INFORME DE ADMINISTRACION

Administracin de una cadena de suministro internacional.

INTRODUCCION:

Las administraciones de empresas internacionales fueron forzadas a evaluar

nuevamente las operaciones y estructuras de sus cadenas de suministro
internacionales, debido a las presiones de la competencia y los cambios en el
ambiente.

Las oscilaciones de la estrategia de produccin local para un mercado local a la

de centros internacionales de suministro.

En los ltimos aos han surgido y se han probado nuevos enfoques para manejar
el cambio de las cadenas internacionales, en este captulo se abordan las ideas
fundamentales de estos enfoques, las barreras que deben superar y las lecciones
aprendidas de la experiencia de su instrumentacin.

1. LA CAMBIANTE FUNCION DEL GERENTE DE LOGISTICA:

El mundo del gerente de logstica de hace diez aos era diferente en trminos de
economa de negocios, la misin era equilibrar los inventarios entre la capacidad
de produccin y las demandas de servicio al cliente, pero tambin aceptaron que
existan costos ocultos.

Ahora todo eso ha cambiado, el trabajo del gerente de logstica a empezado a

tener una importancia creciente en la conversacin de la salud de la empresa en
general.

En los ltimos aos el anlisis hecho de los problemas particulares de empresas

nacionales y multinacionales en el contexto econmico actual dio por resultado un
cambio en las percepciones referente al manejo de materiales, considerados como
menso problemas logsticos siendo uno de los aspectos ms importante de una
administracin estratgica.

2. LOS DESAFIOS DEL MERCADO:

Para apreciar la urgencia de avanzar en la adopcin de nuevos enfoques de la

logstica los ejecutivos solo necesitan observar la economa actual y el ambiente
de la competencia.
La incertidumbre econmica en particular la oscilante son por ellas mismas
problemticas desde el punto de vista de la planeacin de materiales. La inercia
de la cadena de suministros por si misma y de sus mecanismos para la toma de
decisiones amplifica el impacto de tales cambios.

Hasta cierto punto, lo que est detrs de estos conflictos es algo que tiene que ver
con la realidad del ambiente actual de los negocios una competencia creciente en
mercados de crecimiento en las altas inversiones y los costos de operacin
claman por una participaciones mercadeo mas grande como un medio para
asegurar altas o al menos tasas rentables.

3. FUNDACION DE LA ADMINISTRACION DE CADENAS DE SUMINISTRO:

La administracin de cadenas de suministro difiere significativamente del control

clsico de materiales y manufactura en cuatro aspectos, la primera vez la cadena
de suministro como una entidad nica en lugar de delegar y fragmentar las
responsabilidades, demanda una toma de decisiones estratgicas, por tercero la la
administracin de cadena de suministro ofrece una perspectiva diferente de los
inventarios los cuales se usan como un mecanismo de equilibrio, por ltimo la
administracin de cadena de suministro requiere un nuevo enfoque de los
sistemas lo importante es la integracin y no la interrelacin.

4. EL CASO INTERNACIONAL:

Los enfoques logsticos clsicos han dejado a las empresas vulnerables al cambio.

En muchos sectores de los negocios las oscilaciones econmicas peridicas son

inevitables y de peligrosidad creciente, sin embargo las mismas empresas
aumentan su vulnerabilidad al inducir ciclos de negocios irreales an ms al
amplificarlos mediante polticas locales de proteccin. El xito en la solucin de
problemas tan desafiantes para una empresa internacional depende de que se
atiendan estas tres principales necesidades de la cadena:

La primera. Los objetivos y las polticas de funcionamiento de la cadena de

suministro estn naturalmente en conflicto dentro y a travs de las unidades
operativas, el segundo. Los servicios, la capacidad y los inventarios se asemejan a
una maquinaria que debe estar en equilibrio y por tercero. Los sistemas y los
procedimientos de control desempean un papel importante en la administracin
de la cadena de internacional como un proceso unificado, cualquier compromiso
de la integracin creara demandas adicionales de capital, inventario y costos de
servicio.

