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NOVOS NEGCIOS
autor do original
ALEXANDRE APARECIDO DIAS
1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corra meirelles, juarez jonas thives jnior, luiz
alberto gravina belmiro, ornella pacfico
Diagramao fabrico
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
ISBN: 978-85-5548-004-1
Prefcio 7
Aspectos macroeconmicos 35
O processo de planejamento 39
7
1
A empresa,
o ambiente e a
identificao de
oportunidades de
negcio
1 A empresa, o ambiente e a identificao de
oportunidades de negcio
OBJETIVOS
Nesse captulo conheceremos quais so as fontes de oportunidades de negcios, bem como
os tipos de empreendimentos por meio dos quais o empreendedor pode explorar uma opor-
tunidade de negcio. Alm disso, compreenderemos a natureza jurdica das empresas.
REFLEXO
Voc deve se lembrar de que qualquer organizao, de qualquer porte (pequena, mdia ou
grande) ou segmento que seja, tem como razo de sua existncia atender a uma necessidade
de mercado. Assim surge o empreendedorismo, com o propsito de transformar uma oportu-
nidade em resultado e proporcionar benefcios para a sociedade. O movimento empreendedor
a mola propulsora para o desenvolvimento econmico e a melhoria do bem-estar social.
10 captulo 1
1.1 Empresa e gesto
Lgico que podemos. Veja bem, h uma relao entre empresas e negcios.
Segundo Serpieri (apud GRAMSCI, 2002), uma empresa o local no qual o neg-
cio se materializa, dessa forma, uma empresa pode ter vrios negcios transfor-
mando insumos em produtos/servios com valor agregado, conforme mostra o
quadro 1.1.
captulo 1 11
Empresa
Negcio Negcio
Entrada Entrada
Negcio
Processamento Processamento
Entrada
Sada Sada
Processamento
Sada
Ambiente Remoto
Sociedade Cultura
Ambiente Prximo
Poltica Educao
Entradas Processamento Sada Governo
Acionistas
Materiais
Recursos Produtos Legislao
Comunicao Equipamentos EMPRESA Comunidades
Naturais Bens e tributos
Energia
Servios
Pessoas
Sindicatos Informaes Clientes
Clima Economia
Fornecedores
Demografia Tecnologia
Concorrente
12 captulo 1
A vulnerabilidade do negcio/empresa a essas variveis o que chamamos
de risco do negcio, uma vez que essas variveis so fatores crticos de sucesso
do negcio e, dependendo do comportamento delas, o negcio pode sofrer per-
das ou, ainda, oportunidades podem surgir.
Essas variveis permeiam o que Chiavenato (2007) chama de macro-ambiente
da empresa que, em outras palavras, o ambiente no qual a empresa est operan-
do, e que tem se tornado cada vez maior com a globalizao.
A figura 2 mostra esse macroambiente da empresa segundo a viso de Chia-
venato (2007).
Alm do macroambiente, Chiavenato (2007) tambm chama a ateno para
a existncia de um microambiente, que o ambiente no qual a empresa opera,
isto , aquele no qual a empresa consegue obter recursos de seus fornecedo-
res s entradas dos processos dos negcios e, tambm, o local onde mais ime-
diatamente a empresa pode dar vazo aos produtos/servios produzidos pelo
negcio.
A instabilidade dos setores, que compem o microambiente, tambm po-
dem oferecer riscos ao negcio, podendo causar perdas, ou ento, podendo
mostrar oportunidades.
Macroambiente
Variveis Variveis
Legais Culturais
Variveis Variveis
Empresa Tecnolgicas
Ecolgicas
Variveis Variveis
Demogrficas Sociais
Variveis
Econmicas
captulo 1 13
Macroambiente
Macroambiente
Concorrentes
Clientes/
Fornecedores Empresa
Consumidores
Entreadas ou insumos Entradas ou insumos
Agncias
Reguladoras
14 captulo 1
importante destacar que toda e qualquer mudana organizacional gera
sentimentos diversos entre os funcionrios dada a insegurana causada pela
incerteza dos novos procedimentos a serem adotados. O que pode causar a re-
sistncia dos indivduos. Portanto, ao implementar processos de mudana, os
gestores devem administrar a ansiedade decorrente das novas circunstncias.
As mudanas podem ser classificadas em dois tipos: mudanas no plane-
jadas e mudanas planejadas. As mudanas no planejadas so aquelas cujo
gestor no tem o menor controle sobre a sequncia de acontecimentos. So fa-
tores totalmente imprevistos e que geram aes de controle de danos e readap-
taes. Por exemplo: fenmenos naturais, intervenes governamentais no
esperadas e crises econmicas globalizadas podem acontecer repentinamente
e exigir aes imediatas e no programadas. Por outro lado, as mudanas pla-
nejadas partem de uma postura proativa da empresa, so aes intencionais e
orientadas para resultados como, por exemplo, adoo de novas tecnologias,
redirecionamento estratgico, busca por fornecedores mais adequados etc.
captulo 1 15
essenciais para criar empresas competitivas, gerenciar corporaes globais e
fornecer servios e produtos teis aos clientes (LAUDON; LAUDON, 2011).
CONEXO
Steven Johnson, citado como um dos mais influentes pensadores do ciberespao pelos pe-
ridicos Newsweek, New York Magazine e Websight, fez uma anlise sobre como surgem as
boas ideias. Assista ao vdeo no Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=G5Dir4jYf58
16 captulo 1
za a chance de oferecer uma soluo mais econmica. A companhia a-
rea Gol, por exemplo, soube explorar muito bem essa situao, adotando
uma estratgia de baixo custo e baixo preo.
Tempo longo demais para atingir a um objetivo. Ao identificar essa si-
tuao, por exemplo, os Correios propuseram os servios de Sedex e de
Sedex 10.
Rotinas complexas e servios de m qualidade e, nesses casos, o empre-
endedor cria e implementa uma soluo para melhorar o atendimento
de uma necessidade.
Segundo Maximiano (2006), ao analisarmos as fontes de oportunidades
com maior nvel de detalhe identificaremos pelo menos sete, listadas no qua-
dro 1.2 e discutidas na sequncia.
Aperfeioamento do negcio
Explorao de hobbies
Derivao da ocupao
Observao de tendncias
captulo 1 17
Novo negcio com base em conceito existente
Muitas solues j existentes podem contribuir para o surgimento de um novo
negcio. Voc, enquanto empreendedor, pode vislumbrar uma oportunidade in-
troduzindo um diferencial a partir de uma soluo j desenvolvida. Por exemplo,
possivelmente existem algumas padarias na sua cidade, mas conhece alguma que
oferece rodzio de caf da manh? Caso no tenha, voc pode abrir um negcio
novo para explorar essa oportunidade, embora o conceito implcito no empreen-
dimento (padaria) no seja novidade.
Aperfeioamento do negcio
O aperfeioamento do empreendimento a busca pela introduo de ino-
vaes incrementais nos produtos ou no prprio modelo de negcio. Muitas
ideias surgem a partir de uma avaliao contnua do negcio atual. Essa avalia-
o mantm a empresa competitiva e evita que os produtos se tornem obsoletos
ou defasados. Alm do mais, a concorrncia sempre busca imitar as boas ideias,
motivo pelo qual o empreendedor deve aperfeioar o negcio constantemente.
Explorao de hobbies
Um hobbie do potencial empreendedor poder transformar-se em oportu-
nidade de negcio a partir do momento em que identificar suas possibilidades
comerciais em algum segmento da sociedade (MAXIMIANO, 2006, p. 22). A
realizao de algum tipo de esporte ou atividade de lazer pode gerar ideias inte-
ressantes de negcios. Segundo o autor, um excelente exemplo a inveno do
walkman, criado por Aiko Morita, que desejava ouvir msica ao mesmo tempo
em que praticava golfe.
18 captulo 1
Derivao da ocupao
Voc pode empreender a partir de sua atuao profissional ou formao.
Inmeros so os exemplos de administradores que abrem consultorias espe-
cializadas, fisioterapeutas que criam clnicas com servios diferenciados, pro-
fessores que optam por abrir suas prprias escolas, advogados que montam
renomados escritrios e assim por diante.
Muitas vezes, o indivduo que tem uma ideia ou identifica uma oportunidade, acredita
que deve patente-la. Na verdade, a patente um ttulo de propriedade temporria
sobre uma inveno ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou
autores ou outras pessoas fsicas ou jurdicas detentoras de direitos sobre a criao
(INPI, 2012). Serve, portanto, para proteger uma inveno e por meio dela previne-se a
ao desleal de competidores. Mas importante destacar que no Brasil, passvel de
patenteamento apenas produtos, processos ou ambos. Ou seja, ideias e concepes
abstratas no so matrias passveis de patenteamento.
captulo 1 19
mente no mais de trs ou quatro durante seus anos dinmicos e produtivos
(DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 73).
Birley (2001) argumenta que, ao analisar uma oportunidade, o empreende-
dor deve considerar o potencial e a participao de mercado, possibilidade de
proteo (por meio de patentes, por exemplo), viabilidade tcnica e econmica
e os custos de sada.
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20 captulo 1
CRITRIOS DE ANLISE PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS
DA OPORTUNIDADE
O produto tem compradores potenciais?
Quem compraria?
H sazonalidade?
Quem so os concorrentes?
captulo 1 21
H controles governamentais sobre o produto ou tipo
de negcio?
Viabilidade de mercado
A viabilidade de mercado um critrio essencial para avaliar oportunidades
de negcio. Uma empresa s existe quando h clientes ou consumidores que
compram seus produtos. Assim, o empreendedor deve avaliar se h mercado
para o seu produto, qual o tamanho dele, o seu padro de consumo e o quanto
as pessoas esto dispostas a pagar. Lembrando que na maioria dos casos das
empresas nascentes no h recursos suficientes para se realizar pesquisa de
mercado. O empreendedor deve fazer estimativas a partir de dados disponveis
no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), analisar o mercado de
produtos similares, consultar a opinio de especialistas, etc.
Concorrncia
Analisar a concorrncia lhe trar informaes sobre os desafios que en-
frentar quando abrir a sua empresa. Alm do mais, deve conhec-los para
planejar o negcio e implementar estratgias para diferenciar seu produto.
Destaca-se que em alguns setores h fortes barreiras para novos ingressantes,
por meio das quais grandes concorrentes podem reagir rapidamente com a
entrada de um produto competidor. Por exemplo, uma empresa multinacio-
nal que produz um bem em larga escala pode reduzir o preo por um perodo
se perceber a existncia de um novo concorrente. Esse tipo de empresa tem
flego financeiro para assumir os prejuzos at que o novo ingressante fique
impossibilitado de competir com base em tal patamar de preos o que pode,
inclusive, lev-lo falncia. As barreiras de entrada podem ser: capital para
22 captulo 1
o investimento elevado; alto e complexo conhecimento tcnico; dificuldades
para obteno de matria-prima; exigncia de licenas especiais; existncia
de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da empresa (SE-
BRAE, 2012).
Viabilidade de produo
A viabilidade de produo diz respeito possibilidade de produzir o pro-
duto que a empresa se prope a fornecer. Essa anlise contempla responder a
duas questes principais:
possvel fabricar o produto ou prestar o servio?
O que necessrio para fornecer o produto ou servio?
Controle governamental
H setores nos quais o governo exerce controle e a empresa deve atender
legislao vigente. Por exemplo, os setores de alimentos e de medicamentos
captulo 1 23
seguem as normas da Vigilncia Sanitria, que determinam uma srie de re-
quisitos a serem cumpridos pelas empresas a fim de salvaguardar a sade e a
segurana dos consumidores.
24 captulo 1
Escolher o tipo de empresa tambm faz parte da operacionalizao do em-
preendimento. Ele refere-se ao formato pelo qual o negcio ser viabilizado.
Assim, antes de optar o empreendedor deve analisar a aderncia do tipo da em-
presa ao perfil da oportunidade que busca explorar. Os principais tipos descri-
tos por Maximiano (2006) so apresentados a seguir, lembrando que h outros
formatos que no so abordados nesse material por serem mais adequados
para grandes empresas.
Empresa tradicional
a organizao com a finalidade de obter lucro por meio do oferecimento
de bens e servios, atuando em algum dos vrios setores de atividade econmi-
ca, tais como os exemplos apresentados na figura 4, lembrando que eles no
esgotam a lista de tipos de negcios por setor.
