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A Frank por tener las fuerzas para aguantarme todos estos aos, por
ser mi amigo y mi confidente en los momentos que ms lo necesit.
Resumen
Abstract
The main objective of this research is to design a Maintenance Scorecard (MSC) for the
Empresa Industrial de Instalaciones Fijas, taking into account the previously established
procedures, which contribute to the improvement of control and evaluation activities, so
that decision making be easier.
The definition of the areas Success Key Factors, the translation and definition of the
maintenance areas mission, the group of past and future maintenance indicators taken
to each hierarchic level of decision, as well as the proposal of a procedure to implement
this Maintenance Scorecard will be among the results of the application of the
procedure to follow.
ndice
NDICE Pag.
Introduccin.... 1
Captulo 1 Marco Terico Referencial.... 6
1.1 Aspectos generales sobre Gestin de Mantenimiento... 7
1.1.1 Teoras y conceptos sobre el mantenimiento en las organizaciones.... 7
1.1.2 El proceso de administracin del mantenimiento ..... 9
1.2 Generalidades sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard
(BSC). ............................................. 15
1.2.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .. 17
1.2.1.1Vinculacin de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 20
1.2.2 Beneficios y Riesgos de CMI... 22
1.2.3 Procedimiento para la implementacin del Cuadro de Manado Integral 23
1.3 El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento (CMIM) o Balanced Scorecard
(BSC)...... 24
1.4 El Cuadro de Mando Integral en las empresas cubanas 28
1.5 Conclusiones parciales. 29
Captulo 2 Propuesta de un procedimiento para la implantacin de un CMIM. 30
2.1 Caractersticas del procedimiento general para la definicin del CMIM.... 30
2.2 Presentacin del procedimiento general para la definicin del CMIM. 31
2.3 Conclusiones Parciales... 42
Captulo 3 Aplicacin del Procedimiento Propuesto.. 43
3.1 Caracterizacin de la Empresa Objeto de estudio y rea de Mantenimiento 43
3.1.1 Caracterizacin general de la entidad.... 43
3.1.2 Caracterizacin del rea de Mantenimiento. 46
3.2 Aplicacin Prctica del procedimiento en la entidad objeto de estudio 48
3.3 Conclusiones Parciales. 56
Conclusiones generales............................................................................................... 57
Recomendaciones......................................................................................................... 58
Bibliografa.. 59
Anexos............................................................................................................................ 69
Introduccin
Introduccin
La complejidad empresarial de hoy en la actualidad, el gran desarrollo tecnolgico
involucrado en los equipos de produccin, y en edificios e instalaciones de prestacin
de servicios, hacen que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar con mayor
contenido cientfico, rigurosidad analtica y profundidad, si se desea que alcance su
objetivo principal, bajo las condiciones actuales y futuras de sus clientes (Gonzlez
Fernndez, 2010; Muchiri, 2010; Pintelon, 2010; Mora Gutirrez, 2012). Por lo
anterior, se llega a la conclusin de que es necesario un mantenimiento organizado,
eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la disponibilidad de los
activos productivos.
La transformacin que est ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho
patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva
bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales
de planificacin y medicin del desempeo del negocio. Para el desarrollo de la
ltima etapa del ciclo de Gestin del Mantenimiento (evaluacin y control) se ha
planteado una variedad relativamente grande de indicadores para monitorear el
desempeo con resultados no siempre consistentes (Dunn, 2004; Maciga, 2005;
Parida, 2006; Stefano, 2006; Robles Godoy 2010; Molina, 2010).
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC)1 como una
herramienta de gestin aplicada correctamente podra solucionar estos problemas ya
que trae como beneficios integracin entre los diversos niveles, seguimiento y control
de los planes, alineamiento estratgico y comunicacin y motivacin del personal
(Valds Gomes; 2011).
Por esta razn, desde que se comenz a utilizar esta novedosa herramienta, las
empresas estn en capacidad de desarrollar nuevas estrategias, rpidas y
efectivamente, conduciendo as a un mejoramiento notable en su desempeo
1
Kaplan y Norton (2000) afirman que el sistema de indicadores debera ser un medio para conseguir
un objetivo an ms importante, un sistema de gestin estratgica que ayude a los ejecutivos a
implementar y obtener feedback sobre su estrategia.
1
Introduccin
(Hermanson, 1997; Kaplan y Norton, 1996, 2000, 2001, 2009; Olve, Roy y Wetter,
2000; Ballv, 2002; Amo Baraybar, 2011; Martnez Pedros y Milla Gutirrez, 2012).
El CMI es una de las tcnicas que ha tomado gran auge en los ltimos tiempos
gracias a su alta eficacia en gestin de los procesos industriales. Esta herramienta
de gestin complementa indicadores de medicin de los resultados de actuacin, con
indicadores financieros y no financieros de los factores clave, que influirn en los
resultados del futuro, derivados estos de la visin y estrategia de la organizacin
(Dvila, 1999; Kaplan y Norton, 2000; Amendola, 2005; Robles Godoy, 2008). El CMI
constituye entonces una herramienta que permite desarrollar el proceso de seleccin
de los indicadores ms recomendables a la hora de realizar la evaluacin y el control
de las funciones empresariales. La implementacin de un Cuadro de Mando Integral
a la funcin de Mantenimiento (CMIM) le pone en las manos a los directivos una
herramienta muy til para gestionar esta funcin de manera eficiente y eficaz,
solucionando los problemas que se vienen arrastrando en la administracin del este
proceso, y garantizando un avance hacia el ptimo en el funcionamiento del
equipamiento, y la descripcin de una estrategia a seguir que encaje
inequvocamente en el planteamiento de la misin de la empresa (Betancourt
Escobar, 2012).
La implementacin del CMIM necesita ser flexible e inclusiva. Mientras mejor sea
aplicada desde el punto de vista organizacional puede ser tambin aplicada a nivel
departamental, a un proyecto especfico o a nivel de una mquina especfica. En
efecto, una vez que CMIM ha sido desarrollado e impregnado dentro de la
organizacin, aparece a menudo la necesidad de desarrollar indicadores especficos
para aplicaciones especficas, asegurndose que siempre todas estas estn
amarradas al CMIM original (Espinosa Fuentes, 2010).
