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Resumen
Durante los ltimos aos (2000-2007), las exportaciones peruanas han tenido un excelente desempeo, de
tal manera que el dficit constante de la balanza comercial no slo se ha revertido, sino que adems los
saldos positivos vienen creciendo de manera sostenible.
Sin embargo, las empresas exportadoras no son las nicas que han crecido, tambin las multinacionales
peruanas lo han hecho. Tal es as, que algunas estn actuando en diversos mercados de diferentes regiones
del mundo.
La EMN difiere de la empresa exportadora no solo por el hecho de actuar en destino, sino que para hacerlo
debe disear estrategias relacionadas con la inversin directa extranjera (IDE) y contar con otros atributos
que le permitan competir directamente con las empresas locales en donde actan.
El presente artculo tiene por objetivo relacionar la teora de la IDE y de las EMN con las EMN peruanas,
explorar desde una base terica el accionar de las EMN peruanas y ver en qu medida se cumplen las
previsiones de las teoras disponibles sobre este punto.
Palabras clave
Internacionalizacin de la empresa, multinacionales, inversin directa extranjera, empresas peruanas.
El presente artculo tiene por objetivo relacionar Teoras de la inversin directa extranjera (IDE).
la teora de la IDE con las EMN peruanas, explo- Son diversas las teoras que pretenden explicar
rar desde una base terica el accionar de las la IDE, siendo las ms citadas:
EMN peruanas y ver en qu medida se cumplen
las previsiones de las teoras disponibles sobre Teora del ciclo de vida del producto. Desarro-
este punto. llada por Vernon (Daz 2002, 1979 Claver y
Quer 2001), sustenta que las empresas reali-
El trabajo se divide en cuatro partes. La primera zan IDE cuando instalan sus subsidiarias, con
parte se refiere al marco conceptual de la IDE y de el objeto de reducir los costos de produccin
las EMN, y abarca, principalmente, los diversos para la elaboracin de un producto estandari-
conceptos que explican tanto los factores que im- zado. Vernon explica la salida de la empresa
pulsan a la empresa a invertir en el exterior como al exterior como un proceso de varias etapas, y
las caractersticas y estrategias de las EMN. La relaciona las decisiones sobre la localizacin
segunda parte presenta la metodologa y los casos de la produccin con las diferentes circuns-
de las EMN peruanas, describiendo su evolucin tancias que ocurren en cada una de las etapas
en los mercados internacionales. La tercera parte que constituyen la vida de un nuevo producto.
analiza el comportamiento de la EMN peruana, y En la primera etapa, se desarrolla la innova-
en la cuarta parte se presentan las conclusiones cin en el pas de la empresa, la cual se co-
del artculo. mercializa en el mbito local e internacional,
hasta una ltima fase de estandarizacin del
Marco conceptual producto, donde surge el incentivo para loca-
lizarse en pases de bajo costo (normalmente
Definicin de empresa multinacional (EMN) menos desarrollados), que abasteceran al pas
En la literatura existen diversas definiciones de inicialmente innovador, convirtindose as en
EMN, debido, entre otras razones, a las diversas importador.