Comrcio Indstria
Atacado Agroindstria
Distribuidora de combustvel Indstria manufatureira
Distribuidora de bebidas Indstria blica
Fabricantes em geral que Indstria pesada
vendem por atacado para o Tipos de Indstria aeronutica
comrcio varejista empresas Indstria tecidos
Indstria roupas
Varejo Indstria alimentos
Loja de departamentos Indstria calados
tica Indstria perfumes
Sapataria Indstria farmacutica
Mercado Indstria da construo
Indstria de papel e celulose
Servios Indstria petroqumica
Indstria digital
Indstria automotiva
captulo 1 25
Empresa familiar
Em geral, criada para melhorar a condio socioeconmica de uma famlia
que, no incio do negcio, divide entre os seus integrantes as tarefas e os benef-
cios. Com o passar o tempo comum o envolvimento de outros membros da fam-
lia, gerando questes de grande complexidade tais como a participao dos des-
cendentes e cnjuges, diviso dos lucros e transio da gesto pelos sucessores.
Franquia
CONEXO
H vrios exemplos de sistemas de franquias de sucesso. No deixe de pesquisar um pouco
sobre dois deles que tm feito muito sucesso: a rede de franquia de lojas da Ice by Nice
(www.icebynice.com.br) e da Chilli Beans (www.chillibeans.com.br).
26 captulo 1
Cooperativas
A cooperativa uma forma de organizao, constituda pelos membros asso-
ciados que possuem interesses em comum e aos quais presta servios. Assim, o
cooperado ao mesmo tempo dono e usurio dos servios que lhes so prestados
por ela. Uma vez que rene no mnimo 20 membros, a cooperativa tem como ob-
jetivo diminuir os custos por meio da operao em grande escala (MAXIMIANO,
2006). So exemplos de cooperativas:
Cooperativa agropecuria rene produtores rurais para a compra cole-
tiva de insumos e a venda em comum da produo dos cooperados, den-
tre outros servios.
Cooperativa de consumo rene consumidores para a compra em co-
mum de bens de uso pessoal e domstico.
Cooperativa habitacional rene pessoas que desejam comprar terrenos
e construir casas ou prdios residenciais.
Cooperativa de trabalho rene profissionais da mesma categoria que se
unem para conseguir clientes ou trabalho para os cooperados.
Cooperativa de produo rene operrios de um fbrica para coorde-
nar o funcionamento dela.
Cooperativa de crdito rene a poupana dos cooperados para oferec
-la na forma de crdito aos seus membros.
Cooperativa educacional formada por pais e cuja cooperativa a man-
tenedora da escola frequentada por seus filhos.
Cooperativa de sade
captulo 1 27
dades em nome coletivo, em comandita simples e as limitadas. As sociedades
annimas e as em comandita por aes so sempre de capital.
Ao fazermos um levantamento das atividades empresariais ocorridas na
economia nacional, logo poderemos verificar que o nosso mercado composto
basicamente de pequenas e mdias empresas que, com a pujana das grandes
empresas que coexistem em menor proporo, sustentam economicamente o
nosso pas.
Adentrando nas estruturas jurdicas destas pequenas e mdias empresas,
verificamos que so sociedades de pessoas constitudas sob o molde das so-
ciedades limitadas. Portanto, h de ser concludo que este tipo societrio o
de maior ocorrncia no cenrio econmico-jurdico do pas. A razo da grande
difuso das sociedades limitadas est justamente em sua estrutura de menor
rigor, somado o grande fato de protegerem o patrimnio particular dos scios
em situaes de insolvncia da sociedade de que participam.
ATIVIDADE
1. Como o empresrio brasileiro deve estruturar suas estratgias de atuao, dada as in-
tensas modificaes do ambiente de negcios?
5. Faa uma pesquisa no site do INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) e veri-
fique quais so os passos para o registro de marcas.
REFLEXO
Pense em uma oportunidade para a qual tenha interesse em explor-la.. A seguir, reflita sobre
as seguintes questes propostas por Maximiano (2006):
28 captulo 1
1. Voc pretende montar o seu prprio negcio ou adquirir um existente?
2. Se voc vai montar o seu prprio negcio:
a) Qual a viabilidade de mercado?
b) Qual a viabilidade de produo?
c) Como a concorrncia est caracterizada?
d) H controles ou imposies governamentais?
LEITURA
O texto a seguir um trecho retirado da Revista Exame PME. No deixe de acess-lo na
ntegra! Ele est disponvel na internet!
captulo 1 29
REFLEXO
AGNCIA ESTADO. Notcias. Disponvel em: <http://revistapegn.globo.com/Revis-
ta/Common/0,,EMI242314-17180,00-FOXCONN+ADIA+PRODUCAO+DE+TA-
BLET+NO+BRASIL+PARA+SETEMBRO.html>. Acesso em: 19 abr. 2012.
BIRLEY, S. Uma oportunidade mas ela vale a pena? In: BIRLEY, S.; MUZIKA, D. (Orgs.).
Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001,
p. 26-30.
BRUNI, A. L. Globalizao financeira, eficincia informal e custo de capital: uma anlise das
emisses de ADRs brasileiros no perodo 1992-2001. Tese (Doutorado em Finanas) Fa-
culdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo( FEA
-USP), So Paulo, 2002.
30 captulo 1
SALIM, C. S. Construindo planos de empreendimentos: negcios lucrativos, aes sociais e
desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
NO PRXIMO CAPTULO
Agora que voc j sabe como identificar e selecionar uma oportunidade, o prximo captulo
trata sobre a anlise de conjuntura econmica e o planejamento de um novo empreendimen-
to. Por meio deles, voc ter condies de iniciar uma anlise preliminar sobre a viabilidade
do negcio, o que lhe permitir tomar uma deciso mais consistente em termos das estrat-
gias para a implementao e acompanhamento do negcio.
captulo 1 31
2
Economia,
planejamento e
estratgia
2 Economia, planejamento e estratgia
Ao optar por explorar uma oportunidade e propor um empreendimento,
fundamental que o empreendedor realize todos os estudos e anlises a fim de
orientar a tomada de deciso. Ou seja, agora o momento de planejar o seu
negcio. importante ressaltar que a atividade de planejamento aumenta as
chances de a empresa ser bem-sucedida na medida em que o empreendedor
estabelece metas e define estratgias para atingi-las.
Para se ter uma ideia, o SEBRAE (2007) identificou que para quase 70% das
empresas extintas em 2008, as falhas gerenciais se configuraram como a razo
mais importante para o encerramento das suas atividades, com destaque para:
ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimen-
to do mercado. O que denota que a cultura do empreendedor brasileiro no
valoriza o esforo do planejamento que, se realizado, poderia evitar a tomada
de decises equivocadas e antever problemas.
Assim, o planejamento lhe ajudar a responder seguinte questo: vale
a pena abrir determinado empreendimento? Ao finalizar as suas anlises do
ambiente externo e interno, voc chegar a uma resposta positiva ou negativa.
Eventualmente, se a resposta for negativa e o planejamento apontar que a em-
presa no vivel, o empreendedor no deve se frustrar. Pelo contrrio, uma
anlise criteriosa provavelmente lhe apontar outras estratgias que, se incor-
poradas no planejamento, podero tornar o empreendimento vivel. Dessa
forma, o esforo do planejamento extremamente importante para explicitar
objetivos e estratgias que orientem a empresa para o sucesso.
OBJETIVOS
Esse captulo tem como objetivo apresentar a importncia de se realizar o planejamento de
uma nova empresa, por meio de um conjunto de anlises do ambiente interno e externo.
Assim, estudaremos como desenvolv-lo e o roteiro para a sua elaborao.
REFLEXO
Voc deve lembra-se de que o empreendedor precisa tornar clara a direo para a qual a
empresa deve seguir. O planejamento permite s empresas identificarem seus objetivos e
34 captulo 2
traarem as formas pelas quais tais objetivos sero atingidos. Para tanto, o empreendedor
necessita avaliar as foras e fraquezas internas da empresa a ser criada, assim como as opor-
tunidades e ameaas provenientes do ambiente externo. Dessa forma, objetivos consistentes
podero ser definidos, os quais guiaro a mobilizao de recursos e o alcance de resultados.
Mankiw (2005, p. 27) define macroeconomia como sendo o estudo dos fen-
menos que englobam toda a economia. Chamamos de foras macroambien-
tais as foras que so externas s organizaes. Sobre estas variveis, a empre-
sa no tem controle por serem determinadas pelo ambiente econmico no
qual se encontra.
Os fatores comumente associados macroeconomia so: nvel de empre-
go e renda, inflao, taxa de juros e crescimento econmico (MANKIW, 2005).
Tais fatores so responsveis pelo desempenho da economia em curto e lon-
go prazo, os quais contribuem para moldar um ambiente econmico saudvel
para estimular investimentos e a criao de empresas. O ambiente econmico
considerado saudvel quando h incentivo para a iniciativa privada e os em-
preendedores avaliam que as chances de lucro compensam os riscos aos quais
um empreendimento est sujeito.
Assim, ao tomar a deciso de iniciar um empreendimento, o empreendedor
deve realizar uma anlise da conjuntura econmica, pois as principais tendn-
cias macroambientais impactam o andamento dos negcios. Vejamos algumas
consideraes.
captulo 2 35
Inflao: considera-se que a inflao o aumento persistente dos preos,
que envolve o conjunto da economia, e do qual resulta uma contnua perda do
poder aquisitivo da moeda. O processo inflacionrio se verifica sempre que se
registra um aumento no nvel geral de preos da economia, como, por exemplo,
o aumento da gasolina, da farinha de trigo, dos salrios, do preo da terra, entre
outros. O processo inverso denominado deflao, que quando se observa
uma reduo generalizada do nvel de preos e dos custos.
36 captulo 2
nidades para as empresas. Por exemplo, atualmente o Brasil possui uma quan-
tidade insuficiente de engenheiros perante a demanda que as empresas tm
por este tipo de profissional. Consequentemente, as empresas esto pagando
salrios maiores para engenheiros.
Deve-se destacar que o crescimento econmico no gera, necessariamente,
desenvolvimento econmico. Um dos fatores que esto por trs dessa indesejvel
falta de relao entre aumento da produo e melhora na qualidade de vida a
m distribuio de renda que, no caso do Brasil, bastante evidente. Ainda que
nos ltimos anos a concentrao de renda tenha diminudo no pas, o panorama
ainda est muito longe de ser comparvel com o de pases desenvolvidos.
captulo 2 37
tendncia de a demanda por ele diminuir. Ou seja, existe uma relao inversa
entre preo e quantidade demandada. Mas h de se destacar outras variveis
que podem afetar o consumo:
A renda dos consumidores: quando a renda aumenta, existe uma ten-
dncia de aumento do consumo.
38 captulo 2
Preo dos bens substitutos: a oferta de um terminado bem ou servio
pode ser afetada pelo nvel de preo de um bem ou servio substituto.
Por exemplo, se o preo da soja aumentar e o do milho diminuir, os agri-
cultores se sentiro motivados a produzir uma quantidade maior de soja
em detrimento do milho.
captulo 2 39
Tomada de decises que afetam o futuro, para reduzir sua
incerteza.
Anlise do ambiente em que a organizao est inserida.
Feedback e Formulao de
Implementao estratgia
controle
40 captulo 2
J a viso corresponde ao estado ou situao altamente desejvel de uma realida-
de futura, considerada possvel, descrita de forma simples e objetiva e compartilha-
da por todos aqueles que trabalham na empresa. Baseada nas aspiraes e valores
fundamentais para uma organizao, ela traduz a ideia do que a empresa ser e de
como estar no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de deciso.
CONEXO
Conhea a misso e a viso da Coca-Cola, Natura e Google, respectivamente, acessando:
http://cocacolabrasil.com.br/coca-cola-brasil/
http://www.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/essencia/
http://www.google.com.br/corporate/
captulo 2 41
A anlise interna fornece aos tomadores de decises estratgicas um pano-
rama das habilidades e recursos da empresa, bem como seus nveis de desem-
penho gerais e funcionais (BATEMAN; SNELL, 1998). No caso de uma empresa
ainda em fase de concepo, a anlise interna permite identificar suas princi-
pais fragilidades a fim de que o empreendedor aja sobre elas.