Las empresas cubanas no estn ajenas a esta situacin y han empezado a entender
que el mantenimiento es un proceso con potencialidades para influir positivamente en
la competitividad de las empresas; tal como se especifica en el lineamiento nmero
117 de la Poltica Econmica y Social del Partido y la Revolucin, en su captulo IV:
Poltica Inversionista: constituirn la primera prioridad las actividades de
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Introduccin
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Introduccin
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Introduccin
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
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Planificacin
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Evaluacin y
procedimeintos
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MARCO TERICO-REFERENCIAL
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible. Todo
lo anterior implica: conservar el sistema de produccin y/o servicios funcionando con
el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de los fallos,
aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la degradacin del
medio ambiente, adaptarse rpidamente a los cambios del entorno (flexibilidad), y
controlar y reducir los costos a su mnima expresin.
1.1.2 El proceso de administracin del mantenimiento
La administracin puede ser considerada como un sistema de toma de decisiones
cuyo propsito es dirigir los recursos disponibles hacia el logro del objetivo de la
empresa (Dos Santos Mendes, 2002; Amaris Arias, 2008). Segn la NC ISO
9000:2005, la gestin no es ms que el conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organizacin. Mora Gutirrez (2012) coincide con el
planteamiento anterior al plantear que la gestin de mantenimiento contempla la
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin, ejecucin y control de todas las
actividades inherentes al mantenimiento con el fin de cumplir su misin.
Planificacin
La planificacin del mantenimiento es el alma de todos los esfuerzos desarrollados
en esta funcin (Tomlingson, 2007). En ella se le debe dar respuesta a las preguntas:
Cundo hacerlo?, Con qu hacerlo? y Con quin hacerlo? En esta fase se
definen: las acciones de mantenimiento (preventivo, correctivo) a realizar en los
equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), y se
establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y
hombres para llevarlas a cabo (Yaez Medina, 2005; Espinosa Fuentes, 2006).
Organizacin
La organizacin del mantenimiento debe dar respuesta a las preguntas: Qu hacer?
y Cmo hacerlo? Para ello se vale de dos fases: la fase organizativa, donde se
determina la estructura de trabajo, las funciones dentro de esta, las relaciones
externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro de informacin y
documentacin; y la fase preparatoria donde se define la preparacin de los recursos
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
(IET). Por su parte Duffuao, Raouf y Dixon Campbell (2002) clasifican los ndices en
dos categoras, los econmicos (de costos) y los de tipo tcnico; sin embargo,
muchas de las entidades cubanas no utilizan indicadores para evaluar la gestin de
su mantenimiento y las que lo hacen se basan fundamentalmente en ndices de
costo y de disponibilidad (Alfonso Llanes, 2008). Uno de los principales documentos
sobre el tema de indicadores de mantenimiento es el presentado por Tavares (1999),
donde plantean una serie de indicadores que son divididos en cuatro grupos
fundamentales. El primer grupo y ms importante es el de los llamados ndices de
clase mundial, nombrados de esta forma por emplearse mundialmente con las
mismas siglas y coincidir varios autores (Gusmo, 2001; Sotuyo Blanco, 2001;
Rodrigues, 2007) con su definicin y su grado de importancia en las empresas. Otro
grupo de indicadores lo constituyen los relativos a los costos de mantenimiento,
sobre los cuales abordan tambin Gusmo (2001), Duffuao, Raouf y Dixon Campbell
(2002), Rodrigues (2003) y Torres (2005).El tercer grupo es el relativo a la gestin
de equipos y el cuarto el de los llamados ndices de gestin de mano de obra. En
investigaciones realizadas por Alfonso Llanes (2006, 2008) en empresas productivas
del territorio central de Cuba se ha concluido, en coincidencia con trabajos realizados
a nivel internacional (Tavares, 1999; Tavares, 2005; Torres, 2005; Alfonso Llanes y
Rivera Martn, 2012), que es importante, para el trabajo con los indicadores, tener
presente los errores o defectos ms usuales en los que se suele incurrir, entre ellos
estn:
Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definicin que provoca diferentes interpretaciones y/o
clculos.
Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores
crticos.
Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para la determinacin de los
ndices, clculos errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la
aptitud y rapidez de accin.
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
Por lo general los autores (NC-ISO 19 011, 2002; Wright, 2003; Borroto Pentn,
2005; Espinosa Fuentes, 2005; Acosta Palmer y Troncoso, 2006) dividen el proceso
de diagnstico en diferentes etapas o fases con vistas a lograr una mejor aplicacin
de esta herramienta. De forma general toda auditora consta de:
Planificacin.
Realizacin de la auditora segn procedimiento y plan definido.
Evaluacin de los resultados.
Redaccin de informe y propuesta de medidas correctoras, si se considera
necesario, con expresin de su grado de urgencia.
Seguimiento de las acciones correctivas, preventivas y/o de mejora.
Es importante sealar que las auditoras pueden clasificarse a partir de diferentes
aspectos (Tavares, 2003 y Espinosa Fuentes, 2007): interna o externa, en
dependencia de quin la realice; sistemticas, peridicas o eventuales, segn su
frecuencia; mximas o detalladas, por pruebas, especiales o de investigacin, segn
su extensin; y estratgicas, operacionales o tecnolgicas, en dependencia de su
alcance. Todas ellas pueden efectuarse por sorpresa o previo aviso (Borroto Pentn,
2005). Para llevar a cabo la auditora de mantenimiento es necesario definir las reas
y funciones a auditar; las mismas deben ser definidas y analizadas por un equipo de
trabajo conformado por el cliente de la auditora y el equipo auditor (Gonzlez
Fernndez, 2004; Borroto Pentn, 2005).