caractersticas que esta puede presentar. La Or- Teora de internalizacin. Su desarrollo se basa
ganizacin de las Naciones Unidas (Mayorga en los aportes de Coase (1937), Hymer (1976)
1992: 331) define a la EMN como aquella em- y Williamson (1975). En funcin de ellos,
presa que posee o controla unidades de produc- Buckley y Casson (Wilska y Tourunen 2001)
cin fuera del pas en el que se encuentra locali- explican que la empresa se dirige a los merca-
zada. Segn Robock y Simmonds (Mayorga 1992: dos internacionales sobre la base de sus pro-
331), esta consiste en la agrupacin de corpora- pias capacidades (produccin, marketing, in-
ciones controladas por una matriz, pero con ope- vestigacin y desarrollo, etctera), que le pro-
raciones dispersas en diversos pases. Esta pue- porcionan ventajas especficas ante las de sus
de ser de capital privado, pblico o de propiedad competidores. La empresa prefiere internalizar
mixta. En otras palabras, las EMN son organiza- estas ventajas y tener un manejo propio de sus
ciones cuyas actividades se realizan en ms de operaciones en el extranjero, en lugar de con-
un pas gracias a sus filiales. ceder licencias a una organizacin externa. Esto,
debido a que el costo de transaccin es menor
Cuando una empresa decide actuar en los mer- cuando las operaciones se realizan entre las
cados internacionales por medio de sus propias empresas de la misma familia corporativa. Asi-
subsidiarias, prcticamente est desarrollando mismo, les permite mantener el control de sus
un modelo distinto al de la exportacin e ini- actividades y no incurrir en riesgos estratgicos
ciando el surgimiento de la EMN, para lo cual al depender de otras organizaciones. La
debe realizar inversiones directas en el extran- internalizacin permite realizar operaciones de
jero. Por qu razones una empresa realiza in- transferencia de tecnologa, as como generar
versiones en el extranjero? esquemas de integracin vertical, evitando los
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Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
Grfico 1
La teora OLI
Elaboracin propia
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Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
Los factores del diamante de Porter ms las La bsqueda de materias primas (Re-source
capacidades de la empresa explicaran su ni- seeking). Las inversiones estn orientadas a la
vel competitivo, el cual sera la base para po- explotacin de recursos naturales o de mano
der internacionalizase a travs de la IDE. La de obra no calificada, cuya disponibilidad es
empresa podr iniciar su proceso de interna- la razn principal de la localizacin del pas
cionalizacin si posee capacidades y recursos receptor de IDE.
distintivos que, adecuadamente combinados La bsqueda de acceso al mercado (Mar-ket
con capitales fsicos, se materializan en una seeking). La EMN busca explotar el mercado
cierta ventaja competitiva (Claver y Quer 2001) del pas receptor de la IDE y/o el de mercados
(vase el grfico 2). cercanos. Las razones son: la reduccin de los
costos de transporte y la expansin de las rela-
Motivaciones de la IDE ciones con los proveedores. Los factores ms
Diversos estudios, como los de Lecraw, 1993; importantes, en esta decisin, son: el tamao
Wesson, 1993; Chen y Chen, 1998; Dunning, del mercado, el crecimiento y poder de com-
1993, 1995; Makino y Delios, 1996; Kumar, 1998; pra, el nivel de proteccin arancelaria y no-aran-
Van Hoesel, 1999; Frost, 2001, afirman que las celaria, las barreras de entrada, la estructura
decisiones de IDE estn basadas en cuatro tipos del mercado (competencia) y los requisitos
de motivaciones: la bsqueda de materias primas, regulatorios locales.
el acceso a los mercados, la bsqueda de eficiencias La bsqueda de eficiencia (Efficiency seeking).
y la bsqueda de elementos estratgicos. Consiste en optimizar la produccin, con el
Grfico 2
El diamante de Porter
objeto de explotar las economas de especiali- En ciertos casos, el tamao del mercado do-
zacin. Por lo general, se busca aumentar la mstico puede permitirles una base para com-
calidad y reducir los costos de recursos huma- petir en productos diferenciados de marca. Asi-
nos, de la infraestructura fsica, logstica, as mismo, en sectores de bienes intermedios o de
como la calidad de los proveedores. capital la interaccin con los usuarios suele ser
La bsqueda de elementos estratgicos un elemento clave para una comercializacin
(Strategic asset seeking). Los estudios de exitosa. Consecuentemente, las EMN de los PED
Almeida, Chang, Dunning, Frost, Shan y Song, pueden desarrollar capacidades competitivas
y Teece (Makino et al. 2002) reconocen que mediante la atencin de usuarios y necesida-
las empresas invierten en pases extranjeros des diversas en el mercado local.
no solo para explotar, sino tambin para desa- Estas empresas poseen una mayor capacidad
rrollar las ventajas especficas de la empresa o para operar en el ambiente de otros PED (en
adquirir elementos estratgicos del pas hus- lo relacionado a cultura, clima, relaciones con
ped. Las empresas con este tipo de estrategia el gobierno, etc.) por razones tnicas o de len-
buscan la presencia de activos especficos, guaje, o por la experiencia en contratar y ope-
base cientfica y tecnolgica y logstica. rar con mano de obra no calificada.