Nesta etapa, a tcnica de benchmarking pode ser til ao permitir que o em-
preendedor identifique as melhores prticas de gesto, em qualquer tipo de
organizao, e as incorpore na nova empresa. O benchmarking busca a acelera-
o dos ciclos de aprendizagem, reduo de prazos e custos, busca de melhores
processos e prticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
CONCEITO
Benchmarking uma tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho
com o de outra. a contnua busca por melhores prticas, interna e externamente organi-
zao, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas susten-
tveis (CORRA; CORRA, 2007).
42 captulo 2
o de instituies centrais, como a escola, igreja, empresas e governo. Por
outro lado, valores secundrios (como idade apropriada para casamento e
maioridade legal) mudam com mais facilidade. Um exemplo de como os
fatores socioculturais afetam os negcios o caso do aplicativo Secret, que
foi banido no Brasil por conta dos constrangimentos que alguns usurios
relataram. Concomitantemente, a justia brasileira interveio e determi-
nou a retirada do aplicativo do mercado brasileiro em meados de 2014,
poucos meses depois de ter sido lanado no pas.
captulo 2 43
Vantagens competitivas: um dos elementos bsicos de um plano estratgico
a definio de vantagens competitivas, ou seja, so as competncias pelas quais
a organizao pretende diferenciar-se de seus concorrentes. Uma vantagem
competitiva pode ser compreendida como algo que a empresa faz especialmen-
te bem em relao aos seus concorrentes e que, portanto, tornam-se atributos
difceis de serem copiados. Por exemplo, o Google extremamente competente
em recrutar, selecionar e reter talentos. J a vantagem competitiva do Wall Mart
a sua capacidade de gerenciar eficazmente a cadeia de suprimentos.
Uma vantagem competitiva criada fundamentalmente a partir do valor que
uma empresa consegue criar para seus clientes e consumidores e que ultrapassa
o custo de se obt-lo. Podemos entender o valor, segundo Porter (1990), como
aquilo que os clientes esto dispostos a pagar. Assim, a criao de valor pode se
dar mediante a oferta de preos mais baixos ou do fornecimento de benefcios
singulares que compensam um preo mais alto.
Para Porter (2001), as empresas nacionais desenvolvem a competitividade
justamente por meio da competio com empresas de outros pases. Neste sen-
tido, Urbasch (2004) recomenda ao empresrio competir em mercados dif-
ceis e exigentes, justamente por for-los a se adaptar, inovar e mudar para
acompanhar os movimentos do mercado. Para Porter (1989), o que realmente
determina o atingimento de uma forte vantagem competitiva a sua capacida-
de de inovao.
CONCEITO
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativa-
mente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo
organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes
externas (OECD, 2005).
44 captulo 2
que ela seja a nica responsvel pelo desenvolvimento de seus fornecedores
que, por sua vez, ficam exclusivamente merc das orientaes de seus prin-
cipais clientes. Fornecedores que atuem com foco global tendem a ser muito
mais eficazes, por acompanhar movimentos de outros fabricantes e inovarem
em produtos e processos.
Porter (1998) observa que estes determinantes criam um panorama econ-
mico saudvel no qual as organizaes nascem e competem. Quando o ambiente
competitivo pressiona as empresas para inovarem e investirem, elas acumulam
uma vantagem competitiva. Essas aes geram um fluxo contnuo de melhorias
que, ao serem transbordadas aos demais setores econmicos, podem elevar o
padro de produtividade das empresas de uma regio e de um pas.
TIPOS DE
AUTORES SIGNIFICADOS
ESTRATGIAS
Penetrao no Explorao de produtos tradicionais em
mercado mercados tradicionais
Desenvolvimento de
Produtos tradicionais em novos mercados
ANSOFF
mercado
Desenvolvimento de
Produtos novos em mercados tradicionais
produto
captulo 2 45
TIPOS DE
AUTORES SIGNIFICADOS
ESTRATGIAS
Diferenciao Identidade forte do produto
PORTER
Entrantes
Compradores
Potenciais
Fornecedores Substitutos
Concorrentes
na indstria
46 captulo 2
Vamos analisar cada um dos componentes do modelo para a avaliao da
competitividade considerando o setor no qual a empresa pretende atuar:
b) Entrantes potenciais: quanto mais fcil for para novas empresas ingres-
sarem em um dado setor, menores as vantagens das organizaes que j
nele atuam. Assim, setores que apresentam barreiras a novos entrantes
tendem a ser mais vantajosos para as empresas pertencentes a eles.
captulo 2 47
finanas etc. Esses planos focam as principais aes que uma rea deve empre-
ender para realizar sua parte do plano estratgico (BATEMAN; SNELL, 1998).
Traando um paralelo, podemos considerar que o planejamento ttico, em re-
lao ao planejamento estratgico, :
De prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas
uma parte da empresa.
Relacionado s atividades-fim e de apoio.
De flexibilidade menor, por depender de orientaes gerais do plano es-
tratgico.
48 captulo 2
ATIVIDADE
1. Como voc explicaria a lei de oferta e demanda e que fatores podem afet-las?
3. Tome como exemplo que pretende abrir um restaurante japons. Faa uma anlise
SWOT para esse novo empreendimento.
4. D um exemplo de empresa e seu respectivo produto ou servio para cada uma das
estratgias de Porter, justificando a sua resposta.
ATIVIDADE
Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut, em 1988, deixou seu
trabalho de meio perodo no McDolnalds e assumiu em tempo integral um cargo de assisten-
te. Rapidamente ele se tornou gerente e, depois, coordenador de rea.
Um dia, em 1995, Todd viu uma placa de Vende-se em uma propriedade pela qual ele
passava diariamente a caminho do trabalho. A propriedade ficava em uma rua principal com
elevado volume de trfego. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. Todd achou
que esta propriedade vaga poderia ser o chamado da oportunidade. Talvez estivesse na
hora de dar sua prpria tacada. Mas em vez de trabalhar para uma grande rede como o
McDonals ou o Burger King , Todd queria avanar sozinho. Imaginou que ganharia muito
dinheiro e a criao de sua prpria cadeia lhe daria um futuro mais promissor.
Com dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avs
e com a ajuda financeira de seus pais, Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. Como
captulo 2 49
Todd logo descobriu, ao contrrio de adquirir uma franquia, teve de montar seu negcio a
partir do zero. Teve, por exemplo, de supervisionar o projeto e a disposio interna de seu
prdio, montar o cardpio, encontrar fornecedores, escolher uniformes, contratar pessoal e
desenvolver procedimentos e sistemas.
Fonte: Extrado e adaptado de Robbins (2000, p. 136).
REFLEXO
Compare os esforos de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o
planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonalds.
Monte um plano estratgico que Todd poderia usar para seu novo negcio. Comece com
a declarao de misso.
LEITURA
Leia mais sobre como colocar em prtica de forma simples e direta o planejamento estra-
tgico no livro Planejamento Estratgico na Prtica, escrito por Adalberto A. Fischmann e
Martinho I. R. Almeida, publicado em 1991 pela Editora Atlas.
Leia mais sobre como avaliar a posio competitiva de empresas e refor-las no livro Van-
tagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior, escrito por Michael
Porter, publicado em 1990 pela Editora Campus.
Leia mais sobre estratgia no livro A Arte da Guerra, escrito por Sun Tzu no sculo IV a.c.,
publicado pela Editora WMF Martins Fontes. A obra um tratado militar que contempla vrios
elementos da estratgia de guerra, que foram adaptados ao contexto da realidade empre-
sarial.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas,
1998.
50 captulo 2
vios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
G1. Vendas de celulares com tela grande tm maior crescimento no Brasil. Disponvel em:
<http://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2012/11/vendas-de-celulares-com-tela-grande-
tem-maior-crescimento-no-brasil.html>. Acesso em: 08 set. 2014.
KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo: Prentice-Hall,
2006.
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das naes. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.
RUE, L. W.; BYARS, L. L. Management: theory and application. 5. ed. Illinois: Irwin, 1989.
captulo 2 51
SEBRAE SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Fato-
res condicionantes e taxas de sobrevivncia e mortalidade das micro e pequenas empresas
no Brasil. 2007. Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/8F5B-
DE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf>. Acesso em: 20 abr.
2012.
SOBRAL, F.; PECI, A. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pear-
son Prendice Hall, 2008.
NO PRXIMO CAPTULO
Como estudado nesse captulo, o planejamento permite aos empreendedores estabelecerem
objetivos relevantes e traarem planos para a criao de novas empresas. Aps o planeja-
mento do trabalho a ser desenvolvido, existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas
e equipes, de forma que os objetivos possam ser alcanados por meio da execuo das
atividades planejadas.
De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.225), organizar a tarefa ad-
ministrativa de determinar recursos e as atividades necessrias para se atingir os objetivos
organizacionais, combinando-os em uma estrutura formal, delegando a indivduos capazes a
responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessria para isso.
No prximo captulo, estudaremos como o empreendedor pode organizar a empresa do pon-
to de vista da estrutura organizacional e realizar as anlises de marketing.
52 captulo 2
3
Organizao da
empresa e aspectos
de marketing
3 Organizao da empresa e aspectos de
Marketing
OBJETIVOS
Depois de estudar esse captulo, voc ser capaz de discutir do que trata a atividade de orga-
nizao de uma empresa. Voc tambm saber quais so as formas de departamentalizao
e saber discutir a diferena entre responsabilidade e autoridade. Alm disso, esse captulo
tem como objetivo apresentar os principais conceitos relacionados gesto de marketing e
como planej-la.
REFLEXO
Voc se lembra que aps o planejamento existe a necessidade da diviso das atividades
entre indivduos e grupos de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois ento,
uma vez que o funcionamento de uma empresa demanda um conjunto de atividades a serem
realizadas, existe a necessidade de dividir o trabalho, atribuindo responsabilidade e autori-
dade s equipes. Assim, esse processo envolve a definio de uma estrutura organizacional,
representada em um diagrama conhecido como organograma.
54 captulo 3
3.1 A Organizao da empresa
FUNO ORGANIZAO
captulo 3 55
Dependendo das circunstncias, a ordem das etapas poder variar. A figura
7 apresenta as principais etapas do processo de organizao.
Definio de
responsabilidades
Anlise dos Diviso do Desenho da estrutura
objetivos trabalho organizacional
Definio de
autoridade
56 captulo 3
es e Marketing so consideradas centrais, enquanto as outras so tidas como
reas de apoio.
Funo
engenharia
Funo
Funo recursos
desenvolvimento
humanos
produto/servio
Funo contbil-
Funo de Funo
financeira
produo marketing
Funo tecnologia
Funes centrais da informao Funes de apoio
captulo 3 57
Linhas de comunicao
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Figura 9 Organograma.
Fonte: Maximiano (2008, p. 86).
3.1.2.1 Departamentalizao
Definidos os objetivos, e identificadas as funes, o trabalho a ser realizado
dividido em departamentos. Departamento designa uma rea, setor ou diviso
que concentra atividades e recursos para o desempenho de tarefas, cuja autori-
dade est delimitada aos seus domnios. uma forma de agrupar as atividades
em reas delimitadas com atributos, recursos, responsabilidades e objetivos
especficos. Oliveira (2009) classifica as estruturas organizacionais em trs ti-
pos: tradicionais, de impacto e modernas.
58 captulo 3
Organizao funcional
Em uma organizao funcional, os cargos so especializados e agrupados de
acordo com a funo de negcios e as habilidades que requerem, como por exem-
plo, produo, marketing, recursos humanos, entre outras. Esse tipo de departa-
mentalizao o mais comum entre as empresas. (BATEMAN; SNELL, 1998).
A principal vantagem da estruturao funcional a separao das reas das
empresas por especializao do trabalho, ou reas funcionais (OLIVEIRA, 2009).
Organizao por produtos ou servios
Quando uma organizao trabalha com vrios produtos ou servios, que
apresentam diferenas importantes entre si, pode-se administrar melhor cada
um individualmente. Sua principal vantagem a maior facilidade de colocao,
e venda, destes produtos e ou servios nos diversos segmentos de mercado (MA-
XIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).
O quadro 3.2 apresenta exemplos de organizao funcional e por produto.
Departamentos de inspeo da planta, de ma- A equipe de produo Y fez sua prpria inspe-
nuteno e de suprimentos. o, manuteno e suprimento.