Luego de concluir la ardua tarea de definicin de las reas y funciones a auditar se
inicia una etapa an ms compleja, la evaluacin de las mismas. Sobre la
metodologa para llevar a cabo este trabajo, autores como Acosta Palmer y Troncoso
Fleitas (2006) proponen comparar los rendimientos actuales con: patrones
estandarizados de sectores lderes, normativas tanto nacionales como
internacionales y, si procediera, con la propia organizacin en etapas anteriores u
otras evaluaciones similares.
Existen autores (Espinosa Fuentes, 2010) que consideran ponderar las reas y
funciones a auditar por consenso a partir de la importancia que se le debe conceder
a los aspectos objeto de la auditora. Sobre este particular Borroto Pentn (2005) y
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
Alfonso Llanes (2009) expresan que para llevar a cabo la evaluacin de la gestin de
mantenimiento se requiere del uso de mtodos multicriteriales, como los referidos por
Marrero Delgado (2001). Al evaluar el mantenimiento se hace necesario realizarlo a
partir de los objetivos o metas a alcanzar, y para ello el diseo de un Cuadro de
Mando Integral para esta funcin contribuira a lograr los resultados esperados.
1.2 Generalidades sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC)
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de Bord,
que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tableros de mando o
cuadro de instrumentos. Es a partir de los aos 80 cuando el Cuadro de Mando
alcanza una visin ms prctica, una idea acadmica, ya que las variaciones del
entramado empresarial de entonces no eran prcticamente apreciables, la tendencia
del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo. Con
el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores
financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten controlar los
diferentes procesos del negocio. Esta herramienta acta como el tablero de control
de un auto de carreras, con el cual el piloto supervisa el estado del auto para
responder de forma estratgica a los movimientos de los competidores, de la pista y
del clima y as disear la estrategia que seguir durante la carrera (Alfonso Llanes y
Rivera Martn, 2012).
Varios autores (Wegmann, 2001; Bobillo, 2009; Franky y Wong, 2009; Tseng, 2010)
dan sus definiciones de Cuadro de Mando Integral pero todas giran alrededor de la
planteada por Kaplan y Norton (2000, 2009) herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar
las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin
hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro
categoras: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento, para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El CMI es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Adems, es un sistema integrado, balanceado y estratgico que
permite identificar los procesos y proveer la direccin futura de un proyecto al
convertir la visin en accin, por medio de una unidad coherente de indicadores
agrupados en las diferentes perspectivas.
Es un sistema integrado porque emplea las cuatro perspectivas indispensables para
visualizar el proyecto como un todo, es balanceado porque es esencial que la
estrategia del proyecto sea coherente con el conjunto de indicadores y que exista un
balance compartido entre ellos tanto los financieros como no financieros. Es un
sistema estratgico porque los objetivos que se pretenden alcanzar deben estar
relacionados entre s y de esta manera ir traduciendo la estrategia del proyecto en un
mapa de enlaces causa-efecto (Espinosa Fuentes, 2010).
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, en lugar de
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio (Robles Godoy, 2004; Espinosa Fuentes,
2007).
Esta herramienta de comunicacin y control radica en traducir la estrategia en cuatro
perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva
Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de
gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-
efecto (Amendola, 2005; Amo Baraybar,2011).
De forma general, el Cuadro de Mando Integral cumple las siguientes funciones
dentro del Control de Gestin, segn Machado Noa (2010):
Comunicar y explicar el papel de cada uno de los trabajadores de la empresa, lo
que favorece la coordinacin de esfuerzos.
Permitir el seguimiento de las actividades mediante la utilizacin de los
indicadores del cuadro de mando, por lo que se convierte en un instrumento de
control.
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
Distinguir los casos en los que se requieren simples ajustes en las actividades,
de aquellos en los que es necesario cambiar de modelo de negocio e incluso de
estrategia.
1.2.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
A los efectos de esta investigacin resultan tiles los estudios desarrollados por
Kaplan y Norton (2000, 2001, 2009), Arellano (1999), Franky y Wong (2008), Tseng
(2010), Amo Baraybar (2011), Martnez Pedros y Milla Gutirrez (2012) que enfocan
al Cuadro de Mando Integral desde una ptica de equilibrio en la empresa, que
incluye las cuatro perspectivas, cuyo contenido se expone a continuacin.
Perspectiva financiera
Esta perspectiva debe responder a: Cmo se deber aparecer ante nuestros
accionistas para tener el xito financiero?
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los
objetivos financieros sirven de enfoque para las metas e indicadores en todas las
dems perspectivas. Adems, pueden diferir en forma considerable en cada fase de
ciclo de vida de una empresa, dgase: crecimiento, sostenimiento y cosecha. En la
fase de crecimiento los objetivos enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevos
mercados, a otros clientes y procedentes de productos novedosos y servicios,
manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y
de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento
de distintos canales de Marketing, Ventas y Distribucin (Kaplan y Norton, 2009;
Espinosa Fuentes, 2010).
En la fase de sostenimiento se pondrn nfasis en los indicadores financieros
tradicionales, como el Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), los beneficios de
explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio
de anlisis estndar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados.
Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor
econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado (Robles Godoy, 2004;
Kaplan y Norton, 2009; Gonzlez Fernndez, 2010; Espinosa Fuentes, 2010).
Para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha los objetivos estarn
presionados hacia el cash flow. Cualquier inversin que se haga ha de tener unas
restituciones de dinero seguro e inmediato. El objetivo no es incrementar al mximo
los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el
pasado.
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva debe responder a: Cmo se debera aparecer ante los clientes
para alcanzar la visin?
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos representan las fuentes que proporcionarn el componente de
ingreso de los objetivos financieros. Esta perspectiva permite que las empresas
equiparen sus indicadores claves sobre los clientes (satisfaccin, retencin,
adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.
Tambin, les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor
aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados
(Kaplan y Norton, 2009).
Perspectiva de procesos internos
Esta perspectiva debe responder: En qu procesos se debe ser excelentes para
satisfacer a los accionistas y clientes?
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir
los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e
indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Se le recomienda a los
empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos internos,
que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la identificacin de las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones
para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
diferencial y caracterstico del CMI (Kaplan y Norton, 2001; Machado Noa, 2003;
Bobillo, 2009).