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Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
MOTIVACIONES
Bsqueda de recursos Bsqueda
de acceso al mercado Bsqueda
de eficiencia
Bsqueda de elementos estratgicos ESTRATEGIA DE ENTRADA
Adquisicin Fusiones
Grennfield
Holding
LOCALIZACIN
Donde invertir?
Tipologa de negocios de las EMN de los distintos pases, desarrollan un alto grado
Segn Ghoshal y Noria (Claver y Quer 2001), las de capacidad de respuesta y bajas presiones de
EMN de acuerdo con el grado de integracin glo- integracin global. Las decisiones son descen-
bal, las presiones de la capacidad de respuesta, tralizadas para cada pas o mercado para permi-
las ventajas competitivas y la bsqueda de la efi- tir la adaptacin de productos y servicios segn
ciencia interna, pueden ser: globales, multido- las demandas locales.
msticas o transnacionales.
Transnacional. Buscan alcanzar altos niveles de
Global: Son las EMN con un bajo grado de capa- integracin global y capacidad de respuesta, si-
cidad de respuesta y un alto ndice de integra- multneamente. Las firmas operan en un con-
cin global. Estas empresas ofrecen productos, texto transnacional caracterizado por un alto gra-
servicios y operaciones estandarizadas alrededor do de integracin global y gran presin por la
del mundo. La mayor parte de las funciones es- capacidad de respuesta. En estas empresas, el
tn concentradas y la toma de decisiones es muy objetivo es, simultneamente, lograr la eficien-
centralizada. La condicin de mercado que favo- cia global, tener una capacidad de respuesta
rece la aplicacin de esta estrategia es la homo- y aprender del mercado. La presencia de ele-
geneidad, tanto en las necesidades como en los mentos comunes y las diferencias en las nece-
gustos de los consumidores, entre distintos pa- sidades de los distintos pases favorecen la
ses. Por otro lado, la condicin legal que favore- aparicin del modelo transnacional. La elimi-
ce la aplicacin de este modelo es la eliminacin nacin de las restricciones al comercio moti-
de las restricciones al comercio. va, desde el aspecto legal, la incorporacin de
Multidomstica. Debido a las diferencias en las esta estrategia.
necesidades y los gustos de los consumidores
@ 2009 Universidad del Pacfico, Lima (Per) ISSN 2078-9424 8 Malca-Guaylupo, O. Vol. 1(1), Journal of Business
Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
Caudro 1
Estrategia
del Grupo Diversificacin Diversificacin
Patrimonio
US$ 409,1 milones US$ 689,7 millones
del Grupo
@ 2009 Universidad del Pacfico, Lima (Per) ISSN 2078-9424 10 Malca-Guaylupo, O. Vol. 1(1), Journal of Business
Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
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Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
Gloria: Leches evaporadas, Cooking: Primor, Capri, Big Cola: gaseosa negra,
Leches UHT, Shake, Leche Cocinero, Cil presente en Costa Rica,
condendesada, Yogurt, Hair Care: Anua Guatemala, Ecuador,
Nctar, Bebida, Conservas Pasta: Don Vittorio, Mxico, Nicaragua, Per,
de pescado, Mermelada, Nicolini, Lavaggi, Alianza Venezuela
Mantequilla, Crema de Le- Confectionery: Casino, Oro: Gaseosa amarilla,
che, Panetn, Glacitas, Victoria, Wazzu, presente en Ecuador, Ve-
Bonl: Queso, Fenix nezuela y Per
manjarblanco Domestic Flour: Blanca Sporade: bebida rehi-
Mnaco: caf Flor, Favorita dratante presente en
Chicolac: chocolatada Ice Creams: Lamborgini Ecuador, Venezuela y
Pura Vida: Leche Evapora- Tea: Zurit Per