Organizao territorial
Quando se usa o critrio geogrfico, cada unidade de trabalho corresponde
a um territrio. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organizao
atua em uma rea grande, ou em locais diferentes, e em cada local necessrio
disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. No caso da estru-
turao territorial ou geogrfica, a empresa procura o melhor conhecimento e,
logo, a melhor atuao em regies ou locais especficos (MAXIMIANO, 2008;
OLIVEIRA, 2009).
captulo 3 59
Organizao por clientes
As organizaes podem ser estruturadas em torno de grupos de consumi-
dores. Esse critrio apropriado quando a organizao atende a diferentes ti-
pos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes so
iguais, mas tm necessidades diferentes. Por exemplo, um hospital pode or-
ganizar seus servios em funo de casos infantis, adultos ou de emergncia
(BATEMAN; SNELL, 1998).
Organizao por projetos
Nesse momento, importante conceituar projeto, que segundo Oliveira
(2009) um trabalho, com data de incio e trmino, com resultado final anteci-
padamente estabelecido, em que so alocados e geridos os recursos, tudo isso
sob a responsabilidade de um coordenador. Nesse contexto, podemos afirmar
que atividades temporrias, como os projetos, so realizadas por estruturas or-
ganizacionais tambm temporrias. So exemplos de projetos: projetar e cons-
truir instalaes, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).
A figura 10 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de
departamentalizao, para uma empresa fictcia.
Presidncia
Assessoria Assessoria
financeira administrativa
Projeto 1
Fbrica Fbrica
Clientes regio Norte regio Sul
empresas do Projeto 2
governo Produtos
tecnolgicos Projeto 3
Clientes
Produtos de
empresas
consumo
privadas
Figura 10 Organograma representativo.
Fonte: Oliveira (2009, p. 165).
60 captulo 3
Estruturas organizacionais de impacto: So duas as departamentalizaes
que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial
e a unidade estratgica de negcios.
Organizao matricial
Em muitas organizaes, vrias formas de departamentalizaes podem
ocorrer simultaneamente. A organizao matricial uma forma hbrida de or-
ganizao em que as formas funcional e por produto se sobrepem. Os admi-
nistradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas
estrutura possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN; SNELL, 1998).
Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as em-
presas no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo v-
rias reas do conhecimento e com prazos determinados para sua realizao;
outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mu-
danas do ambiente (OLIVEIRA, 2009).
Suas aplicaes acontecem em hospitais, laboratrios governamentais,
instituies financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, Gene-
ral Eletric, Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A figura 11 ilustra
uma estrutura matricial.
captulo 3 61
Diretoria
Diretoria de
Mecnica Eletricidade Eletrnica
desenvolvimento
VANTAGENS DESVANTAGENS
O processo de deciso descentraliza-
Surge confuso pelo fato de as pessoas
do em um nvel em que a informao
no terem apenas um superior respons-
processada apropriadamente e o conhe-
vel por elas.
cimento relevante aplicado.
62 captulo 3
VANTAGENS DESVANTAGENS
A utilizao de recursos eficiente, por-
que os recursos-chave so compartilha- Muita democracia pode conduzir ao
dos por importantes programas ou pro- insuficiente.
dutos simultaneamente.
Diretoria
Diviso Diviso
Diviso Diviso
redes de administrativa
Qumica Farmacutica
farmcias e financeira
UENs
captulo 3 63
Na figura 12, existem trs divises da empresa que funcionam como UEN, a
saber: qumica, farmacutica e rede de farmcias. Ento, cada uma delas fun-
ciona como um negcio. O quadro 3.4 resume algumas das vantagens e desvan-
tagens desse tipo de organizao.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior facilidade de anlise e de atuao Custos de transio altos (os executivos pre-
sobre o ambiente empresarial estratgico. cisam ter fortes atitudes empreendedoras).
CONEXO
O organograma da Nestle do Brasil est estruturado em seis linhas de produtos e duas uni-
dades de negcio, uma para o Norte e Nordeste e outra para negcios com o mundo. Aces-
se: http://www.nestle.com.br/site/anestle/aempresa/anestle_no_brasil/organograma.aspx
64 captulo 3
A figura 13 apresenta a departamentalizao por processo, considerando a
rea de produo de uma empresa industrial.
captulo 3 65
Empresa de Empresa de
produo de logstica (vendas Supermercados
leo de soja e distribuio)
Fazendas
de soja
Empresa de
embalagem
Governana corporativa
o modelo de administrao que, a partir da otimizao das interaes en-
tre acionistas, conselheiros, auditorias (internas e externas) e diretoria executi-
va, proporciona a adequada sustentao para o aumento da atratividade da em-
presa no mercado, e consequentemente, gera incremento no valor da empresa,
reduo do nvel de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. As
finalidades da governana corporativa so (OLIVEIRA, 2009):
66 captulo 3
Assembleia
Geral
Conselho
Fiscal
Conselho de
Administrao
Auditoria
Comits Externa
Presidncia
Executiva
Auditoria
Interna
Diretores
Figura 15 Organograma da governana corporativa.
Fonte: adaptado de Oliveira (2009).
3.1.2.2 Gesto por Processos: uma Tendncia para a Organizao das Ativi-
dades da Empresa
A organizao baseada em estruturas tradicionais e nveis hierrquicos fun-
cionou e funciona bem em muitos casos. No entanto, com o aumento da com-
plexidade da cadeia produtiva, novas formas de gesto e organizao foram se
fazendo necessrias (MARANHO; MACIEIRA, 2004).
De maneira bem resumida, poderamos dizer que processo tudo o que
ocorre atravs de uma sequncia de aes. A administrao por processos con-
siste em administrar as funes permanentes com elos de uma corrente e no
como departamentos isolados uns dos outros, gerando uma cadeia horizontal
de processos. A principal finalidade da administrao por processos a orien-
tao para a eficincia e a eficcia dos processos principais de uma empresa,
com objetivos especficos de desempenho.
captulo 3 67
Assim, os processos de negcio combinam diversos trabalhos num nico
fluxo, proporcionando uma viso de trabalho em equipes ou gerenciamento de
casos. Nos processos de negcio, os trabalhadores ganham mais poder de deci-
so (empowerment). As reas e departamentos funcionais so substitudos por
equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de maneira horizontal e
no mais vertical, como impe a estrutura funcional (LAURINDO; ROTONDA-
RO, 2006).
Em uma estrutura baseada em processos, a empresa no precisa, necessa-
riamente, abandonar suas reas funcionais. Pelo contrrio, elas podem servir
aos processos de negcio definidos pela empresa, conforme apresenta o exem-
plo da figura 16.
68 captulo 3
TPICO SILO FUNCIONAL PESQUISA &
MARKETING LOGSTICA PRODUO COMPRAS FINANAS
PROCESSO DE NEGCIOS DESENVOLVIMENTO
Gerenciamento do relaciona- Registro de Especifc. Fluxo das Planejam. Gerenc. Custo dos
mento com fornecedores pedidos materiais movimen. integrsdo forneced. materiais
captulo 3
Gerenciamento ds devolues Remanufatur.
prod. produto reversa. materiais produtivd.
69
Figura 16 Participao das reas funcionais nos processos de negcios de uma empresa de manufatura
Fonte: Sordi (2005, p. 6).
3.1.3 Planejando a rea de Marketing
No dia a dia, voc vive vrias situaes que envolvem diretamente marketing.
Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4),
AUTORES DEFINIES
Marketing so as atividades sistemticas de uma organiza-
Richers (1986) o humana voltadas busca e realizao de trocas para
com o seu meio ambiente, visando a benefcios especficos.
70 captulo 3
AUTORES DEFINIES
Viso empresarial da American Marketing Association
Marketing o processo de planejar e executar a concep-
Churchill e Peter (2000)
o, a determinao de ideias, produtos e servios para criar
trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais.
Clientes que usam e que pagam: na maior parte das vezes, os prprios clien-
tes que fazem o uso do produto ou servio tambm so os pagantes. Por exem-
captulo 3 71
plo, quando um indivduo compra mveis para sua casa, ou uma empresa ad-
quire mveis para decorar o escritrio. Nesse caso, tanto a pessoa fsica quanto
a jurdica que realizou a compra, tambm foi a que pagou pelos mveis.
CONEXO
Conhea um pouco mais sobre o negcio da Easy Taxi, que j teve mais de 10 milhes de
downloads do seu aplicativo. Acesse o link: http://www.easytaxi.com/br/
72 captulo 3
3.1.3.3 Processo de deciso de compra
Ao decidir sobre quais produtos e servios comprar, os consumidores procu-
ram a melhores alternativas que lhes possibilitem maximizar as emoes po-
sitivas e minimizar as negativas, reduzindo assim o esforo para a tomada de
deciso. Esse processo tende a variar de acordo com as caractersticas do com-
prador, dos estmulos de marketing (controlveis pela empresa) e de estmulos
incontrolveis (como, por exemplo, estmulos do ambiente poltico, sociocul-
tural, econmico e tecnolgico) (MINOR; MOWEN, 2003). A figura 17 sintetiza
o processo de deciso de compra.
Processo de deciso
Estmulos de Caractersticas de compra As decises do
Outros
marketing do comprador comprador
estmulos
(controlveis) (consumidor) Reconhecimento
(incontrolveis)
do problema Escolha do
Produto Culturais Busca de Informaes produto, da marca,
Poltico
Preo Sociais Avaliao de e do vendedor
Sociocultural
Distribuio Pessoais alternativas Tempo de compra
Econmico
Comunicao Deciso de compra Montante
Tecnolgico Psicolgicas
Fora de Vendas Comportamento gasto
ps-compra
captulo 3 73
3.1.3.4 Planejamento estratgico de Marketing
Mccarthy (1997) define o planejamento estratgico de marketing como um pro-
cesso administrativo destinado a manter o equilbrio entre os recursos de uma
organizao e suas oportunidades de mercado. um trabalho da alta adminis-
trao que inclui no apenas o planejamento das atividades do marketing, mas
tambm produo pesquisa e desenvolvimento e outras reas funcionais. [...]
os planos do departamento de marketing no so os planos de toda a empresa,
por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing.
(ALMEIDA, 2008).http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgXyIAG/apostila-bb-
2014-7-atendimento-focado-vendas
74 captulo 3
Em linhas gerais, o planejamento estratgico de marketing baseia-se em trs
etapas principais: definio e anlise dos segmentos de mercado, escolha do mer-
cado-alvo e definio do marketing mix (composto de marketing).
captulo 3 75
Consiste na diviso do mercado em diferentes unidades geogrfi-
cas, como naes, estados, regies, provncias, cidades ou bairros.
SEGMENTAO A empresa pode optar por operar em todas as reas ou concen-
GEOGRFICA trar-se numa delas, mas tendo presentes as diferenas geogrficas
nos desejos e nas necessidades. As diferenas geogrficas podem
estar associadas, por exemplo, a aspectos culturais ou climticos.
76 captulo 3
Trata-se da diviso do mercado de compradores, baseada em classe
social, estilo de vida ou caractersticas de personalidade. Pessoas no
mesmo grupo demogrfico podem ter diferentes formas psicogrfi-
cas.
Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou servi-
os para classes sociais especficas, baseando-se em caracters-
ticas que lhes sejam apelativas. Exemplo: os diversos pacotes que
existem em vrios hotis como o caso do Club Med;
SEGMENTAO Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produ-
PSICOGRFICA tos afetado pelo seu estilo de vida. Reciprocamente, os produtos
que compram refletem o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de
luxo, produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de
grande consumo, como os chocolates;
Personalidade: vrias empresas atribuem uma personalidade aos
seus produtos que corresponda personalidade dos consumidores.
Exemplo: caso de produtos como cosmticos, cigarros, seguros e
bebidas alcolicas.
captulo 3 77
Status de usurio: alguns mercados so segmentados em no
usurios, ex-usurios, usurios potenciais, usurios pela primei-
ra vez e usurios regulares. Cada um deste segmento necessita de
estmulos diferentes que o levem a comprar determinado produto;
A posio da empresa no mercado tambm vai influenciar a sua
estratgia quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa
lder de mercado pode preocupar-se mais em atrair os usurios
potenciais, enquanto empresas menores concentram-se nos usu-
rios regulares;
ndice de utilizao: determinados mercados segmentam-se em
grupos de pequenos, mdios e grandes consumidores (usurios).
