tamiento de personal

Lo que ver Investigacin interna de las necesidades.

Investigacin externa del mercado.
en este captulo El proceso del reclutamiento.
Medios de reclutamiento.

Objetivos de Mostrar el proceso de reclutamiento de personal.

Indicar cmo las organizaciones atraen talentos.
aprendizaje
 CASO INTltO
. IJU:TO
... RIO .. '

EL DESAFO DE PARAMOmn
Atraer taleritos, Esto lleg- a ser el mayor desafo
para Marina Schwarzkopf en, la direccin del pro-
grama de reestructuracin y expansin de la indus-
tria Pa rarnount, La nueva estrategia empresarial se
enfocaba eri la consolida.don. y cobertura de nue-
vos mercados En. todo el ps. Para hacer posible
este crecirruento de la e111:presa Era necesario buscar
nuevos talen-tos en e] mercado. La cultura de Pa-
ramounl es abierta y participativa y sus ejecutivos
son comunicativos. Pero Mariria n.o quiere slo un
mayor nmero de empleados. Quiere atraer perso-
nas especiales. Paramount necesta talentos y com-
petencias. Cmo atraerlos? Para esto es necesario
ordenar la casa para hacerla ms agradable, placen-
tera y amigable. No nicamente los muebles, insta-
laciones y colores, sino tambin el clima Interno. Se
necesita calor humano y mucha solidaiidad. Cino
lograrlo?

l .as personas y las organizad ories conviven en un inter- mente calificados y capaces para ocupar puestos den-
minable proceso di alctico, se e nt relazan en un continuo tro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de in-
1 interactivo pTO<::C50 de atraccin. De la misma manera formacin, mediante el cual la organizacin divulga 'f

1 n que los individuos atraen y seleccionan a las organ- ofrece al mercado de R.H oportu:nidades de Empleo q'1e:

, acioncs, in f orrn nd <JS e y formod.ose opiniones acerca pretende llenar. Para que el teduiamient sea eficaz, de-

de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos be atraer un contingente suficiente de candidatos Fara
v obtener i nfonnadn acerca de ellos para decidir si les abastecer de manera adecua da e 1 proceso de selecc 1611. Es
interesa aceptarlos o no.1 Desde el punto de visla de la decir, la funcin del reclutumien to es la de proporcionar
organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es la materia prima bsica (candidatos) para el funciona-

...encillo como lo veremos en los dos captulos sobre re-

I lutamien!o y sdetc-i11
miento de la organizacin .
El reclutemientc se hace a partir de las neces id ades
Reclutamiewo es un coniuruo de tcnicas y procedi- de recursos humanos presentes y futuras de la organi-

mientos que se proponen a traer candidatos potencial- zacin. Consiste en la investigacin e fo tervencn sobre

Ofertas de puestos y oportunidades

Salarios ofrecidos Prestaciones
ofrecidas
Imagen transmitida
etctera
"1ercado
Nlercaclo de
cte recursos
tralla jo humanos

Respuesta a los puestos y opQnunldades

Respuesta a los salarios ofrecidos
Respuesta a las prestaciones ofrecidas
Imagen percibida

Figura 5.J Re/11.ciones entreo-rgt1n1zaciony mercado.

PORT:'ER., Lymsn IV'., Edward l: LAWT..ER t1J y J. Richard

I IACKMAN, Cima prcxts, mdividu.11s and l!TgamU1tio11s attr11ct1ng and
.,lccti11g each otlur, Be Jinvior 11t argnn,zlllion, Tokio, McGraw-Hill, 1975.

CAPTlf.LO 5 REcLU'IA.M.11lNTO D:El?ERSO:NAL 149

 1 2
Investigacin interna
Loque la
organizacin
necesita es:
Personas esenciales +-
para la tarea aganlzadonal
reclutamiento
Figura 5. 2 IS tres fases e11 In pianeacn de rernrsos humanos.
las fuentes capaces de proveer a la organizacin del n-
mero sufciente de personas que son necesarias para la
consecucn de sus objetivos. Es una actividad que tiene
corno objeto inmediato atraer candidatos, para que de
ellos se e lija a los futuros integrantes de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planea-
ci6n que consta de tres fases:
1. Q.L necesita la organizacin en trminos de per-
sonas.
2 Qu puede ofrecer el mercado de RH.
3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.
A las que corresponden las siguientes tres etapas del
proceso de reclutamiento:
J. Investigacin i:nterna de las necesidades.
2. Investigacin externa del mercado.
3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar.
La p laneacin del reclutamiento tiene, pues, la finali-
dad de estructurar el sistema de trabajo a ser realizado.
ll"'IVEST'IG.\(:l<)i'I l~TERNA DE LAS NECESIDADES
Es una jdentificacin de las necesidades de la organiza-
dnrespectoa recursos humanos a corto, mediano y largo
plazo. Hay que determinar lo que la organizacin nece-
sita de inmediato y cules son sus futuros planes de ere-
d miento y desarrollo, lo que ciertamente implica nuevos
aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna
no es espordica u ocasional, sino continua y constante,
q1.1e debe incluir a todas las reas y niveles de la organ-
zacn, para gue refleje sus necesidades de personal, as
l5 0 PAlff:Efil SlillSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Investigacin externa
Lo que el mercado
de RH puede
ofrecer es
3 ~
Fuentes de reclutamento
para localizar e Identificar
Tcnicas de
a emplear
como el perfil y caractersticas que los nuevos integrantes
debern tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa
investigacin interna es sustituida por un trabajo ms
amplio denominado planeacin de personal.
Planeacn de personal
La planeacin de personal es el proceso de decisin res-
pecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar
los objetivos organzaconales en determinado tiempo.
Se trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo y los
talentos humanos necesarios para la realizacin de la ac-
Lividad organizacional futura. La planeacin de perso-
nal no siempre es responsabilidad del departamento de
personal de la organizacin. El problema de anticipar la
cantidad y calidad de personas necesarias para la orga-
nizacin es extremadamente importante. En la mayora
de las empresas industriales, la plancacin de la llama-
da "mano de obra directa" (personal pagado por hora
directamente relacionado con la produccin industrial
y ubicado en el nivel operativo) a corto plazo la hace el
departamento responsable de la planeacn y control de
la produccin (PCP). Para programar la produccin, la
PCP la divide, lgicamente, en programacin de mqui-
nas y equipo, programacin de materiales y programa-
cin de MOD (mano de obra directamente involucrada
en la produccin) necesarios para satisfacer los progra-
mas de produccin.
~ Nota interesantes Planeacin de personal
En las empresas no industriales, la planeacin de
la llamada "mano de obra indirecta" (personal de
supervisin, de oficina, de ventas, etc.) se realiza
por los diversos departamentos de la organizacin
como el de planeacin y control de la produccin
 (PCP) o se le adjudica al departamento de orga-
nizacin y mtodos (OyM), especialmente cuando
se trata de personal de oficina. Sea como fuere, en
el departamento de PCP o en el de OyM, o el que
sea, la planeacin de personal se elabora median-
te criterios de racionalidad estrictamente tcnica y
con un enfoque cuantitativo. El departamento de
personal no siempre toma parte en este proceso y
recibe los resultados como algo listo y terminado
en forma de requisiciones de empleados.
Para alcanzar todo su potencial, la organizacin ne-
cesita disponer de las personas adecuadas para el trabajo
,l realizar. En trminos prcticos, esto significa que todos
los gerentes deben de estar seguros de que los puestos
que estn bajo su responsabilidad son ocupados por
personas capaces de desempaados adecuadamente.
Esto requiere una cuidadosa planeacin de personal.
Existen varios modelos de planeacin de personal. Al-
gunos son generales e incluyen a toda la organizacin,
mientras que otros son especficos para determinadas
dreas,
1. Modelo basado en la demanda estimada
del producto o servicio
Las necesidades de personal son una variable depen-
diente de la demanda estimada del producto (si se trata
Misin de la organizacin
Objetivos organizaclonales Requisitos
de los recursos humanos Programas
de recursos humanos
~ t
Expansin: Ajuste:
Nuevos Adecuacin
ingresos al mercado
Figura 5.3 Bases de la planeacin de personal.
de una industria) o del servicio (si se trata de una or-
ganizacin no industrial). La relacin entre estas dos
variables (nmero de personas y demanda del pro-
ducto/ servicio) son influidas por las variaciones en la
productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna
y externa de recursos financieros y la disponibilidad de
personas en la organizacin. Cualquier incremento de la
productividad como resultado de un cambio en la tec-
nologa, seguramente, tendr como consecuencia una
disminucin en las necesidades de personal por unidad
adicional de producto/ servicio. Este incremento de la
productividad tendr tambin como resultado una re-
duccin del precio del producto/ servicio, lo que se re-
flejar en un aumento de las ventas y, en consecuencia,
tambin habr un aumento de las necesidades de per-
sonal. Este modelo emplea previsiones o extrapolacio-
nes basadas en datos histricos y est dirigido al nivel
operativo de la organizacin. No toma en consideracin
posibles imprevistos, como estrategias de los competi-
dores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta
de materia prima, etctera.
2. Modelo basado en segmentos de puestos
Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de
la organizacin. Es una tcnica de planeacin de perso-
nal utilizada por las empresas grandes. Las planeacin
de personal de Standard Ol, por ejemplo, consiste en:
i" t
Cambio: Disminucin:
Innovacin y Reduccin de
creatividad personal
CAPTULO 5 RECLUT.AMlENTO DE PERSONAL 151
a) Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volu-
men de produccin, plan de expansin) para cada
rea de la empresa. Se trata de elegir un factor orga-
nizacional cuyas variaciones afecten las necesidades
de personal.
b} Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de ca-
da factor estratgico.
e) Determinar los niveles histricos de mano de obra
en cada rea funcional.
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de ca-
da rea funcional y correlacionarlos con la proyec-
cin de los niveles (histricos y futuros) del factor
estratgico correspondientes.
Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus
necesidades totales de personal con base en proyeccio-
nes relacionadas slo con ciertos segmentos (o familias)
de puestos de su fuerza de trabajo que presenten ms
variabilidad.
3. Modelo de grfica de reemplazo
Muchas organizaciones utilizan grficas de reempla-
zo u organigramas de carrera. Son una representa-
cin grfica de quin sustituye a quin, si se presen-
ta la eventualidad de una vacante futura dentro de la
organizacin. La informacin para el desarrollo del
sistema debe provenir del sistema de informacin
administrativo, que se ver ms adelante. La figu-
ra 5.4 ilustra este modelo de planeacin de personal
y considera la informacin mnima para la toma de
decisiones respecto a futuras sustituciones dentro de
la organizacin en funcin del estatus de los diversos
candidatos internos. Este estatus depende de dos va
riables: desempeo actual y posibilidad de promocin.
El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de
desempeo, opiniones de los dems gerentes, socios
y proveedores. La posibilidad de promocin futura
est basada en el desempeo actual y en las estima-
ciones de xito futuro en las nuevas oportunidades.
Muchas empresas desarrollan sistemas ms sofisti-
cados por medio de la tecnologa de la informacin,
empleando inventarios y registros que ofrecen infor-
rnacioncs ms amplias, como formacin escolar, expe
ri enci a profesional anterior, puestos desempeados,
resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y
objcti vo~ persona les, etctera.
1-. ~1 olc -lo lm~atlo en el flujo de personal
Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el
Intori or, dentro y hacia fuera de la organizacin. La veri-

