Edpyme Alternativa SA

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Planeamiento Empresarial
ENSAYO GRUPAL FINAL
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA:

Edpyme Alternativa S.A
Presentado por:
Chvez Gil Luz Anglica

Dvila Tarrillo Isaas
Oliden Flores Estefany Marisol
Rojas de la Cruz Pedro Enrique
Zea Reluz Juan Carlos
Profesor:
Jos Saavedra
Contabilidad V Ciclo
Chiclayo, Julio, 2014

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I. A. Resumen Ejecutivo
a. Nombre de la Empresa
Edpyme Alternativa S.A
b. Industria
El sistema financiero es el engranaje fundamental del crecimiento econmico. Y la
participacin de los bancos en el mismo resulta de gran importancia pues constituyen la
principal fuente de financiamiento, tanto para las familias como para las empresas. Es por
esta razn que la investigacin econmica se ha enfocado en la realizacin de estudios cuyo
inters se fundamenta en los hallazgos realizados por varios autores acerca de la relacin
existente entre crecimiento econmico y desarrollo financiero, particularmente impulsado por
el sector bancario, en diversos contextos econmicos a nivel mundial (Revistaspucp, 2014).
El Fondo Monetario Internacional (FMI) asegur que la situacin financiera mundial
se ha vuelto ms estable en los ltimos seis meses, aunque an hay riesgos presentes. Segn
el Informe de Estabilidad Financiera Mundial, que publica el organismo internacional todos
los aos en abril, los gobiernos y los bancos centrales tomaron medidas para reducir algunos
de los problemas de financiamiento ms graves, en particular los que enfrenta la Zona Euro,
Jos Vials, responsable del departamento financiero del FMI, asegur la importancia de
tener en cuenta las vulnerabilidades a medio plazo a las que se enfrenta la economa y que
todava debe superar. Asimismo el FMI, advierte de que si el progreso en el saneamiento de
los bancos y la reforma de la regulacin fallan, la crisis financiera podra volver a
profundizarse y volverse crnica, adems que las bajas tasas de inters en los pases
desarrollados benefician el crecimiento econmico pero tambin podran llevar a los
inversores a asumir riesgos excesivos (Comercio.pe, 2014). La economa peruana creci
5.72% en febrero del 2014, acumulando 55 meses de avance continuo, inform el Instituto
Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), el resultado estuvo impulsado por los sectores
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manufactura y minera e hidrocarburos. En trminos desestacionalizados, la economa creci
un 0.7% en febrero frente a enero, seal el organismo, dejando atrs dos cadas mensuales
consecutivas. Con este resultado, el Producto Bruto Interno (PBI) acumul un crecimiento de
4.97% en el primer bimestre del ao y de 5.56% en los ltimos doce meses a febrero (marzo
2013 - febrero 2014), segn el Informe Tcnico Produccin Nacional (Asociacin de Bancos
del Per [ASBANC], 2014).
Al cierre de febrero del 2014 las colocaciones en soles continuaron creciendo
sostenidamente, gracias a la creciente preferencia del pblico por asumir crditos en soles,
as como el incremento de la oferta crediticia en esta moneda y con mejores condiciones
financieras por parte de la banca local. As, los Crditos en Moneda Nacional alcanzaron los
S/. 94,824 millones, cifra superior en S/. 1,889 millones (2.03%) a la registrada en enero de
2014 y en S/. 21,502 millones (29.33%) respecto a febrero del ao anterior. De esta manera,
contina acelerndose el financiamiento en soles, ya que el aumento anual reportado en
febrero ltimo fue el mayor desde junio de 2009, cuando se alcanz un avance de 31.01%.
De otro lado, los Crditos en Moneda Extranjera se redujeron por tercer mes
consecutivo y totalizaron un saldo de US$ 27,679 millones al cierre de febrero de 2014,
mostrando un ligero declive de US$ 131 millones (-0.47%) en trminos mensuales y un
retroceso de US$ 399 millones (-1.42%) con relacin a febrero de 2013 (Asociacin de
Bancos del Per [ASBANC], 2014a).
Bank of America
El Bank of Amrica Corporation es un estadounidense multinacional banca y los
servicios financieros de sociedades con sede en Charlotte, Carolina del Norte. Es el segundo
mayor holding bancario en los Estados Unidos por activos. A partir de 2010, Bank of
Amrica es la quinta compaa ms grande en los Estados Unidos por ingresos totales, y la
tercera ms grande no petrolero empresa en los EE.UU (despus de Wal-Mart y General

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Electric ). En 2010, la revista Forbes en la lista de Bank of Amrica como la tercera
compaa ms grande en el mundo:
Sus factores de xito son:
En el 2008 la adquisicin del banco de Merrill Lynch hizo Bank of Amrica el ms
grande del mundo de gestin de patrimonio de sociedades y un jugador importante en
la banca de inversin de mercado.
Las diversas fusiones ayudaron Bank of Amrica Corporacin para volver a ser el
mayor holding bancario de EE.UU. en trminos de depsitos.
La Fusin de NationsBank y BankAmrica.
Durante 2011, Bank of Amrica comenz a realizar reducciones de personal de un
estimado de 36.000 personas, lo que contribuye al ahorro previstos de $ 5 mil
millones anuales para el ao 2014. En septiembre de 2013, Bank of America vendi
su participacin restante en el Banco de Construccin de China para tanto como $ 1.5
mil millones, que marca la salida completa de la empresa desde el pas
(bankofamerica, 2014)
c. Concepto del Negocio
Alternativa tiene como principal actividad la otorgacin de crdito al microempresario
que ms lo necesita y que no ha sido favorecido por otras entidades financieras. Asimismo
insertar a sus clientes al mercado financiero con la finalidad que luego pueda ser beneficiado
por otras entidades crediticias (Edpyme Alternativa, 2014).
Contando con los siguientes productos cr1editicios:
a) Crdito Diario: Orientado a comerciantes ubicados en mercados, galeras o paraditas.
Los pagos son diarios y pueden solicitar montos desde S/. 200.00 hasta S/. 15,000.00,
hasta en un plazo de 180 das.

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b) Crdito Pyme: Crdito para el sector comercio, produccin y /o servicios, orientados a
negocios con seis meses de antigedad y que deseen invertir en Capital de Trabajo o
Activo Fijo, los pagos se realizan en cuotas mensuales, quincenales y semanales a
criterio del cliente y el plazo mximo es de 36 meses.
c) Crdito Agrcola: Crdito dirigido a los pequeos y medianos productores dedicados a
la agricultura a travs de una propuesta que se acomode al ciclo de produccin de
cada uno de sus productos, el financiamiento puede ser para compra de materiales e
insumos, semillas, parcelas de terrenos, etc. El monto a solicitar puede ser desde S/.
500.00.
d) Crdito Pecuario: Crdito dirigido a un pequeo o mediano productor dedicado a la
crianza y engorde de ganado, produccin de lcteos, crianza de porcinos, aves de
corral, entre otros. Puedes solicitar un crdito desde S/. 500.00 hasta S/.15 000.00
nuevos soles, el plazo mximo es de un ao.
e) Crdito Mejorando mi casa: Crdito dirigido a la construccin, ampliacin o
remodelacin de viviendas, as como la instalacin o el mejoramiento de sistema
elctrico y/o sistema de agua y desage de sus hogares.
f) Crdito Personal Consumo: Orientado a trabajadores y/o empleados que
pertenezcan a una empresa pblica o privada y que demuestren una fuente permanente
de ingresos.
d. Mercados:
Actualmente est pasando por un proceso de crecimiento sostenido, manteniendo
nuestro posicionamiento de mercado en la regin norte del pas. Es as que a Diciembre
2012 se tiene una cartera de crditos de S/. 59.5 MM y con 18,201 clientes y a Mayo 2013
contaba con una cartera de crditos de S/. 70.1 MM y con 21,619 clientes, los cuales son
atendidos a travs de nuestros diferentes puntos de atencin, entre ellos Agencia Principal,
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Agencia Balta, Agencia Moshoqueque, Agencia La Victoria, Agencia Lambayeque y
Agencia Olmos en la regin Lambayeque; Agencia Chepn en la regin La Libertad;
Agencia Piura en la regin del mismo nombre; y en la regin Cajamarca la agencia del
mismo nombre. Adicional contamos con cuatro Oficinas compartidas con el Banco de la
Nacin y dos Oficinas Informativas: Oficina Cayalt y Oficina Oyotn, dentro del
departamento de Lambayeque; Oficina Paijn, en el departamento de La Libertad; Oficina
Pucar, en el departamento de Cajamarca y la Oficina Tambogrande con la Oficina
Morropn, en el departamento de Piura (Edpyme Alternativa, 2014a).
e. Competidores:
Actualmente, el sistema micro financiero est compuesto por Mi Banco, CMACs,
CRACs, EDPYMES, Financieras, ONG y CACs, constituyendo un total de 77 IFI reguladas
y no reguladas, ofertando recursos financieros (incluyendo todos los tipos establecidos por la
SBS), del orden de S/. 28.1 mil millones, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento de
cartera y clientes, del 11.2% y 8.7%. A travs de una oferta de crditos a micro empresas, del
orden de S/. 8,848 millones (30.2% de la oferta total de crditos de IFI), se registr una
cobertura de 2.2 millones de microempresas, que constituyen el 51% del total de clientes
atendidos, incluyendo CAC y ONG. En materia de microcrditos, a diciembre del 2012 se
estima una demanda insatisfecha del orden de 4.2 millones de clientes en zonas urbanas, peri-
urbanas y rurales, que no cuentan con acceso al sistema financiero, sobre la base de 6.4
millones de unidades econmicas en el pas. En los ltimos aos, las barreras de acceso
establecidas por la SBS para constitucin de instituciones de microfinanzas; y el
desconocimiento de la tecnologa crediticia especializada de este sector, por parte de la banca
mltiple, ha conducido a que los bancos de mayor patrimonio hayan optado por ingresar al
mercado a travs de fusiones y adquisiciones de instituciones de microfinanzas que operan en
el pas. Tal es el caso del Banco de Crdito del Per, Scotiabank, y Fundacin BBVA. De
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igual forma, incursionaron Instituciones Financieras del Exterior, especializadas en
microfinanzas, como los casos de Banco Universal (Ecuador), Banco Compartamos (Mxico)
y Grupo Consenso (Ecuador), a travs de Financiera Universal - CRAC Pro finanzas,
Financiera Crear Arequipa y EDPYME Pro negocios, respectivamente. La necesidad de
ingresar a nuevos mercados de baja bancarizacin, obliga a las instituciones de microfinanzas
a penetrar en un sector que presenta barreras ms altas, como es el caso de dificultades de
acceso geogrfico, bajas capacidades de acumulacin, altos costos operativos, etc. Dicha
condicin slo podra ser asumida por instituciones financieras con importante respaldo
patrimonial y tecnologa (R. Rojas Carlomagno, comunicacin personal, 10 de abril de 2014).
A. Diseo de la Investigacin y Metodologa
a. Tcnica de recopilacin de datos
Se utiliz la tcnica de recopilacin de datos de la documentacin interna, la
observacin, entrevista y memorias anuales de la organizacin. Adems, se utiliz
informacin secundaria recogidas del Banco Central de Reserva del Per (BCRP),
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF), Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(MINCETUR), Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), financiera Alternativa
y diferentes reportes con la finalidad de elaborar un completo anlisis externo de la empresa.
b. Marco de anlisis utilizado
Para la elaboracin del plan estratgico de Backus, hemos utilizado como gua el libro
El Proceso Estratgico: Un enfoque de Gerencia (DAlessio, 2008). El marco de anlisis
utilizado es el mostrado en la Tabla 1.