Os grandes usurios representam, muitas vezes, uma pequena
porcentagem do mercado, mas so responsveis por grande por-
centagem do consumo total. Exemplo: setor de viagem, em que
SEGMENTAO grandes usurios viajam mais e obtm informaes sobre viagens
COMPORTA- a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as agncias de
MENTAL viagem obteriam benefcios direcionando seus esforos para os
grandes usurios utilizando telemarketing e promoes especiais;
Status de lealdade / fidelidade: muitas empresas procuram
segmentar os seus mercados pela lealdade. Estas assumem que
os consumidores so completamente fiis compram uma marca
sempre. Outros so normalmente fiis so leais a 2 ou 3 mar-
cas de determinado produto. Outros consumidores no mostram
nenhum tipo de fidelidade a nenhuma marca. Os esquemas de fi-
delidade utilizados pelas empresas procuram criar a relao entre
o consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentao
limitado pelo poder de compra das pessoas;
Atitude perante o produto: as pessoas em um mercado podem
ser entusiastas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativa-
mente a um produto.
78 captulo 3
podem ser segmentados geograficamente, demograficamente (tamanho da
empresa ou do setor, localizao), por caractersticas operacionais (em quais
tecnologias do cliente devemos nos concentrar? Devemos nos concentrar nos
usurios pequenos, nos mdios, nos grandes ou nos no usurios?), aborda-
gens de compra (devemos nos concentrar em empresas que procuram quali-
dade, servio ou preo?), fatores situacionais (devemos nos concentrar em em-
presas que tenham urgncia na prestao do servio ou na entrega do produto?
Devemos nos concentrar em pedidos grandes ou pequenos?) e caractersticas
pessoais (devemos nos concentrar em clientes que demonstram alta fidelidade
para com seus fornecedores?) (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
A empresa deve coletar e analisar informao sobre o valor das vendas, pro-
jees sobre o crescimento das vendas e margens esperadas nos diferentes seg-
mentos. Os segmentos maiores e de mais rpido crescimento nem sempre so
os mais atraentes. Empresas menores podem reconhecer que no conseguem
atuar nesses segmentos e podem apostar em segmentos menores ou menos
atraentes, mas que podem ser mais rentveis para elas.
Um segmento pode ter um tamanho considervel e boas taxas de cresci-
mento, mas pode no ser atraente do ponto de vista da rentabilidade. Neste
sentido, devem ser avaliados outros fatores que podem influenciar o segmento
no longo prazo, como a identificao dos atuais e potenciais concorrentes, o
poder relativo de compra dos consumidores e o poder de barganha dos fornece-
captulo 3 79
dores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho razovel e que seja estru-
turalmente atraente, a empresa tem que considerar os objetivos e os recursos
que dispe em relao a ele.
A empresa s deve entrar em um segmento em que possa oferecer um valor
superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrrio est fadada ao
fracasso. Mesmo que os segmentos atendam os critrios acima apresentados,
a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor superior.
80 captulo 3
ATIVIDADE
1. Qual a diferena entre responsabilidade e autoridade?
REFLEXO
Leia o caso da Companhia Manufatureira K e reflita sobre as questes ao final.
A Companhia Manufatureira K uma empresa tradicional que produz uma linha de
mquinas e ferramentas de preciso. O diretor da fbrica cuidava da fbrica e do pessoal
da produo. Como no tinha auxiliares ou assessoria, encarregava-se pessoalmente de
todos os problemas de produo e da fbrica, por meio de contatos pessoais frequentes
e contnuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens.Todavia, ocorreu um
grande aumento de pedidos e os planos de produo foram ampliados. A direo da em-
presa percebeu que a direo da fbrica criava uma supercentralizao de autoridade e
solicitou ao diretor da fbrica que tomasse as seguintes providncias para reduzir a exces-
siva centralizao:
captulo 3 81
O diretor da fbrica props uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi seleciona-
do um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e para a criao de
um futuro Departamento de Compras. A funo de Controle de Produo foi delegada a um
novo empregado, que seria gerente de produo. Alm disso, o diretor da fbrica props e re-
cebeu autorizao para ampliar os meios de produo, de forma que permitissem o aumento
desta, de acordo com as exigncias da Direo da empresa.
Passados seis meses de atuao de acordo com este plano de organizao, a Direo
da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganizao e com a expanso
da produo, que deixaram a desejar. As razes apontadas para explicar o insucesso foram
as seguintes:
Ao terminar o perodo de seis meses, a Direo da empresa decidiu realizar uma outra
reviso da estrutura organizacional da fbrica, em um novo ensaio para melhorar o seu de-
sempenho. Depois desta segunda reviso, a estrutura organizacional da fbrica passou a
consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma co-
misso (comit) para tomar as decises da poltica da fbrica. Os departamentos e os chefes
so os seguintes:
82 captulo 3
Direo
Comisso presidida
pelo
engenheiro-chefe
Mestres
Essa nova estrutura do tipo funcional e de comit. Cada chefe de departamento tem auto-
ridade sobre todos os mestres da fbrica em questes concernentes ao seu departamento.
Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, rene-se o comit, com
a participao de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade
e a assembleia de seus componentes toma decises sobre o caso.
O engenheiro-chefe preside as reunies e quando os membros do comit no conseguem
chegar a um acordo, atua como rbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus
limites de autoridade, o assunto levado considerao de seus colegas, pois questo que
reclama a reunio do comit. Tomadas as decises, dever de cada chefe de departamento
realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organizao.
captulo 3 83
LEITURA
Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo Empowerment: ciclo
de implementao, dimenses e tipologia. O trabalho trata da implantao do empowerment
e sua relao com as estruturas organizacionais, os estgios evolutivos das reas funcionais
e a administrao de recursos humanos.
Leia mais sobre como selecionar designs organizacionais visando resultados no livro
Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes, escrito por Henry Mintz-
berg, publicado pela Editora Atlas.
Leia o artigo Como nasce um produto, publicado pela Revista Exame no link
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0939/noticias/como-nasce
-produto-429105, que caracteriza todo o processo de lanamento da Oral-B Pr Sade pela
Procter & Gamble no Brasil.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina administrao mercadolgica do Prof. Dr.
Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponvel em: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index.
php>. Acesso em: 10 set. 2014.
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Paulo: Saraiva, 2003.
84 captulo 3
LAURINDO, F. J. B.; ROTONDARO, R. G. Gesto integrada de processos e da tecno-
logia da informao. So Paulo: Atlas. 2006.
SCHIFFMAN, L. G., KANUK, L. L. Consumer behavior. New Jersey: Prentice Hall, Upper
Saddle River, 1998.
NO PRXIMO CAPTULO
Neste captulo, compreendemos que a atividade de organizao da empresa envolve a es-
truturao das reas e da relao entre elas. Tambm estudamos quais so as principais
contribuies que a rea de marketing tem para o empreendimento e como planej-la. No
prximo captulo, estudaremos mais duas importantes reas funcionais de uma empresa: a
rea de produo e operaes e a rea de recursos humanos, que mais recentemente tem
sido designada de rea de gesto de pessoas.
captulo 3 85
4
Gesto de produo
e operaes e
gesto de pessoas
4 Gesto de produo e operaes e gesto
de pessoas
OBJETIVOS
Depois de estudar esse captulo, voc ser capaz de identificar as principais atribuies da
rea de Produo e Operaes e compreender os aspectos que envolvem o planejamento do
projeto do produto e do sistema de transformao. Voc tambm poder argumentar como
planejar um sistema de gesto de pessoas baseado em competncias, cujos pressupostos
impactam nas decises de recrutamento, seleo, desenvolvimento, avaliao de desempe-
nho e remunerao.
REFLEXO
Voc deve se lembrar que, ao planejar a criao de uma empresa, o empreendedor deve
planejar um conjunto de atividades que envolvem as principais reas funcionais de uma em-
presa. No captulo anterior, estudamos o planejamento das atividades de marketing. Neste
captulo, estudaremos as reas de Produo e Operaes e Gesto de Pessoas.
88 captulo 4
4.1 Planejando a rea de produo e operaes
CONCEITO
A Administrao da Produo e Operaes diz respeito quelas atividades orientadas para a
produo de um bem fsico ou a prestao de um servio (MOREIRA, 2000).
Projeto
Projeto da produo de maneira geral
Projeto dos bens e dos servios
Projeto dos processos produtivos
Estudo dos tempos
Projeto das tecnologias de automao
Projeto da rede e da localizao das operaes produtivas
Projeto do arranjo fsico, ou seja, do layout
Planejamento e controle
Planejamento da capacidade produtiva
Previso e planejamento da demanda
Planejamento da produo
Planejamento das necessidades de materias
captulo 4 89
Planejamento e controle de estoque
Planejamento da cadeia de suprimentos
Planejamento de projetos
Controle e melhoria
Controle da produo
Qualidade
Preveno de falhas
Melhorias da produo
Recursos a serem
transformados
Inputs
Materiais
Informaes
Consumidores
Recursos de
Transformao
Inputs
90 captulo 4
Recursos a serem
transformados
Inputs
Materiais
Informaes
Consumidores
Recursos de
Transformao
Inputs
Processamento de materiais
captulo 4 91
Processamento de informaes
1. Transformao das propriedades informativas das informaes: trans-
formao de dados em informaes. Por exemplo: empresas de consul-
toria e de contabilidade.
Processamento de consumidores
92 captulo 4
Bens:
so tangveis.
podem ser estocados.
so transportveis.
a sua fabricao geralmente no tem interao direta com o consumidor.
exemplos: mesa, automvel, computador, entre outros.
Servios:
so intangveis e intransportveis, embora os meios para produzi-los se-
jam tangveis e transportveis;
os servios no podem ser estocados;
a sua produo tem alto nvel de contato com o consumidor;
exemplos: um corte de cabelo, a consulta de um mdico, um atendimen-
to de venda, entre outros.
Voc deve perceber ao seu redor que muitas operaes (empresas) produzem
apenas bens, enquanto outras, apenas servios. Mas existe uma parcela grande
de empresas que produzem um composto dos dois, ou seja, bens e servios em
conjunto. Observe pela figura 20, as operaes produtivas e os seus outputs gera-
dos. Veja que na maioria delas a produo um misto de bens e servios.
com o consumidor
Fabricante de mquinas-
ferramentas especiais
Servios de sistemas
de informtica
Consultoria gerencial
Intangvel
Clnica psicoterpica
captulo 4 93
4.1.3 Planejamento do produto
Oportunidade de negcio
Especificao do projeto
Projeto conceitual
Projeto da configurao
Projeto detalhado
94 captulo 4
clientes e pesquisa em relao a matrias-primas e processos de fabricao.
Caso o projeto de configurao seja avaliado como adequado, o passo seguinte
se especificar os desenhos detalhados do produto para se fabricar o primei-
ro prottipo. Um prottipo uma primeira verso do produto. Trata-se de um
exemplar que permite o teste de desempenho e a identificao da reao de
clientes potenciais.
A presso por novos lanamentos, entretanto, tem imposto s empresas
uma capacidade de liderar o planejamento e lanamento de produtos de forma
cada vez mais rpida. O tempo que a empresa gasta para lanar um novo pro-
duto denominado, no mundo dos negcios, de time to market. Quanto mais
uma empresa demora para lanar um produto, mais suscetvel ela fica ao
dos concorrentes.
Assim, a engenharia simultnea, proposta de Clausing (1994) e Prasad
(1996), marca a introduo dos times multifuncionais de projetos liderados
por um gerente de projetos com autoridade superior aos gerentes funcionais.
Ainda, na linha de trabalho de Pugh (1991), a engenharia simultnea prope
uma maior integrao entre os envolvidos no processo de desenvolvimento,
envolvendo fornecedores e orientando todo o processo para o atendimento da
satisfao do cliente.
Dessa forma, essa abordagem baseada em processos que fornecem maior
entendimento das atividades (processos simultneos, foco na qualidade, cus-
tos e entrega, nfase na satisfao do cliente, e nfase no benchmarking com-
petitivo) e a cooperao entre os membros da equipe (inclui a integrao da
organizao, o envolvimento dos funcionrios e as relaes estratgicas com
os fornecedores). E tambm marca o aumento do grau de paralelismo das ati-
vidades de desenvolvimento (atividades que eram realizadas somente aps o
trmino e aprovao das atividades anteriores so antecipadas de forma que
seu incio no dependa dos demorados ciclos de aprovao).
CONCEITO
Benchmarking competitivo uma comparao direta entre concorrentes no mesmo mercado
ou em mercados similares da empresa. A inteno gerar melhorias com base nos resulta-
dos desse estudo comparativo.
captulo 4 95
4.1.4 Planejamento do processo de transformao
96 captulo 4
projeto na medida em que o produto nico. Ao contrrio, nem sempre
a produo sob encomenda pode ser classificada como por projetos.
