Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian

paradygmatw w zarzdzaniu, Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-

198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83

Zarzdzanie zintegrowane i coachingowy Piercie Transformacji jako

narzdzie rozwoju wiadomoci
dr Lidia D. Czarkowska

yjemy w wiecie ograniczonym jedynie przez zasig wasnych marze

Abstract:
The article presents a systemic analysis of paradigm shifts in management witch are
preconditioned by numerous factors, starting from essential changes in living conditions (socio-
economical structural factors) through modifications in culture (shared systems of values and
meanings), as well as transformations in individual consciousness, and ending with changes in
action-taking strategies. The development of the phenomenon known as organizational
coaching is an important indicator of the latest paradigm breakthrough in management. The
theoretical base for considerations are the concepts originating from social sciences, which are
seldom taken in to account by management and organizational theories such as Ken Wilbers
AQAL model, C.W. Gravess levels of consciousness concept, and P. Bergers theory of social
construction of reality. The article presents The Ring of Transformation, authorial model of
change factors which may also serve as a useful tool in management coaching for expanding
span of consciousness and planning effective actions.

Key words:
Paradigms in management, Paradigm shift, Consciousness, Coaching, Value based integrated
management, the Ring of Transformation

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
Abstrakt:
Artyku prezentuje systemow analiz zmian paradygmatw w zarzdzaniu, uwarunkowanych
wieloczynnikowo: poczwszy od istotnych zmian warunkw ycia (strukturalnych czynnikw
socjoekonomicznych) przez przemiany w obszarze kultury (podzielanych systemw wartoci i
znacze) oraz zmiany wiadomoci indywidualnej, a po zmiany w strategii podejmowanych
dziaa. Istotnym wskanikiem ostatniego przeomu paradygmatycznego w obrbie
zarzdzania jest midzy innymi rozwj fenomenu, jakim jest coaching organizacyjny. Baz
teoretyczn rozwaa s koncepcje wywodzce si z nauk spoecznych, a rzadko uwzgldnianie
przez teorie organizacji i zarzdzania, m.in. model AQAL K. Wilbera, koncepcja poziomw
wiadomoci C.W. Gravesa oraz spoecznego konstruowania rzeczywistoci P. Bergera. W
artykule zaprezentowany jest Piercie Transformacji, autorski model czynnikw zmiany,
ktry moe by zarazem narzdziem, uytecznym do coachingu managerw w celu poszerzania
zakresu wiadomoci i projektowania skutecznych dziaa.

Sowa-klucze:
Paradygmaty w zarzdzaniu, zmiana paradygmatu, wiadomo, coaching, zarzdzanie
zintegrowane oparte na wartociach, Piercie Transformacji

Wstp
W zarzdzaniu, ktre bdc nauk stosowan musi szybko reagowa na zmiany
zarwno w wiecie materialnym jak i w ludzkiej wiadomoci, aby mc osiga zamierzone
rezultaty. Dlatego w ramach teorii organizacji i zarzdzania co pewien czas dochodzi do
sytuacji, w ktrej obowizujcy dotd paradygmat wyczerpuje swoj uyteczno. Nastpuje
wwczas kryzys, ktry jak opisa to Thomas S. Kuhn w Strukturze Rewolucji Naukowych
uruchamia wielopoziomow transformacj mylenia i dziaania.
Obecnie jestemy wiadkami kolejnej tego typu rewolucji paradygmatycznej w
zarzdzaniu organizacjami. Coraz powszechniejsze wdraanie coachingu, pojmowanego
znacznie szerzej: anieli metoda pracy, ale te jako zbir aksjologicznych zaoe odnonie
moliwoci rozwoju ludzkiego potencjau moe by jednym ze wskanikw tego zjawiska.
Coaching powsta jako odpowied nie tylko na wewntrzne potrzeby ludzi i organizacji, ale
przede wszystkim, na kulturowe i spoeczne zmiany wiadomoci ludzkiej zachodzce
wspczenie na wielk skal na skal zmiany paradygmatw.

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 W tym artykule proponuj, aby przyj szerszy zakres znaczeniowy pojcia
paradygmat, na okrelenie oglnej koncepcji teoretycznej uznawanej w danym czasie za
prawomocn, ktra zawiera podstawowe zaoenia na temat natury bytu (ontologii), granic
poznania (epistemologii), kryteriw selekcji problemw naukowych, wynikajcych z nich
dyrektyw metodologicznych i strategii badawczych (metodologii) oraz zakresu zastosowa
wynikw (teleologii). Jest to ujcie zgodne z zaoeniami Thomasa S. Kuhna (1966/1968 i por.
Sztompka, 1985), nie za z wsz definicj, przyjt przez Garetha Morgana (1983/87),
wedug ktrej paradygmat okrela jedynie poziom ontologii, czyli zaoe na temat natury
rzeczy (por. Czarkowska, 2010).
Kada organizacja dziaa w oparciu o wasn Teori Biznesu, czyli zbir
podstawowych zaoe. (...) Strategia suy przeksztaceniu owej wasnej Teorii Biznesu w
wydajno () w wysoce nieprzewidywalnym rodowisku (Drucker P.F., 2009). Aby nadal
uzyskiwa znaczce wyniki musi nastpi zintegrowana zmiana paradygmatu. I nie ma
wikszego znaczenia jednoznaczne ustalenie, ktry spord wymieniowych elementw:
warunki socjoekonomiczne, czy ludzka wiadomo wygenerowa pierwszy impuls do zmiany,
poniewa jest to system, w ramach ktrego dziaaj tak wielokierunkowe sprzenia zwrotne,
e dokadne okrelenie co konkretnie spowodowao dany przeom moe wywoa
bezproduktywn i nigdy niekoczc si dyskusj.
Z punktu widzenia badacza-coacha analizujcego zachodzce wspczenie mu
zjawiska dobrze jest w takim przypadku przyj coachingowe zaoenie, e mniej istotne dla
osignicia podanych rezultatw jest ustalenie praprzyczyny danego zjawiska, za
waniejsze i efektywniejsze jest skupienie si na opracowywaniu i biecym modyfikowaniu
strategii dziaa adekwatnych do zmieniajcych si warunkw. Do tego potrzebna jest
wypywajca z coachingowego modelu GROW:
wiadomo celw organizacji, opartych na mocnym fundamencie wartoci
Samowiadomo, czyli nie tylko silna tosamo organizacyjna, ale te znajomo
wasnych mocnych i sabych stron
otwarto na informacje pynce z otoczenia
aktywno w poszukiwaniu lub tworzeniu niezbdnych zasobw
zdolno do kreatywnego generowania wielu opcji moliwych rozwiza
i skuteczno w dziaaniu (motywacja i zaangaowanie we wdraaniu
wygenerowanych strategii).

