjeto,entantorepresentacin.Laintuicin,entantoposicindela
conciencia, puede ser categorial o esencial, si es categorial se estarn captando los
contenidos no sensibles tales como estructuras o nmeros; si es esencial se referir a
datos, procesos, objetos percibidos por los sentidos, en s constituye el modelo de toda
vivenciaoriginaria;aunquecaptaunapuraesenciaqueleesdadaenesasolaintuicin,ya
queesdirecta,inmediata,ysloaprehendeunestadodelobjetoquesepretendeintuir.La
diferenciaentreintuirypercibir,esquestaltimasedadesdeunaactitudnatural,yla
intuicincorrespondeyaalaactitudfenomenolgica.
Unavezintuidoyaprehendidoelobjetomediantelaintuicinesencialsetieneaccesoalas
esencias,quevienensiendounidadesidealesdesignificacinquesedanenlaconciencia
intencional. La esencia o eidos del objeto est constituida por lo invariable que se
mantiene idntico a travs de las diversas intuiciones del objeto, de tal manera que la
esenciaseexperimentaenunaintuicinvividaenunadonacinoriginaria.
150 |
LaProblemologia
Dentro de este marco, podemos definir la

Problemologacomounametodologaparael
planteodeproblemassistmicosynoparasu
resolucin.
La primera condicin para un trabajo exitoso

es reconocer no solo la existencia, sino
tambin la naturaleza de un problema y su
encuadre en el marco de uno o varios
sistemas interconectados (enfoque
sistmico).Sinosehaceestocorrectamente,
nosepuedeesperarningnresultadovlido.
LA PROBLEMOLOGA COMO ACTITUD

SISTMICA
Laproblemologaeselprocesoconsistenteen
definir de manera adecuada las situaciones
problema. Peter Checkland cuestiona
metodologascomolaIngenieradeSistemas,
el Anlisis de Sistemas del tipo RAND y la
Investigacin Operativa, argumentando
contradichosesquemasque,para"solucionar"problemas,partendelapremisasegnla
cualelproblemaporsolucionarestpreviamentedefinido.
Checkland acota que en muchas ocasiones de la vida real el problema consiste

precisamenteendefinirelproblema.Enotraspalabras:unadelasgrandesdificultadescon
las que se encuentran los "solucionadores de problemas" es que, en el mundo real, los
problemasnoestndefinidos,raznporlacualeselobservantequiendeberealizaresta
tarea. La forma como un observante defina los problemas estar estrechamente
relacionada con las imgenes que dicha persona tenga sobre la porcin del mundo real
que tenga en frente, es decir, depender del conjunto de distinciones que maneje. En
consecuencia,losproblemasnoestndadosenelmundoreal;hayquedefinirlos.
Surgenasdiversasinterrogantes:
Seestardefiniendoadecuadamenteelproblema?
Estarn siendo consideradas todas las variables relevantes de la situacin en
estudio?
Sehabrdefinidoadecuadamenteelsistemayelentornobajoestudio?
Quvariablesdelentornosonlasrelevantesaconsiderarycmointeraccionan?
Un problema es una situacin que acarrea un malestar a quien la vive, debido a la

diferenciaqueexisteentrelasituacinqueviveactualmenteyaquellaquedesearavivir.
| 151
Este malestar (que puede ser personal o grupal) impulsa la necesidad del cambio de la
situacin.
As,laproblemologaesuncampomuyimportantedelpensamientosistmico,puestiene
queverconelarteymododedefinirlosproblemas.
Esdetantaimportanciaqueelhechodecometerunerroraldefinirlosproblemasenuna
situacin particular tiene como consecuencia proponer soluciones inadecuadas y, en
muchas ocasiones, fuera del contexto del sistema, lo que implicara procesos de
transformacinirrelevantesodeningnefectoenlasolucindelosproblemasexistentes.
Es sumamente importante iniciar cualquier estudio de sistemas definiendo

adecuadamentelasituacinproblemtica(lasituacinproblema).Perodichadefinicinla
tiene que hacer el "solucionador de problemas", a quien en caso de usar la visin
sistmica, se le llama "analista de sistemas". Es l quien debe tomar conciencia de sus
propiaslimitacionesysesgosapreciativosalapreciarlarealidad.Checklandproponeunpar
deconceptosmuyimportantesparadefiniradecuadamentelosproblemas:
ElSistemaSolucionadordeProblemas(SSP):Esaqulenqueexisteungrupodepersonas
quetienenlavocaciny/oadoptanlafuncinde"solucionadoresdeproblemas"yque,de
alguna manera, se ponen de acuerdo para emplear un esquema determinado de accin
(unametodologa)quepermitaenfrentarunasituacindeterminadaenelmundoreal.
El Sistema Contenedor de Problemas (SCP): Es aquel en el que existen personajes que

vivenelolosproblemas,quetienenposicionesdiversasrespectoaqusedebehacerpara
mejorar la situacin y que, adems, tienen un conjunto de aspiraciones sobre lo que
deberahacerseono,afuturo,endichosistemacontenedor.
152 |
La relacin entre los que viven los problemas y los "solucionadores" no es del todo
armoniosa, tanto as que Rodrguez Ulloa afirma que el SSP es otro SCP, debido
principalmentealtipode"soluciones"quesebrindaoproponeimplantarensteltimo.
El sesgo que existe usualmente en la forma como el SSP propone las "soluciones" a
implantarenelSCPsedebeadiversosfactores,entrelosquepuedemencionarse:
LaeducacinyprofesindequienescomponenelSSP.
LosparticularesinteresesdelosmiembrosintegrantesdelSSP.
LavisinreduccionistadelosmiembrosdelSSPalenfocarlosproblemasdelSCP.
LasimgenesquelosmiembrosdelSSPtienenrespectoaloqueaconteceenelSCP.
Laproblemologadebeconsiderartodosestosfactores,conlafinalidaddecomprobar
laadecuadadefinicindelosproblemassistmicos.
Charles Franois21 propone un listado de requisitos que debe cumplir una metodologa
paradefinircorrectamentelosproblemas:
a) Reconocerlasmltiplescausasdelproblema.
b)Reconocerlosmltiplesefectosquetieneopodratener.
c) Reconocer los distintos sectores de la realidad que seran o podran ser
influenciadosporlasdiversassolucionesposiblesdelproblema.
Franoistambinsugierelaaplicacindeunconjuntodetcnicasquepermitancrearlas
condicionesparaunaadecuadaconversacinentrelossolucionadores,demaneraquelos
problemasexistentesenlasorganizacionespuedanaflorar.
Laproblemologaesunaactitudsistmicapermanente,quebuscagarantizarlaadecuada
definicindelosproblemascomobasefundamentalparainiciarladisolucinolasolucin
delosproblemas.
TCNICASYHERRAMIENTAS
TIPOLOGADEPROBLEMAS
Sehadichoqueelmtodocientficofuncionabienenelcasodeproblemasquesurgenen
estructuras estticas, en sistemas de relojera o, tambin, en algunos sistemas tipo de
termostato.
Sinembargo,tieneproblemasparaelaborarcomplejidadesemergentesencategorascuya
realidadesmsevolucionada.Deacuerdoconesto,elmovimientodesistemashavenido
desarrollando diversos mtodos y metodologas orientados a solucionar diferentes tipos
de problemas que surgen en estas categoras ms complejas. Para ello fue necesario
clarificar los tipos de problemas, estableciendo un rango entre ellos, lo que facilit su
clasificacin.
Considerandoesterango,losproblemaspresentandosextremos:uno,eldelos"duros";el
otro,eldelos"blandos".
| 153

a)Problemas Duros Al iniciarse el movimiento de sistemas, uno de los principales
avances fue la creacin de la metodologa de la Ingeniera de Sistemas,
desarrollada en la Bell Corporation; un trabajo similar fue emprendido en
Inglaterra. Ambos llevaron a la obtencin de la Metodologa de la Ingeniera de
Sistemas. Esta metodologa est orientada al planteamiento y solucin de
problemas duros. Lo mismo ocurre con la Investigacin Operativa y la Teora de
Decisiones.
PROBLEMASDUROS
Un problema duro es aquel que define con claridad la situacin por resolver, de
manera que no hay cuestionamiento a la definicin del problema planteado; el
"qu"yel"cmo"sonclaramentedistinguiblesynoexistendudasacercadeunou
otroproceso.

Checklandfuequienrealizunanlisiscrticodeestosesquemas,quedichoseade
paso,alimentanalascienciasadministrativasdesdehaceyaunbuentiempo.

Algunosejemplosdeproblemasduros:
Maximizarlasutilidadesdelaempresa.
Minimizarloscostosdeproduccindelaempresa.
Incrementarlaparticipacindelmercadoenun10%.
Instalarunanuevalneadeproduccinenlaplanta.

Definicin de un problema como duro requiere dejar muy en claro qu se est
definiendo como problema. La solucin de un problema duro implicar el
establecimientoestructuradodeunospasosclaramentedefinidosatravsdelos
cualessebuscarobtenerlasolucinpreviamenteestablecida.

154 |
ProblemasBlandos
LasdificultadesdelametodologadelaIngenierade
Sistemas, del Anlisis de Sistemas tipo RAND y de la
Teora de Decisiones para poder definir
adecuadamente los problemas existentes en los
sistemassocioculturalesllevaronaChecklandyasus
colegas de la Universidad de Lancaster a realizar, a
fines de la dcada de los 60, un programa de
Investigacin por la Accin. Luego de veinte aos
dedicados a esta tarea, obtuvieron la llamada
MetodologadelosSistemasBlandos(MSB).

Las bases filosficas de esta metodologa son la fenomenologa y la hermenutica, que

sustituyenalavisinpositivista.Lagrandiferenciadelesquemablandoesqueconestas
filosofas los problemas no estn definidos en el mundo real, sino que aparecen en las
imgenes de los analistas que observan la realidad y de las personas que viven el o los
problemas,siendoestasimgenescoconstruidasentreelanalistaylaspersonasqueviven
lasituacinproblemtica.
La posibilidad de que la realidad no est en el mismo mundo real sino ms bien en las
imgenes de los observantes y de los que viven la situacinproblema complica
significativamentelaapreciacindelasituacinenestudio,surgiendotantas"realidades"
como imgenes posibles de ella existan. As, la existencia de diversas imgenes posibles
que describenla realidad ocasionaunincrementodela complejidad paracomprenderla
situacinenestudio,surgiendoloqueseconocecomoproblemablando.
Unproblemablandoesaquelenquetantoel"qu"comoel"cmo"sondifcilesdedefinir.
Uno de los hallazgos de las investigaciones de Checkland fue que la metodologa de la
IngenieradeSistemaspartadelsupuestodequeelproblemayaestabadefinidoantesdel
inicio del estudio de sistemas; es decir, el "qu" ya estaba dado. Sin embargo, el primer
problemaconsisteprecisamenteendefinirel"qu"(eltemadelaproblemologa).
Algunosejemplosdeproblemasblandos:
Definirlamisindelaempresa.
Establecerlasestrategiasquedebeseguirlaempresaenlosprximostresaos.
Solucionarelproblemadelapobrezaenelpas.
Realizaruncambiodelaculturaylosprincipiosdelpas,demaneraquevivaenun
ambientedearmona,respetoycooperacin.
Desarrollarunsistemadeinformacinqueapoyelagestindelaempresa.
Cada uno de los problemas planteados es de gran complejidad y requiere de un

tratamiento y estudio especiales. La bsqueda de las soluciones resulta compleja, y si se
parte de pretensiones ontolgicas, cuestionable. El problema identificado no es tal, se
| 155
tratamsbiendeunafaltadecoincidenciaentrediversasperspectivas,generalmenteya
enconflictoprevio.
Sedicequelas"cienciasduras"tienenxitodadoqueseocupandeproblemasblandos;las
"cienciasblandas"tienenproblemas
156 |
CaptuloXI
LossistemasdeActividadHumana
| 157
Un sistema de actividad humana se describe como un conjunto de subsistemas

interactuando o como un conjunto de actividades nteractuantes. Un subsistema no es
diferente a un sistema excepto en trminos del nivel de detalle y por Io tanto un
subsistema puede redefinirse como un sistema y ser modelado como un conjunto de
actividades. As los trminos "SISTEMA" y "ACTIVIDAD" pueden intercambiarse a LA
palabra'ACTIVIDAD"implicaacciny,porlotanto,elLenguajeenelqueLossistemasde
actividadhumanasemodelanestnentrminosdeverbos.
UnmodelodeunsistemadeACTIVIDADHUMANA(SAH)ensuformamsbsica:
Planeaycontrola
Abastece Controla
Convierte
Controla
El sistema de actividad humana puede usarse para definir que cambiar. No hay bases
tericas,perosiderivandeLaexperienciaderesolucindeproblemasdelmundorealy
sonparteimportantedelaactividad
158 |
Sistemadeactividadhumana Sistemade Sistemasocial

actividades
Lasrelacionesson
Lasrelacionesson interpersonales
dependenciaslgicas (loselementosson
(loselementosson personasque
actividades) realizanlas
actividades
mediantecomos
particular
SistemasSocialesyCulturales
La mayor parte de las actividades humanas existir en un sistema social donde los
elementossernsereshumanosylasrelacionesserninterpersonales.Ejemplodesistema
socialpuedeser:Lafamilia,Lacomunidad,Losscouts
Aligualqueaelconjuntodesereshumanosagrupadosparadesempearalgunaactividad
determinada,comolapreocupacinporunaexcesivaindustrializacin,unasociedadcoral
ounaconferencia.
Elconceptomasbsicorelacionadoconunmodelodeunsistemadeactividadhumanaes
aquel que es un proceso de transformacin, significa que el conjunto de actividades
contenidasenelmodelorepresentaneseconjuntointerconectadodeaccionesnecesarias
paratransformaralgunasentradasenalgunassalidas
Podra deducirse un modelo (SAH) sistema de actividad humana de una empresa de

manufactura tomndole como un sistema para transformar una necesidad percibida del
mercado en una satisfaccin de esa necesidad. Debe existir un mnimo grado de
conectividadentrecadaentidad(verbodeactividad),sedefinecomodependencialgica.
Ejemplo:
Una actividad es convertir la materia prima en productos, puede argumentarse que
debera ser percibida par las actividades de "decidir que productos hacer" y "obtener
materia prima". Un tipo particular de conectividad es el asociado con el flujo de
informacin y, en formas reciente se ha dada considerable atencin a problemas
relacionadosconeldiseodesistemasdeinformacin.Despusseconsideraeldesarrollo
| 159
de los tipos particulares de modelos de (SAH) en los que la conectividad la otorga la

naturalezadeIainformacin.Esevidentequeunacompaadeseamantenerunbalance
entresatisfacerelmercadoyelcostoincurridoalhacerlo.
ClasificacinParticularadoptadadechecklan.(1971)
SehaencontradotilimportarideasdelaingenieradecontrolydefinirunmodeloSAH
comounsistemacontrolado.Implicaquesiunsistemaalcanzaunobjetivoparticular,debe
derivarsealgunamedidadeesegradoderealizacineincluirseactividadesenelmodelo
quehagausodeesamedidaparaefectuarcontrolesdelaaccinconelfindemejorarel
gradoderealizacin.
As si la meta u objetivo del sistema se define como una satisfaccin de una necesidad
percibidadelmercado,deberelacionarseconquetanbiensesatisfaceelsectorparticular
almercado,estoes,entrminosdeincidenciaenelmercadooquejasdelclienteaalguna
combinacindelosdos.
Ahora que hemos establecido el concepto de actividad humana definiremos como este
modelaunlenguajedemodelacin.
Un sistema se modela como una coleccin de objetos discretos que interactan para
realizaruntrabajoquefinalmentebeneficiaaunusuarioexterno.UMLesunlenguajede
modelado visual que se usa para especificar, visualizar, construir y documentar los
integrantes de un sistema de software. Se usa para entender, disear, configurar,
mantener y controlar la informacin sobre los sistemas a construir. UML capta la
informacinsobrelaestructuraestticayelcomportamientodinmicodeunsistema.El
lenguajedemodeladopretendeunificarlaexperienciapasadasobretcnicasdemodelado
eincorporarlasmejoresprcticasactualesenunacercamientoestndar.
Modelandosistemas:viejaformavs.nuevaforma
Un sistema es una combinacin de software y hardware que proveen una solucin a un

problema de negocio. El proceso de desarrollo de sistemas envuelve un grupo de
personas, el primero es el cliente, que es la persona que especfica el problema a ser
resuelto, el analista realiza el levantamiento de informacin del problema generando los
requerimientos del sistema y estos son entregados a los desarrolladores, que son los
programadores quienes construyen el software, lo prueban e instalan sobre el
computador.
Laviejaformademodelarsistemas,conocidacomomtodoencascada,especificaqueel
anlisis, diseo, codificacin y despliegue deben hacerse paso a paso; slo cuando una
etapaseterminasecomienzalaotra.Siunanalistaleentregaelanlisisaundiseador,y
eldiseoesentregadoaldesarrollador,raramentesedarnlasoportunidadesdequelos
tresmiembrosdelequipotrabajenjuntosycompartansusideasyopiniones,elmtodoen
cascadanormalmenteaumentaeltiempodevidadelproyecto.
160 |
En la nueva forma, la ingeniera de software contempornea, se hace nfasis en que los

analistasydiseadores,trabajenjuntosyasconstruirunabaseslidadelsistemaparalos
programadores. Los programadores en su momento interactan con los analistas y
diseadoresparacompartirsusimpresiones,modificarlosdiseosyfortalecersuscdigos.
La ventaja de esto es que la comprensin del sistema crece, el equipo incorpora nuevas
ideasyconstruyeunsistemarobusto,msprximoaloquedeseeelcliente
Cualquiermodeloprecisodebeprimerodefinirsuuniverso,estoes,losconceptosclavede
la aplicacin, sus propiedades internas, y las relaciones entre cada una de ellas. Este
conjunto de construcciones es la estructura esttica. Los conceptos de la aplicacin son
modelados como clases, cada una de las cuales describe un conjunto de objetos que
almacenan informacin y se comunican para implementar un comportamiento. La
informacinquealmacenaesmodeladacomoatributos.Laestructuraestticaseexpresa
condiagramasdeclases y puede usarseparagenerarla mayora delas declaracionesde
estructurasdedatosenunprograma
Haydosformasdemodelarelcomportamiento,unaeslahistoriadelavidadeunobjetoy
la forma como interacta con el resto del mundo, y la otra es por los patrones de
comunicacindeunconjuntodeobjetosconectados,esdecirlaformaenqueinteractan
entres. Lavisindeun objetoaisladoesunamquinadeestados;muestralaformaen
que el objeto responde a los eventos en funcin de su estado actual. La visin de la
interaccindelosobjetosserepresentaconlosenlacesentreobjetosjuntoconelflujode
mensajesylosenlacesentreellos.Estepuntodevistaunificalaestructuradelosdatos,el
controldeflujoyelflujodedatos.
Finalmente podemos establecer que los modelos artificiales creados por el hombre se
crean a partir de los comportamientos de las actividades humanas, y sus diferentes
comportamientos.
| 161
162 |
CaptuloXII
ElEnfoqueOntolgicoylaVisinHolstica
| 163
Enfoqueontolgico
El trmino ONTOLOGIA viene del campo de la filosofa, y se define como la rama de la
filosofa que se ocupa de la naturaleza y organizacin de la realidad, es decir de lo que
"existe". En el campo de la Inteligencia Artificial "lo que existe es aquello que puede ser
representado".
Algunasdefiniciones:
a) Una ontologa es una especificacin explcita de una conceptualizacin, es decir
proporcionaunaestructuraycontenidosdeformaexplcitaquecodificalasreglas
implcitasdeunapartedelarealidad,independientementedelfinydeldominio
delaaplicacinenelqueseusarnoreutilizarnsusdefiniciones.

b) Unaontologadefineelvocabulariodeunreamedianteunconjuntodetrminos
bsicos y relaciones entre dichos trminos, as como las reglas que combinan
trminosyrelacionesqueamplanlasdefinicionesdadasenelvocabulario.

UnadefinicindeontologamsconcretalaofreceWeigand(1997):
Anontologyisadatabasedescribingtheconceptsintheworldorsomedomain,someof
theirpropertiesandhowtheconceptsrelatetoeachother.
Por tanto, aunque en filosofa una ontologa es una explicacin sistemtica de la

Existencia, en los sistemas basados en el conocimiento, lo que existe es exactamente lo
que se puede representar, y lo que se representa, mediante un formalismo declarativo
comolosmencionadosenlaseccin5.2.3,seconoce,comoyavimos,conelnombrede
Universo de Discurso. El UoD de una ontologa es el conjunto de objetos que estn
representadosenellaysobreloscualessepuedehablaryrazonar.
Cuando hablamos de ontologas como "sistemas de representacin de conocimiento"

debemosespecificara qutipo de sistemas nosreferimos.Enrealidad,las ontologas se
estn empleando en todo tipo de aplicaciones informticas en las que sea necesario
definir concretamente el conjunto de entidades relevantes en el campo de aplicacin
determinado,ascomolasinteraccionesentrelasmismas.Algunasontologassecreancon
el mero objetivo de alcanzar una comprensin del UoD pertinente, ya que su creacin
impone una especificacin muy detallada. Otras ontologas han sido creadas con un
propsito general, como por ejemplo el proyecto Cyc (Guha & Lenat 1990), que est
orientadoalaconstruccinde unabasedeconocimientoque contengaelconocimiento
humanonecesarioparahacerinferencias.
Steveetal.(1998a:1)distinguentrestiposfundamentalesdeontologas:
Ontologasdeundominio,enlasqueserepresentaelconocimientoespecializado
pertinente de un dominio o subdominio, como la medicina, las aplicaciones
militares,lacardiologao,ennuestrocasoparticular,laoncologa.
164 |
Ontologas genricas, en las que se representan conceptos generales y

fundacionalesdelconocimientocomolasestructurasparte/todo,lacuantificacin,
losprocesosolostiposdeobjetos.
Ontologasrepresentacionales, en las que se especifican las conceptualizaciones
que subyacen a los formalismos de representacin del conocimiento, por lo que
tambinsedenominanmetaontologas(metalevelotoplevelontologies).