No caso da Dell, um computador produzido sob encomenda no se tra-
ta de um projeto, pois ele no exclusivo. Vrios consumidores podem
demandar o mesmo modelo de computador.
captulo 4 97
Uma prtica que ajuda a empresa a explorar economias de escala, ao mes-
mo tempo que proporciona um maior nvel de customizao, o postergamen-
to. H diversos produtos que compartilham estruturas comuns e a sua diferen-
ciao obtida por apenas parte das peas e dos processos de fabricao. Na
prtica do postergamento, os elementos diferenciadores so colocados no fim
do processo e, dessa forma, as etapas iniciais da fabricao so comuns a diver-
sos produtos.
A definio do sistema de produo deve ser acompanhada pela definio
das operaes necessrias para a produo do bem ou a prestao do servio, a
sequncia em que elas ocorrero e os tempos de cada uma. Como toda opera-
o envolve o emprego de mquinas e equipamentos, a atividade de previso de
demanda ajudar o empreendedor a dimensionar a capacidade produtiva do
empreendimento a partir do volume planejado de operaes e das perspectivas
de crescimento do negcio. No caso das operaes de servios, o nmero de
empregados tende a ter um impacto muito maior sobre a capacidade produtiva
(ou capacidade de atendimento) do que mquinas e equipamentos.
De maneira geral, podemos dizer que a produo JIT tem como premissa a re-
duo do tempo de fabricao e a diminuio dos estoques, estabelecendo o
fluxo entre materiais utilizados de maneira a reduzir os estoques e, assim, di-
minuir os desperdcios com:
Espera de material para fabricao
Excessivo transporte de materiais
Grande volume de peas em estoque
Excesso de produo causado por um planejamento inadequado
Tempo com consertos
98 captulo 4
CONEXO
No h como falar em sistema JIT sem falar na Toyota, precursora desta filosofia. Entre
no site da Toyota Brasil e conhea um pouco mais sobre a histria da companhia, bem como
seus princpios: <http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/historia.asp>
captulo 4 99
4.2 Planejando a rea de gesto de pessoas
O uso intensivo da informao, o risco como fator decisrio e a difcil unio en-
tre a gesto de pessoas e competitividade impulsionam aes complexas de tro-
cas de informaes, sistemas virtuais e infinitas formas de viabilizar uma me-
lhor sintonia entre as necessidades da empresa e das pessoas (FRANA, 2009).
As organizaes so constitudas por pessoas, assim a pedra fundamental
da gesto est em desenvolver os colaboradores dentro de um ambiente favo-
rvel no qual se promova resultados legtimos de produtividade, qualidade, de-
senvolvimento humano e competitividade sustentvel.
Kilimnik e SantAnna (2006) destacam que um alinhamento entre compe-
tncias organizacionais e humanas essencial, o que exige mudanas profun-
das na estrutura, sistemas de gesto, comunicao, tomada de deciso, polti-
cas e prticas de Recursos Humanos e, principalmente, na mentalidade, nos
valores e na cultura organizacional.
Nesse contexto, as atividades de Recursos Humanos decorrem de planeja-
mento, programao e avaliao das atividades de gesto de pessoas, o que en-
volve: recrutamento, seleo, desenvolvimento, reteno, remunerao e ava-
liao dos colaboradores.
Dutra (2009, p. 127) afirma que o processo de aprendizado organizacional
est vinculado ao desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organiza-
o. Alguns autores caracterizam esse desenvolvimento a partir da capacidade
que os indivduos tm para agregar valor organizao por meio das competn-
cias que possuem e desenvolvem ao longo do tempo.
Para Fleury (2002), competncia um saber agir responsvel e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilida-
des, que agregue valor econmico organizao e valor social ao indivduo. As-
sim, a gesto por competncias constituda por prticas modernas de gesto de
pessoas, que devem prezar pelo desenvolvimento de competncias individuais
que apoiem a estratgia da empresa, ou seja, que estimulem comportamentos,
habilidades, conhecimentos, atitudes e experincias desejveis pela organizao.
100 captulo 4
um cargo especfico. Enquanto a descrio de cargos o relato organizado e
factual das tarefas de um cargo especfico (o que faz, como faz, para que faz).
E por ltimo as especificaes de cargos o detalhamento das qualificaes
necessrias ao desempenho adequado de um cargo em termos de requisitos,
responsabilidades e condies de trabalho.
CONCEITO
A anlise de cargos tem uma funo importante que a de possibilitar oportunidades iguais
de emprego. Uma vez que ela permite que os empresrios, ou seja, os empregadores re-
crutem, selecionem e avaliem as pessoas a partir do desempenho esperado no cargo em
questo. Evidenciando a necessidade de saber qual o contedo do cargo, o que por sua vez
requer a utilizao de uma minuciosa anlise de cargos, que pode ser obtida por mtodos de
levantamento de dados (DESSLER, 2003).
4.2.2 Recrutamento
captulo 4 101
mover a motivao dos funcionrios, uma vez que h a valorizao das pessoas
da casa. Em contrapartida, a empresa pode experimentar um aumento da com-
petio interna, uma vez que as oportunidades internas podem ser escassas.
4.2.3 Seleo
102 captulo 4
4.2.4 Desenvolvimento
captulo 4 103
4.2.5 Avaliao de desempenho
Para Chiavenato (2004), a avaliao pode ocorrer por meio de diversos meca-
nismos, que podem, inclusive, serem utilizados de forma combinada. So eles:
Autoavaliao.
Gerente ou superior imediato.
Subordinado e o superior, em conjunto.
A equipe de trabalho.
Avaliao 360, ou seja, todas as pessoas envolvidas, por exemplo: supe-
rior imediato, subordinado, colegas, clientes e fornecedores. Essa avalia-
o mostra com maior fidelidade a progresso do avaliado.
Comisso de avaliao.
A rea de Recursos Humanos.
104 captulo 4
4.2.6 Reteno
captulo 4 105
A remunerao pode ser dividida em:
salrio fixo ou nominal: corresponde ao salrio fixo que os indivduos re-
cebem pelo cargo que ocupam.
ATIVIDADE
1. Quais so os principais tipos de inputs de um processo de transformao?
3. Explique por que uma empresa recm-criada costuma ter dificuldades para contratar pro-
fissionais altamente qualificados. Como o empreendedor poderia reverter esse quadro?
REFLEXO
Entender mal as necessidades dos clientes e introduzi-las de forma equivocada no projeto
pode causar problemas que sero percebidos somente depois que o produto ou servio foi
comercializado. Isso pode ser especialmente verdade quando os projetistas esto motivados
somente pelas possibilidades excitantes que uma nova tecnologia oferece. Por exemplo, mui-
106 captulo 4
tos dos assim chamados edifcios inteligentes que usam tecnologias de informao sofreram
srios problemas no incio.
Um edifcio adotou persianas inteligentes em suas janelas. Esperava-se que subissem
e descessem em resposta quantidade de luz solar que incidia sobre a janela. A iluminao
exterior era amostrada a cada sete minutos. Em um dia ensolarado, esperava-se que as per-
sianas permanecessem fechadas, e quando houvesse nuvens, ficariam na parte superior para
deixar passar a luz.
Infelizmente, quando o sol passava atrs de uma pequena nuvem, as persianas podiam
subir e ficar l por sete minutos. Em dias com nuvens intermitentes, as persianas subiam e
desciam o tempo todo, causando aborrecimento ao pessoal, especialmente os que usavam
vdeos de computador. O problema foi resolvido com o empilhamento de livros na parte infe-
rior das persianas, at que os motores arrebentassem.
Outro edifcio possua salas de conferncia nas quais as luzes eram ativadas por sensores
no forro, que reagiam a movimento e calor. As luzes acendiam-se automaticamente quando
as pessoas entravam na sala. Infelizmente, este era o nico mecanismo pelo qual as luzes se
acendiam ou apagavam, de forma que se algum queria mostrar slides, todos na sala deveriam
sentar-se quietos at que as luzes se apagassem.
http://pt.scribd.com/doc/93435736/Texto-2-Tecnologia-Com-Problemas
LEITURA
Leia o artigo A inspirao veio da Espanha, que explica como a Riachuelo aumentou seu
lucro em mais de 50% em um ano ao integrar as operaes da fbrica com a rede de lojas. O
texto encontra-se no link http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0965/noticias/
inspiracao-veio-espanha-544185.
Leia o artigo Os novos trabalhadores do Brasil, que trata sobre a vinda de trabalhadores
estrangeiros para o Brasil e as competncias diferenciadas que possuem. O texto encontra-
se no link http://www.glight.com.br/novo/noticias.php
captulo 4 107
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, W. Captao e seleo de talentos. So Paulo: Atlas, 2004.
BAXTER, M. Projeto de produto: guia prtico para design de novos produtos. 3 ed. So
Paulo: Blucher, 2011.
CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
108 captulo 4
humano: uma viso baseada em stakeholders. So Paulo: Saraiva, 2008.
PUGH, S. Total design: integrated methods for successful product engineering. Boston:
Addison Wesley, 1991.
NO PRXIMO CAPTULO
No prximo captulo, estudaremos os aspectos contbeis e financeiros na gesto de uma
empresa. Tambm analisaremos como escrever um plano de negcios, que um documento
que contm motivao, caracterizao, forma de operar, estratgias, bem como o plano para
viabilizar as projees de despesas, receitas e resultados financeiros e sociais do empreen-
dimento (SALIM, 2010, p. 4).
captulo 4 109
5
Noes de
contabilidade e
administrao
financeira e a
elaborao do plano
de negcios
5 Noes de contabilidade e administrao
financeira e a elaborao do plano de negcios
OBJETIVOS
Esse captulo tem como objetivo apresentar as noes bsicas de contabilidade e adminis-
trao financeira para empreendedores e a importncia de se realizar o planejamento da em-
presa por meio da elaborao do plano de negcio. Assim, estudaremos como desenvolv-lo
e o roteiro para a sua concepo.
REFLEXO
Voc deve se lembrar que a criao de uma empresa envolve o planejamento de uma srie
de atividades e das reas funcionais. Estudamos, por exemplo, as atribuies das reas de
marketing, produo e operaes e recursos humanos. Neste captulo, conheceremos con-
ceitos gerais de contabilidade e alguns instrumentos de anlise financeira que os empreen-
dedores podem utilizar no processo de criao de uma empresa.
112 captulo 5
nanceiros e a situao patrimonial de uma empresa. por meio dela que os
resultados das aes e estratgias adotadas so demonstrados e transformados
em valores monetrios.
Em Contabilidade, o primeiro pressuposto de que existe uma pessoa (con-
sideremos a pessoa jurdica) para a qual ser feita a contabilidade. Essa pessoa
chamada entidade contbil. Tambm consideramos que a entidade contbil
no tem prazo determinado para acabar. Ou seja, partimos da premissa de que
o empreendimento ter continuidade por um perodo indeterminado. Portan-
to, o segundo postulado contbil refere-se continuidade.
Para cumprir seus objetivos, a Contabilidade adota como princpios:
a) Denominador comum monetrio: determina que os valores apresenta-
dos nos relatrios contbeis so expressos na mesma moeda.
b) Custo histrico como base de valor: os registros dos itens contbeis so
efetuados com base no valor de aquisio. Esse princpio uniformiza a
mensurao dos fatos contbeis.
c) Realizao da receita: a receita reconhecida no perodo em que foi gera-
da, mesmo que a venda seja a prazo.
d) Confrontao da despesa: as receitas realizadas no perodo devem ser
confrontadas, no mesmo perodo, com as despesas que possibilitaram
a sua gerao. Assim, a apurao do resultado de um perodo deve consi-
derar as receitas realizadas, diminudas das despesas que foram sacrifi-
cadas para a sua obteno.
captulo 5 113
posta, ou seja, um item pode ser de valor insignificante no meio de tran-
saes rotineiras, mas poder ser importante se estiver ocorrendo pela
primeira vez, em circunstncias anormais.
114 captulo 5
Patrimnio de uma entidade
Aplicaes
Origens
Capital de terceiros
BENS e
DIREITOS Capital prprio
captulo 5 115
Patrimnio de uma entidade
APLICAES ORIGENS
dos recursos dos recursos
DENOMINAO NO
ORIGENS BALANO PATRIMONIAL
REPRESENTA...
todas as obrigaes (dvidas) que
Capital de terceiros Passivo
a empresa possui.
a riqueza lquida da empresa, re-
cursos que ela no deve a nin-
Capital prprio Patrimnio lquido
gum, so prprios (capital inicial
e lucros)
DENOMINAO NO
APLICAES BALANO PATRIMONIAL
REPRESENTA...