5. EQUILIBRIO DE LOS OBHETIVOS FUNCIONALES:

Algunas empresas se resisten a aceptar la idea de que podran lograr un mejor

equilibrio , con el argumento de que son vctimas de sus propias estructuras, de
factores culturales y del ambiente a muchos de ellos les resulta difcil articular sus
objetivos a este nivel en particular en el rea de manufactura, en la que
tradicionalmente se asumen posturas que impiden aceptar los objetivos globales y
que la administracin tiende a considerar restricciones en agudo contraste. Es
comn que los objetivos del servicio al cliente se consideren dados y los puntos de
suministro y tiempo y rectores inamovibles, as el enfoque tradicional en el manejo
de estos desequilibrios se basa en los inventarios y en complicados sistemas de
control.

6. OBJETIVOS DE CONFLICTO LA DIMENSION ONTERNACIONAL:

Es un contexto internacional los objetivos conflictivos de ofrecer alto servicio con

baja inversin en inventarios y el menor costo unitario tiene otra dimensin, el
precio de transferencia. La autonoma de unidades divisionales est acompaada
por objetivos locales que pueden estar en conflicto con lo que es ptimo desde el
punto de vista de la corporacin.

7. EL SERVICIO, LA CAPACIDAD Y LOS INVENTARIOS COMO

MECANISMOS DE EQUILIBRIO:

Analizar en detalle las estrategias de cada ara funcional e intentar reducir al

mnimo los desequilibrios estructurales lleva a una nueva definicin de la funcin
que desempean los inventarios y las polticas de suministro esto dos conceptos
se convierten en mecanismo por el cual se puede conciliar los desequilibrios
residuales inevitables. El mejor nivel de funcionamiento de la industria japonesa
diez veces mejor que la de las empresas occidentales, ilustra las oportunidades
para para reducir la dependencia de los sistemas logsticos en altos niveles de
inventarios de la mayora de las empresas europeas y estadounidense, el mejor
funcionamiento no se obtiene por conocer cunto hay y donde est , sino por
saber por qu esta hay? cuantos de los as llamados, sistemas de inventario en
Europa y en Estados Unidos van ms all de su mera condicin de status har
adentrarse en las reas de simulacin y fijacin de objetivos?
 8. ESTRATEGIAS PARA LOS SISTEMAS DE CONTROL:

Una vez establecido el marco estratgico se pueden desarrollar los mecanismos

de administracin y control, solo partir de este punto se pueden abordar los
aspectos de organizacin, los instrumentos, las tcnicas y los sistemas de apoyo.

Los costos y la complejidad de los sistemas son casi permutables. Sin embargo es
sorprendente el poco reconocimiento que se hace del hecho de la complejidad de
los sistemas, el equilibrio de objetivos funcionales y los costos logsticos estn
todos interrelacionados.

9. INTEGRACION DE LAS FUNCIONES DE ORGANIZACIN Y SISTEMAS

EN LAS CADENAS INTERNACIONALES:

Es una cadena internacional y flujos de informacin que se han mencionado

necesitan un grado de integracin horizontal, esto requiere:

a) Administracin de la captura y flujo de datos a travs de las fronteras entre

reas funcionales sin demoras y sin distorsiones.
b) Sistemas de conexin para compras, produccin y control de inventarios
distribucin e entradas de pedidos clientes y servicio.
c) Propiedad compartida de la informacin y un alto grado de visibilidad a
travs de todas las funciones de los planes, las asignaciones, los
inventarios y de los clientes.

10- EL DESAFIO Y LA OPORTUNIDAD:

Este enfoque pone cargas adicionales de trabajo a los niveles superiores de la

administracin requiere la incorporacin de un enfoque logstico dentro de las
decisiones estratgicas de los negocios . Para muchas empresas de hoy. La
necesidad de reaccionar con mayor rapidez ante los cambios del mercado es la
importancia capital, la introduccin de nuevos productos afecta las inversiones e
inventarios de productos de larga permanencia, surgen nuevos niveles de servicio
pr parte de pequeos competidores . El costo real de respuestas lentas no solo
son las prdidas de mercados sino tambin la responsabilidad de tener sin
movimientos las inversiones en capital de trabajo.