UNIDAD I

LA FUNCIN DE OPERACIONES Y SU
NATURALEZA

La Administracin de Operaciones como arma

competitiva

M.A. Mariana Santilln Arroyo

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 LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

Dos compaas (una manufacturera y la otra de servicios) operan en la misma

industria y constituyen claros ejemplos del papel de la administracin de
operaciones en distintos tipos de empresas. La K2 Corporation (que recibe su
nombre de la segunda montaa ms alta del mundo) es un fabricante de equipo
para esquiar de clase internacional y usa la administracin de operaciones como
arma competitiva. La forma en que la funcin operaciones maneja la presentacin
de nuevos productos, los procesos de manufactura, los diseos de trabajo, la
capacidad, los niveles de inventario y los programas, le permite implementar con
eficacia la estrategia general de la compaa.

La K2 Corporation usa las tecnologas ms avanzadas en sus productos y

procesos. A partir de su diseo de esqu recientemente desarrollado, K2 introdujo
la tecnologa Smart Ski en1.996. Desarrollada originalmente para aviones jet por la
industria de defensa, esta tecnologa amortigua la vibracin del esqu. El proceso
de bordado triaxial, usado en el proceso de manufactura, tambin mejora el
rendimiento del esqu. Para respaldar los esfuerzos competitivos de la compaa,
la gerencia de operaciones destina algunas instalaciones a artculos almacenables
en alto volumen y otras a productos segn pedido de bajo volumen. Mantener una
calidad consistente, un aspecto importante del plan competitivo de K2, es la
responsabilidad de cada operador en cada estacin de trabajo; los operadores
estn capacitados para vigilar el cumplimiento de medidas crticas de calidad.

Para manejar la variedad de sus productos, K2 instal maquinaria de propsito

general que se puede adaptar rpidamente para la fabricacin de uno u otro
artculo. La produccin y el mantenimiento de las mquinas se administran con
sumo cuidado porque la planta trabaja a toda su capacidad. La compaa se
prepara para una venta estacional intensa, con una planta de produccin que

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requiere la acumulacin de inventario de bienes terminados desde enero hasta
mayo. La industria del esqu incluye un competitivo sector servicio, con numerosos
centros vacacionales en las montaas, tanto para principiantes como para atletas
experimentados.

La administracin de operaciones tambin desempea un papel importante en

este segmento de dicho mercado. Vail Resorts, en Colorado, ofrece cuatro centros

con todos los servicios y muchas montaas adecuadas para esquiar. Tambin
provee servicios tales como lecciones de esqu, trineos motorizados, patinaje en
hielo, guardera para nios, ofertas de ventas al detalle y diversos restaurantes y
eventos sociales.

Las operaciones de Vail Resorts han sido cuidadosamente diseadas para cada
servicio. Por ejemplo, los dispositivos de ascenso fueron diseados para
operaciones de alto volumen y bajo costo. Los restaurantes ms elegantes fueron
diseados para ofrecer comidas de alta calidad en bajo volumen. Extensas
promociones fuera de temporada ayudan a estabilizar la demanda. Los eventos
programados deben empezar a tiempo, y una cuidadosa planificacin de la
capacidad permite mantener los costos bajos y la alta calidad del servicio.
Recientemente, la compaa invirti $74 millones" para expandir su capacidad y
reforzar su compromiso a largo plazo con la calidad. Estas dos compaas estn
haciendo de la administracin de operaciones un arma clave para obtener
ventajas competitivas. Lo mismo se percibe en los ejemplos de muchas
compaas reales presentadas en este texto.

La administracin de operaciones se ocupa de la produccin de bienes y servicios

que la gente compra y usa todos los das. Es la funcin que permite a las
organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisicin y utilizacin
de recursos. Los fabricantes de esques, acero y computadoras necesitan la
administracin de operaciones. Lo mismo ocurre con los centros para esquiar, los
proveedores de servicios de salud, los bancos y las tiendas al detalle.

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Toda organizacin, ya sea pblica o privada, de manufacturas o servicios, cuenta
con una funcin operaciones. La administracin de dicha funcin es el centro focal
de este libro. Exploraremos el papel de las operaciones dentro de toda Ia
organizacin. Explicaremos qu hacen los gerentes de operaciones, as como
algunos de los conceptos y herramientas que ellos usan para apoyarse en sus
decisiones clave de negocios. Al seleccionar las tcnicas y estrategias apropiadas,
los gerentes de operaciones que tienen xito pueden dar a sus compaas una
ventaja competitiva por lo cual la administracin de operaciones es una de las
carreras ms emocionantes y desafiantes que el mundo moderno de los negocios
ofrece. Nuestro intento de ayudarle a comprender que la administracin de
operaciones puede ser un arma competitiva comienza en la ltima seccin de este
captulo y proseguir a lo largo de todo este libro.

QU ES LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES?

En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales abarcan

desde equipos deportivos, escuelas e iglesias, hasta hospitales, instituciones
jurdicas, bases militares y empresas grandes y pequeas. Estos grupos formales
hacen posible que las personas produzcan una amplia gama de productos y
servicios que rebasara la capacidad de cualquier individuo aislado. La
administracin de operaciones es decisiva para cada tipo de organizacin, porque
una organizacin slo puede alcanzar sus metas mediante la acertada direccin
de personas, capital, informacin y materiales.