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 Ten artyku jest okazj do przeanalizowania i usystematyzowania wzajemnie
sprzonych czynnikw, istotnych dla zmian paradygmatw w zarzdzaniu, oraz do
rozwaenia wynikajcych std praktycznych konsekwencji, midzy innymi rozwoju fenomenu
jakim jest coachingu.

Przeomy paradygmatyczne w zarzdzaniu, a zmiana warunkw ycia, wartoci,

znacze, wiadomoci i dziaa.

Aby mc szerzej spojrze na zachodzce na naszych oczach zmiany paradygmatw w

zarzdzaniu naley uwzgldni wiele interdyscyplinarnych perspektyw: teoretycznych i
praktycznych. W tym kontekcie coaching, nie tylko jako metodologia osigania znaczcych
rezultatw, ale take szerzej, jako interdyscyplinarna dziedzina rozwoju ludzkiego potencjau
moe dostarczy zarwno uytecznych narzdzi jak i inspirujcych fundamentalnych zaoe
(Czarkowska L.D., 2011 s.) wspierajcych organizacj w realizacji jej strategicznych celw w
szybko i jake nieprzewidywalnie zmieniajcym si otoczeniu. O skali i zakresie zachodzcych
zmian wietnie pisz m.in.: trzykrotny zdobywca nagrody Pulitzera, Thomas L. Friedman w
ksice The World is Flat (Friedman, T.L. 2005), a take Grzegorz Koodko w swoich
multidyscyplinarnych ksikach: Wdrujcy wiat (2008) i wiat na wyciagnicie myli
(2010).
By dostrzec moliwo tworzenia wielopoziomowych i sprzonych ze sob zmian
proponujemy odrzucenie modelu, w ktrym czowiek znajduje si w pozycji biernego produktu
kultury i zastanych warunkw socjoekonomicznych (rys.1). W tym ujciu jednostka, jako istota
zdeterminowana biologicznie (instynktownie) i ekonomicznie (materialnie) oraz
uwarunkowana spoecznie (stratyfikacyjnie) i kulturowo (zsocjalizowana) moe jedynie
zachowywa si w okrelony sposb czyli reagowa na czynniki zewntrzne wzgldem
siebie.

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 Dostosowane Zachowanie
odgrywanie rl warunki zastane

Obowizujce Przypisana pozycja

normy i reguy spoeczna

Rysunek 1 Deterministyczny model czowieka jako istoty uwarunkowanej opracowanie wasne L.D.
Czarkowska

Proponowana w tym artykule konstrukcja opiera si na przyznaniu czowiekowi roli

twrcy swojej rzeczywistoci, wiadomego i kreatywnego wspuczestnika kultury, aktywnie
nadajcego sens i znaczenie swojemu istnieniu (Frankl, V.E., 2009) oraz proaktywnego
sprawcy zmian w fizycznych, materialnych i spoecznych warunkach wasnej egzystencji (rys.
2). Zgodnie z tym ujciem czowiek staje si podmiotem i zdolny jest do podejmowania
dziaa, ktre w przeciwiestwie do zachowa s intencjonalne (wiadomie podejmowane) i
ukierunkowane na osiganie wanych dla jednostki rezultatw. Jest to podejcie wynikajce z
podstawowych odkry psychologii pozytywnej i psychologii generatywnej (Gilligan S. 1997)
a take zgodne z fundamentalnymi w obszarze coachingu zaoeniami (Czarkowska L.D.,
2011).

wiadomo Dziaanie
siebie warunki tworzone

Podzielane Osigana pozycja

wartoci i znaczenia spoeczna

Rysunek 2 Woluntarystyczny model czowieka jako istoty wiadomej i twrczej - opracowanie wasne L.D.
Czarkowska
5

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 Analogicznie: zamiast widzie zarzdzanie organizacjami jako bezporedni produkt
warunkw materialnych i obowizujcego prawa warto dostrzec te aspekty, ktre stawiaj
liderw organizacji w roli wiadomych (lub nie) twrcw nowej rzeczywistoci. Bdzie to
spjne ujcie z sygnalizowanymi zmianami w myleniu o zarzdzaniu organizacjami w XXI
wieku (por. Komiski A.K., 1996; Hamel G. , 2007; Drucker P.E. 2009).
Warto wspomnie, e ju Clare W. Graves autor koncepcji opisujcej poziomy
wiadomoci zauwaa (1970 i 1974), i wiadomo w toku historii ludzkoci ewoluowaa,
poniewa zmieniajce si warunki ycia prowadziy do zmiany sposobw adaptacji i
wyaniania si nowych typw struktur spoecznych.
Co jest w tym wzgldzie pierwotne, a co wtrne? Mona za Karolem Marksem przyj,
e byt okrela wiadomo; mona te, przyznajc racj Maxowi Weberowi uzna, e struktury
ekonomiczne i spoeczne s wytworem przyjtych zaoe i wartoci, czyli e wiadomo jest
wobec bytu generatywna. Mona take, patrzc w szerszym kontekcie rozwoju spoeczno-
ekonomicznego uzna, e obaj klasycy mieli racj, poniewa nastpuje tutaj cykl zakadajcy
zarwno adaptacyjno jak i kreatywno wiadomych jednostek ludzkich oraz caych
spoeczestw (rys. 3)

Sfera materialna
Warunki zewntrzne
Fakty

Reakcja DZIAANIE
ZACHOWANIE Kreacja

Myli
wiadomy podmiot
Sfera intencjonalna
Rysunek 3 Reakcje i czyny; pomidzy sfer intencjonaln a materialn - opracowanie wasne L.D. Czarkowska

Zmiany warunkw wywoujc konkretn reakcj wymagaj zarwno zmian w zakresie

mylenia (samowiadomoci, nadawania znacze i rozumienia wiata, systemw wartoci i
wynikajcych ze regulacji aksjo-normatywnych) jak i w zakresie dziaania (generowanie
nowych strategii sucych zaspokajaniu kolejnych poziomw potrzeb) a to z kolei generuje
powstawanie nowych warunkw i cykl moe si kolejny raz powtrzy.

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 Historycznie rzecz ujmujc, w rozwoju (czasem ewolucji, a czasem te rewolucji)
dyscypliny jak jest zarzdzanie mona dostrzec pewne epoki, dobrze ju opisane wikszoci
akademickich podrcznikw (rys.4). Brakuje jeszcze jednoznacznego opisu najnowszej epoki,
ktra wyania si na naszych oczach, chocia pojawiaj si jej pierwsze zwiastuny w postaci
zalece na nowe czasy (np. Hamel G., 2009). Z ca pewnoci nie ma jeszcze przyjtej
powszechnie nazwy tego, co nadeszo ju po postmodernizmie a wpisana w poniszy schemat
nazwa: Zarzdzanie zintegrowane (holistyczne) oparte na wartociach, jest tylko nasz
propozycj, utworzon w oparciu o analiz pojawiajcych si we wspczesnej literaturze
branowej okrele (por. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Watuchowicz M.,
2009 lub Kuc R.B., 2008) oraz adekwatn do dominujcych wartoci i wynikajcego z nich
stylu mylenia i dziaania liderw organizacji.