da, Leche UHT, Leche Ins- Laundry Care: Bolivar, Free World: agua presen-
tantnea, Yogurt, Nectar Opal, Marsella te en Mexico
Bella Holandesa: Leche Milk: Soyandina Cielo: agua presente en
evaporada, Leche UHT Spreads: Manty, Sello de Ecuador, Per, Venezuela
La Mesa: Manjarblanco, Oro First: gaseosa (sabores
Crema de Leche, Crema Pet Food: Mimaskot, diversos) presente en Cos-
para batir, Conserva de Nutrican ta Rica, Ecuador, Mexico,
pescado, Conserva de Pi- Juice: Yaps, Kanu, Negri- Nicaragua, Per, Vene-
miento Piquillo ta, Kiriba zuela
Marcas Aruba: refrescos Seasoning: Alacena Kola Real: Gaseosa de sa-
Soal: productos diversos bores diversos presente
hecho de soya - Leche Eva- en Ecuador, Per, Vene-
porada, Leche UHT, Leche zuela
en Polvo, Yogurt, Jugos Pulp: jugos Ecuador, Per
Tampico: productos diver- Free Light: agua gasi-
sos de Narajan, mandari- ficada saborizada presen-
na y Limn te en Per
Multilac: Leche evaporada,
leche UHT, Leche instan-
tnea en polvo, Bebida de
yogurt
Anchomar: Sardina perua-
na en salsa de tomate
Yomost: yogurt
SoyVida: Leche Evaporada,
Leche UHT, Yogurt, Jugos
@ 2009 Universidad del Pacfico, Lima (Per) ISSN 2078-9424 12 Malca-Guaylupo, O. Vol. 1(1), Journal of Business
Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
En diciembre de 2002, el Grupo Gloria y Dean lia Gonella. CORLASA es la planta industrial ms
Foods Company cerraron la operacin de compra moderna de Argentina.
de las empresas que conformaban la Corporacin
Suiza Puerto Rico, todas compaas lderes y de El grupo cuenta con un patrimonio de US$ 409,1
gran trayectoria en las industrias lctea, de ju- millones y en el Per ha realizado inversiones por
gos, caf y empaques, a saber: Suiza Dairy US$ 27,9 millones (2007) (Grupo Gloria S.A. s/
Corporation, Suiza Fruit Corporation, Neva Plastics f). Durante el ao 2006, invirti US$ 15 millo-
Manufacturing Corporation, Garrido & Compaa nes en la planta de leche en Argentina, que tuvo
Incorporated y Garrido Alto Grande Corporation. una facturacin de US$ 537 millones en el ao
En diciembre de 2004, el Grupo Gloria adquiri 20071.
el 100% de la empresa colombiana Algarra S.A.,
procesadora y comercializadora de leche ms Alicorp S.A.A.
antigua del Departamento de Cundinamarca. En Alicorp es una empresa del Grupo Romero2, del
mayo 2005, el Grupo Gloria, adquiri el 75% de sector alimenticio (CIIU 1514), produce y distri-
las acciones de la empresa lctea ecuatoriana buye una amplia gama de productos, y en otros
Lechera Andina S.A. (LEANSA). En febrero de casos importan y exportan productos y materias
2005 compran el 50% de acciones de Lcteos primas (Ransa Comecial s/f). Dentro de su pro-
Santa F, que luego se denominara Compaa duccin se encuentran: harinas, aceites, fideos,
Regional de Lcteos Argentina S.A. (CORLASA), galletas, as como productos de limpieza, aseo
y comparte la propiedad con el Grupo de la Fami- personal (jabones), cosmticos y alimentos balan-
@ 2009 Universidad del Pacfico, Lima (Per) ISSN 2078-9424 13 Malca-Guaylupo, O. Vol. 1(1), Journal of Business
Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
ceados para animales. Adems, distribuyen arroz, Cabe resaltar que los pases en donde Alicorp
caf y otros productos fabricados por terceros3. ha comenzado a invertir, poseen caractersticas
similares a las del Per, relacionadas con los
Alicorp es el lder en cada lnea de producto en el hbitos de consumo y la composicin de la ca-
que se encuentre compitiendo, contando con la nasta bsica.