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificacin y obtencin de consenso sobre estrategia, enfocar las
iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de
liderazgo en las unidades estratgicas de negocio o conseguir la coordinacin y
ahorros en mltiples unidades de negocios (Fernndez Hatre, 2003; Berry, 2009;
HarithaSaranga y Moser 2010; Tseng, 2010). El CMI alinea y apoya los procesos
claves de la organizacin (Nive, 2002) e incluye lo siguiente:
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los
presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
1.2.2 Beneficios y riesgos del Cuadro de Mando Integral
La aplicacin del Cuadro de Mando Integral si se realiza correctamente es de
mxima utilidad para el logro de las metas de la organizacin, pero no se est exento
de riesgos a los cuales hay que prestar toda la atencin posible para evitar
problemas y/o contradicciones dentro de la estructura de procesos de la empresa.
Estos beneficios y riesgos son descritos por Biasca (2002), Kaplan y Norton (2002,
2009), y Perkinson (2010), como sigue:
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
La forma de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el
consenso en toda la empresa, no solo de la direccin, sino tambin de cmo
alcanzarlo.
Un Cuadro de Mando Integral es un instrumento que sirve para ejecutar el cambio
y medir su progreso.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no solo al corto plazo, sino
tambin al largo plazo.
Una vez que el Cuadro de Mando Integral est en marcha, se puede utilizar para
comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y
evitar la dispersin, en este caso, el Cuadro de Mando Integral acta como un
sistema de control por excepcin.
Tambin se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del
negocio en efecto, la comparacin entre los planes y los resultados actuales
ayuda al equipo de direccin a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como los
planes de accin.
Riesgos del Cuadro de Mando Integral
Es un modelo poco elaborado, y sin la colaboracin de la direccin es papel
mojado, y el esfuerzo ser en vano.
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
3. Tardar meses y meses en montar el Tablero de Comando, crear una y otra planilla
en Excel y no parar de crear planillas sin fin.
4. Llenar al Tablero de Comando de indicadores basura: los indicadores son aquellos
que no aportan valor, que no sirven para tomar decisiones serias.
En la bsqueda bibliogrfica se constat que es poco tratada la aplicacin de esta
herramienta al proceso de mantenimiento.
1.3 El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento (CMIM) o Maintenance
Scorecard (MSC)
El mantenimiento industrial da a da est rompiendo con las barreras del pasado.
Hoy, en la prctica de muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que
pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al
mantenimiento como un gasto (Amendola, 2005; Gmez Fernndez y Crespo, 2009;
Muchiri, 2009; y Alfonso Llanes, 2009). En este epgrafe se har un acercamiento a
la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en el rea del Mantenimiento, tema del
cual se ha escrito poco en la literatura especializada.
El Maintenance Scorecard (MSC) es un enfoque detallado y amplio para desarrollar y
aplicar una estrategia en materia de gestin de activos. Como una metodologa
basada en la medicin del desempeo, el MSC se basa en el uso de indicadores de
gestin o mtricas para liderar el desarrollo y la aplicacin de la estrategia.
Recomienda tambin que las ventajas competitivas sostenibles se deriven de la
aplicacin de la estrategia, no solo en su desarrollo (Mather, 2005).
Segn Gonzlez Fernndez (2010) el Cuadro de Mando Integral es en cierto modo
una vieja idea de control integrado a lo que se la ha dado un nombre nuevo. Su
concepto de sistema integrador de objetivos, metas e indicadores lo convierten en
una herramienta innovadora y eficaz en el seguimiento de la misin de rea de
mantenimiento como se muestra en la figura 1.5.
El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento es una herramienta de gestin que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, simples
e identificadores de los resultados del departamento de mantenimiento. Se basan en
el hecho de que el modelo de gestin de la empresa y su mantenimiento debe
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
Figura 1.5. Relacin de los elementos de la misin con las perspectivas del
CMI. Fuente: Bakhtiar (2009)
Segn Amendola (2005) la importancia de la utilizacin de un CMI en el
mantenimiento es la siguiente:
El sistema de medicin afecta muchsimo el comportamiento de la gente tanto
del interior como del exterior de la empresa.
El CMI conserva la medicin tcnica y financiera, pero realiza, adems, un
conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan los
procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito a
largo plazo.
Los indicadores tcnicos y financieros informan algo pero no todo, sobre la
historia de las acciones pasadas y proporcionan una gua adecuada para las
acciones que hay que realizar hoy en da y despus para crear un valor futuro.
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
puente, por un lado, entre el nivel operativo en trminos de, por ejemplo, la
productividad, eficiencia, rendimiento, tasa de la calidad, disponibilidad o costo de
produccin y, por otro lado, el nivel estratgico en trminos de beneficios de la
empresa y la competitividad.
1.5 El Cuadro de Mando Integral en empresas cubanas
En Cuba se ha trabajado desde los aos 90 del pasado siglo en el perfeccionamiento
de la empresa, fundamentalmente la empresa estatal, que es mayora en el pas; y
en busca de mejores resultados se han valorado diferentes modelos de gestin que
as lo permitieran. Desde ese entonces se comenz a utilizar con ms insistencia la
Direccin por Objetivos y la Direccin por Valores, ms adelante en esa misma
dcada, teniendo en cuenta los cambios sufridos en el pas, que se inserta en un
mercado internacional que exige igualdad en el lenguaje y terminologa, se comienza
un proceso de perfeccionamiento empresarial que hoy cubre a ms del 25% de las
empresas estatales, pero que debe a su vez ser perfeccionado en lo que a modelos
de gestin corporativos se refiere (Nogueira Rivera, 2005).