Zarzdzanie
zintegrowane (holistyczne)
oparte na wartociach

Zarzdzanie
kulturowo-jakociowe
(postmodernizm)

Zarzdzanie
Badania systemowo-sytuacyjne
operacyjne ( modernizm)
Relacje
midzyludzkie

Naukowe zarzdzanie
Przednaukowe
zarzdzanie

1900 1924 1940 1955 1980 2006 2011

Rysunek 4 Epoki - zmiana paradygmatw w zarzdzaniu - opracowanie wasne L.D. Czarkowska

Inspiracj do opisu zmian paradygmatycznych w zarzdzaniu w podziale na cztery

wspzalene obszary jest model AQAL (All Quadrants, All Levels), w ramach teorii
integralnej Kena Wilbera (2006) wykorzystujcy koncepcj Dynamiki Spiralnej Dona Becka i

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
Christophera C. Cowana (1996) opracowan przez nich w oparciu o teori poziomw rozwoju
wiadomoci grup ludzkich autorstwa Clare W. Gravesa (1970).
Wilberowski podzia na kwadranty wynika z usystematyzowania sposobw mylenia o
rzeczywistoci ze wzgldu na brany pod uwag zakres zjawisk (indywidualny lub zbiorowy)
oraz ich typ (subiektywny wewntrzny i obiektywny zewntrzny). Uwzgldniajc obydwa
czynniki mona uzyska cztery obszary (rys.5), nazwane kolejno: intencjonalnym,
behawioralnym, spoecznym i kulturowym do analizy ktrych szczeglnie przydatne s
odmienne teorie naukowe (zob. tab.1).

Wewntrzny Zewntrzny indywidualny

indywidualny BEHAWIORALNY
INTENCJONALNY dziaania i warunki
wiadomo i tosamo materialne

Obszar

Wewntrzny
Zewntrzny zbiorowy
zbiorowy
SPOECZNY
KULTUROWY
struktura i system
znaczenia i wartoci

Rysunek 5 Przestrzenie zmiany paradygmatycznej (All Quadrants) - opracowanie wasne L.D. Czarkowska za
Wilber K. (2006)

Rwnie kada ludzka aktywno, zawiera w sobie wszystkie powysze aspekty

intencjonalny (mind wewntrzn jednostkow wiadomo), behawioralny (brain czyli
neurofizjologiczn aktywno mzgu i obserwowaln reakcj ciaa), spoeczny (system,
structure zewntrzn i obiektywn relacj wobec rzeczywistoci spoecznej) i kulturowy
(common value and meaning punkt odniesienia do podzielanych wartoci i znacze) (por.
Chybicki, J. 2007). Dlatego aby opisa pene spektrum zjawisk zachodzcych podczas zmiany
paradygmatw w zarzdzaniu organizacjami nie mona odwoywa si tylko do jednego z tych
obszarw. Jest to wielokierunkowy system sprze zwrotnych, w ktrym kady z elementw
warunkuje i zarazem jest uwarunkowany przez pozostae, mona wic stwierdzi, e ludzie
tworz organizacj za organizacja tworzy ludzi.

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 Ponisza tabela pokazuje przykadowe subdyscypliny, gwnie z obszaru nauk
spoecznych, ktre naleaoby uwzgldni w ramach teorii organizacji i zarzdzania, aby
uzyska dokadniejszy obraz tego, z czym wie si taka zmiana paradygmatu (tab. 1).

Wymiar wewntrzny Wymiar zewntrzny

Przestrze
(subiektywny)
Obszar: wiadomo, tosamo (I)
Nauki: psychologia gbi, psych.
humanistyczna, psych. transpersonalna,
Teoretycy: W. James, C.G. Jung, V.
Frankl, A. Maslow, G. Bateson, M.
Wymiar
Scheller, Teilhard de Chardin, S. Gilligan
indywidualny
Zarzdzanie organizacjami:
Poziom wiadomoci liderw i
pracownikw, przywdztwo,
zaangaowanie i proces nadawania
sensu / znaczenia pracy
Obszar: Podzielane wartoci i znaczenia
oraz normy i przekonania (we)
Nauki: Antropologia kulturowa,
Socjologia rozumiejca, hermeneutyka,
antropologia organizacji
Wymiar Teoretycy: W. Dilthey, Th Kuhn, M.
zbiorowy Weber, H.G Gadamer, C.W. Graves, R.
Benedict, M. Douglas, G. Hofstede, C.
Geertz, Ph. Rosinski
Zarzdzanie organizacjami:
Wizja i misja oraz kultura organizacyjna
podstawowe zaoenia i wartoci
Tabela 1 Subdyscypliny naukowe a zmiany paradygmatu w zarzdzaniu opracowanie wasne L.D.
Czarkowska
(obiektywny)
Obszar: dziaania, warunki materialne (it)
Nauki: behawioryzm, empiryzm
psychobiologia, etologia, teoria organizacji
i zarzdzania, mikroekonomia
Teoretycy: B.F. Skinner, J. Watson, J.
Locke, F. Tylor, H. Fayol, Ch. Barnard
Zarzdzanie organizacjami:
Zachowania organizacyjne (OB) oraz
strategia i taktyka organizacji, zasoby i
technologie
Obszar: System spoeczny, struktura socjo-
ekonomiczna (its)
Nauki: Socjologiczny strukturalizm i
funkcjonalizm, instytucjonalizm, socjologia
ekonomiczna, makroekonomia
Teoretycy: A. Comte, K. Marks, T.
Parsons, R. Merton, L. von Bertalanffy, W.
Morawski,
Zarzdzanie organizacjami:
Struktura organizacyjna i systemy procedur,
otoczenie organizacji, prawo gospodarcze

Zarzdzanie organizacj wymaga aktywnoci w kadym z kwadrantw i od tego na ile

ta aktywno jest uwiadamiana, uwarunkowana zewntrznie i spjna wewntrznie moe
zalee pene spektrum sprawnoci (lub braku sprawnoci) organizacyjnej. Bd mie na to
wpyw zarwno czynniki wewntrzne, czyli poziom wiadomoci liderw organizacji jak i
czynniki zewntrzne, czyli stopie uwarunkowania socjoekonomicznego. Uwzgldniajc
obydwa wymiary zyskamy spektrum moliwych zachowa lub dziaa podejmowanych przez
organizacje i wywoujcych konkretne skutki (rys. 6).