Aestostrestipos,Guarino(1998a:9)89aadelasontologasquehansidocreadasparauna
actividadotareaespecfica(denominadastaskontologies),comoporejemplolaventade
productosoeldiagnsticodeunaenfermedadylasontologascreadasparaunaaplicacin
especfica.
Estaclasificacinnosayudaaentenderelplanteamientoinicialdelaontologausadaen
estetrabajodeinvestigacin:laontologadelproyectoMikrokosmos(vaseseccin5.3.3),
laquesusautoresdenominan"situada"(Mahesh1996:6).Conelloserefierenalhechode
que la creacin de dicha ontologa ha estado enfocada a la realizacin de una tarea
concreta,dentrodeunmbitobiendefinidoydiseadaparatrabajardeformaconjunta
con unas herramientas determinadas. Sin embargo, el hecho de que sea una ontologa
situada no impide que la cobertura de conceptos generales sea extensiva (aunque no
puedaconsiderarsecomounaontologagenrica).Porotraparte,integrasupropiameta
ontologa, ya que todos los conceptos incluidos (excepto el nodo primario) parten de
conceptospreviamentedefinidosenlaontologa.Porejemplo,larelacinfundamentalIS
A, que estructura la jerarqua, es un concepto de la ontologa, concretamente es una
PROPERTY de tipo ONTOLOGYSLOT.90 En nuestra opinin, estas dos caractersticas la
hacenmuyvaliosayreutilizableparanuestrospropsitos.
Visinholstica
Laholsticaaludealatendenciaquepermiteentenderloseventosdesdeelpuntodevista
delasmltiplesinteraccionesqueloscaracterizan;correspondeaunaactitudintegradora
comotambinaunateoraexplicativaqueorientahaciaunacomprensincontextualde
losprocesos,delosprotagonistasydesuscontextos.Laholsticaserefierealamanerade
ver las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta
formasepuedenapreciarinteracciones,particularidadesyprocesosqueporloregularno
sepercibensiseestudianlosaspectosqueconformaneltodo,porseparado.
La voz griega holos se expresa en castellano como prefijo, hol u holo, y significa entero,
completo, "todo"; indica tambin ntegro y organizado. Con holos se significa totalidad,
relaciones,contextoocualquierevento,aspecto,circunstancia,cualidadocosaqueensu
momento est siendo estudiado o tomado en cuenta, como "uno", como complejidad o
comototalidad.Porejemplo,cuandoenunainvestigacincualquierasehanprecisadolos
aspectosconceptualesyenconsecuenciasehadelienadolainvestigacinsehafocalizado
lamismaysehadelimitado,paralosefectosdelainvestigacinesecontextocorresponde
al holos de la investigacin. Holos alude, entonces, a contextos, a complejidades, a
realidadesobjetodeestudio,enrelacinconotrosholos,esdecir,conotroseventos,pues
el holos es complejo, expresa mltiples relaciones, es dinmico y est en permanente
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relacin.Enotraspalabras,elholoseluno,esmltipleensusmanifestacionesyexpresa
relacionesdiversas,continuas,avecesinslitasyparadjicas.Constituyeelholoslaunidad
dereferenciaparaelestudioycomprensindeloseventosydelarealidad,enuncontexto
derelacioneseinteraccionesmultidimensionalesconstantes.
La holstica ha estado presente en el desarrollo del pensamiento universal. La

comprensin filosfica, desde sus inicios, es holista, es decir, parte de una comprensin
universal, global, entera o ntegra de los procesos y de las apreciaciones, para derivar
progresivamentehaciaaspectosdelasrealidadescomprendidasendichosprocesos.
Se reconoce como uno de los textos ms significativos de la holstica el escrito por el

filsofo sudafricano Jan Christian Smuts (18701950), nacido en Malinesbury, quien tuvo
vidaactivapolticaymilitarensupas.En1926publicHolismoyevolucin.Enestetexto,
desarrollasuconcepcinholsticaodetotalidaddelascosassegnlacual,siseconfigura
el todo con sus partes pero se observa la totalidad, se producen realidades y efectos
diferentesalosproducidosporlaspartes. Elproceso"holista",Smutsloinscribidentro
deprocesosevolutivos,caracterizadosporlasntesiscreadora,enunaactividaddinmica,
enevolucin,hacialosidealesholstico.
Cualquiermiradapermitirapreciarqueelmundoesthechodeconjuntos,recalcSmuts,
aclarandoquestosestncontenidosdentrode otroscontextosuholos,ysteasuvez
estcontenidoenotrosms,configurandoelcosmoseintegrandorealidadesyprocesos
de manera constante, dinmica e interactiva. Vista la realidad de esta manera, se podr
percibir como dinmica, interactiva y creativa, ya que este proceso csmico global, al
desplegarse en el cosmos, no es sino la evolucin" (Wilber, 1989). En consecuencia, los
procesos naturales, el crecimiento, las relaciones, las actividades intelectuales, todo,
estara influenciado o realizado dentro de consideraciones holstica; esto significa, como
parte de un proceso en el cual la determinacin o la precisin de las cosas se logra por
mltiplesrelaciones,eventosdinmicos,sinergiasyexpresionesdecontexto.
La holstica tuvo repercusin en biologa y medicina, gracias a Kurt Goldstein, bilogo e

investigador, quien en 1934 public "El organismo. Una aproximacin holstica de la
biologa".Allestudilasinteraccionesentreorganismo,estmulosyrganos,enbaseaun
procesoglobal,armnico,integrado.
Segnlacomprensinholstica,eltodoycadaunadelassinergiasestnestrechamente
ligados con interacciones constantes y paradjicas (Weil, 1996). Esto quiere decir que
cada acontecer est relacionado con otros acontecimientos, loscualesproducen entre s
nuevasrelacionesyeventosenunprocesoquecomprometeeltodo.
Cadahechoconstituyeunacontecimiento,sabindosequecadacircunstanciaproduceuna
seriedenuevassituaciones,lascualesdealgunauotramanerainfluyensobresysobre
losotros,enelmsampliocontexto.Esteprocesorelacional,estaholopraxissocial,afecta
eltodoensusposibilidadesycreaasuvezunaaprehensinnovedosaenelcampodela
investigacin y de la vida misma ya que si el humano trata de determinar sus propios
166 |
lmites, la orientacin holstica conduce a aceptar que el lindero de toda comprensin,

vivenciayrazndeser,estenlasinteraccionesdecadaevento,ascomotambinenel
sentidodetrascendencia.Enotraspalabras,lacomprensindelosprocesos,situacioneso
contextoshadeocurrirdesdeelholos,yaqueensudinamismo,enlasrelaciones,enlos
eventos, surge nueva sinergia, ocurren nuevas relaciones y se generan nuevos
acontecimientos.Eseltodolodeterminante,auncuandoestereconocimientonoimpide
que se analice cada caso en particular, anlisis que es ms provechoso cuando ocurre
dentrodeunacomprensinholstica.
Cul es, entonces, el paradigma: el reconocer, al igual que las teoras fsicas y
astronmicas,queeluniverso,latotalidad,ocurrecontinuamente;queeltodoesmayor
quelasumadelaspartes,segnelenunciadoaristotlico;quelatotalidadesproducto
del conjunto de relaciones, las cuales corresponden a eventos sucedidos, a otros que se
sucedenyainfinitonmeroqueestporsucederse.
El riesgo? Confundir el todo con lo absoluto. En una interpretacin holista, lo absoluto

expresarelaciones.Eltodo,comoabsoluto,resultaimposibledeseraprehendidopuesde
ocurrirasyanoserauntodo.Eltodoseasocia,entonces,alasexperienciasconcretas
de totalidad que mediante procesos holsticos permiten comprensiones referenciales a
otrosholos,anteunholos(totalidad)imposibledeabarcarperoconposibilidadesdeser
entendidoprogresivamente,apartirdelosaspectosqueloexpresan,enholosderelacin.
Por eso, eltodo en holstica es:interaccinconstante;realizacincsmica yuniversal;
potencialidad ilimitada; trascendencia; realizacin histrica; y caos, entendido ste como
plenitud de posibilidades; dinamismo, optimismo... De ah tambin que en holstica los
lmites, ms que puntos de llegada o cercas de contenido, son realidades a transcender,
puntosarebasar,comprensionesadesarrollar...
El proceso hacia la globalizacin, la comprensin integradora y el desarrollo

transdisciplinario, se conocen como expresiones del holismo. Las cosas en s mismas
integran una realidad por las interacciones propias, por campos de accin que se
entrecruzan. Laapreciacindeunhechocualquiera est dada porlaaprehensinholista
de las distintas interacciones del objeto de anlisis, por lo cual se obtiene un mayor y
mejorentendimientodelsuceso.Eslailacinylatendenciaarebasarestructurasylmites
loquedeterminaloseventos;eslarelacinprofundaentreloinmanenteylotrascendente
lodeterminanteenelestudioycomprensindelosseres;eslaposibilidaddeestablecer
relacionesentreobjetos,particularidades,ideas,eventosyposibilidadesloquepropiciala
comprensindelholos.Movimiento,interaccin,trascendencia,actividad,sonconstantes
enelcontextodecadaserodecadacosa.Inteligenciaesrelacin,deestmulos,deideas,
deexperiencias,depercepciones,deintuiciones,encontextosrelacionalesysituacionales
marcados por la integralidad: inteligencia con sentido de contexto, como expresin
holstica.Inteligenciacomocapacidadderelacionar,deestablecercontextos;inteligencia,
incluso,comoindiciossinpticosquealudenacomplejidadesmayores.
Holopraxisfilosfica
Enholstica,eluniverso,elcosmos,larealidad,estodo:loquees,loquefue,loqueest
siendo lo que ser, lo que est en posibilidad de ser. Un todo, adems, dinmico, en
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evolucin, que ocurre permanentemente; continuum pero a su vez inmediato;

permanente pero a su vez fugaz... El todo, en la holstica aristotlica, se entiende como
unidad(1992:141...).Elcosmoseslatotalidad;yeslatotalidadentodossuselementosla
que est ocurriendo, pues las parcialidades expresan el todo. No son el todo pero
manifiestan su pertenencia a un holos. Cul es el sentido o finalidad, o teleologa del
cosmos?: la realizacin, la perfeccin, la totalidad, la ampliacin permanente de
posibilidades, la expansin de iniciativas, la integracin en holos de comprensiones cada
vez mayores. Para potenciar la comprensin holista, es importante tomar en cuenta
distintas manifestaciones que expresan la totalidad, las cuales evolucionan por su
constanteinteraccin,porlassinergiasqueorientanhacianuevosholos.
Holstica y filosofa se relacionan estrechamente. Una y otra pretenden encontrar el

sentidoprofundodelascosas,sinpretensindeagotarelconocimiento,nimuchomenos
hacerlo propio. Por sto, es bueno tener en cuenta que la holstica tiene su
fundamentacin en la filosofa y su holopraxis est expresada en la experiencia, una
experienciaquevive,observa,aprehende,abstrae,simboliza,construye...Unaexperiencia
eminentemente holstica. Del "holos", del todo, la filosofa abstrae a travs de
particularidadeselconocimientoparaprogresivamenteircomprendiendolatotalidad.Sin
embargo,esaaprehensinprimigeniadebesernuevamenteconfrontadaconelholospara
poderpercibireneseprocesoloscambiosqueseproducen,frutodelosdistintosfactores
ysituacionesdelconocimiento.
El proceso del pensamiento es holstico, ocurre de lo general a lo particular y de lo

particular a lo general. La vivencia humana est referida al contexto, a las relaciones
espaciales. Un punto cualquiera es percibido por las interacciones, por sus sinergias, por
lasrelacionesespaciales,situacionalesydecontexto.
Importanciadelaholstica
Toda poca histrica entraa contradiccin: mientras fuerzas de diversa naturaleza se
enfrentan entre s, fragmentando lo humano, ideas poderosas aupan la integracin, as
comotambinunavisintotalizanteeintegraldelosprocesos.Lahumanidadsedebate
entre los enfrentamientos por intereses individualistas y las necesidades de colectivos
regionales;yentrelascorrientescaracterizadasporunaautodiferenciacinradicalizaday
la orientacin global de la sociedad y del devenir humano. La tendencia unificante se
presentacomoexperienciaintegradoradebidoasupropiasinergia,yestorientadahacia
la comprensin de los fenmenos sociales, culturales y polticos desde la ptica de la
unidad,delaunificacin,delaintegridad,delointegral,ydelatotalizacin.
Estaactitudimplicasuperarlosparadigmas,lasmanerasdeverlascosas,parapropiciar
lafiguradelsintagma,quepuedeserentendida,demanerasimple,comolaintegracinde
paradigmas. Una actitud sintagmtica propicia la convergencia, el conocimiento, la
apertura hacia otras maneras de ver las cosas, y sto se logra con criterios holsticos.
Cuando se dice superar los paradigmas se quiere decir conocerlos, estudiarlos e
integrarlos en nociones amplias. En eso consiste la holstica: tendencia, movimiento,
actitudpsicolgicaysocial,enraizadaenlasdistintasdisciplinashumanas,orientadahacia
168 |
la bsqueda de una cosmovisin que est basada en preceptos comunes para el gnero
humano.
Holismoysuperholismo
La holstica estimula la iniciativa intelectual hacia la aceptacin de los fenmenos y del
quehacer cientfico a partir de una comprensin que considera los diferentes aspectos,
fenmenos y caracterizaciones propios de cualquier contexto. Sin embargo, hay que
diferenciarel"todoholstico"delsuperholismo.Enel"todo"holsticosebuscaaprehender
diversosaspectosquecomponenunholoscualquieraelcualasuvezestrelacionadoen
mayoromenorgradoconotrosholosenunconjuntomultirrelacional,dondedevariadas
maneras se incide en los eventos que lo componen. Este holos, llmese contexto,
complejidad, o situacin, se puede estudiar, conocer en las partes integrativas, teniendo
en cuenta, si se quiere, que est a su vez vinculado con otros contextos, con otras
complejidades,yesasrelacionesseexpresanatravsdemltiplessinergias.
Enlalneadelsuperholismo,sepretendecreerquetodo,absolutamentetodo,formaparte
de un mismo holos lo cual es probable hasta cierto punto, como unidad, pero este
planteamientopresentagravesriesgos.Enelsuperholismo,el"holos"correspondeatodo
loposible,entodaconsideracin,cosaporlodemsabsurda;enestaperspectiva,laclave
delasuntoestenpercibirlatotalidadabsolutaparapoderentenderlatotalidaddeltodo
total. Esta posicin confunde porque el todo, visto de esa manera, es incomprensible,
vastamenteinabarcableporsuinconmensurabilidad.Adems,alintentarabarcareltodo
total,stedesaparecerapuesyadejaradesereltodoporestarconsideradodentrode
otro todo continental, superior al superholismo (llegado este momento, cualquier
recuerdo con las discusiones cartesianas pudiera inducir a leer sus Meditaciones o el
DiscursodelMtodo).Enconsecuencia,labsquedadeltodoesdecir,ladefinicindelos
eventos, de las circunstancias, de las caractersticas y de las manifestaciones de un
contextocomomaneradeacercarsealacomprensindeunarealidadcualquiera,ensus
distintos aspectos que lo componen, se hace necesaria, especialmente cuando se tiene
claridadenquelascosassonopuedenserenlamedidadequienlaspercibeo,aunms,
deacuerdoalmarcotericooepistmicoquesubyaceenlacomprensinasumida,odel
contextoalcualseadhieredichacomprensin.Existenmltiples manerasdeabordarun
suceso o de comprender un fenmeno, y no necesariamente una de esas formas
perspectivismo puro es o debe ser la correcta o la que se tome como referencia
obligatoriaparatodos.Enholstica,esprecisotenerlacapacidadintegradora,laexperticia
suficiente para percibir las variadas relaciones de un suceso, y a su vez la posibilidad de
escrudiar las derivaciones, especialmente si se es capaz de apreciar el conjunto, la
complejidad,lacualenciertamaneraseconstituyeenorientacindelasdistintaspartes
osinergiasquecomponenelcorpusholstico.
| 169
Etapasdelpensamientoholstico
La holstica ha de remontarse a la historia del devenir humano en todas su fases, como
tambinalprocesodeevolucindelconocimiento.Desdeelpuntodevistaantropolgico,
la naturaleza abstractiva de carcter cerebral es holstica, pues los procesos cognitivos
devienendelasrelacionesydelasinteracciones,enuncontextoenelquelascosas,vistas
en este caso como "eventos", ocurren en el espaciotiempo. En los orgenes del
conocimiento humano, la existencia de mitos demuestra la tendencia, capacidad y
orientacin humanos hacia la holstica. Cualquier cosmogona y teogona egipcia, griega,
babilnica,brahamnica,chibcha,incaicaoazteca,pretendendarrespuestaainquietudes
nacidas de la experiencia, algunos fruto de las inferencias y otras ms aprendidas
culturalmente como legado histrico. La evolucin del pensamiento est signada por la
percepcinholsticadelarealidad.
Apartirdeunholos,deuna"totalidad",deuncontexto,segeneraelconocimientoypor
sus mltiples relaciones se expanden el pensamiento, las ideas, la ciencia. Inteligencia,
comoyasehainsistido,esrelacin,capacidaddeestablecernexosdinmicos,interactivos,
encontextostambinrelacionales.Conocimientoesabstraccin,es"reduccindelholos".
Paracomprendercualquiernocin,serequieredelcontextodelholos,alcualsedebetal
consideracin.
El conocimiento tiene sus fases. La evolucin intelectual de la humanidad ms all del

discurso positivo (Comte, 1884) que reduce la progresin intelectual a tres estados,
desarrolladiversosmomentosdeldesarrollodelpensamientoqueconfiguranunproceso
deinteleccin,cuyoaccesoobtienecadaquiensegnsuhistoriapersonal,yloexpresala
humanidad como un holos, a partir de sinergias y eventos que expresan los estados de
conciencia de la sociedad o el nivel de conocimiento de un pueblo, de una cultura o de
unainstitucin.Estosestadiosoetapas,son:
Etapanatural
Un primer estadio o instancia del conocimiento es de carcter fenomnico. Est
profundamenterelacionadaconlassituaciones,conloshechosycircunstanciaspropiasdel
devenir.Esunaetapaingenua.Seexpresayseasumeelconocimientoconlanaturalidad
delacontecer,yseproduceninterpretacionessimples.Eselpensamientodelnio:natural
ycndido.Eselaprenderdequienvadescubriendocosasnuevas,situacionesnovedosas.
Dentrodeestascircunstancias,elconocimientosedademaneraespontnea,frutodelos
acontecimientos, de la cotidianidad, de los contextos, y como tal ocurre. Tiene como
caractersticaselpasmo,lasorpresa,elasombro.
Etapaesotrica
Etapa complementaria del pensamiento es la esotrica: es misteriosa. Est determinada
por la actitud de indagacin que presenta interpretaciones lejanas a una comprensin
inicial,antelocualcorrespondeunaactituddemisterio:escosaextraa,ajena,puedeser
tab, puede ser difcil de comprender. La respuesta est en buscar interpretaciones
complementarias, sustitutas o colaterales para comprender el contexto y las situaciones.
La etapa esotrica est asociada con la supersticin y tiene componentes psicolgicos
170 |
vinculados con temores arcanos, con sentimientos, sensaciones, percepciones ocultas,

dondeeltemorseconvierteenesperanza,comotambinenmiedopatolgico.Estaetapa
del pensamiento es mgica. Corresponde a la justificacin de hechos o fennemos a
fuerzas o naturalezas completamente diferentes o trascendentes, sobre las cuales se
operan poderes especiales para modificar las circunstancias. Existe conocimiento,
experiencia, inferencia, intuicin, y asociaciones interpretativas misteriosas, al estilo de
"los dioses que habitan todas las cosas" y al modo de "fuerzas miseriosas que dominan
todo". Para el entendimiento mgico detras de cada acontecimiento est un poder que
superalascircunstancias,responsabledelacontecer.Sielinteresadodominalastcnicas,
lossecretos,elidioma,entonces,adquiereel"supremo"conocimiento.
Etapamtica
Otraetapadelpensamientoloconstituyelomtico.Laactitudesotrica,elentendimiento
mgico,lasinquietudesylasindagacionesconrespectoaloseventos,permitenrespuestas
que justifican los fenmenos y las situaciones en proceso, con criterios cosmovisionales,
totalizadores,expresadostoenautnticasficciones.
Los mitos son ficciones, son invenciones que se toman como existentes, como reales.
Justificanyexplicanloseventosyexpresanelconocimiento.Ofreceninterpretacionesalos
acontecimientos,concriteriosdegeneralidad,yorientanelentendimientodelosmismos,
inclusoconcriteriosdemoralidad.Perosiempresobreficciones.
Etapareligiosa
Otraetapaestasociadaa laestructuracin delpensamientoreligioso.Correspondeala
consolidacin de los mitos, de las ficciones, los cuales adquieren fuerza de verdad.
Enlaetapareligiosaseintegranelasombroylaingenuidad,conelmisterioyelmito,en
una fase doctrinaria: lo expuesto religiosamente es lo vlido, es absoluto, pues es la
verdad.
Esunaetapareduccionista,enloterico,enlomitolgico,enloesotricoyenlomgico,
quepropicialavisindelarealidadconcriteriosgeneralizantesyexclusivospuesseinsiste
en que "esa es la nica manera verdadera de ver las cosas". La etapa religiosa es
dogmtica.
Etapateortica
Otro momento particular de la evolucin del pensamiento lo constituye la teortica. En
esta etapa, se especula sobre el sentido y la verdad de las cosas, y se formulan
interpretaciones capaces de presentar de manera organizada un cuerpo de ideas. La
propuesta de ideas es especulativa, interpretativa y probablemente autnoma con
respecto a aplicaciones o comprobaciones. Las teoras que en esta fase se plantean
ofrecen diversas formas de entender aquello de lo cual trata, sean eventos, realidades,
situacionesoideassobreideas,concarcterespeculativo.Laconsistenciadelateoraest
dadaporlaformacomolamismaesexpuesta,lamaneracomosesustentaylasrelaciones
deideasquepresenteconpropsitosdeconvencimiento.
Etapaideolgica
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Laetapaideolgicadelpensamientosecaracterizaporelpropsitodeorganizarlasideas,
el conocimiento, de forma coherente, estructurada y "cientfica". Es una etapa
fundacionista, coherentista y sistmica, asociada el pensamiento "cientfico".
Es una etapa paradigmtica, esto es, construido el sistema, definidos el mtodo, los
recursos, las tcnicas, las estrategias y los dems aspectos que tienen que ver con la
obtencin de conocimiento, se plantea como estructura de pensamiento suficiente, con
capacidad de convertirse en oficial en contextos estructurales y organizacionales.
Es producto de la confrontacin de realidades y de pareceres, como tambin, de la
bsqueda delconocimientoporvadelaexperiencia,dela comprobacin ode mtodos
que garanticen resultados cnsonos con el proceso indagativo. Esta etapa es estructural
(las estructuras conforman los sistemas) propone el conocimiento elaborado,
comprobado,organizadoconcriteriosmetodolgicos.Tienefuerterazconlaexperienciay
puedesereminentementeracional,especulativa,empricaytambinpuedederivarhacia
eleclecticismo.
Etapaescptica
Pensamientoescptico.Aludealaetapadelconocimientocaracterizadaporlanecesidad
de dudar para obtener principios, como tambin de comprobar el conocimiento para
justificar la veracidad del mismo. El escepticismo tiene diversas manifestaciones, tales
comoelrelativismo,elpragmatismoyelempirismo.Elrelativismo,supeditalaraznde
ser de las cosas a las relaciones y a los contextos en los cuales se originan las
interpretaciones. El pragmatismo tiene como propsito el comprobar por via de los
hechos, de la utilidad y del beneficio o efectividad, la veracidad del conocimiento. Y el
empirismo, se propone comprobar por la experiencia o por la experimentacin la
veracidaddelconocimiento.
Laetapaescpticaescondeeldilemadelaincertidumbre,lopretenderesolverporvade
la constatacin, pero mantiene la incertidumbre activa pues la misma justifica la actitud
escptica:sidesaparecelaincertidumbre,sesuperaelescepticismo.
Etapafilosfica
El desarrollo filosfico corresponde a una fase avanzada del pensamiento. Se caracteriza
estaetapaporlareflexinpermanente,porlabsquedareflexiva,histricaysituacional,
de los aspectos fundamentales de todas las cosas, con el propsito de proseguir en la
indagacin,siempreteniendocomopropsitolaadquisicindeconocimiento,labsqueda
delsaberylarazndeserdelascosas.
Laetapafilosficaesinstrospectiva,profundaenelanlisis,metdica,ytrasciendehechos,
cosasycontextos,puesaspiraaencontrarlasrazonesprimerayltimadelascosas...para
continuarlaindagacin.Laetapafilosficaesdinmica.
Etapaholstica
El pensamiento holstico implica la actitud abierta a la historia, a los acontecimientos, a
percibir contextos, ideas y situaciones dentro de mltiples relaciones. El pensamiento
holstico es relacional: est en posibilidad de integrar experiencias, relacionar
172 |
conocimientos, vincular acciones, dimensiones, interpretaciones, inferencias, con

trasfondosdeposibilidadesabiertas.
Elpensamientoholsticoparecieracatico:estenpermanenteindagacin,estabiertoa
la comprensin, est orientado hacia variadas interpretaciones y dispuesto a apreciar
posibilidades,apercibirdiferentesmanerasdeentender,depercibirelserylascosas.El
caosseentiendecomoposibilidadesabiertas,elcontextoylacircunstanciametahistrica
enelcualsepuedenentenderlascosasyendondeabstraccin,realidadesyprocesosse
relacionan.
Por eso el pensamiento holstico conduce a percibir los eventos con amplitud, con
apertura,puesinterpretaquelarealidadesunayescompleja,esunaperomltiple,esel
aqu y el ahora pero tiene una filiacin histrica sorprendente: alude a lo pretrito pero
avisora,asuvez,lostiemposporvenir,yestrascendente.
Principiosdelaholstica
Principiodelaunidaddelholos
Bajoesteprincipioaristotlico,secomprendequelarealidadesuna,aunqueseexpresede
diversas maneras. Contexto, comprensin, objeto de estudio, tan slo son evidencias de
una realidad de la cual todos y cada uno son eventos constituyentes. La comprensin,
estudio, percepcin y vivencia de la realidad est supeditada a mltiples factores,
producto de relaciones dinmicas, factoriales, las cuales a su vez propician nuevas
comprensiones y contextos. Las visiones dicotmicas, dialcticas y dualistas quedan
aceptadas en nociones integradoras, las cuales propician una comprensin relacional de
losprocesos,independientementedesusdiversasmanifestaciones.
Principiodeuniversalidad
El universo en toda su complejidad y en toda su comprensin es producto de mltiples
relaciones. Hilos invisibles y evidencias empricas y analticas constatan la existencia del
gran tramado universal, el cual vincula energa con esfuerzo, intelecto con ejecucin,
teora y praxis, en una comprensin que integra a unos y otros, en relaciones ciertas y
paradjicas.
Principiodeunicidad
Cada suceso, cada evento tiene la caracterstica de su singularidad, de su particularidad.
Podrnexistirseres,objetos,personas,eventosocircunstanciassimilares,peronuncalas
mismas. Cada hecho, situacin o ser tiene la exclusividad de formar o integrar una
autenticidadpropia,perocomouncontnuo,comounaposibilidadpermanente,deser,de
existir,departicipareneventosyensucesosyenrealidadesnicas.Cadaeventoocurre
ensmismo;esasuveznico,eleventoensessimilaraotrosperocorrespondeauno
slocomotal.
Principiodeidentidad
Est determinado por las caractersticas propias de la relacin. El sentido de identidad
tienequeverconelseroconeleventoenrelacinconotrosseresyconotroseventos,en
| 173
procesos dinmicos de interrelacin. Para que un evento se afirme en s mismo, sto lo