En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido declarado en
la Resolucin Econmica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual
plantea: se debe fomentar el empleo de tcnicas modernas de direccin
empresarial, adecuadas a nuestras caractersticas y basadas en las mejores y ms
avanzadas prcticas contemporneas. Lo anterior conlleva a que la labor del
empresario sea fundamental. La necesidad de hacer mucho en poco tiempo con un
sentido integrador, obliga a buscar instrumentos que alerten de las situaciones
problemticas de la entidad con un sentido estratgico y corporativo, de ah entonces
la necesidad de considerar la implantacin del Cuadro de Mando Integral con las
caractersticas que las empresas cubanas requieren, teniendo en cuenta que es una
economa abierta y centralizada que responde a los intereses de la sociedad en su
conjunto (Armadarabas, 2008).
Ya en el pas se han comenzado a dar pasos en la implantacin de esta tcnica en
algunas empresas, aunque todava es bastante novedosa en las organizaciones.
Ejemplos fehacientes de los efectos beneficiosos que trae su aplicacin son
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Marco Terico Referencial de la Investigacin
mostrados por varios autores (Nogueira Rivera, 2005; Conde Pagan, 2006; Rivero
Lima, 2006; Prez Bello, 2007; Araujo Concepcin, 2008; Mary Gonzlez, 2009;
Gmez Duque, 2009; Marn Ortega, 2010) que han aplicado la tcnica en
organizaciones del pas como el Grupo de Electrnica para el Turismo en Varadero
(GET Varadero), el Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros
(CECOFIS) y la empresa EMPROSMEC Fajardo, especficamente en la actividad de
Hornos en la Unidad Empresarial de Base de Piezas de Repuesto, el hotel Villa La
Granjita, Hostal Mascotte de Villa Clara, el rea de Tesorera de la Direccin
Provincial del Banco Popular de Ahorro en Villa Clara, la Sucursal 4041 del BANDEC
en Villa Clara, la Divisin Centro TRD Caribe de Santa Clara, el hotel Brisas del Mar
y la Empresa de Investigaciones y Proyectos Hidrulicos de Villa Clara,
respectivamente.
En el pas no se conoce de la implementacin del Cuadro de Mando Integral para el
rea de Mantenimiento, a pesar de ser una herramienta poderosa para la gestin y
control, aunque se han realizado trabajos en funcin de esto como el de Rivera
Martin (2011) y Betancourt Escobar (2012) en la Empresa de Conservas y Vegetales
de Santi Spiritus y en la Empresa de Combinado Lcteo de Morn, respectivamente.
1.5. Conclusiones parciales
1. En la literatura se encontr un gran nmero de indicadores para medir el
desempeo de la funcin de mantenimiento, pero se carece de un procedimiento
que defina cules utilizar en los diferentes tipos de empresas, por lo que se hace
necesario el desarrollo de un proceder que clarifique el cmo utilizar este nmero
de indicadores en correspondencia con la meta de la organizacin.
2. Como resultado del estado de la prctica se ha podido constatar que en Cuba
el CMI se utiliza en muchas organizaciones, pero a escala de procesos
determinados es muy poco aplicado. En el caso especfico del mantenimiento se
encontraron escasas evidencias de su utilizacin, por lo que se hace necesario
realizar adecuaciones a las metodologas existentes que permitan superar esta
deficiencia.
29
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
30
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
6
Seleccin y construccin de los indicadores
Desarrollo de la implantacin
7
31
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
En este paso se deben tener en cuenta herramientas que se pudieran utilizar por
ejemplo: entrevistas directas, trabajo en equipo, encuestas, anlisis de estrategias, y
Matriz OVAR. En la investigacin se hace uso de esta ltima con el propsito de
interrelacionar en su concepcin: objetivos, variables de accin y responsables.
32
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
cmo tributan las distintas unidades y/o reas de una organizacin al logro de esas
metas.
RESPONSABLES
VA1
VA2
.
.
.
VAn
33
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
34
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
Es necesario realizar algunas observaciones generales en relacin con los FCE que
se deben seleccionar:
Cada factor abarcar una dimensin o faceta nica del problema de decisin (que
no sern redundantes).
Todos los factores, en sentido general, se considerarn suficientes para
propsitos de toma de decisiones para la bsqueda de los objetivos trazados.
Paso 4. Definicin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral del
Mantenimiento (CMIM)
Existen dos alternativas que se deben considerar para el desarrollo de este paso:
1. Si la empresa tiene diseado un CMI, entonces se buscara cmo el rea de
Mantenimiento debe tributar, mediante la definicin de perspectivas
especficas las cuales deben estar asociadas a las generales de la empresa.
En este caso se definen las perspectivas del CMIM y luego se analiza a cules
de la empresa tributaran cada una de ellas. O bien, primeramente se revisa el
CMI de la empresa para ver todo lo que recoge, qu puede influir de forma
directa al departamento de mantenimiento para en funcin de ello proceder a
precisar las perspectivas para el desarrollo del CMIM.
2. Si no se encuentra definido un CMI para la empresa, entonces, a partir de la
misin ya aclarada y traducida anteriormente se definira la propuesta de CMI
para el rea de Mantenimiento especficamente, identificando las perspectivas
a analizar.
Paso 5. Definicin de los objetivos del rea de Mantenimiento y su inclusin
dentro de las perspectivas del CMIM
En este paso se procede a determinar los objetivos por cada perspectiva, para ello
se parte de los del rea de Mantenimiento los cuales deben contribuir a los
estratgicos de la organizacin, lo que garantiza la coherencia entre s y las dems
reas de la empresa as como la interrelacin con los FCE. Para la determinacin de
qu objetivo se incluir dentro de cada perspectiva se deben responder las
siguientes preguntas, las cuales estn relacionadas con las sugeridas por Kaplan y
35
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
Norton (2002) para cada una de las perspectivas del CMI, las mismas se expresan a
continuacin:
1. Para la perspectiva financiera: la interrelacin (si existe) de este FCE con este
objetivo est orientada a Cmo se debera presentar ante el entorno para tener
xito financiero?
2. Para la perspectiva de clientes: la interrelacin (si existe) de este FCE con este
objetivo est orientada a Cmo se debera presentar ante los clientes para
alcanzar la visin?
3. Para la perspectiva de procesos internos: la interrelacin (si existe) de este FCE
con este objetivo est orientada a En qu procesos deben ser excelentes para
satisfacer a los niveles superiores y clientes?