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Tabla 1
Marco de Anlisis de Edpyme Alternativa S.A
Marco Herramientas Actividades De salida
PESTEC EFE Anlisis PESTEC del Oportunidad y Amenazas

mercado
5 fuerzas EFE, PC Anlisis de la Fortalezas y Debilidades

industria
AMOFHIT EFI Anlisis de la Estrategias
compaa
Encaje estratgico Matriz FODA Fundamentacin de Estrategias
Matriz PEYEA estrategias
BCG
Matriz I/E
Gran estrategia
reas funcionales de Implementacin de Programas departamentales
la gestin estrategias
Balance de Scorecard Evaluacin y control Estndares de control

de las estrategias
Nota. Tomado de Esquema del Ensayo de la Administracin Estratgica, por A. Graham,

2013. Lima, Per: Autor.
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II. Visin y Misin
a. Visin:
"Ser una slida institucin lder en microfinanzas (Edpyme Alternativa, 2014b).
b. Misin:
"Desarrollar y proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la
pequea y microempresa en el pas" (Edpyme Alternativa, 2014b).
c. Valores: Alternativa tiene los siguientes valores (Edpyme Alternativa, 2014b)
Honestidad: El trabajador de Alternativa debe actuar con transparencia y veracidad en
todas las actividades que desarrolla.
Cooperacin: Se promueve la actitud de colaboracin entre todos los miembros de la
institucin como medio para alcanzar los objetivos y metas.
Lealtad: Se debe poner en prctica la fidelidad hacia la institucin, demostrando un
alto grado de compromiso con la misma y velando por sus intereses y prestigio.
Servicio: promueve entre los empleados una actitud altamente amable y eficiente
recordando que la misin es servir al microempresario de Lambayeque.
Respeto: Creemos que el respeto es un valor que se muestra a travs de la tolerancia,
el trato justo entre todo los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas
de la institucin.
d. Cdigo de tica:
Edpyme Alternativa actualmente no cuenta con un cdigo de tica.

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III. Anlisis Ambiental del Mercado (o Anlisis de Entorno)
a. Poltico Jurdico
El Gobierno Central tiene como objetivo principal en la denominada Hoja de Ruta,
mantener el mismo nivel de xito econmico, uniendo la participacin de los agentes
econmicos del sector privado local e internacional, que aseguren una generacin de riqueza
y reduccin del nivel de pobreza en los sectores con menor ndice de bancarizacin e
intermediacin financiera del pas. Para ello ha venido impulsando el desarrollo de la Micro
y Pequea Empresa, promoviendo a travs el Ministerio de la Produccin una campaa de
formalizacin, mediante la implementacin del Decreto Legislativo N 1086, correspondiente
a la Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la MYPE,
adems de la implementacin de una estrategia de intermediacin financiera con el Banco de
la Nacin, y en menor grado con COFIDE, como medidas de incremento de los niveles de
intermediacin y bancarizacin de las poblaciones en zonas peri-urbanas y rurales del pas
(R. Carlomagno, comunicacin personal, 10 de abril de 2014). La Superintendencia de las
Instituciones del Sector Bancario (Sudeban) public una resolucin mediante la cual se
modifica el Manual de Contabilidad para Bancos, Otras Instituciones Financieras, Entidades
de Ahorro y Prstamo. Este manual fue emitido en la Gaceta Extraordinaria N5.572 de
fecha 17 de enero de 2002. Entre las modificaciones resalta la inclusin de la categora de
Ganancia o Prdida realizada por Operaciones Sicad II en el grupo Ajustes al Patrimonio
(finanzasdigital, 2014) Las modificaciones de los encajes bancarios de parte del BCRP
favorecer un crecimiento ordenado de los crditos en el pas y permitir inyectar ms de S/.
500 millones en el sistema bancario (BCRP, 2013).
Las oportunidades son: a) incremento de los niveles de intermediacin y
bancarizacin de las poblaciones en zonas peri-urbanas y rurales del pas, b) aumento en la

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colocacin de crditos a microempresarios. Las amenazas son: a) cambio de las NIC en el
sistema financiero.
b. Econmico
En los ltimos cinco aos, el PBI creci a un promedio anual de 6.2%, registrando a
diciembre del 2012 un crecimiento del 6.3%, proyectando para el 2013 un nivel de
crecimiento anual del PBI del 6%. Este prolongado perodo de prosperidad se puede
explicar, en gran medida, por la llegada de la inversin extranjera en los sectores de
construccin, recursos naturales y energa. Al cierre del 2012, las Reservas Internacionales
Netas (RIN) totalizaron US$ 63,991 millones, con una inflacin anual de 2.65%, en ese
marco, el Per muestra el mejor ambiente macroeconmico de Amrica Latina, debido a su
fuerte crecimiento econmico y bajo nivel de inflacin, siendo as que para diciembre del
2012, el riesgo pas alcanz 117 puntos bsicos (R. Rojas Carlomagno, comunicacin
personal, 10 de abril de 2014).
El nivel de desarrollo y competencia que ostenta el negocio de las microfinanzas en
el pas est empujando a las entidades que operan en ese sector a un proceso de
consolidacin, quedando solo las mejores. En el Per hay 39 empresas microfinancieras,
entre ellas las cajas municipales y rurales, financieras, Edpymes, Mi Banco y otras entidades
especializadas en otorgar crditos a la pequea y microempresa. Otro punto que podemos
observar de la situacin econmica es la rentabilidad de las microfinancieras que fue afectada
este ao por el deterioro de las carteras de crditos, la morosidad promedio pas de 4.8% en
diciembre del 2012, a 5.9% en agosto ltimo, y se han advertido algunos problemas de
sobreendeudamiento, afectando la colocacin de los crditos en el sistema financiero en
general. Asimismo podemos observar que la tasa de inters promedio que cobran las
microfinancieras por prstamos a la pequea y microempresa est alrededor de 32%, y
seguir bajando aunque a menor velocidad que en aos anteriores (Gestin.pe, 2014).
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Las oportunidades son: a) crecimiento del PBI. Las amenazas son: a) deterioro de las
carteras de crditos, b) disminucin de la tasa de inters.
c. Socio - Cultural
A junio del 2012, la PEA nacional registra cerca de 17 millones de personas, de las
cuales 74% acta en el sector urbano y 4.8 millones en la ciudad de Lima, de las cuales cerca
de 3.5 millones laboran en MYPES. Del total de PEA ocupada en MYPE, 76% labora en
unidades econmicas de comercio y servicios, el 80% de la PEA en Lima se concentra en los
conos urbanos, donde un 24.4% se ubica en el cono norte (1.2millones), 21.7% en el cono
este (1.1 millones), 20% en el cono sur (960 mil), y 14.7% en el cono oeste (706 mil). A nivel
nacional, la distribucin de ingresos por parte de los niveles socioeconmicos es desigual, los
niveles socioeconmicos A y B representan el 5.2% y 17.7% de los hogares, que concentran
el 32.4% y 29.0% de los ingresos totales, respectivamente (R. Maza Darwin, comunicacin
personal, 10 de abril 2014).
Facilitarn informacin financiera de fallecidos, este proyecto de ley destinado a
facilitar la informacin financiera de las personas fallecidas a sus familiares, aprob por
mayora la Comisin de Economa, Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera del Congreso,
mediante el cual se brindara informacin incluyendo informacin financiera referencial sobre
seguros, aportes previsionales y ahorros de los fallecidos, de tal manera que sus familiares
tengan conocimiento de ello, debido a que muchos herederos desconocen los ahorros,
montos previsionales en las AFP y los seguros que contrataron las personas fallecidas
(elperuano, 2014).
Actualmente el 72% de los peruanos pertenece hoy a la clase media, y la tasa de
desempleo en la capital de Per cay a un 5,7% en el trimestre mvil marzo a mayo frente al
mismo perodo del ao pasado, en medio de una aceleracin de la economa local tras un
dbil primer trimestre (El Comercio.pe, 2013). El Per es un paraso dispuesto para la
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delincuencia electrnica, presidente de Information Systems Security Association (ISSA) en
Per, detect tres problemas en esta situacin: a) leyes dbiles, b) baja cultura de proteccin
de la informacin, y c) poca consciencia en el desarrollo de software dedicado a la seguridad
informtica (Gestion.pe, 2013a).
Las oportunidades son: a) poblacin econmicamente activa y con mejores ingresos.
Las amenazas son: a) inseguridad en la poblacin. b) inseguridad de los sistemas
electrnicos.
d. Tecnolgico
En los ltimos aos, el entorno financiero ha venido desarrollando nuevas
tecnologas en materia institucional y de comunicaciones, para incrementar su alcance y
cobertura o reducir sus costos. La competencia en el sector se ha incrementado en forma
importante, lo que ha obligado a que las IMF (Instituciones Micro-financieras) busquen
diferenciarse, ofertando nuevas formas de atencin a los clientes externos. Los proyectos
institucionales se han dirigido, principalmente, hacia aspectos regulatorios; sociales,
culturales y ticos; gobernanza interna; sistemas de informacin; crditos online, banca
mvil, etc. Es as como en los ltimos aos, la telefona mvil constituye la tecnologa con
mayor penetracin en toda Amrica Latina (R. Maza Darwin, comunicacin personal, 10 de
mayo 2014).
La demanda tecnolgica en el Per, se basa en el costo de gestin de los sistemas de
informacin (como software) por ser una herramienta de soporte de negocio que no debera
ser ni costoso ni complejo. En el Per ms del 60% de conexiones con banda ancha se
concentran en Lima y el Callao, teniendo una de las navegaciones en internet ms lentas del
mundo. La firma para el Norte de Sudamrica y el Caribe (CANSAC por sus siglas en
ingls) da la oportunidad de transformar el Per, con la llegada de la banda ancha que
promete llegar a 180 capitales de provincia, debido a que la firma ha visto en el Per un
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compromiso por cerrar la brecha digital y por ser una economa en vas de desarrollo
(Gestin.pe, 2013b).
Las oportunidades son: a) Aprovechamiento de los avances tecnolgicos
b) disminucin de la brecha digital. Las amenazas son: a) poca asimilacin de las nuevas
tecnologas.
a. Entorno (Ambiental)
El pleno del Parlamento aprob la creacin del Servicio Nacional de Certificacin
Ambiental para las Inversiones Sostenibles (SENACE), organismo pblico que estar a cargo
de revisar y aprobar los estudios de impacto ambiental de los proyectos de inversin pblica
y privada (Andina, 2012).
El Organismo de Evaluacin y Fiscalizacin Ambiental (OEFA) tendr la facultad de
sancionar hasta con S/. 111 millones a las empresas que mediante sus actividades contaminan
el medio ambiente. Ello luego de que el Congreso de la Repblica aprobara un dictamen de
ley para la modificacin de la ley del sistema nacional de evaluacin y fiscalizacin
ambiental. De acuerdo a la magnitud del dao, las empresas podrn ser sancionadas desde 1
hasta 30 mil Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por la OEFA (Gestin.pe, 2013c).
Las oportunidades son: a) mayor inversin para tener certificacin SENACE. Las
amenazas son: a) fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente.
b. Competitivo.
Actualmente, EDPYME tiene competencia de: Mi Banco, CMACs, CRACs,
EDPYMES, Financieras, ONG y CACs, constituyendo un total de 77 IFI reguladas y no
reguladas, ofertando recursos financieros (incluyendo todos los tipos establecidos por la
SBS), del orden de S/. 28.1 mil millones, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento de
cartera y clientes, del 11.2% y 8.7%. El nivel de sobre-endeudamiento de crditos MYPE es
consecuencia de la alta competencia de las IFI (1,400 agencias, nmero tres veces mayor al
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de 2005); e incursin progresiva de la banca mltiple directamente o a travs de empresas
subsidiarias o vinculadas (R. Carlomagno, comunicacin personal, 10 de mayo del 2014).
Las oportunidades son: a) obtencin de apoyo por parte de las entidades financieras.
Las amenazas son: a) existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero. b)
aumento de medida de la competencia directa.
Resultado PESTEC:
Del anlisis anterior se pudieron sacar las siguientes Oportunidades y Amenazas:
a. Oportunidades:
Incremento de los niveles de intermediacin y bancarizacin de las poblaciones en
zonas peri-urbanas y rurales del pas.
Aumento en la colocacin de crditos a microempresarios.
Crecimiento del PBI.
Poblacin econmicamente activa y con mejores ingresos.
Aprovechamiento de los avances tecnolgicos
Disminucin de la brecha digital
Mayor inversin para tener certificacin (SENACE).
b. Amenazas:
Cambio de las NIC en el sistema financiero.
Deterioro de las carteras de crditos.
Disminucin de la tasa de inters.
Inseguridad en la poblacin
Inseguridad de los sistemas electrnicos.
Poca asimilacin de las nuevas tecnologas.
Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente.
Existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero.