consigue en la medida que establece o se reconoce en procesos relacionales
caractersticos de su contexto. En ese proceso relacional se desarrolla el principio de
identidad,elcualbasasurazndeserenlasrelaciones.Cadaseresporloqueesporsus
relaciones,dentrodecontextosdinmicosyprogresivos.Deahquelanocindeidentidad
tambinseadinmica,evolutivaeintegradora.
Principiodemismidad
Enelcontextodelasrelacionesydeladinmicapropiadecadaserydecadaevento,se
operaelprincipiodemismidad,elcualvieneaconstituirseenlaidentidadconsigomismo.
Este principio se refiere a la autenticidad en cuanto a los propios procesos o
manifestaciones de los eventos, en cuanto sus propias caractersticas, circunstancias y
manifestaciones,enunprocesoholoprxicocontnuoporquedichamismidades,asuvez,
dinmica.Lamismidadhabladelaidentidadconsigomismo,enelplanodelasrelacionesy
deldevenir.
Principiodeintegralidad
Alude al reconocimiento de la realidad como compleja, como expresin de diversas
dimensiones o caracterizaciones que en su conjunto constituyen la conformidad del
evento. Los eventos se expresan de mltiples maneras porque stos son expresin de
variadascondiciones;lascircunstanciasseapreciandeformaheterogneapuesaludena
mltiples condiciones, factores y manifestaciones. La realidad expresa diversas
dimensiones,puedeserpercibidadedistintamaneraperolapercepcinesexpresinde
relacionesprofundas,complejasyavecesparadjicas,encontextosdinmicos.
Principiodecontinuidad
El holos es un contnuo. Deviene, ocurre permanentemente. En holstica, aqullo que
parecieraunfinseconstituyeenelprincipiodealgo:todaconclusinespuntodepartida.
Los lmites son conexiones. Las barreras constituyen fuentes de comprensin.
Fenomnicamente,sepuedenprecisarprincipios"yfinesaprocesosoaeventos,pero
stos tan slo son recursos para simplificar y facilitar comprensiones en relaciones
espaciotemporales. Sin embargo, los hechos en s son manifestaciones transitorias de
contextosuholosmayoresqueprogresivamentecontinanocurriendo.Elcontnuonoes
lineal:esmultidimensional,ocurreendiversasdirecciones,esinmanenteperotambines
trascendente. El conocimiento es un contnuo; lo entendido, puede decirse, es
"metafrico": radica en lo que se entiende pero fundamentalmente en el nuevo
conocimiento que lo ya entendido permite entender. El conocimiento que ya se tiene
facilita el acceso a nuevo conocimiento y este conocimiento es vlido bsicamente por
aquelloquepermitecaptar,enunprocesodinmicohaciamsconocimiento.
Principiodeltodoydelcontexto
Entodoanlisis,comprensinovivenciasedebetenerencuentaelholos,latotalidadde
la circunstancia o del evento a considerar, interpretado a su vez dentro del contexto, es
decir, visto desde las mltiples interacciones que determinan o precisan ese todo. La
174 |
cultura, el lenguaje, los valores, las relaciones, son de contexto: surgen y se expresan a
partirdemltiplesinteracciones,eneldeveniryenlacircunstancia...
Principiodeleventoysussinergias
Teniendoencuentaloscriteriosgestlticos,tambinenholsticaeltodoesmayorquela
sumadelassinergias:latotalidad,elhechoensoelevento,estdeterminadoporlos
mltiplesaspectosquelointegran,peromsquedemanerasumatoria,comoproductode
interacciones y expresiones pluridimensionales. La actitud holista propicia una
comprensin mayor, vista desde la totalidad, que si se hiciera a partir de los distintos
elementosquecomponencualquiersuceso.Sisepermitelametfora,unplatodecomida
sesaboreaporelconjuntodesusinteraccionesyporlatotalidad,queporlasumatoriade
todosycadaunodelosingredientes.
Principioderelacionabilidad
Todo est profundamente relacionado. Todo es producto de mltiples interacciones.
Cualquierevento,hechoocircunstanciaesresultadodeinteraccionesygraciasastas,a
esa relacin permanente, se puede precisar la naturaleza del evento en s. Los seres se
determinan, se definen, justamente por la posibilidad de hacerlo en el contexto de las
interacciones.Dehecho,unserqueseaisla"sefrustra".
Principiodelcaos
El caos en sentido holstico se refiere a posibilidades abiertas. Ms que desorden en el
sentido estricto de la palabra, el caos expresa la multiplicidad de eventos en un holos
cualquiera,lainfinituddesinergias,relacionesyexpresiones.Elcaos,vistocomocontexto
dinmico de mltiples interacciones abiertas, paradjicas, evidentes y trascendentes,
matrizgeneradordeideas,deexperiencias,derdenessocialesypolticos,deestructuras
y relaciones transitorias. El Principio de posibilidades crea alternativas para nuevos
descubrimientos,ascomotambinparacomprenderlascosasdesdemltiplesvertientes.
Principiodelunocomplejo
Tiene que ver con que cualquier evento, cualquier aspecto o situacin ha de ser visto
desdesusmanifestaciones,comotambindesdelosdistintosaspectosquelocaracterizan.
Larealidadesvariada,esmltipleyrelacional;aquelloqueesobjetodelconocimiento,es
unoperoalavezesmltiple;essimpleperoalavezcomplejo.Estoloexpresamuybien
Morincuandodesdesufenomenologaadvierteque"lacomplejidades,efectivamente,el
tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que
constituyen nuestro mundo fenomnico" (1998:32). En holstica, si un investigador, por
ejemplo, analiza un caso cualquiera, puede precisar el evento en estudio pero la
descripcin del mismo ha de ser hecha teniendo en cuenta lo complejo, esto es,
integrando los diferentes aspectos que permiten precisar el uno, porque el uno no es
aislado,esuneventoprofundamenteconectadoconholosinteractivos.
Hologoga:praxisdeunanuevaeducacin
El proceso educativo tradicional, propio del modernismo, est signado por una versin
mecanicistaygeneracionalqueconcibealserhumanocomoproductode"etapas"quese
| 175
viven en momentos particulares de la existencia, las cuales hay que atender de manera
especial, indistintamente de los estadios anteriores o de los procesos por vivir.
Vistoas,cuandoseesnio,jovenadultooanciano,laeducacinatiendelacondicinde
nio, de joven, de adulto o de anciano, sin realmente importar la historia inmediata
pasada,osuperspectivafutura,yaqueresultadifcilconcebirunprocesoformativopara
un ser determinado por la "transitoriedad". Por eso, se prefiere hablar de pedagoga,
asociadaalosnios,odeandragoga,vinculadaalosadultos.
Esta manera de ver las cosas conduce a un trabajo fragmentado, impulsivo, pues se
atiende a cada quien segn el momento que vive, en desconexin con sus experticias y
experiencias pasadas,con las presentes yconlasvenideras.Enestecontexto,lahistoria
personal est sealada por "etapas" pretritas o futuras: "cuando seas grande...", se le
dicealinfante,oaljoven.Yeladultovieneaconstituirunestorbopuesnohayproyectos
devidaparal.
Sin embargo, est demostrado que la vida humana es un continuum, es un proceso

permanentequecadaquienvivecomo"serendevenir":estosignifica,comoserquevive
una permanente posibilidad de realizacin, a pesar o con el favor de su condicin
biolgica,psicolgica,socialomoral.
Enconsecuencia,elprocesoeducativohadeservistocomo"nico",comounailacinenla
cual prime una comprensin holstica del ser humano: que no trate de parcelar la
educacin en "momentos particulares inconexos entre s", sino que gestione la labor
educativa bajo una concepcin que aprehenda lo humano en una perspectiva histrica,
con pasado, presente y futuro, con criterios epigenticos y de trascendencia.
Es por sto que es necesario profundizar en el concepto de hologoga (del griego holos,
ntegro, entero, todo; y gogaagein, conduccin, formacin) (Barrera, 1990), orientado a
crear conciencia sobre la necesidad de originar procesos educativos a partir de una
comprensin que integre a toda la persona, esto es, en su integralidad, en su
potencialidad,ensudevenir,ensusmltiplesdimensiones,yatodaslaspersonas,ensu
acepcinuniversal(todalasociedad,todoelpueblo,todoslospueblos),enlapermanencia
delavidahumana.
Lahologogavieneaser,entonces,elprocesoeducativocontnuo,lapraxisformativaque
integraalserhumanoensuperspectivamsamplia,peroqueseexpresaenlanecesidad
de disear una estructuracin educativa armnica, que atienda a cada quien en su
condicindeinfante,comotambinensurealidaddejoven,odeadultoy,porsupuesto,
lointegreademsensusenectud.
Un proceso formativo que justifique en todo momento y lugar, y segn sean las
condiciones, una comprensindel humanoen supercepcinantropolgica,psicolgica y
socialmsamplia!Quelereconozcaactualidadalnio,aladolescente,aljoven,aladulto,
alanciano,alhombreyalamujer,yquereinvindiqueelderechodeexistirencadapoca
ybajocualquiercircunstancia!
176 |
La hologoga, pues, est centrada en una visin universal de la persona, como ser en
devenir,enevolucinconstante,entrnsitopermanente,enrealizacinpasada,presente
yfutura,enunaactitudquereinvindicalofundamentaldesunaturaleza.
Sintagmas
El conocimientoy laaperturahacia nuevoshorizontesestndados porlaintegracinde
paradigmas,enunprocesocreativodecarctersintagmtico.Porparadigmaseentiende
estructura de pensamiento o perspectiva epistmica bajo los cuales es apreciada una
realidad cualquiera; paradigma significa "del lado de", "en la perspectiva de", "bajo la
pticade",yserefiereaunamaneradeterminadadeverlarealidad,unaformadeactuar
ounaparticularmaneradevereltodo(elholos).
Actuar paradigmticamente significa ver, juzgar y actuar segn un modelo terico

determinado, muchas veces en detrimento de otras maneras de ver las cosas, las cuales
tambintienenvalidezyderechoasertenidasencuenta.Enunasociedadtancompleja
no basta con ser paradigmtico; todava ms, ser paradigmtico constituye un problema
serio sobre todo en contextos donde la realidad debe ser vista desde distintos ngulos,
para poder tener una apreciacin completa. Un mundo paradigmtico es un mundo
dialctico, enfrentado, pues un paradigma por lo regular es visto como opositor, y
percibidoconrecelosytemores.
Sin embargo, en la sociedad que se perfila, es necesario trascender las posiciones

paradigmticasparaconvergeraunamaneraabierta,participativa,holsticadelarealidad.
Eltrabajomultidisciplinario,losnuevosdesarrollosylosalcancesenciencia,entcnicay
en nuevos desarrollos se logran con el esfuerzo mancomunado, con el trabajo de
profesionales de distintas disciplinas quienes desde diversos modelos tericos Mt
interpretan los eventos y en consecuencia sugieren respuestas a los dilemas de la
complejidad.
Por eso en holstica se habla de los sintagmas (Sypal, 1995). Para comprenderlos, es
preciso trascender la posicin paradigmtica y asumir una actitud abierta, integradora,
capaz de reconocer distintos paradigmas para integrarlos en contextos epistmicos ms
completos.
Y esa tarea corresponde a los sintagmas. Qu es, entonces, un sintagma?

Ensentidosimple,unsintagmaeslaintegracindeparadigmas.Unsintagmaconstituyela
integracin de experiencias y saberes, los cuales mediante un proceso relacional dan
origen a una comprensin amplia, trascendente, compleja, sujeta al contexto y a las
relaciones.Estosignificaqueunsintagmaintegra,comprendeyaprehendeconocimientoy
experticias, y genera una nueva manera de percibir la realidad, teniendo en cuenta
siempre los aportes de los anteriores paradigmas, pero plantendose el nuevo
conocimientocomounmodelo,vlidohastatantoesamaneradeverlascosaspuedaser
integrada en un proceso de conocimiento, esto es, en un nuevo sintagma.
El valor del sintagma no radica en "el s mismo": los sintagmas orientan hacia nuevas
comprensiones, pues no pretenden presentar el conocimiento como "final y
| 177
determinante", ya que los sintagmas son procesos de investigacin, de indagacin y de

creacinabiertoshaciainteraccionespermanentes,decarctercreativo.
Lossintagmasestnintegradosenholosdecomprensin,ystosasuveztienenquever
con otros holos que tambin expresan mltiples relaciones de eventos, sinergias y
contextosdiversos.
Si bien es cierto que en un proceso sintagmtico la comprensin generada contiene

aportes fundamentales de los diversos paradigmas, el sintagma logrado entindase la
nuevacomprensin,paraunamejorapreciacindelprocesoydedichosintagma,hade
ser visto: a. desde su propia significacin; b. en el contexto de las relaciones con los
paradigmas que lo generaron; c. en la posibilidad que se genera de percibir potenciales
paradigmasemergentes;yd.enlasinteraccionesdea,byc,yaqueesnecesarioteneren
cuenta, en un proceso sintagmtico, la multiplicidad de relaciones. El sintagma exige
estudio, investigacin, apertura y comprensin, pero permite al intelectual, al
investigador, al docente y al cientfico, estar abierto a los nuevos tiempos, percibir la
complejidadconmsnaturalidadyproveersedeunrecursosisequieretcnicoparala
obtencinylageneracindemayorconocimiento.
Holsticaysistemas
Conrespectoalossistemas,laholsticaconduceaentenderquestosconstituyenholos
definidosporlasinteraccionescaractersticasdesupropiaconfiguracin,loscualesdentro
deunacomprensinabiertaseconjuganyexpresanenmltiplesinteraccionesconotros
sistemas en procesos interactivos de carcter geotemporal. En consecuencia, la holstica
conduce a conocer y comprender los sistemas en sus mltiples eventos, sinergias e
interacciones,dentrodelasconsideracionespropiasdelsistema,comotambindentrode
las mltiples interaciones y sinergias de estos holos con otros contextos, eventos y
sistemas.
En el plano de la gerencia y de las organizaciones econmicas, sociales y polticas, la

holsticaexigequelaconcepcindelamismaseaamplia,abierta,dinmicaeinteractiva,
teniendosiempreposibilidadesdeaperturaydedesarrollohaciadiversoscontextos,como
bien lo expresan las diversas caractersticas y exigencias que las distintas organizaciones
estn en cierta manera obligadas a aplicar para garantizar su sobrevivencia.
En holstica, la gerencia debe estar caracterizada por la formacin profesional
especializada,peroabiertaacomprensionesmultidisciplinarias,enbaseadelegacionesy
liderazgoscompartidos,loscualespropicienmayorparticipacindelosinvolucradosenlos
procesos,especialmenteenlaejecucindetareas,enelejerciciodelliderazgo,enlatoma
dedecisionesyenlosfactoresdiversos,propiosdeloscontextosenloscualeslagerencia
ocurre.
Unagerenciaconcriteriosholsticosconduceavisualizarelholos,entindaseestructura,
sistema,empresa,organismo,etc.,ensumayoramplitud,aprehendiendoenesteproceso
los distintos eventos y aspectos que lo constituyen, en su relacin con otros contextos y
proyecciones, de forma tal que las decisiones, los hechos y las circunstancias
178 |
particularespuedanserapreciadasenmayormagnitudporsupropiaincidenciayporlos
efectosyderivacionesquepuedantenerenotroscontextos.
| 179
180 |
CaptuloXIII
LaMetodologadelosSistemasSuaves
| 181

Lasactividadesprofesionalesyacadmicasdesistemas,enlamayoradeloscasos,han
mantenido su nfasis en los modelos matemticos, las tcnicas y las herramientas
destacandoensudesarrolloyaplicacinlasrelativasalaoptimizacin,laprobabilidad,la
estadsticaylacomputacin.Conestosehaproducidolaaparienciadequesistemases
equivalenteopartedelasmatemticasodelasmatemticasaplicadas.
Sinelsuficientenfasismetodolgicotambinsehaproducidolaaparienciadequelas
actividades de sistemas se basan en conceptos de ciencia convencional: reduccionista,
analticaymecanicista.Sinembargo,lasactividadesdesistemassebasanenunanueva
ciencia sistmica: expansionista, sinttica y teleolgica. Con una base de ciencia
convencional, no sorprende que se haya considerado que sistemas se ve limitado para
afrontarproblemasendeterminadotipodecontextos,yaquealobservarlacontribucin
que se haba logrado en la resolucin de problemas de sistemas, en organizaciones
productorasdebienesyservicios,lasactividadesdesistemashanincursionadoatratar
decoadyuvarenlaresolucindeproblemassociales,encontrndosecondificultadesque
desencadenaronlacrticadelasposibilidadesdesuaplicacin.
En la bsqueda metodolgica de encontrar las razones de las limitaciones de la

aplicabilidaddesistemas,parasuperarlas,sehaidentificadoquelosobjetosdeestudio,
pueden clasificarse como sistemas duros y suaves. Los sistemas duros se identifican
como aquellos en que interactan hombres y mquinas. En los que se les da mayor
importanciaalapartetecnolgicaencontrasteconlapartesocial.Lacomponentesocial
de estos sistemas se considera como si la actuacin o comportamiento del individuo o
del grupo social slo fuera generador de estadsticas. Es decir, el comportamiento
humanoseconsideratomandoslosudescripcinestadsticaynosuexplicacin.Enlos
sistemas duros se cree y acta como si los problemas consistieran slo en escoger el
mejormedio,elptimo,parareducirladiferenciaentreunestadoquesedeseaalcanzar
y el estado actual de la situacin. Esta diferencia define la necesidad a satisfacer el
objetivo,eliminndolaoreducindola,Secreequeesefinesclaroyfcilmentedefinible
yquelosproblemastienenunaestructurafcilmenteidentificable.
Lossistemassuavesseidentificancomoaquellosenqueselesdamayorimportanciaala
parte social. La componente social de estos sistemas se considera la primordial. El
comportamientodelindividuoodelgruposocialsetomacomounsistemateleolgico,
con fines, con voluntad, un sistema pleno de propsitos, capaz de desplegar
comportamientos, actitudes y aptitudes mltiples. Al comportamiento no slo hay que
describirlo sino hay que explicarlo para conocerlo y darle su propia dimensin. Un
sistema suave es un sistema con propsitos, que no slo es capaz de escoger medios
para alcanzar determinados fines, sino que tambin es capaz de seleccionar y cambiar
sus fines. En estos sistemas se dificulta la determinacin clara y precisa de los fines en
contraste a los sistemas duros. Los problemas en los sistemas suaves no tienen
estructurafcilmenteidentificable.
182 |
Los problemas duros son problemas caracterizados por el hecho de que estn bien
definidos. Se asume, en ellos, que hay una solucin definida y que se pueden definir
metas numricas especficas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se
puededefinirqutipoderesultadoselograrantesdeponerenejecucinlasolucin.
Los " QU " y " los CMO " de un problema duro pueden estar determinados
previamenteenlametodologa.
Los problemas suaves, por otra parte, son difciles de definir. Tienen una componente
social y poltica grande.Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en
problemassinoensituacionesproblemas.Separtedelhechodequelascosasnoestn
trabajandodelamanera enquelodeseamos yqueremosaveriguarporquy vemos si
hay alguna cosa que podamos hacer para aliviar la situacin. Una situacin clsica de
esto,esquetalveznoseaun"problema"sinouna"oportunidad",comoeselcasode
unproyectoaplanear.
Estametodologaesunamaneradeocuparsedesituacionesproblemaenlascualeshayun
altocomponentesocial,polticoyhumanoenlaactividad,eselcasodelaPlaneacin.Esto
distingue a la SSM de otras metodologas que se ocupan de problemas duros, de
orientacin ms tecnolgica. Los problemas suaves son difciles de definir. Tienen una
componente social y poltica grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no
pensemos en problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no estn
trabajandodelamaneraenquelodeseamosyqueremosaveriguarporquyvemossihay
algunacosaquepodamoshacerparaaliviarlasituacin.Unasituacinclsicadeesto,es
quetalveznoseaun"problema"sinouna"oportunidad",comoeselcasodeunproyecto
aplanear.
LametodologadesistemassuavesfuedesarrolladaporPeterChecklandparaelpropsito
expreso de ocuparse de problemas de este tipo. l estuvo en la industria por aos
trabajando con metodologas de sistemas duros. l vio cmo stas eran inadecuadas al
ocuparse de problemas complejos que tenan un componente social grande; as en los
aos 60, l ingres a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una
tentativa de investigar esta rea y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su
"metodologadesistemassuaves"["SoftSystemsMethodology"]fuecreadaenbaseala
investigacin en un gran nmero de proyectos de la industria y su aplicacin y
refinamientoseconcluyeronaosdespus.Lametodologa,queesmuyagradablecmolo
sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland viva de la universidad y tena
pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.
SSMsedivideensieteetapasdistintas.stasson:
Elencontrarhechosdelasituacinproblema.staesunainvestigacinbsicamenteenel
readelproblema.Quinessonlosjugadoresclaves?Cmotrabajaelprocesoahora?etc.
ExpresarlasituacinproblemacondiagramasdeVisionesEnriquecidas.Encualquiertipo
dediagrama,msconocimientosepuedecomunicarvisualmente.Undibujovalemsque
1000palabras.
| 183
Seleccionar una visin de la situacin y producir una definicin raz. Puede qu existan
perspectivasdiferentesalmirarlasituacinproblema.Modelosconceptualesconstruidos
deloquehace,lasnecesidadesdelsistemaparacadaunadelasdefinicionesraz.Usted
tiene bsico " los qus" de las definiciones de la raz. Se definen "los cmo".
Comparacin de los modelos conceptuales con el mundo verdadero. Compare los
resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.
Identifique los cambios factibles y deseables. Hay las maneras de mejorar la situacin.
Recomendaciones para tomar la accin que mejore la situacin problema. Cmo usted
pondraprcticaloscambiosdelpaso6.
184 |
CaptuloXIV
EtapasdelaMetodologadelosSistemasSuaves

| 185
LametodologadesistemassuavesfuedesarrolladaporPeterChecklandparaelpropsito
expresodeocuparsedeproblemassuavesoproblemasdegrancomplejidad.lestuvoen
laindustriaporaostrabajandoconmetodologasdesistemasduros.lviocmostas
eraninadecuadasalocuparsedeproblemascomplejosquetenanuncomponentesocial
grande;asenlosaos60,lingresalaUniversidaddeLancaster,localizadaenelReino
Unido,enunatentativadeinvestigarestareaydeocuparsedeestosproblemasSUAVES.
Su"metodologadesistemassuaves"["SoftSystemsMethodology"]fuecreadaenbasea
lainvestigacinenungrannmerodeproyectosdelaindustriaysuaplicaciny
refinamientoseconcluyeronaosdespus.Lametodologa,queesmuyagradablecmo
losabemoshoy,fuepublicadaen1981,cuandoChecklandvivadelauniversidadytena
pensadoperseguirunacarreracomoprofesoreinvestigador.
SSMsedivideensieteetapasdistintas.stasson:
1. El encontrar hechos de la situacin problema.sta es una investigacin

bsicamente en el rea del problema.Quines son los jugadores claves?Cmo
trabajaelprocesoahora?etc.
2. Expresar la situacin problema con diagramas de Visiones Enriquecidas.En
cualquier tipo de diagrama, ms conocimiento se puede comunicar
visualmente.Undibujovalemsque1000palabras.
3. SeleccionarunavisindelasituacinyproducirunaDefinicinRaz.Puedequ
existanperspectivasdiferentesalmirarlasituacinproblema.
4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del sistema
para cada una de las definiciones raz. Usted tiene bsico " los qus" de las
definicionesdelaraz.Sedefinen"loscmo".
5. Comparacindelosmodelosconceptualesconelmundoverdadero.Comparelos
resultadosdelospasos4y2paraverdondehaydiferenciasysimilitudes.
6. Identifique los cambios factibles y deseables.Hay las maneras de mejorar la
situacin.
7. Recomendacionesparatomarlaaccinquemejorelasituacinproblema.
186 |

Cuadro1.MapadelaMetodologadelosSistemasSuaves.