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 KREOWANIE
Poziom DZIAANIE
wiadomoci
Wysoki Sprawni Taktycy Kreatorzy przyszoci
adekwatno dziaa miao wizji
dobra adaptacyjno skuteczno strategii

Przegrani Monopolici
nieadekwatno reakcji i Gwiazdy sezonu
walka o przetrwanie beneficjenci
Niski warunkw

REAGOWANIE Bierna zaleno Aktywne wykorzystanie

ZACHOWANIE od warunkw warunkw
socjoekonomicznych socjoekonomicznych
Rysunek 6 Poziom wiadomoci i poziom wpywu na warunki zewntrzne a status organizacji - opracowanie
wasne L.D. Czarkowska

Spektrum to siga od:

nieadekwatnoci reagowania, przy niskim poziomie wiadomoci i wysokim
uwarunkowaniu czynnikami zewntrznymi, ktra szybko moe doprowadzi do
koniecznoci walki o przetrwanie organizacji poprzez
adekwatno, wynikajc z wysokiej wiadomoci, prowadzc do odpowiednio
szybkiego reagowania, gwarantujcego skuteczn adaptacj do zmieniajcych si
warunkw; lub czasami poprzez
wykorzystywanie sprzyjajcych warunkw socjoekonomicznych, jak czyni to w
zamknitych strukturach monopolici a w zmieniajcych si gwiazdy sezonu,
a po
kreowanie przyszoci, jak czyni to wizjonerskie organizacje, ktre s
wystarczajco samowiadome i sprawcze aby tworzy miae wizje i projektowa
oraz wdraa skuteczne strategie ich realizacji.

Patrzc na zarzdzanie organizacj przez pryzmat coachingu, aby mc wykorzysta go

w peni, zarwno jako metod podnoszenia wiadomoci jak i zwikszania sprawstwa mona

10

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
okreli fundamentalne pytania, ktre odnosz si do poszczeglnych czterech kwadrantw
(tab. 2):
Tosamo i wiadomo Zasoby i dziaania
Kim jestemy? Co mamy do dyspozycji?
Po co jestemy? Co moemy zrobi?
Co chcemy osign? Jak bdziemy dziaa?
WIZJA I MISJA STRATEGIE
Kultura i wartoci Struktury i procedury
Co jest prawdziwe? Jak dziaa wiat?
Co jest cenne? Jak mamy pozycj w systemie?
Co jest najwaniejsze? Co jest dozwolone/moliwe?
KULTURA SYSTEM I STRUKTURA
Tabela 2 Fundamentalne pytania coachingowe do 4 sfer zarzdzania organizacjami - opracowanie wasne L.D.
Czarkowska

Rodzaj odpowiedzi udzielanych (lub nie udzielanych) na tak postawione pytania bdzie
zalea od stopnia rozwoju samowiadomoci liderw organizacji. Czsto, pozostawieni bez
coachingowego wsparcia profesjonalici zarzdzajcy firmami, ze wzgldu na obowizujcy
na uczelniach ekonomicznych profil ksztacenia, s doskonale wiadomi czynnikw
materialnych i strukturalnych. Znaj uwarunkowania ekonomiczne i organizacyjne,
koncentruj swoj uwag oraz wysiki na zarzdzaniu tym, co istnieje w sferze fizycznej
(pierwsza i druga wiartka w tabeli nr 2 zasoby i dziaania, struktury i procedury). Dopiero
od lat 80tych w systematyczny sposb zaczto bada wpyw czynnikw kulturowych (trzecia
wiartka) i uwzgldnia ten wymiar jako niezwykle istotny dla skutecznego zarzdzania.
Pojawi si przeom paradygmatyczny, polegajcy na poszerzeniu zakresu zarzdzania o sfer
kultury i to zarwno wewntrzorganizacyjnej, jak te uwzgldnienie szerszego kontekstu
kulturowego w jakim dana organizacja funkcjonuje. Wielkim echem w wiecie menederskim
odbiy si prace Cliforda Geertza (19, Charlesa Hampdena-Turnera i Alfonsa Trompenaarsa
(2006), czy wreszcie Philippea Rosinskiego (2011) opisujce rnice midzykulturowe oraz
wpyw czynnikw kulturowych na zarzdzanie organizacjami. Przeom ten spowodowa take
zmiany w praktyce zarzdzania, polegajce na diagnozowaniu czynnikw kulturowych i braniu
ich pod uwag jako istotnych zmiennych warunkujcych szeroki zakres dziaa zarzdczych od
komunikacji wewntrznej, poprzez dostosowane do danej kultury systemy motywacyjne, a do
sposobw uzasadniania i form realizacji celw biznesowych.
W naukach spoecznych wag wymiaru kulturowego w absolutnie kadej dziedzinie
ludzkiej aktywnoci dostrzegano znacznie wczeniej jest to widoczne ju od myli
staroytnej, po prace pierwszych specjalistw tej subdyscypliny, czyli antropologw
11

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
spoecznych i kulturowych (m.in. Maxa Webera, Bronisawa Malinowskiego, Mary Douglas,
czy Ruth Benedict).
Teraz nadszed wreszcie czas dostrzeenia kolejnego, nieodkrytego dotd w domenie
zarzadzania wymiaru, chocia oczywicie obecnego w myli ludzkiej od czasw antycznych i
dawno ju przebadanego w ramach nauk spoecznych, szczeglnie w obrbie psychologii
humanistycznej i transpersonalnej. Jest to wymiar ludzkiej wiadomoci jako takiej (czwarta
wiartka). Tak jak dostrzeenie niewiadomych poprzednio uwarunkowa kulturowych
pozwala zrozumie ich formatywny wobec wasnych wartoci charakter i wyzwoli si spod
ich ograniczajcego wpywu, tak samo uwiadomienie sobie zakresu wasnej wiadomoci
dopiero stawia nas w pozycji obserwatorw wobec samych siebie, co daje moliwo
wyzwolenia si z dziaania na poziomie instynktownych odruchw lub biernie wyuczonych
schematw i skryptw funkcjonujcych na poziomie nawykw. Dziki temu moemy stawa
si twrcami wasnej rzeczywistoci w penym tego sowa znaczeniu (por. kreatorw
przyszoci z rys. 6). Tak wic wspczenie mamy do czynienia z kolejnym
paradygmatycznym przeomem w zarzdzaniu; wzicie pod uwag nowego obszaru, jakim jest
ludzka wiadomo i przyjcie go jako konstytutywnego wzgldem dziaa, pociga za sob,
analogicznie jak poprzednio, konieczno systemowej zmiany we wszystkich obszarach
zarzdzania.
Stale rosncy na wiecie stopie wdraania coachingu w organizacjach jest jednym ze
wskanikw tej wanie zmiany. Coaching w tym kontekcie, bdc narzdziem poszerzania
samowiadomoci, pojawia si jako naturalny etap rozwoju metod sucych realizacji
wanych i majcych znaczenie celw, w tym celw biznesowych.