r ~
01 roctor genomi A: Listo para promocin
Jos Fagurdes 1581 B: Requiere + experiencia
A/1 Luis Bento (42) C: No tiene sustituto
B/1 Jls Soa res f43) 1. Desempello excepcional
,---_ ,11. _, 2. Desempeosatisfactorio
Gerente Ocpto. 3. Desempeo regular
LulsBeoto(42) 4. Desempao pobre
A/1 Joao Bti to (36}
8/1 MlllonS(32)
11
r.:,
.-----''----
===========-===========:::;-,1I c::=J e:::::, c:::::::,
Jefe de Divisin Jefe de Divisin
Jos Soares (43) Sergio Leme(40)
A/2 Daniel Frias A/1 Jos Soares (35)
B/3 Gil Guedes (29) A/1 Leo Franca (32)

c:::=:J ~1 ;: : -=-=-=-=-::':=.'===~ ;:::::====1:1 ..=====;11 c::::::1 c::::::1

~-~

Supervisor Supervls01 Supervisor Supervlsor

Mllton S (32} Daniel Frias (30) J.Jao Brito (36) Jos Soares (35}
oo Raul Frol (30) B/1 Saulo F (28) B/2 Luis Reis (29) N2 'sllvio Fao (30)
B/2 ldao Tako (27) Cf1 FlixAm (28) A/3 Lulz Uns (29)

Figura 5.4 Ejemplo de grfica de reemplazo.

152 PA:RTE IIl SUl3SISTEMA DE INTEGRACIt-1 DE R_]ClJRSOS RUMANOS



. \
Nmero
Nmero Separaciones Transferencias Ingresos Promociones final
Nivel inicial (-) (-) (+) (+) (=)
Dreccin 4 1 ~ ,1
- 4 ~

-
"
- :....----
Gerencia 12 - 2
--- i...-.1 11

--
Jefaturas 30 - -- 4 1
-
s ~1 29

Operaciones 360 - - 12
t.--- +

-
--- 18 25
.
1 356

Figura 5 .5 Planeaci6n de personal basada en el flujo de personal.

ficacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entra- 5. Modelo de planeacin integrada

das, salidas, promociones y transferencias internas per-
miten una prediccin a corto plazo de las necesidades
de personal de la organizacin. Se trata de un modelo
vegetativo y conservador, adecuado para organizado
nes estables y sin planes de expansin.
Este modelo es capaz de predecir las consecuencias
de contingencias, como la poltica de promociones de la
organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de
reclutamiento, etc. Tambin es muy til en el anlisis del
sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una
poltica congruente en ese sentido.
Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto
de vista de los insumos, la planeacin de personal toma
en cuenta cuatro factores o variables que son:
a) Volumen planeado de produccin.
b) Cambios tecnolgicos que modifiquen la producti-
vidad del personal.
e) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado
y comportamiento de los dientes.
d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

Entradas Salidas

>
Separaciones
Ingresos

Transferencias de Fuerzas de Jubilacio nes

trabajo. de una

Promociones de

Reingreso por Incapacidad

> subunidatl de
la organizacin
Transfer nciaspa a
e
P omociones
r
r

Ausencias Ausencias

Figura 5.6 Modelo integrado de planeacn de personal.