Esteesunenfoqueiterativo.Variasiteracionesdeestossietepasosserequierenaveces
paraproducirbuenosresultados.
Acontinuacinsedetallanlassieteetapasqueseidentificanenelcuadro1.
Etapa1:Situacinproblemanoestructurada.
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados
(propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisin o un cambio de
tareasylamaneraenquedeberealizarseyllamanaunanalista(facilitadordelproblema).
Lagentedelaorganizacinaceptaquepuedehaberunproblemaovenunaposibilidadde
mejorar y son de la idea de que se inicie el anlisis o la revisin. La metodologa de
sistemas suaves aporta en principio que el trmino 'el problema'es inadecuado porque
hacequeseminimicelavisindelasituacin.Lametodologadelossistemassuavescree
que'lasituacinproblema'esuntrminomsapropiadopuestoquepuedehabermuchos
problemasquetienenlanecesidadpercibidaasersolucionados.
| 187
Etapa2:Situacinproblemaexpresada.
La etapa 1 incluy bsicamente las problemticas, lo que la gente de la organizacin
sospechaquepuedehaberunproblemay/ounaposibilidadparalamejora,ypideiniciar
elanlisisolarevisin.Enlaetapa2,elanalistarecogeyclasificalainformacinyprovee
una cierta descripcin de la situacin problema. Lo siguiente es la informacin que
estamosbuscando:
la estructura de la organizacin: esos factores que no cambian fcilmente (las

construcciones,laslocalizaciones,elambiente,etc);
procesosotransformacionesqueserealizandentrodelsistema:muchosdestos
estncambiandoconstantemente;
hechosquesonexpresadososentidosporlosmiembrosdeorganizacin(quejas,
crticas,sugerencias,etc).

Haymuchasestrategiasquelosanalistaspuedenemplearcuandorecogenloshechos,ms
all de enfoques muy informales, no estructuradosa las herramientas hasta las muy
formales,estructuradasempleadasenanlisistradicionaldelossistemas.Algunasdelas
tcnicasson:
Observacindeltrabajo:
o identificacindelastareasrealizadas
o identificacindelasherramientasempleadas
o establezcalasinteraccionesentrepersonas/sistemas
o produzcaregistros,anote.
o descripcionesdeun"daenlavida"
o hagalosgrficosdeestructuras/layouts
o grabacionesvideo,siesposible.
o recojalasmuestrasdelasherramientasusadasparamanejarlainformacin
o coleccionelaobservacindecadaparticipante

Entrevistas:
o noestructurada,informal("dgameloqueustedhace")
o semiestructurada(cuestionarioconrespuestasampliables)
o altamenteestructurada(cuestionarioconrectngulosahacertictac)
o incidentescrticos
o grabacinaudio
Talleresydiscusin:
o talleresfuturos
o talleresdelarevisin
o talleresdelasresolucionesdelconflicto
o lamofasube,lassimulaciones,juegosdelamente

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresin' durante a la cual una tentativa se
haceparaconstruirlaposiblevisinenriquecida,no'elproblema'sinolasituacinqueall
188 |
se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la

investigacindemasiadorpido.Siseleccionamosunenfoquemuyestructuradotalcomo
uncuestionariobien escogidomltiplealprincipiode nuestroestudio,yconstruimosun
modelo en base de esos resultados solamente, excluimos probablemente mucha de la
informacinquepodranserrelevante.Puesunaestrategiageneral,porlotanto,esmejor
emplear una seleccin no estructurada tcnicamente desde el principio, y emplear ms
bientcnicasestructuradasdespusdequeunaprimeraimpresindelproblemasehaya
definido,conelfindesacarlainformacindetalladaodecontrolarsuposiciones.
Cuando un analista saca la informacin de los miembros de una organizacin, ste se

comunica con ellos usando el lenguaje natural (espaol). Esto plantea numerosos
problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado para aceptar que en
esta etapa, la informacin obtenida es incompleta y contiene contradicciones y
ambigedades.Elsistemaalcualestamosmirandoesunsistemasuaveyporlotantola
informacinacercadelsistemaesprobablequeseacualitativamsbienquecuantitativa.
LaVisinEnriquecida.
Lavisinenriquecidaseutilizaparaproveerunmodeloparapensaracercadelsistemay
paraayudaralanalistaaobtenerunaapreciacindelasituacinproblema.Esimportante
notar la diferencia entre visin enriquecida y modelo formal. La visin enriquecida no
procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representacin de
cmopodemos mirar y pensar acerca el sistema.sta puede ser refinada conforme
nuestra comprensin del sistema llega a ser ms clara, dado qu deseamos hacerla ms
clara.Lavisinenriquecidamostradaenelcuadro4 sebasaenelestudiodelcasoShell
"Repensando una funcin de servicio del grupo Shell. El crculo representa el lmite del
sistema,loscrculospequeosrepresentanaloscomponentesdelsistema,mientrasque
aquelloscrculosdelexteriorsonlasentidadesexternasconlascualeselsistemaintercta.
Las burbujas representan a las ideas actuales de la gente, en ese grupo de servicio:
deseaban saber que tan buena era su organizacin y cmo evaluar su funcionamiento
actualporquedeseabanmejorarla.
La visin enriquecida es una expresin intelectual e individualista, y por lo tanto no se

puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo,la visin enriquecida debe
representaralaestructura,alosprocesosyaloshechosdelaorganizacinquepodran
serrelevantesenladefinicindeproblema,ydebeintentardarunaimpresindelclima
de la organizacin. Cada analista o equipo desarrollar a su propio estilo la visin
enriquecida. Se puede comenzar con la gente o las localizaciones; puede poner objetos,
itemsohechosodgitosbinariosparaintentaragruparlosoencerrarlosenlaestructura.
La visin enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases
posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de jerarqua de
gestinquelasorganizacionesutilizanamenudoparadescribirseasmismas).
Loshechosobtenidossepuedenponerenunndiceoagruparsegntemasocausas.En
estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como una base de datos o un
sistemadehipertextosepuedenutilizarparaguardarymanejarlainformacinobtenida.
| 189
La necesidad siguiente del anlisis de ser realizado en una visin enriquecida para la
situacinproblemaexpresada:
Elroldelanlisisdelaintervencin,esunanlisisqueidentificadeliberadamente
los hechos encontrados implicados en la situacin y que se piensan como
problemticas.
El anlisis social, identifica las misiones de la gente completa de la organizacin,
lasnormasdelcomportamientosegnvisualizacindeesagenteylosvalorespor
loscualessucomportamientoesjuzgado.
el anlisis del poder, se refiere a hechos tales como 'cules son los objetos del
poder en esta situacin' , 'cul es la materia obtenida' , y 'cmo es la materia
pasada'
IlustracinGlobaldelasetapas1y2delaSSM.
Undiagramadelatransformacinfueproducidoparailustrarlaprimeraetapa1ylaetapa
2enSSMcomoelmostradoenelcuadro2:

Cuadro2:ProcesodetransformacinparaproducirunaVisinEnriquecida.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de informacin al proceso. El

facilitador de problema realizar el anlisis del sistema suave y terminar
satisfactoriamente con una Visin Enriquecida como produccin de este proceso de
transformacin. El analista utilizar la Visin Enriquecida. para ayudarse en su
comunicacin con el propietario del problema. Este le notificar del conflicto observado
del personal y la funcin. La Visin Enriquecida se utiliza para identificar problemas e
190 |
informar al propietario de la situacin problema ms bien que proveerle de la solucin

posible.
Trampasquenecesitanserevitadas
Las trampas siguientes necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de SSM:
Noreducirelalcancedelainvestigacinmuyalprincipio.
Lavisinenriquecidaseensamblasinlaimposicindeunaestructuray/odeuna
solucindeterminadaalasituacinproblema.
Nopresionarelanlisisentrminosdelossistemasentodos.
Advertirquehabrmuchasversionesposiblesdelsistema.
Etapa3:NombramientodelosSistemasRelevantes.
Definicionesraz.
Es necesario prestar atencin a la formulacin del nombramiento de los sistemas
relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en
cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raz. El
propsitodeladefinicinrazesexpresarelpropsitocentraldeunciertosistematilde
actividad. Es importante que se ponga atencin en el desarrollo de las definiciones raz.
Lasdefinicionesrazcorrectamenteescritasproveenunadirectrizmuchomssimpleenla
construccindelmodelodeunsistema.
Una definicin de raz se expresa como un proceso de la transformacin que toma una
entidadcomoentradadeinformacin,cambiaotransformaaesaentidad,yproduceuna
nuevaformadelaentidad.
Producirunadefinicinderazesunprocesoprogresivodedospasos:
1. Unhechoounatareaseeligedeunavisinenriquecida
2. Sedefineunsistemapararealizarlatareaoparadirigirloshechos.

Cada definicin raz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos implicar
cierta visin del mundo. La definicin de la opinin del mundo no es siempre trivial.
Tambin,noesdeseabledefinirtodaslasopinionesdelmundo.Recuerdequecadavisin
enriquecida implicar una variedad de opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de
fuentes tales como oficiales del gobierno, ejecutivo de compaas, encargados del
proyecto,empleados,clientes,competidoresymediosdenoticias.
Cada una de estas opiniones del mundo ser conectada a unas o ms definiciones raz
distintas.
Esimportanteprestarlaatencinalacardinalidaddelprocesodelatransformacin.Cada
definicin raz implica una transformacin de una entrada en una produccin. Suponga
quedefinimosunatransformacincomoel"equipamientodegolf"ms"cursodegolf"
ms"manodeobra"(tresentradasdeinformacin)paraproducir"necesidadesdegolf
| 191
puestas"ms"mercadodegolfservido"(dosproducciones).Estatransformacin"tresa
dos"esambigua,perosepuederesolverconmuchastransformacionesunaaunaquese
correspondanmsclaramente(elequipamientodegolfsetransformaenequipamientode
golfusado).
CATWOE
Lasdefinicionesdelarazseescribencomosentenciasqueefectanunatransformacin.
Hay seis elementos que hacen a una definicin raz bien formulada, que se resumen en
CATWOE.
Cliente: considera a cada uno que est presto para obtener beneficios de un
sistema.Sielsistemaimplicasacrificiostalescomodespidos,sonvctimasdeben
tambinsercontadascomoclientes.
Actor:Losactoresrealizanlasactividadesdefinidasenelsistema.
Procesodelatransformacin:Estosemuestracomolaconversindelaentrada
deinformacinalaproduccin.
Weltanschauung:Laexpresinalemanaparalaopinindelmundo.Estaopinin
delmundohacequeelprocesodelatransformacinseasignificativoencontexto.
Propietario: Cada sistema tiene algn propietario, quien tiene el poder para
comenzary/oparacerrarelsistema.
Apremiosambientales:Loselementosexternosqueexistenfueradelsistemaque
setomancomodados.Estosapremiosincluyenpolticasdeorganizacinascomo
materiaslegalesyticas.

CATWOEseutilizaprincipalmenteconelfindeanalizarlassentenciasdeladefinicinraz,
pero se puede utilizar como bloque de construccin para derivar la sentencia de la
definicinrazsisabemosloselementosdeCATWOE.
UtilizamosCATWOEcomolaespinadorsalparadesarrollardefinicionesrazdebidoaque
elusodelatransformacinensmismacomodefinicinrazsehacedifcildemodelar.La
transformacinylaopinindelmundosonelcentrodelCATWOE.Cadaactividadsepuede
expresarenmuchasmaneras,usandoopinionesdiferentesdelmundo.Esunabuenaidea
quediferentespuntosdevistaseanutilizadosparadesarrollardefinicionesrazdiferentes.
CATWOE tambin reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,
funcionamiento,beneficiarios,vctimasyapremiosexternos,quesoncosasimportantesa
explicarenladocumentacindelsistema.
Etapa4:ModelosConceptuales.
Dado una definicin raz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo
conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se
conforma con la definicin raz usando el conjunto mnimo de actividades. Los
pensamientosdesistemasseaplicanenestedesarrollo.
192 |
PensamientodeSistemas.

Cuadro3.LaRutadelPensamientodeSistemas.

El cuadro 3 muestra que los pensamientos de sistemas es un proceso iterativo que
combinatresconceptos:
El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones

delmundo.
Ideas: Percibimos el mundo a travs del marco de ideas que estn internas en
nosotros.
Metodologa:Haymuchasdestasparapensaracercadelmundo,laSSMessolo
una.
ModelacindeSistemasFormales
El Pensamiento de Sistemas Formal se aplica al desarrollo del modelo conceptual. El
Modelo Formal del Sistema sirve como una gua de consulta para controlar el modelo
conceptualquetrazamos.DejequeSrepresenteaunsistemadeactividadhumana.Bajo
elmodelodeSistemaFormal,Sesunsistemaformalsiysolamentesicumpleloscriterios
siguientes:
Sdebetenerunamisin.
Sdebetenerunamedidadelfuncionamiento.
Sdebetenerunprocesodetomadedecisin.
Sdebetenercomponentesqueinteractanconunosconotrostalquelosefectos
yaccionessontransmitidosatravsdelsistema.
Sdebeseracotadoporunsistemamsamplioconelcualinteracta.
Ssedebelimitardelsistemamsancho,basadoenelreadondesuprocesode
tomadedecisintienepoderparahacercumplirunaaccin.
Sdebetenerrecursosadisposicindesuprocesodetomadedecisin.
Sdebetenerestabilidadalargoplazo,olacapacidadderecuperarseenelcasode
undisturbio.
| 193
Componentes de S deben ser sistemas que tienen todas las caractersticas de S

(subsistemas).
Elmodeloconceptualsepuedeescribircomogrficodirigido,similaraunagrficaPERT.
Los nodos en el grfico son actividades que se harn. Estas actividades se basan en los
verbosdeladefinicinraz.Laestructuracindelsistemasebasaenladependencialgica.
Las dependencias lgicas se muestran como arcos en el grfico. Un arco en el grfico
significa que la actividad de la fuente es un requisito previo para la actividad de la
destinacin.
Elmodeloconceptualparaunsistemaconsistedeunsistemaoperacionalquesecubra
pero limitado por un proceso de monitoreo. Este sistema operacional consiste en una
actividad central y algunas actividades prerequisitos se requieren tal que la actividad
centralpuedaserhecha.Lapsicologacognoscitivasugierequeelcerebrohumanopueda
hacerfrentea7+/2conceptosalmismotiempo.Porlotanto,debemosapuntartener7
+/2actividadesdentrodecadasistemaoperacional.Siestaguadeconsultaconducea
actividades que estn en un nivel demasiado alto, esas actividades se pueden ampliar a
otro nivel. Puesta simplemente, cada actividad general se convierte en una fuente para
queunadefinicinrazseaampliadaalnivelsiguiente.
Monitorearunsistema.
Monitorearunsistemaoperacionalconsisteentresactividades:
Defina una medida del funcionamiento: Podemos utilizar cualesquiera o las tres
paralamedidadelsistemaoperacional
o Eficaciatrabaja
o Eficienciacuntodeltrabajoterminconlosrecursosconsumidosdados
o Eficaciasonlasmetassatisfechas.
Monitorear las actividades en el sistema operacional, de acuerdo con la mtrica
definidaenetapa1.
Tomar la accin del control: Utilice los resultados de estas mtricas para
determinaryparaejecutarlaaccinquecontrolealsistemaoperacional.
Sin embargo las tres e mostradas arriba no son las nicas mtricas que
pueden ser utilizadas.Muchas firmas utilizarn mtrica incluyendo las
mtricas econmicas, ticas, elegantes, y otras que pueden ser
dependientesenelcontextodeltrabajoqueeshecho.
Etapa5:Compararmodelosconceptualesconrealidad
staeslaetapaderegresoalmundoverdadero,pasandosobrelalneapunteada.Enesta
etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 sern comparados con la
expresinverdaderadelmundo,delaetapa2.Eltrabajopuedeconducirenestaetapaala
reiteracin de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indic que la
comparacinnoesdehechounacomparacinpropiamentedicha.Estoserdiscutidoms
adelante. Basado en el anlisis razonado de esta metodologa, hay cuatro maneras de
hacerlacomparacindelnmerodeexperiencias.
194 |
Antesdequeserealicelacomparacin,variosotrosaspectosnecesitansermencionados.La
primera pregunta es cul es el fin de la etapa 4. Cuando deber ser tiempo de parar de
construir el modelo conceptual y de moverse a la comparacin verdadera del mundo. La
tentacin siempre es complacer la prolongacin y elaboracin de la construccin del
modelo.Esdivertidotrabajarenmodelarynoestancmodotraeralmodeloalarealidady
engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la
experienciadeCheckland,esmejormoverserpidamentealaetapadelacomparacin.Se
permitirrefinarelmodeloposteriormentecuandotengaqueirdenuevoalaetapadela
conceptualizacinotravez.
Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos entender la definicin de

comparacin. Generalmente, comparacin es una parte importante del pensamiento
racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En SSM, Checkland define la
comparacincomoelpuntoquelasopinionesintuitivasdelproblemasonreunidasconlas
construccionesdelossistemasporloquelospensadoresdesistemasafirmanproveeruna
profundidad epistemolgica y ms generalidad de la realidad debajo de los aspectos
superficiales; es la etapa de la comparacin la que incorpora las hiptesis bsicas de los
sistemasquelosconceptosdelossistemasproveenunmediodepruebadelacomplejidad
dela'realidad'.
Cuatromanerasdehacerlacomparacinpuedenserresumidascomosigue:
1. Usarlosmodelosconceptualescomobaseparacuestionamientosordenados
ste es un tipo de comparacin que puede ser hecha cuando la situacin
verdadera del mundo es muy diferente del modelo conceptual. Los modelos del
sistema se utilizan para abrir un debate acerca del cambio. El modelo se utiliza
como fuente de preguntas acerca de la situacin existente. Se anotan y se
contestanlaspreguntassistemticamente.Lasrespuestasalaspreguntaspueden
proveerlailuminacinalproblemapercibido.

2. Compararhistoriaconprediccindelmodelo
Otromtododecomparacineshechoreconstruyendounasecuenciadeeventos
enelpasadoycomparandoquhabrasucedidoenproducirlaconloquehabra
sucedidosilomodeloconceptualrelevantehanpuestoenejecucinrealmente.

Deestamanera,elsignificadodelosmodelospuedeserexhibidoysatisfactoriode
lacomparacinpuedeseralcanzado.BasadoenexperienciadeCheckland,estoes
unmtodousadoconxitoparaunconsultorquedesesaberporquunoelsuyo
estudia para un cliente haba sido un incidente espectacular. En que el caso, el
contenido entero del estudio era historia, y el anlisis compar la historia como
recordada y registrada en ese entonces por los participantes, con un modelo de
sistema de la interaccin de consultant/client. Checkland tambin advirti que
estemtododecomparacinfuerautilizadocuidadosamentedemodoquepueda
revelar las insuficiencias del procedimiento real y pueda ser interpretado como
recriminacinofensivareferenteasultimofuncionamiento.
| 195
3. ComparacinTotalGeneral
Checkland sugiri que en la ilustracin de la metodologa en su totalidad, sea
generalmenteapropiadoalacomparacindelaetapa5general,preguntandoqu
caractersticas de los modelos conceptuales son especialmente diferentes de la
actualrealidadyporqu.Estacomparacintambinsediscutegeneralmentecon"
culest"y"Hows"porCheckland.Esladistincinentre'quy'cmoculhacela
palabra'comparacin'unadescripcinalgocrudadeloqueestsucediendoenla
etapa 5. Checkland precisa que en la etapa 5, tenemos modelos de sistemas
disponiblesqueellosmismosderivedelnombramientocuidadoso,endefiniciones
delaraz,delossistemashumanosdelaactividadqueesperamosesrelevanteala
situacinproblemayasumejora.Enlaetapa5,examinamoslosmodelosjuntoa
laexpresindelasituacinensambladaenlaetapa2.quelacomparacinentre
losdoseslaestructuraformaldeloscambiosacercadeposiblesdeunadiscusin,
una discusin del problema celebrada con la gente en cuestin en la situacin
problema. Para que la discusin sea rica y de amplia extensin, deseamos
preguntar as como si las varias actividades en los modelos perceptibles en el
mundo verdadero, si ella est presente cmo est bien la estn haciendo.
Tambin deseamos discutir alternativas posibles a las actividades verdaderas del
mundo. Veremos cmo esta comparacin ser realizada en un estudio de caso
ilustrado ms adelante. Aqu la comparacin de amplia extensin con excepcin
decomoconcomoseacentayahorapodemosverporqulaetapa5noesuna
comparacindirecta.

4. RecubrimientoModelo
El cuarto mtodo de hacer la etapa 5 es referido como "recubrimiento modelo"
por Checkland. Para la comparacin, despus de terminar la conceptualizacin
basada en la definicin elegida de la raz, hicimos un segundo modelo de qu
existe.Elsegundomodelotienecomocercanoscomoposiblelamismaformaque
el modelo conceptual, siendo el objetivo el de re el drenaje que modelen,
cambindolosolamentedondelarealidaddiferencidelmodeloconceptual.Con
estemtodo,elrecubrimientodirectodeunmodeloenelotroentoncesrevella
discordancia que es la fuente de la discusin del cambio. Con este mtodo,
preguntas tales como qu definicin raz es implicada por este sistema? Cmo
comparaconelqueeralabasedelaconceptualizacinenlaetapa4?

Los cuatro mtodospuedenayudar aasegurarlacomparacinenlaetapa5 son
conscientes,coherentesydefendibles.Dependiendodelosproblemaspercibidos,
el mtodo determinado se puede utilizar para hacer la comparacin, o todas las
clasesdecomparacinsepuedenrealizarcontodosestoscuatromtodos.Parael
sistema existente, lacomparacinpuedeser hecha con quexiste,pero paraun
nuevosistema,lacomparacinnopuedeestarconquexiste,sloconunacierta
expectativa redefinida. En este caso, la experiencia anterior implic que el
incrementalismoyelensayoyelerrorsonelenfoquemejor.
196 |
Etapas6y7:Ponercambiosenejecucin'factiblesydeseables'
Enlaetapa6,seidentificanysediscutenloscambiosfactiblesydeseables,ysern
puestosenlaaccinenlaetapa7.queelpropsitodelaetapadelacomparacin
es generar los cambios acerca de posibles del discusin que se pudieron realizar
dentrodelasituacinpercibidadelproblema.Estosepuedeverclaramenteconel
segundomtododehacerlacomparacincomodiscutidoarriba.
Elresultadodelaetapa6y7paraelsistemaduroysuaveamboseslacreaciny
la puesta en prctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones ms
nebulosasdelproblema,laaccineventualesprobableseamenosquelapuesta
enprcticadeunsistema,esmsprobablequehallalaintroduccindeuncambio
msmodesto.Normalmente,haytresclasesdecambios:
cambioenlaestructura,soncambiosrealizadosaesaspartesderealidadque
encortoplazo,enelfuncionamientoquecontinadecosas,nocambian.
cambioenelprocedimiento,quesoncambiosaloselementosdinmicos
cambioenlaactitud,queescomportamientoapropiadoalasvariasmisiones,
as como cambios en la preparacin a ciertas clases de comportamiento
'bueno'ode'malo'concernienteaotros.

Loscambiosenestructurayprocedimientosonfcilesdeespecificaryrelativamente
fcilponerenejecucin.Porlomenos,stossepuedenhacerporlagentequetiene
autoridad o la influencia. Es relativamente difcil cambiar actitud. Es posible en
principiointentartraeracercadecambiosdeestaclase.Sionoestoestprocurada,
el esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser
hechos en las situacionespercibidas como problemas de modo que la gente en
cuestin en la situacin convenga que se ha logrado la mejora . Una de las
caractersticasimportantesenSSMeslnfasisencambio.
Otra caracterstica importante de SSM es la meta conducida, se concentra en un

sistema deseable y cmo alcanzarlo. Checkland indic que los cambios deben ser
sistemticamentedeseablescomoresultadodelapenetracinganadadelaseleccin
delasdefinicionesrazydelaconstruccindelmodeloconceptual,ydebentambin
ser culturalmente factibles dadas las caractersticas de la situacin, de la gente en
ella,desusexperienciascompartidasydesusprejuicios.Esduroencontrarcualquier
cambio que no resuelvan ambos criterios . Checkland encontr en uno de sus
estudiosdecasosqueesimportantemoverserpidamenteyligeramenteatravsde
todas las etapas metodolgicas, varias veces en caso de necesidad, para ser un
puentedeltcnicoentrelos'quy'qupudoser'.ltambinsugiriqueparapoder
tenerqueincorporarla'razobligramosacomprometerunasituacinquepropuso
cambiostengaquesercambiantedebidoalainfluenciadelpoder.
El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecucin y ponerlos en la accin.