Piercie transformacji model zmiany i narzdzie coachingowe do

zarzdzania zintegrowanego.

Kiedy organizacj potraktujemy jako wiadomy podmiot dziaajcy na rynku, to

moemy opisa j jako jednostk majc wasn tosamo, oraz podejmujc strategiczne
dziaania suce realizacji konkretnych celw biznesowych i wwczas analogicznie jak w
przypadku jednostki ludzkiej wyoni si cay ukad istotnych czynnikw. Aby mc skutecznie
realizowa wane i znaczce cele organizacyjne, zarzdzajcy musz rozumie zarwno wasne
zaoenia jak i pynce z nich decyzje, a take warunki kulturowe i ekonomiczne w jakich
przyszo im dziaa a to wymaga:
12

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 wiadomoci wewntrznych zwizkw czcych sfer idealn (nie w znaczeniu
okrelenia wartociujcego, ale z sensie Paltoskim od idei), czyli sfer
tosamoci organizacyjnej i szerokiego kontekstu kultury ze sfer behawioralno-
materialn: dziaa i strategii organizacyjnych oraz czynnikw strukturalnych
socjoekonomicznych i prawnych.
wiadomoci wzajemnych relacji i wpyww pomidzy obiema przestrzeniami:
indywidualn, wewntrzn (tosamoci i strategii organizacji) i zbiorow,
zewntrzn (kontekstu kulturowego i strukturalnego), w jakich organizacja
funkcjonuje.

Do podnoszenia wiadomoci liderw organizacyjnych przydatny moe by modela

bdcy jednoczenie narzdziem coachingowym, ktre nazwaam Piercieniem transformacji
. Narzdzie to skada si z sekwencji pyta, stopniowo prowadzcych do poszerzania
wiadomoci we wszystkich koniecznych do skutecznego dziaania sferach (por. Czarkowska
L.D., artyku dotyczcy m.in. coachingu na poziomie zarzdu 2011, s.60). Schemat graficzny
modelu znajduje si na rys. nr 7, a po opisie dynamicznie zachodzcych w nim procesw w
dalszej czci artykuu zostaa umieszczona lista kluczowych coachingowych pyta
odnoszcych si do kolejnych sfer.

13

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 C
C1
C2 C3
A

B1 B2

A3

B3

A2 A1

B
D2 D3
D1
D
Rysunek 7 Piercie transformacji. Narzdzie coachingowe do zarzdzania zintegrowanego - opracowanie
wasne L.D. Czarkowska

Cz wewntrzna modelu (kryszta), to dwie przenikajce si sfery:

w ramach samej organizacji (wewntrzorganizacyjne)
sfera intencjonalna [A] tosamo organizacji, ktra wspiera si na
trzech wzajemnie powizanych ze sob i dostpnych jedynie inferencyjnie (czyli
poprzez wskaniki) filarach. S to: wizja [A1], misja [A2] i wartoci [A3], oraz
sfera realna [B] strategia organizacji, ktra wsparta jest na trzech
dostpnych empirycznie (poprzez bezporedni obserwacj) filarach, czyli na:
celach [B1], metodach [B2] i wynikach [B3]

Cz zewntrzna modelu (piercie), to take dwie przenikajce si sfery, tym razem

zewntrzne wobec organizacji:
sfera intencjonalna [C] kontekst kulturowy, na ktry skada si: zbir
fundamentalnych zaoe [C1] o wiecie, najwaniejszych wartoci [C2] i
pyncych z nich norm [C3] charakteryzujcych dany czas i miejsce (epok i obszar
geograficzny)

14

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 sfera realna [D] warunki strukturalne, czyli: istniejce w danym
czasie i miejscu czynniki spoeczno-demograficzne [D1], czynniki materialne
[D2] (ekonomiczne i technologiczne) i czynniki prawne [D3] (obowizujcy
system regulacji)

Kolejno i wzajemny ukad wszystkich elementw w modelu nie jest przypadkowy, poniewa
okrelaj go dynamicznie zachodzce w nim trzy procesy: urzeczywistniania,
konstytuowania i transformacji. Poniej lista 11 procesw zachodzcych w stworzonym
modelu zmiany, ktry jest zarazem narzdziem umoliwiajcym prac coachingow:
1) Istotna zmiana jednego (dowolnego) z elementw tego modelu pociga za sob
systemowo zmiany w caej konfiguracji.
2) Sfera intencjonalna moe aktualizowa si do sfery realnej poprzez podejmowanie
wiadomych dziaa jest to proces urzeczywistniania (idea wyania si i staje si
faktem), za
3) Sfera realna moe ogranicza sfer intencjonaln poprzez tzw. czynniki twarde
(materialne), to oznacza wyznaczanie granic jest to proces definiowania (lub
dookrelania) moliwoci istniejcych potencjalnie przez czynniki fizyczne, fakt
si konstytuuje w wiadomoci i staje si ide.
4) Obydwie sfery intencjonalne wewntrzorganizacyjna i kontekstowa [A i C]
(tosamo organizacji i kultura) s ze sob powizane. Zewntrzna sfera,
kontekstowa zwykle moe mie wiksz si oddziaywania na sfer
wewntrzorganizacyjn anieli vice versa; chocia bywaj przypadki
innowatorskich organizacji, ktre poprzez wasn wizj, misj i wartoci mog
oddziaywa na szersz skal, stajc si prekursorami zmian zarzdzaniu a nawet
w caym kontekcie kulturowym (np. tzw. przywdztwo przyszoci).
5) Obydwie sfery realne [B i D] (strategia i uwarunkowania strukturalne) take s
wzajemnie zalene, chocia ponownie czciej mona dostrzec przypadki
uzalenienia strategii organizacyjnej od szerokich warunkw strukturalnych,
anieli przypadki zmiany struktur spoecznych, ekonomicznych, technologicznych
i prawnych przez efekty strategicznych dziaa pojedynczych organizacji, chocia
nie jest to niemoliwe (np. zmonopolizowanie licencji na wod pitn prowadzce
do rewolucji spoecznych).

15

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 6) W ramach sfer wewntrzorganizacyjnych zachodz ukierunkowane zmiany (proces
urzeczywistniania), ktrym towarzysz sprzenia zwrotne (proces
konstytuowania, ograniczania):
7) Proces urzeczywistniania: wizja [A1] przejawia si w okrelonych celach [B1], misja
[A2] wyraa si w metodach [B2] a wartoci [A3] materializuj si w postaci
kluczowych dla organizacji wynikw [B3] i w druga stron:
8) Proces konstytuowania (dookrelania, ograniczania): Cele do pewnego stopnia
wyznaczaj granice wizji; metody ograniczaj sam misj, a wyniki s
ukonstytuowaniem si celw.
9) Analogicznie w sferach realnych w procesie urzeczywistniania wyrazem idealnej
prawdy o wiecie [C1] jest wyaniajcy si system struktur spoecznych [D1];
system wartoci [C1] dominujcy w danych czasach wyraa si poprzez system
wskanikw ekonomicznych i technologi (co ma jak warto materialn, cen)
[D2] a wyrazem wymiaru normatywnego [C3] jest obowizujce prawo [D3].