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Aumento de medida de la competencia directa.

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III. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
Tabla 2
Matriz EFE para Edpyme Alternativa S.A
Factores determinantes de xito Peso Valor Ponderacin

Oportunidades
1. Incremento de los niveles de intermediacin y
bancarizacin de las poblaciones en zonas peri- 0.08 4 0.32
urbanas y rurales del pas.
2. Aumento en la colocacin de crditos a
0.08 4 0.32
microempresarios
3. Crecimiento del PBI. 0.09 4 0.36
4. Poblacin econmicamente activa y con mejores
0.06 3 0.18
ingresos
5. Aprovechamiento de los avances tecnolgicos 0.05 3 0.15
6. Disminucin de la brecha digital 0.06 4 0.24
7. Mayor inversin para tener certificacin SENACE 0.05 3 0.15
Sub total 0.47 1.72
Amenazas
1. Cambio de las NIC en el sistema financiero. 0.08 4 0.32
2. Deterioro de las carteras de crditos. 0.07 4 0.28
3. Disminucin de la tasa de inters. 0.06 3 0.18
4. Inseguridad en la poblacin. 0.05 2 0.10
5. Inseguridad de los sistemas electrnicos. 0.05 2 0.10
6. Poca asimilacin de las nuevas tecnologas. 0.04 3 0.12
7. Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar
0.06 4 0.24
el medio ambiente
8. Existencia de mayores competidores dentro del
0.07 4 0.28
mercado financiero
9. Aumento de medida de la competencia directa 0.05 3 0.15
TOTAL 1.00 3.49
Tabla 3 Matriz EFE para la Empresa Alternativa
Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F.A. DAlessio, 2008. Mxico D.F.,
Mxico: Pearson.
Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) responde mal, (2) responde promedio, (3) responde bien,
y (4) responde muy bien.
La matriz EFE de Alternativa, cuenta con 16 factores determinantes de xito, siete
oportunidades y nueve amenazas. El valor de 3.49 nos indica que la empresa aprovecha las
oportunidades y maneja bien las amenazas. Un mejoramiento en los factores valorados con
uno, dos y tres hara que se aproveche mejor las oportunidades que ofrece el entorno, as
como neutralizar las amenazas que afectan su desarrollo.

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V. Anlisis de la Industria
Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
Poder de negociacin Rivalidad entre empresas Poder de negociacin

con los proveedores competidoras de los clientes
Ingreso potencial de
nuevos competidores
Figura 2. Las cinco fuerzas que moldean la competencia de un sector.

Adaptado de Ser competitivo. Edicin Actualizada y Modificada, por M.E. Porter, 2009.
Deusto,Espaa: Harward Business Press
1. Ingreso potencial de nuevos competidores
En los ltimos aos, las barreras de acceso establecidas por la Superintendencia de
Banca y Seguros (SBS) para constitucin de instituciones de microfinanzas; y el
desconocimiento de la tecnologa crediticia especializada de este sector, por parte de la banca
mltiple, ha conducido a que los bancos de mayor patrimonio hayan optado por ingresar al
mercado a travs de fusiones y adquisiciones de instituciones de microfinanzas que operan en
el pas. Tal es el caso del Banco de Crdito del Per, Scotiabank, y Fundacin BBVA. De
igual forma, incursionaron Instituciones Financieras del Exterior, especializadas en
microfinanzas, como los casos de Banco Universal (Ecuador), Banco Compartamos (Mxico)
y Grupo Consenso (Ecuador), a travs de Financiera Universal - CRAC Profinanzas,
Financiera Crear Arequipa y Edpyme Pronegocios, respectivamente. La necesidad ingresar a
nuevos nichos de mercado de baja bancarizacin, obliga a las instituciones de microfinanzas
a penetrar en un sector que presenta barreras ms altas, como es el caso de dificultades de

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acceso geogrfico, bajas capacidades de acumulacin, altos costos operativos, etc. En esta
situacin, la disminucin de la tasa de inters activa constituye la principal arma de captacin
de microempresas de acumulacin y pequeas empresas consolidadas, de manera especial
aquellas localizados en zonas urbanas y periurbanas de las ciudades principales e intermedias
de la regin. Dicha condicin slo podra ser asumida por instituciones financieras con
importante respaldo patrimonial y tecnologa. Es por ello que Alternativa, en el marco de la
implementacin, plantea barreras de entrada con sus clientes vigentes y nuevos clientes a
captar, los mismos que se localizan en nichos de mercado con poca presencia de instituciones
de la competencia, aplicando una adecuada estrategia de fidelizacin que reduzca el riesgo de
compartir clientes con otras instituciones financieras de la competencia. Dicha estrategia de
fidelizacin tiene como base de xito, la ventaja competitiva que desarrolla Alternativa y se
concentra en lograr un crdito pyme rpido y de fcil acceso a los clientes, a travs de un
proceso de crdito simple y productos sencillos (R. Rojas Carlomagno, comunicacin
personal, 26 de mayo del 2014).
Se identifica a factores crticos de xito a:
Disminucin de la tasa de inters activa
Fidelizacin del cliente
Diferenciacin de productos y tasas.
2. Poder de negociacin de clientes externos
El mercado objetivo de Alternativa en el horizonte del Plan Estratgico, est
constituido principalmente por microempresas que registran bajos niveles de bancarizacin e
intermediacin y se ubican en zonas periurbanas y rurales de la regin en donde no participan
de manera representativa, instituciones de microfinanzas de mayor patrimonio. Esta
situacin ha conducido a concluir que la capacidad de negociacin del cliente externo
identificado como mercado objetivo de Alternativa, es algo dbil, al no contar con un

20
significativo nmero de IMF que oferten recursos de financiamiento en el mercado local; en
el caso de Alternativa, la capacidad de negociacin del cliente externo de la institucin (de
manera especial pequeas empresas compartidas con ms de una Institucin Financiera) es
algo alto, situacin que viene originando ciertos problemas de desercin de clientes.
En el caso de microempresas, el nivel de fidelizacin con Alternativa es mayor. En
resumen, las fuerzas que intervienen en el mercado de microfinanzas local a nivel urbano,
tienen la calificacin de Alto, y a nivel periurbano y rural Bajo (R. Rojas Carlomagno,
comunicacin personal, 26 de mayo del 2014).
Capacidad de negociacin.
Calidad de servicio al cliente.
3. Poder de negociacin de proveedores:
Actualmente, el poder de negociacin de los proveedores de recursos financieros
frente a Alternativa es medio, considerando que se viene revertiendo la situacin financiera;
las condiciones de financiamiento que Alternativa ha venido recibiendo de parte de
proveedores de fondos locales e internacionales, no resultan muy competitivas respecto a la
registrada en el mercado de microfinanzas. A partir del 2013, Alternativa presenta
condiciones de negociacin ms equilibradas ante los proveedores de fondos, producto de los
resultados de gestin obtenidos al cierre del 2012, la recuperacin del nivel de colocaciones
de microcrditos, niveles de morosidad inferiores a la morosidad regional, y por ltimo, la
obtencin de calificacin institucional B-53, por parte de la empresa especializada Microrate
(R. Maza Darwin, comunicacin personal, 26 de mayo del 02014).
Capacidad financiera
Eficiencia de la organizacin
21
4. Productos sustitutos
Los productos financieros sustitutos que podran ser usados por los clientes externos
en reemplazo de la oferta actual de los ofrecidos por Alternativa son diversos; en crdito de
consumo, segmento que ha sido muy poco desarrollado por la institucin, existen diversos
productos sustitutos como las tarjetas de crditos, crditos ofertados por tiendas comerciales,
crditos de cooperativas de ahorro y crdito, crditos pignoraticios, etc; dichos productos se
ofertan en las zonas urbanas de principales ciudades de la regin. En materia de crditos a
microempresa, adems de las instituciones bancarias y no bancarias reguladas, operan en el
mercado agentes no regulados, como es el caso de personas naturales (prestamistas), casas de
empeo, ONG especializadas y CAC.
Sobre la base de lo antes sealado, se concluye que actualmente existe un nivel
aceptable de amenaza, frente a las entidades financieras que ofertan y podran incrementar su
oferta de productos financieros en condiciones competitivas de tasas, plazos y volumen de
crditos en las zonas periurbanas y rurales en las que viene operando Alternativa (R. Maza
Darwin, comunicacin personal, 26 de mayo del 2014).
Diversidad de productos sustitutos.
Participacin del producto en el mercado.
5. Rivalidad entre empresas competidoras
En las zonas urbanas de las ciudades principales de la regin norte, la competencia es
muy agresiva, ya que algunas instituciones financieras de mayor patrimonio, vienen
desarrollando una estrategia fuerte de oferta de recursos destinados para crditos a
microempresa MES, incurriendo en competencia poco transparente al realizar compras de
cartera de crditos, generar sobreendeudamiento en los clientes, incremento de los riesgos
crediticios del sector, condiciones que podran ocasionar la salida del mercado de
22
instituciones de microfinanzas de menor patrimonio; en la actualidad se viene presentando en
las instituciones de microfinanzas una alta rotacin de personal, especialmente de Analistas
de Crditos y Promotores de Crditos MES, producto de la fuerte competencia que se viene
generando en el sector. Considerando que la competencia se presenta de manera ms
agresiva en el mercado de micro-empresas y pequeas empresas urbanas y periurbanas de las
ciudades principales e intermedias de la regin, nos lleva a concluir que Edpyme Alternativa
deber mantener la estrategia de concentracin del negocio en el segmento de las
microempresas periurbana y rural; sobre la base de crecimiento de cartera en todas las
agencias de la entidad, disponiendo de mayores recursos para colocaciones en las agencias de
la regin Lambayeque.
La competencia directa de Edpyme Alternativa est constituida, adems de Mi Banco,
en orden de participacin de mercado de crditos a microempresa, por las CMAC Piura,
Trujillo y Sullana; las CRAC Nuestra Gente, Seor de Luren, Sipn y Credichavn, y las
Financieras Crediscotia y Edyficar, las mismas que operan en la ciudad de Chiclayo, ciudades
intermedias y menores de la regin Lambayeque. A diciembre del 2012, las IMF que
concentran mayor volumen de crditos a microempresas, estn constituidas por Mibanco,
CMAC Piura, CMAC Trujillo y CMAC Sullana, CRAC Nuestra Gente, adems de
Financiera Edyficar (R. Rojas Carlomagno, comunicacin personal, 26 de mayo del 2014).
Concentracin del negocio en el segmento de las microempresas periurbana y rural.
Adquisicin de cartera de crditos.
Personal altamente calificado.