Cuandosetomalaaccin,puedeserqueseadirecta.Sinembargo,otrassituaciones
puedenserencontradas.Laintroduccindelaaccinpuedecambiarlasituacinde
| 197
modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido , emerja el

nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal est utilizado
para realizar la tarea bajo supervisin del analista, seguida por una transicin a la
operacindelnuevosistema.Checklandprecisqueestametodologatienedehecho
no emergente mientras que un acercar algo defini de una vez por todas
sostenidamentecomoproblema,peropercibicomoproblema.

Casopractico1:
revisindelafuncindeserviciodelGrupoShell
EsteestudiodecasofueconducidoporChecklandyordenadojuntoconlagestindeshell.
steestambinelestudiodecasoparailustrarcadaetapaindividualdelaSSM.
Etapas1y2.
Un grupo del servicio en el shell, funcin de manufactura (MF), provee varios de los
servicios para el otro grupo en shell con objeto de ayudarles a tomar la decisin para el
desarrollofuturo.ElMFsehaestadoejecutandodurantemuchotiempo,ylagentepiensa
que es tiempo para ella de repensar su papel en Shell y cmo hacer su funcionamiento
mejor. As, la situacin problema para ella ser que tan bueno es se ordene nuestro
sistema actual y cmo evaluar nuestro funcionamiento del sistema?, Podemos hacerlo
mejor?Unavisinenriquecidafueproducidaparaestasituacinproblemaenelcuadro4.

Cuadro4.LavisinenriquecidadeMFdeshell.
198 |
ETAPA3:NombramientodeSistemasRelevantes.
Esshellunacompaaquecambiayestecambiorequiereelentrenamientoconstantede
empleados.Losmodelosdiscutidosenladiscusindelasetapas3y4fueronpreparados
porGeneralWorkshopIIysebasanenelconceptodeentrenamientosiguiente.

Cuadro5.OpinindelmundodelentrenamientodeShell'sMF.

Alosojosdelejecutivodelacompaa,seconsiderandosnecesidades:unanecesidaddel
personalentrenadoconmaestradelafabricacinascomotenerestamaestraenotras
funciones. La manera mejor de resolver la necesidad deba inyectar a aprendices en el
volumendetrabajonormal,entrenndolesconsituacionesverdaderasdelavida.Vienen
defuerabienenseadosypuedenserempleadosenotrasfunciones.
Una definicin raz para un sistema de entrenar de acuerdo con este concepto es como
sigue:
MF poseia y provey de personal al sistema que, en respuesta a una necesidad

continua de personal de la ms alta calidad para mantener y manejar las
operaciones de la fabricacin del Groupo Shell, y una necesidad de fabricar
maestra en otras funciones, desarrollar y entrenar a gente y proverla de
experiencia de una manera rentable, dentro de los apremios impuestos por MF
realizandosustareascentralescomoproveedorytecnologadelservicio.

ElanlisisdeCATWOEparaestadefinicinrazescomosigue:
C:sosentrenaron;atravsdeellos,lacompaa
A:MFPersonnel
| 199
T: La necesidad de gente experimentada entrenada es tranformada a una

necesidadsatisfecha.
W:Elentrenamientopuedeemergerdehojasdeoperacin(planning)cuidadosas
deltrabajodeMFconobjetodeproveerexperienciaconveniente.
O:MF
E:tareascentralesdeMF
Nota cmo la opinin del mundo de esta transformacin hace cumplir el
entrenamientoatravsdelasmanosenexperiencia.
Etapa4:ModelosConceptuales.
Derazladefinicinvieneestemodeloconceptual.

Cuadro6.Shell'sMFqueentrenaalmodeloconceptual.

Estemodeloconsisteenunmodelooperacionalquesevigilaendosnivelesdiferentes.La
actividad central de este sistema operacional es personal de la tarea 6 (Assign MF a las
tareas). No obstante ser capaz de hacer esta tarea requiere con eficacia muchos de
entender, que se cubre en las tareas 1 a 5. Necesitamos saber acerca del ambiente que
200 |
cambia del shell y requisitos en curso de la tarea de MF. Estos requisitos llenan una
necesidad de la maestra en MF y otras funciones. Tambin necesitamos saber la
experienciadelpersonalexistenteynuevodeMF.Unavezquesellenenesosrequisitos,
se termina la asignacin de la tarea. La asignacin de la tarea tambin tiene una
produccin,queesunalistadelashabilidadesydelaexperienciarecibidasporpersonal
deMFcomoresultadodehacertareasasignadas.stossedebenregistraryapreciarenlas
asignacionesfuturasdelatarea.
Dos niveles de vigilar se toman en este modelo, pero notar cmo este proceso sigue las
guas de consulta de " mtricas, de vigilar, y de la accin del control. El sistema
operacionalesvigiladoporelgrupodeMF,yestnutilizandoeficaciayeficaciacomosus
medidas de funcionamiento. El segundo nivel de vigilar se hace en un nivel del
managment,cuyamedidadefuncionamientoeslarentabilidad.
Etapa5:Compararmodelosconceptualesconrealidad
Para una investigacin cmo fue utilizada en la etapa 5, vamos al taller general I. Este
tallerdebadiscutireldesarrollodelatecnologaenManufacturingFunction(MF)deShell
Group. La definicin raz se afirma como un sistema provisto de personal que a MF le
manejeloslazosentresosimplicadosentareasdeMFparalograrunaorganizacin,no
hecha fragmentos flexible que haga un impacto en negocio del shell. CATWOE fue
utilizadoparatrazarestadefinicinrazyunmodeloconceptualfueconstruidoparaesta
definicin basada en la edicin de la raz. Despus de que el modelo conceptual fuera
construido,unformatoespecialfueutilizadopararealizarlacomparacin.Esteformatose
muestra abajo. Comparando las actividades en las actividades modelo y existentes, el
modelofueevaluadoylosalternativasfueronsugeridos.

Actividaden
Exista? Cmo? Quin? Bueno/Malo Alternativas?
modelo
gestinde
Acumuleel Discusiny
MF,personal
depsitode S accindela Bueno Contratista
deShell
lahabilidad gestin
Corporation
discusinde
Determinela
MF/ShellCo.
naturalezade gentedeMF Buenoen Ningn
S vario
laaccin ydeShellCo. general alternativa
informal
necesitada
formal
Ejercicio
Decidael especial,
alcanceyla destacamento
profundidad No defuerzas,
Malo
dela formalmente regularidadde
habilidad labasede
acumulacin datospuestaal
da
Vector2.Shell'sComparisonconrealidad.
| 201
Etapa6y7:Ponercambiosenejecucin'factiblesydeseables'
En este estudio de caso, despus de comparar modelos, los cambios deseables y factibles
habansidoidentificados.Son:
1. Manteniendoyponiendoaldaundepsitodelos'conocimientostcnicos'
2. ObjetivosrelevantesyprogramasdeR&Dqueseconvierten
3. Crearopcionesdelnegocioenbasedelanuevaomejoradatecnologa

Informacinadicional
CATWOEesunacrnimodelosiguiente:
Customer,Actor,Transformation,Weltanschauung,Owner,Environment.
Customer(Cliente)Elbeneficiarioovctimadelaactividaddelsistemapuedeestardentro
dey/ofueradelsistema.
Actors(Agentes)Laspersonasquellevanacabolasactividadesenelsistema.
Transformation(Cambio)Elprocesodetransformacincentraldeunsistemadeactividad
humanaquecausalaconversindeentradaasalida.
Weltanschauung (La Visin) La imagen o modelo del mundo a considerar que hace
significativoesteparticularsistemadeactividadhumana.
Owner(Elpropietario)Lapersonaopersonasquepodranmodificarodestruiralsistema.
EnvironmentLoququedafueradeloslmitesdelsistema.
Casopractico2:
En este caso nos orientaremos a un anlisis y control de la calidad; para ello partimos
identificando el problema. Existe mucha literatura de control de calidad en sus distintas
modalidades, todos los autores de calidad coinciden en la necesidad de usar tcnicas de
calidad, y para cubrir esta necesidad existe un conjunto de siete tcnicas estadsticas
llamadasherramientasbsicasdelacalidado7HB,queaplicadacombinadamenteforman
elControlEstadsticodelProceso(CEP).
ComoelaborarundiagramadePareto
EldiagramadeParetoesunacomparacinordenadadefactoresrelativosaunproblema.
Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales
diferencindolosdelosmuchosfactorestiles.Estaherramientaesespecialmentevaliosa
enlaasignacindeprioridadesalosproblemasdecalidad,eneldiagnsticodecausasyen
lasolucindelasmismas,eldiagramadeParetosepuedeelaborardelasiguientemanera:
1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el
total.
2. Reordenarloselementosdemayoramenor.
3. Determinarel%acumuladodeltotalparacadaelementodelalistaordenada.
4. Trazaryrotularelejeverticalizquierdo(unidades).
5. Trazaryrotularelejehorizontal(elementos).
6. Trazaryrotularelejeverticalderecho(porcentajes).
7. Dibujarlasbarrascorrespondientesacadaelemento.
202 |
8. Trazarungrficolinealrepresentandoelporcentajeacumulado.
9. Analizareldiagramalocalizandoel"Puntodeinflexin"enesteltimogrfico.
Porejemplo,80%delvalordelinventariototalseencuentraenslo20%delosartculosen
elinventario;en20%delostrabajosocurren80%delosaccidentes,o20%deostrabajos
representan cerca de 80% de los costos de compensacin para trabajadores, 1 su
interpretacin se lleva de la siguiente manera: existen (nmero de categoras)
contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nmero de pocos vitales)
corresponden al (nmero) % del total (efecto). Debemos procurar estas (nmero)
categoras pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros
esfuerzos.
ComoelaborarundiagramadeIshikawa
EldiagramadeIshikawaconocidotambincomocausaefecto,esunaformadeorganizary
representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Nos
permite,portanto,lograrunconocimientocomndeunproblemacomplejo,sinsernunca
sustitutivodelosdatos.
LosErrorescomunessonconstruireldiagramaantesdeanalizarglobalmentelossntomas,
limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer
errorestantoenlarelacincausalcomoenelordendelasteoras,suponiendoungastode
tiempoimportante.Eldiagramaseelaboradelasiguientemanera:
1. Ponersedeacuerdoenladefinicindelefectooproblema.
2. Trazarunaflechayescribirelefectodelladoderecho.
3. Identificarlascausasprincipalesatravsdeflechassecundariasqueterminanen
laflechaprincipal.
4. Identificarlascausassecundariasatravsdeflechasqueterminanenlasflechas
secundarias,ascomolascausasterciariasqueafectanalassecundarias.
1
Niebel&Freivalds,INGENIERAINDUSTRIAL.MTODOS,ESTNDARESYDISEODELTRABAJO,Ed.Alfaomega
| 203

5. Asignarlaimportanciadecadafactor.
6.Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
mtodosdetrabajo,manodeobra,medioambiente(5Ms).
7.Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema.
8. Registrarcualquierinformacinquepuedaserdeutilidad.
Identificacindelaproblemtica
Loselementosylascausasqueintervieneneneldesarrollodeunprocesoy,quepueden
enunmomentodado,ocasionarquenosecumplanlosobjetivosofallasdelmismo,son
diversosyenocasionesdifcilesdeidentificar.Porello,enestecaptuloseidentificarla
problemtica, dado que es necesario tener un conocimiento pleno, para un ptimo
anlisis.Losochoprincipiosdelacalidadydelasherramientasestadsticassonutilizados
paralaconsecucin 2denuestroobjetivo.
Aplicacindelosochoprincipiosdelacalidad
La recoleccin de informacin para el desarrollo de este estudio, fue a travs de un
cuestionario(veranexo1)basadoenlosochoprincipiosdelacalidadISO9001:2000:
PrincipiodeOrganizacinOrientadaalCliente.
Liderazgo.
ParticipacindelPersonal.
EnfoqueBasadoenProcesos.
EnfoquedeSistemaparalaGestin.
MejoraContinua.
EnfoqueBasadoenHechosparalaTomadeDecisiones.
RelacinMutuamenteBeneficiosaconelProveedor.
2
Accinyefectodeconseguir
204 |
Elcuestionariofueestructuradoconformealpesoreferidoengruposde5preguntaspara
cadaprincipio,sumandountotalde40preguntas.
Conlosresultadosdelcuestionario,expresadosenlatabla6,seconsiguilaidentificacin
delreadeoportunidaddelprocesodeenvodedinerodeEstadosUnidosdeAmricaa
Mxico.
Para las preguntas del cuestionario se tienen 4 tipos de respuestas, y su significado se

muestraenlasiguientetabla:
Letra Porcentaje Interpretacin
A 100% Siempre
B 75% Casisiempre
C 25% Aveces
D 0% Nunca
Tabla1.Asignacindeporcentajes
Anlisisdeinformacinobtenidaporloscuestionarios
Paradeterminarelnmerodepreguntasparacadaprincipiodelanorma,determinamos
factores y asignamos un peso, los factores seleccionados y los pesos asignados se
muestranenlatabla2.Lacomunicacin,atencinalclienteytrabajoenequipotienenla
mayor calificacin ponderada ya que son los factores clave para el proceso de envo de
dinero,cada0.03delacalificacincorrespondeaunapregunta,porloqueelaboramosla
siguientetabla.
Nmerode
Principiodecalidad Factor Ponderacin
preguntas
Organizacin orientada al Atencinalcliente
0.18 6
cliente
Liderazgo Motivacin 0.06 2
Participacindepersonal Trabajoenequipo 0.21 7
Enfoque basado en Mtodosdetrabajo
0.12 4
procesos
Sistemaparalagestin Identificacindelosprocesos 0.06 2
Mejoracontinua Infraestructura 0.06 2
Tomadedecisiones Anlisisdeinformacin 0.12 4
Relaciones con Comunicacin
0.21 7
proveedores
Total 34

Tabla2.Asignacindenmerodepreguntasparacadaprincipiodecalidad
| 205
La seleccin de las personas encuestadas, fueron tomadas en cuenta de acuerdo a su

responsabilidad y que son los principales actores del proceso del envo de dinero de
EstadosUnidosaMxico.Porloquesedetermineltamaodelamuestra.
Comosabemoslapoblacinesfinita,esdecirconocemoseltotaldelapoblacinqueesde
40personasquelaborandentrodelacasadecambio.Paraestoesnecesariodeterminarel
nmerodepersonasaentrevistar,debidoaquenopodemosaplicarlasencuestasatoda
lapoblacinporpolticasinternasdelaempresa.
Para determinar el tamao de la muestra, como se mostr en el captulo 2, se utiliz la

siguientefrmula:
N Z 2 p q
n= 2
d ( N 1) + Z 2 p q

Donde:
N=Totaldelapoblacinqueesde40personasqueestninvolucradasenelenvo
dedinero.
Z=1.96 debidoaquesetuvounaconfianzadel95%.Lacualseobtuvodetablas
deprobabilidad. 3
d=Error(Seasignun15%).
A partir de una encuesta piloto aplicada aleatoriamente a 5 personas, se
determin la proporcin mediante la pregunta Satisface el actual proceso la
necesidadesdelaempresa?El80%contestNo,porloque:
o p=laproporcinesperada(enestecaso80%=0.8)
o q=1p(enestecaso10.80=0.2)

Aplicandolafrmulaobtuvimoseltamaodelamuestra

401.962 0.8 0.2
n= = 16
0.152 39 + 1.962 0.8 0.2

Loscuestionariosfueronaplicadosa16personas,3porrea:mesadecontrol,atencinal
cliente, envo y centros de pago; 2 por rea: caja y pactacin. Se eligi de esta forma
debidoaquelasprimerascuatroreassonfundamentalesdentrodelproceso.
Enlasiguientetabla semuestran losresultados obtenidosdeloscuestionarios aplicados

enCasadeCambio.
3
Walpole&Myers,OpusCit.
206 |
% % % %
PrincipiosdeCalidad
Sobresaliente Satisfactorio Suficiente Insuficiente
Organizacinorientadaalcliente 7% 29% 21% 43%
Liderazgo 16% 28% 31% 25%
Participacindepersonal 8% 25% 22% 45%
Enfoquebasadoenprocesos 25% 22% 28% 25%
Sistemaparalagestin 28% 38% 19% 16%
Mejoracontinua 41% 25% 25% 9%
Tomadedecisiones 14% 27% 23% 36%
Relacionesconproveedores 10% 26% 23% 41%

Tabla8.Resultadosdeencuestas
Conbaseenlosresultadosponderadoscuantitativamenteenlatablaanterior,seelabor
un diagrama de para analizar qu tendencia manifiesta cada uno de los principios de la
calidadeidentificarlospuntosfuertesydbilesdelproceso.
Resumen de porcentaje de respuestas

100%
75%
Porcentaje
50% 43% 45%

41% 41%
36%
38%
31% 28%
29% 25%
28% 25%25%
28% 27%
25% 21% 16%
25%
22% 22% 16%
25% 23% 26%
23%
19% 14%
8% 9% 10%
7%
0%
n
ua
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s
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Si
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el
f
an
En
R
rg
O
Sobresaliente Insuficiente Satisfactorio Suficiente

Figura1.Resumendeporcentajederespuestas
| 207
DiagramadePareto
El proceso de tabulacin de los datos es conforme a la frmula del mtodo de anlisis
factorialutilizadoporelBancodeMxico,lacualsemuestraacontinuacin: 4

b c d
a+ + +
E = 2 4 0 .8 100 %
N de encuestas

donde:
a=nmeroderespuestamssatisfactoria
b=nmeroderespuestamenossatisfactoria
c=nmeroderepuestasregulares
d=nmeroderespuestasnosatisfactorias
E=porcentajedeeficienciadelfactor

Con los datos obtenidos, resultado de los cuestionarios presentados en la tabla 6, se
elabor el diagrama de Pareto, calculando proporcionalmente de acuerdo al total de
cuestionarios y sus respuestas, los porcentajes correspondientes a cada uno de los
principiosdecalidad.

Porcentajerelativo
Porcentajerelativopor
PrincipiosdeCalidad acumuladopor
principiodecalidad
principiodecalidad
Participacindepersonal 22% 22%
Relacionesconproveedores 21% 43%
Organizacinorientadaalcliente 18% 61%
Tomadedecisiones 12% 73%
Enfoquebasadoenprocesos 11% 84%
Liderazgo 6% 90%
Sistemaparalagestin 5% 95%
Mejoracontinua 5% 100%

Tabla4.PorcentajesrelativoyrelativoacumuladoparaeldiagramadePareto

EnlasiguientegrficasemuestraenelejeXlosprincipiosdelacalidadyenelejeYdel
lado izquierdo, los porcentajes relativos acumulados y, en el derecho los porcentajes
relativos,delatabla9.
4
NathanGrabinsk&AlfredW.Klein,ELANLISISFACTORIAL,BancodeMxico.InvestigacionesIndustriales
208 |
Diagrama de Pareto
100% 100%
95%
90%
80% 84%
Frecuencias
73%
60% 61%
40% 43%
22% 21% 18%
20% 22% 12% 11%
6% 5% 5%
0% e
n
os
s
es
al
ua
o
nt
i
re
zg
on
es
on
in
ie
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si
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ra
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M
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Si
qu
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Pa
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el
an
En
R
rg
O

Figura2.DiagramadePareto
Diagnstico. Enlafigura2se puedeobservarqueel principio de lacalidadparticipacin

delpersonalobtuvoel22%siendoelmsaltoendisconformidades,estoindica,quesse
logralaoptimizacindeesteelementoimpactarpositivamenteenel80%delosdems
elementos,enconsecuencialamejorenelprocesodeenvodedinerodeEstadosUnidosa
Mxico.
DiagramadeIshikawa
ParalaaplicacindeldiagramadeIshikawaserealiz,apeticindeldirectivodelreade
envo, una junta con los gerentes, subgerentes y jefes, ya que cada uno tiene el
conocimiento conciso y preciso de todo el proceso de envo de dinero de los Estados
Unidos de Amrica a Mxico. Esto, junto con los resultados obtenidos anteriormente y
sugeridoporellos,seidentificelefecto:
| 209

Figura3.DiagramadeIshikawa
DeldiagramadeIshikawasedesprendeelanlisisquesemuestraacontinuacin.
Diagramadeinterrelacin
Atencin a clientes Envo: Relay Fax
2 3
Mesa de control:
Usuario Recepcin de
informacin
1 Envo de dinero de Estados 4

Unidos de Amrica a Mxico
Mesa de control:
Sistema de
Centro de pago
Captura
8 5
Caja Pactacin
7 6

210 |
Mapeodelprocesoaprimernivel

Caja recibe Centro de
Cliente El empleado de Mesa de control formatos con pago entrega
proporciona sus Majapara enva el Recibe el fax Pactacin recibe toda la el dinero al
datos y del forma va fax con los datos nmero de cuenta informacin beneficiario y
beneficiario del beneficiario del centro de pago firma
Recepcin,
Recepcin de Envo y manejo verificacin, Impresin y Realizacin Realizacin y/o
informacin y de informacin captura y envo de del depsito confirmacin de
dinero en USA A Mxico va fax asignacin de N formatos de pago bancario al centro pago
bancario de pago
Llena los datos Revisa la informacin, Verifica que las

Convierte el Realiza Imprime y enva
en el formato captura, y asigna cantidades de los
formato de fax en depsito va fax el oficio
correspondiente nmero de cuenta del depsitos bancarios
un archivo de bancario con de confirmacin
y recibe el dinero centro de pago estn correctos e
computadora la cantidad de pago.
imprime los
mas la
formatos de pago
comisin
Majapara USA Gerencia de Operaciones Tesorera Operaciones
Tcnica Econmico: Paridad Peso - dlar
Jurdico
MatrizCATWDE
La finalidad del estadio tres es obtener las definiciones raz partiendo de los sistemas
pertinentes obtenidos del estadio dos. Un sistema pertinente es un sistema de actividad
humana, que el investigador usa en la metodologa de sistemas suaves, nombra como
candidatoagenerardiscernimientoenestadiosposterioresdelestudio.Paracadaunode
lossistemas pertinentessellevacabolaidentificacindelCATWDE. Cada letradeesta
palabra,identificaacadaunodeloselementosqueintervienenenelsistemayquevana
servirparalaformulacindeladefinicinraz.

ElsignificadodelasletrasdeCATWDEsemuestraacontinuacin:

C:Consumidores o Clientes del sistema. Estos son las vctimas o beneficiarios de la
transformacin.
A:Actores.Aquellosqueharanlatransformacin.
T: Transformacin.Laconversindeentradaensalida.
W:Weltanschauung.QuesignificalavisindelmundoquehaceaestaTsignificativa
encontexto.
D:PoseedoroDueo.AquellosquepodrandetenerT,eltomadordedecisiones.
E: Restriccionesdelmedio.

UnavezidentificadostodosloselementosdelCATWDE,seprocedeadeclararladefinicin
raz,queeslaconjuncindeestoselementosenunafrase.Unadefinicinrazexpresael
propsito ncleo de un sistema de actividad con propsito definido. Dicho propsito
| 211
ncleosiempreseexpresacomounprocesodetransformacinenelcualalgunaentidad,
la entrada, se cambia, o transforma en una forma nueva de la misma entidad, la
salida. 5

AnlisisCATWDE

Proceso Cliente A ct o r e s T r a n sf o r m a c i n V isi n Due o s M edio
Ambiente
Recepcinde Proporcionar D o c u m e nt o s E xc e s i v a
infor mac in y dine r o A t e n ci n a Usuario susdatosyel c o mple t o s nor m at ividad
e n US A clientes del int e gr ados p o r l a r e f o r m a
beneficiario. a la Le y
Envo y mane j o de Envaformato I nfo r ma c i n T i e mp o s
infor mac in E n v o : R e l a y A t e n ci n a alreade c omple t a par a lar go s par a la
aMxicovafax F a x Clientes envos. d i ct a m e n validac i n de
tcnico d i ct a m e n
Recepcin, Envaelarchivo Dic t ame n Dic t ame n
verificacin,captura M e sa de Envo:RelayFax alasoficinasde positivoo tcnico
y asignac in de n Control Mxicopor ne gat ivo inme di at o
banc ar io mail so por t ado
I mp r e si n y e nv o d e Mesade Archivode Notificacin T i e mp o s

for mat os de pag o Pactacin Control computadora inme di at a de excesivosen
dela resolucin lasfirmasde
R e a l i z a ci n d e l Depsitodela Notificacin T i e mp o s
de psit o banc ar io al Centrode Caja cantidada inme di at a de excesivosen
centrodepago Pago pagarmasla resolucin lasfirmasde
R e a l i z a ci n y / o Centrodepago Pagoalusuario Notificacin T i e mp o s

c onfir mac in de Usuario yoficiode inme di at a de excesivosen
pago confirmacin resolucin lasfirmasde

Anexo1:CuestionariobasadoenlosochoprincipiosdelacalidadISO9001:2000
INSTRUCCIONES:MarqueconunaXelcuadrocorrespondiente,contestecadapregunta
segn considere su respuesta: No deje alguna pregunta sin contestar. IMPORTANTE: Las
respuestas debern ser referentes nicamente al rea en la que usted labora y no a la
empresaengeneral.