10) W odwrotnym kierunku: bycie elementem danej struktury spoecznej do pewnego

stopnia wyznacza (ogranicza) zakres prawdy o wiecie; warto materialna
przypisana do rozmaitych towarw i usug determinuje w pewnym stopniu, to co
ludzie danej epoki uznaj za szczeglnie wane (cenne) i wreszcie system prawny
konstytuuje nieformalnie obowizujce wymogi normatywne.

Poza procesami urzeczywistniania i konstytuowania raz na jaki czas jest moliwy

proces transformacji, ktry moe przebiega w obydwu kierunkach:
a) moe wyania si od wewntrz na zewntrz, czyli by skutkiem tak znaczcego
rozwoju wiadomoci danej jednostki, organizacji lub spoeczestwa, e powoduje to
przekroczenie dotychczasowych ram rzeczywistoci kulturowej i materialnej mona by to
zobrazowa zmian relatywnej wielkoci krysztau, ktry wzrasta poza ramy, rozrywajc
dotychczasowy piercie. Przykadem na skal spoeczn mog by wielkie rewolucje w
historii ludzkoci, a na skal jednostki znaczcy skok samowiadomoci.
b) proces transformacji moe te przebiega od zewntrz do wewntrz i zosta
zainicjowany przez uwarunkowany zewntrznie rozpad piercienia, po ktrym nastpuje
chaos, z ktrego dopiero po pewnym czasie wyania si nowy, przetransformowany,
(przewanie wikszy) kryszta. Przykadem na skal spoeczestw mog by spowodowane
16

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
zmianami kulturowymi lub warunkw materialnych upadki wielkich systemw, a na skal
czowieka dezintegracja pozytywna opisana przez K. Dbrowskiego, czyli yciowy kryzys,
w wyniku ktrego wyania si nowy poziom tosamoci).
Taka transformacja, to wanie jest zmiana o charakterze paradygmatycznego przeomu,
w wyniku ktrej pojawia si zupenie nowy poziom funkcjonowania: nowa tosamo i nowe
strategie dziaania, a dawne kulturowe prawdy o wiecie oraz ograniczenia strukturalne
przestaj mie znaczenie.
Sprowadzajc powysze rozwaania teoretyczne do poziomu praktycznych zastosowa
model piercienia transformacji moe zosta uyty jako schemat narzdzia do coachingowej
pracy zarwno z pojedynczym czowiekiem jak i z zarzdem organizacji. Jest to moliwe
poprzez stawianie pyta prowadzcych krok po kroku do poszerzenia wiadomoci i
zwikszenia sprawstwa we wszystkich sferach chocia naturalnie to, co mona zmieni w
ramach samej organizacji [A i B] jest w znacznie wikszym stopniu zalene od dziaajcych
podmiotw (liderw i pracownikw), czyli mwic jzykiem Stephena R. Coveya znajduje si
w ich krgu wpywu. Natomiast czynniki kontekstowe [C i D] (kulturowe i strukturalne) w
wikszoci znajduj si poza krgiem bezporedniego wpywu co Covey nazywa stref
zalenoci. Chocia coaching i w tym zakresie bdzie niezwykle uytecznym narzdziem do
poszerzania wiadomoci i kreatywnego poszukiwania moliwoci dostosowania si lub/i
wyjcia poza istniejce intencjonalne (kulturowe) i realne (strukturalne) ograniczenia. Jeeli
czego nie mona zmieni bezporednio, i tak warto zda sobie z tego spraw, aby mc si
zabezpieczy przed dziaaniem danego czynnika porednio, poprzez nowe aktywnoci
wygenerowane w ramach wasnego krgu wpywu.
Oto lista coachingowych pyta, jakie warto postawi stosujc to piercie transformacji
w praktyce:
[A] Tosamo: Kim jestemy? Czemy jako organizacja suymy? Po co istniejemy?
[A1] Wizja: Jakiej przyszoci chcemy dla wiata?
[A2] Misja: Co my moemy zrobi aby t przyszo wsptworzy?
[A3] Wartoci: Co jest dla nas najwaniejsze?
[B] Strategia: Co unikalnego chcemy stworzy?
[B1] Cele: Co dokadnie chcemy osign? Jakie mamy cele strategiczne w dugim okresie i
taktyczne w krtszym czasie?
[B2] Metody: W jaki sposb moemy to osign? Jak bdziemy dziaa? (plany
dugoterminowych i krtkookresowych dziaa, metody dziaa i procedury)
17

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
[B3] Zasoby: Co jest nam potrzebne do realizacji tych celw? Jakie rodzaje zasobw s
dostpne? Skd bdziemy je czerpa? i Jakie jeszcze rda i rodzaje zasobw materialnych i
niematerialnych (np. wiedzy lub umiejtnoci) trzeba odkry i zapewni?
[C] Kontekst kulturowy: Jaki jest wiat?, a w szczeglnoci:
Zaoenia: Co jest prawd?
Wartoci: Co jest cenne?
Normy: Co jest waciwe?
Praca coachingowa na poziomie sfery intencjonalnej kontekstowej, czyli kultury [C]
moe w pierwszej chwili wydawa si o tyle trudna, e jestemy tak zanurzeni we wasnym
kontekcie kulturowym, i bdc wewntrz czsto nie dostrzegamy podstawowych zaoe
stojcych u fundamentw wiata, w ramach ktrego funkcjonujemy. Dostrzeenie ich z pozycji
obserwatora uwalnia od nawykowych reakcji i poszerza perspektyw o zupenie nowe
moliwoci. Poniewa nie jest to krg bezporedniego wpywu mona raczej uwiadomi
sobie na ile wewntrzorganizacyjna tosamo przystaje do obowizujcych w danych czasach
i miejscu powszechnikw, a na ile jej unikalno pozostaje w sprzecznoci z tymi
powszechnikami. Jest to uyteczne po to, aby m.in. mc sprawnie komunikowa si z innymi
uczestnikami danego kontekstu kulturowego np. z klientami, kooperantami, interesariuszami
i aby mc angaowa do aktywnego wspdziaania np. motywujc wasnych pracownikw.
Uwarunkowania Strukturalne [D] same w sobie, jako znajdujce si poza krgiem
bezporedniego wpywu podmiotu czy organizacji rzadko s tematem na coaching wymagaj
jednak uwzgldnienia ich w procesie coachingowym poprzez pytania:
Jakiej wiedzy specjalistycznej potrzebujemy aby poj dobre decyzje?
Skd mona zaczerpn konieczne informacje?
Kto moe nas wesprze, czyjej eksperckiej analizy bdziemy potrzebowa i jacy profesjonalici
mog mam doradzi?
W tym obszarze istniej setki faktw empirycznych dotyczcych danych spoeczno-
demograficznych, wskanikw ekonomicznych, moliwych rozwiza technologicznych oraz
istniejcych regulacji prawnych. Te domeny nadaj si do analizy jedynie przez
profesjonalistw wyspecjalizowanych w ramach konkretnej dyscypliny np. ekspertw w
dziedzinie finansw lub informatyki, prawnikw, czy socjologw.
Wprawne oko coachw-praktykw dostrzee w pakiecie pyta do modelu piercienia
transformacji swoiste pokrewiestwo z innym modelem, znanym w coachingu pod nazw
Poziomw logicznych (poziomw funkcjonowania jednoci), opracowanym przez Roberta
18