En una poca, el trmino "administracin de operaciones" se refera

principalmente a la produccin manufacturera. Sin embargo, la creciente
importancia econmica de una amplia gama de actividades comerciales no
manufactureras ampli el alcance de la administracin de operaciones como
funcin. Hoy el trmino administracin de operaciones se refiere a la direccin y el
control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes

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y servicios terminados. Esta funcin es esencial para los sistemas que producen
bienes y servicios en organizaciones con y sin fines.de lucro.

Como ilustra la figura1.1, la administracin de operaciones forma parte de un

sistema de produccin. Un sistema de produccin consiste en insumos procesos
productos y flujos de informacin, que lo conectan con los clientes y el ambiente
externo. Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes),
capital (equipo e instalaciones), materiales, y servicios comprados, tierra y
energa. Los crculos numerados representan las operaciones por las que deben
pasar los productos, los servicios o los clientes en los cuales se usan procesos.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno
o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose
as un producto para un cliente. El tipo de los procesos puede variar. En una
fbrica, por ejemplo, un proceso primario puede consistir en un cambio fsico o
qumico para transformar materias primas en productos. En una aerolnea, el
proceso sera el transporte de pasajeros y equipajes de un lugar a otro. En una
escuela sera la educacin de los estudiantes. Y en un hospital, la curacin de
pacientes enfermos o heridos. Las instalaciones varan segn el .uro, un centro de
mquinas, dos o ms terminales de aeropuerto, un aula y una sala de hospital.

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Las lneas interrumpidas de la figura 1.1 representan dos tipos especiales de
insumos: participacin de clientes o consumidores e informacin sobre
rendimiento obtenido de fuentes internas y externas..La participacin de
consumidores o clientes tiene lugar no slo cuando reciben los productos, sino
tambin cuando toman parte activa en el proceso como en el caso de los
estudiantes que participan en una discusin en el aula. La informacin sobre
rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la
administracin de inventarios, e informacin externa procedente de
investigaciones de mercado, informes del gobierno o llamadas telefnicas de
proveedores. El gerente de operaciones necesita todo tipo de informacin para
dirigir el sistema de produccin.

Los insumos de productos varan entre las distintas industrias. Por ejemplo, los
insumos para las operaciones de una joyera incluyen mercanca, el edificio de la
tienda, registros el joyero y los clientes; el producto de la tienda son las ventas al
cliente. Los insumos de una fbrica que produce pantalones de dril incluyen esa
tela, mquinas, la planta, trabajadores, gerentes y los servicios proporcionados por
consultores externos, el producto de la fbrica es la ropa. Sin embargo, el papel
fundamental de los procesos es vlido para todos los sistemas de produccin.

La figura 1.1 se aplica no slo a una empresa completa, sino tambin al trabajo de
sus diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos y utiliza diversos
procesos para suministrar productos a menudo servicios que pueden ser
informacin a sus "clientes"' Tanto las organizaciones de manufactura como las de
servicios comprenden ahora que en una organizacin todos tienen clientes:
clientes intermedios y finales externos, clientes internos en la siguiente oficina.
Taller o departamento que depende de los insumos que aqul produce. El enfoque
centrado en el cliente es necesario en la administracin de las operaciones de
toda la organizacin, independientemente de que el producto final consista en
servicios o manufacturas. En su calidad de administrador del maana, usted debe

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comprender los fundamentos de las operaciones, no importa cul sea su
especialidad. Su rea de estudios actual o el rumbo futuro por que encauce su
carrera, porque:

1. aunque cada una de las partes de una organizacin tiene su propia identidad,
todas estn conectadas con operaciones, y

2. cada una de las partes, y no solo operaciones, debe ocuparse de cuestiones de

procesos, calidad, tecnologa y personal.

La administracin de operaciones como un conjunto de decisiones

Aqu empezaremos a examinar los tipos de decisiones que toman los gerentes de
operaciones. Esas decisiones definen el alcance y contenido de la administracin
de operaciones (OM) (del ingls operations management) y la organizacin de
este libro. Algunas decisiones son de carcter estratgico; otras son de ndole
tctica. Los planes estratgicos se desarrollan ms hacia el futuro que los planes
tcticos. As, las decisiones estratgicas son menos estructuradas y tienen
consecuencias a largo plazo, en tanto que las decisiones tcticas son ms
estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo.
Asimismo, las selecciones de estrategias tienden a enfocarse sobre toda la
organizacin, rebasando las divisiones departamentales, en tanto que las
decisiones tcticas tienden a enfocarse slo en ciertos departamentos, equipos y
tareas.

La toma de decisiones, ya sea estratgica o tctica, es un aspecto esencial de

todas las actividades administrativas, incluida la administracin de operaciones. Lo
que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que
toman, ya sea individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones
pueden dividirse en cinco categoras, a cada una de las cuales corresponde una
parte distintiva de este libro. A medida que vayamos identificando cada una de las

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categoras de decisiones, incluiremos (entre parntesis) el nombre del captulo
dedicado a ella.

