ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIN Y

DIRECCIN DE EMPRESAS
TECNOLGICO DE MONTERREY

ALESTRA
Innovacin como Proceso y Estrategia de
Crecimiento (C)

A principios de Noviembre del 2015, el Director General de

ALESTRA, Dr. Rolando Zubirn, se encontraba frente a su
equipo gerencial y directivo, en un evento convocado para
conmemorar los 20 aos de la formacin de la empresa. Como
eje central de su mensaje, el Dr. Zubirn hizo una detallada
pero concisa recapitulacin de los eventos ms relevantes
vividos en la empresa a lo largo de este periodo, y no escatim
en enfatizar la transformacin tan vertiginosa que ha vivido la
empresa, despus de haber transitado por las olas evolutivas
de la industria de telecomunicaciones e informtica,
encontrndose nuevamente en una sesin reflexiva y de
anlisis.
La parte reflexiva cumpli con el componente del proceso de
innovacin, donde se identificaron los avances que se han
alcanzado, las fortalezas que se han desarrollado y las
tendencias tecnolgicas que impactarn significativamente el
mercado en convergencia de telecomunicaciones, tecnologa
de la informacin y de entretenimiento. Por otra parte, el
captulo de anlisis integraba los diferentes componentes del
proceso de Visin / Planeacin Estratgica con el proceso de
Innovacin de ALESTRA.
El Dr. Zubirn describi la magnitud de la transformacin de la
empresa de la siguiente forma: Un da como hoy hace 20
aos, producto de la liberalizacin del mercado mexicano de
telecomunicaciones, nace ALESTRA como una empresa
enfocada en competir con servicios de larga distancia,
orientada al mercado residencial. Al da de hoy somos una
empresa con vocacin empresarial, dedicada a apoyar a los
sectores productivos de Mxico, habilitndolos de herramientas
tecnolgicas y de comunicacin, para incrementar su
competitividad. Gozamos de prestigio, experiencia, y un amplio
reconocimiento de nuestros clientes, que nos permite seguir
construyendo una posicin competitiva slida en la industria de
telecomunicaciones y tecnologas de informacin.
Despus de una breve pausa aadi: Sin duda, las
innovaciones desarrolladas y adoptadas por ALESTRA a lo
largo de los ltimos aos han sido apuestas exitosas en la
redefinicin de nuestro modelo de negocios. Hemos constatado
como ALESTRA se ha reinventado disruptivamente en 3
ocasiones a lo largo de la historia de la empresa.
ALESTRA: Innovacin como Proceso y Estrategia de Crecimiento

Primero, de un modelo de larga distancia de
consumo, a modelo de datos e Internet
empresarial. Segundo, de datos e Internet a
servicios de valor agregado empresarial.
Tercero, de servicios valor agregado de
Telecom a servicios virtuales convergentes. Y
ahora en el 2014 - 2015 estamos en el
proceso innovador de redefinir a nuestra
empresa por cuarta ocasin a un modelo de
soluciones integradas de TI y Telecom (ver
ANEXO 1)
que nos enfrentan con escenarios inciertos;
por esta misma razn, nos encontramos
desarrollando al da de hoy, las iniciativas
estratgicas que estarn determinando
nuestra siguiente ola de transformacin. Estoy
convencido de que la innovacin y el
extraordinario equipo de colaboradores de la
empresa, nos permitirn seguir adaptndonos
y crecer nuevamente en ese ciclo que apenas
comienza.

Para abordar este reto el Dr. Zubirn continu:

Sustentados en el modelo de innovacin de
ALESTRA, hemos construido escenarios
INICIO DE LA COMPETENCIA EN EL
futuros en funcin del impacto de las
SECTOR DE LAS TELECOMUNICACIONES
diferentes tendencias tecnolgicas y de las
diversas variables regulatorias y econmicas.
El surgimiento de ALESTRA tuvo sus orgenes
La definicin de las estrategias y los diferentes
el 5 de Noviembre de 1995 a raz del cambio
modelos de negocio han sido la consecuencia
del modelo de desarrollo, impulsado por el
de los procesos de ideacin seguidos con
gobierno mexicano a principios de los aos
nuestro modelo de innovacin. Este modelo
90s, el cual dio lugar a una activa
de planeacin / proceso de innovacin nos ha
competencia, mediante la liberalizacin del
resultado en un factor crtico en los resultados
mercado de telecomunicaciones.