23
Luego del anlisis realizado se han identificado 11 factores crticos de xito para esta
industria, los cuales se detallan a continuacin:
1. Disminucin de la tasa de inters activa.
2. Fidelizacin del cliente.
3. Diferenciacin de productos y tasas.
4. Capacidad de negociacin.
5. Calidad de servicio al cliente.
6. Capacidad financiera.
7. Eficiencia de la organizacin.
8. Diversidad de productos sustitutos.
9. Participacin del producto en el mercado.
10. Concentracin del negocio en el segmento de las micro-empresas periurbana y rural.
11. Adquisicin de cartera de crditos.
12. Personal altamente calificado.

24
VI. Perfil Competitivo
La Matriz de Perfil Competitivo (MCP) identifica a los principales competidores de Alternativa. La MCP cuenta con 12 factores crticos
de xito, obteniendo Edpyme Raz un valor de 3.27, que lo posiciona en primer lugar, y le siguen Edpyme Alternativa e Inversiones la Cruz.
Tabla 3
Matriz del Perfil Competitivo
Alternativa Raz Inversiones la Cruz
Factores crticos de xito Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14

1. Disminucin de la tasa de inters activa.
0.11 3 0.33 4 0.44 2 0.22
2. Fidelizacin del cliente.
0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
3. Diferenciacin de productos y tasas.
0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12
4. Capacidad de negociacin.
0.12 3 0.36 4 0.48 3 0.36
5. Calidad de servicio al cliente.
0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16
6. Capacidad financiera.
0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20
7. Eficiencia de la organizacin.
0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
8. Diversidad de productos sustitutos.
0.06 2 0.12 3 0.18 1 0.06
9. Participacin del producto en el mercado.
0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
10. Concentracin del negocio en el segmento de las micro-empresas periurbana y rural.
11. Adquisicin de cartera de crditos.
0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20
12. Personal altamente calificado.
0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Total 1.00 2.68 3.27 2.06

Nota. Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F.A. DAlessio, 2008. Mxico D.F., Mxico: Pearson
25
VII. Anlisis de la Empresa (Anlisis Interno) Matriz de Evaluacin de los Factores
Internos (EFI)
a) Administracin y Gerencia (A)
El Equipo Gerencial (EG) est liderado por el Gerente General (GG) Sr. Fernando
Bautista Cabrera, el equipo gerencial cuenta con una experiencia relevante en el sector
microfinanciero regulado, el Gerente General economista egresado de la Universidad
Nacional Pedro Ruiz Gallo, Lambayeque, MBA CENTRUM Catlica. MBA en
Administracin - Universidad San Ignacio de Loyola (Edpyme Alternativa, 2014c),
el Equipo Gerencial est conformado por profesionales con un fuerte compromiso con la
institucin y con amplia experiencia en el sector microfinanciero, obtenida por su trabajo en
Alternativa y en otras IMF, adems est apoyado por personal calificado y una estructura
balanceada de mandos medios que muestran una fuerte integracin con la institucin y el
trabajo en equipo, el perfil del personal y la cultura de trabajo en equipo han limitado de
forma razonable el riesgo de persona clave en la alta gerencia. Adicionalmente, se han
elaborado planes de sucesin para los puestos claves. Existe un fuerte inters por potenciar
las habilidades del personal con planes de desarrollo dentro de la empresa; por lo cual se ha
implementado un sistema de evaluacin y capacitacin apropiado. La buena comunicacin,
trabajo en equipo y estructura equilibrada han permitido al EG cumplir con las metas y la
mayora de los objetivos contemplados en la planificacin y reaccionar oportunamente a los
cambios adversos en el entorno (Planetrating2009).
Las fortalezas son: a) directores con amplia experiencia y trayectoria, b) compromiso
activo del potencial humano. Las debilidades son: a) no tener establecido un tipo de
liderazgo.
26
b) Marketing y Ventas (M)
Como parte de los esfuerzos llevados a cabo para mejorar el servicio a sus clientes,
Edpyme Alternativa a aperturado recientemente el servicio de cobro de cuotas a travs de la
red de Agentes BCP para los clientes de todas sus agencias. Gracias a este servicio los
clientes podrn acercarse a cualquier establecimiento que cuente con un Agente BCP para
poder cancelar montos menores o iguales a S/. 497.00 nuevos soles, brindando un cdigo que
corresponde a la institucin (8113) seguido de su cdigo de prstamo. El costo del servicio
ser de S/. 2.80 nuevos soles por operacin y vendr incluido en la cuota a cancelarse en el
Agente BCP. Con este nuevo servicio se espera brindar a los clientes nuevas oportunidades
con las cuales se eviten de pasar diversas incomodidades y riesgos al momento de cancelar
sus cuotas de prstamos en nuestras oficinas y en el Banco de la Nacin (Edpyme
Alternativa, 2014d).
Alternativa con la filosofa de crdito orientado a promover la consolidacin y el
desarrollo sustentable de la pequea y microempresa, por considerar a este sector como el
motor del desarrollo regional. Nuestro objetivo es otorgar crdito al microempresario que
ms lo necesita y que no ha sido favorecido por otras entidades financieras. Asimismo
insertar a nuestros clientes al mercado financiero con la finalidad que luego pueda ser
beneficiado por otras entidades crediticias. En el 2011 Alternativa mantuvo su compromiso
de ofrecer productos financieros. Basados en ese compromiso ha venido revisando
constantemente sus productos crediticios as como rediseando nuevas formas de
financiamiento con el exclusivo objetivo de satisfacer las necesidades de su segmento;
durante este periodo permanecieron en nuestro portafolio 10 productos que pretendan
abarcar al mximo el mercado, as como brindar ventajas diferentes que la competencia.
Crdito diario: orientado a comerciantes ubicados en mercados, galeras o paraditas,
los pagos son diarios, y los recoge un recaudador en sus propios establecimientos.
27
Pueden solicitar montos desde S/ 200 hasta S/ 25, 000 nuevos soles. Los pagos se
realizan en cuotas mensuales, quincenales y semanales a criterio y el plazo mximo es
de 36 meses.
Crdito mvil: crdito orientado al sector transporte para cubrir necesidades de
reparacin o mantenimiento de vehculos, tambin permite financiar gastos
relacionados a la operatividad de la unidad tal como compra de SOAT u otros.
Crdito capital semilla: son crditos para negocios muy pequeos que requieran
prstamos para capital de trabajo, actividades de comercio y produccin (Incluye
actividades agropecuarias) y servicio. El monto de los prestamos es de S/ 2, 000
nuevos soles.
Crdito mejorando mi casa: crdito dirigido a la constitucin, ampliacin o
remodelacin de viviendas, as como la instalacin o el mejoramiento de sistema
elctrico y/o sistema de agua y desage de sus hogares. Este crdito est orientado al
micro-empresario ubicado en las zonas urbanas, marginales o rurales de nuestra
regin. As como a trabajadores dependientes del sector pblico o privado.
Crdito personal: orientado a trabajadores y/o empleados que pertenezcan a una
empresa pblica o privada y que demuestren una fuente permanente de ingresos, debe
tener como mnimo seis meses laborando y deber presentar sus tres ltimas boletas
de pago por parte de la empresa.
Crdito vehicular: alternativa ofrece la posibilidad de adquirir automviles nuevos
para uso personal y para negocio a travs de su producto financiero Crdito
vehicular, con condiciones crediticias que se acomodan a las necesidades de nuestros
clientes y coberturados con garantas mobiliarias preferidas.
Crdito pecuario: dirigidos a los pequeos y medianos productores dedicados a la
crianza y engorde de ganado, produccin de lcteos, crianza de porcinos, aves de

28
corral, entre otros, el monto a solicitar puede ser desde S/ 500 hasta S/ 15, 000 nuevos
soles. El plazo mximo es de un ao (Edpyme Alternativa, 2014e)
Las fortalezas son: a) facilidad de pagos, b) redisea sus productos y servicios de
acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. Las debilidades son: a) no abarca en su
totalidad a todos los sectores econmicos.
c) Operaciones y Logstica (O)
Al cierre del ao 2013 se tiene una cartera de S/. 78 millones con un crecimiento de
31% respecto al ao 2012, contando con 25,632 clientes (18,201 en el ao 2012) y un crdito
promedio de S/. 3, mil. Se cuenta con diecisis puntos de atencin (10 agencias, 05 oficinas
informativas y una oficina especial). Durante el ao 2013 se aperturaron 03 oficinas
informativas en zonas rurales en Morropn (Piura), Oyotn (Lambayeque) y Santo Toms
(Cajamarca) acorde con la estrategia de reorientar la cartera a dicho sector. Nuestra cartera
de alto riesgo CAR al cierre de Dic. 2013 llega a 4.2% (4.3% el ao 2012) con una tasa de
castigos de 2% (7.7% el ao 2012) y una cobertura de provisiones CAR de 141% (154% el
ao 2012) (Microrate, 2013).
Las fortalezas son: a) amplia gama de agencias y oficinas informativas.Las
debilidades son: a) falta de innovacin y penetracin de productos dentro del sector.
d) Finanzas y Contabilidad (F)
La informacin contable es confiable, completa y al da. Esta informacin es enviada
mensualmente a la SBS, si bien la mayor parte de los procesos contables estn automatizados,
se debe realizar un trabajo manual para hallar el monto de provisiones adicionales segn la
clasificacin de los crditos de la base de datos de la SBS5, que se aaden a las provisiones
generadas automticamente conforme a la mora (proceso de alineamiento de provisiones).
Esta es sin embargo una medida a la que deben acogerse todas las entidades reguladas
y no afecta la calidad de la informacin contable. El anlisis financiero, por el Jefe de

29
Administracin y Finanzas; cubre los principales ratios de desempeo, pero todava podra
enriquecerse con el monitoreo de la rentabilidad y eficiencia por producto y sectores
atendidos, para facilitar la planificacin, sobre todo considerando la amplia gama de
productos de diferentes caractersticas ofrecidos por la entidad. Durante la gestin del ao
2012 se ha estabilizado la empresa y se han mejorado los principales indicadores econmicos
y financieros, es preciso sealar que estos indicadores se han visto afectados sobretodo en el
primer semestre 2012 debido a la reduccin de cartera de crditos, sin embargo se recuperan
los indicadores con el crecimiento del segundo semestre 2012.
a. Activos: Los activos a Dic. 2012 ascienden a S/. 71,555 mies de nuevos soles
mientras que a Dic. 2011 ascendi a S/. 71,871. Esta ligera reduccin de 0.43% se
explica por la disminucin de cartera de crditos en el primer semestre de 15%,
mientras que crecen el segundo semestre en 8%.
b. Pasivos: Al 31 Dic. 2012 ascienden a S/. 56,726 mies de nuevos soles mientras que a
Dic. 2011 ascendi a S/. 58,094. Esta reduccin de 2.4% se explica por la
disminucin de los Adeudos y Obligaciones Financieras que disminuy 14% durante
el ao 2012.
c. Patrimonio: A Dic. 2012 el monto del patrimonio lleg a S/. 14,828 mies de nuevos
soles mientras que a Dic. 2011 ascendi a S/. 13,777. Este incremento de 7.6% se
explica por la utilidad neta de la gestin 2012 que fue de S/.1 milln. No hubo
cambios en el monto del capital social.
d. Ingresos Financieros: Al cierre del ao 2012 se acumula por ingresos financieros la
suma de S/. 19,811 miles de nuevos mientras que a Dic. 2011 ascendi a S/. 24,921.
Esta disminucin de 21% se explica por la reduccin de cartera de crditos en 8%
durante el ao 2012 y una reduccin del rendimiento de cartera de 39.6% a Dic. 2011
a 38.2% a Dic. 2012.