CAPTULO5 REcLurAMIENTO DE PERSONAL 1 ;):{
 Desde el punto de vista del flujo interno, la planea-
cn de personal considera la cambiante composicin de
La fuerza de trabajo de la organizacin y da seguimento a
E ,ut:LTA .AL CASO ll'l'ROOH:TORlO
EL DESAFO DE PARAMOUNT
Mari na solicit a todos los gerentes de Paramount
un lnlisis de las necesidades de personal en Los
proximos 12 meses. Les pidi que las separaran en
dos clases: person.as para reemplazo y personas para
Inve stigaejn exterrra del mercad o
Es una investigacin del mercado de RH con objeto de
segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis y
posteriormente abordarlo . .As, en la investigacin ex-
tema so'bres alen dos aspectos importantes: la segmen ta- ci
n del mercado de Rl y 1 a Iden ttficacin de las fuen- tes
de recl utarniento.
Por segmentacin del mercado se entiende la divi-
sin del mercado en diferentes segmentos o clases de
candidatos con caractersticas definidas, para despus
anallzarlos y abordarlos de manera especifica. La seg-
mentacin se nace de acuerdo con los inte reses parti cu-
lares de la organizacin. Cada segmento dd mercado
ti.ene ca.ra.cter(sticas propias, ati n de a d ist.in ta ... dt m an-
Flgura S. 7 Eemplo de segn1e-,1taci'5n del mercaio de RH.
15'1 ]>l!i,,,R~E II[ StrESl:ST'EM/\. DIIN'"J'EGRA<:lN
las entradas y salidas de personas, as como su movimien-
to en La organizacin. El modelo integrado es un modelo
sistemtico e incluyente de planeacin de personal.
expansin. Les solicit tambin las caractersticas y
competencias deseables. Cmo podra ayudarle us-
ted a Marina en esta tarea?
das, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza
distintos medios de comunicacin y, por lo tanto, se le
puede abordar de manera diferente. Si la tcnica de re-
clutamiento a ser utilizada fueran anuncios en los pe-
ridicos, ciertamente el peridico elegido para reclutar
ejecutivos sera diferente del peridico elegido para re
dular obreros.
Recuerde: Cmo abordar el mercado
(ll' HI I"!
IJ b tor podra preguntar si el reclutamiento debe
r-n to, .ir-;t a todo el mercado de RH, como podra
. . uh\'rtl 1,, figura 5.7. El reclutamiento no siempre
iin nlurr,1 ,11 mercado de RH en su totalidad. Eso no
DB RECURSOS HUMANOS
 siempre funciona, cuesta caro e inevitablemente da
en blancos imprevistos, cuando no logra dar en los
blancos pretendidos. El problema bsico del reclu-
tamiento es diagnosticar e identificar las fuentes
proveedoras de RH que Je interesan al mercado,
para concentrar en ellas sus esfuerzos de comu-
nicacin y de atraccin. Esas fuentes proveedoras
de recursos humanos son las llamadas fuentes de
reclutamiento que representan los blancos espec-
ficos sobre los que debern incidir las tcnicas de
reclutamiento. Se trata de un problema de loca-
lizacin: dnde buscar los candidatos deseados.
O, en otras palabras, dnde estn los candidatos
que se pretende atraer? Por eso es importante la
identificacin y localizacin de las fuentes de re-
clutamiento que sern los manantiales de aquellos
candidatos capaces de atender los requerimientos y
exigencias de la organizacin.
La identificacin adecuada de las fuentes de recluta-
miento permite a la organizacin:
11) Aumentar el rendimiento del proceso de recluta-
miento, elevando la proporcin de candidatos/em-
pleados elegidos para la seleccin, as como la pro-
porcin de candidatos/empleados admitidos.
b) Reducir la duracin del proceso de seleccin al ser
ms rpido y eficaz.
e) Reducir los costos operativos de reclutamiento por
medio del ahorro en la aplicacin de sus tcnicas y
en la eficacia en la bsqueda de talentos.
Una vez. realizadas la investigacin interna y la in-
vestigacin externa, el paso siguiente es elegir las tcni-
cas de reclutamiento m.i . . indrcadas en cada caso. A con-
tinuacin nos ocuparcmo-, di.' c"IL' o-pecto,
El proceso de r<'d111a111i11Lo
El reclutamiento implica un m1t'1 -,,1 lllll' , .iri,1 de acuerdo
con la organizacin. En mucha-, t11-..\,llllhlli11m .... el inicio
del proceso de reclutamiento depende dl un.t dcci ... 1n de
lnea. En ot.ras palabras, el departamento dl rn /11t11111i,11-
to no tiene autoridad para efectuar nin~urt,, ,H II\ 1d,1d al
respecto sin qLtC el departamento en L'I que "L' L'll\ ucn-
tre la vacante a ser ocupada haya tornado l.1 lil'ti.,i11n
correspondiente. Como el recluamieuto c.., una turu in
de staff sus medidas dependen de una deci-an d1 /11m1.
que se oficializa a travs de una especie de orden el,.,,.,.
vicio, generalmente denominada requisicin di' 11111lt" 11
requisicin de personal como se puede observar en l.1 fi-
gura 5.9. Se trata de un documento que debe ser llenado y
firmado poi la persona responsable de cubrir Jlgun,,
vacante en su departamento o divisin. Los elemento ...
involucrados en el documento dependen del grado de
complejidad gue exista en el rea de recursos humanos:
cuanto mayor sea la complejidad, tanto menor son los
detalles que el responsable del departamento emisor de-
ber llenar en el documento.
{i) Nota uuereuuues La requisicin de empleo
(RE) es un punto importante de arranque
Quin da la salida? La emisin de una requisicin
de empleo o de personal presenta ciertas semejanzas
con la de u na requisicin de material. En este caso,
cuando la persona encargada la recibe, verifica si
en los anaqueles se tiene el material sol icitado para
entregrselo al solicitante; en caso contrario, emite

Organizacin

--------------:
: 1
I I
1 1
ll La propia Otras Escuelas y
Otras fuentes
de

I empresa empresas universidades ra:lutamiento I

1 1
'1 1
I1 Mercado de recursos humanos l
L-------------------------------------------------------- 1

Figura 5.8 Fuentes de reciu temiente del mercado de RH.

CAPTlJt05 RECLVTAMIJ3N"TO DE PERSONAL 155

 ~echa/Emisin
De Departamento 1 / / 1
P21a Di v,.sil de Peloc;itnes ildustnales Fecha/Recibido
Area re Reciutamie nto y Sel eccen 1 / / 1

INm / 1
fiEQUISICIN DE ENi>lEA[)O

1
DIVISIN
1
I CLAVE DE LA DIVISIN
1

tJ OVIBRE DELPlJESlO OAVE CANTIDAD CATEGORIA

1 1 1

DI POR REEM A.AZO

REGIS1RO
1
fECHWSAUDA NOMBRE PUESTO
r: ,/
,/ ./
r' ,/
r' ,/
~
r: ,/

DI POR .AJJ NEHrO OEL P ERS> NAL J

CPJJSA.S O El JU f.EtlrO CK PI llSI ll'MI

Figura S. 9 Modelo rie nq uisic 1mteerrzpl eado.