y la evolucin de ALESTRA, transformndola
en una entidad slida financieramente y
Debido a que TELMEX pas de ser un
competitiva comercialmente, en un mercado
monopolio estatal a un monopolio privado,
que continuamente est acelerando su
ALESTRA pretenda ser el segundo jugador
dinamismo y profundizando en su
en tamao en el mercado de larga distancia
complejidad. Los escenarios probables para
residencial, pero el primero en calidad y
los prximos 3 a 5 aos estn llenos de
servicio. Para conseguirlo creamos una
oportunidades y riesgos. La multiplicidad de
propuesta de valor orientada en ofrecer
actores y variables tecnolgicas, regulatorias y
servicios con calidad de clase mundial,
econmicas, provocan una gran incertidumbre
innovacin y liderazgo tecnolgico, facturacin
sobre el desarrollo de un mercado en plena
transparente, precisa y confiable, atencin
convergencia. Es a travs de nuestros
personalizada y precios competitivos; con lo
procesos de innovacin que hemos hecho
cual se planeaba tener la capacidad de
nuestras apuestas a diversos escenarios con
generar 1,000 millones de dlares de
una gran dosis de flexibilidad para ajustar las
facturacin anual al quinto ao de operacin
estrategias y planes en ejecucin. No es
indic el Dr. Zubirn.
factible crecer exitosamente en este mercado
tomando decisiones en funcin, de variables o
El inicio de operaciones fue el 1 de Enero de
tendencias ya consumadas.
1997 y en slo seis meses haba logrado
penetrar en un milln de hogares superando a
Para concluir el Dr. Zubirn seal lo
todos los nuevos competidores, lo que fue
siguiente: Como vern, las fuerzas del
considerado un logro significativo,
cambio no han dejado de estar presentes y en
considerando todos los sistemas y el back
este momento no es la excepcin. Estamos
office que se tuvieron que desarrollar para
enfrentando nuevamente un cambio en las
soportar, administrar y darle continuidad a un
premisas del mercado, nueva regulacin,
milln de clientes de la nada.
nuevos competidores, y nuevas tecnologas,

2
ALESTRA: Innovacin como Proceso y Estrategia de Crecimiento

CAMBIO EN LAS PREMISAS DE MERCADO telefona e internet mediante su infraestructura

disponible y a precios muy competitivos.
Estrangulamiento de los mrgenes.
De manera similar, en el mercado de Internet,
Al finalizar el ao 1997, TELMEX haba
muchas empresas de telecomunicaciones se
perdido el 30% de sus clientes, sin embargo,
vieron motivadas a realizar inversiones
la debilidad del marco regulatorio permiti que
cuantiosas para aumentar su capacidad, dada
el operador dominante TELMEX, le propinara
la especulacin que se generaba al considerar
un duro golpe a sus competidores: por una
que el mercado comercial se iba a transformar
parte migr sus mrgenes del servicio de larga
en comercio electrnico, y a las necesidades
distancia al servicio de telefona local y por
de servicio que requeriran las empresas
otra parte, ejerci su influencia para que la
puntocom.
tarifa de interconexin fuera fijada en niveles
excesivamente altos. Por cada peso que
ALESTRA facturaba tena que pagar hasta 70
centavos a TELMEX; con lo que propici el PRIMER PROCESO DE INNOVACIN
estrangulamiento de los mrgenes y se TRANSFORMACIN ESTRATGICA DE LA
empezaron a registrar prdidas millonarias. EMPRESA (2002 2006)
Mediante este esquema, TELMEX aseguraba
su dominancia en el sector, a tal grado que si En Enero del 2002, ante el cambio en las
los nuevos competidores le hubieran quitado fuerzas del mercado y el ambiente competitivo
la totalidad de sus clientes, paradjicamente y regulatorio, ALESTRA decidi emprender un
TELMEX seguira siendo el lder con su proceso profundo de transformacin en su
facturacin de servicios de interconexin. modelo de negocio. De acuerdo a su CEO, la
empresa cambi su orientacin
Efecto multiplicador y cada de precios.
simultneamente en dos vertientes: se le dio
especial nfasis al mercado empresarial, dado
La digitalizacin de redes y la aparicin de la
el atractivo que presentaba este mercado, al
banda ancha detonaron el desarrollo de las
integrar clientes de alto consumo y con
telecomunicaciones en Mxico a velocidades
necesidades especficas, de soluciones de
inadvertidas. Para el ao 2000, la capacidad
valor agregado de clase mundial, ms
de oferta de las redes de telecomunicaciones
completas e integradas; adicionalmente se
se haba multiplicado por 36 veces; esto fue
inici un proceso de transformacin del
consecuencia de dos factores: el avance de la
portafolio de soluciones, que permitiera
tecnologa que increment la capacidad de
posicionar a ALESTRA como un operador
transmisin de 2.5 a 30 gigabits en un solo
confiable, que tuviera la capacidad de
cable de fibra ptica, y al hecho de que las
ajustarse a las necesidades del mercado,
empresas de telecomunicaciones crecieran al
proporcionando servicios de vanguardia de
triple sus redes de fibra ptica. Este efecto
clase mundial que gozaran de una alta
multiplicador tan tremendo gener un
percepcin de valor.
desplome acelerado de los precios de la larga
distancia, convirtindose en un commodity,
Desde el punto de vista financiero, se
un producto donde ya se volvi difcil
emprendi un proceso de reestructura
distinguirse por servicio y lo que prevaleci fue
financiera que consisti en intercambiar los
bsicamente el precio, mismo que iba en
bonos por otros con mayor plazo, y la
cada libre.
realizacin de una inyeccin de capital.