1. Primera parte: Selecciones de estrategias. Comenzaremos con las decisiones

estratgicas que afectan la direccin futura de una compaa. Los gerentes de
operaciones ayudan a determinar las estrategias globales y las prioridades
competitivas de la compaa, y deciden si la estrategia de flujo tendr que
organizar los recursos en torno a productos o procesos (estrategia de
operaciones).

2. Segunda parte: Procesos. Como muestra la figura 1.1, los procesos son
fundamentales para todas las actividades mediante las cuales se producen bienes
o servicios.

Por ejemplo, los gerentes de operaciones toman decisiones de procesos acerca

de los tipos de trabajo que sern realizados en la planta, la cantidad de
automatizacin que se utilizar los mtodos que permitirn mejorar los procesos
actuales (administracin de procesos); las tecnologas ms convenientes y el
modo de proveer liderazgo en el cambio tecnolgico (administracin de
tecnologa);y las formas de estructurar la organizacin y fomentar el trabajo de
equipo, el grado de especializacin o ampliacin de los trabajos creados por los
procesos, y los mtodos para realizar estimaciones de tiempo correspondientes a
los requisitos de trabajo (administracin de la fuerza de trabajo).

3. Tercera parte: Calidad. Las cuestiones referentes a la calidad son

fundamentales en todos los procesos y actividades de trabajo. Los gerentes de
operaciones ayudan a establecer objetivos de calidad y buscan la forma de
mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa (administracin de Ia
calidad total), y se sirven de inspecciones y mtodos estadsticos para vigilar la
calidad producida por los diversos procesos (control estadstico de procesos).

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4. Cuarta parte: Capacidad, localizacin y distribucin. Los tipos de decisiones
que corresponden a esta categora requieren a menudo que se asuma un
compromiso a largo plazo. Los gerentes de operaciones ayudan a determinar la
capacidad del sistema (capacidad); La localizacin de nuevas instalaciones,
incluidas las de carcter mundial (localizacin); as como la organizacin de un
departamento y la distribucin fsica de instalaciones (distribucin),

5. Quinta parte: Decisiones de operacin. Las decisiones de operacin

(conocidas a veces como infraestructura de operaciones) se refieren al
funcionamiento de la instalacin una vez que ha sido construida. En esta etapa,
los gerentes de operaciones ayudan a coordinar las diversas partes de la cadena
de suministro interna y externa (administracin de la cadena de sumlnistro),
pronostican la demanda (pronsticos), administran el inventario (administracin de
inventarios) y controlan los niveles de personal y de salida de productos a travs
del tiempo (planificacin agregada). Tambin toman decisiones sobre la
expedicin de rdenes de compra o produccin, las cantidades que debern
comprar o producir (planeacin de requisitos de materiales), deciden la
conveniencia de implementar tcnicas " Justo a tiempo" - (sistemas "justo a
tiempo"), qu clientes o trabajos debern tener la mayor prioridad (programacin),
as como el uso y la programacin de recursos en proyectos grandes
(administracin de proyectos).

Aun cuando nos ocuparemos primero de la administracin de operaciones de

largo alcance (o estratgicas) y veremos en captulos posteriores todo lo referente
a las decisiones tcticas, no se debe subestimar la importancia de dichas
decisiones tcticas. La programacin, por ejemplo, que requiere anlisis
detallados y la toma de numerosas decisiones relacionadas entre s, puede tener
una repercusin financiera importante sobre una empresa, cuando millones d
dlares dependen del hecho de que se termine a tiempo la construccin de una
planta electro generadora o un hotel.

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Aunque las circunstancias especficas de cada situacin varan, la toma de
decisiones implica generalmente los mismos pasos bsicos: (1) reconocer y definir
claramente el problema, (2) recabar la informacin necesaria para analizar
posibles alternativas y (3) elegir la alternativa ms atractiva y ponerla en prctica.
Los administradores deben relacionar cuidadosamente sus decisiones
estratgicas y tcticas para lograr la mxima eficiencia.

Decisiones vinculadas entre s. Las decisiones del gerente de operaciones

deben reflejar la estrategia corporativa (vase el captulo "Estrategia de
operaciones"). Los planes, polticas y acciones dentro de las distintas operaciones
tambin deben estar vinculadas entre s y respaldarse mutuamente. Por ejemplo,
las decisiones referentes a procesos, calidad, capacidad e inventario no se deben
tomar en forma independiente unas de otras.

Si bien es cierto que las distintas selecciones pueden tener sentido en forma
individual, es posible que colectivamente no produzcan el mejor resultado.

Estrategias y anlisis. El gerente debe tratar con cuestiones de "panorama

general", adems de los asuntos analticos. El subttulo de este libro, "Estrategia y
anlisis", subraya ese punto. Un curso de administracin de operaciones no se
refiere solamente a "conceptos" o "nmeros", posee ambas dimensiones.
Afortunadamente, los gerentes de operaciones tienen a su disposicin gran
variedad de tcnicas analticas, las cuales abarcan desde sencillos mtodos con
lpiz y papel hasta refinadas tcnicas con computadora.

