Diagnstico de enfermedades organizacionales

William J. Reddin

Resulta posible y provechoso realizar un diagnstico de las enfermedades organizacionales

como preludio a un programa administrativo o de desarrollo organizacional. Los recientes
avances de las ciencias sociales han llevado al desarrollo de mtodos de diagnstico
mediante los cuales pueden identificarse los puntos organizacionales dbiles, a fin de evaluar
la efectividad potencial de diversas tcnicas de cambio. Estas ltimas son cada vez ms
ampliamente conocidas y usadas; en la actualidad se cuenta con tcnicas de cambio capaces
de abordar virtualmente cualquier problema organizacional, aunque hay que decir que no
existe ninguna que lo cure todo.
Los tres tipos de unidades sociales ms frecuentes en la administracin son el gerente como
individuo, el grupo gerencial y el multigrupo u organizacin. Los tres pueden considerarse
como poseedores de objetivos, procedimientos y criterios efectivos. Todos resisten el campo,
todos pueden experimentar incomodidad o dificultades, pero qu problemas tiene cada
uno?

El gerente como individuo Los problemas experimentados ms a menudo por el gerente

como individuo tienen que ver con su orientacin hacia las relaciones -cmo trabaja con
otros-, as como su orientacin hacia el trabajo -qu tanto se preocupa con respecto a ste.

Problemas de grupo En algunas ocasiones, el gerente se encuentra menos consciente de

los problemas de grupo, relacionados con el patrn de liderazgo y la distribucin del poder,
pero stos resultan de vital inters para aquellos gerentes que han aprendido cmo
reconocerlos y abordarlos.

Problemas organizacionales Los problemas de la organizacin considerada como un todo,

a menudo resultan virtualmente invisibles para los gerentes que forman parte de ellos, ms
que para aquellos que los observan desde fuera. Los problemas del patrn de liderazgo y de
la distribucin del poder del grupo gerencial son equiparables a los de la organizacin global,
la cual tambin tiene problemas relacionados con el diseo, la flexibilidad y el manejo de los
conflictos.
Sntomas nicamente Un error comn en el diagnstico organizacional es considerar slo
los sntomas. Por ejemplo, se da como diagnstico una comunicacin pobre; sta puede ser
una descripcin bastante precisa de un sntoma, pero pocas veces resulta til como
diagnstico porque es demasiado comn y general para sealar directamente una cura. Decir
que una organizacin padece de comunicacin pobre es tan til como decir que el paciente
de un mdico sufre de un dolor. La poca comunicacin como diagnstico sugiere toda una
serie de preguntas: La comunicacin hacia arriba? La comunicacin horizontal? Acerca de
qu? Demasiado antes o demasiado despus? Mucho o muy poco?

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Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproduccin
Lo que en la investigacin se representa como comunicacin, por lo general resulta ser algo
bastante diferente. El gerente que dice comunicacin pobre puede realmente querer decir
que no se le dio la oportunidad de ejercer su influencia en una decisin. Este es un asunto de
distribucin del poder, no de comunicacin. De manera similar, diagnsticos tales como
choque de personalidades, favoritismo, conflicto, apata, toma de decisiones y construccin
de imperios, se interpretan mejor como sntomas que como problemas bsicos.

Estructura de un diagnstico

Un diagnstico organizacional debe disearse con el fin de descubrir cuatro cosas acerca de
la organizacin:

1. Sus puntos fuertes y dbiles

2. Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de ella
3. La forma en que opera como sistema
4. Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional

El diagnstico debe enfocarse inicialmente a la identificacin de los puntos fuertes y dbiles

de la organizacin. Estos pueden incluir aspectos de la situacin competitiva, de las
ganancias, de la competencia gerencial o del diseo organizacional. Una vez hecho y
aceptado este anlisis, es posible proceder al estudio de las fuerzas de cambio y de
resistencia. En un momento determinado puede encontrarse que una organizacin se
encuentra en posicin de equilibrio: las fuerzas de resistencia y las fuerzas de cambio estn
balanceadas.

Las fuerzas de resistencia tpicas pueden ser la prctica pasada, la dificultad para remover a
una figura clave o las expectativas de los clientes. Las fuerzas de cambio tpicas pueden ser
una expansin propuesta, una cantidad creciente de dificultades (como puede ser el hecho
de estar obteniendo menos ganancias), avances tecnolgicos, una nueva administracin o
una nueva filosofa administrativa.