Agradecemos de antemano su sinceridad, tiempo y colaboracin en la contestacin del
presentecuestionario.
5
Petercheckland,Lametodologadesistemassuavesenaccin,p.50.
212 |

Respuesta Interpretacin Porcentaje
A Siempre 100%
B Casisiempre 75%
C Aveces 25%
D Nunca 0%

Organizacinorientadaalcliente A B C D
Consideraquelaorganizacincontemplalasatisfaccindelcliente?
Considera que se analizan las necesidades potenciales presentes y futuras del
cliente?
Existenmtodosparasatisfacerlademandadelosclientes?
Larealizacindesuservicioproporcionavaloragregadoasusclientes?
Secuentaconunprocesoparaidentificarlasnecesidadesdesusclientes
Consideraquesemejoranlosserviciosalcliente,adaptndoseasusnecesidades?

Liderazgo A B C D
Elldertienelossuficientesconocimientostcnicosylaexperienciaparadirigir?
Ellderescreativo,esforzadoytomadecisionesacertadamente?

Participacindepersonal A B C D
Entiendeelpersonalsupropiaautoridadyresponsabilidad?
Identificaycomprendelavisindelaorganizacin?
Selehadadoimportanciaalprogramadecapacitacinymotivacindelpersonal?
El estilo en su organizacin propicia un ambiente donde se involucre al personal
paralograrlosobjetivos?
Se siente comprometido en el los de los objetivos de la organizacin y toma la
iniciativaparacumplirlos?
Tomainiciativaparacumplirlosobjetivosdelaorganizacin?
Existeunaevaluacindelasactividadesdecadaempleado?

Enfoquebasadoenprocesos A B C D
Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal ms
importante?
Existeunplandecooperacinocoordinacinentrevariasactividadesoprocesos?
Satisfaceelactualprocesolasnecesidadesdelaempresa?
Considerasusfuncionescomoparteintegraldeunproceso?

Sistemaparalagestin A B C D
Comprendelapolticadecalidad?
Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los dems
departamentosyalaorganizacinengeneral?
| 213

Mejoracontinua A B C D
Se pueden realizar cambios dentro del rea para mejorar la coordinacin de
actividades?
Semonitorealarespuestaylaopinindelclientealproporcionarelservicio?

Tomadedecisiones A B C D
Losdirectivosdelaorganizacinconsideransuopininenlatomadedecisiones?
Para la realizacin de sus funciones y para la toma de decisiones, considera datos
histricosyconclusionesdesupropiaexperiencia?
Proponeestrategiasdemejoracuandosenecesita?
Lasdecisionesquesellevanacabocumplenconlasexpectativasdelosobjetivosy
delasnecesidadesdelaorganizacin?

Relacionesconproveedores A B C D
Considera que en la organizacin existe un proceso identificado para evaluar
continuamentealosproveedores?
Consideraquelacomunicacindelaorganizacinconlosproveedoresesadecuada?
Consideraquelosserviciosdelosproveedorestienencalidadrequerida?
Existealgunaformadeevaluaralosproveedoresadecuadamente?
Lainformacinproporcionadadelosproveedoresesconcisayprecisa?
Considera que la forma de calificar a los proveedores es la adecuada en la
organizacin?
Hatenidoproblemasconlosproveedoresdebidoalacomunicacin?

214 |
Casopractico3:
AplicacinenlaempresaENRECOS
AnlisisSituacionaldelaOrganizacin
LAORGANIZACINYSUENTORNO
ELEMENTOSEXTERNOS
Estoselementospermitenlograreladecuadofuncionamientodelaempresa,loscualesse
describenacontinuacin(Verfigura6).

Figura6

Empresa: Es una empresa de produccin, denominada EMRECOS S.A; su actividad

principal es la fabricacin de maquinarias segn las necesidades de sus clientes,
implementos de campos deportivos y de parques recreacionales con enmallados
acerados y galvanizados, techos de acero inoxidable en coliseos deportivos; asimismo
brindanserviciodemantenimiento,enlalneadeestructurasmetalmecnica.
Proveedores: Son los encargados de suministrar y realimentar con insumos y materia
primaofinanciamiento.
Clientes:SonlosconsumidoresdeEMRECOS;yaseadesusproductosodesusservicios.
Entre sus principales clientes estn algunas municipalidades, clubes deportivos,
asociacionesdevivienda,etc.
Mercado:LaempresaatiendealgunaszonasdelimaascomodiferenteslugaresdelPer
sobretodoelnorteysurdelpas.
Competencia: Son aquellas empresas que se dedican al mismo rubro o a la misma
actividad; tambin estn aquellas denominadas como competencia sustituta que dada la
| 215
oportunidaddelnegocioseorientaalamismaactividadapesardequeelrubroporelque
existensonotrasactividadesdiferentes.
OtrasEntidades:Entidadespublicasyprivadasquebrindanlegalidadalfuncionamientode
laempresatalescomo:Sunat,Municipios,etc.
ElementosInternos
Estossonloselementosquemuestransegnsuestructuraunarelacindedependenciade
unofrenteaotro(Verfigura7);indicamosenformagenerallasituacinactual:

GERENCIA
CONTROL CONTABILIDAD
PRODUCCION DISTRIBUCION ADMINISTRACION
ALMACEN PERSONAL
VENTAS

Figura7

Gerencia:Demoraenlatomadedecisiones
Distribucin:Desconfianzadesmedida,faltadecoordinacinconelreadeventas.
Ventas:Nomanejaindicadoresdecrecimientoonodefineclaramentesusobjetivosde
ventas.
Produccin:Muchosdelosequiposmuestrasciertasdeficienciasensufabricacin.
Control:Noexisteelseguimientoadecuadodesdeeliniciodelpedidohastasuentrega,
alcliente.Noexisteunsistemainformtico.
Almacn:Losinsumosymateriaprimanosecontrolan;noexistecontroldestock.
Administracin:Gestindeficiente,noexistecapacitacinespecializadaensupersonal;
faltademotivacinyreconocimiento.
Contabilidad:Nocoordinaconlasdiferentesreas.Noexisteunsistemainformtico.
Personal:Faltadeidentidad,trabajanporcumplir

216 |
DIAGNOSTICOESTRATEGICO
Misin
La Misin en la actualidad esta definida como una empresa que se dedica a disear y
aplicar polticas y estrategias para integrar racionalmente las reas de la organizacin
orientadasalcumplimientodelasactividadesencadaunodelosprocesos.
Visin
LaVisindelaempresaenlaactualidadestadefinidacomo;serlamejorempresadelpas
enelrubroyganarpresenciaenelmercadointernacionalmentebasadoenlaeficienciade
suservicio.

Objetivos
Promover y proporcionar la bogstica adecuada en el ambiente de trabajo; as
como velar por los productos o servicios que se brinden de manera eficiente,
seguraysostenible.
Promoveryfomentarlainnovacintecnolgicayvelarporlaasignacinracionaly
elusoeficientedelosrecursos.

Estrategiasparaelsector
Del anlisis de la situacin organizacional en el marco de las polticas definidas para su
funcionamiento,seestablecenlasestrategiasaseguirquesedetallanseguidamente:
La empresa deber seguir sus esfuerzos a promover la adecuada satisfaccin de

lasdemandasdeserviciosdelosclientes,enunmarcodelibrecompetencia.
Se apoya el proceso de integracin de las reas de la empresa fortaleciendo los
nivelesdecoordinacin,ascomolascapacidadestcnicasydegestinatravsde
programas de capacitacin y asistencia tcnica; del mismo modo se transfiere
funcionesdeacuerdoalasnormasdepracticadasenlaempresa.
Paragarantizarquelainfraestructuradelaempresaseasoporteadecuadoparael
desarrollodeunsistemaeficiente,sepriorizarlasactividadesdeplaneamientoy
mantenimiento.
DESCRIPCIONDELSISTEMADESOPORTEACTUAL
Objetivo
Elsistemaactualtieneporfuncinbrindarsoportealosprocesosdecontrol,produccin,
gerencia, servicios y mantenimiento, comercializacin, ventas, administracin, personal y
contabilidad.
Dichosistemacuentaconprocedimientosnormadosyejecutadosporpartedelpersonal
responsabledesumanejo.
| 217
Elsistemadesoporteactualestatotalmenteaislado;sedebedeplantearsuconexinen
red.
Alcance
Elsistemadesoporteactualesdecompetenciadetodoelpersonaldelaorganizacin.No
manifiestan preocupacin alguna por automatizar los procesos de las diferentes reas al
cualpertenecen.

Esquema
Grfico1:EsquemadeProcesosdelaOrganizacin.
FUNCIONES
Gerencia
Su funcin se orienta a la gestin econmica de la organizacin, supervisando y
optimizando las transacciones comerciales, controlando y supervisando los
procedimientoscontablesyadministrativos,ascomolagestinycoordinacindelequipo
humano,larelacinconproveedores,bancos,etc.
Produccin
Su funcin es coordinar con la parte operativa. Mejorar la efectividad y eficiencia de los
procesos y equipos. Controlar los porcentajes de descartes. Cumplir con lar rdenes de
produccin.Controlaryfijarparmetrosderendimientoefectivo.Coordinarconelreade
Mantenimientolasaccionesnecesarias.

218 |
Control
Sufuncinescontrolarlospedidosyrealizarelseguimientodelosmismosmediantela
elaboracindeinformeselcualpermitirgeneraruncontroldinmicodelacarteradelos
clientes, detectar su evolucin, las situaciones regresivas y su posicionamiento en el
tiempo.
Mantenimiento
Su funcin ser conservar los equipos e instalaciones de la empresa, determinando y
dirigiendo los programas de mantenimiento preventivo, analizando peridicamente sus
resultados,introduciendomejoras.Seencargardelaptimaorganizacindelalmacn.
Comercializacin
Sufuncinesenmarcarlafidelizacinyampliacindelacarteradeclientes,negociarlos
precios,coordinarconelreadeventasparadeterminarlaspolticasdeventas.
Ventas
Sufuncinesdirigirelequipodeventas,implementarlasestrategiasdeventas,planificar
lasactividadesdeventas.

Administracin
Susfuncionessonasumirlagestineconmica,financiera,administrativo,contabledela
empresa.
Colaborarenlaadministracin depersonalyservicios auxiliares,coordinarunequipode

trabajoespecializadoenelrea,consultarconasesoresexternosencasodenecesidad.
Personal
Sus funciones son seleccionar, contratar y capacitar el personal, solucionar conflictos
laborales.
Contabilidad
Sufuncinesreportaralresponsabledeadministracin,llevaracabolagestincontable,
supervisar el aspecto fiscal. Realizar los asientos contables, contabilizar las facturas,
gestionarysupervisarlosimpuestosyascomorealizarlosinventarios.
| 219
ANALISISDELASITUACIONACTUALDELAEMPRESA
DiagramadeIshikawa
Procesos Gerencia
Reglamento No coordina
Duplicidad de No prioriza la atencin

funciones
Control Demora en las
decisiones.
No estn bien Organizacin
definidos con una
gestin mal
Falta capacitacin encaminada
No coordina con
las otras reas
Cultura dbil
Mdulos Poca identificacin

incompletos
Sist. Soporte Personal

EldiagramadeIshikawapermiteidentificarquelosprocesosmanejadosencadaunadelas
reas,noestnbiendefinidas,existiendoduplicidadenlasmismas.
Respectoalsistemadesoporte,existelanecesidaddeautomatizarlosprocesosyplantear
unalneadefinidademanejodelainformacinmedianteunaredinformticaentodaslas
reas.
Se muestra cierta deficiencia en el manejo del personal, poca identificacin y no existen

actividades de reconocimiento ni motivacin. Finalmente esto muestra que las
consecuenciasdeestascausasderivanenunagestininadecuadadelaempresa.
ANALISISFODA
El anlisis FODA nos permitir identificar los aspectos externos e internos ms
relevantesydeurgenteatencin,enfuncindelosobjetivosyelposicionamientodela
empresa en su entorno, con la finalidad de reorientar el funcionamiento de la
organizacin.
En este anlisis es necesario indicar algunas notaciones necesarias para realizar el

diagnostico:
220 |
Organizacin : Empresa(EMRECOS)
MEFE : MatrizdeFactoresExternos.
MEFI : MatrizdeFactoresInternos.
MPC : MatrizdelPerfilCompetitivo.
MPEYEA : MatrizdelaPosicinEstratgicayEvaluacindelaAccin
M(FODA) : MatrizdeFortalezas,Oportunidades,AmenazasyDebilidades.
MPEC : MatrizdelaPlaneacinEstratgicaCuantitativa.
EmpresaX : EmpresadelSector,tambincompetitivaenelmercado.
EmpresaY : EmpresadelSector,tambincompetitivaenelmercado.
Valores : Algunos valores referenciales que ameritan un estudio ms
exhaustivoparalacalificacindelaponderacinrespectivaen
lasmatricestrabajadas.
AspectosGeneralesdelDiagnostico
El propsito del diagnostico nos permite potenciar los procesos del negocio y alcanzar
coberturasdentrodelsector,identificarclientesimportantes,buscarmercadosdeinters
teniendounrespaldoslidoenelservicioalcliente.
ObjetivosGeneralesdeldiagnostico
Contribuir a la mejora de funcionamiento de la organizacin, consolidando los
procesosylasfuncionesenlasdiferentesreas.
Profundizar la evaluacin del impacto de la experiencia, sus fortalezas y
debilidades, identificar puntos de referencia que permitan definir nuevos
productosynuevosmercados.
OrientaralaProduccinocomercializacindeproductosdecalidadatendiendoa
lasituacinespecficadelosclientes.
Promoverelaprendizajedelosprocesosenformagrupaleindividual.
ObjetivosEspecficosdelDiagnostico.
Facilitarlaintegracindelostrabajadoresenlaempresa.
GenerarProcesosdeCapacitacincontinua.
Desarrollar competencias en el marco de una red de apoyo constituida por el
gerente,personaladministrativodelaempresa.
Atender las dificultades observadas en el proceso, se ensayarn y evaluar
mecanismos alternativos de motivacin y facilitacin para la integracin del
personal.
Generar en laempresa, unabase de conocimiento sobrelosdiferentesprocesos
existentes.
Luego de precisar los aspectos generales, los objetivos propuestos y los especficos;
procedemosarealizareldiagnosticoinicial,considerandolassiguientesetapas:
| 221

INSUMOS
AJUSTE DECISION
(DiagnsticoInicial)
MEFE
MPEYEA
MEFI MPEC
FODA
MPC

PREPARACIONDELINSUMOINICIALDELDIAGNOSTICOINICIAL
Eldiagnosticoinicialimplicaelaborarlasmatricesdeevaluacindelaimagenpreviapara
luegollevaracabolosajustesnecesarios.

MEFE(MatrizdeEvaluacindeFactoresExternos)

EMPRESADEPRODUCCIONEMRECOS
MATRIZDEEVALUACIONDELOSFACTORESEXTERNOS
Peso
FactoresDeterminantesdelxito Peso Calificacin
Ponderado
OPORTUNIDADES
NuevosMercados 0.25 3 0.75
Fusiones,empresasariesgos 0.01 2 0.02
Tecnologaalavanguardiadelaempresa 0.25 3 0.75
Mercadoencrecimiento 0.02 3 0.06
Fuentesdefinanciamientoexterno 0.1 3 0.3

AMENAZAS
Ingresodenuevoscompetidoresenelsector 0.04 2 0.08
Barrerasinstitucionalescrecientes 0.05 2 0.1
Sustitutoscomootrasempresasqueimportancermica. 0.13 2 0.26
Guerradepreciosenlosproductosdecalidadentreotros 0.15 3 0.45
TOTAL: 1 2.77

Este dato es muy importante porque para un ptimo de (4) responde en forma
creciente.

222 |
MEFI(EvaluacindeFactoresInternos)
MATRIZDEEVALUACIONDELOSFACTORESINTERNOS
FactoresDeterminantesdelxito Peso Calificacin PesoPonderado
FORTALEZAS
Excelenteimagen 0.08 2 0.16
Adecuadainstalacinparaelpersonal 0.11 2 0.22
Productosyserviciosacordesalasexigenciasdelmercado 0.12 3 0.36
Rpidoaprendizajedelosprocesosporelpersonal. 0.1 3 0.3
Equiposeinstrumentacinespecializada 0.2 3 0.6
Lavisindelaorganizacin. 0.25 4 1

DEBILIDADES
Reclamodelosclientesporproductososervicios. 0.02 1 0.02
Demoraenelcontratodelpersonalidneo. 0.02 1 0.02
Dbilsoportelogstico,noatiendetodaslasnecesidadesdela
0.05 2 0.1
empresa.
Personalcontemoralcambio 0.05 2 0.1
TOTAL: 1 2.88

Este dato es muy importante porque para un ptimo de (4) responde a valores
ponderadosporencimade2.5quemeindicanunaposicinmuyfuerteenotras
palabras se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las
debilidades.

MPC(PerfilCompetitivo)
MATRIZDELPERFILCOMPETITIVO
EMPRESADEPRODUCCIONEMRECOS Empresa"X" Empresa"Y"
Peso Peso Peso
FactoresDeterminantesdexito Peso Calif. Calif. Calif.
Pond. Pond. Pond.
Participacinenelmercado 0.2 2 0.4 2 0.4 1 0.2
Competenciaenprecios 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Posicinfinanciera 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6
Publicidadenelsector 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45
Calidaddelproductoyelservicio 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45
Transparencia y lealtad al cliente en lo que se le
0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
ofrece
ExpansinGlobal 0.1 2 0.2 1 0.1 2 0.2
TOTAL: 1 2.95 2.55 2.4
| 223
Esta comparacin es importante porque me permite identificar a los principales

competidores de la empresa EMRECOS, as como sus fuerzas y debilidades
particulares,enrelacinconunamuestradelaposicindelmismo.
Encontramoslosfactoresimportantesparaelxitolascifrasobtenidasrevelanlas
fortalezasrelativasdelaempresadeproduccinEMRECOS.
Adicionalmente podemos observar que nuestro competidor ms dbil es la
EmpresaY
Como tambin manejar escenarios para contrarrestar a nuestro competidor X
dadoqueseasumilamismaparticipacinenelmercadoytienenbuenacalidad
ensuproductoysuservicio.
AJUSTEDELANALISISFODASEGNLOSINSUMOSDELDIAGNOSTICOINICIAL
POSICINESTRATGICAYEVALUACINDELAACCIN:MPEYEA
En este punto se considera la posicin que permite determinar las estrategias ms
adecuadasparalaempresade produccinEMRECOS, una vezdefinidasyalas posiciones
estratgicasinternayexterna;acontinuacinmostramoselsiguientecuadro:
Fuerza
Financiera
Conservadora Agresiva
Ventaja g Fuerza
Competitiva Industrial
Defensiva Competitiva
Estabilidad
Ambiental
224 |

Posicinestratgicainterna Posicinestratgicaexterna

FuerzaFinanciera(FF) Puntaje EstabilidaddelAmbiente(EA) Puntaje
Rendimientosobrelainversin 4 Cambiostecnolgicos 3
Apalancamiento 3 Tasadeinflacin 2
Liquidez 5 Variabilidaddelademanda 4
Escala de precios del servicio
Capitaldetrabajo 3 4
competidoresEmp."X",Emp."Y"
Flujosdeefectivo 3 Barrerasparaentrarenelmercado 4
Facilidadparasalirdelmercado 2 Presincompetitiva 2
Riesgosimplcitosdelnegocio 3 Elasticidaddelademanda 3
23 22

VentajaCompetitiva(VC) Puntaje FuerzadelaIndustria(FI) Puntaje
Participacinenelmercado 2 Potencialdecrecimiento 5
Calidadenelservicio 2 Potencialdeutilidades 4
Ciclodevidadelservicio 3 Estabilidadfinanciera 3
Lealtadeneltrabajo 5 Conocimientostecnolgicos 5
Utilizacin de la capacidad de la
4 Aprovechamientoderecursos 2
competencia
Conocimientostecnolgicos 4 Intensidaddecapital 4
Control sobre proveedores y Facilidad para entrar en el mercado
distribuidores para un mejor servicio 2 Productividad, aprovechamiento de la 5
enlaempresaEMRECOS. capacidad.
22 28
DECISINDELDIAGNOSTICOINICIALPASOPREVIOALAMPEC
Procedemosaanalizarlosdatos:
ElpromedioparalaEAes : (22/7) =3.14