Expondremos primero un conjunto de herramientas bsicas que son tiles en el

proceso de toma de decisiones (vase el suplemento "Toma de decisiones"). En
captulos y suplementos posteriores, presentaremos e ilustraremos otras tcnicas
adicionales, Muchas de las tcnicas que vamos a mencionar se aplican a ms de

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un captulo, por lo cual las presentaremos en los suplementos y no en un captulo
especfico. Tanto la estrategia como el anlisis son necesarios y deben
complementarse recprocamente.

La administracin de operaciones como funcin

La figura 1.2 muestra que las operaciones no son ms que una de las mltiples
funciones que realiza una organizacin. Las grandes compaas asignan
generalmente cada funcin a un departamento por separado, el cual asume la
responsabilidad por ciertas actividades.

Sin embargo, muchas de esas funciones estn relacionadas entre s. As, la

coordinacin y la comunicacin efectivas son esenciales para alcanzar las metas
de una organizacin.

En organizaciones grandes, el departamento de operaciones (o produccin) suele

ser responsable de la transformacin real de los insumos en productos o servicios
terminados.

Contabilidad recaba, resume e interpreta la informacin financiera. Distribucin se

encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos. Ingeniera
desarrolla diseos de productos y servicios, y mtodos de produccin. Finanzas
asegura e invierte los activos de capital de la compaa. Recurso humano (o
personal) contrata y capacita a los empleados.

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Marketing genera demanda para la produccin de la compaa. No obstante,
algunas organizaciones nunca necesitan realizar ciertas funciones. Otras
organizaciones pueden ahorrar dinero contratando exteriormente alguna funcin,
como servicios jurdicos o ingeniera, en el momento que lo requieren) en lugar de
contar con un departamento destinado a ella dentro de su organizacin. En
empresas pequeas, los propietarios pueden ocuparse personalmente de una o
varias funciones, como marketing u operaciones.

Los gerentes de operaciones recurren a muchas reas de habilidades: usan el

anlisis cuantitativo para resolver problemas; el conocimiento de sistemas de
informaci6n para manejar grandes cantidades de datos; los conceptos del
comportamiento organizacional como ayuda para disear trabajos y dirigir a la
fuerza de trabajo, y el conocimiento de diversos mtodos internacionales de
negocios para extraer ideas tiles sobre localizacin de instalaciones, tecnologa y
administracin de inventarios.

Las operaciones son un excelente derrotero para hacer carrera en muchas

organizaciones y escalar altos cargos administrativos. Una encuesta realizada
entre empresas manufactureras mostr que ms del 45% de los altos ejecutivos
designados tenan experiencia en operaciones. En las empresas manufactureras,
el jefe de operaciones normalmente ocupa la vicepresidencia de manufacturas (o
produccin u operaciones); el ttulo correspondiente en una organizacin de
servicios sera vicepresidente (o director) de operaciones. Al vicepresidente le
rinden cuentas los gerentes de departamentos, como los de produccin y control
de inventarios, ingeniera industrial, verificacin de la calidad y supervisin de la
planta.

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MANUFACTURAS Y SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS

Desde los albores de la historia de la administracin de operaciones hasta

mediados del siglo XX, la atencin se concentr en organizaciones
manufactureras, por lo cual la especialidad reciba el nombre de administracin
industrial o administracin de la produccin. Las organizaciones de servicios, que
operaban en niveles casi artesanales, eran ignoradas en gran parte. Los gerentes
de hoy aplican conceptos de anlisis de procesos, calidad, diseo de trabajos,
capacidad, localizaci1t de instalaciones, distribucin, inventario y programacin,
tanto para manufacturas como para la provisin de servicios. Los beneficios de
estas aplicaciones son: mejor calidad, menores costos y un valor ms alto para los
clientes, todo 1o cual confiere una ventara competitiva a la empresa.

Diferencias entre manufacturas y servicios Las diferencias entre las operaciones

de manufactura y las de servicios se dividen en las ocho categoras que aparecen
en la figura 1.3. Sin embargo, esas diferencias representan en realidad los
extremos de un conjunto. La primera diferencia obedece a la naturaleza material
del producto. Los bienes manufacturados son productos fsicos, durables. Los
servicios son productos intangibles, perecederos (a menudo consisten en ideas,
conceptos o informacin).

La segunda diferencia se relaciona tambin con la naturaleza fsica del producto.

Los bienes manufacturados son productos resultantes que pueden ser producidos,
almacenados y transportados en previsin de la demanda futura. La creacin de
inventarios permite que los gerentes se enfrenten a las fluctuaciones de la
demanda suavizando sus niveles de produccin. En cambio, los servicios no
pueden ser producidos de antemano. Las operaciones de servicios no se pueden
dar el lujo de usar inventarios de bienes terminados, como un colchn contra el
comportamiento errtico de la demanda de los clientes.

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Una tercera diferencia es el contacto con el cliente. La mayora de los clientes de
productos manufacturados tienen un contacto escaso o nulo con el sistema de
produccin. Et contacto primario con la clientela queda en manos de distribuidores
y vendedores al detalle.