Este tipo de anlisis resulta particularmente til, porque fomenta la apreciacin profunda de
las fuerzas clave que estn dndole forma a la organizacin. El uso de este modelo como gua
sirve para cambiar a una organizacin en dos formas: robustecer las fuerzas de cambio o
debilitar las fuerzas de resistencia. La eleccin depender de qu tan susceptibles a la
modificacin sean una u otra de las fuerzas, y de cunto poder posean. Una vez identificadas
las fuerzas de cambio y de resistencia, en ocasiones resulta posible establecer su
interrelacin dinmica. Esto es til para descubrir de qu manera opera la organizacin
como un sistema de fuerzas en interaccin, y revelar sus formas caractersticas de
enfrentarse a las intrusas, a fin de mantener un balance general.

El paso final para el diagnstico debe ser la formulacin de criterios para lograr la salud
organizacional. Cul debe ser la meta de la organizacin? Flexibilidad? Una filosofa
administrativa particular? Utilidades mximas a corto plazo?

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Cmo hacer un diagnstico
El mtodo ms comnmente utilizado es que un consultor pida sus opiniones a los miembros
de la organizacin. Si es competente har una distincin entre los sntomas y las causas, e
identificar las dificultades fundamentales. Los resultados de su investigacin por lo general
son proporcionados a la organizacin en forma de reporte, el cual puede tener una
distribucin limitada o amplia.

Anlisis de la filosofa del directivo principal

Cualquier organizacin es en gran medida una enorme sombra de su directivo principal, en
particular si ha ocupado el puesto por varios aos. Es factible lograr un excelente diagnstico
de la organizacin si se pide al directivo principal que escriba un prrafo que indique sus
creencias con respecto a 25 temas clave. Estos temas incluiran las relaciones entre el
personal en general y los especialistas o entre el sindicato y la administracin, o sobre las
compensaciones otorgadas a los ejecutivos. El anlisis de estas opiniones generalmente
proporcionar una base excelente para realizar un diagnstico organizacional.

Seminario sobre estrategia corporativa -anlisis del trabajo previo-

La tcnica de diagnstico que personalmente empleo, consiste la mayora de las veces en
utilizar el trabajo previo a un seminario sobre estrategia corporativa. Se trata de un
seminario de tres das de duracin al que asiste el grupo de gerentes del ms alto nivel,
responsables de la toma de decisiones sobre los objetivos ms adecuados, diseo y filosofa
gerencial de la compaa. Antes del seminario, los miembros de este equipo superior
completan alrededor de veinte horas de trabajo previo que les obliga tanto a desarrollar un
anlisis de las operaciones existentes, como a plantear proposiciones para el futuro. Este
trabajo previo, que se termina unos cuantos das antes del seminario, forma una base ideal
para el anlisis de las enfermedades organizacionales y permite decidir

Anlisis del diseo de la organizacin

Puede considerarse al organigrama como una buena defensa contra la ansiedad. El anlisis
de los cambios introducidos en l a travs de los aos, frecuentemente indica las reas clave
de preocupacin para la compaa, y asimismo seala la manera caracterstica en que sta se
ha ocupado de ellas.

Investigacin con instrumentos de diagnstico

En la actualidad los adelantos recientes permiten realizar la investigacin sobre una
organizacin, con lo que podramos llamar termmetros gerenciales y organizacionales. Se
dispone de instrumentos para determinar estilos gerenciales, formas tpicas de operacin en
equipo, la filosofa corporativa real e ideal, el grado en el cual se entrelazan las subpartes de
una organizacin, as como hasta qu punto se integran entre s los objetivos de varios
niveles.
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Anlisis de la respuesta del consultor
El consultor puede utilizarse a s mismo como un instrumento, en forma muy semejante a
como lo hace un psiquiatra. A menudo lo que le sucede al consultor es un buen indicador de
la dinmica de la organizacin; por ejemplo: va y viene de un grupo a otro? Qu grupo lo
llev hasta all? Se le trata con franqueza y con confianza? Tienen miedo los gerentes de
ser mal interpretados por l? Estn los altos directivos estrechamente involucrados en el
procedimiento de diagnstico del consultor?