Adicionalmente, esta evolucin tecnolgica
posibilit a las empresas de televisin
restringida por cable, entregar servicios de
telecomunicaciones de manera ms eficiente,
y as lograron incursionar en servicios de

3
ALESTRA: Innovacin como Proceso y Estrategia de Crecimiento
SEGUNDO PROCESO DE INNOVACIN
ENREQUECIMIENTO DE LA PROPUESTA
DE VALOR MEDIANTE SOLUCIONES
INTEGRALES (2007 2011)
El equipo directivo se enfoc en continuar
enriqueciendo su propuesta de valor,
ALESTRA decidi migrar de un modelo de
proveedores de servicios a un modelo de
soluciones integrales, considerando los
requerimientos de conectividad y comunicacin de voz, datos, video, redes,
disponibilidad del servicio de los clientes
empresariales, mediante el cual ALESTRA
empez a hacerse cargo de los equipos de los
clientes (ruteadores, switches y firewalls),
gestionando su adecuada operacin dentro de
la red interna del cliente, y volvindose
responsables de un servicio punta-a-punta; es
decir, siendo responsables de la red completa
de los clientes.
Con este nuevo modelo de soluciones
integrales, el cliente delegaba la operacin
completa de su red, lo que le permita
concentrarse en su negocio, mientras que
ALESTRA estaba a cargo, tanto del diseo de
la red, de su operacin, monitoreo y de su
adecuada gestin, garantizando de manera
ms gil, que cualquier incidente que tuviera
el servicio, sera soportado y restablecido por
un nico proveedor.
TERCER PROCESO DE INNOVACIN
CONVERGENCIA DE INDUSTRIAS DE
TELECOMUNICACIONES Y TECNOLOGAS
DE INFORMACIN (2011-2015)
En voz del Dr. Zubirn, el giro que dio
ALESTRA en su propuesta de valor en 2011,
surgi como producto de la globalizacin y del
alto desarrollo tecnolgico que ha existido en
el mundo, en el que constantemente los
clientes han demandado una colaboracin
ms estrecha y soluciones que faciliten sus
procesos de negocio. Estos cambios han
generado un fenmeno en el que las
industrias de telecomunicaciones, de
informtica, de aplicaciones y de contenidos,
han integrado servicios que facilitan una
colaboracin ms estrecha entre personas y
han permitido una mayor agilidad y rapidez de
respuesta en diversos procesos de negocio.
De acuerdo al Director General, ALESTRA
incursion en esta convergencia tecnolgica
para satisfacer los requerimientos de negocio
de sus clientes empresariales, logrando
proporcionar soluciones innovadoras que
integraban diferentes herramientas de
sistemas y aplicaciones de negocio; en
combinacin con herramientas de
colaboracin con dispositivos fijos y mviles;
servicios administrados de seguridad de
informacin; y soluciones de cmputo basado
en la nube (procesamiento, almacenamiento y
aplicaciones), mediante las cuales pudiera
ofrecer capacidades sin lmites, accesibilidad
universal, flexibilidad, seguridad de
informacin y soporte tcnico, sin que el
cliente tuviera que invertir en equipos,
sistemas, y personal capacitado para operar
su infraestructura y aplicativos.
Con el objetivo de robustecer sus
competencias y potenciar su crecimiento en
nuevos segmentos (empresas medianas) e
industrias verticales (Financiero y Gobierno),
ALESTRA inici una ruta de crecimiento
inorgnico va adquisiciones, como fueron las
de GTel Comunicacin en 2013, S&C en 2014,
y Estratel a principios del 2015. Mediante
estas adquisiciones ALESTRA logr el
desarrollo de nuevas capacidades de
tecnologas de informacin enfocadas a la
integracin de soluciones informticas (ver
Anexo 2).