116 captulo 5
Seguindo a mesma lgica contbil, sempre visualizaremos o Balano
Patrimonial com a seguinte estrutura:
Balano patrimonial
ATIVO
Origens
ENTO...
captulo 5 117
De acordo com o artigo 178 da Lei no 6.404/76,
No Balano, as contas sero classificadas segundo os elementos do patrimnio que
registram e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a anlise da situao fi-
nanceira da companhia.
Esse artigo da lei deixa claro que a demonstrao dever ser objetiva e clara
para quem estiver fazendo uso da informao contbil e, que o objetivo da Con-
tabilidade o de facilitar o conhecimento da situao financeira da empresa
e mais, servir como informao de apoio a analise financeira dessa empresa.
ICMS (18.000)
PIS (650)
118 captulo 5
RECEITA BRUTA DE VENDAS 100.000
Cofins (7.600)
() Dedues
Abatimentos (500)
Devolues 0
captulo 5 119
Apurao do lucro antes e depois do Imposto de Renda
O lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) obtido subtraindo despesas no
operacionais e/ou adicionando receitas no operacionais. Essas receitas e des-
pesas caracteristicamente so aleatrias, imprevisveis, e no possuem relao
direta com a atividade da empresa. Por exemplo, quando uma empresa que fa-
brica roupas vende um de seus carros. Trata-se, portanto, de uma receita no
operacional, pois ela no se relaciona com a atividade da empresa.
Para apurar o lucro depois do Imposto de Renda, basta deduzir o valor do
Imposto de Renda a pagar do Lair.
CONTA DESCRIO
Valor das vendas de produtos, mercadorias ou ser-
Receita bruta de vendas
vios
120 captulo 5
CONTA DESCRIO
Gastos com juros (confrontados com as receitas de
Despesas financeiras
juros)
A DFC indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a apli-
cao de tudo o que saiu. Evidencia os fluxos de caixa gerados pela organizao
e mostra os fluxos gerados nas atividades operacionais, nas atividades de finan-
ciamento e de investimento. uma demonstrao dinmica, que evidencia a
movimentao do dinheiro. Veja o exemplo apresentado na tabela 5.2.
Receitas 360.000
captulo 5 121
DEMONSTRAO DO FLUXO DE CAIXA
() Sadas de dinheiro
122 captulo 5
Contabilidade de Custos tornou-se um importante instrumento gerador de infor-
maes para planejamento, controle e tomada de decises internas empresa.
Martins (2009) lista trs grupos dentro dos quais a Contabilidade de Custos
pode cumprir seu papel. So eles:
CONEXO
Mais aspectos sobre os conceitos e as diferenas entre a Contabilidade Financeira e Geren-
cial podem ser obtidos pela deliberao nmero 29 de 1986 Estrutura conceitual bsica
da contabilidade da Comisso de Valores Mobilirios CVM, no site: www.cvm.gov.br
captulo 5 123
Com relao ao processo de contabilidade de custos, apesar de todo o avan-
o encontrado na Contabilidade de Custos, pode ser observado que o processo
bsico para chegar aos objetivos almejados por esta contabilidade no foi mo-
dificados, mas sim otimizado.
5.4 Oramento
A anlise das demonstraes contbeis, segundo Assaf Neto (2010), visa relatar,
com base nas informaes fornecidas pelas empresas, a posio econmico-fi-
nanceira atual, as causas determinantes da evoluo apresentada e as tendn-
cias futuras.
Matarazzo (2010) comenta que, por meio da anlise, podemos extrair infor-
maes das demonstraes contbeis para a tomada de decises. Tais demons-
traes fornecem uma srie de dados sobre a empresa. A anlise das demons-
traes contbeis visa transformar esses dados em informaes. O processo de
anlise ser mais eficiente medida que as informaes produzidas possurem
mais qualidade, ou seja, apresentarem confiabilidade, veracidade, exatido etc.
124 captulo 5
No processo de elaborao de uma anlise das demonstraes contbeis,
muito importante que faamos a distino entre dados e informaes. Em relao
a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes definies:
Dados: so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que, isolada-
mente, no provocam nenhuma reao no leitor;
Informaes: representam, para quem as recebe, uma comunicao que
pode produzir reao ou deciso, frequentemente acompanhada de um
efeito-surpresa.
O primeiro passo para se elaborar a anlise das demonstraes contbeis
produzir informao por meio do processamento de dados (ver figura 22). Poste-
riormente, os analistas avaliaro as informaes obtidas, visando conhecer aspec-
tos da situao econmico-financeira da organizao que est sendo analisada.
Fatos ou Informaes
eventos Processo Tcnica de financeiras
econmico- Demonstraes
para a
financeiros contbeis = dados
Contbil Anlise das tomada de
Demonstraes deciso
Figura 22 Sequncia do processo de anlise
Fonte: Matarazzo (2010, pg. 04)
captulo 5 125
Apesar da existncia de clculos formalizados e tcnicas desenvolvidas para o proces-
so de anlise das demonstraes contbeis, as concluses sobre a situao econmi-
co-financeira da organizao analisada so subjetivas, ou seja, podem variar de analista
para analista.
Em relao a este tema, Assaf Neto (2010) afirma que impossvel sugerirmos
uma sequncia metodolgica ou um instrumental cientfico capazes de fornecer
diagnsticos sempre precisos das organizaes. A forma como so utilizados os
indicadores de anlise particular de cada analista, levando em considerao,
alm do conhecimento tcnico, a experincia e a prpria intuio de quem faz
a anlise. Dessa forma, com o mesmo conjunto de informaes, dois analistas
podem chegar a concluses um pouco ou totalmente diferentes. No entanto,
provavelmente, dois analistas com um comprovado nvel de experincia e com
o mesmo nvel de conhecimento do ramo de atividade da empresa chegaro a
concluses bem prximas, porm dificilmente essas concluses sero idnticas.
Para Ribeiro (2009), os analistas das demonstraes contbeis no so vi-
dentes nem adivinhos. Sua funo analisar dados concretos aplicando frmu-
las de acordo com sua experincia contbil e, a partir disso, capaz de avaliar o
presente com base no passado e projetar o futuro, fundamentando-se sempre
no desempenho dos ltimos perodos analisados.
126 captulo 5
Os principais ndices que um empreendedor pode utilizar so:
Margem de lucratividade
Margem bruta: mede, em termos percentuais, quanto sobrou da receita
lquida da empresa depois de incorridos os custos de venda.
Lucro Bruto
Margem bruta =
Receita Lquida
Lucro Lquido
Margem lquida =
Receita Lquida
Taxas de Retorno
Retorno sobre o investimento total: mede, em termos percentuais, a ren-
tabilidade obtida na utilizao dos ativos da empresa.
Lucro Lquido
Retorno sobre o investimento total =
A tivo Total
Lucro Lquido
Retorno sobre o capital prprio =
Patrim nio Lquido
Custo Fixo
Ponto de equilbrio = Custo V arivel
1
(Receita Total)
captulo 5 127
importante destacar que o retorno financeiro resultado de uma ativida-
de de planejamento bem estruturada. Cada deciso que o empreendedor toma
refletida nos resultados financeiros da empresa. Assim, o empreendedor deve
avaliar o risco e o retorno do investimento que, geralmente, so medidas direta-
mente proporcionais. Ou seja, quando o maior o risco, maior tende a ser o re-
torno. Por outro lado, empreendimentos menos arriscados tendem a oferecer
taxas de retornos menos atraentes.
128 captulo 5
100,0%
50,0%
31,7% 34,0%
28,3% 30,9%
26,9%
23,6%
0,0%
Sudeste BRASIL Sul Nordeste Centro-Oeste Norte
captulo 5 129
NELAS, 2011; MAXIMIANO, 2006). Eles abordam, em geral, os mesmos aspec-
tos, salvas pequenas especificidades ou apresentam alguma variao na ordem
em que esses elementos so apresentados no plano de negcio. Assim, adota-
remos a seguinte estrutura, cujos itens sero discutidos nas prximas sees:
Sumrio executivo
Planejamento estratgico
Plano de marketing
Plano operacional
Plano de recursos humanos, organizao e gerncia
Plano financeiro
130 captulo 5
5.6.2 Planejamento estratgico
captulo 5 131
d) Anlise do pblico-alvo: descrio das caractersticas dos diversos p-
blicos-alvo e os mercados geogrficos pretendidos, tais como benefcios
desejados, hbitos de consumo, poder de compra.
e) Previso de demanda: projeo da demanda pelos produtos/servios.
132 captulo 5
b) Processo produtivo: descrio de como ser o processo de produo.
c) Capacidade: definio da capacidade inicial de operao da empresa
para atender demanda e projees de aumento de capacidade.
captulo 5 133
Diretor geral
Gerente
Gerente de
administrativo
operaes
-financeiro
134 captulo 5
Nesse captulo, voc deve:
a) Determinar o valor investimento inicial: refere-se ao gasto inicial que
precisa ser desembolsado para iniciar o empreendimento, ou seja, todos
os gastos necessrios para viabilizar as operaes iniciais. Utilize como
guia o que projetou no plano operacional, tais como os valores com m-
quinas, equipamentos, instalaes etc.
b) Levantar os custos e despesas: referem-se aos gastos operacionais relati-
vos ao empreendimento. Os custos so todos os gastos envolvidos com a
produo ou prestao de servios de uma empresa, enquanto as despe-
sas so os gastos no envolvidos com a produo/prestao de servios,
mas aqueles para manter a empresa, que ocorrem independente da pro-
duo/prestao de servios. Por exemplo:
c) Empresa que produz chocolates. So custos: leite, cacau, castanha. So
despesas: aluguel, energia, luz, telefone, limpeza.
d) Empresa de consultoria empresarial: So custos: gastos com atendimen-
to ao cliente como viagem, alimentao, apresentaes. So despesas
aluguel, energia, luz, telefone, limpeza.
e) Projetar as receitas: as receitas so projetas baseadas na expectativa de
vendas, quantidade esperada a ser vendida multiplicada pelo preo de
venda. O preo de venda deve ser estipulado de acordo com a poltica de
preos determinada pela empresa no plano de marketing. muito co-
mum o empreendedor fazer projees para cenrios otimistas, mas de
acordo com a previso de demanda feita, deve-se trabalhar com cenrios
provveis de acontecer.
f) Construir o fluxo de caixa e estimar o ponto de equilbrio: o fluxo de caixa
elaborado a partir das projees de receitas e custos e despesas. Depois
de construdo possvel estimar o ponto de equilbrio, ou seja, o ms a
partir do qual as entradas tero coberto as sadas de recursos.
g) Identificar as fontes de recursos: o empreendedor precisa dimensionar o
valor a ser captado e quais sero as fontes dos recursos.
H muitos elementos de anlise que podem ser abordados no plano financeiro. Acesse
o guia do SEBRAE, desenvolvido por Rosa (2007) e saiba mais sobre como construir
um plano financeiro completo, alm de vrias dicas para a elaborao do plano de neg-
cio. O link : http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/797332C6209B4B-
1283257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf
captulo 5 135
ATIVIDADE
1. Explique o que um plano de negcio e os motivos pelos quais o empreendedor deve
elabor-lo.
2. Qual o principal motivo que resulta nas elevadas taxas de mortalidade das empresas
nascentes?
3. Comente sobre os potenciais interessados que podem vir a ler o plano de negcio da
sua empresa.
REFLEXO
Baseado em Oliva et al. (2008), a seguir encontram-se as principais questes sobre as quais
deve refletir para cada um dos elementos que constitui o plano de negcio. Se voc j decidiu
ser um empreendedor, pense cuidadosamente sobre cada uma delas e as coloque no papel!
Conceitos
a) Qual o conceito do meu negcio (produto/servio)?
b) Em que ramo de negcio se enquadra?
c) Quem o cliente?
d) O que meu produto/servio vai fazer pelo cliente? Por qu? Onde? O que no pro-
porciona?
e) O que deveria fazer posteriormente, mas no faz agora?
f) Quais so os problemas em negcios similares?
g) Que oportunidades de crescimento futuro existem, nas quais se pode esperar uma
operao com sucesso?