Considerado independientemente, es posible que cualquiera de estos factores sea mal

interpretado, pero si se le estudia en combinacin con otros indicadores, puede proporcionar
un cuadro bastante exacto de la organizacin.

Auto investigacin del diagnstico de la organizacin

La auto investigacin del diagnstico de la organizacin puede llegar a convertirse en un
mecanismo poderoso y desparalizante. Por lo general, se utiliza slo en compaas que
poseen un grado considerable de apertura o una estructura de poder un tanto plana. El
anlisis lo hacen los mismos miembros de la organizacin -en ocasiones, un equipo
integrado por trabajadores y ejecutivos- en forma similar a como lo hara un consultor
externo. El equipo prepara un resumen de sus hallazgos principales y los presenta
pblicamente a la organizacin, animado por el espritu de stos son nuestros problemas,
vamos a resolverlos juntos. Tal vez este enfoque no tendra xito en la mayora de las
organizaciones, pero cuando se le utiliza en forma adecuada, es sorprendente la fuerza en
favor de un cambio creativo.

Limitaciones tpicas del diagnstico

A pesar de que el diagnstico debe ser una tarea relativamente abierta y sincera, con
frecuencia no lo es. El problema central radica en que la exactitud se ve limitada por los
horizontes de la persona que efecta el diagnstico. Inconscientemente, un consultor X
puede dirigir su atencin a una sola parte del problema, digamos, la estructura, en tanto que
otro puede hacerlo a las relaciones humanas. De esta manera, el diagnstico de un consultor
particular sobre diversos tipos de problemas puede ser sorprendentemente similar; de esto
podemos concluir que las recetas que proponga para la curacin sern tambin semejantes.

Una limitante comn del diagnstico es que slo se examinan datos humanos suaves. Se
pregunta a los directivos y a los trabajadores acerca de cmo se sienten en su trabajo, qu
piensan de la compaa, de su jefe, etc. Todo esto funciona hasta este nivel, pero es evidente
que no sondea ninguno de los problemas ms profundos de los objetivos de la empresa, ni
tampoco la estructura o el diseo de la organizacin.

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Receta para la curacin

Un buen diagnstico debe conducir directamente a formular la receta para la curacin y debe
hacer posible inferir en especial lo siguiente:
Cul variable clave necesita modificarse
Las dimensiones de la unidad social, centro del programa
El punto de entrada; en dnde debe empezar el programa
El modelo del estilo a usarse, si lo hubiere
La tcnica clave que debe usarse para el cambio

Variable clave: Debe el programa de cambio enfocarse a la autenticidad interpersonal, a la

eficiencia empresarial, flexibilidad en el estilo, toma de decisiones, determinacin de
objetivos y procedimientos de control?

Dimensiones de la unidad social: Debe el programa de cambio enfocarse al gerente como

individuo, colaboradores, a las parejas jefe/subordinado, grupos de directivos, unidades
horizontales inter-equipos o unidades verticales inter-equipo?

Punto de entrada: Dnde debe empezar el programa? Debe hacerlo con el equipo
superior, con el segundo estrato, con los gerentes tipo medio, con los supervisores o en una
sola divisin?

Modelo: En caso de usarse debe el modelo del estilo gerencial sugerir un estilo utpico
nico o flexibilidad de estilos? Debe tener un fuerte contenido de relaciones humanas o, por
el contrario, un contenido racional cognoscitivo?

Tcnica clave: Debe ser la de los Grupos T, el laboratorio para la toma de decisiones, el
seminario de filtracin, el seminario de estilo gerencial, disertaciones, conferencias o
lecturas?

Otras funciones
La funcin ms evidente del diagnstico organizacional consiste en definir los puntos fuertes
y dbiles de la organizacin; sin embargo, el proceso de hacer el diagnstico cumple otras
importantes funciones. Puede ejercer un suave efecto desparalizante sobre la organizacin,
creando de esta forma una mayor conciencia de ella, as como la voluntad de cambio.
Tambin es til para poner a prueba el deseo de la organizacin para acceder al cambio y, en
gran parte, su capacidad para hacerlo. Si la informacin se proporciona con actitud renuente,
si existen serias distorsiones de los hechos, si al poner a prueba unas cuantas ideas se
encuentra con grandes resistencias, todo esto debe hacer surgir dudas acerca del deseo de la
organizacin de emprender algn programa de cambio. Si es un consultor quien est
preparando el diagnstico, el procedimiento permite que la organizacin lo conozca,
poniendo a prueba su competencia. En una organizacin que est dispuesta al cambio, es

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muy probable que se desafe directamente su competencia y que se le ponga a prueba. Por
otra parte, es normal que los directivos, con toda buena fe, traten de inducirlo a que exprese
opiniones temerarias, a tomar partido, a revelar confidencias o a compartir su propio sistema
de valores.