30
e. Gastos Financieros: Los gastos financieros al 31 Dic. 2012 asciende a S/. 4,799 miles
de nuevos mientras que a Dic. 2011 ascendi a S/. 5,968. Esta disminucin de 20% se
explica por la reduccin de los Adeudos y Obligaciones Financieras de 14% durante
el ao 2012 a pesar del ligero incremento del costo de fondeo de 9.4% en Dic. 2011 a
9.6% en Dic. 2012.
f. Utilidad Neta del Ejercicio: A Dic. 2012 la utilidad neta lleg a S/. 1,051 mies de
nuevos soles mientras que a Dic. 2011 se tiene una prdida neta de S/. 4,004. Esta
utilidad de la gestin 2012 se explica por las medidas correctivas llevadas desde Nov.
2011 de fuerte reduccin de gastos administrativos, reduccin de los gastos de
provisiones producto del control de la calidad de cartera y crecimiento de la misma.
g. Rentabilidad Patrimonial ROE: Se observa una fuerte recuperacin del ROE que
pas de -24% a Dic. 2012 a 7% a Dic. 2012. La utilidad de la gestin 2012 de S/. 1
milln explica este rpido cambio del ROE mantenindose el patrimonio.
h. Rentabilidad del Activo ROA: Al 31 Dic. 2012 el ROA llega a 1.6% mientras que a
Dic. 2011 es de -4.8%. La utilidad de la gestin 2012 de S/. 1 milln explica el
indicador, permaneciendo sin variacin significativa los activos totales.
i. Gastos de Administracin: Se mide la gestin a travs del ratio de Costos Operativos,
es as que al 31 Dic. 2012 se ubica en 21.6% mientras que a Dic. 2011 fue de 23.8%,
esta reduccin se explica debido a la fuerte reduccin de los gastos administrativos en
26% sobretodo en el primer trimestre 2012 a pesar de la reduccin de cartera de
crditos en 8%.
j. Gestin de Adeudados: El monto de adeudo ascendi a Dic. 2012 a S/. 53,920 miles
de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 lleg a S/. 55,338. Esta reduccin se
explica por la no renovacin de adeudos de algunos acreedores en vista de la situacin

31
financiera del ao 2011. Cabe sealar que del total de adeudos a Dic. 2012 el 89% se
encuentra en MN y el 11% en ME (Edpyme Alternativa, 2014f).
A pesar del suficiente patrimonio y buen manejo de riesgos de mercado, la
rentabilidad es estrecha, vulnerable ante cualquier movimiento del contexto. A la fecha de
emisin de este reporte, se vena gestionando el fondeo necesario, para el crecimiento de
cartera en el segundo semestre 2013. La institucin ha venido corrigiendo las causas de la
crisis, re-direccionando las colocaciones a crditos pequeos, simplificando procesos,
reforzando controles, limitando autonomas de aprobacin, mejorando garantas, etc. La
reduccin en montos colocados ha sido importante, pero todava no se aprecia en el crdito
promedio. La participacin de Microempresa ha mejorado en montos y nmero de
prestatarios. Sin embargo, todava no se observa avances en la reduccin de plazos, pues el
54% de los crditos a Dic-12 (56% a Dic-11), estn pactados a ms de 12 meses. Ello reduce
capacidad de reaccin ante cambios del contexto y afecta la liquidez (Microrate, 2013)
Las fortalezas son: a) capacidad patrimonial. b) buen manejo de riesgos del mercado.
Las debilidades son: a) poca capacidad de reaccin ante los cambios del contexto.
b) reduccin de la cartera de crditos. c) rentabilidad estrecha.
e) Recursos Humanos (H)
El departamento de RRHH es manejado por un personal calificado y activo. Desde
2006, esta jefatura ha venido fortaleciendo el rea teniendo como meta la fidelizacin del
personal; as de forma anual realiza encuestas para diagnosticar el ambiente laboral. El nivel
de satisfaccin con la organizacin se ha incrementado de 62% a 82% entre 2012 y 2013,
teniendo como meta para 2014 un 90%. La institucin ha implementado buenas prcticas
para asegurar el contar con personal calificado y comprometido con la institucin. El proceso
de seleccin y reclutamiento logra una evaluacin completa de los candidatos y la seleccin
conforme a los perfiles deseados. El perfil para el analista de crditos, el puesto de mayor
32
demanda, est alineado a sus funciones y las competencias requeridas; asimismo, se busca
personal con poca experiencia para este puesto pues se prefiere que crezca en la institucin.
Alternativa mantiene un fuerte enfoque en la capacitacin de su personal. La jefatura de
RRHH elige cursos, destacndose los dictados por entidades especializadas en el sector como
ASOMIF, ASBANC, ESAN, SBS y COPEME. El diseo del plan de capacitacin se realiza
sobre la base de entrevistas con el personal para entender sus deseos y necesidades. Las
evaluaciones semestrales del personal tambin proporcionan insumos para este plan o en caso
de una evaluacin negativa para la baja del personal. A fin de mantener al personal
motivado, la institucin ha implementado beneficios no financieros y actividades de
integracin. Por ejemplo, campaas de salud, premios para el mejor trabajador y
subvenciones de maestras. Por el lado remunerativo, recientemente se ha implementado un
nuevo sistema de incentivos que beneficiar a todo el personal. Alternativa cuenta con una
organizacin en proceso de consolidacin, despus de una etapa de fuerte crisis. Luego de
importante salida de personal, se observa mayor estabilidad y mejor clima laboral. Se han
realizado grandes esfuerzos de capacitacin para Analistas nuevos, pero an se necesita
fortalecer a los Jefes de Agencia, as como a los Analistas con experiencia que vienen de
otras IMFs. Los costos operativos, aunque mejores que el 2011, todava son altos para el
mercado peruano. El control interno es medianamente aceptable, pero con tendencia positiva
(PlanetRating, 2009a).
Las fortalezas son: a) RR.HH activo y calificado. b) buen grado de estabilidad y buen
clima laboral. Las debilidades son: a) falta de capacitacin a jefes y analistas.
f) Sistema de informacin y comunicacin (I)
El sistema de informacin (SIG) responde de forma adecuada a los requerimientos
actuales de Alternativa y es suficientemente escalable a las necesidades de una Financiera, en
jun.09 se realiz la migracin al nuevo software NET BANK y actualmente estn realizando
33
ajustes para asegurar la confiabilidad total de la informacin. De esta forma, la institucin
est superando la principal observacin que le hiciera la SBS durante sus inspecciones. El
SIG es de uso amigable, facilitando la labor de los usuarios y generando reportes relevantes y
oportunos de cartera y de la situacin financiera. Dado que todos los equipos (Sede, agencias
y UOBs) se encuentran interconectados en tiempo real al sistema y con acceso a Internet, se
hace posible consolidar y analizar la informacin en cualquier momento, permitiendo una
toma de decisiones informada. Adems, se cuenta con una infraestructura informtica
moderna que sostiene de forma suficiente el SIG El NET BANK es un programa integrado
que incluye diversos mdulos como el comercial, control de riesgos, cartera, ahorros y
contabilidad. Su compra incluy el soporte del desarrollador del sistema AXON, por el
primer ao de operacin y la adquisicin de los cdigos fuentes que le permitir hacer
modificaciones al programa y a la base de datos. El NET BANK organiza la informacin de
tal forma que brinda alta flexibilidad, permitiendo producir informes con mayor rapidez que
el software anterior. Esto es necesario considerando los procesos automatizados y nuevos
reportes que exigen las nuevas normas, por ejemplo para la evaluacin y clasificacin de los
clientes. Por otro lado, se est fortaleciendo el rea de sistemas, pues en may.09 se contrat a
un programador y se planea contratar a otro programador para set.09. La institucin ha
implementado sanas polticas de seguridad que limitan la prdida y manipulacin de la
informacin, tales como perfiles de usuario de acuerdo a las autonomas actualizacin de las
contraseas cada 90 das, respaldos diarios resguardados en la bveda y fuera de la
institucin, identificacin de los riesgos operativos para el rea de sistemas, antivirus
actualizados regularmente y transmisin de informacin va VPN. Tambin se cuenta con un
Plan de Continuidad del Negocio, que es sujeto de revisiones peridicas; adicionalmente se
contrata anualmente a un auditor externo especializado en sistemas de informacin para
realizar una auditora al SIG. El 08 de noviembre, se realiz la ltima auditora externa; no

34
obstante, an no se han implementado todas las recomendaciones. Edpyme Alternativa an
requiere realizar algunas modificaciones en su SIG para mejorar la eficiencia y el control de
la informacin. Para la elaboracin de algunos informes, todava se utiliza el Excel,
posibilitando la ocurrencia de errores. Entre estos reportes, se destacan los reportes
requeridos por la SBS y el rea de riesgos y el clculo de la planilla. Su automatizacin est
en proceso y se espera est culminada en el corto plazo (PlanetRating, 2009b).
g) Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)
La institucin cuenta con un sistema informtico aceptable para su operatividad
actual, a pesar de no ser un sistema robusto y moderno en comparacin al de algunos
competidores; cuenta con las seguridades mnimas requeridas por el rgano regulador. El
sistema de informacin NETBANK fue instalado en 2009. Cuenta con los programas fuente,
lo cual permite realizar los cambios requeridos con oportunidad. Sin embargo, su lenguaje no
es comn en el mercado, siendo difcil la bsqueda de profesionales que lo manejen.
Es escalable y verstil, aunque no amigable para el usuario. Factor positivo es la
inclusin de algunos controles automticos para el proceso crediticio. As por ejemplo,
incluye alertas y el control de requisitos para realizar renovaciones. Asimismo, an quedan
vacos de importancia, como el control de acuerdos de pago para clientes con morosidad,
paralelamente, el rea de Organizacin y Mtodos, imprimir mucha dedicacin a mejorar y
actualizar toda la documentacin normativa y procedimental, as como trabajar en la mejora
y optimizacin de procesos operativos, controles, etc. Esta rea, ser de gran apoyo para el
rea de Tecnologa de la Informacin, con quien deber coordinar la adecuacin de todos los
temas procedimentales. Un fuerte esfuerzo ser el rea de Tecnologa de la Informacin con
la introduccin de mejoras en el abastecimiento de listados y reportes para la administracin
de la cartera, la contabilidad, el equipo de colaboradores, as como la optimizacin y
eficiencia de procesos y controles. Esta rea, tendr grandes desafos ya que debe satisfacer
35
las necesidades de los clientes externos e internos de todas las dems reas de la empresa
(Microrate, 2013b).
Las fortalezas son: a) constante actualizacin en productos y sistemas tecnolgicos.
Las debilidades son: a) limitacin para el uso de la nueva tecnologa.
Resultado de la Matriz de Factores Internos
Fortalezas
1. Directores con amplia experiencia y trayectoria.
2. Compromiso activo del potencial humano.
3. Facilidad de pagos.
4. Redisea sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor.
5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas
6. Capacidad patrimonial.
7. Buen manejo de riesgos del mercado.
8. RR.HH activo y calificado.
9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral.
10. Constante actualizacin en productos y sistemas tecnolgicos.
Debilidades
1. No tener establecido un tipo de liderazgo.
2. Falta de innovacin y penetracin de productos dentro del sector.
3. Poca capacidad de reaccin ante los cambios del contexto.
4. No abarca en su totalidad a todos los sectores econmicos.
5. Reduccin de la cartera de crditos.
6. Rentabilidad estrecha.
7. Falta de capacitacin a jefes y analistas.
8. Limitacin para el uso de la nueva tecnologa.