4. Para la perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento: la interrelacin (si
existe) de este FCE con este objetivo est orientada a Cmo se mantendr y
sustentar la capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar la visin?
Una de las perspectivas a la que mayor importancia le brindan los autores (Gonzlez
Bosch, 2005; Espinosa Fuentes, 2010; Gonzlez Fernndez, 2010) dentro del CMI,
resulta ser la referente a los clientes, es por ello que se deben utilizar herramientas
que garanticen la identificacin de las expectativas de los mismos lo ms
fidedignamente posible. En la presente investigacin se propone emplear la
herramienta QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Funcin de
Calidad) que se utiliza para ayudar a las empresas a concentrarse en las
necesidades de sus clientes.
Paso 5.1 Desarrollo del QFD para identificar las necesidades del cliente de
Mantenimiento
Con el objetivo de conocer y alinear lo que demanda el cliente, con lo que oferta la
organizacin, o en este caso el proceso Mantenimiento, se exponen las etapas a
seguir (ver figura 2.3) para el desarrollo del QFD.
36
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
Figura 2.3. Etapas para la aplicacin del QFD en la perspectiva del Cliente.
Etapa 1.Obtener la voz del cliente
Para obtener la voz del cliente se necesita ir al lugar de los hechos, visitar y
preguntar hasta entender claramente la verbalizacin de que es lo que el cliente
necesita o deseara ms, pues en ocasiones no se entiende lo que realmente quiere.
Etapa 2.Clasificarlasverbalizaciones
El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines ya que hay
voces del cliente que son similares, otras que son complementarias y algunas
opuestas. Al clasificarlas se buscan tambin patrones que permitan entender mejor
las necesidades del cliente.
Etapa 3.Estructurar las Necesidades del Cliente
Una vez clasificadas la verbalizaciones hay que extraer de ellas las necesidades de
los clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son implcitas y otras hasta
podrn parecer absurdas. El objetivo final de este paso es determinar las
necesidades reales de los clientes. Para obtener estas necesidades se realizan
trabajos con expertos y mediante entrevistas con los clientes se definen cules son
esas necesidades reales.
Etapa 4.Prioritizar las Necesidades del Cliente
En esta etapa se establecern cules son las necesidades ms importantes y
aquellas que ms valor agrega a los clientes; esto se har mediante una ponderacin
de las valoraciones que le den los expertos a las necesidades planteadas.
37
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
38
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
Perspectiva
Usuarios
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento
Como resultado de este anlisis se obtienen los indicadores necesarios para medir la
actuacin de los factores clave en cada nivel, con el fin de determinar el grado de
consecucin de los objetivos estratgicos.
El sistema de indicadores propuesto debe precisar, de una parte, el encadenamiento
vertical para, en caso necesario, buscar y actuar sobre las causas races o
primarias de los problemas y de otra, la influencia en el desempeo de los
principales procesos existentes en la organizacin.
Paso 6.2. Caracterizacin de cada indicador
Luego de haber definido cada uno de los indicadores, se propone realizar una ficha
para cada uno de ellos, la cual debe contener los aspectos siguientes:
1. Nombre: nombre del indicador, adems de concreto debe definir claramente su
objetivo y utilidad.
2. Forma de clculo: ecuacin matemtica que se utilizar para la medicin del
indicador.
3. Leyenda: clarifica lo expuesto en la expresin de clculo.
4. Descripcin: describe lo que expresan los resultados de los indicadores.
5. Metas: diferentes intervalos de valores que deben alcanzar los indicadores en un
tiempo determinado.
6. Frecuencia de medicin: intervalos recomendados para medir el
comportamiento del indicador.
7. Responsable: responsable de la medicin del indicador.
8. Periodicidad: Dar respuesta a la pregunta cundo medirlo?
9. Observaciones: comportamiento histrico del indicador(para establecer
tendencias)
Paso 7. Desarrollo de la implantacin
La duracin de este mdulo necesita de varios meses de ejecucin, teniendo lugar la
comunicacin a todos los miembros de la empresa del cambio producido, para lo
mismo se propone el procedimiento mostrado en la figura 2.5:
39
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
6- Evaluacin y seguimiento
40
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
Nominar grupos para ejecutar los planes de accin, designar los lderes para cada
grupo de mejora, presentar cada plan de accin a los implicados y finalmente dirigir
la implantacin.
41
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
6. Evaluacin y seguimiento
Monitoreo de los resultados mediante auditoras peridicas en las que se debe
informar de la situacin de los planes de accin, describir las deficiencias
encontradas ya sea en el proceso de implementacin o bien en la definicin de los
indicadores claves para lograr a travs de la retroalimentacin mejorar el proceso. De
igual forma es conveniente evaluar y actualizar tanto el proceso de CMIM como el
plan de formacin a travs de la recopilacin de datos necesarios para evaluar,
valorar los resultados obtenidos, comprobar el nivel de formacin alcanzado y decidir
sobre la necesidad de mayor formacin.
2.3. Conclusiones parciales
1- Los pasos propuestos para la construccin e implementacin del CMIM
integran diferentes conceptos y herramientas pertinentes, ofreciendo un
instrumento que en poder de los directivos permite tener mayor control de la
gestin.
2- La contribucin y compromiso de todo el equipo implicado, desde la direccin
hasta el ncleo operativo, en las diferentes fases del proyecto conseguir una
mayor efectividad y aprovechamiento del potencial de esta herramienta.
42
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
43
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
Objeto social
Misin
Contribuir al desarrollo de la tecnologa, seguridad y calidad de la infraestructura
ferroviaria, de los productos traviesas y elementos de fijaciones acorde con los
44
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
Desde el punto de vista organizativo la empresa elabora y propone una estructura gil y
flexible caracterizada por la distribucin de los niveles de direccin encaminada a lograr
45
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
Traviesas de hormign pretensado, con trochas de 1435, 1067, 1000 y 914 mm,
con velocidad de diseo y esfuerzo a cargas estticas que el cliente requiera.