4
ALESTRA: Innovacin como Proceso y Estrategia de Crecimiento
CUARTO PROCESO DE INNOVACIN
INNOVACIN COMO UN MOTOR
IMPULSOR DEL CRECIMIENTO
Como lo declar el Dr. Zubirn en su mensaje
al equipo directivo en Noviembre de 2015,
desde el comienzo de las operaciones de
ALESTRA y desde su fundacin, la innovacin
ha sido una constante en sus procesos y sus
servicios, primero; como una forma de poder
sobrevivir a los cambios de mercado y
tecnolgicos de la industria, y en segunda
instancia; como una forma de posicionarse y
crecer en un entorno en donde los
planteamientos iniciales del negocio haban
cambiado completamente en un par de aos.
A pesar que desde el inicio de operaciones de
ALESTRA se haba contado con la innovacin
como uno de sus pilares, fue de la mano de la
segunda transformacin de la compaa en
2007, que se establece de manera formal el
primer esfuerzo de sistematizar los procesos
de innovacin de la empresa, mediante la
designacin de un equipo dedicado 100% a
definir y difundir las herramientas requeridas
para hacer de la innovacin un valor
permanente y repetible a lo largo de la
organizacin. Este esfuerzo fue identificado
por el equipo directivo como el Programa de
Innovacin de ALESTRA, el cual ha madurado
a lo largo del tiempo junto con la empresa.
El Programa de Innovacin de ALESTRA
respondi a un modelo estratgico (ver
ANEXO 3) que ha reflejado el monitoreo y
anlisis constante de los entornos
regulatorios, tecnolgicos y de mercado, tanto
presentes como futuros, para determinar
prioridades y escenarios a desarrollar como
parte del plan estratgico de la compaa.
Este plan estratgico ha sido ejecutado
mediante la definicin de objetivos para su
seguimiento y el establecimiento de directrices
estratgicas en diferentes niveles; desde el
desarrollo de servicios y procesos, hasta el
crecimiento de manera inorgnica a travs de
la adquisicin de compaas alineadas a la
estrategia
ALESTRA consider que estos lineamientos
estratgicos han permitido enfocar esfuerzos
en el desarrollo de nuevos procesos,
productos y servicios; soluciones y modelos de
negocios soportados y apoyados por todas las
reas de la organizacin, mediante esquemas
de mejora continua y/o innovacin estratgica,
utilizando las diferentes herramientas con las
que contaba el Programa de Innovacin.
EL COMIENZO: LIDERAZGO, CULTURA y
ORGANIZACIN.
Cuando en 2007 se estableci el Programa de
Innovacin en ALESTRA, este concepto
todava era incipientemente adoptado en la
mayor parte del mundo empresarial, y para el
Dr. Zubirn fue de suma importancia poder
permear a toda la organizacin el beneficio de
formalizar los procesos de Innovacin en la
compaa. Se estableci por parte de la
Direccin un primer objetivo; el 25% de toda la
organizacin deba estar capacitada en los
nuevos procesos, se les deba comunicar la
importancia de participar con iniciativas y se
deban preparar en las nuevas herramientas.
Para esto se defini que el 10% de la
compensacin variable de todo el equipo
ejecutivo dependera de que esto sucediera.
Para la Direccin General, los resultados
fueron muy alentadores: a travs de los
crculos de innovacin los cuales eran
experiencias radicalmente diferentes a las
sesiones tradicionales realizadas hasta ese
momento en la empresa, en ambientacin,
formato y estructura se logr capacitar a
ms del 60% de los colaboradores en ese
primer esfuerzo, y lo ms importante; haba
comenzado una ola de motivacin y
entusiasmo por participar y por hacer las
cosas de manera diferente, este fue el inicio
de la creacin de la cultura de innovacin en
ALESTRA.
A partir de la formalizacin del Programa de
Innovacin, el equipo hizo una labor
permanente para poder comunicar e involucrar
de diferentes maneras a la organizacin, como
5
ALESTRA: Innovacin como Proceso y Estrategia de Crecimiento
la entidad clave para hacer que el Programa
creara valor. Mediante campaas, dinmicas,
talleres, difusin de valores, proyectos
especiales, blogs, videos, eventos y difusin y el involucramiento de la compaa
reconocimientos, los colaboradores estuvieron
al tanto del Programa, sus avances y las
diferentes maneras que existan para poder
aportar a los procesos de Innovacin de
ALESTRA generando un sentido de
pertenencia adicional.
El equipo de innovacin definido para
coordinar el programa, fue pequeo en un
inicio, con tres roles principales; un gerente de
innovacin, un coordinador de cultura y
comunicacin y un coordinador de ideas y
mejora continua. Sin embargo, para garantizar
el xito del establecimiento del programa de
innovacin, fue necesario generar roles
adicionales a lo largo de la organizacin para
impulsar la participacin y asegurar que las
ideas con potencial fueran implementadas.