En caso de que la organizacin decidiera no seguir adelante con el programa de cambio, de

cualquier forma el proceso de diagnstico proporciona un compromiso mnimo til: marca
claramente el punto de partida que puede usarse para terminar la relacin
organizacin/consultor.

Problemas del gerente como individuo

Orientacin hacia las relaciones

Me preocupo lo suficiente por mi gente?

Distribucin del poder

Orientacin hacia el trabajo?

Estilo de mando
Resulta mi estilo de mando apropiado para la situacin?

Flexibilidad
Soy lo suficientemente flexible?

Dominio y sumisin
Qu tan dominante o sumiso debo ser?

Ambicin
Soy suficientemente ambicioso, o demasiado?

Confianza y desconfianza
Qu tanto debo confiar en los dems?

Problemas de la organizacin

1. Diseo
Se encuentra la organizacin diseada apropiadamente para el trabajo que debe hacer y
estn los recursos a su disposicin?

2. Distribucin del poder

Se distribuye el poder funcionalmente dentro de la organizacin? Se encuentra
demasiado concentrado en los puestos superiores y en algn otro lugar? Resulta
demasiado difuso? Se hace demasiado uso de l o se emplea muy poco?

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3. Flexibilidad
Es la organizacin flexible o rgida? Es capaz de hacer cambios rpidos en su estructura,
productos, procedimientos, personal, filosofa y objetivos para responder a los cambios
que tengan lugar a su alrededor?

4. Patrn de Liderazgo
Resulta apropiada la filosofa gerencial corporativa para la organizacin? Est de
acuerdo con la naturaleza del trabajo, el tipo de trabajadores empleados, sus
expectativas y la estructura de la organizacin?

5. Objetivos
Resultan apropiados los objetivos corporativos para el medio ambiente? Toman en
consideracin a los competidores, al sistema legislativo, al futuro, a los competidores, al
sistema legislativo, al diseo existente de la organizacin?

6. Compromiso
Se encuentran comprometidos tanto los gerentes como la fuerza de trabajo hacia el
logro de los objetivos corporativos divisionales de grupos personales?

7. Manejo de los conflictos

Se manejan adecuadamente los conflictos entre la produccin y la venta, el diseo y la
construccin, la oficina principal y el campo? Entre la investigacin y la produccin, el
personal en general y los especialistas? Existe libertad con respecto al desacuerdo con el
fin de realizar discusiones para llegar a una solucin efectiva?

8. Productividad
Resulta lo suficientemente alta la productividad en conjunto o nivel corporativo,
administrativo y obrero?

9. Normas de Trabajo
Cul es la actitud hacia el trabajo en la organizacin? Se caracteriza por el entusiasmo,
la apata o hasta la negatividad?

10.Articulacin
Encajan correctamente las diversas subdivisiones de la organizacin?

Problemas del grupo gerencial

Patrn de liderazgo
Resulta apropiado el liderazgo que se emplea para este grupo?

Distribucin del poder

Resulta apropiada la distribucin del poder entre los miembros del grupo?

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Objetivos
Estn definidos con realismo los objetivos del grupo?

Flexibilidad
Es el grupo lo suficientemente flexible en sus mtodos?

Compromiso
Existe un compromiso para con el grupo, sus objetivos y sus mtodos de trabajo?

Manejo de los conflictos

Se manejan productivamente los conflictos?

Productividad
Es la productividad del grupo lo suficientemente alta?

Normas de trabajo
Resultan funcionales y productivas las normas de trabajo del grupo?

Articulacin
Qu tan bien se integra el grupo con otros grupos?

Una primera versin de este artculo se public en la revista

Management Today en espaol, Mxico, mayo de 1979; pp. 26-30, 50.