Sin embargo, en muchas organizaciones de servicios, los propios clientes son

insumos y participan activamente en el proceso. Por ejemplo, en una universidad,
los alumnos estudian, asisten a clases, presentan exmenes y al final reciben un
ttulo. Los hospitales, las crceles y los centros de diversin son otros lugares
donde el cliente est presente cuando se le suministra la mayora de los servicios.
Algunas operaciones de servicios tienen un contacto bajo con el cliente en un nivel
de la organizacin y un contacto alto con el cliente en otros niveles. Por ejemplo,
las sucursales de organizaciones de entrega de paquetera, banca y seguros
alternan diariamente con los clientes, pero sus oficinas centrales tienen escaso
contacto directo con la clientela. Igualmente, las operaciones de trastienda de una
joyera requieren poco contacto con el cliente, en tanto que las operaciones

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correspondientes a las ventas en el mostrador implican un alto grado de contacto
con l.

Una diferencia conexa es el tiempo de respuesta a la demanda del cliente. Los

fabricantes disponen generalmente de varios das o semanas para satisfacer la
demanda del cliente, en tanto que muchos servicios tienen que suministrarse a
escasos minutos de la llegada del cliente. El comprador de un montacargas puede
estar dispuesto a esperar 16 semanas para recibirlo. En cambio, el cliente de una
tienda de abarrotes puede mostrarse impaciente a los cinco minutos de esperar en
la fila de salida. Como los clientes de servicio suelen llegar en el momento en que
les place, las operaciones de servicios pueden tener dificultades para hacer
coincidir la capacidad con la demanda. Adems, los patrones de arribo pueden
fluctuar diariamente, o incluso cada hora, lo cual crea una incertidumbre an
mayor en torno a la demanda a corto plazo.

Otras dos diferencias se refieren a la localizacin y el tamao de la operacin. Las

instalaciones manufactureras atienden con frecuencia a mercados regionales,
nacionales o incluso internacionales, por lo cual suelen requerir grandes
instalaciones, un grado mayor de automatizacin y una inversin de capital ms
cuantiosa que las instalaciones de servicios. En general, los servicios no pueden
ser embarcados a lugares distantes. Por ejemplo, un peluquero de Manhattan no
puede cortarle el pelo a un cliente que est en Topeka. En esas condiciones, las
organizaciones de servicios que requieren contacto directo con el cliente tienen
que ubicarse relativamente cerca de su clientela.

Una ltima diferencia consiste en la medicin de la calidad. AI tiempo que los

sistemas manufactureros tienden a crear productos tangibles y a tener menos
contacto con el cliente, su calidad es relativamente fcil de medir. La calidad de
los sistemas de servicios, que generalmente producen intangibles, es ms difcil
de medir. Adems, las preferencias individuales influyen en las evaluaciones de la
calidad del servicio, lo cual dificulta la medicin objetiva. Por ejemplo, un cliente
puede asignar gran valor a una charla amigable con el dependiente cuando realiza

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sus compras, en tanto que otro puede valorar la calidad en funcin dela rapidez y
eficiencia con que logre finalizar la transaccin.

Semejanzas entre manufacturas y servicios

A pesar de estas diferencias, las semejanzas entre las operaciones de

manufacturas y las de servicios son notables. Toda organizacin tiene procesos
que deben ser diseados y administrados con eficacia. En cada proceso se debe
usar algn tipo de tecnologa, ya sea manual o computarizada. A todas las
organizaciones les interesan la calidad, la productividad y la respuesta puntual a
los clientes. Un proveedor de servicios, lo mismo que un fabricante, debe tomar
decisiones sobre la capacidad, localizacin y la distribucin de sus instalaciones.
Todas las organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales
externos, y tambin se enfrentan a problemas de programacin. Un problema
universal consiste en acoplar los niveles y capacidades del personal con las
demandas previstas. Finalmente, las diferencias entre las operaciones
manufactureras y las de servicios pueden llegar a ser poco ntidas. Considere en
qu circunstancias pueden volverse imprecisas estas tres diferencias:

Las empresas de manufacturas no ofrecen nicamente productos y las

organizaciones de servicios no slo brindan servicios. Ambos tipos de
organizaciones suelen proveer un paquete combinado de bienes y
servicios. En un restaurante, los clientes esperan encontrar tanto un buen
servicio como buena comida, y en una tienda con ventas al detalle, exigen
tanto buen servicio como artculos de calidad. Las empresas
manufactureras ofrecen muchos servicios al cliente, y una proporcin
decreciente del valor agregado que ellas aportan se refiere directamente a
la transformacin de materiales.

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 A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden
mantener un inventario de sus productos, s deben tener un inventario de
los insumos destinados a sus productos. Esos insumos sern sometidos a
transformaciones ulteriores durante el suministro del servicio. Por ejemplo,
los hospitales deben mantener una reserva adecuada de medicamentos. En
consecuencia, las empresas mayoristas y minoristas tienen a su cargo el
48"A del inventario de la economa estadounidense. Adems, Ias empresas
manufactureras que fabrican productos segn el pedido o de vida til
limitada en el anaquel no pueden acumular inventarios de sus productos.

En lo referente al contacto con el cliente, muchas operaciones de servicios

tienen poco contacto con sus clientes externos, como en el caso de las
operaciones en las oficinas privadas de un banco o en el rea de manejo de
equipaje en un aeropuerto. No obstante, todos los miembros de una
organizacin tienen algn cliente (ya sea externo o interno) tanto en los
servicios como en las manufacturas.