Se formaliz el rol del consejo de directores de
ALESTRA como comit permanente para el
seguimiento al Programa. Se estableci un
comit de mejora continua, formado por
responsables de rea, para asegurar el
cumplimiento de los objetivos y el
establecimiento de los mecanismos para la
captacin e implementacin de ideas. Se
establecieron equipos multidisciplinarios para
el desarrollo de proyectos de innovacin
estratgica. Desde un inicio qued claro que el
equipo de innovacin tendra una funcin
principal de facilitacin, pero que requera de
compromiso, apoyo y participacin a lo largo
de la organizacin.
Con la evolucin del Programa de Innovacin
a partir del 2013 y hasta el 2015, fueron
creados nuevos roles derivados de la
incorporacin de nuevos procesos y de
nuevos espacios para la generacin de
proyectos, as como derivados de la
vinculacin del Programa de Innovacin con
los clientes de ALESTRA.
INNOVACIN ESTRATGICA y MEJORA
CONTINUA
Cuando se inici con el Programa de
Innovacin en ALESTRA, el objetivo fue la
en los nuevos procesos; sin embargo, el
proceso estaba listo para recibir ideas por
parte de los colaboradores de la empresa. El
entusiasmo comenz rpidamente a replicarse
en la organizacin, y se comenzaron a recibir
una gran cantidad de ideas para su evaluacin
y posterior implementacin, a travs de una
versin bsica de lo que sera un portal de
recepcin de ideas. Muy pronto el equipo de
innovacin se dio cuenta de que la mayor
parte de las ideas proporcionadas por los
colaboradores eran ideas de cambios
incrementales en procesos, mejoras, y nuevas
formas de hacer las cosas.
Para inicios de 2008, el equipo decidi hacer
una diferenciacin entre las iniciativas de
Mejora Continua y los procesos definidos para
generar Innovacin alineada a la estrategia de
ALESTRA de manera disruptiva.
Mejora Continua: El engrane pequeo
Para el equipo de innovacin, el Programa de
Innovacin de ALESTRA era visto como una
maquinaria compuesta de diferentes
engranes; el componente de mejora continua
comenz a ser el engrane ms pequeo de
esta maquinaria, y no por ser menos
relevante, sino porque fue el que se movi con
mayor velocidad dentro del sistema. Los
colaboradores entendieron mejor ese tipo de
iniciativas; la retroalimentacin fue ms rpida;
las iniciativas tuvieron mayor probabilidad de
xito, y todo esto contribuy a generar una
cultura de cambio en la organizacin, creando
una bsqueda constante por cambiar y
mejorar la forma de trabajar, muchas veces de
maneras creativas o rompiendo viejos
esquemas de trabajo que anteriormente no
eran cuestionados.
Una vez que se formaliz el captulo de mejora
continua dentro del Programa, el equipo
integr una serie de elementos claves para
poder desarrollarlo con xito:
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ALESTRA: Innovacin como Proceso y Estrategia de Crecimiento
1. Un Comit de Mejora Continua: Se
estableci un grupo formado por directores
de las reas para el seguimiento del
Programa y el aseguramiento del
cumplimiento de los objetivos.
2. Portal de Innovacin: Se estableci un
repositorio formal para la captacin de
ideas, el cual ha ido evolucionando a lo
largo del tiempo para adaptarse a los
nuevos requerimientos de la organizacin.
3. Objetivo de Rentabilidad: Se estableci un
objetivo anual de beneficios econmicos
derivado de la implementacin de las
ideas de mejora continua.
4. Reconocimientos: Se establecieron
esquemas para recompensar y reconocer
a los colaboradores que subieran ideas
para su implementacin que aportaran al
logro del objetivo definido.
De acuerdo a la evaluacin del equipo de
innovacin, el nuevo proceso implementado
gener: desde cambios en procesos que
anticipan ingresos, esquemas de up selling de
ms de 1 milln de dlares al ao, pasando
por ideas para el aprovechamiento de la
infraestructura, hasta nuevas herramientas de
ventas. De 2008 a 2015, el captulo de mejora
continua ha recibido cerca de 2,800 ideas que
han derivado en ms de 60 millones de
dlares en beneficio para la empresa (ver
ANEXO 4). Ya sea de ideas que benefician la
rentabilidad de ALESTRA, como de ideas que
optimizan la inversin en proyectos de la
compaa.
Innovacin Estratgica
Al igual que el resto de los componentes del
programa de Innovacin, la manera en la que
ALESTRA abord el desarrollo de proyectos
de Innovacin estratgica evolucion a lo
largo del tiempo. Los primeros proyectos de
Innovacin estratgica surgieron
prcticamente a la par que los procesos de
Mejora Continua, sin embargo los procesos y
metodologas utilizadas para cada tipo de
proyectos eran muy distintas entre s. Mientras
que los de mejora continua recaan en los
innovadores de cada rea, y en su
conocimiento de los procesos y reas de
oportunidad; los proyectos de innovacin
estratgica partan de un planteamiento de la
direccin, eran desarrollados por un grupo
multidisciplinario especfico para cada
proyecto, y seguan una serie de pasos a
travs de un proceso para el desarrollo de
innovacin en productos y servicios.