36
La Matriz de EFI del Alternativa cuenta con 18 factores determinantes de xito, 10
fortalezas y 8 debilidades. El valor de 2.80 indica una organizacin ligeramente ms fuerte
que dbil. Desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades mayores y menores
permitir contar con mayor consistencia en el sector.
Tabla 4
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI) para Edpyme Alternativa S.A
Factores determinantes de xito Peso valor Ponderacin

Fortalezas
1. Directores con amplia experiencia y trayectoria. 0.06 4 0.24
2. Compromiso activo del potencial humano. 0.05 4 0.20
3. Facilidad de pagos. 0.06 3 0.18
4. Redisea sus productos y servicios de acuerdo al 0.05 3 0.15
segmento y al tipo de consumidor.
5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas. 0.06 3 0.18
6. Capacidad patrimonial. 0.07 4 0.32
7. Buen manejo de riesgos del mercado. 0.06 4 0.24
8. RR.HH activo y calificado. 0.07 4 0.28
9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 0.06 3 0.18
10. constante actualizacin en productos y sistemas 0.04 3 0.12
tecnolgicos.
Subtotal 0.58 2.09
Debilidades
1. No tener establecido un tipo de liderazgo. 0.07 2 0.14
2. Falta de innovacin y penetracin de productos 0.06 2 0.12
dentro del sector.
3. Poca capacidad de reaccin ante los cambios del 0.04 1 0.04
contexto.
4. No abarca en su totalidad a todos los sectores 0.05 1 0.05
econmicos.
5. Reduccin de la cartera de crditos. 0.06 2 0.12
6. Rentabilidad estrecha. 0.04 1 0.04
7. Falta de capacitacin a jefes y analistas. 0.06 2 0.12
8. Limitacin para el uso de la nueva tecnologa. 0.04 2 0.08
Subtotal 0.42 0.71
Total 1.00 2.80
Nota: Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F.A. DAlessio, 2008, p.184.
Mxico D.F., Mxico: Pearson. Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) debilidad mayor (2)
debilidad menor, (3) fortaleza menor, (4) fortaleza mayor.
37
VIII. Los Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Los objetivos planteados para realizarse en el periodo del 2014 al 2025 se han
realizado considerando el anlisis externo e interno de Edpyme Alternativa.
OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Crditos) de 27 millones en el 2014 a
37 millones en el ao 2025.
OLP 2: Incrementar sus centros de atencin (oficinas) a nivel macro regional de 15
locales en el 2014 a 25 locales en el 2025.
OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta de 151,912.12 en el 2014 a 300,000.00
en el ao 2025.
OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/ Total de Ingresos) de 23.4% en el
2013 a 15% en el ao 2025.
OLP 5: Incrementar la participacin en el mercado financiero del 40% en el 2014 a un
60% en el 2025.
OLP 6: Aumentar el clima laboral partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24%
al 2025.
38
XI. La Formulacin De Estrategias
A. Matriz FODA
Las estrategias obtenidas del anlisis FODA se observan en la tabla 5:
Tabla 5
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para Edpyme Alternativa S.A
Anlisis Externo / Anlisis Interno FORTALEZAS F DEBILIDADES - D

1. Directores con amplia experiencia y trayectoria. 1. No tener establecido un tipo de liderazgo.
2. Compromiso activo del potencial humano. 2. Falta de innovacin y penetracin de
3. Facilidad de pagos. productos dentro del sector.
4. Redisea sus productos y servicios de acuerdo al 3. Poca capacidad de reaccin ante los cambios
segmento y al tipo de consumidor. del contexto.
5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas. 4. No abarca en su totalidad a todos los sectores
6. Capacidad patrimonial. econmicos.
7. Buen manejo de riesgos del mercado. 5. Reduccin de la cartera de crditos.
8. RR.HH activo y calificado. 6. Rentabilidad estrecha.
9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 7. Falta de capacitacin a jefes y analistas.
10. constante actualizacin en productos y sistemas 8. Limitacin para el uso de la nueva tecnologa.
tecnolgicos.
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS - DO
1. Incremento de los niveles de intermediacin y Impulsar productos y servicios de acuerdo a las Desarrollo de un plan de marketing
bancarizacin de las poblaciones en zonas peri- caractersticas y necesidades de la poblacin. F4, institucional O2-D2
urbanas y rurales del pas. F5-O1, O4. Desarrollo de programas de capacitacin O2-
2. Aumento en la colocacin de crditos a Buscar nuevos mercados y nuevos clientes O2-F4 D2
microempresarios. Consolidar los servicios tecnolgicos como banca Inversin en nuevas tecnologas O5-D8
3. Crecimiento del PBI. por internet, banca celular, para a travs de ellos Elaborar un plan de marketing de fidelizacin
4. Poblacin econmicamente activa y con mejores llegar a ms clientes. F4,F10-O5 al cliente O2-D5
ingresos Expandir los servicios y productos bancarios
5. Aprovechamiento de los avances tecnolgicos para llegar a otros sectores econmicos.
6. Disminucin de la brecha digital D2,D3,D4-04
7. Mayor inversin para tener certificacin
SENACE
39
Contina
Anlisis Externo / Anlisis Interno FORTALEZAS F DEBILIDADES - D

1. Directores con amplia experiencia y trayectoria. 1. No tener establecido un tipo de liderazgo.
2. Compromiso activo del potencial humano. 2. Falta de innovacin y penetracin de
3. Facilidad de pagos. productos dentro del sector.
4. Redisea sus productos y servicios de acuerdo al 3. Poca capacidad de reaccin ante los
segmento y al tipo de consumidor. cambios del contexto.
5. Amplia gama de agencias y oficinas 4. No abarca en su totalidad a todos los
informativas. sectores econmicos.
6. Capacidad patrimonial. 5. Reduccin de la cartera de crditos.
7. Buen manejo de riesgos del mercado. 6. Rentabilidad estrecha.
8. RR.HH activo y calificado. 7. Falta de capacitacin a jefes y analistas.
9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 8. Limitacin para el uso de la nueva
10. Constante actualizacin en productos y sistemas tecnologa.
tecnolgicos.
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS - DA
1. Cambio de las NIC en el sistema Desarrollo de nuevos planes tarifarios para sectores Actualizacin de tecnologa continua D6-A6
financiero. C-D F3-O2-O3 Minimizar riesgos ante los cambios de las
2. Deterioro de las carteras de crditos. Diversificacin de productos sobre todo para zonas NIC en el sistema financiero D3-A1
3. Disminucin de la tasa de inters. rurales F10-O4 Realizar un estudio por tipo de cliente,
4. Inseguridad en la poblacin. Desarrollar planes de contingencia para los futuros orientado a una reestructuracin de mercado
5. Inseguridad de los sistemas electrnicos. cambios de normas en el sistema financiero. F1,F6- D5-A2
6. Poca asimilacin de las nuevas A1 Terciarizar los sistemas informticos a
tecnologas. empresas de reconocida experiencia en la
7. Fuertes sanciones a empresas que inciden industria A5.
en afectar el medio ambiente
8. Existencia de mayores competidores
dentro del mercado financiero
9. Aumento de medida de la competencia
directa
40
X. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Tabla 6
Matriz BCG de Edpyme Alternativa S.A
Participacin en el mercado Crecimiento de la industria

Divisin
2012 2013
1. Microempresa 12 % 23 %
2. Vivienda 10 % 14 %
Nota: adaptado de Edpyme Alternativa .SA, Calificacin Institucional en Microfinanzas (Microrate, 2013d)
POSICIN DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
Alta Media Baja

1.0 0.5 0.0
Alta Estrellas Interrogante
+ 25
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
1
EN LA INDUSTRIA
2
Media
0.0
Baja Vacas lecheras Perros

- 25
Figura 3. Matriz BCG para Alternativa
Adaptado de El Proceso Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F.A. DAlessio, 2008. Mxico D.F.,
Mxico: Pearson.
La participacin de micro-financiera es baja, pues existen Edpymes lderes que tienen
el mayor porcentaje de los clientes. Las estrategias a implementar son las siguientes:
Personal que deber capacitarse en las mejores condiciones para hacerle frente a la
competencia y lograr fidelizar al cliente.

41
Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores econmicos.
Desarrollar una adecuada gestin de cartera, basndonos en modelos de xito.
Optimizar la calidad de servicio, traducir en rapidez de respuesta, ampliacin de la
oferta, fidelizacin de clientes, valor agregado, etc.
Mejorar la publicidad para generar mayor conocimiento de los productos y as
fortalecer la preferencia de los clientes ya que Alternativa debe hacer frente a una
competencia y necesita crear la preferencia de los productos ofrecidos.

42
XI. Implementacin Estratgica
La implementacin estratgica consiste en convertir los planes estratgicos en
acciones y despus en resultados, la sola formulacin de la estrategia no garantiza una
implementacin exitosa, es ms se corre el riesgo de no ejecucin. Para conseguir el paso de
la formulacin a la accin se requiere de un liderazgo y una cultura organizacional
comprometida con la visin de la organizacin, en este caso de Alternativa.
Despus de haberse definido los Objetivos de Largo Plazo (OLP) que permitirn de
ser alcanzados, lograr la visin del distrito de La Victoria y continuando con el proceso
estratgico, se definirn los Objetivos de Corto Plazo (OCP), de manera que se puedan
marcar los hitos que indiquen si se est en el rumbo correcto y mantener un grado de control
aceptable en la fase de implementacin estratgica. La implementacin tiene cuatro
elementos claves: (a) los Objetivos de Corto Plazo (OCP), (b) las polticas, (c) los recursos, y
(d) la estructura organizacional (DAlessio, 2008).
11.1 Objetivos de Corto Plazo
Los Objetivos de Corto Plazo (OCP) son los hitos mediante los cuales, a travs de
cada estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP). Los OCP tienen las
siguientes caractersticas: (a) deben facilitar la consecucin de los OLP; (b) deben ser
medibles, realistas, claros, desafiantes, correctamente comunicados y asumidos por toda la
organizacin; (c) deben establecer la relacin entre calidad, cantidad, el costo y el tiempo de
uso de los recursos, (d) deber ser expresados en trminos de jerarquas y logros por gerencia,
marketing, operaciones, finanzas y contabilidad, recursos humanos, sistemas de informacin
y comunicaciones y tecnologa e investigacin y desarrollo; (e) deben ser lo ms especfico
posible; y (f) deben ser relacionados con compensaciones y sanciones de tal manera que los
empleados comprendan y acten de manera adecuada para lograr los objetivos planteados
(DAlessio, 2008).
43
OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Crditos) de 27 millones en el 2014 a 37
millones en el ao 2025.
OLP 1.1: Promover la innovacin de 4 nuevos productos bancarios anuales,
orientados especialmente para los sectores con mayor evolucin econmico del 2014 al
2020.
OLP 1.2: Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en
el sistema financiero, conquistando por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014
al 2018.
OLP 1.3: Fomentar cuatro campaas publicitarias al ao en radio, televisin,
peridicos e internet al ao del 2014 al 2020.
OLP 2: Incrementar sus Centros de Atencin (Oficinas) a nivel macro regional de 15 locales
en el 2014 a 25 locales en el 2025.
OCP 2.1: Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales alquilados tres
veces al ao desde el 2014 al 2025 para llegar a un acuerdo con el fin de
adquirir los locales.
OCP 2.2. Realizar una junta de accionistas cada ao desde 2014 al 2025 para sugerir
y modificar las polticas de adquisicin de locales.
OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta de S/. 151, 912.12 en el 2014 a S/. 300,
000.00 en el ao 2025.
OCP 3.1: Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento buscando disminuir
la tasa de inters en un 1% anual.
OCP 3.2: Buscar alianzas estratgicas con 10 empresas representativas por ao a
partir de los aos 2014 al 2019.