ElpromedioparaVCes : (22/7)=3.14
ElpromedioparaFIes : (28/7) =+4.00
ElpromedioparaFFes : (23/7)=+3.28
Elvectordireccionales : EjeX=3.14+4.00=+0.86
EjeY=3.14+3.28=+0.14

| 225

Segn el grafico en el eje de las coordenadas el punto (0.86, 0.14) esta
posicionadoenelejedelasfuerzasfinancierasyfuerzasdelaindustriaenelcual
muestra una posicin estratgica externa dominante, aspecto que le permite
actuarenformamasagresivaalaempresa.
ANALISISFODA
FACTORESINTERNOS
FORTALEZAS:
F1. Proyeccindedesarrolloenelmercado.
F2. ValoracindelaempresadeproduccinEMRECOS,identidadsocialyvocacinde
servicioenelsector.
F3. Existencia de polticas institucionales de gestin, de un sistema de soporte
automatizado de informacin, y de compromiso personal y organizacional para el
desarrollo.
F4. Existencia de instancias y acciones de vinculacin con el medio, relaciones en el
mercado.
F5. Buena poltica empresarial, mejorar la calidad del personal y consolidar la
organizacin.
F6. Existenciaderecursohumanocapacitadoenunambientelaboraladecuado,
generanposibilidadesdedesarrolloindividualyorganizacional.
F7. Existencia de programas e iniciativas de mejoramiento, metodologas de
funcionamientoyproduccin.
F8. Comunidadtcnicaconpredisposicinalcambio.
F9. Disponibilidaddeinfraestructuraadecuada.
F10. Existenciadecentrosdemanufacturaadecuados.
F11. Existenciadelaboratoriosdeprueba.
F12. Planificacindelaproduccinacordealasexigenciasdelmercado.
F13. Procesoorganizacionalsimple.
226 |
DEBILIDADES:
D1. Insuficientes mecanismos para dar una respuesta oportuna y efectiva a las
demandas del entorno, que permitan consolidar redes institucionales de
colaboracinconelmedio.
D2. Dbil e Insuficiente manejo de la informacin, no existen los mecanismos de
informacinyretroalimentacinenlasdiferentesreas.
D3. Noexistenpolticasymecanismosdeevaluacindeldesempeoydeincentivosa
laproductividad.
D4. Gestin empresarial con procesos y procedimientos lentos y complejos e
insuficientesmecanismosdecontroldegestin.
D5. Imagen dbil en el sector de la cermica, no existen mecanismos eficientes de
difusin.
D6. Faltadecapacitacinengestinorganizacionaldelpersonalenlaempresa.
D7. Nomanejantecnologasdeinformacinparalagestinyevaluacindelquehacer
empresarial,tantoenlagestincomoenlaproduccin.
D8. Insuficientes habilidades y competencias de gestin para implementar en forma
armnica las polticas y mecanismos que lleven al logro de los propsitos
institucionales.
D9. Insuficienteinfraestructura,lentareposicin,mantencinyactualizacinnecesarias
paraeldesarrollodelaempresa,conunaaltadependenciaderecursosfinancieros
externos.
D10. Disponibilidadlimitadademediosyrecursos.
D11. Escasaintegracinempresarial(coberturademercado).
D12. Dbilculturaorganizacionalyenpolticadecapacitacin.
D13. Personal con mnimo o nulo conocimiento en tecnologas modernas de
informacin.
D14. Pocayescasaimplementacindesulaboratorio.
D15. Centro de produccin genera prdidas econmicas por productos defectuosos o
pedidosfallidos.
D16. Mnimo conocimiento sobre mtodos de investigacin participativa de
investigacindesarrollo.
D17. Serealizanactividadesdeproyeccinsocialconpocatrascendenciasocial.
FACTORESEXTERNOS
AMENAZAS:
A1. Aumentodelaofertadeproductossimilares.
A2. Dficitenlascondicionesproductivasycomerciales.
A3. Bajamotivacineincentivo.
A4. Desarrollodelconocimientoylastecnologasconpermanentesinversionesygastos
operacionales.
A5. Rpidoposicionamientodelacompetenciaenelmercadocomoresultadodeuna
estrategiapublicitariaagresiva.
A6. Inestabilidadenlosprocesos.
A7. Dependenciatecnolgicaexterna,porlasempresasyorganizaciones.
| 227
A8. Proliferacindeempresasenelsector.
A9. Conflictoslaborales.
A10. Descapitalizacineconmicadelasempresasyorganizacionesproductivas.
OPORTUNIDADES
1. Accesoeintegracinenredesempresariales.
2. Crecimientoenlaexistenciadefinanciamientos.
3. Profundizacindelprocesodemodernizacindelasreas.
4. Aumentoenlademandaporproductossimilares.
MATRIZDEPLANEAMIENTOESTRATEGICOCRITICO(MPEC)
Estamatrizsepresentaraalfinaldelaimplementacindelametodologadelossistemas
suavescomopartedelasactividadesprioritariasquesellevaranacabo;paraellodeber
tomarencuenta:
228 |
1. LamatrizFODA.
Fortalezas Debilidades
1. Proyeccin de desarrollo en el 1. Insuficientes mecanismos para dar una
mercado. respuesta oportuna y efectiva a las
2. Valoracin de la empresa de demandas del entorno, que permitan
produccin EMRECOS, identidad social consolidar redes institucionales de
yvocacindeservicioenelsector. colaboracinconelmedio.
3. Existencia de polticas institucionales 2. Dbil e Insuficiente manejo de la
de gestin, de un sistema de soporte informacin, no existen los
automatizado de informacin, y de mecanismos de informacin y
compromiso personal y organizacional retroalimentacin en las diferentes
paraeldesarrollo. reas.
4. Existencia de instancias y acciones de 3. No existen polticas y mecanismos de
vinculacinconelmedio,relacionesen evaluacin del desempeo y de
elmercado. incentivosalaproductividad.
5. Buena poltica empresarial, mejorar la 4. Gestin empresarial con procesos y
calidad del personal y consolidar la procedimientos lentos y complejos e
organizacin. insuficientesmecanismosdecontrolde
6. Existencia de recurso humano gestin.
capacitado en un ambiente laboral 5. Imagen dbil en el sector de la
adecuado, generan posibilidades de cermica, no existen mecanismos
desarrolloindividualyorganizacional. eficientesdedifusin.
7. Existencia de programas e iniciativas 6. Falta de capacitacin en gestin
de mejoramiento, metodologas de organizacional del personal en la
funcionamientoyproduccin. empresa.
8. Comunidad tcnica con predisposicin 7. No manejan tecnologas de
alcambio. informacin para la gestin y
9. Disponibilidad de infraestructura evaluacin del quehacer empresarial,
adecuada. tanto en la gestin como en la
10. Existencia de centros de manufactura produccin.
adecuados. 8. Insuficientes habilidades y
11. Existenciadelaboratoriosdeprueba. competencias de gestin para
12. Planificacindelaproduccinacordea implementar en forma armnica las
lasexigenciasdelmercado. polticas y mecanismos que lleven al
13. Procesoorganizacionalsimple. logrodelospropsitosinstitucionales.
9. Insuficiente infraestructura, lenta
reposicin, mantencin y actualizacin
necesarias para el desarrollo de la
empresa,conunaaltadependenciade
recursosfinancierosexternos.
10. Disponibilidad limitada de medios y
recursos.
11. Escasa integracin empresarial
(coberturademercado).
| 229
12. Dbil cultura organizacional y en

polticadecapacitacin.
13. Personal con mnimo o nulo
conocimiento en tecnologas modernas
deinformacin.
14. Poca y escasa implementacin de su
laboratorio.
15. Centro de produccin genera prdidas
econmicas por productos defectuosos
opedidosfallidos.
16. Mnimo conocimiento sobre mtodos
de investigacin participativa de
investigacindesarrollo.
17. Se realizan actividades de proyeccin
socialconpocatrascendenciasocial.

Amenazas Oportunidades
1. Aumento de la oferta de productos 1. Acceso e integracin en redes
similares. empresariales.
2. Dficitenlascondicionesproductivasy 2. Crecimiento en la existencia de
comerciales. financiamientos.
3. Bajamotivacineincentivo. 3. Profundizacin del proceso de
4. Desarrollo del conocimiento y las modernizacindelasreas.
tecnologas con permanentes 4. Aumentoenlademandaporproductos
inversionesygastosoperacionales. similares.
5. Rpido posicionamiento de la
competencia en el mercado como
resultadodeunaestrategiapublicitaria
agresiva.
6. Inestabilidadenlosprocesos.
7. Dependencia tecnolgica externa, por
lasempresasyorganizaciones.
8. Proliferacindeempresasenelsector.
9. Conflictoslaborales.
10. Descapitalizacin econmica de las
empresas y organizaciones
productivas.
2. Lamatrizdeevaluacindefactoresexternoseinternos.
3. Lamatrizdelperfilcompetitivo.
230 |
Captulo 4: Elaboracin de un modelo mediante el uso de la Metodologa de Sistemas

Suaves.
DESCRIPCIONONTOLOGICA
LaempresadeproduccinyserviciosmetlicosEMRECOSS.A.,tienecomoactividad
principallafabricacindemaquinarias,implementoscomplementarioscomoestructuras
metlicas, enmallados alambricos en distintas variedades ya sea para campos
deportivos y parques recreacionales; de la misma forma implementa techos de acero
inoxidable, para coliseos. Su planta de funcionamiento esta ubicada en el distrito de
Zapallal, Centro agro industrial el Dorado, Mza G6 lote 10B situado en la ciudad de
Lima.
El aspecto antolgico se sintetiza en la definicin de tres subsistemas especficos; estos

son:
Subsistema tcnico: determina los lineamientos de transformacin, operacin y de

asistenciatcnica;ascomolaevaluacindelasnecesidadestecnolgicas.
Subsistema social: involucra el anlisis del comportamiento, entrenamiento y

reconocimientodeloscomponenteshumanos.
Subsistema de Gestin.: involucra las decisiones, estrategias y coordinacin de toda la

empresa.
La empresa EMRECOS tiene en la actualidad 36 trabajadores distribuidos en diferentes

reas;todosellosconcaractersticasparticularesenelacabadodesusproductos.

SITUACIONDELPROBLEMANOESTRUCTURADO
Cuadropictogrfico
Nospermitebosquejaroreproducirunaimagendelarealidadtalcomoes.
| 231
El cuadro pictogrfico permite obtener la percepcin de los diferentes agentes

observadoresdelarealidad;loscualessedescribenacontinuacin:
232 |
Descripcindelarealidadsegnopinindelosobservadores
Opinindelostrabajadoresdealempresa

Enestepuntosetratadeidentificarlapercepcindelosintegrantesdelaempresa
realizando para ello un cuestionario de preguntas, los cuales son absueltos
tomandoencuentalosnivelesoperativos,tcnicosygerencial;todosellosaluso
detecnologaenmejoradelservicioyfuncionamientodelaempresa.
Percepcindelostrabajadores

Como podemos observar, en este punto se trata de encontrar la percepcin de
cada uno de los trabajadores de la empresa, respecto al rol de la organizacin
dentrodelmercado,sisedebedeorientaralaventadeproducto,oalaofertade
servicios, tal vez el problema esta en no capacitar a los trabajadores en las
diferentesreassegnsuespecialidad.
| 233
Observacinysugerenciasdelostrabajadores

En este punto la percepcin de cada uno de los trabajadores es que se debe de
realizar la labor del direccionamiento de la empresa, basado en la capacitacin
constantenofrecuentenosolodelpersonaldegerencia,sinoquelacapacitacin
debedeseratodoelpersonaldetodaslasreasdeacuerdoalasafuncionesque
cadatrabajadorcumplenlaempresa.

Para as tener personal altamente capacitado y actualizado de acuerdo a los
nuevosavances.
Situacindetrabajadoresyempresa

La percepcin de los trabajadores en este punto es que la empresa debe de
identificarseconlasituacinproblemadelostrabajadores,tratandodemejorarsu
recurso humano por intermedio de una capacitacin permanente y un
234 |
seguimiento del trabajador en el aspecto personal y/o familiar, propiciando

polticasdeincentivoymejorasalarial.
Opinionesdediferentesempresas
"...Yo no s nada del funcionamiento de su empresa, pero

lo que yo espero
de las empresas proveedoras es que atiendan a mis
requerimientos, de acuerdo a lo que
la gente de las oficinas de mi empresa necesite,(...),
porque ellos, fueron quienes me convencieron que
comprara de su empresa..
DISTRIBUIDORA CERISA.

SITUACIONDELPROBLEMAESTRUCTURADO
De acuerdo a las percepciones registradas por cada uno de los agentes en la etapa no
estructuradasedeterminaelcomportamientomedianteelsiguienteesquema(figura6).

Figura6:Percepcionespercibidasporcadaunodelosagentes.Fuente:Elaboracinpropia
Elanlisisdeestaetapanospermitedefinirelproblemasegn:
| 235
Elprocesonoestructurado
Elprocesoestructurado

Delasiguientemanera:
La empresa EMRECOS ; hasta la actualidad es manejado por un grupo de personas
pertenecientes al rea de servicios; con cierta experiencia en la manufactura metal
mecnica,siendosufuncinprincipallaasistenciaoapoyoenlasdecisionesdegerencia,
asimismo proveen de otros servicios a diferentes reas ; prior izando el manejo de
informacin de manera oportuna para la toma de decisiones . Este grupo al estar
ejecutando suslaboresdurantemuchotiempo enfuncinasuexperienciaindividual,ha
permitido a los encargados del estudio redefinir el rol principal de los mismos; con el
criterioyobjetivodemejorarelfuncionamientoygestindelaempresa.
Paraelloseplantealasiguienteinterrogantedelasituacinproblemaenfuncina:
Cmo ordenar y evaluar nuestro sistema de funcionamiento actual, es posible

mejorarlo,sepodraplantearunmodeloparaesefin?
Se ofrece el producto o servicio en funcin a las necesidades del mercado, se
toma en cuenta los requerimientos de los clientes, es posible redefinir las
funcionesdelpersonalenlaorganizacin?
Quhacerparasolucionarelproblema?

Estasnecesidadeseinterrogantespermitendefinirunaseriedeactividadesapartirdeuna
conceptualizacin bsica(ver figura 7), respecto a; los requerimientos necesarios para
alcanzarlosobjetivosdelaorganizacinpartiendodeladefinicinbsica.

Listar las Determinar la discrepancia

necesidades del entre el tipo del producto o servicio
mercado con las necesidades de
las empresas
crear relaciones con Redisear el

entidades educativas con fines tipo del producto
o servicio
de capacitacin
Ofertar los productos y servicios

segn criterios de evaluacin
del mercado

Figura7:Descripcindeactividades.Fuente:Elaboracinpropia
Definicinbsica
236 |
De acuerdo a la percepcin de la realidad observada o segn la visin enriquecedora se

determinalaprimeradefinicinbsica.
Definicin bsica: Actividades realizadas por un grupo de experiencia que determina el

funcionamiento de la empresa y que apoya en la gestin gerencial para la toma de
decisiones determinando el comportamiento organizacional en funcin a situaciones
realesyqueestarelacionadopordiferenteselementos,talescomo:servicios,materiales,
productos,mercado,competencia,tecnologayelcomportamientodelosclientes.Dicha
relacinseobservaenlafigura8.

Figura8:Visinenriquecedorasegnlosintegrantesseleccionadosenlaempresa
Fuente:Elaboracinpropia

LaempresaEMRECOSalserunaorganizacincambiantedeterminalanecesidaddecontar
con personal preparado para los cambios; por lo cual debe de capacitar a su personal
planteando un cronograma de actividades de capacitacin que deriven en un
entrenamiento constante de sus trabajadores.Ante ello se discute la conceptualizacin
del trmino (entrenamiento); a utilizar en la eleccin del sistema relevante y en la
elaboracindelmodeloconceptual,paraellonosbasamosenelsiguienteconcepto:

| 237
Entrenamiento
Conjunto de actividadesharealizarconlafinalidaddealcanzarcapacidadesde gestin y
direccin con destrezas y habilidades de desarrollo profesional con experiencia til en
funcingerencialycapacidaddeadaptarseacualquierrea(verfigura9).
Figura9:Ventajasdelpersonalcapacitado

De acuerdo a la percepcin de los trabajadores, ejecutivos, investigadores a cargo del
estudio,clientes,empresasypoblacinengeneral,seidentificarondosnecesidades:

Laprimeranecesidad:Esladecontarconpersonalpolifuncionalentrenadocon
capacidad y destreza en manufactura y produccin con experiencia en funcin
gerencial;preparadoarealizarcualquiertareaofuncindecualquierrea.
La segunda necesidad: Es identificar las diferentes actividades crticas segn las
prioridades de atencin, determinando los canales mas adecuados de
comunicacin con informacin actualizada entre las diferentes reas con la
finalidaddemejorarelfuncionamientoygestindelaempresa.

De acuerdo a la atencin de la primera necesidad y la factibilidad de resolver la misma;
seria inyectar un grupo de personal seleccionado adecuadamente y que tenga la
capacidad de aprender dentro del volumen normal de trabajo, entrenndolos en
situacionesrealesdelaempresa.Loscualesbienenseadosycapacitadospodrnser
empleadosenotrasfunciones.
238 |
Ladefinicinrazparaelsistemadeentrenamientodeacuerdoconesteconceptoes:

Definicinbsica1
Grupo de personal de manufactura con funcin gerencial (MF); selecciona, entrena y
derivapersonalalsistema,enrespuestaalanecesidaddecontarconpersonaldelamas
altacalidadconlafinalidaddemantenerymanejarlasoperacionesdefabricacindela
empresaEMRECOS,asimismoatendiendolanecesidaddeformarmaestrosexpertosen
otras funciones, desarrollando y entrenando a gente que adquiera experiencia de una
manera rentable, manejando los apremios impuestos por el grupo de manufactura
MF(con funcin gerencial) en funcin a tareas centrales como proveedor y apoyo en
tecnologasdelservicio.
ElanlisisdeCATWOEparaestadefinicinbsicaodefinicinrazescomosigue:
C:Aquellosqueentrenanyatravsdeellos,laempresa.
A:GrupodemanufacturaMF,personalconfuncingerencial.
T:Necesidad de contar con gente experimentada entrenada para transformar
personalidneo;parasatisfacerlanecesidaddeEMRECOS.
W:El entrenamiento emerge de las hojas de operacin; cuidadosos del trabajo
del grupo de manufactura MF con el objeto de proveer la experiencia
conveniente.
O:GrupodemanufacturaMF
E:TareascentralesdelgrupodemanufacturaMF
Definicinbsica2
Determinacindecanalesadecuadosdecomunicacin,coninformacinactualizadaentre
lasdiferentesreas,yaseacontabilidad,almacn,distribucin,controldecalidadcreando
mecanismos de coordinacin para motivar al personal y mantener un clima laboral
saludable,locualsetraduceenunabuenaatencinalcliente.
Dentrodeestadefinicinbsicasehaelegidoacuatroobservadoresdediferentesreas:
Un trabajador de almacn, el gerente de contabilidad, el gerente de distribucin y un
operariodecontroldecalidad.
Mostraremos a continuacin el resultado del anlisis CATWOE deducido a partir de las

percepcionesrecogidasdecadaunodeellos:
PercepcindelTrabajadordeAlmacn:
C:Elreadedistribucinylosclientes
A:Lostrabajadoresdelaempresa
T:EntregainoportunaaTaEntregaoportuna
W:Nosotrostenemoslosproductosaproximadamentedosdasantesdecumplir
la fecha de entrega al cliente, lo que pasa es que Contabilidad no emite las
facturasatiempo,ydistribucintambindemoralaentregadelpedido.
| 239
O:WillyCoaquira,GerenteGeneral
E:Competencia,ambientepolticoyeconmico
PercepcindelGerentedeContabilidad:
C:Clientes
A:Elpersonaloperativo,supervisores,jefes,gerentes
T:PersonalinadecuadoTapersonaldeespecialidad
W:Cuandoserealizaunpedidonecesitamosciertainformacintantodelcliente
comodelproductoquehasolicitadoparaversiestenstockodebemospedirloa
nuestros proveedores pero almacn demora en dar informacin sobre el stock y
ventas demora la informacin del cliente, asimismo se debe pasar por la
aprobacin del Gerente General y este resulta estar muy ocupado como para
atenderrpidamentelospedido;peronosotros,cuandorecibimoslainformacin
requerida,trasmitamoslosdocumentosrespectivos.
E:Competencia,ambientepoltico,econmicoygeogrfico,SUNAT,ADUANAS.
PercepcindelGerentedeDistribucin:
C:Clientes,Proveedores
A:Contadores,almaceneros,distribuidoresyjefes
T:DesconfianzadesmedidaaTaConfianzareciproca
W:Pararepartirlospedidosesnecesariounapartidadedineroquemetieneque
darContabilidad,perosiempreesdifcilqueellosmelodenrpidamente,parece
que desconfan de nosotros y primero revisan a fondo el presupuesto para
distribuir los pedidos. Adems, almacn tambin demora en tener listos sus
pedidos,puestoquealgunospedidosnosdemandantiempodehastacuatrodas,
porloqueconanticipacindeberatenerloslistos.
O:WillyCoaquira.GerenteGeneral
E:Competencia,SUNAT,INDECOPIyelmedioambiente
PercepcindeunoperariodeControldeCalidad:
C:Clientesytrabajadores
A:Grupodetrabajo
T:ClientesinsatisfechosaTaClientessatisfechos
W:Losproductosconquesecuentasondemuybuenacalidad,peropasaquelos
gerentes de distribucin y contabilidad no tienen suficiente carcter para liderar
sobre sus trabajadores y esto ocasiona que estos ltimos no sientan la presin
debidaquelesimplicaeltrabajo.Adicionalmente,eltrabajadorestadesmotivado
porlascondicioneslaborales.
E:Competencia,entornopolticoyeconmico
240 |
ELABORACIONDELMODELOCONCEPTUAL
Dentrodeesteprocesodescribimosbajounasecuencialgicalatransicindelasituacin
actualalasituacindeseadatodoelloenfuncinalprocesodetransformacin.
ModeloConceptualsegnlaDefinicinBsica1

Figura10:Elaboracindelmodeloconceptualsegnladefinicinbsica1

| 241
Descripcindelmodelo.
Estemodeloconceptualderivadoapartirdeladefinicinbasica1consisteenunmodelo
operacional en el cual se va ha capacitar y entrenar al personal seleccionado el cual se
supervisa en dos niveles diferentes. La actividad central asignada en la tarea 6
(asignacindelastareasacumplirporelgrupodemanufactura,dentrodelcualseleha
asignadounafuncingerencial(MF)).Noobstantesucapacidadderealizarlo;estatarea
requieredeunentendimientoeficaz,elcualencuadromostradodelmodeloconceptual
estacomprendidoenlastareasdel(1al5).
Para poder llegar a dicho entendimiento eficaz, es necesario reconocer el ambiente

cambiantedelaempresaylosrequisitosencursosegnlaprecedenciadelasmismas,el
cual debe de ser cumplida por el grupo de manufactura al que se le va ha asignar una
funcingerencialparafacilitarelcumplimientodesusfunciones.
Estos requisitos determinan la necesidad de contar con personal de experiencia en

funcionesgerencialesyquetenganconocimientodelosprocesosdeproduccinygestin
delnegocioconcapacidaddeejercerotrasfunciones.
Esnecesarioregistrarelhistorialorecordhistricodetodoelpersonalyaseaantiguoo
nuevo,ascomotenerconocimientodesuexperiencia.
Unavezcumplidoconestosrequisitos,sedeterminalaasignacindelatareaenelcualse
adjuntaunalistadelashabilidadesydelaexperienciarecibidapordichopersonal.
stosnospermitirnregistraryapreciarlascapacidadesdelpersonalparaasignaciones
futuras.
Dentrodelmodeloplanteadosedeterminandosnivelesdesupervisin,Elprimernivelo
sistemaoperacionalsupervisadoporelgrupodemanufacturaconfuncionesasignadasen
gerencia(MF)basadoenconceptosdeeficaciayeficiencia;comomedidasdecontroldel
funcionamientoYelsegundoniveldesupervisinrealizadaanivelgerencial,enelCualse
controlaelbuenfuncionamientobasadoenelniveldelarentabilidad,observandoquelos
procesos se desarrollen segn la gua de consulta de las actividades de vigilancia y
accionesdecontrol.

242 |
Elaboracin de los Modelos Conceptuales segn la Definicin Bsica 2 y segn

PercepcindelosObservadores

Figura11:Modeloconceptualsegnlapercepcindeltrabajadordealmacn;estetrabajadorpodra
perteneceraunadelasreasespecificas,ellosedeterminaraeneldesarrollodelosmodelossiguientes.

| 243

Figura12:ModeloConceptualsegnlapercepcindelGerentedeContabilidad
244 |

Figura13:ModeloConceptualsegnlapercepcindelGerentedeDistribucin
| 245
Figura14:ModeloConceptualsegnlaPercepcindelOperariodeControldeCalidad
Unavezdeterminadalaconstruccindelosmodelosconceptualessegnlapercepcinde
losdiferentesobservadoresesnecesariadeterminarlosmecanismosdeidentificacinde
los procesos o actividades comunes o consensuales en comparacin a cada uno de los
modelos conceptuales para obtener una primera imagen del modelo, en funcin a la
definicinbsica2.
246 |
La primera imagen de los observadores permite obtener un conjunto de actividades que

debedeserconsensuada;generndoselaidentificacindeelementoscomunesentrelos
diferentesmodelosconceptualesobservadosqueseresumeenunmodeloconceptualde
tareaprimaria(MCTP).
Nomenclatura(APi):iesimaactividadprimariadelmodeloconceptualdetareaprimaria.
Resumen del Modelo Conceptual de Tarea Primaria (MCTP) basado en los modelos
conceptualesdecadaunodelosobservadores.

Fuente:Elaboracinpropia.
ModeloconceptualdeTareaPrimariaConfirmada
Lafactorizacindelmodeloanterior(modeloconceptualdetareaprimariaobtenidasegn
los modelos conceptuales de cada observador contemplada en la definicin bsica 2)
| 247
implica no solo identificar las actividades comunes sino confirmar y validar su existencia
con los conocedores de la realidad que en este caso son los observadores iniciales ;
permitiendoobtenerunconjuntodeactividadesconsensuadas;generndoseelmodelo
conceptual de tarea primaria confirmada (MCTPC),en este proceso de absorcin
sobreviven las actividades comunes o generales que toman el nombre de actividades
confirmadas,dejndosedeladolasactividadesparticulares.
Nomenclatura (ACj): J esima actividad confirmada del modelo conceptual de tarea

primariaconfirmada(MCTPC).
Figura16:Elaboracindelmodeloconceptualdetareaprimariaconfirmada
ElaboracindelModeloConceptualdeTareaPrimariaConfirmadayValidada
El modelo final consensuado; es el modelo validado en funcin a los modelos
conceptualesdelosobservadorestomadosencuentasegnladefinicinbasica2,apartir
del cual se obtuvo el modelo conceptual de tarea primaria no solo confirmado si no
validado(MCTPCV);eslgicoquenotodosconcuerdanconlasactividadesdeestemodelo,
peroeslaestructuradelapercepcingeneralabsorbidadelarealidadanalizadatantopor
248 |
los elementos generadores del problema como aquellos elementos solucionadotes del
problema.
Nomenclatura (ACk): kesima actividad confirmada y validada del modelo conceptual de

tareaprimariaconfirmadayvalidada(MCTPCV).