una orden de compra pa:ra que el n 1,1 11'1 t, \....,,.,,.id
qurdo de a lgn proveedor. En e 1 c., .... 11 (11 l. "I"'
sia6n de m1plto, cuando el de pert ,1rl11 111 11 ,lt tl 01 l 11
tamiento la re dbe, ste verifica c-n b, .u ,h 11 (t" ~
existe algn candidato ace cuaco 1l i, it 1ullv ,,, 110
es el caso, debe reclutar! o por 1111\ lit-, d1 l,1, / ,\' 111-
cm d, 11'< /11/,1 mi,11/1 partic ul ar111 ... n h' 11, ., ...... 11 ,ti 11 ..,d as.
E I di,,gr,1111,"I d e llttjl) d c l,1 Jigu ,.,, 'i.11 J, i., 1111,1 idea
sim pi 1i1 t'..l d, 11l 1I pnl:1"-,11.
Verificamos que las .fi1 ,11 t,..;d ,.,.,., 1,,1, 1 11it 111,, -.. .in tns ireas
1 El reciutamiento es externo cuando se dirige a candi
del mercado de recu rso- h urua n1 1, ,,p lo r,1d.1, -por los
mecanismos de rerluta111ii111,,. 111 l 1h '" r.,,1l ,1hril\ el sur-
cado de nc11rsos !rlf.mt:inos pl'I.' se 111 .1 1h 1\ 1 .... ,1, (111' irles de
recu.rsos humanos que tienen, q_u~ -.rr d ,isf'l<>stic:ada.s y
locaJiz:.adas po:r la empre sa q 11e dcsp"l.lC"~ in fhair sobre
ellas por medio de n,ltjples t c ni ca s de red ul-01n1e11to
llLIC buscan atraer candidatos para atender sus necesi-
da des.
Tambin verificamos que el mercado tu: Rff est cons-
tituido por un conjunto de candidatos, que pueden estar
ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles, (desempleados). Los candidatos ocupados o
disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o
desean cambiar de empleo) como pouncialee (que no
buscan empleo). Los candidatos empleados, ya sea reales o
potenciales, se encuentran trabajando en alguna empre sa,
i.ncluso en la propia. A esto se deben los dos medios d,
reclutamiento: el iniemo y el externo.
datos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
empresas, su consecuencia es una entrada de recursos
humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, rea- les
o potenciales, emplearlos nicamente en la propia em- presa,
su consecuencia es el reclutamiento interno de re cursos
humanos.

156 PAR'IE Jl] Soes1STE/,U.:IJEIN'fEGUCIN DERECU.RSOSHUMANOS

 Firma de l jefe
del departamen to
que hace
la requisic in

No

Aprobacin de
la direccin

Verificacin de las
claves y nombres
en la requisicin

No

Convocar a Empleo de otras

los candidatos tcnicas de
reclutamiento

Atender a
los candidatos

Figura 5.10 Procedimientode una requisicin de empleado.

{ Reales
} Reclutamiento

En la propia empresa Potenciales interno
Empleados
{ Reales
En otras empresas
Candidatos Potenciales Reclutamiento

Disponibles { Reales
Potenciales
) externo

Figura 5.11 El reclutamiento y las situaciones de los candidatos.

CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 15 7

ll eclutamerno nreenc Programas de desarrollo de personal.

El reclutarrr.ienlo es interno cuando, al haber una determi-
rada vacante, la empresa trata de Jlenarla mediante el
zeacomo do de sus empleados, los cuales pueden ser pro-
movidos ( moeimimio vertical) o trensteri.dos (movimiento
Jonzontal) o transferidos con promcon (r,wvimiento dia.
.s,cnu:zl). A.sC el rechrtarniento nte.rno puede mplicar:
"Iran.sf erenciade personal.
Prornoci n de personal.
"Iransferenda con promocin de personal.
Planes de carrera para el personal.
El reclutamiento interno exige una intensa y continua
coordinacin e integracin entre el departamento de re-
clutamiento y los dems departamentos de la empresa,
e involucra varios sistemas y bancos de datos. Muchas
organizaciones utilizan bancos de talentos y personas
capacitadas para el reclutamiento interno.
Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos
e informaciones relacionadas con otros subsistemas a
saber: '

w
\)

Figura 5. 12. Dat os Ms1cos pam. tl re:c/utarrz10"1lo intema.