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
Diltsa (zob. Huflejt-ukasik M., Turkowski P. 2011, s.130) w oparciu o spostrzeenia Gregory
Batesona. Jednake to narzdzie rni si od tamtego modelu nie tyle poszczeglnymi
elementami co przede wszystkim ich wzajemnym usytuowaniem i poczeniem w spjne
sfery oraz dynamik; Tutaj nie mamy do czynienia ze statyczn hierarchi poziomw, ale z
dynamicznym system, w ktrym zachodz ukierunkowane procesy i sprzenia zwrotne -
zupenie inaczej ni w modelu klasycznym. Ponadto ten nowy model uwzgldnia podzia na
sfer intencjonaln [A, C] i realn [B, D] oraz wewntrzn [A, B] i kontekstow [C, D], co
tworzy nowe moliwoci zrozumienia uwarunkowa zachodzcych dynamicznie zmian. Jest
on take spjny z Wilberowskim podziaem na kwadranty, co daje okazj do uwzgldnienia
wszystkich perspektyw potrzebnych nie tylko do doranej, adaptacyjnej zmiany ale i do
twrczej transformacji.

Coaching a wspczesny przeom paradygmatyczny w zarzdzaniu -

podsumowanie

W kontekcie rozwaa nad paradygmatami obowizujcymi w zarzdzaniu

interesujca jest take klasyfikacja teoretycznych perspektyw badawczych dokonana przez
Mary Jo Hatch (2002), ktra wyrnia nastpujce perspektywy teoretyczne w obrbie nauki
o organizacjach:
1) Perspektyw klasyczn w ktrej mona wyrni dwa nurty:
a) Nurt socjologiczny, ktry skupia si gwnie na takich problemach
teoretycznych jak struktura rl oraz procesy formalizacji lub
biurokratyzacji. Przedstawicielami tego nurtu s: Max Weber, Karol
Marks i mile Durkheim
b) Nurt teorii zarzdzania, ktry zasadniczo koncentruje si na
poszukiwaniu praktycznych zalece odnonie skutecznych metod i
technik zarzdzania,. Jest on reprezentowany m.in. przez Fredericka
Tylora, Henryego Fayola oraz Chestera Barnarda.
2) Perspektywa modernistyczna, ktrej reprezentantami s m.in. Ludwig von
Bertalanffy twrca oglnej teorii systemw, Kenneth Boulding, autor hierarchii
systemw, czy Niklasa Luhmanna piszcego o samoorganizujcych i
samoreprodukujcych si systemach spoecznych

19

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
 3) Perspektywa symboliczno interpretujca, do ktrej mona zaliczy myli Karla
Weicka (teoria ustanowienia), Petera Bergera (Berger P., Berger B., Kellner H.
1973) i Thomasa Luckmanna, twrcw teorii spoecznej konstrukcji rzeczywistoci
oraz antropologa kultury Clifforda Geertza (1973/75).
4) Perspektywa postmodernistyczna, ktrej przedstawicielem jest Michael Foucault,
Jean-Franois Lyotard, czy Richard Rorty. (Hatch M.J., 2002, s.42-74 ; por.
Czarkowska, L.D. 2010).
Autorka tej klasyfikacji charakteryzuje kad z perspektyw ze wzgldu na przyjty
podstawowy przedmiot i zakres bada (czyli zaoenia ontologiczne i epistemologiczne),
adekwatne metody badawcze (dyrektywy metodologiczne), oczekiwane rezultaty (teleologi)
oraz wynikajc std metafor organizacji i metafor menedera (tab. 3).
Tabela 3 Perspektywy teoretyczne w teoriach organizacji i zarzdzania - opracowanie wasne na podstawie
Hatch M.J., (2002, s.63 i s.67). za Czarkowska L.D. (2010)

Perspektywa Przedmiot i Metoda badawcza Rezultat Metafora Metafora

zakres bada Organizacji Menedera
Klasyczna Nurt Obserwacja i analiza Typologie i Maszyna Inynier,
socjologiczny: historyczna schematy zaprojektowana projektujcy,
Oddziaywanie Osobista refleksja teoretyczne przez budujcy i
organizacji na nad Przepisy dla kierownictwo dla kierujcy
spoeczestwo dowiadczeniem praktyki osigania maszyn
Nurt zarzdzania wczeniej organizacyjn
praktyczny: okrelonych celw
Zarzdzanie
organizacj
Modernistyczna Organizacja Metody opisowe Badania Organizm, ywy Niezalena
widziana przez Korelacja metod porwnawcze ustrj speniajcy cz w ustroju
pryzmat zestandaryzowanych Wielozmien- funkcje konieczne o zdolnociach
obiektywnych nowe analizy do przetrwania, a przystosowaw-
pomiarw statystyczne zwaszcza czych
przystosowania si
do wrogiego
wiata
Symboliczno- Organizacja Obserwacja Oddziaywanie Kultura, system Artefakt
interpretujca widziana przez uczestniczca teksty znacze pragncy by
pryzmat Wywiady narracyjne, stworzonych i symbolem
subiektywnych etnograficzne opisy utrwalanych w organizacji, jej
osdw przypadkw, wyniku bohaterem
etnografia stowarzyszania si
ludzi majcych
wsplne wartoci,
tradycje i
zwyczaje

20

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
Postmodernisty- Teoria Dekonstrukcja Refleksyjno, Kola zoony z Teoretyk, ktry
czna organizacji i Krytyka praktyk ujcia fragmentw jest artyst
praktyki prowadzenia bada refleksyjne wiedzy i
teoretyzowania teoretycznych zrozumienia w
celu stworzenia
nowej
perspektywy
odnoszcej si do
przeszoci