Figura17:ElaboracindelModeloConceptualdeTareaPrimariaConfirmadayValidada
| 249
COMPARACINDELMODELOESTRUCTURADOCONELMODELOCONCEPTUAL
Dentrodelenfoquegerencialsegnladefinicinbsica1
Dentrodelprocesodecomparacindelmodeloestructuradoconelmodeloconceptual,se
discuteelusoydesarrollodetecnologasenfuncinaloslineamientosdeterminadospor
elgrupodemanufacturaencargadodelentrenamiento*elcuallgicamentecumpleuna
funcingerencial.Ladefinicinbsica1determinacomosistemainteligenteopensanteal
personalentrenadoquehaadquiridoexperienciaycalidad.Conlafinalidaddequemaneje
larelacinconmayorfluidezentrelosimplicadosdelastareasqueimpliquenejerceruna
funcingerencial(Management Function), Cuyoobjetivoes lograrconvertira laempresa
en una organizacin competitiva en el cual el personal signifique e implique con su
intervencinunimpactopositivodentrodelnegociodeEMRECOS
ElanlisisCATWOEnospermitideterminarestadefinicinbsica,construyendoapartir
deelloelmodeloconceptual.Construidoelloseelaboraelformatoespecialmostradoenel
cuadro con la finalidad de realizar la comparacin. Evaluando el modelo y sugiriendo
alternativas.

Actividades Buenoo
Existe? Cmo? Quin? Alternativas?
delmodelo Malo
Registraenel Gruposde
Personalde
inventariolas trabajocon
laempresa
habilidades Si funcin Bueno Empresaexterna
EMRECOS
delpersonal gerencial
Personaldel
Personaldel
grupode
grupode
manufactura
manufactura
confuncin
Determinala confuncin
gerencialen
naturalezade Si gerencialen Buenoen
coordinacin Ninguna
laaccin coordinacin general
conelgerente alternativa
requerida congerencia
generalde
general
EMRECOS
Entrenamiento
Alcancey Nohay
Los especialcon
profundidad personal
procedimientos registroformal
dela asignado
No noestn orientado,aun
habilidad paradicha Malo
definidos grupo
adquirida funcin
seleccionado
Cuadro1.Evaluacindelmodeloysugerenciasdealternativas
Fuente:Elaboracinpropia.

250 |
Dentrodelenfoquefuncionalyorganizacionalsegnladefinicinbsica2
Verificamos el destino de las actividades en funcin a cada uno de los modelos
conceptualesindividualesinicialmenteplanteados,elcualpresentamosenelcuadro14.
Cuadrodecomparacindelmodeloestructuradoconelmodeloconceptual.
Para ello, utilizamos la ocurrencia de posibles operaciones segn las siguientes
definiciones:
Permanencia(P)
Actividad inicial que no ha sufrido cambio significativo alguno y prevalece en el modelo
Final.
Absorcin(A)
Actividadinicialabsorbidaporotraactividadoactividadesgenerales.Implicaquepartede
la actividad es absorbida por una actividad final y la parte restantes por otra actividad
diferente.
Desagregacin(D)
Actividad original enunciada, de carcter general, el cual ha sido descompuesto o
desagregadoenotrasactividadesconmayordetalle.
Insercin(I)
Actividadnueva,inicialmentenoenunciadaenlosmodelosconceptualesindividuales,pero
alsernecesario,seinsertaenelprocesodeintegracin.
Eliminacin(E)
Actividad eliminada por ser de escasa importancia o es inviable dentro del contexto
analizado.
| 251

ActividadesMCTPCyV
coordinacinentregerentesy
AV2:DesarrollarProgramade
AV3:Disearmecanismosde
reforzamientodeliderazgo.
AV1.Diagnosticarelclima
motivacindelpersonal.
AV4:Mejorarcanalesde
informacindeclientesy
esquemaautomatizado
ActividadesMCTPCyV
organizacional.
tramitedocumentario
adquisicinyentrega
ejecucindenuevos
AV6:Reestructurar
empleados.
procedimientosde
procedimientosde
AV7:Automatizar
AV8:Capacitaral
personalbajoel
AV9:Supervisar
procedimientos
AV5:explorar
proveedores

i t i
A11
Realizarunanlisisdelosaspectos

internosdelaempresa
A12
Capacitaralpersonaldecontabilidady
distribucin A
A13
Lograrquecontabilidademitalafactura
A
conmayoranticipacin
Prepararalostrabajadoresde
A14
distribucinparamayorrapidezde A A
entrega
A15
Prepararpedidosanticipadamente A

A21
Explicaralpersonalsobrelasituacin
A
problema
A22
realizarunestudiosobrelosdiferentes
procesosempleadosenelproblema A
A23
Formalizaryoptimizarlosprocesosya
existentes A
A24
Implantarelsistemadeautomatizacin
D D
deInformacin
Capacitaralpersonalenloreferentea
A25
losprocesosyalsistemade A
automatizacin
A26
Supervisaralpersonalenlarealizacin
desusnuevasfunciones P
A27
Coordinarconalmacnparaque
A
entreguenlosproductosatiempo
A28
Mejorartiempoderespuestaenventas A A

A31
Investigarelclimaorganizacionalanivel
A
gerencial
A32
Realizarunestudiosobrelosprocesos
implicados A
A33
FormalizaryOptimizarlosprocesosya
estudiados A A
A34
Desarrollareimplementarelsistemasde
D D
informacinentodalaorganizacin
252 |
ActividadesMCTPCyV
coordinacinentregerentesy
AV2:DesarrollarProgramade
AV3:Disearmecanismosde
reforzamientodeliderazgo.
AV1.Diagnosticarelclima
procedimientosdeadquisiciny
motivacindelpersonal.
AV4:Mejorarcanalesde
AV8:Capacitaralpersonalbajo
AV5:explorarinformacinde
AV9:Supervisarejecucinde
procedimientosdetramite
elesquemaautomatizado
documentariointerarias
nuevosprocedimientos
ActividadesMCTPCyV
clientesyproveedores
organizacional.
AV6:Reestructurar
empleados.
AV7:Automatizar
entrega

A35
Capacitaralpersonalenelusodelnuevo
sistema A
A36
Supervisarelpersonalenlarealizacin
desusnuevasfunciones A
A37
Desarrollarunplandemejoramientodel
D D
climaorganizacional
A38
Tramitarpresupuestosencontabilidad A A
A41
Realizarunareuninconlosgerentes E
A42
Desarrollarunprogramadeformaciny
reforzamientodelliderazgo P
A43
Crearclimadetrabajomotivador A
A44
Capacitaragerenteseneltemade
A
formacindelideres
A45
Exigirresponsabilidadalostrabajosde
distribucinycontabilidad A A
A46
Supervisarquesecumplanlasnueva
labores A
A47
Organizartalleresdemotivacinal
A
personal
A48
Evaluarpotencialesnuevosjefes. E
A11
Explorarinformacindeclientesy
A
proveedores
A12
Simplificarprocedimientode
presupuesto P
A13
Reestructurarprocedimientosdetramite
documentariointerreas P
A14
Mejorarcanalesdecoordinacinentre

gerentesyempleados.
Cuadro14:CuadrodecomparacindelModeloConceptualconelModeloEstructurado.Fuente:Elaboracin
propia.
| 253
ANALISISDELOSCAMBIOSDESEABLESYFACTIBLES
Los cambios deseables y factibles que deben realizarse se identificaron en el cuadro
anterior;dentrodelAspectogerencialloscualesdescribimosacontinuacin:
1. Mantener y generar una actualizacin diaria sobre los 'conocimientos tcnicos

adquiridos'.
2. PriorizarlosObjetivossegnsurelevancia.
3. Generar o crear nuevas opciones para el negocio en base a las nuevas
tecnologas.
Elanlisiscomparativorealizadaenelcuadro14,identificadentrodelaspectofuncional
yorganizacional,sugiriendocambiosdeseablesyquepodranserfactibles.
Ello basado en las especificaciones realizadas en las actividades finales del modelo
conceptualdetareaprimariaconfirmadoyvalidado(MCTPCV);enlafigura17,deacuerdo
alcuadrocomparativo.
AV1:Diagnosticodelclimaorganizacional.
1. Recogerlainformacindelaempresaysuentorno.
2. Procesarlainformacineidentificarlasnecesidadesdelaempresapormediodel
anlisissituacional.FODA.
AV2:DesarrollodeunprogramadereforzamientodeLIDERAZGO.
AV3:Diseodemecanismosdemotivacindepersonal.
AV4:Mejorarloscanalesdecoordinacinentreelgerenteyelpersonal.
3. Determinarelplaneamientoestratgico.
4. Analizarlafactibilidad.
5. Definirloscambiosorganizacionalesaefectuar.
6. Seleccionarlasfuncionesyactividadessegnsufactibilidadtcnica.
AV5:Exploraryanalizarlainformacindeclientesyproveedores.
7. Definir las estrategias del negocio con la finalidad de crear valor agregado en la
organizacin.
AV6:Reestructurarprocedimientosdetramitedocumentario.
8. Redisearlosnivelesdeterminandosudefinicindentrodelapirmide.
9. Crearundepartamentoquepermiteelaborarelmapeodelosprocesos.
10. Determinarelrelevamientodelainformacin.
AV7:Automatizarprocedimientosdeadquisicinyentrega.
AV8:Capacitaralpersonalbajoelesquemaautomatizado.
AV9:Supervisarlaejecucindenuevosprocedimientos.
11. Coordinar acciones para disear los procesos de control gerencial en funcin de
losindicadores.
12. Determinarlarelacindelosindicadores.
13. Elaborarunafichatcnicadecadaindicador
14. Implementarlasestrategiasdiseadas.
254 |
DIAGRAMADELASACTIVIDADESDEFINIDAS
| 255
256 |
CaptuloXV
LaMetodologadelosSistemasSuavesylosSistemas
deInformacin
LaMetodologapropuestaparaeldiseodesistemasdeinformacin
La Figura 1 representa la metodologa propuesta. Cabe destacar que la estructura
presentadaesdecarcterdidctico,puesaligualquelaSSM,ensuaplicacinelordende
ejecucindelosestadiosdependerdelanaturalezadelestudio.

Figura1
| 257
MetodologaparaelDiseodeSistemasdeInformacinPropuesta.

Acontinuacinsedescribenlosestadiosdelametodologapropuesta,yaquellosconuna
mayor dificultad sern ilustrados mediante ejemplos extrados de un estudio realizado
para la subcomisin de trabajo de grado de ingeniera de sistemas del ncleo de
AnzoteguidelaUniversidaddeOriente(UDO),Venezuela:
Estadio 1: Descripcin de la Situacin Objeto de Estudio (situacin problema): en este

primerestadiodelametodologasedescribeelcmoestestructuradalasituacinobjeto
de estudio, o aquella en la que se percibe la existencia de un problema, en l se busca
describir tres aspectos clave: a) en primer lugar la estructura orgnica de la situacin
objetodeestudio,explicandolomejorposibleelcomoestnrelacionadoslossubsistemas
que conforman la situacin; b) seguidamente se describe el ambiente en el que se
encuentra inmersa la organizacin haciendo nfasis en las relaciones que guarda la
situacin objeto de estudio con los entes que conforman su entorno; c) se describen lo
mejorposiblelasactividadesquesonrealizadasporelgrupohumanoqueformapartede
lasituacin,yseestablecenlasrelacionesqueentreellasexisten,estasactividadesdeben
seragrupadasensubsistemasdeactividadeshumanasdeacuerdoasuafinidad.
Estadio 2: Construccin y Verificacin de Definiciones Raz: en este estadio se elaboran

definiciones raz de la situacin (sistema) objeto de estudio, estas definiciones buscan
describir idealizadamente lo que es el sistema segn un weltanschauung. La
construccin de stas se fundamenta en seis factores que deben estar presentes
explcitamente en todas ellas, lo contrario las hara deficientes. Estos factores son
agrupados bajo el nemnico CATWOE, proveniente de sus iniciales en el idioma ingles,
estosfactoresson:
Consumidores (C): son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas o

perjudicadasporelfuncionamientodelsistema.
Actores(A):sonlosquehacenposibleelprocesodetransformacinquesellevaacaboen
elsistema.
Transformacin (T): es el proceso realizado por el sistema, que consiste en sintetizar un

conjuntodesalidasapartirdeunconjuntodeentradas.
Weltanschauung (W): es la perspectiva que da origen a la definicin raz, sta puede

provenirdecualquier fuente,peroes recomendable queprovengadelosconsumidores,
losactoresoeldueodelsistema.
Dueo (O): es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algn momento puede
decidirporladestruccin(osalidadefuncionamiento)delsistema.
Restricciones del Ambiente (E): son aquellas limitaciones al funcionamiento del sistema
quesonimpuestasporagentesexternosalyqueconformasuambiente.
258 |
Es importante aclarar que el proceso de construccin de definiciones raz no concluye

hasta que no se hayan explorado todos los posibles weltanschauung, inmersos en el
sistema(losdeconsumidores,actoresyposeedor).
Parailustrarmejoresteestadioseconsiderarelcasodelasubcomisindelatrabajode
grado de la UDO, en este estadio fueron elaboradas cuatro (4) definiciones raz,
correspondientesadiferentesperspectivasdelasubcomisin,dichasdefinicionesfueron
verificadas mediante el anlisis CATWOE, seguidamente se presenta una de estas
definicionesjuntoasuverificacin:
Definicin Raz: La Subcomisin de Trabajo de Grado de Ingeniera de Sistemas es la

dependencia delDepartamentode Computacin y Sistemas encargada delapercepcin,
evaluacin y aprobacin de los proyectos de Trabajo de Grado de los Estudiantes de
Ingeniera de Sistemas, para esto, est conformada por profesores de una amplia
experienciaenunadeterminadareadelconocimiento,yesorientadaporlasnormasde
presentacindelosProyectosyTrabajosdeGrado.
AnlisisCATWOE:
Consumidores(C):EstudiantesdeIngenieradeSistemas
Actores(A):Profesoresconampliaexperienciaenunreadelconocimiento.
Proceso de Transformacin (T): La figura 2 muestra el proceso de transformacin de la
definicinraz.
Weltanschauung(W):Entidadqueslopercibe,evalayapruebaproyectosdetrabajo
degrado.
Dueo(O):ElDepartamentodeComputacinySistemas.
RestriccionesdelMedio(E):NormasparalapresentacindelProyectoyTrabajodeGrado

Figura2
Procesodetransformacindeladefinicinraz
Estadio 3: Construccin de Modelos Conceptuales: en este estadio se elaboran modelos
conceptualesquetienensuorigenenlosverbosdeaccinmnimosnecesariospresentes
en las definiciones raz, los modelos conceptuales describen lo que idealmente, segn el
weltanschauung,deberahacerelsistema,locualconsisteendescribireinterrelacionar,
unaauna,lasactividadeshumanasquedeberanrealizarseparacumplirconlodescritoen
lasdefinicionesraz,estasactividadesseextraenalexplotarlaconcepcininmersaencada
verbo. Existirn tantos modelos conceptuales como definiciones raz hayan sido
construidas.
| 259
Estadio3.1:TransformacindelosModelosConceptualesenOtraFormadePensamiento
Sistmico: este estadio complementa al estadio 3, y su realizacin es opcional, su
propsito es el de dar cabida a otros lenguajes de modelado sistmico, segn los
requerimientosdelcasodeestudio.
Continuando con el caso de la subcomisin de trabajo de grado. La definicin raz

anteriormentepresentadacontienetresverbosquedescribenaccionesdelasubcomisin,
stosson:Percibir,EvaluaryAprobar.Conelfindeelaborarelmodeloconceptual,dichos
verbosfueronagrupadosendossubsistemas,talcomosepresentaenlafigura3.

Figura3
Modeloconceptualpreliminardeladefinicinraz

Seguidamentesedescribieronlasactividadesmnimasnecesariaspararealizarlodescrito
porelmodelopreliminar,yseestablecieronlasrelacionesquedebenexistirentredichas
actividades,lafigura4muestraelmodeloconceptualfinal.
260 |

Figura4
Modeloconceptualfinaldeladefinicinraz

Siguiendoestemismoprocedimientofueronelaboradoslosmodelosconceptualesdelas
restantesdefinicionesraz.
Estadio4:TransformacindelosModelosConceptualesenModelosdeObjetos:posterior
alaelaboracindelosmodelosconceptualesseprocedeatransformarstosenmodelos
de objetos, teniendo siempre presente el weltanschauung que les da origen, esto se
realizausandolasherramientasdemodeladoproporcionadasporelUMLyconsiderando
sloaquellasactividadesquepuedensersujetasaautomatizacin.
En este estadio es recomendable realizar slo el modelado de la estructura esttica del

sistema, para ello se pueden usar los diagramas de casos de uso y de clases, esta
| 261
recomendacin es debida a que, dado que el modelado dinmico especifica el como se

comportaentiempodeejecucinelsistemadeinformacinyestodependeengranparte
delcomoserealizanlasactividadesenelsistemahumanorelacionado,yestasactividades
no se han definido en su aspecto final, resultara una prdida de tiempo modelar la
dinmicadelsistema,dadoquelasactividadesdescritasenlosmodelosconceptualesan
nohansidopasadasporelprocesodecomparacindondetomarnsuformafinal.
Estadio 5: Comparacin de los Modelos Conceptuales con la Situacin Actual: en este

estadio se procede a comparar las actividades realizadas en la situacin actual, con las
descritasenlosmodelosconceptuales,estacomparacintienecomopropsitoelpermitir
que afloren las diferencias que existen entre lo actual y lo ideal, posteriormente estas
diferencias darn origen a los cambios que debern realizarse sobre las actividades
realizadasporelsistemahumano.
Paralarealizacindeesteestadio,enelestudiodelasubcomisindetrabajodegradode
ingeniera de sistemas de la UDO, se elabor una herramienta que fue denominada
Matriz de Comparacin de Modelos Conceptuales, la cual consiste en una matriz de
cuatro(4)columnasynfilas,laestructuradeestamatrizsepuedeapreciarenlatabla1.
Tabla1
EstructuradelaMatrizdeComparacindeModelosConceptuales

ModeloConceptual
Actividades SituacinActual MC1 MC2 MC MCm Observaciones
Actividad1
Actividad2
Actividad
Actividadn

Laprimeracolumnacorrespondealasactividadescomunesynocomunespresentesenla
situacin actual y en los modelos conceptuales. En la segunda columna se indica si la
actividadencuestinserealizaonoenlasituacinactual.Laterceracolumnasedivideen
m subcolumnas, las cuales se correspondern con el nmero de modelos conceptuales
construidos en el estadio 3, y en ellas se indicar si la actividad se realiza o no en el
modelo. Finalmente en la cuarta columna se anotan las observaciones objeto de la
comparacinsobreelcmoserealizalaactividadenlosdiferentesmodelos.
Estadio6:PropuestadeCambiossobreelSistemaHumano:lasdiferenciasencontradasen
elestadioanteriordarnorigenaloscambios,paraellosedebeconsiderarsiemprequelo
descrito en los modelos conceptuales, por ser stos idealizaciones y por lo cual deben
262 |
encerrarloscambiosquetenderanamejorarlasituacin,debeprivarsobreelcmose
realizanlasactividadesenlaactualidad.
Enelcasodelasubcomisindetrabajodegrado,esteestadiosellevoacabomediantela
construccin de una matriz que fue denominada Matriz de Cambios, la cual consta de
dos columnas, la primera contiene aquellas actividades que segn el proceso de
comparacinrequierenalgncambio;esdecir,lasqueserealizandediferenteformaen
los modelos conceptuales y en la situacin actual y aquellas que se realizan slo en los
modelosconceptuales.Lasegundacolumnacontieneel(los)cambio(s)recomendados.La
tabla2muestralaestructuradeestamatriz.
Tabla2
EstructuradelaMatrizdeCambios

Actividades CambiosPropuestos
Actividad1
Actividad2
Actividad
Actividadn

Estadio 7: Diseo del Sistema de Informacin: en este estadio se concluye el diseo del
sistemadeinformacin,paralocual,enprimerlugarsedefinelaestructuraestticafinal
del sistema. Esta estructura proviene del compendio de las diferentes estructuras del
sistema construidas en el estadio 4, una vez construida la estructura esttica final del
sistemadeinformacin,sepuedeprocederamodelarlavistadinmicadelsistema,para
estosepuedenusarherramientasdelUMLcomolosdiagramasdesecuencia,deestado,
decolaboracin,etc.,segnlasnecesidadesdeldiseador.
Para concluir con el diseo del sistema de informacin, se disea la base de datos, la
interfazdeusuarioyreportesdelsistema.
Estadio8:ImplantacindelosCambiosenelSistemaHumano:esteestadioconcluyecon
loscambiossobreelsistemahumano,enlsonelaboradoslosplanesdeimplantacinde
loscambiospropuestos,yfinalmentesonimplantadosdeacuerdoaloplaneado.
Estadio 9: Implantacin del Sistema de Informacin Propuesto: al igual que el estadio

anterior, en ste se realizan los planes de implantacin del sistema de informacin, de
adquisicin de la plataforma tecnolgica necesaria para esto, si es necesario, y el
entrenamientodelpersonal,paraladefinitivaimplantacindelsistema.
| 263
Finalmente, al igual que en la SSM, la aplicacin de la metodologa no concluye con el

estadio9,puestraslaimplantacindeloscambiostantoenelsistemahumanocomoenel
sistemadeinformacinelprocesometodolgicodeberacomenzarnuevamente,conelfin
de,incrementalmente,obtenerelmejorfuncionamientodelsistema.

264 |
Bibliografa
ARTHURMAY.IngenieradeSistemas.EditorialTrillas,Mxico
JOHNP.VANGIGH.TeoraGeneraldeSistemasAplicada.
JEANLOUISLEMOLANC.LosSistemasdeDecisinenlasOrganizaciones.
ARACIL.DinmicadeSistemas.EditorialAlianza,Madrid,Espaa(1991)
PETERSENGE.LaquintaDisciplina.EditorialGrnica,Espaa,(1994)
PETERSENGEA.KLEINER.LaDanzadelCambio.EditorialNorma,Colombia(1999)
PETER CHECKLAND. (1994).La metodologa de sistemas Suaves en Accin. Editorial
Limusa,Mxico.
PETERCHECKLAND.GlosariodeTrminosusadosenlaMetodologadeSistemasBlandos
ONTORIO, A.; GMEZ, J.P.R. & MOLINA, A. (1999) Potenciar la capacidad de aprender y
pensar.pp95106Madrid:Narcea
ONTORIO,A.;GONZLEZ,J.P.R.YLUQUE,A.DE(2003)Aprenderconmapasmentales.Una
estrategiaparapensaryestudiar.
ESCAO, J. Los mapas conceptuales. Un recurso para ser feliz. Aula de
InnovacinEducativa,
JIMNEZ ORTEGA, J.L. (1996) En Primaria, aprender a aprender. Aprender a elaborar
mapasconceptuales.Madrid:Visor,ColeccinEducacinparalaDiversidad
TONYBUZAN.Comocrearmapasmentales

| 265

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IngenieradeSistemas|ProyectodeIngenieradeSistemasII

Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y

El presente material contiene una compilacin de obras de Proyecto de

La ingeniera de sistemas y el campo de accin, revisamos las diferentes

CAPTULOI LaIngenieradeSistemas ................................................................ 11

CAPTULOIV Laquintadisciplina ........................................................................... 47

CAPTULOV ElconceptodeComplejidadenlossistemas ................................... 75

CAPTULOVII LosSistemasOrganizacionales ......................................................... 93

CAPTULOVIII LaGestindelConocimiento ........................................................... 109

CAPTULOIX LaHomeostasisylaCiberntica ...................................................... 115

CAPTULOX Lafenomenolgicaylaproblemologiacomoactitudsistmica ...... 147

CAPTULOXI LossistemasdeActividadHumana ................................................. 157

CAPTULOXII ElEnfoqueOntolgicoylaVisinHolstica ...................................... 163

CAPTULOXIII LaMetodologadelosSistemasSuaves .......................................... 181

CAPTULOXIV EtapasdelaMetodologadelosSistemasSuaves ........................... 185

CasoprcticoNo.3 ...................................................................................................... 215

CAPTULOXV AplicacindelosSistemasSuaves................................................... 257

Bibliografa .......................................................................................................... 265

La primera referencia que describe ampliamente el procedimiento de la Ingeniera de

"Ingeniera de Sistemas es la aplicacin de las ciencias matemticas y fsicas para

"Ingeniera de Sistemas es la aplicacin de esfuerzos cientficos y de ingeniera para: (1)

"Ingeniera de Sistemas es un conjunto de metodologas para la resolucin de problemas

La ingeniera de sistemas es la aplicacin de las ciencias matemticas y fsicas para

(1)Transformar una necesidad de operacin en una descripcin de parmetros de

Ingeniera de Sistemas es un conjunto de metodologas para la resolucin de problemas

ser", son propias de la economa normativa y, como tales, no pueden probarse. La

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a

Como metodologa, esto se llama Investigacin Operativa y en el mbito de las Ciencias

Los paradigmas son necesarios para gestionar la complejidad de tu entorno, ya que tu

Una consecuencia de esto es que lo que percibes no es la realidad en su totalidad sino

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