Resulta claro que la administracin de operaciones es tan pertinente para las

operaciones de manufacturas como para las de servicios. Usted necesita poseer
conocimientos sobre administracin de operaciones, independientemente del tipo
de organizacin en la que trabaje y de la funcin que ms atraiga su inters.

TENDENCIA EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Varias tendencias de los negocios estn teniendo un gran impacto sobre la

administracin de operaciones: el crecimiento del sector servicios; los cambios en
la productividad; la competitividad mundial; la calidad, el tiempo y el cambio
tecnolgico; y las cuestiones ambientales, ticas y de diversidad. En esta seccin
se examinarn esas tendencias y sus consecuencias para los gerentes de
operaciones.

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Crecimiento del sector servicios

El sector servicios de la economa es significativo. Como muestra la figura 1.4, los

servicios pueden dividirse en tres grupos principales:

1. gobierno (local, estatal y federal);

2. ventas al mayoreo y al detalle; y

3. otros servicios (transportes, servicios pblicos, comunicaciones, salud, servicios

financieros, bienes races, seguros, servicio de reparaciones, servicios
empresariales y servicio de carcter personal).

Entre 1955 y 1997, el nmero de empleos en las industrias productoras de

servicios de Estados Unidos aument del 60 al 80% del total de los empleos no
agrcolas. Las industrias manufactureras y otras industrias productoras de bienes
representan actualmente el 20% restante de los empleos en el pas. As, aunque
el nmero absoluto de empleos manufactureros ha aumentado (de 20.5 a 24.7
millones), el porcentaje de empleos manufactureros en el total de la economa ha
disminuido. En los dems pases industrializados se estn registrando
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incrementos similares en el porcentaje de la fuerza de trabajo dedicada a empleos
de servicios. Por ejemplo, la participacin de la fuerza de trabajo en empleos de
servicios es muy superior a 60% en Gran Bretaa, Canad, Francia y Japn.

Pese a todo, Ias manufacturas siguen siendo una parte significativa de la

economa estadounidense. EI valor de la produccin manufacturera (en dlares
reales) aument 22oA tan slo en la ltima dcada. Ms an, los sectores de la
economa correspondientes a servicios y manufacturas son complementarios. Por
ejemplo, la produccin de muchas empresas es adquirida por otras empresas que
la usan como insumo. Ms del 25% de esos productos intermedios, como el
correo exprs y los servicios de consultora, se clasifican como servicios, pero
estn destinados a compaas que no son del sector servicios.

Cambios de productividad

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el

valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado
como insumos:

Productividad = Producto / Insumo

Es posible realizar muchas mediciones de la productividad, pero todas son simples

aproximaciones. Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones
razonables y vigilan las tendencias de stas para detectar las reas que es
necesario mejorar. Por ejemplo, un gerente de una compaa de seguros puede
medir la productividad de la oficina, en funcin del nmero de plizas atendidas
por empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras
puede medir la productividad de los instaladores en trminos del nmero de
metros cuadrados de alfombra instalados por hora. Ambas mediciones reflejan la
productividad de la mano de obra, que es un ndice de la produccin por persona u
hora de trabajo. Pueden usarse mediciones similares para determinar la

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productividad de mquinas, en las cuales el denominador es el nmero de
mquinas. Tambin es posible contabilizar varios insumos simultneamente. La
productividad multifactorial es un ndice de la produccin correspondiente a varios
de los recursos que se utilizan en la produccin.

Puede ser, por ejemplo, el valor de la produccin dividido entre la suma de los
costos por concepto de mano de obra, materiales y gastos generales. Al
desarrollar una medicin de este tipo, es preciso convertir las cantidades a una
unidad de medida comn, generalmente dlares.

Calcule la productividad para las siguientes operaciones:

a. Tres empleados procesaron 600 plizas de seguros la semana pasada.

Trabajaron 8 horas diarias, 5 das por semana.

b. Un equipo de trabajadores fabric 400 unidades de un producto, el cual es

evaluado de acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar
otros gastos y la ganancia). El departamento de contabilidad inform que, para
ese trabajo, los costos reales fueron $400 por mano de obra, $1000 por materiales
y $300 por gastos generales.

Solucin

a. Productividad de la mano de obra = Plizas de procesadas / Horas

empleado

= 6oo plizas / (3 empleados)(40 horas/empleado) = 5 plizas/hora

b. Productividad multifactorial = Cantidad a costo normal / Costo mano de

obra + Costos materiales + Gastos generales

20
 = (400 unidadesX$10/unidad) / $4oo + $1ooo + $3oo = $400 / $1700 = 2.35

La comparacin de estas cifras con el rendimiento pretrito podra revelar

oportunidades de mejora.
Los gerentes de operaciones desempean un papel clave en la determinacin de
la productividad. Su desafo consiste en acrecentar el valor de la produccin en
relacin con el costo de los insumos. Si logran generar ms producto o productos
de mejor calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad
aumentar. Si logran mantener el mismo nivel de produccin reduciendo el uso de
recursos, la productividad se incrementar tambin.