Los colaboradores desarrollaron diferentes
proyectos; desde estrategias para mercados
PYMES, hasta estrategias verticales para los
segmentos de educacin y de salud; siendo el
ms exitoso desde el punto de vista de
estrategia y productos, el portafolio de
Servicios en la Nube, desarrollada a partir del
2011, con base en los resultados del proceso
de Innovacin.
La direccin de Innovacin de ALESTRA
consider que el proceso que se segua para
la Innovacin estratgica aunque completo, se
encontraba desligado del resto de engranes
del programa de Innovacin. Es por eso que
partir de 2014 incorpor la metodologa de
Foresight (ver ANEXO 5) mediante la cual
estableci y prioriz las tendencias y
escenarios futuros en base a la exploracin de
fuerzas como la regulacin, el mercado, la
competencia y la tecnologa entre otras.
La metodologa de Foresight permiti
desarrollar escenarios a un plazo de 5 aos y
evalu las principales tendencias que
afectaban la industria, alineando estrategias
desarrolladas en los diferentes elementos del
programa de Innovacin de una manera
coordinada, y con el objetivo de desarrollar
capacidades a largo plazo, en reas
estratgicas, y en la organizacin de manera
general.
MTRICAS, RECONOCIMIENTOS Y
RECOMPENSAS
Para la direccin de Innovacin de ALESTRA,
una de las claves del programa de Innovacin
fue que se ha podido medir y monitorear la
creacin de valor, y el beneficio que ha
7
ALESTRA: Innovacin como Proceso y Estrategia de Crecimiento
aportado a la organizacin a lo largo de los
aos. Este seguimiento a las mtricas del
Programa ha permitido identificar iniciativas
para redisear o fortalecer el proceso, y en
algunos casos, el cambio de la estrategia de
Innovacin.
Sin duda uno de las mtricas ms importantes
mencionadas por la Direccin, se refiere al
beneficio de rentabilidad, medido como el
impacto al EBITDA (ver ANEXO 6) que aport
el Programa a la compaa, siendo el ms
reciente objetivo el alcanzar 5.5 MDD en 2015,
sin embargo esta mtrica no es la nica.
Adicionalmente se consideraron indicadores
como participacin de las reas, ideas
registradas, ocupacin del HUB de
Innovacin, casos de negocio para nuevos
servicios, percepcin de los colaboradores,
conocimiento de las herramientas, efectividad
de las campaas de comunicacin,
comportamientos de los ejecutivos con
respecto a Innovacin, etc.
Aunado a las mtricas de seguimiento del
programa se encontraba el esquema de
estmulos y recompensas para los
colaboradores. Para esta categora existan
dos tipos de reconocimientos, los tangibles e
intangibles.
Tangibles: Se definieron como
recompensas en especie, en efectivo o a
manera de preseas, que se otorgaban a los
colaboradores que desarrollaban ideas de
Innovacin o mejora continua. Estos se
asignaban de acuerdo al beneficio de la idea
y/o a la participacin de los colaboradores en
la implementacin. Desde un viaje hasta
artculos electrnicos. Este tipo de beneficios
han hecho que la compaa pueda hacer
recproco el beneficio otorgado por la idea al
colaborador. Alrededor del 3% de los
beneficios del programa han sido destinados a
estmulos tangibles para los colaboradores de
ALESTRA.
Intangibles: Se refiri a estmulos
otorgados a los colaboradores que
participaron en el Programa, siendo ms
cualitativos que cuantitativos. Presentaciones
con directores, capacitaciones especiales en
el HUB de Innovacin, asistencia a eventos de
Innovacin, fotografa y videos especiales,
asistencia a talleres, etc.
SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE IDEAS
Y RETOS
El equipo de Innovacin decidi nombrar
Innsight a la plataforma de administracin de
ideas de ALESTRA. Esta herramienta permiti
a cualquier colaborador de la compaa,
aportar ideas e iniciativas, sin importar dnde
se encontrara o cual fuera su nivel. Para el
equipo fue importante manejar dos esquemas
principales: Mejora Continua y Retos de
Innovacin, permitiendo a la organizacin
enfocar sus esfuerzos en la bsqueda de
soluciones a problemas; fomentar la
colaboracin multitarea y facilitar el
enriquecimiento de las ideas.