44
OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a
15% en el ao 2025.
OCP 4.1: Impulsar una campaa cuatrimestralmente para los crditos por banca
telefnica y banca por Internet a partir del 2014 al 2019.
OCP 4.2: Actualizacin anual de los servicios bancarios a travs de la mayor
utilizacin de medios electrnicos a partir del 2014 al 2019.
OLP 5: Incrementar la Participacin en el Mercado Financiero del 40% en el 2014 a un 60%
en el 2025.
OCP 5.1: Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir del 2014 al 2016.
OCP 5.2: Establecer estrategias de marketing publicitario semestralmente logrando el
conocimiento de nuestros productos a partir del 2014 al 2019.
OLP 6: Aumentar el Clima Laboral partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24% al
2025 y as obtener una certificacin a mejor Edpyme en fortalecer el RR.HH.
OCP 6.1: Implementar un programa de capacitacin por rea trimestralmente a partir
del 2014 al 2020.
OCP 6.2: Premiar a los 3 mejores colaboradores del ao, ofreciendo un incentivo
econmico del 10 % de su remuneracin a partir del 2014 al 2021.
OCP 6.3: Establecer dos convenios anuales con diferentes universidades para otorgar
becas al colaborador ms eficaz de la empresa a partir del 2014 al 2022.
11.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Para poder llevar a cabo las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos a corto
plazo es necesario disponer de una serie de recursos financieros, fsicos, humanos y
tecnolgicos (ver Tabla 7). Estos recursos han sido identificados exhaustivamente con la
finalidad de evitar desorden o retrasos durante la puesta en accin del plan, de manera que se
tomen las acciones correspondientes para que los recursos necesarios estn disponibles
45
dnde, cmo, cundo se necesitan y se tenga pleno conocimiento y control de la asignacin
real de los mismos (DAlessio, 2008).
Tabla 7
Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 1
Objetivo de Corto Plazo Asignacin de Recursos

OCP 1.1
Recursos financieros: S/. 15,000 anuales
Promover la innovacin de 4 nuevos Recursos fsicos: Oficina, materiales
productos bancarios anuales, orientados auxiliares
especialmente para los sectores con mayor Recursos humanos: Potencial humano
evolucin econmico del 2014 al 2020. capacitado
Recursos tecnolgicos: Pc, internet
OCP 1.2
Ampliar la base de clientes conquistando a
Recursos financieros: Ninguno
los mejores clientes existentes en el sistema
Recursos fsicos: Oficina
financiero, conquistando por lo menos a un
Recursos humanos: Profesionales calificados
23% de los mismos anualmente 2014 al
2018.
OCP 1.3
Recursos financieros: S/. 15,000 anuales
Fomentar cuatro campaas publicitarias en Recursos fsicos: Ninguno
radio, televisin, peridicos e internet al ao Recursos humanos: Contratistas
del 2014 al 2020. especializados
46
Tabla 8
Objetivo de Corto Plazo Asignacin de Recursos

OCP 2.1
Ejecutar conferencias con los propietarios de Recursos financieros: S/ 10,000 anuales.
los locales alquilados tres veces al ao desde Recursos fsicos: oficinas, proyectores, etc.
el 2014 al 2025 para llegar a un acuerdo con Recursos humanos: directivos y propietarios
el fin de adquirir los locales. Recursos tecnolgicos: PC, internet, fax,
mvil. Recursos tecnolgicos: Pc, internet
OCP 2.2
Recursos financieros: S/. 10, 000 anuales.
Realizar una junta de accionistas cada ao Recursos fsicos: auditorio.
desde 2014 al 2025 para sugerir y modificar Recursos humanos: socios y directivos.
las polticas de adquisicin de locales. Recursos tecnolgicos: PC, internet, fax,
mvil.
Tabla 9
Objetivo de Corto Plazo Asignacin de recursos

OCP 3.1
Recursos financieros: ninguno.
Aumentar la cartera de proveedores de Recursos fsicos: oficina, suministros.
financiamiento buscando disminuir la Recursos humanos: personal calificado,
tasa de inters en un 1% anual. directivos.
Recursos tecnolgicos: celulares, PC, internet.
OCP 3.2
Buscar alianzas estratgicas con 10 Recursos financieros: Ninguno
Recursos fsicos: Oficina
empresas representativas por ao a partir
Recursos humanos: Personal calificado, gerentes
de los aos 2014 al 2019. Recursos tecnolgicos: Pc Internet
47
Tabla 10

OCP 4.1
Impulsar una campaa Recursos financieros: 5000
cuatrimestralmente para los crditos Recursos fsicos: Oficina
por banca telefnica y banca por Recursos humanos: Gerentes
Internet a partir del 2014 al 2019. Recursos tecnolgicos: Pc, Internet
OCP 4.2
Actualizacin anual de los servicios Recursos financieros: 15000
bancarios a travs de la mayor Recursos fsicos: Oficina, centro de cmputo.
utilizacin de medios electrnicos a Recursos humanos: contratistas especializados.
partir del 2014 al 2019. Recursos tecnolgicos: Pc, Internet, etc.
Tabla 11

OCP 5.1
Recursos financieros: S/. 11, 000 anuales.
Desarrollar dos estudios de mercadeo Recursos fsicos: ninguno.
anualmente a partir del 2014 al 2018. Recursos humanos: personal altamente capacitado
en finanzas y estadstica.
Recursos tecnolgicos: PC, internet, mvil.
OCP 5.2
Establecer estrategias de marketing Recursos financieros: S/. 5, 000 anuales
publicitario semestralmente logrando Recursos fsicos: oficinas, tiles de oficina.
el conocimiento de nuestros productos Recursos humanos: ejecutivos
a partir del 2014 al 2019. Recursos tecnolgicos: PC, internet, multimedia.
48
Tabla 12

OCP 6.1
Recursos financieros: S/. 8, 000
Implementar un programa de Recursos fsicos: auditorio, materiales
capacitacin por rea trimestralmente a auxiliares.
partir del 2014 al 2020. Recursos humanos: ponente
Recursos tecnolgicos: PC, internet, mvil.
OCP 6.2
Recursos financieros: ninguno.
Premiar a los 3 mejores colaboradores Recursos fsicos: ninguno.
del ao, ofreciendo un incentivo Recursos humanos: personal altamente
econmico del 10 % de su capacitado.
remuneracin a partir del 2014 al 2021. Recursos tecnolgicos: PC, internet, multimedia,
autoparlantes.
7.3 Polticas vs Estrategias
Las polticas dan las pautas y lmites para realizar las estrategias, adems estn
alineadas con los valores y encaminadas a alcanzar la visin de Alternativa (ver Tabla 13). A
continuacin se muestran las polticas relacionadas con las estrategias:

49
Tabla 13
Polticas vs. Estrategias
ESTRATEGIAS POLITICAS
1. Impulsar productos y servicios de
acuerdo a las caractersticas y P1. Implementar modelos de gestin.
necesidades de la poblacin
2. Consolidar los servicios tecnolgicos P2. Implementar programas nuevos de
como banca por internet, banca celular, gestin.
para a travs de ellos llegar a ms P3. Capacitar al potencial humano acerca
clientes. de estos servicios.
P4. Ofrecer una atencin eficiente y de
3. Expandir los servicios y productos calidad.
bancarios para llegar a otros sectores P5. Realizar un monitoreo constante de la
econmicos evolucin de la demanda de los
principales mercados-.
P6. Ideologas de mejoras continuas.
4. Diversificacin de productos sobre todo P7. Promover las ventas para incursionar
para zonas rurales.
en el segmento de la zona rural
5. Desarrollar planes de contingencia para P8. Capacitar a nuestro personal para
los futuros cambios de normas en el afrontar este tipo de situaciones.
sistema financiero.
6. Terciarizar los sistemas informticos a P9. Bsqueda de la obtencin de la
empresas de reconocida experiencia en la
mejora continua.
industria
7. Realizar un estudio por tipo de cliente, P10. Implementar nuevos programas de
orientado a una reestructuracin de
gestin.
mercado
P11. Obtener e instalar un sofware
8. Actualizacin de tecnologa contina.
adecuado
P12. Apoyarse en personal debidamente
9. Desarrollo de programas de capacitacin. capacitado.
P13. Personal comprometido.
50
XII: Evaluacin Estratgica
El proceso de evaluacin es un proceso permanente y se realiza en todo momento en
el proceso estratgico (DAlessio, 2008).
12.1 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
El tablero de control fue concebido por Kaplan y Norton (DAlessio, 2008) como el
cierre del vaco entre lo que la organizacin debera hacer y lo que hace, y nos lleva a lograr
cuatro resultados estratgicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos
productivos, y (d) empleados motivados. Este tablero nos permite tener una visin integral y
holstica de la organizacin, facilitando la evaluacin estratgica por la medicin y
comparacin, lo que sirve para una implementacin exitosa de la estrategia porque nos
permite visualizar hacia donde estamos yendo y corregir oportunamente si fuera necesario
(ver Tabla 14).

51
Tabla 14
Tablero de Control Balanceado
Objetivos Indicadores Unidades

Perspectiva Financiera
Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento
OCP 3.1 Nmero de proveedores Nmero
buscando disminuir la tasa de inters en un 1% anual.
Perspectivas Clientes
Promover la innovacin de 4 nuevos productos bancarios
OCP 1.1 anuales, orientados especialmente para los sectores con Nuevos productos Nmero
mayor evolucin econmico del 2014 al 2020.
Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores
clientes existentes en el sistema financiero, conquistando
OCP1.2 Nmero de clientes Nmero
por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014
al 2018.
Establecer estrategias de marketing publicitario
OCP 5.2 semestralmente logrando el conocimiento de nuestros Nmero de estrategias Nmero
productos a partir del 2014 al 2019.
Perspectiva Interna
Buscar alianzas estratgicas con 10 empresas Nmero de alianzas
OCP 3.2 Nmero
representativas por ao a partir de los aos 2014 al 2019. concretadas
Impulsar una campaa cuatrimestralmente para los
OCP 4.1 crditos por banca telefnica y banca por Internet a Nmero de clientes Nmero
partir del 2014 al 2019.
Actualizacin anual de los servicios bancarios a travs de Porcentaje de
OCP 4.2 la mayor utilizacin de medios electrnicos a partir del utilizacin de medios Porcentaje
2014 al 2019. electrnicos
Implementar un programa de capacitacin por rea Porcentaje de
OCP 6.1 Porcentaje
trimestralmente a partir del 2014 al 2020. crecimiento en el rea
Fomentar cuatro campaas publicitarias al ao en radio,
OCP 1.3 Nmero de campaas Nmero
televisin, peridicos e internet al ao del 2014 al 2020.
Establecer dos convenios anuales con diferentes
OCP 6.3 universidades para otorgar becas al colaborador ms Nmero de convenios Nmero
eficaz de la empresa a partir del 2014 al 2022
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores
clientes existentes en el sistema financiero, conquistando
OCP1.2 Nmero de clientes Nmero
por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014
al 2018.
Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales
Nmero de
OCP 2.1 alquilados tres veces al ao desde el 2014 al 2025 para Nmero
conferencias
llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales.
Realizar una junta de accionistas cada ao desde 2014 al
Nmero de junta de
OCP 2.2 2025 para sugerir y modificar las polticas de Nmero
accionistas
adquisicin de locales.
Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir
OCP 5.1 Nmero de estudios Nmero
del 2014 al 2016.
52
Tabla 15
Plan Estratgico Integral para Edpyme Alternativa S.A
Visin Valores
Para el 2025 ser una firme institucin lder en micro-finanzas, contribuyendo al progreso de las familias emprendedoras, logrando as su crecimiento mediante servicios financieros innovadores y de calidad a nivel nacional e incorporar el mejor potencial humano.
OLP 2 OLP 4 OLP 5
OLP 1 OLP 3 OLP 6
Incrementar sus centros de Aumentar la Eficiencia Incrementar la participacin en
Incrementar la Cartera de Colocaciones Lograr el aumento de la Utilidad Aumentar el clima laboral
Estrategias atencin (oficinas) a nivel (Gastos Operativos/ Total el mercado financiero del 40% Polticas
(Crditos) de 27 millones en el 2014 a 37 Neta de 151,912.12 en el 2014 a partiendo de un 18% en el 2013
macro regional de 15 locales en de Ingresos) de 23.4% en el en el 2014 a un 60% en el
millones en el ao 2025. 300,000.00 en el ao 2025. y alcanzar el 24% al 2025.
el 2014 a 25 locales en el 2025. 2013 a 15% en el ao 2025. 2025.
Impulsar productos y servicios de P1. Implementar modelos de
X
acuerdo a las caractersticas y X X X gestin.
necesidades de la poblacin.
P2.Implementar programas nuevos
Consolidar los servicios tecnolgicos X de gestin. P3. Capacitar al
X X X
como banca por internet, banca celular, potencial humano acerca de estos
para a travs de ellos llegar a ms servicios.
clientes.
P4. Ofrecer una atencin eficiente y Honestidad: El
Expandir los servicios y productos X X X X de calidad. P5. Realizar un trabajador de
X
bancarios para llegar a otros sectores monitoreo constante de la evolucin Alternativa
econmicos. de la demanda de los principales debe actuar con
mercados transparencia 1y
X
Diversificacin de productos sobre todo X X X veracidad en
para zonas rurales. P6. Ideologas de mejoras todas las
continuas. P7. Promover las ventas actividades que
"Desarrollar y
Desarrollar planes de contingencia para para incursionar en el segmento de desarrolla.
proporcionar
servicios los futuros cambios de normas en el X X la zona rural
sistema financiero. Cooperacin:
financieros
P8. Capacitar a nuestro personal Se promueve la
competitivos
Terciarizar los sistemas informticos a para afrontar este tipo de actitud de
a los X X X
empresas de reconocida experiencia en situaciones. colaboracin
empresarios
la industria. entre todos los
de la pequea
P9. Bsqueda de la obtencin de la miembros de la
y
MISION
Realizar un estudio por tipo de cliente, X X X mejora contina. institucin