A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en dlares de la

produccin por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los
productos y servicios generados en un pas, y de la eficiencia con la cual sean
producidos. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una
nacin. Si el valor de la produccin por hora de trabajo se eleva, la nacin se
beneficia con niveles generales de ingresos ms altos, porque la productividad de
los recursos humanos determina los salarios de los empleados. Inversamente, el
retraso o descenso de la productividad rebaja el nivel de vida. Los aumentos de
salarios o precios que no van acompaados de incrementos de productividad
conducen a presiones inflacionarias, no a incrementos reales del nivel de vida.

Medidas de la productividad. El crecimiento de la productividad es una

preocupacin constante en todos los pases, no slo en Estados Unidos, porque si
el crecimiento de la productividad se estanca, lo mismo pasar con el nivel de vida
general. A continuacin, examinaremos brevemente el crecimiento de la
productividad en Estados Unidos y otros pases industrializados, contrastando su
rendimiento en servicios y manufacturas, y compararemos sus posiciones de
productividad en la actualidad. La figura 1.5(a) muestra que la tasa de crecimiento

21
de la productividad de la economa estadounidense se volvi notablemente ms
lenta en las tres ltimas dcadas. (La grfica refleja manufacturas y servicios
combinados, pero excluye las explotaciones agrcolas, que, representan menos
del 5% de la produccin y el empleo en EUA.) La productividad se mide corno el
valor en dlares de la produccin por hora trabajada, y se muestran tambin los
cambios porcentuales.

En la dcada de 1950, el incremento de la productividad promedi 2.8%, pero en

las de 1980 y 1990, el incremento anual promedi slo 1.0 por ciento.

A pesar de que el empleo en el sector servicios de EUA ha crecido rpidamente,

las ganancias de productividad han sido mucho ms bajas. El retraso en la
productividad del sector refrena el crecimiento general. Los socios comerciales
ms importantes, como Japn y Alemania, han tenido el mismo problema. En
Estados Unidos, durante los aos 90, por ejemplo, los incrementos anuales de
productividad para toda la economa (1.0%) promediaron mucho menos que los
registrados para las manufacturas (2.4%1. La razn de esto es que la
productividad en el sector servicios fue bsicamente invariable, a pesar de los
miles de millones de dlares gastados en computadoras y tecnologa de oficina.

Muchos economistas auguraron que los incrementos del sector servicios seguiran
siendo bajos durante el resto de la dcada de 1990, pero hay signos de mejora.
La racha de inversiones a travs de las fronteras nacionales puede estimular las
ganancias de productividad, al exponer a las empresas de servicios a mayor
competencia y aportar la motivacin necesaria para elevar la productividad. Es
posible que tambin la inversin en tecnologa de la informacin empiece a pagar
dividendos a los proveedores de servicios, a medida que los trabajadores y
gerentes empiecen a usar nuevas tecnologas para conseguir ventajas
competitivas. El sector servicios de EUA tiene sus aspectos brillantes, como se
aprecia en los rubros de desarrollo de software y telecomunicaciones, sistemas de
distribucin, atencin mdica refinada y educacin avanzada.

22
Aunque es cierto que los pases del este de Asia han tenido problemas
recientemente (vase el captulo "Localizacin"), su regin ha sido la de ms
rpido crecimiento econmico en el mundo. Japn, Corea del Sur y Taiwn, en
particular, lograron notables ganancias de productividad en la dcada de 1980 y a
principios de la siguiente. Las ganancias anuales de productividad de Corea del
Sur en el rubro de manufacturas promediaron ms de \0"/o, y las de Taiwn y
Japn promediaron ms de 5%. Estas ganancias son impresionantes, comparadas
con las cifras inferiores a 3'A anual, registradas en los pases occidentales,
incluidos Canad, Alemania, Suecia y Estados Unidos. Se espera que algunos
pases en desarrollo, como Brasil, China, India, Malasia, Mxico y Tailandia,
lleguen a ser importantes en el futuro, en trminos de la economa mundial.

Cmo mantener la perspectiva. Las comparaciones a corto plazo de ganancias de

productividad deben mantenerse en perspectiva. Se espera que las naciones del
este de Asia sigan disfrutando de saludables incrementos de productividad
durante un decenio ms. Sin embargo, Ios costos de la mano de obra estn
aumentando ms rpidamente que la productividad de la regin, y la carrera por el
23
predominio manufacturero ha provocado una excesiva acumulacin de capacidad
en la mayora de las industrias clave. Japn, apenas ahora, comienza a surgir, al
cabo de varios aos de estancamiento (y del yen al alza). Corea del Sur est
asolada por una baja en sus exportaciones clave. Singapur y Tailandia se
preguntan si tienen los recursos humanos necesarios para dar el siguiente paso
hacia las industrias intensivas en conocimiento, lo cual refleja una creciente
escasez de personal capacitado en algunas partes de la regin. Las empresas
multinacionales que vienen de fuera de dicha regin resentirn el impacto, junto
con las firmas nacionales que operan dentro de ella.