Con un esquema similar a una red social,
Innsight recibi ideas en cualquier momento
del ao para la comunidad de Mejora
Continua, y en base a un calendario definido
para la comunidad de Retos de Innovacin. La
diferencia principal radic en que en la
comunidad de mejora continua se podan
proponer ideas alineadas a eficiencias, sin
importar la naturaleza de la misma, es decir,
no importaba el proceso, rea o tipo de
eficiencia que se estaba proponiendo. Para el
caso de los retos de innovacin fue necesario
responder a un planteamiento realizado por un
sponsor dentro de la organizacin, el cual
estaba alineado a una aspiracin estratgica o
a un rea de oportunidad prioritaria para la
compaa.
La herramienta le ha permitido a ALESTRA
tener transparencia en el manejo de las ideas,
vincular todo tipo de colaboradores y acercar
diferentes tipos de perfiles de usuario al
programa, al permitir generar comentarios y
votar las ideas, sin necesidad de haber
participado en su concepcin inicial. Esto
ltimo permiti extender la comunidad de
personas que participaban dentro del
Programa, y por lo tanto la movilizacin de
conocimiento en las diferentes reas de la
8
ALESTRA: Innovacin como Proceso y Estrategia de Crecimiento
empresa
INNOVACIN CENTRADA EN LAS
PERSONAS (DESIGN THINKING) Y HUB DE
INNOVACIN
Para la Direccin del Programa, prcticamente
todo proceso de innovacin se sustenta en
tres principales elementos:
1. Una fase de inspiracin, observacin o
entendimiento de la situacin o
problemtica.
2. Una etapa de ideacin, generacin de
alternativas o posibilidades.
3. Una etapa para llevar a la realidad el
concepto.
La diferencia entre cada proceso radicaba en
quin y para qu se usara.
Para ALESTRA, el proceso de inspiracin,
entendimiento, desarrollo de iniciativas,
pruebas e implementacin de proyectos se ha
basado en la metodologa y filosofa de Design
Thinking1. Una de las principales razones para
su implementacin, fue la facilidad con la que
podra permearse en toda la organizacin y la
sencillez para adoptar el proceso por parte de
todas las reas. (ver ANEXOS 7 y 8)
Fue en 2013 que ALESTRA decidi
implementar esta metodologa dentro de su
modelo de innovacin, como una herramienta
para la generacin de iniciativas y la solucin
de problemas. Para el equipo de innovacin,
la adopcin de la metodologa de Design
Thinking se enfoc principalmente en las
1
Design Thinking es un proceso centrado en el ser humano,
que nace como concepto en dos sitios en California a
principios de la dcada del 2000. El primero de ellos es IDEO,
casa consultora de diseo y desarrollo de productos cuyo
fundador es David Kelley, uno de los innovadores ms
influyentes de nuestros das, y el segundo sitio fue en la
Universidad de Stanford en donde el mismo Kelley era
catedrtico de la escuela de ingeniera. A partir de ese
momento, poco a poco se ha ido popularizando en el mundo
empresarial principalmente por la difusin de Tim Brown socio
de Kelley, CEO de IDEO y tambin catedrtico de Stanford.
personas (usuarios) desde dos puntos de
vista, el primero, las personas para quien se
est desarrollando una experiencia, producto o
servicio; y por otro lado los innovadores que
estn desarrollando el proyecto.
A travs de talleres vivenciales se capacit a
los colaboradores de ALESTRA en la
metodologa, y se les motiv a desarrollar
iniciativas utilizando sus principios. Con la idea
de poder generar empata en sus usuarios,
desarrollar opciones creativas y poder entrar
en ciclos rpidos de diseo y creacin de
prototipos, poco a poco la metodologa fue
adoptada en diferentes procesos y por
diferentes reas, incluso generando acuerdos
a nivel acadmico para el desarrollo de
talleres basados en Design Thinking.
Para el modelo de innovacin de ALESTRA,
uno de los principales pilares de Design
Thinking fue el HUB de Innovacin, espacio
que combin el desarrollo de iniciativas de
innovacin de negocio y colaboracin, con
iniciativas tecnolgicas, desarrollo de
soluciones y pruebas de concepto. En este
centro se han desarrollado proyectos de
innovacin desde su conceptualizacin y
primeros prototipos de baja resolucin, hasta
el desarrollo y pruebas de soluciones
tecnolgicas que despus son incorporadas al
portafolio de servicios. (ver Anexo 9)
En un espacio de alrededor de 1,000 mts2
dedicados a la ideacin, colaboracin y al
desarrollo de iniciativas, el HUB de
Innovacin fue uno ms de los hitos del
Programa de Innovacin (ver Anexo 10). El
HUB de Innovacin reafirma nuestro
compromiso de generar alternativas y
herramientas para el impulso de la cultura
innovadora de la empresa y de sus
colaboradores, as como el desarrollo de ms
y mejores soluciones para nuestros clientes
coment el Dr Zubirn.