microempresa X
orientado a una reestructuracin de como medio
, Impulsando
mercado. P10. Implementar nuevos para alcanzar
la
programas de gestin. los objetivos y
incorporacin
Actualizacin de tecnologa contina. metas.
financiera X X X X
innovadora Desarrollo de programas de P11. Obtener e instalar un sofware
capacitacin. adecuado Respeto: Es un
para mejorar
valor que se
la calidad de
Desarrollo de programas de P12. Apoyarse en personal muestra a travs
vida de
capacitacin. X X X X X debidamente capacitado. de la tolerancia,
nuestros
el trato justo
clientes P13. Personal comprometido
OCP 2.1 OCP 4.1 entre todos los
OCP 1.1 Ejecutar conferencias con los Impulsar una campaa OCP 6.1 niveles y el
OCP 3.1: Aumentar la cartera de OCP 5.1 reconocimiento
Promover la innovacin de 4 nuevos propietarios de los locales cuatrimestralmente para los Implementar un programa de
proveedores de financiamiento Desarrollar dos estudios de a la autoridad y
productos bancarios anuales, orientados alquilados tres veces al ao crditos por banca capacitacin por rea
buscando disminuir la tasa de mercadeo anualmente a partir a las normas de
Tablero de control especialmente para los sectores con mayor desde el 2014 al 2025 para telefnica y banca por trimestralmente a partir del 2014 Tablero de control
inters en un 1% anual. del 2014 al 2016. la institucin.
evolucin econmico del 2014 al 2020. llegar a un acuerdo con el fin Internet a partir del 2014 al al 2020.
de adquirir los locales. 2019. Nuestra gente es
nuestra ventaja
Perspectivas financieras OCP 5.2 Perspectivas financieras
OCP1.2 OCP 2.2 OCP 4.2 OCP 6.2 ms duradera.
Establecer estrategias de
Ampliar la base de clientes conquistando a Realizar una junta de OCP 3.2 Actualizacin anual de los Premiar a los 3 mejores
marketing publicitario
los mejores clientes existentes en el accionistas cada ao desde Buscar alianzas estratgicas con 10 servicios bancarios a travs colaboradores del ao, ofreciendo
Perspectiva interna semestralmente logrando el Perspectiva interna
sistema financiero, conquistando por lo 2014 al 2025 para sugerir y empresas representativas por ao a de la mayor utilizacin de un incentivo econmico del 10 %
conocimiento de nuestros
menos a un 23% de los mismos modificar las polticas de partir de los aos 2014 al 2019. medios electrnicos a partir de su remuneracin a partir del
productos a partir del 2014 al
anualmente 2014 al 2018. adquisicin de locales. del 2014 al 2019. 2014 al 2021.
Perspectiva de procesos 2019. Perspectiva de procesos
OCP 6.3
OCP 1.3 Establecer dos convenios anuales
Fomentar cuatro campaas publicitarias al con diferentes universidades para
ao en radio, televisin, peridicos e otorgar becas al colaborador ms
internet al ao del 2014 al 2020. eficaz de la empresa a partir del
2014 al 2022.
Recursos
Estructura Organizacional
Planes Operativos
53
Recomendaciones
Tanto la visin como la misin no cuentan con una estructura acorde por lo que se
propondr la siguiente visin misin y valores:
a) Visin propuesta: Para el 2025 ser una firme institucin lder en micro-finanzas,
contribuyendo al progreso de las familias emprendedoras, logrando as su crecimiento
mediante servicios financieros innovadores y de calidad a nivel nacional e incorporar el
mejor potencial humano.
b) Misin propuesta: "Desarrollar y proporcionar servicios financieros competitivos a los
empresarios de la pequea y microempresa, Impulsando la incorporacin financiera
innovadora para mejorar la calidad de vida de nuestros clientes
c) Valores propuestos: Los valores de Alternativa son los siguientes:
Honestidad: El trabajador de Alternativa debe actuar con transparencia 1y veracidad
en todas las actividades que desarrolla.
Cooperacin: Se promueve la actitud de colaboracin entre todos los miembros de la
institucin como medio para alcanzar los objetivos y metas.
Respeto: Es un valor que se muestra a travs de la tolerancia, el trato justo entre todos
los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institucin. Nuestra
gente es nuestra ventaja ms duradera.
d) Los Objetivos de Largo Plazo (OLP)
Los objetivos planteados para realizarse en el periodo del 2014 al 2025 se han
realizado considerando el anlisis externo e interno de Alternativa.

54
OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Crditos) de 27 millones en el 2014 a
37 millones en el ao 2025.
OLP 2: Incrementar sus centros de atencin (oficinas) a nivel macro regional de 15
locales en el 2014 a 25 locales en el 2025.
OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta de 151,912.12 en el 2014 a 300,000.00
en el ao 2025.
OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/ Total de Ingresos) de 23.4% en el
2013 a 15% en el ao 2025.
OLP 5: Incrementar la participacin en el mercado financiero del 40% en el 2014 a un
60% en el 2025.
OLP 6: Aumentar el clima laboral partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24%
al 2025 y as obtener una certificacin a mejor Edpyme en fortalecer el
RR.HH.
e) Estrategias
Impulsar productos y servicios de acuerdo a las caractersticas y necesidades de la
poblacin
Consolidar los servicios tecnolgicos como banca por internet, banca celular, para a
travs de ellos llegar a ms clientes.
Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores econmicos
Diversificacin de productos sobre todo para zonas rurales.
Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema
financiero.
55
Terciarizar los sistemas informticos a empresas de reconocida experiencia en la
industria
Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuracin de mercado
Actualizacin de tecnologa contina.
Desarrollo de programas de capacitacin.
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1

ENSAYO GRUPAL FINAL

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA:

Chvez Gil Luz Anglica

Chiclayo, Julio, 2014

Edpyme Alternativa S.A

El sistema financiero es el engranaje fundamental del crecimiento econmico. Y la

participacin de los bancos en el mismo resulta de gran importancia pues constituyen la

esta razn que la investigacin econmica se ha enfocado en la realizacin de estudios cuyo

existente entre crecimiento econmico y desarrollo financiero, particularmente impulsado por

el sector bancario, en diversos contextos econmicos a nivel mundial (Revistaspucp, 2014).

El Fondo Monetario Internacional (FMI) asegur que la situacin financiera mundial

el Informe de Estabilidad Financiera Mundial, que publica el organismo internacional todos

todava debe superar. Asimismo el FMI, advierte de que si el progreso en el saneamiento de

los bancos y la reforma de la regulacin fallan, la crisis financiera podra volver a

desarrollados benefician el crecimiento econmico pero tambin podran llevar a los

inversores a asumir riesgos excesivos (Comercio.pe, 2014). La economa peruana creci

manufactura y minera e hidrocarburos. En trminos desestacionalizados, la economa creci

del Per [ASBANC], 2014).

Al cierre de febrero del 2014 las colocaciones en soles continuaron creciendo

as como el incremento de la oferta crediticia en esta moneda y con mejores condiciones

contina acelerndose el financiamiento en soles, ya que el aumento anual reportado en

consecutivo y totalizaron un saldo de US$ 27,679 millones al cierre de febrero de 2014,

mostrando un ligero declive de US$ 131 millones (-0.47%) en trminos mensuales y un

Bancos del Per [ASBANC], 2014a).

El Bank of Amrica Corporation es un estadounidense multinacional banca y los

tercera ms grande no petrolero empresa en los EE.UU (despus de Wal-Mart y General

Electric ). En 2010, la revista Forbes en la lista de Bank of Amrica como la tercera

compaa ms grande en el mundo:

Sus factores de xito son:

En el 2008 la adquisicin del banco de Merrill Lynch hizo Bank of Amrica el ms

grande del mundo de gestin de patrimonio de sociedades y un jugador importante en

la banca de inversin de mercado.

mayor holding bancario de EE.UU. en trminos de depsitos.

La Fusin de NationsBank y BankAmrica.

Durante 2011, Bank of Amrica comenz a realizar reducciones de personal de un

estimado de 36.000 personas, lo que contribuye al ahorro previstos de $ 5 mil

millones anuales para el ao 2014. En septiembre de 2013, Bank of America vendi

su participacin restante en el Banco de Construccin de China para tanto como $ 1.5

mil millones, que marca la salida completa de la empresa desde el pas

c. Concepto del Negocio

Alternativa tiene como principal actividad la otorgacin de crdito al microempresario

por otras entidades crediticias (Edpyme Alternativa, 2014).

Contando con los siguientes productos cr1editicios:

a) Crdito Diario: Orientado a comerciantes ubicados en mercados, galeras o paraditas.

hasta en un plazo de 180 das.

b) Crdito Pyme: Crdito para el sector comercio, produccin y /o servicios, orientados a

Activo Fijo, los pagos se realizan en cuotas mensuales, quincenales y semanales a

criterio del cliente y el plazo mximo es de 36 meses.

c) Crdito Agrcola: Crdito dirigido a los pequeos y medianos productores dedicados a

la agricultura a travs de una propuesta que se acomode al ciclo de produccin de

d) Crdito Pecuario: Crdito dirigido a un pequeo o mediano productor dedicado a la

crianza y engorde de ganado, produccin de lcteos, crianza de porcinos, aves de

nuevos soles, el plazo mximo es de un ao.

e) Crdito Mejorando mi casa: Crdito dirigido a la construccin, ampliacin o

remodelacin de viviendas, as como la instalacin o el mejoramiento de sistema

elctrico y/o sistema de agua y desage de sus hogares.

f) Crdito Personal Consumo: Orientado a trabajadores y/o empleados que

Actualmente est pasando por un proceso de crecimiento sostenido, manteniendo

nuestro posicionamiento de mercado en la regin norte del pas. Es as que a Diciembre

Agencia Balta, Agencia Moshoqueque, Agencia La Victoria, Agencia Lambayeque y

Agencia Olmos en la regin Lambayeque; Agencia Chepn en la regin La Libertad;

departamento de Lambayeque; Oficina Paijn, en el departamento de La Libertad; Oficina