mayor participacin en el mercado peruano (va-
se el cuadro 24). La estrategia empleada ha sido Alicorp, durante el ao 2007, tuvo una factura-
la de integracin horizontal; adquiriendo y/o fu- cin de US$ 941 millones y obtuvo un crecimiento
sionando a distintas empresas que se encontra- del 41% con respecto al ao anterior (2006)
ban compitiendo en el mismo rubro que Alicorp. (Amrica Economa 2008: 40). Adicionalmente,
en el 2007, las ventas al exterior (exportaciones)
Sobre la base de su gran capacidad productiva y a representaron el 11,2% del total de sus ventas y
las eficiencias en costos, exportan con xito a ca- 11,1% en 2006. Los mercados de destino son:
torce pases. Esta experiencia le permite a Alicorp Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela,
decidir invertir; y as, en el ao 2007 inicia el pro- Hait, Guatemala, Costa Rica, Estados Unidos,
ceso de expansin y bsqueda de nuevos merca- Repblica Dominicana, Espaa, Nicaragua, Ca-
dos. Ese ao, por US$ 10,6 millones5, adquiere en nad, Panam, Belice y Honduras7. En los lti-
Ecuador a Esquimo, empresa del rubro de alimen- mos cinco aos, Alicorp ha realizado inversiones
tos. Durante el ao 2008, adquiere a Value Brand por ms de US$ 135 millones en adquisiciones y
Company en Argentina y a Propersa en Colombia6, ampliaciones de plantas (capacidad de produc-
ambas del rubro de artculos de tocador. cin) para satisfacer el mercado externo8.
Cuadro 2
Participacin de mercado de los principales productos, 2004-2007
(En porcentaje)
1 <www.alicorp.com.pe/portal/page?_pageid=33,68141&_dad=portal&_schema=PORTAL&_menu=162&_idioma=2>
4. <www.aai.com.pe/files/financiamientos_estructurados_/titulizaciones/alicorp_activos/CU/alicorp_titul_activos_cu.pdf>
5. <www.securities.com/doc.html?pc=PE&doc_id=165872958&auto=1&query=Informe%3AALICORP%3A&db=
es_1y_d&hlc=es&range=365&sort_by=Date>
6. <www.alicorp.com.pe/ohs_images/pmi/popups/pop_historia.html>
7. Informe y Dictamen de los Auditores Independientes 2007-2006 de Alicorp (www.conasev.gob.pe/digital/doccontent.dll?
LibraryName=ImagenDB^FORNAX&SystemType=2&LogonId=8fa12b31ff4998155b0159c64f22bace&DocId=004420238&Page=1).
8. <www.alicorp.com.pe/ohs_images/pmi/popups/pop_historia.html>
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Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
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Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
Ajegroup ingresa a los mercados mediante in- han preferido hacerlo a travs de la IDE, esto
versiones en plantas de produccin. La produc- en virtud a que es ms importante ganar parti-
cin que se realiza en cada mercado es usual- cipacin en el mercado, lo cual exige mantener
mente la misma para todo el grupo, pero pue- el control total de sus operaciones.