1:-8 Pan IIl SUBSIS!'IMA.. l>E:IITTECR<\.CIN DE R:ECURSOS HUMANOS

11) Resultados obtenidos por el candidato interno en los
exmenes de seleccin a los que fue sometido al in-
gresar a la organizacin.
b) Resultado en las evaluaciones de desempeo del
candidato interno.
t.') Resultado en Los progran,as de capacitacin y en-
trenamiento en los ciue particip el candidato in-
terno.
d) Anlisis y descripcin tanto de] puesto actual del can-
didato interno, como del puesto considerado, con ob-
jeto de evaluar las dife:rencias entre ambos y los requi-
sitos adicionales que puedan ser necesarios.
e) Planes de carrera o incluso planes de movilizacin
de personal para verificar la trayectoria ms adecua-
da del ocupante del puesto con.siderado.
J) Condiciones de promocin del candidato interno
(si est "listo" para ser promovido) y de reempla-
zo (si ya hay u11 sustituto preparado para ocupar su
lugar).
Para que el reclutamiento in.terno funcione bien, se
necesita una intensa coordinacin del departamento de
RH con los dems departamentos de la empresa.
1. Ventajas del reclutamient.o nte rno
E] reclutamiento i11ter110 es un procedimiento o moviliza-
cin interna de recursos humanos, Las lle11tajas pri ncipa-
les del reclutamiento interno son:
Es ms economico: evita gastos en anuncios de pe-
rd icos u honorarios a empresas de reclutamiento,
costos de a tencin a candtdatos, de admisin, gastos
de integracin del nuevo candidato, etctera.
Es ms rdpido:evita las demoras frecuentes del reclu-
tamiento externo. la espera del da en que se publi- que
el anuncio en el peridico, la espera a que lle gucn los
candidatos, la posibilidad de que el candi- dato elegido
tenga qu.e trabajar eri su actua 1 empleo durante un
periodo de aviso previo a su separacin, la demora
natural del propio proceso de ingreso, en- tre otras
demoras.
Presen ta un (ndice mayor de validez y de seguridad, pues
el candidato yaesconocido, ya fu.e evaluado duran-
te UI1 tiempo 'f sometido a la valoracin de los jefes
in.volu.crados; la :mayora de ]as veces no necesita de
un periodo experimenta], 11i de integracin e induc-
cin en la organizacin, n.i de -verifi.cacin de datos
personales al respecto. El margen de error es peque-
o debido al volumen de inorrna cin que la empre-
sa tiene respecto a los empleados.
Es una[uente mrfl'n>!-11 ,fr 1m1/ ivnc i11 para los empleados,
ya que stos vislumbran l,1 po-Jbil idad de crecimien-
to dentro de la organizacin, gr,Ki,1-; a las oportuni-
dades que ofrece una futura promocin. Cuando la
empresa desarrolla una poi lic,1 co11grt1tnll' de reclu-
tamienio interno, sta estimula en su })l'r:,,011,111,1 acti-
tud de mejoramiento constante y de autocvoluacin,
con objeto de aprovechar las oportunidades o i ne lu-
so de crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa cu la auuiciu-
cin del personal, que muchas veces tiene su uti lid ad
cuando el empleado llega a ocupar puestos ms ele-
vados y complejos.
Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el
personal, al tener en cuenta que las oportunidades se
le ofrecen a los que demuestran aptitudes para me-
recerlas.
2. Desventajas del reclutamiento interno
Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas
desventajas:
Exige que los nuevos empleados tengan cierto po-
tencial de desarrollo para que puedan promoverlos
a un nivel superior al del puesto con el que ingresan,
adems de motivacin suficiente para llegar ah. Si
la organizacin no ofrece oportunidades de creci-
miento en el momento adecuado, correr el riesgo
de frustrar las ambiciones de sus empleados, lo gue
tendr como consecuencia la apata, el desinters o
la separacin de la organizacin, con objeto de en-
contrar oportunidades fuera de ella.
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer
la oportunidad de crecimiento, crea una actitud ne-
gativa en los empleados que no demuestran tener
las capacidades necesarias o no logran obtener aque-
llas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata de
un jefe que no consigue ningn ascenso dentro de
la organizacin o no tiene potencial de desarrollo,
pone en los puestos subalternos a personal de po-
tencial limitado para evitar tener competidores fu-
turos, o "estanca" el desempeo y las aspiraciones
de aquellos subordinados que en el futuro puedan
superarlos.
Cuando se administra incorrectamente se puede lle-
gar a una situacin que Lawrence Peter denomina
principio de Peter: al promover continuamente a sus
empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en el
que demuestran su mximo de incompetencia. As,
en la medida en que el empleado demuestra com-
petencia en un puesto, la organizacin lo promueve
CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 159
 contmuamente hasta que se detiene en uno pox mos-
trarse incompetente.
Cuando se realiza continuamente, lleva a los em-
pleados a limitarse cada vez 111s a las polticas y es-
trategias de la. org anzacin. Bsto los lleva a perder
creati vidad y actitud de innovacin. Las personas
razonan y piensan nicamente dentro de los patro-
nes de la cultura organizadonal.
No se puede hacer en trminos globales en toda la
o:rganizacin. La idea de que cuando el presidente
se separa, la organizacin puede tornar a un ofici-
nista aprendiz y promover a todo mundo ya fue en-
terrada hace mu ch.o. Eso provoca una descapitaliza-
cin del capital humano: la organizacin pierde un
p.residente y obtiene un oficinista aprendiz novato e
inexperto. Para 110 d aar el patrimonio humano, el
reclutamiento inte:rno debe realizarse en Ia medida
en qu.e los candidatos internos tengan condiciones
para igualar a los candidatos externos.
RecIurandenzo ex:terno
El recuaamieruo extemo funciona con candidatos que
provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organi-
zacin trata de cubrirla con personas extraas, es decir,
con candidatos externos atrados mediante las tcnicas
de reduiamienio. El teduiamienio exiemo incide sobre candi
datos reales o pote11ciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones r puede involucrar una o ms de
las tcnicas de reclu umiest siguientes:
Archivos de candidatos que se hayan presentado es-
pon tne amente o e l1reclu ta mientes an teri ores.
Recomendacin de candidatos pox parte de los em-
pleados de la empresa.
Carteles o arumcics en ta puerta de la empresa.
Contados con sindicados o asod aciones de profe-
sionales.
Contactos con universidades, es cu.el as, asociaciones
de estudia ntes. ins titucione s acadmi cas y centros
de vinculacin empro sa -c=cuc h.
Conferencias y fe nas de- t' 111 plco en un iv ersida des y
escuelas.
Convenios con otras em pres as 11.1e actan en el mis-
mo mercado, en trminos de cooperacin mutua.
Anuncios en peridicos y .revistas.
'Viajes <le red ut amiento en. otras localidades.
Redutamiento en Inea (O'll l ine) a travs de la internet,
J(iQ PARTE [1 SITTSJSTIJ.fA DE 11\JTEG:RACJN l>E RECURSOS HUMANOS
Las tcnicas de reclutamiento citadas son los mtodos
por medio de los cuales la organizacin divulga la
existencia de una oportunidad de trabajo en las fuen-
tes de RH ms adecuadas. Se les denomina medos de
reclutamiento, ya que son fundamentalmente canales
de comunicacin.
En el reclutamiento externo existen dos maneras de
abordar las fuentes de reclutamiento: el enfoque directo
y el indirecto. Las dos se describen en la figura 5.13.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son
las siguientes:
Consulta de los arcniuos de candidatos. De los candida-
tos que se presentan espontneamente o que no fue-
ron elegidos en reclutamientos anteriores debe de
haber un currculum vitae o una solicitud de empleo
archivados en el departamento de reclutamiento. El
sistema para archivarlos puede ser por puesto o por
rea de actividad, lo cual depende del tipo de pues-
tos que existan. Independientemente del sistema
adoptado, es til archivar los candidatos en orden
alfabtico, considerando el gnero, la fecha de na-
cimiento y otras caractersticas importantes. Es im-
portante que la empresa tenga siempre las puertas
abiertas para recibir candidatos que se presenten es-
pontneamente, en cualquier momento, an cuando
en ese instante no tenga puestos vacantes. El reclu-
tamiento debe de ser una actividad continua e inin-
terrumpida que garantice una reserva de candidatos
para cualquier eventualidad futura. Adems, la or-
ganizacin debe estimular la presentacin espont-
nea de candidatos, recibirlos y mantener, si es posi-
ble, contacto eventual con ellos, con objeto de que no
se pierda la atractividad ni el inters.
Recomendacin de candidatos por parte de empleados de
la empresa. Es tambin un sistema de reclutamiento de
bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo.
La organizacin que estirnu la a sus empleados a pre-
sentar o recomendar candidatos, utiliza un medio de
los ms eficientes y de amplio espectro de cobertu-
ra, ya que con l se llega al candidato por medio del
empleado. ste al recomendar amigos o conocidos
se siente reconocido ante la organizacin y ante el
recomendado. A partir de la forma en que se desa-
rrolle el proceso, de manera natural se hace corres-
ponsable junto con la empresa por su admisin. La
recomendacin de candidatos pf>r los empleados refuerza
la organizacin informal y le permite colaborar con
la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Tambin
es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimiento y
s
a
-
ie
s
e
o Escuelas La Otras Otras
y unversi propia empresas flJentes
da des empresa
n
: Mercado de recursos t,urnanos : Escuelas La propia
------------) Otras Otras
Fuentes de recltJtamlento y unlversl empresa
(Relacin directa empresa-mercado)
empresas fuentes
dades
1- Mercado de recursos humanos
------F-u-e-n-te-s--d-e--re-c-l-u-ta-m--ie-n-to---------
le (Relacin directa empresa-mercado)
o
::1
)f
Figura 5.13 Los enfoques di neto e indirecto de reclutamiento externo.
S
ta
n
a rapidez en los resultados depende de diversos fac- hace l,1 orgnnizacin, cules son sus objetivos, su es
"\
tares, como la localizacin de la empresa, la cerca tructura y las oportunidades de trabajo que ofrece;
:\S
na con lugares de mucho movimiento de personas, p.ir.1 ello emplea recursos audiovisuales (pelculas,
S proximidad de fuentes de reclutam iento, fcil visua- d iaposi ti vas, etctera).
Lo
lizacin de los carteles o anuncios, facilidad de ac- Canvenios con otras empresas que actan en el mismo
U
ceso, etc. En este caso el medio es esttico y el can- mercado en trminos de cooperacin mutua. En algu-
n
d idato va a l, al tomar la iniciativa. Este sistema se nos casos esos convenios interempresariales se con- v
:>S
utiliza para puestos de nivel bajo. icrten en asociaciones de reclutamiento o departa-
Con tactos co11 sindica tos y asociacio 11es de profesionales. mentos de reclutamiento financiados por un grupo
si- Aun cuando no presenta el rerid.miento de las tc- de empresas, los cuales tendran una mayor ampli-
nicas ya enunciadas, time la veruaja de involucrar tud de accin si actuaran aisladamente.
' a otras instilucion.es en el proceso ele reclutamiento, Viajes para reclutamiento en otras localidades. Cuando
de sin elevar los costos. Sirve ms cono una estrategia el mercado de recursos humanos local ya est bastante
de a poyo o es quema residu.al, que corno una es trate
::le explorado, la empresa puede echar mano del recluta-
-o. gia principal.
miento en otras ciudades o localidades. Para esto, el
e- Contactos co11 un,versidarlt.s, escuelas, asociaciones es- personal del departamento de reclutamiento realiza
:le tudiantiles, instituciones acadnticas, centros de vincu- viajes, se instala en algn hotel y hace promocin a
U lacin empresa-escuda, con el objeto de divulgar las travs de la radio y de la prensa local. Los candida-
Lel oportunidades ofrecidas J)Ot la emp resa A 1.mque no tos reclutados deben ser trasladados a la localidad
os haya vacantes por el momento, algunas empresas en donde se sita la empresa, mediante la oferta de
el desarrollan este sistema con.tinuarnente, mediante una serie de prestaciones y garantas, despus de un
:a un programa institucional para irtensicar la. pre- periodo de prueba.
!S sentacin de candidatos. Muchas empresas desarro- Anuncios en peridicos y revistas. El anuncio en el pe-
La llan programas de reclutam iento me diante una gran ridico se considera una de las tcnicas de recluta-
za cantidad de material de comunicacin en las institu-
miento ms eficiente para atraer candidatos. Es ms
on ciones citadas. cuantitativa que cualitativa, porque se dirige a un
Conferencias yftrias de empuoen universidades y escue- pblico general que abarca el medio y su discrimi-
n las, con objeto de promover a la enpresa y crear un nacin depende del grado de selectividad que se
>y ambiente favorable, con la infortllacin. sobre qu pretende emplear.

CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONA!. 161

 Agencias de colocaci6n o t111pleo. Con objeto de aten
der a pequeas, medianas o grandes empresas, han
surgido una infinidad dE organizaciones especiali-
zadas en recuctamien to de personal. Se pueden dedi-
car a personal de nivel alto.me dio o bejo, o a perso-
nal de ventas, bancos o mano d.e obra industrial. Al-
gunas se especializan en rec/ulrtmien.to de ingenieros,
otras, en personal para el precesamieno de datos,
otras ms, en secretarias, y as sucesivamente. El re-
ctummiente por medio de agencas dt co/0CJ1ci11 es uno
de tos ms caros, si bien. est recompensado por los
factores de nempo y ren.di:miento.
Reclutamiento en lnea. lme). La internet represen-
(011
ta un importante canal de contacto entre organiza-
cion.es y candidatos. Los sitios web para la bsque-
da de empleo en. internet se multip lican da a da.
Las organizaciones apuestan a la internet como un
medio par a reclutar talen tos y red.ucir los costos de
los procesos de integracin de recursos humanos, al
mismo tiempo que amplan los 'horizontes de reclu-
tam lento y les facilitan la tarea a los candidatos. La
intcrnet proporciona velo oda d de informacin y fa-
cilidad para trabajar g:rmdes vol rnenes de datos.
Permite agilidad, comodidad y ecooo ma. El candi-
dato pu ed.e acceder a varias oportunidades de 1 mer-
cado (nacional e ruernacionall desde su casa. En el
reclutamiento virtual, el espacio pnncpal del sitio
web est destinado al regisuo de currculos. El c11-
rncul um uiuu es lo q_ue d.istin.gue a un candidato de
lllayor
t
Tiempo
Aqere las de cokcacloo
.Allunclos en revistas
.Anunclr.6 en pen6dicos
f!ectibnrenlJ ix>rnooio efe vo1;1111t"i
ca rtel es en b puerta
Fer~s de enipleo yconfere11e1a'.:
l
Nerwr
Q> ntacto con i nstltuai 1 )ll;
Reoirrenfacnde cm pln,1,ft >.,
Presen1acinespoot111.1
Figura 5.14 I11 dote! icm'< 111 1 i,,/ oc 11 J,, '4/t-i u ,le las tcnicas de reclutamiento.
Nctli iieresanre lir 4'1111 m 11i nh,
Una pan variedad. de empresas ( com o empresas
de consultora y agencias de coocacn y selec-
cin de personal) emp lean, la i nternet de mane-
ra Intensa. Algu.nas tuncionan e 0010 bancos de
}62 l?AJffllDJ 51J~SIST::EII.IA DE!NrEGRAClN
otro. Las personas anotan su experiencia, aptitudes,
aspiraciones, conocimientos y pretensiones para en-
virselos a las empresas que buscan candidatos. AJ
acceder a estos sitios web, el internauta encuentra in-
formacin sobre la empresa, las oportunidades de
trabajo, desarrollo de carrera, etc. El nico trabajo
es teclear los datos solicitados y esperar los resulta
dos.
Programas de capacitacin (training). Muchas empre-
sas desarrollan programas de capacitacin con el fin
de reclutar, seleccionar y preparar jvenes salidos de
las universidades para que ocupen plazas de nivel
gerencial o altamente tcnicas despus de un perio-
do de prcticas debidamente supervisado. La poca
de demanda es al final o al principio de cada ao.
El nmero de candidatos (trai11ers) vara de acuerdo
con las necesidades futuras de la organizacin.
L.1 m.iyorta de las veces se emplean una combina-
cin lk l''-li"ls tcnicas de reclutamiento. Los factores cos- f<i
y t11111p<1 son importantes en la eleccin de la tcnica o de]
nwd 10 mds indicado para el recluiamsenm externo. De mancr.i
gl'm'rJI, entre mayor sea la limitacin de tiem- pi>, e- dln
r, entre mayor sea la urgencia para reclutar un r.i11d1d,,10
mayor ser el costo de la tcnica de recluta-
1111111/c> vmplcada. Si el reclutamiento externo se desarrolla
dl 111.llw,-., continua y sistemtica, la organizacin po-
dr. disp11ner de candidatos a un costo de reclutamiento
mu, h,1 menor,
Mayor
o empleo
i
Costo
Agencias de colocacin o empleo
Reclutamiento por medio de votantes
Anuncios en revistas
Anuncios en peridicos
Ferias de empleo y conferencias
Contacto con instituciones
l
Menor
Carteles en la puerta
Recomendacin de empleados
Presentacin espontnea
011 fine datos de currculos y cobran. por administrar a
los candidatos en la web; las cantidades varan
desde pequeas cantidades mensuales hasta una
parte proporcional de la remuneracin inicial de
la persona que va a ser contratada por medio de
la agencia. Otras, no le cobran nada al candidato
DE RECURSOS HUMANOS
 por la permanencia de los currculos en la red,
sino a la empresa que se interesa en contratar a
las personas registradas. En los sitios web de esas
agencias, el candidato encuentra informaciones
y notas interesantes sobre cmo hacer un curr-
culum vitae, cmo cornp or tarse en la entrevista
de seleccin, cmo realizar los exmenes y nego-
ciar una buena contratacin. A.dems, los servi- cios
de empleo en la web sirven para investigar cmo
est el mercado de trabajo. Por lo tanto, basta
consultar las vacantes de inters y enviar el
curricul um vitae, el e-ncil. 'f por ltimo esperar el
resultado. La intern.et constituye una valiosa
h.erramienta para acercrr a las empresas y a los
candidatos aun cuando estn distantes fsica-
mente. Los servicios en lnea (on line) de reclu-
tamiento abren las puertas de muchas empresas
y permiten eliminar etapas de la integracin de
recursos hum.anos. Ad.ems, permite la creacin
de bancos de talentos co11 currculos de candida-
tos internos (los ernpleaclo s propios) y externos.
Es la tecnologa de la mformacin al servicio de
laARH.
1. Ventajas del rechrtancemto externo
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
Lleva "sangre n. ueva" y experle ne ia nueva n la orga-
nizacin. La entrada. de recu rsos humanos ocasio-
na una importacin de ideas :nuevas, con diferentes
enfoques a los prob lemas in-ternos de la organiza-
cin y, casi siempre, una re-visin de la manera en la
que los asuntos se conducen dentro de la organiza-
cin. Mediante el reclutamiento externo, la organi-
zacin se mantiene actualizada respecto al ambien-
te externo y al corriente de lo que ocurre en otras
empresas.
Renueva y enriquece los recu-rsos Jiu. manos de la organi-
zacin, especialmente cuando la poltica es de admi-
tir personal de categora igua] o inayor a la que exis-
te en la empresa.
Aprovecha las inversiones en arpactaci611. y desarrollo de
personal 1-zecJias por ot7as m1presas o por los mismos can-
didatos. Eso no significa q_ ue la e:rnpresa deje de hacer
tales inversiones, sino que aprovecha de inmediato la
ganancia de las rweesio nes 'he ch.as por los otros.
'Tal es la razn de que rnucbas ern presas prefieren el
recluta.miento externo/ adems de pagar salarios ms
elevados, para evitar ]os gastos adicionales de la
capacitacin y desarrollo, cbteniendo as resulta dos
de desempeo a corto Flazo.
2. Desventajas del reclutamiento e xterno
De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas
desventajas:
Por lo general es ms tardado que el reclutamiento in ter-
no. El tiempo que se invierte en la eleccin y puesta en
marcha de las tcnicas ms adecuadas para in- fluir
en las fuentes de reclutamiento (en la atraccin
y presentacin de los candidatos, en la recepcin y
seleccin inicial, en el desarrollo de la seleccin, los
exmenes mdicos, la documentacin, liberacin del
candidato del empleo anterior e ingreso) no es po-
co. Cuanto ms elevado es el nivel del puesto, tanto
ms largo ser el periodo y la empresa deber prever
con mayor anticipacin la emisin de la requisicin de
empleo; a fin de que el reclutamiento no sea pre-
sionado por los factores de tiempo y urgencia en la
obtencin del candidato.
Es ms caro y exiy.e inuersioues y gastos inmediatos en
anuncios de peridicos, honorarios de agencias de
colocacin, gastos operativos relativos a salarios y
prestaciones socialos d1.-I equipo de reclutamiento,
material de oficino. formatos, etctera.
r.,, pri11ci11i11 ,., 111,.:111:,: ,,s11ro q111 d rectutnmeut iuter-
110. L0s candidatos externos
son desconocidos, tie-
nen orgenes y trayectorias profesionales que la em-
presa no tiene manera de verificar y confirmar con
exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin o de
prediccin, las empresas aceptan al personal con un
contrato por un periodo experimental o de prueba
debido a la inseguridad del proceso.
Cuando se monopolizan las vacantes y las oportu-
nidades dentro de la empresa, esto puede frustrar al
personal que ve barreras para su crecimiento profe-
sional, las cuales estn fuera de su control. Los em-
pleados pueden percibir el monopolio del recluta-
miento externo como una poltica de deslealtad de
la empresa en relacin con su personal.
Generalmente afecta a la poltica salarial de la em-
presa e influye en los niveles salariales internos, es-
pecialmente cuando la oferta y la demanda de recur-
sos humanos no estn en equilibrio.
~ Nota interesante: El cazador de talentos
(headhunter)
El concepto de headhunier (cazador de talentos)
se relaciona con los profesionales especializados
en el reclutamiento de ejecutivos. Sin embargo,
el concepto da la idea del ser humano (o animal)
que tiene que ser cazado (o matado) con alguna
163
CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
 arma (instrumento de guerra), esto es tpico de la
estrategia militar y agresiva que predomin du-
rante dcadas en nuestras empresas. Actualmente,
el concepto se est transformando en headbuilding
(constructor o generador de talentos) al catalizar y
compartir el conocimiento. El coaching y el men-
ionng estn detrs de esta lransformacin.2
Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamien-
tos iniemo y externo, la mayora de las empresas han pre-
ferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es
decir, aquel que emplea tanto fuentes internas como ex-
ternas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto se puede abordar con tres pro
cesos alternativos:

a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de recluta-

Reclutamiento mixto
En la prctica, las empresas no hacen slo reclutamiento
interno osloreclutarnientoexterno. Ambos se complemen-
tan. Al hacer un tedutamiero interno el individuo que se
desplaza a la posicin vacante necesita que se cubra su
posicin actual. Si. es sustituido por otro empleado, este
otro desplazamiento produce, a su vez, una vacante que
necesita ser ocupada. Cuando se hace reclutamiento in ter-
no, en algn punto de la organizacin surge siempre una
plaza que deber ser llenada mediante reclutamiento ex-
terno, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que
se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le
tiene qL1e ofrecer algn desafo, oportunidad y horizonte
bajo pena de que busque desafos y oportunidades en
otra organizacin que Je parezca mejor.
miento interno, en caso de que el primero no d los
resultados deseados. La empresa estar ms intere-
sada en la entrada de recursos humanos que en su
transformacin, es decir, la empresa necesita a corto
plazo personal calificado y necesita importarlo del
ambiente externo. Al no encontrar candidatos exter-
nos de la altura deseada, echa mano de su propio
personal, "in considerar en un principio los criterio-
de la calificacin deseada.
b) /11ici11/111c11tL reclutamiento interno, seguido de recluta
nticuo <'.Y/cr110, en caso de no obtener los resultados
deseado s. La empresa da prioridad a sus empleados
en la disputa de las oportunidades existentes. No
encontrando candidatos internos de la altura desea-
d.,, t1pl,1 por el reclutamiento externo.

Decisiones estratgicas de reclutamiento

Tcnicas de recluta miento a utilizar

Anuncios en
pe11od11.o:;
l
Agcnr.1:m <11, mio ]
cacio11 u n111plLJ~
Crn11rw10:; r:011 Ingenieros
lllSiilll!.101~ t---t--l
mecnicos
r 11, ms , lu empleo
y 1:011lw1:r1eias
Mtodo de Mercado de
trabajo RCt'.OllL!lldac1n ingenieros
no los empleados
Coyuntura general . l'r esemacon Mercado de RH
r r:,;Jonlnea

Decisiones operativas de reclutamiento

Perfil de los candidatos

Figura 5.15 Siste1na de reclu fa, 11ie 111 ,1 externo de i11gcu ieros mecnicos.

2 CHJAVENATO, ldalberto, Comtrn(,, de talento: conch-

i11g & :me11lormg,'Ro de Janeiro, Elsevier. Campus, 1993.

164, Eun III 5-UBS!STEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS

 I Reclutamiento e:xterno e in terno concomiiantemente. Es el
caso en el que la empresa est preocupada por llenar la
vacante existente ya sea por medio de input (entra- das)
o mediante transformaciones de los recursos hu- manos.
Una buena poltica de personal da preferencia
a los candidatos internos que a los externos, en caso
de igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la
empresa se asegura de no estar descapitalizando sus
recursos humanos, al mismo tiempo que crea condi-
ciones de saludable competenda profesional.

01~ vm:1:rA ,\.L (:ASO IN'fR.OIJll(TOIU(l

EL DESAFO DE PARAMOUNT
Adems de lo anterior, Marina piensa en atraer ta- 4. Utilizar intensivamente los medios virtuales, co-
lentos a travs de todos los medios posibles, princi- mo la Internet y lt1 Intranet.
palmente a travs de: 5. Utilizar a todos los socios de la organizacin:
clientes, proveedores. accionistas, etc. en el pro-
l. La recomendacin de candidatos por los propios ceso de atraer talentos.
empleados.
2. Transformar a cada empleado de la empresa en Qu le podra sugerir usted a Marina?
un reclutador de personas.
3. Crear un banco de datos con los talentos existen-
tes en la organizacin para aprovecharlos en el
reclutamiento intemo.

