CAPITULO I

EL TEMA

1.1 Antecedentes
El grupo ENERTRAF es una empresa ubicada en provincia murillo, en la
ciudad de El Alto La Paz, desde 2007 hasta la actualidad, su manufactura
abarca cinco lneas diferentes, siendo estas: produccin de tableros elctricos,
ensamblado de tableros elctricos, servicio de instalaciones industriales,
produccin de transformadores y servicio de rebobinado de motores elctricos.

1.2 Justificacin e Importancia

El grupo ENERTRAF dispone de ambientes para la produccin de tableros

elctricos, ensamblado de tableros elctricos para las cooperativas mineras
aurferas, pero el crecimiento continuo de esta rea y el aumento de la
demanda del producto en el mercado boliviano se requiere y obliga a
adquisicin de nueva maquinaria. La ejecucin de la investigacin realizada
con el modelo canvas alcanza excelentes resultados.

Por lo mencionado, la importancia y la justificacin de esta implementacin de

proceso ensamblaje de tableros elctricos con arrancador suave para las
cooperativas mineras.

El siguiente trabajo tiene como beneficiarios a todos los clientes, trabajadores

y a la empresa ENERTRAF debido a que al mejorar los momentos de
arranque de las bombas de agua con energa elctrica suministrada por
delapaz y grupos generadores, de esta forma brinda garantas, confiabilidad,
seguridad y disminucin en el pago de energa elctrica en las cooperativas
mineras.

1.3 Objetivos
1.31. General
Implementar un tablero elctrico con arrancadores suaves para la
automatizacin de bombas de agua en cooperativas mineras de puente villa,
para disminuir las mximas demandas en los momentos de arranque.

1.3.2 Especficos
- Ensamblar tableros con arrancadores suaves con marca WEG
- Establecer los requerimientos y equipos de control que permitan la
automatizacin por tiempos el arranque de bombas de agua.
- Disear la arquitectura de control y automatismo para los tableros elctricos
- Disear el programa de control para el funcionamiento automtico de las
bombas de agua sumergibles.

1.4 Alcance
En el desarrollo del presente trabajo se definen los tableros, dispositivos e
instrumentos para el mejoramiento del proceso de ensamblaje de tableros
elctricos con el arrancador suave WEG (mximas corrientes de arranque,
voltaje, temperatura fallas a tierra).
La aplicacin de esta identificacin de proyectos de investigacin contribuye al
prestigio y fiabilidad de los tableros elctricos.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. Arrancador suave Soft-Starter WEG

Un arrancador suave fue desarrollado para ser utilizado por personas con
en entrenamiento o calificacin tcnica adecuada para operar este tipo de
equipamiento.
La serie SSW06 plus es una lnea de Soft- Starter totalmente micro
procesada que controla la corriente de arranque de motores de induccin
trifsicos. De esta forma se evitan choques mecnicos en la carga y altas
corrientes en la red de alimentacin.

2.2.1. Introduccin

Comprende los modelo de 60 a 1400A, siendo alimentados, a partir de

la red trifsicas 220,230, 240, 380, 400, 415, 440, 460, 480 y 575V.
Los modelos 60 A son con ventilacin forzada y desipador aislada (modulos
tiristor tiristor), los modelos de 255 A hasta 1400 A tienen ventilacin forzada
y desipador energizada (tiristor a disco).

El circuito electrnico de control utiliza microcontrolador de 16 bits de alta

performance permitiendo ajustes y visualizacin de todo los parmetros
necesarios, a travs de IHM (teclado mas display).
2.1.3. Clasificacin de Soft-Starter

Se clasifican los arrancadores suaves son los siguientes:

2.1.4. Motores de Inducion Trifasico

Los motores de corriente alterna y los de corriente continua se basan en

Mismo principio de funcionamiento, el cual establece que si un conductor
por el que circula una corriente elctrica se encuentra dentro de la accin de
un campo magntico, este tiende a desplazarse perpendicularmente a las
lneas de accin del campo magntico.
El conductor tiende a funcionar como un electroimn debido a la corriente
elctrica que circula por el mismo, de esta manera se obtienen propiedades
magnticas, que provocan, debido a la interaccin con los polos ubicados en el
estator, el movimiento circular que se observa en el rotor del motor.