Juegos de traviesas especiales para desvos frreos.
Elementos de sujeciones elsticas para los ferrocarriles.
Comercializacin de arena, piedra y dispositivos gaseados
3.1.2 Caracterizacin del rea de Mantenimiento
El rea del mantenimiento dentro de la empresa se encuentra en el departamento
tcnico-productivo y se encarga del aseguramiento de los equipos de todas la UEB,
dispone del personal tcnico capazde aplicar las exigencias del sistema, el desarrollo
tecnolgico, y a su vez garantizar la ejecucin de las labores de mantenimiento en cada
UEB.
Aunque esta rea no tiene definida una misin especfica est encaminada a garantizar
el mximo nivel de calidad en los productos con costos de mantenimiento bajos y
asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el mximo de
rendimiento y el mnimo de consumo.
Los objetivos que se proponen son: maximizar la disponibilidad de las maquinarias y
equipos para la produccin, de manera que siempre estn aptos y en condiciones de
operacin inmediata,lograr con el mnimo costo posible el mayor tiempo de servicio de
las instalaciones y maquinarias productivas, preservar el valor de las instalaciones,
optimizando su uso y minimizando el deterioro y en consecuencia, su depreciacin,
46
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
disminuir los paros imprevistos de produccin ocasionados por fallas inesperadas, tanto
en los equipos como en las instalaciones,y lograr la creacin de un sistema de
mantenimiento preventivo capaz de alcanzar metas en la forma ms econmica posible.
La plantilla aprobada del Departamento de Mantenimiento, Inversiones y Medio
Ambiente es de 5 trabajadores completamente cubierta, la de las Brigadas de Roturas e
Imprevistos es de 12 trabajadores mayormente (este nmero puede variar en
dependencia de las UEB) y dentro de la Brigada de Servicio y Mantenimiento hay 13
trabajadores (ver tabla 3.2).
Al realizar un anlisis del desempeo de la funcin de mantenimiento se observa que
en la empresa sta no se logra a plenitud, principalmente debido a la estada elevada
de los equipos por falta de recursos y piezas de repuesto. Adems, solamente se
controlan los indicadores disponibilidad de las mquinas y costo de mantenimiento
mensual, sin considerar otros que pueden contribuir al adecuado cumplimiento del
papel de esta funcin en la empresa.
47
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
48
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
49
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
50
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
51
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
52
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
53
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
54
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
Preservar el
PERSPECTIVA Minimizar costos Maximizar niveles
valor de las
FINANCIERA de mantenimiento de produccin
instalaciones
Asegurar la
Maximizar la Reducir los Disminuir
PERSPECTIVA mayor
calidad de los daos por efectos
PRODUCCIN disponibilidad y
trabajos accidentes de medioambiental
(CLIENTE) confiabilidad de trabajo
equipos
55
Tabla 3.4 Plan de acciones para la implantacin del CMIM diseado
Fecha de
Accin Responsable Participantes Recursos necesarios
cumplimiento
Aprobacin por la Direccin
del proceso de Director julio Consejo de Direccin
implementacin
Subdirector Tcnico
Productivo
Reunin con todos los Director Jefe del departamento
julio
trabajadores implicados de mantenimiento
Trabajadores
implicados
Buscar asesoramiento de Jefe del
Tcnico en
un experto en el manejo del departamento de agosto
mantenimiento
CMI mantenimiento
Director
Realizar cursos de
Subdirector Tcnico
capacitacin a los Subdirector de RRHH Presupuesto para
Septiembre Productivo
trabajadores implicados en cursos
Personal implicado
el proceso
Capacitadora
Proponer y aprobar un plan Jefe del
Director
de presupuesto para el departamento de
Septiembre Subdirector
establecimiento de la mantenimiento
Econmico
herramienta
Departamento de
Implantar un sistema para Presupuesto para la
informtica
la recopilacin de Informtico Septiembre implementacin del
Jefes de reas
informacin sistema
implicadas
Jefe del
Mensualmente a
Desarrollar inspecciones departamento de Tcnico en
partir de su
peridicas mantenimiento mantenimiento
implementacin
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
56
Conclusiones Generales
Conclusiones generales
1. La construccin del marco terico-referencial de la investigacin confirma la
existencia de una amplia base conceptual sobre la herramienta Cuadro de
Mando Integral y sus aplicaciones; sin embargo, son escasos los precedentes,
sobre la aplicacin del Cuadro de Mando Integral a la funcin de mantenimiento,
por lo cual, el problema cientfico formulado para la investigacin se considera de
gran actualidad y pertinencia, tanto en el plano metodolgico como prctico.
2. El anlisis de la situacin problemtica que fundament la presente Tesis
demostr la necesidad de desarrollar un procedimiento general que, a partir de
las propuestas ya existentes con estos fines, sirva de soporte al proceso de
definicin de un Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento, de manera que la
empresa sea capaz de aprovechar efectivamente sus capacidades.
3. El procedimiento general propuesto contiene un grupo de elementos novedosos
en correspondencia con los de su tipo existentes hasta el momento, dgase:
metodologa para el desdoblamiento de la misin especfica del rea de
mantenimiento, identificacin de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones a nivel estratgico, y procedimiento especfico para la implementacin
prctica del CMIM diseado.
4. La aplicacin del procedimiento general en la organizacin objeto de estudio de
la investigacin, permiti demostrar la factibilidad y conveniente utilizacin del
mismo para definir los elementos caractersticos del Cuadro de Mando Integral
en el rea de Mantenimiento, lo cual permite confirmar la veracidad de la
hiptesis general de la investigacin planteada.
57
Recomendaciones
Recomendaciones
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Bibliografa
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de Mando Integral en la Sucursal 4041 del BANDEC en Villa Clara. Tesis en
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de Mantenimiento. Ao 1 No. 4. http://www.mantenimientomundial.com/
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supply management using value chain DEA approach, European Journal of
Operational Research 207, pp. 197205, www.elsevier.com/locate/ejor ltima
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de la Habana, Cuba. Universidad Central Marta Abreu de las Villas.