RESUMEN mendacinde candi dolos por l(>" 1'1llpk,1dos, carteles en

El subsistema de integracin de recursos humanos se dedica
JI reclutamiento y seleccin de personal. La organiza-
cin como sistema abierto, interacta con el mercado
la puerta, contactos con si nd ir.1to .... ron asociaciones de
profesionales, con escuelas y univvrxidadvs, nsociacio-
nes de reclutamiento, vi,1j1 ... d1 nl'lut.1mi1nto, anuncios
en peridicos o revistas, .ig11wi.is d1 colocacin o em-
1

de recursos humanos y sure profundas influencias del pleo, etctera.

rn.ercado de trabajo. Los mecanismos de oferta y deman-
da de esos mercados tienen repercusiones tanto para los
CONCEPTOS CLAVE
candidatos como para las organizaciones que actan en
ellos. Adems, como sistemas abiertos, las organizaciones Absentismo
se caracterizan por la rotacin de personal (cuyas causas Candidatos ( traincrs)
pueden ser internas o externas), que imponen costos pri-
marios y secundarios a la organizacin. El absentismo Entrevista de separacin o dl' salida
constituye otro factor de incertidumbre y de imprevisi- Fuentes de reclutamiento
bildad para las organizaciones.
Mercado de RH Mercado
En este escenario, el reclutamiento representa un sis-
tema que procura atraer candidatos de las fuentes de de trabajo Reclutamiento
reclutamiento identificadas y localizadas en el merca- Reclutamiento externo
do de recursos humanos. El proceso de reclutamiento co-
mienza con la emisin de la .requisicin de empleo: el Reclutamiento interno
departamento que hace la .requisicin (lnea) es el gue Reclutamiento mixto
toma la decisin. de reclutar candidatos. El departamen- to
de reclutamiento (stajf) es el que elige los medios, el Reclutamiento on line
reclutamiento interno, externo o mixto, con objeto de tener Requisicin de empleo
las mayores ventajas en el proceso y los mejores candi-
Tcnicas de reclutamiento
datos. El reclutamiento externo puede utilizar una o ms
de las tcnicas siguientes: archivo de candidatos, reco-
CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 165

PREGUNTAS DE ANLCSIS
l. Cules son las caractersticas del mercado de RH
en situacin de oferta?
2. Qu es la rotacin de personal y cmo puede calcu-
larse?
3. Cules son las posibles causas internas y externas
de la rotacin de personal?
4. Haga UJ\ plan o un formulario para la entrevista de
separacin, que permita identificar y elaborar una
tabla con las causas de separacin.
S. Elabore un esquema para hacer una tabla de los ces-
tos primarios de la rotacin de personal.
6. Defina los costos secundarios de la rotacin de per-
sonal.
PMiiM
ELI LILLY: UNA FBRlCA DE NlVEL MUNDIAL
En Cosmpolis, en Sao Paulo, en medio de una
plantacin de mandioca, este laboratorio estadouni-
dense instal su ms moderna fbrica para la produc-
ci61.1 de antibiticos inyectables. Se trata de un lugar
casi desrtico y silencioso en donde ingenieros, eje-
cutivos y trabajadores se visten como cirujanos.
En la fbrica de Cosmopolis, la contaminacin del
ambiente es nula y la calidad de los procesos, alt-
sima. Sus 300 empleados estn capacitados para
cuidar los detalles. Eso es lo que la hace una fbrica
de dase mundial. Este ao, la fbrica ser verificada
por la Food and Drug Administration, FDA (rga-
no estadounidense responsable de la inspeccin de
alimentos y medicamentos). Despus de esta vcrifi-
cacn, sus medicamentos podrn venderse en todo
el mundo.
Los antibiticos son productos de la moderni-
dad gue normalmente funcionan tan bien que slo
se sabe de ellos cuando fallan. Los empleados Je la
fbrica saben que la salud de muchas personas pue-
de depender de la calidad de los productos que ellos
}66 PARTE !II SUBSISTEMA DE INTEGRACIr-T DE RECURSOS HUMANOS
7. Defina el concepto y apunte la ecuacin de ausen
tismo.
8. Qu es el reclutamiento de personal y qu son l.i-
fuentes de reclutamiento?
9. Reclutamiento es una responsabilidad de lnea I
una funcin de staff. Explique.
10. Explique el proceso de reclutamiento.
11. Compare las ventajas y las desventajas de recluto
miento interno y externo.
12. Explique y compare las principales tcnicas de rv
clutamiento externo.
13. Cnw se puede utilizar el reclutamiento mixto?
GRACIAS A LAS PERSONAS'
elaboran. Todos participan en la definicin de cmo
real izar los p rocosos de la fbrica. A partir de esto se
establece un compromiso: el de seguir religiosamen- te
esas dctcnninacones.
La clave para que el grupo funcione con indcpen-
dcnria y au tonoma son informacin y capacitacin. En
l,1 fbrica cada uno de los empleados, incluso los altos
ojecutlvos, tiene en promedio 10 horas mensua- les de
capacitacin bsica, con cursos que van desde
liderazgo hasta administracin del tiempo y de la ca-
lidad. Estas informaciones son las que determinan si
el empleado puede o no desempaar ciertas tareas.
Cada empleado pasa toda una semana aprendiendo
a vestirse para entrar en el sector en el que trabaja.
Esto es importante porque all dentro todo tiene que
ser perfecto y l es el responsable de que sea as. To-
dos los das antes de entrar en el asptico y solitario
mundo de la cristalizacin estril, u110 de los procesos
crticos de la produccin de antibiticos inyectables, el
empleado entra a la Intranet de Eli Lilly. El objetivo es
acceder a las novedades en el desarrollo del rea de
3 VASSALLO, Claudia, "O futuro mora aqu", Exmne, fe-
brero de 2001, nm. 734, pp. 35-54.
 productos, de tecnologa y obtener informacin sobre
el desempeo financiero de la empresa, con sede en
Indianpolis, Estados Unidos. Como el resto de los
32 000 empleados esparcidos en todo el mundo, este
empleado es socio de Lilly. Existe u.na obsesin por la
calidad: en las operaciones con una calidad de nivel
mundial existe una obcecacin por la perfeccin en
los procesos de produccin.
EJERCICIOS
Despus de una reunin entre el director presidente, el
director industrial y el director administrativo, se le so-
licit al GRH de Metalrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa),
Alberto Oliveira, reclutar y seleccionar candidatos para
tres nuevas plazas dentro de la estructura organizacio-
nal de la empresa: un gerente del departamento de com-
pras (que estara subordinado al director industrial), un
jefe de programacin de materiales (que estara subor-
dinado al gerente del departamento de produccin) y
un supervisor de compras tcnicas (que estara subor-
dinado indirectamente al gerente del departamento de
compras).
Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar al-
gunos detalles: no tena informacin alguna respecto .i
esos tres nuevos puestos, no saba cul sera el nivel Sil-
La fbrica del futuro depende de profesionales
como l. Quienes debern utilizar menos las manos y
ms la cabeza. Necesitan estar en constante desa- fo.
Para esto, las lneas de produccin deben trans-
formarse en espacios de desarrollo continuo, en
donde la administracin del conocimiento sea algo ms
que un trmino de moda.
larial de cada uno de ellos, ni tampoco las caractersticas y
requisitos que se deberan indagar en los posibles can-
didatos. Su principal preocupacin era que ltimamen-
te el mercado de trabajo de los profesionales de compras
haba estado muy activo y en situacin de oferta, a pesar
del elevado ndico de desempleo en el mercado general.
Posiblemente, el [efe de programacin de materiales y
el supervisor dl compras tcnicas pueden buscarse me-
diante reclutamionto mixto. Pero el gerente del departa-
mento de compr,1, tcndrla que ser reclutado afuera.
Para simplihcar las cosas, Alberto Oliveira pens poner
sobre papel Lodo<; los detalles y acciones que tendra que
coordinar con !-.W, subordinados desde las espccicacio-
ncs de puestos que debern cubrir hasta el plan de recluta-
miento a realizar, as como las tcnicas de reclutamiento e
incluso la redaccin de un posible anuncio en el peridico.
Cmo organizar todas las ideas sobre este asunto?
CAPTULO 5 RECLUTAMIENTO DE PERSO AL 16 7