1. Segmento de cliente
Los clientes se encuentran en un sector de puente villa organizados en
cooperativas mineras.
Tenemos una relacin constantes en prestacin de servicios en
mantenimiento de tableros elctricos y mantenimiento de bombas de agua
sumirgibles

2. Propuestas de valor.

3. Canales.

4. Relacin con el cliente.

5. Fuentes de ingresos.

6. Recursos clave.

7. Actividades clave.

8. Asociaciones claves.
 9. Estructura de costos.

Rentabilidad del proyecto

Proyecto de instalacin en cooperativa minera tableros arrancadores suaves.
- Para optimizar el consumo de energa
- Disminuir la mxima demanda de energa ( WEG)

Aplicar el proyecto
- En cooperativa minera de puente villa
Producto
- Ensamblado de tableros elctricos con arrancador suave( WEG)
- Con regulacin por tensin y corriente

Metodologa Canvas, una forma de agregar valor a sus ideas

de negocios

03/10/2012 / Autor: Sebastin Andrade

Lesley Robles: "Cuando conoc el modelo Canvas

qued impresionado. Nunca haba visto algo tan
simple y tan potente para alcanzar un modelo de
negocio. Hasta el momento, no he visto nada
parecido".
Con la premisa que las empresas que desarrollen este mtodo, tiene casi
asegurada la creacin de valor agregado, en el ltimo tiempo se ha hecho
muy comn entre gerentes referirse al mtodo Canvas como una
herramienta para alcanzar un modelo de negocio ptimo. Hay coincidencia en
que para lograrlo, adems, se necesita la participacin de un grupo de trabajo
interdisciplinario donde se combinen habilidades analsticas con pensamientos
creativos. Y si se considera que un 52% de los emprendimientos falla por
problemas en el modelo de negocio, resulta fundamental contar con una
herramienta que permita identificar este modelo de forma clara, de manera de no
quedar fuera del negocio proyectado.
Este nuevo paradigma para hacer negocios supone una importante herramienta
para quienes toman decisiones estratgicas, los que la ven como una aliada a la
hora de promover nuevos negocios, crear empresas o agregar valor a lo que ya
existe. Esta herramienta fue desarrollada por el consultor suizo Alexander
Osterwalder el ao 2004 para su tesis doctoral para llegar a lo que hoy
conocemos como mtodo Canvas, que describe de manera lgica la forma en
que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. Segn l, incluso para
una publicacin independiente de un libro se puede pensar en un nuevo
modelo de negocio que funcione. Lo que refleja en que el mismo aplic su
modelo para publicar Business Model Generation, su primer libro, invitando a
470 co-creadores de 45 pases a intercambiar ideas y financiar el libro, en el que
cada uno pag entre USD $24 y USD $240.
El ejemplo del mismo autor revela la ductilidad de esta herramienta, que puede
ser usada por pequeas, medianas y grandes empresas, independientes del
giro que tengan y el pblico al que apunten. Osterwalder entiende que el
proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios,
por lo que destaca la vital importancia de estructurar este tipo de recursos para
conocer a profundidad cmo opera una empresa, de tal manera de poder conocer
las fortalezas y debilidades de la misma.
Pero, en qu consiste este mtodo y por qu tanto se habla de l en los crculos
empresariales? En su aspecto fundamental se trata de una herramienta que
permite detectar sistemticamente los elementos que generan valor al
negocio. Dentro de este paradigma, la nica regla fija que hay es la de no
autoinhibirse y acoger todas las ideas que emanen del proceso. Consiste en
dividir el proyecto en nueve mdulos bsicos que explican el proceso de cmo una
empresa genera ingresos. Estos nueve bloques interactan entre s para obtener
como resultado diferentes formas de hacer rentable la empresa. Como resultado
de lo anterior, se clarifican los canales de distribucin y las relaciones entre las
partes, se determinan los beneficios e ingresos y especifican los recursos y
actividades esenciales que determinan los costos ms importantes. Finalmente, se
pueden determinar las alianzas necesarias para operar.
Los nueve mdulos
La metodologa Canvas parte de la idea de la existencia de una propuesta de
valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevar la
necesaria disponibilidad de recursos y obligar a establecer relaciones con
agentes externos e internos. As, despus, se desarrollan cada unos de los nueve
mdulos desarrollados por Osterwalder, que son los siguientes:

1. Segmentos de clientes. El objetivo es de agrupar a los clientes con

caractersticas homogneas en segmentos definidos y describir sus
necesidades, averiguar informacin geogrfica y demogrfica, gustos, etc.
Despus, uno se puede ocupar de ubicar a los clientes actuales en los
diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadstica y crecimiento
potencial de cada grupo.
2. Propuestas de valor. El objetivo es de definir el valor creado para cada
Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen
a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que aadir el producto o
servicio ms importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes
son el ncleo del modelo de negocio
3. Canales. Se resuelve la manera en que se establece contacto con los
clientes. Se consideran variables como la informacin, evaluacin, compra,
entrega y postventa. Para cada producto o servicio que identificado en el
paso anterior hay que definir el canal de su distribucin adecuado,
aadiendo como informacin el ratio de xito del canal y la eficiencia de su
costo.
4. Relacin con el cliente. Aqu se identifican cules recursos de tiempo y
monetarios se utiliza para mantenerse en contacto con los clientes. Por lo
general, si un producto o servicio tiene un costo alto, entonces los clientes
esperan tener una relacin ms cercana con nuestra empresa.
5. Fuentes de ingresos. Este paso tiene como objetivo identificar que
aportacin monetaria hace cada grupo y saber de donde vienen las
entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As se podr tener una visin
global de cules grupos son ms rentables y cules no.
6. Recursos clave. Despus de haber trabajado con los clientes, hay que
centrarse en la empresa. Para ello, hay que utilizar los datos obtenidos
anteriormente, seleccionar la propuesta de valor ms importante y la
relacionarse con el segmento de clientes, los canales de distribucin, las
relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso. As, saber cules son los
recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de
entregar su oferta o propuesta de valor.
7. Actividades clave. En esta etapa es fundamental saber qu es lo ms
importante a realizar para que el modelo de negocios funcione. Utilizando la
 propuesta de valor ms importante, los canales de distribucin y las
relaciones con los clientes, se definen las actividades necesarias para
entregar la oferta.
8. Asociaciones claves. Fundamental es realizar alianzas estratgicas entre
empresas, Joint Ventures, gobierno, proveedores, etc. En este apartado se
describe a los proveedores, socios, y asociados con quienes se trabaja
para que la empresa funcione. Qu tan importantes son? se pueden
reemplazar? pueden convertir en competidores?
9. Estructura de costos. Aqu se especifican los costos de la empresa
empezando con el ms alto (marketing, R&D, CRM, produccin, etc.).
Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos anteriormente,
evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, se intente seguir
el rastro de cada costo en relacin con cada segmento de cliente para
analizar las ganancias.

Desarrollar las habilidades

En relacin a la herramienta desarrollada por el consultor suizo, Lesley Robles, director en
director de la consultora BioBusiness Group, cuenta a Innovacion.cl que se nos educa para
administrar empresas que ya existen y no para crear nuevas. Entonces, cuando uno
necesita crear un nuevo negocio o agregar valor a lo que ya existe, se requiere de una
serie de habilidades, entre las que destaca identificar las oportunidades y despus, ser
capaces de generar una solucin y respuesta a esa oportunidad. Para eso se necesita tener
una herramienta que permita conocer el modelo de negocio que ms conviene y saber cmo
voy a monetizar y generar ingresos, explica.
El experto cuenta adems que actualmente empresas
como IBM, Ericsson, Gasco, Movistar, diversas pymes, fundaciones y Start-ups usan esta
metodologa alrededor del mundo y en Chile.
Una de las mayores innovaciones y ventajas de Canvas es que los nueve mdulos que
componen un modelo de negocio pueden identificarse de manera clara en una simple
hoja. La oferta de valor est en el lado derecho del esquema, donde se ve cul es el
mercado objetivo. Luego, entre la oferta de valor y el mercado objetivo, estn los canales
de distribucin y la comunicacin con los clientes. En el lado izquierdo est toda la
infraestructura que se requiere para hacer la oferta de valor. Estn las redes con los
partners. Entonces cuando uno tiene listo el mercado objetivo, uno puede entender al
consumidor, sus gustos y preferencias. Y as saber cmo comunicarse con ste y cuales
sern los canales de distribucin ms adecuados porque uno conoce sus preferencias, dice
Lesley.
Cuando conoc el modelo Canvas qued impresionado. Nunca haba visto algo tan
simple y tan potente para alcanzar un modelo de negocio y hasta el momento, no he
visto nada parecido, dice Robles, quien destaca la simpleza del modelo que resume en
una sencilla hoja el proceso de generacin de modelo de negocio.
Dado el caracterstico desfase con que llegan las ideas innovadoras de los pases
desarrollados a nuestro pas, slo en el ltimo par de aos es que los altos directivos y
encargados de las reas estratgicas de las compaas han puesto mayor atencin a
este modelo. Con altos grados de satisfaccin al conocerlo, pues es de rpida y fcil
asimilacin. En todo caso, Robles explica que, para el xito de un trabajo con Canvas se
requiere la concurrencia de un equipo de profesionales multidisciplinario. Dice que el
resultado final siempre estar relacionado con la calidad de profesionales con que se
cuenta.