den producir marcas que son exclusivas para Las ventajas de localizacin estn relaciona-
ciertos pases20. das con el tipo de motivacin para efectuar la
IDE. En los cuatro casos, la motivacin es la
Ajegroup es un grupo que buscaba eficiencias al bsqueda de mercados (Market seeking) y, de
momento de comercializar sus productos, dado acuerdo con el destino de la IDE, el alcance
que no solo se concentra en el mercado local sino es regional. (Ajegroup tiene una sola inversin
tambin en mercados con caractersticas simila- fuera de la regin: Tailandia).
res a los suyos, y es un grupo que constantemen- En el caso de Gloria, dada su amplia capaci-
te invierte en la modernizacin de sus plantas. dad instalada y considerando que los produc-
As, en el ao 2007, Ajegroup anunci una inver- tos preferidos para ingresar a los mercados in-
sin total de US$ 60 millones21 para sus 22 plan- ternacionales no requieren un mayor grado de
tas de produccin en todo el mundo. Adems, adaptacin, ya que son commodities (Grupo
invertir en una planta de produccin en Colom- Gloria S.A. s/f), el objetivo es ampliar la base
bia22 y se incrementar la capacidad de produc- de los consumidores ingresan a mercados con
cin de la planta en Venezuela en un 40%23. caractersticas de consumo similares a las del
pas de origen- y comercializar dichos produc-
Anlisis de las empresas presentadas tos sin mayores gastos de adaptacin.
Las estrategias de ingreso a los mercados (va-
Las cuatro empresas analizadas, mediante la se el cuadro 3) se han desarrollado de manera
IDE, estn constituyndose en EMN de alcan- diferente: mientras Gloria y Alicorp se han ba-
ce regional (latinoamericano), lo cual ha sido sado en adquisiciones de empresas existentes,
posible, entre otras causas, a los diversos pro- lo cual le permita acceder a diversos activos
cesos de liberalizacin de las diferentes eco- estratgicos (tangibles e intangibles) de las
nomas y a los acuerdos de integracin que el empresas que adquira; Ransa lo ha hecho
Per mantiene, como son el Grupo Andino, las mediante estrategias de Greenfield y de adqui-
alianzas con el MERCOSUR y los esquemas siciones, como fue el caso de AGDOSA en El
de integracin de la Asociacin Latinoameri- Salvador; y AJEGROUP, mediante Greenfield.
cana de Integracin (ALADI). Respecto del perfil de EMN que cada una de
Las EMN analizadas explotan sus ventajas de ellas tiene, podemos indicar que Ransa es una
internalizacin, las cuales se han desarrollado EMN multidomstica, porque sus mercados tie-
sobre la base del liderazgo que cada una de nen diferencias, los servicios que prestan son
ellas ejerce en el mercado nacional, as como similares y tienen identificados a un conjunto
del conocimiento de tecnologas de productos, de clientes. Asimismo, la competencia se de-
procesos y capacidades gerenciales, que les han sarrolla de manera segmentada de un pas a
permitido lograr aprendizajes que han sido apli- otro y para cada tipo de servicio, y la compe-
cados en otros mercados. Asimismo, a pesar de tencia en un pas es independiente de la com-
que pueden expandirse por medio de licencias, petencia en los otros pases.
20. <http://www.ajegroup.com/web/ajegroup/product_freelight.jsp>
21. <http://perubusinessnews.blogspot.com/2007/08/peruvian-ajegroup-posts-60-mln.html>
22. <http://www.securities.com/doc.html?pc=PE&doc_id=179990792&auto=1&query=ajegroup%3Ainversion%3A&db=
es_1y_d&hlc=es&range=365&sort_by=Date>
23. <http://www.securities.com/doc.html?pc=PE&doc_id=174814105&auto=1&query=ajegroup%3Ainversion%3A&db=
es_1y_d&hlc=es&range=365&sort_by=Date>
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Las empresas multinacionales (EMN) peruanas: una exploracin conceptual
Cuadro 3
Resumen comparativo de las EMN peruanas estudiadas
24. Todos los pases cumplen las cuatro condiciones, con excepcin de Tailandia, que solo comparte las tres primeras caractersticas.
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