Con la influencia y el apoyo de expertos de la
escuela de diseo de Stanford, ALESTRA
implement la metodologa y el HUB. Por un
lado los procesos, metodologas y filosofa
alrededor de Design Thinking, y por el otro un
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espacio flexible y configurable para la prctica
de la metodologa, con el nico propsito de
generar alternativas de valor para la empresa.
El HUB de Innovacin fue inaugurado
formalmente el 10 de Marzo de 2015, y a 7
meses de su inauguracin, se han llevado a
cabo mltiples proyectos de innovacin,
talleres, cursos, plticas, sesiones con
clientes, capacitaciones, desarrollos de
pruebas, implementaciones de maquetas,
entre otros eventos. Se han capacitado a ms
de 400 personas en los talleres de Design
Thinking, en herramientas como mapas de
empata y prototipos de modelos de negocio
(Business Model Canvas), que despus han
sido utilizados en el desarrollo de proyectos.
INNOVACIN COMO SERVICIO
En la visin de su Director General, una de las
filosofas de ALESTRA ha sido el compartir
sus prcticas de innovacin con socios y
clientes, para poder identificar y desarrollar
sinergias que puedan derivar en nuevas
alternativas de creacin de valor. En este
sentido, en 2014 se firm un acuerdo de
colaboracin con EGADE Business School
para el desarrollo de la prctica de Innovacin
y el desarrollo de espacios para la ideacin,
permitiendo que tanto alumnos, profesores
como profesionales de ALESTRA se
enriquecieran de proyectos innovadores, de
transferencia de conocimientos, y de la
bsqueda constante de generacin de valor
para ambas instituciones.
Derivado de los beneficios que los clientes
encontraron en el Modelo de Innovacin de
ALESTRA, en 2015 la empresa decidi lanzar
el esquema de Innovacin como Servicio, con
la intencin de compartir sus prcticas,
aprendizajes y metodologas con sus clientes,
y con el objetivo de identificar proyectos de
valor, principalmente relacionados a la
tecnologa, as como fortalecer un vnculo ms
estrecho con ellos, enfocndose en tres
elementos principales (ver ANEXO 11):
Desarrollo de cultura y creatividad en la
organizacin
Habilitacin de una estrategia y
procesos de innovacin
Entorno tecnolgico para la generacin
de valor a los clientes
OPORTUNIDADES DERIVADAS DE LAS
FUERZAS DE CAMBIO
A partir de los valores de la organizacin y con
el apoyo de la alta direccin, la Innovacin ha
sido un motor permanente que ha impulsado a
la empresa a disear y reinventar modelos de
negocio, entrando en una dinmica constante
para crear valor econmico, pragmtico y
social para todos los grupos de inters.
El cambio vertiginoso en el mercado de las
tecnologas de informacin y comunicaciones,
las nuevas regulaciones, y el desarrollo de
nuevas tecnologas, conllevan una serie de
oportunidades y amenazas para las empresa
en el sector, cuestionando lneas de producto
y modelos de negocio actuales con respecto a
las tendencias y escenarios futuros.
Una vez concluido el evento de
conmemoracin de los 20 aos de la empresa
y en sesin de Consejo, el Dr. Zubirn
coment: Para reaccionar y anticiparnos de la
mejor manera a las nuevas fuerzas de cambio;
principalmente derivadas de la nueva
regulacin y de la consolidacin de la
competencia en el mercado; es necesario
aprovechar las oportunidades que se nos
presentan y minimizar las amenazas
planteadas en el futuro, y la mejor herramienta
que tenemos para lograrlo es la Innovacin
Es por eso que le he pedido al equipo directivo
que antes de terminar el 2015 se elabore un
plan estratgico con miras a ser presentado al
Consejo de Administracin de la empresa
durante el primer trimestre de 2016. Este plan
incluye 2 principales cuestionamientos
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1. Identificar los principales factores Al finalizar la reunin el Dr. Rolando Zubirn

tecnolgicos, regulatorios y de mercado coment La Innovacin no es slo una cultura
convertidos en oportunidades o amenazas en la organizacin o una manera de hacer las
para ALESTRA, considerando un futuro a cosas, mucho menos una moda; la Innovacin
un plazo de 5 aos es una filosofa de vida y debe de estar
presente de manera permanente en todo lo
2. Identificar los posibles escenarios futuros
que hacemos.
de la industria y la nueva propuesta de
valor de ALESTRA
3. Identificar los recursos y capacidades
necesarias para habilitar los escenarios
descritos y entregar la propuesta de valor
al cliente.

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