Nawizujc do rys.4 z pocztku artykuu warto jeszcze doda do powyszej tabeli

kolejn rubryk, adekwatn do wspczesnej epoki, nazwanej tutaj Zarzdzaniem
zintegrowanym (holistycznym) opartym na wartociach. W tej epoce przedmiotem i zakresem
bada staje si tosamo organizacji i wiadomo liderw; adekwatna metodologia powinna
opiera si na metodach jakociowych (m.in. wywiadach pogbionych, case studies, testach
projekcyjnych) po to aby uzyskiwa wgld i wpyw, by mc stawa w roli wiadomego kreatora
przyszoci. Metafor organizacji moe sta si wiadomie dziaajcy podmiot (nastpuje
upodmiotowienie organizacji, ktre odkrywaj swoj tosamo i sprawczo) za metafor
menedera mgby by Integrator, ktry potrafi spoglda z wielu rnych perspektyw i potrafi
czy sfery idealne z materialnymi.
Natomiast dla weryfikacji empirycznej - warto byoby przeoy na badania to, co
wynika z przeprowadzonych w artykule rozwaa teoretycznych, czyli zastosowa model
piercienia transformacji w procesie badawczym, uywajc go jako zestawu pyta do
przeprowadzenia serii wywiadw pogbionych z liderami w rnych rodzajach firm i
organizacji.
Coaching sam w sobie ju jest okazj do poznawania granic wiadomoci i coacha i
coachee, wic spenia zarwno funkcje diagnostyczn jak i rozwojow. Jednoczenie
nieustajcy wzrost popularnoci coachingu w organizacjach, wynikajcej z zauwaalnej jego
skutecznoci jest ewidentnym wskanikiem zachodzcej na naszych oczach transformacji w
obszarze zarzdzania.

Bibliografia:

Beck, D.E. and Cowan, C.C., Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change,
Blackwell Publishers, Oxford, 1996.

Berger Peter, Berger Brigitte, Kellner Hansfried (1973) The Homeless Mind: Modernization
and Consciousness Wyd. Random House

21

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
Chybicki, Jarosaw (2007) Integralne Zarzdzanie, w: Zeszyty Naukowe MERITUM, nr 4 z
2007 r. wyd. ProFirma, Sopot

Cowan, Christopher C. and Todorovic Natasha (2000) Spiral Dynamics: The layers of human
values in strategy, [w:] Strategy and Leadership, 20 (1) 2000, str. 4-11, MCB University
Press.

Czarkowska Lidia D. (2010) Nowy profesjonalizm, wyd. WAiP, Warszawa.

Czarkowska Lidia D. (2011) Filary Coachingu i sze drg rozwoju organizacji [w:]
Czarkowska L.D. (red.) Coaching. Katalizator rozwoju organizacji, wyd. New Dawn,
Warszawa

Drucker Peter F. (2009) Zarzdzanie XXI wieku wyzwania; wyd. MT Biznes, Warszawa
(1-sze ang. Wyd., 1999)

Frankl Victor E. (2009) Czowiek w poszukiwaniu sensu: Gos nadziei z otchani Holokaustu,
Warszawa: Czarna Owca

Friedman Thomas L. (2005) The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century,
wyd. Farrar, Straus and Giroux

Gilligan, S.G. (1997) The courage to love: Principles and practices of self-relations
psychotherapy wyd. Norton, Nowy Jork.

Graves, Clare. W. (1974) Human Nature Prepares for a Momentous Leap w: The Futurist,
April 1974 str.7287

Graves, Clare. W. 1970. Levels of Existence: An Open System Theory of Values. Journal of
Humanistic Psychology, (Fall, 1970), 10(2): 131-155

Geertz Clifford (1975). The Interpretation of Cultures, wyd. Basic Books, New York

Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Watuchowicz M. (2009) Zarzdzanie

zaufaniem w przedsibiorstwie. Koncepcja, narzdzia, zastosowania, wyd. Wolters Kluwer
Polska, Krakw

Hamel G. (2007) The Future of Management wyd. Harvard Business School Press

Hamel, G. (2009) Moon Shots for Management, [w:] Harvard Business Review, Feb. 2009

Hatch Mary Jo (2002) Teoria Organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Org.
(1997) Organization Theory, Oxford University Press Inc., New York.

Huflejt-ukasik Mirosawa, Turkowski Przemysaw (2011) Funkcje coachingu w organizacji

i dobr coacha, [w:] Czarkowska L.D. (red.) Coaching. Katalizator rozwoju organizacji, wyd.
New Dawn, Warszawa

22

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.
Hampden-Turner Charles, Trompenaars Alfons (2006) Siedem Kultur Kapitalizmu, USA,
Japonia, Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, wyd. Wolters Kluwer Polska,
Krakw. (wyd, ang. 1994)

Koodko Grzegorz W. (2008) Wdrujcy wiat, wyd. Prszyski i S-ka, Warszawa

Koodko Grzegorz W. (2010) wiat na wycignicie myli. Wyd. Prszyski i S-ka,

Warszawa

Komiski Andrzej K., Piotrowski Wodzimierz (red.) (1996) Zarzdzanie Teoria i Praktyka,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

Kuc B.R. (2008), Strategiczne wymiary doskonaoci w zarzdzaniu, [w:] Kowalczewski

W.(red.), Wspczesne paradygmaty nauk o zarzdzaniu. wyd. Difin, Warszawa

Kuhn T.S. (1964/1968) Struktura rewolucji naukowych. PWN, Warszawa.

Kuhn T.S. (1977/1985) Raz jeszcze o paradygmatach, w: Kuhn T.S. Dwa Bieguny, PIW,
Warszawa s.406-439.

Morgan G. (1983/1987) Research strategies: Modes of engagement, w: Morgan G. (red.)

Beyond method: strategies for social research, Sage, Beverly Hills London New Delhi,
s.2 42.

Morgan G. (1997) Obrazy organizacji, PWN, Warszawa. Org. (1986) Images of organization.

Rosinski Philippe (2011) Coaching Midzyklulturowy. Jak wykorzysta potencja tkwicy w

rnicach narodowych, koproracyjnych i zawodowych. Wyd. New Dawn, Warszawa

Sztompka Piotr (1985) Teoria socjologiczna koca XX wieku. Wstp do wydania polskiego
ksiki: Turner J.H. Struktura teorii socjologicznej, PWN, Warszawa.

Wilber, Ken (2006) Integralna teoria wszystkiego, Wizja dla biznesu, polityki, nauki i
duchowoci, wyd. Zysk i s-ka, Pozna

Young S. (2005) Etyczny kapitalizm, wyd. Metamorfoza, Wrocaw 2005

23

Artyku ukaza si w ksice: w: Coaching jako wskanik zmian paradygmatw w zarzdzaniu,

Czarkowska L. D. (red.), ISBN 978-83-7561-198-4; Poltext, Warszawa, s. 64-83.