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circunvizinhas: un diagnstico atual. Tesis en opcin al grado acadmico de
Mster en Tecnologa. Centro Federal de Educao tecnolgica do Paran.
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Risk Management, S. A. Mxico, pp. 332
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Anexos
Fuentes Pasos
Kaplan y Norton (2001) 1. Traduccin y/o transformacin de la
visin y la estrategia.
2. Comunicacin y vinculacin con los
objetivos e indicadores Estratgicos.
3. Planificacin, establecimiento de
objetivos y alineacin de las
iniciativas estratgicas.
4. Aumento de la retroalimentacin y
de la formacin estratgica
Kaplan y Norton (2002) 1. Definir la arquitectura de la medicin
2. Construir el consenso alrededor de
los objetivos estratgicos
3. Seleccionar y disear indicadores
4. La construccin del plan de
implantacin
Biasca (2002) 1. Orientacin del diseo
2. Arquitectura de indicadores
3. Informtica
4. Utilizacin
Nogueira, Medina y Nogueira (2004) 1. Orientacin al diseo.
2. Definir la arquitectura de indicadores.
3. Informtica
4. Desarrollo del plan de implantacin
70
Anexos
Anexo 1. Continuacin
Fuente Pasos
Godoy Robles (2004) 1. Definir el sector, describir su
desarrollo y el papel de la empresa
2. Establecer o confirmar la visin de la
empresa
3. Establecer las perspectivas
4. Desglosar la visin segn cada una
de las perspectivas y formular metas
estratgicas generales
5. Identificar los factores crticos para
tener xito
6. Desarrollar indicadores, identificar
causas y efectos y establecer un
equilibrio
7. Establecer el Cuadro de Mando
Integral al ms alto nivel
8. Desarrollar metas
9. Desarrollar Plan de Accin
10. Implementacin de Cuadro de Mando
Integral
71
Anexos
Anexo 1. Continuacin
Fuente Pasos
Amendola Jos (2005) 1. El Concepto Estratgico de la organizacin.
Definiendo la Orientacin Estratgica de la
Organizacin.
2. Objetivos, Vectores y Medidas
Estratgicas. Logrando el consenso sobre
la estrategia.
3. Vectores, Metas e Iniciativas.
Estableciendo las Metas Desafiantes e
Identificando las Iniciativas que Impulsan el
Desempeo del Negocio.
4. Comunicacin, Implantacin,
Automatizacin. Integrando el
Control de Gestin y la Gerencia
Estratgica en la Agenda Gerencial de la
Organizacin.
Rivero Lima (2006) 1. Aclarar y traducir la misin y la visin de la
empresa.
2. Determinar los Factores Clave de xito en
la organizacin
3. Alineacin de los objetivos estratgicos con
los Factores Clave de xito y las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral
4. Seleccin de Indicadores por perspectivas
5. Arquitectura del sistema de indicador
6. Mapa Estratgico del Cuadro de Mando
Integral
7. Definicin de las formas de accin a partir
de la implantacin del Cuadro de Mando
Integral.
72
Anexos
Anexo 1. Continuacin
Fuente Pasos
Prieto Carvajal (2007) 1. Planificacin
2. Proceso de Reflexin Estratgica
3. Desarrollo del Mapa Estratgico
4. Implementacin
5. Control y Seguimiento
Lpez Duran (2008) 1. Anlisis Costo Oportunidad de Eventos ,
revisin de Misin y Visin
2. Definicin de la Estrategia
3. Construccin del Cuadro de Mando
Integral
4. Definicin de Indicadores estratgicos
5. Definicin de Iniciativas estratgicas
6. Implementacin , evaluacin y
retroalimentacin
Alfonso Llanes y Rivera Martn (2012) 1. Conformacin y organizacin del equipo
de trabajo.
2. Aclaracin y traduccin de la misin del
rea de Mantenimiento.
3. Determinar los Factores Claves de xito
(FCE) de la funcin de Mantenimiento.
4. Definicin de las perspectivas del CMIM.
5. Definicin de los objetivos del rea de
Mantenimiento para cada perspectiva.
6. Seleccin de los indicadores para cada
objetivo definido.
7. Anlisis de las desviaciones y ejecucin
de acciones correctivas.
73
Anexos
Anexo 1. Continuacin
Fuente Pasos
74
Anexos
Objetivos
Variab Responsables
estratgicos
de 1 2 3 4 5 6 Director Subdirector Jefe de Subdirector Subdirector Subdirector Subdirector
accin Recursos Calidad Econmico tcnico administrati comercial
Humanos Productivo vo
1 X X
2 X X X X X X X
3 X X
4 X X
5 X X X
6 X X X X X
7 X X
8 X X X
9 X X
10 X X
11 X X X
12 X X X
13 X X X X
14 X X
15 X X X X
16 x x
75
Anexo 3. Relacin de los indicadores por objetivo y su forma de clculo
Perspectiva financiera
El indicador expresa
Nombre Frmula de clculo Leyenda Metas1 Responsable/Frecuencia
(descripcin)
CP: Costo de personal
(aporte a seguridad
social, salario y
MCUC
Costo total de superacin) La suma total de los costos
Jefe de mantenimiento
mantenimiento CM: Costo de materiales en que se ha incurrido en la
Frecuencia: mensual
(CTM) CT: Costo de tercerizacin funcin de mantenimiento
CD: Costo de depreciacin
de los equipos
1
Los intervalos relacionados en este apartado representan los valores aceptables, bajo observaciones e inadecuados.
78
Objetivo: Maximizar los niveles de produccin
79
Objetivo: Preservar el valor de las instalaciones
80
Perspectiva produccin
81
Objetivo: Reducir los daos por accidentes de trabajo
82
Objetivo: Aumentar la disponibilidad y seguridad de equipos
83
k: Nmero de equipos
Objetivo:Maximizar la calidad de los trabajos
Perspectiva de mantenimiento
84
Objetivo: Garantizar informacin sobre piezas de repuesto
85
Objetivo: Elevar la competitividad y motivacin del personal de mantenimiento
86