Objetivos
a) O que a empresa quer ser?
b) Qual razo de existncia da empresa (misso)?
c) O que a empresa pode realizar?
136 captulo 5
d) Para onde vamos encaminh-la para o futuro?
e) Quais so os interesses (ideologias) de longo prazo dos acionistas/proprietrios (li-
nha de conduta)?
f) Quais os objetivos operacionais no tocante a: lucratividade, aspectos sociais/comu-
nitrios, produo, recursos humanos, finanas, tecnologia?
g) Quais so seus objetivos imediatos? Os de mdio prazo? E os de curto prazo?
h) E quanto aos objetivos intangveis ou ocultos?
i) O que dever representar a nova empresa, atualmente e em um futuro previsvel, para
seus proprietrios, seu pblico-alvo e para a sociedade a que pertence?
j) Ter recursos (humanos, tcnicos, financeiros, mercadolgicos) para atingir os obje-
tivos escolhidos?
k) Os objetivos escolhidos entrosam-se, formando um todo que satisfaa as expecta-
tivas?
Anlise de mercado
a) Existem intermedirios?
b) Qual a sua importncia?
c) Onde se localiza o mercado?
d) Que condies competitivas podero afetar o negcio?
e) Existem importantes influncias, em nvel de governo, nesse mercado?
f) Que reflexos se podem esperar das mudanas econmicas, polticas e sociais?
g) Quais so os pontos fortes e pontos fracos dos concorrentes?
h) Como ingressar nesse mercado (potencial)?
i) Quais so os mercados ou grupos de clientes a que a nova empresa pretende servir?
Marketing
a) Quais so os mtodos de vendas/propaganda que sero usados?
b) Que produtos/mercados recebero mais nfase em termo de alocao de recursos
e ateno dos empreendedores?
c) Quais sero os benefcios enfatizados?
d) Como se comparam aos concorrentes?
e) E a poltica de crdito?
f) Quais as bases para estas decises: Custo? Valor adicionado? Valor por cliente?
g) Quem far o que e quando?
h) Qual o oramento e a dimenso de despesas?
i) Contingncias (o que fazer) se crescer mais rpido? E se crescer menos?
captulo 5 137
Estratgias bsicas
Estratgias para alcanar os objetivos
a) Desenvolvimento do produto
b) Desenvolvimento do mercado
c) Integrao da cadeia de fornecimento
d) Diversificao
e) Permanncia no mercado
Produo e tecnologia
a) Quais so os processos tecnolgicos utilizados?
b) Como obt-los?
c) As possveis tecnologias desenvolvidas pela empresa so passveis de patenteamen-
to? Quando elas sero registradas? Sero registradas apenas nos organismos nacio-
nais ou nos internacionais tambm?
d) Quais equipamentos e mquinas sero necessrios?
e) A fabricao ser prpria?
f) Quais matrias-primas sero utilizadas?
g) Que tipo de mo de obra ser utilizada?
h) Como ser realizado o controle de qualidade?
i) Como ser a embalagem, o transporte e os reparos?
j) Quem far o qu?
k) Qual o oramento e as dimenses das despesas?
138 captulo 5
d) Qual o oramento para pessoal?
e) Qual a dimenso de despesas?
f) E os planos contingenciais?
g) Quais so as habilidades e capacidades que a organizao precisar criar ou aper-
feioar?
Finanas
a) De quem depende a formao de capital?
b) Quanto necessrio para lanar com sucesso a empresa?
c) Qual a expectativa da empresa em termos de receitas globais, lucro e crescimento?
d) Quais so as expectativas de receita/lucro para cada produto ou agrupamento de
produtos?
Formalizao
a) Que providncias devero ser tomadas?
b) Quando sero providenciados os registros de marcas?
LEITURA
Definir o conceito do negcio e descrever os produtos e servios uma das primeiras etapas
da elaborao do plano de negcio. Assim, no devemos nos esquecer de destacar o diferen-
cial do empreendimento em relao aos concorrentes. Abaixo apresentado um pequeno
trecho do conceito de um empreendimento no setor de alimentao, o qual vem apresentan-
do excelentes perspectivas para o nicho de alimentos saudveis. Vamos examin-lo?
captulo 5 139
ABRASCE) que a New Business Foods surge, oferecendo uma nova opo de alimentao
com um produto saudvel e diferenciado dos existentes atualmente nesses locais.
Para atender este pblico alvo, ser montado um quiosque de 5m junto praa de alimenta-
o do Shopping Interlagos para aproveitamento da infraestrutura j existente no local, e para
estar mais adequado aos interesses dos clientes. Aps pesquisa realizada pela equipe do New
Business Foods em dois grandes shoppings da cidade, constatou-se o desejo do pblico, re-
presentado por 19% das pessoas pesquisadas, em consumir alimentos conforme o proposto.
O produto a ser oferecido ser uma nova opo de fast food voltada, principalmente, ao pbli-
co que se preocupa com a qualidade de sua alimentao e do atendimento que recebe. Para
tanto, a New Business Foods ter como proposta oferecer diversas combinaes de lanches,
desenvolvidos com produtos naturais selecionados, permitindo ao cliente a escolha de at
trs sabores, entre dez opes disponveis, para combinao na montagem de seu lanche.
Aps a montagem do lanche, este ser acondicionado em embalagem apropriada, especfica
e personalizada com o nome New Business Foods.
Sero oferecidos tambm como complementao, sucos naturais e sobremesas, alm da
possibilidade de compra de um lanche New Business Foods j preparado antecipadamente,
com opo de escolha entre cinco sabores pr-selecionados, conforme aqueles de maior
demanda durante a semana anterior. Os sucos sero oferecidos em embalagens padres
do mercado ou na forma de expositores tipo self service, com quatro opes de sabores por
semana e em quantidades de 300 ml e 500 ml. O cliente poder escolher tambm entre os
diversos sabores de chs existentes no mercado de marcas consagradas, apresentados em
latas ou copos. Cinco sabores de salgados assados e aa na tigela com banana e granola,
em duas opes de tamanhos, montados na hora. Como sobremesas, o cliente poder esco-
lher entre uma salada de frutas e uma das cinco variedades de pedaos de bolos e tortas diet.
Ser colocada tambm disposio dos clientes New Business Foods, a opo de aquisio
de pacotes promocionais contendo um lanche natural, a ser escolhido dentre cinco sabores
disponveis, acompanhado de um suco natural e salada de frutas como sobremesa.
Fonte: PORTAL PLANO DE NEGCIOS. New Business Foods. Disponvel em: <http://
www.planodenegocios.com.br/www/index.php/plano-de-negocios/exemplos-de-pn/new
-business-foods>. Acesso em: 24 abr. 2012.
140 captulo 5
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, A. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9.
ed. So Paulo: Atlas, 2010.
DORNELAS, J. Plano de negcios: seu guia definitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
OLIVA, F. A.; PIZZINATO, N. K.; CAVALCANTI, M.; GUILIANI, A. C. Plano de negcios. In: FA-
RAH, O. E.; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. (Orgs.). Empreendedorismo estratgi-
co: criao e gesto de pequenas empresas. So Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 17-33.
captulo 5 141
SEBRAE SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Fa-
tores condicionantes e taxas de sobrevivncia e mortalidade das micro e pe-
quenas empresas no Brasil. 2007. Disponvel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.
br/bds/BDS.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf>.
Acesso em: 20 abr. 2012.
EXERCCIO RESOLVIDO
Captulo 1
Novo negcio com base em novo conceito: a oportunidade deriva de uma inovao
mais robusta e, em geral, uma empresa lana um produto ou servio bastante dife-
rente de outras solues, alm de um modelo de negcio inovador.
Novo negcio com base em conceito existente: a oportunidade deriva da criao de
uma nova empresa que visa produzir e comercializar um produto/servio com um
grau mais baixo de inovao.
142 captulo 5
Aperfeioamento do negcio: transcorrido um perodo de implantao da empresa,
espera-se que ela consiga ampliar seu portflio de produtos e servios, o que repre-
senta a identificao de novas oportunidades de mercado.
Necessidade dos consumidores: muitas vezes so os prprios consumidores que sina-
lizam, por meio de suas demandas, oportunidades que as empresas podem explorar.
captulo 5 143
Captulo 2
1. Como voc explicaria a lei de oferta e demanda e que fatores podem afe-
t-las?
A lei de oferta e demanda expressa a relao entre os agentes econmicos de um
mercado. Um mercado pode ser definido como o conjunto de todos os vendedores e
compradores de um determinado bem ou servio. Quanto maior o preo de um bem
ou servio, mais predispostos os produtores se sentem em produzi-lo. Ao contrrio,
quanto maior o preo de um dado bem ou servio, menos predispostos os consumi-
dores se sentem em adquiri-lo. Alm das quantidades e dos preos, outras variveis
podem afetar a lei de oferta e demanda:
Do lado da oferta: preo dos produtos substitutos, preo dos insumos, tecnologia,
disponibilidade de crdito e condies climticas (dependendo do produto).
Do lado do consumo: renda dos consumidores, preo dos produtos substitutos, preo
dos produtos complementares, sazonalidade e preferncias.
3. Tome como exemplo que pretende abrir um restaurante japons. Faa uma
anlise SWOT para esse novo empreendimento.
Pratique a anlise SWOT identificando de forma fictcia, eventuais pontos fortes, pontos
fracos, ameaas e oportunidades para a abertura de um restaurante japons na sua
cidade.
144 captulo 5
4. D um exemplo de empresa e seu respectivo produto ou servio para cada
uma das estratgias de Porter, justificando a sua resposta.
ESTRATGIAS EXEMPLOS
Apple (smartphones, computadores e ta-
Diferenciao
blets.
captulo 5 145
Compradores: diz respeito quantidade e ao perfil do mercado potencial.
Substitutos: so produtos e servios que podem, facilmente, ser consumidos em
substituio quele que a empresa pretende vender. Quanto maior a existncia de
produtos ou servios substitutos, menor a fora que a empresa tem no mercado.
Captulo 3
146 captulo 5
4. Explique de que forma as estratgias de Porter influenciariam as decises
estratgicas dos 4Ps de marketing.
Uma estratgia de diferenciao requer um posicionamento em termos de produto/
servio e uma imagem de marca forte. O preo, por sua vez, deve expressar claramente
a quem se destina o produto/servio. Ou seja, uma estratgia de diferenciao corres-
ponder a preos mais elevados. Em termos de praa, eventualmente, displays atraen-
tes podem ser muito importantes no caso do varejo. A distribuio deve levar em conta
a rea geogrfica que concentra o pblico-alvo da empresa. Estratgias de promoo
elegantes podem ser utilizadas para posicionar o produto/servio.
No caso de uma estratgia de liderana em custo o preo muito importante, pois em
geral a empresa tem como pblico alvo consumidores de menor renda, ou o mercado
homogneo ou, ainda, trata-se de um produto ou servio com pouco valor agregado.
Assim, a distribuio deve levar em considerao a rea geogrfica que concentra o p-
blico-alvo da empresa, bem como as estratgias de promoo devem ser direcionadas
de acordo com as caractersticas do pblico-alvo.
Captulo 4
captulo 5 147
8. Existe regulaes para o processo de produo? Quais?
9. Quanto tempo demorar a implantao da fbrica/empresa e quanto custar montar
a unidade de produo/operaes?
3. Explique por que uma empresa recm criada costuma ter dificuldades para
contratar profissionais altamente qualificados. Como o empreendedor po-
deria reverter esse quadro?
A empresa nascente financeiramente frgil. Como as vendas so baixas no comeo
de qualquer empresa, o faturamento tende a ser pouco expressivo e ela no tem flego
financeiro para pagar salrios competitivos. Uma das possibilidades convidar indivduos
bem preparados para se tornarem scios e ocuparem cargos chave. Outra forma , por
meio de aporte de recursos de investidores, capitalizar a empresa e contratar profissionais
qualificados.
Captulo 5
148 captulo 5
3. Comente sobre os potenciais interessados que podem vir a ler o plano de
negcio da sua empresa.
O plano de negcios pode ser utilizado por diversos pblicos, como por exemplo:
Por investidores, ao analisar a viabilidade de aportar recursos na empresa;
Por bancos, ao analisar a concesso de crdito;
Por incubadoras de empresas, ao selecionar as empresas para o processo de incubao;
Por fornecedores, ao negociar prazos de pagamento.
captulo 5 149