Las ganancias de productividad expresadas como porcentaje, segn muestra la

figura 1.5(a), no revelan la historia completa. Tambin se debe considerar la base
original a partir de la cual fueron calculados los porcentajes. Por ejemplo, aunque
las ganancias de productividad en EUA, desde la dcada de 1970, han sido
modestas, los trabajadores de ese pas siguen siendo ms productivos que sus
homlogos de otras grandes economas.

Aun en manufacturas, la productividad japonesa es 20% menor que la

estadounidense. Una perspectiva final es la fuente de las ganancias de
productividad. Para una economa en conjunto, las ganancias de productividad
son la suma de la gran cantidad de mejoras de rendimiento, logradas por las
empresas individuales y por los gerentes y empleados de cada una. La prctica
administrativa 1.1 describe el xito de dos empresas japonesas, que operan en
Estados Unidos (empleando trabajadores estadounidenses y pagando los salarios
de EUA), que han logrado mayor productividad y calidad que sus homlogas
norteamericanas.

La enseanza que dejan esas firmas japonesas es que los gerentes y empleados
pueden elevar la productividad, los salarios y los niveles de vida, si prestan
cuidadosa atencin a la administracin de operaciones, no importa en qu pas
estn operando.

24
Competencia mundial

Las empresas de hoy admiten que, para prosperar, deben visualizar en trminos
mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, as como lalocalizaci6n de
sus instalaciones. La mayora de los productos actuales es un conjunto de
materiales y servicios provenientes de todo el mundo. Usted tiene una camisa de
polo Gap, que fue cosida en Honduras, con tela cortada en Estados Unidos. Como
espectador de cine, usted saborea una barra Crunch de Nestl (suiza), mientras
mira una pelcula de Columbia Pictures (japonesa) en un teatro Cineplex
(canadiense).

La intensa competencia mundial afecta a las industrias en todas partes. Por

ejemplo, los fabricantes estadounidenses han visto disminuir su participacin en
los mercados nacionales e internacionales de acero) aparatos domsticos y
bienes durables para el hogar, maquinaria y productos qumicos. A pesar de eso,
Estados Unidos absorbe el 37% de las ventas, Japn 32% y Europa 31%, en
industrias manufactureras mundialmente competitivas.

De hecho, a Estados Unidos corresponde el 48% de las ganancias corporativas en

esas industrias, particularmente en las aeroespaciales, Ias de equipo de energa,
procesamiento de datos y software, componentes electrnicos, bebidas y tabaco,
igual que en productos mdicos y de cuidado personal.

Ahora que el valor del comercio mundial en servicios rebasa los $600,000 millones
al ao, las operaciones de banca, las leyes, el procesamiento de datos, las
aerolneas y los servicios de consultora empiezan a resentir muchas de las
mismas presiones internacionales que afectan a los fabricantes en EUA. Adems,
los bloques de comercio regional, como la Unin Europea (UE) y el Tratado de
Libre Comercio de Amrica del Norte (NAFTA) (del ingls North American Free
Trade Agreement), modificaron todava ms el panorama competitivo tanto en los
servicios como en las manufacturas.

25
Competencia basada en calidad, tiempo y tecnologa

Otra tendencia de la administracin de operaciones ha sido un creciente nfasis

en competir sobre la base de calidad, tiempo y ventaja tecnolgica. Parte del xito
de los competidores extranjeros se ha debido a su capacidad para proveer
productos y servicios de alta calidad a precios razonables. En las dcadas de
L970 y 1980, los consumidores se sensibilizaron ms acerca de Ia calidad de los
bienes o servicios que compraban. Sin productos o servicios de calidad, una
empresa pierde su habilidad para competir en el mercado, y su estructura de
costos tambin puede dejar de ser competitiva. Los gerentes de operaciones,
junto con 1os dirigentes de otros departamentos funcionales, ahora prestan ms
atencin que nunca a la calidad. La administracin de la calidad total es una forma
de involucrar a todos los miembros de la organizacin en un mejoramiento
continuo de la calidad (vase el captulo "Administracin de la calidad total"). El
control estadstico de procesos es un conjunto de herramientas estadsticas que
resultan tiles para vigilar el rendimiento en trminos de calidad (vase el captulo
"Control estadstico de procesos").

Otra tendencia importante es el aumento del nmero de empresas que compiten

sobre la base del tiempo: atender pedidos antes que la competencia, presentar
nuevos productos o servicios en forma acelerada y llegar primero al mercado.
Honda us esta capacidad para invalidar el intento de Yamaha de arrebatarle su
sitio como el mayor fabricante mundial de motocicletas. La estrategia de Honda
consisti en presentar una amplia variedad de productos con tanta rapidez que
Yamaha no fue capaz de mantener el ritmo. En un periodo de 18 meses, Honda
present o sustituy 113 modelos de motocicletas. Yamaha no logr estar a la
altura y sus ventas casi se esfumaron.

Otro factor de creciente importancia en administracin de operaciones es el

cambio tecnolgico, cada da ms rpido. ste afecta al diseo de nuevos
productos y servicios, y a los propios procesos de produccin (vase el captulo

26
"Administracin de tecnologa").Muchas oportunidades nuevas provienen de los
adelantos en la tecnologa de la computadora.

El robot y varias formas de tecnologa informtica son slo dos ejemplos de esto, y
las empresas estadounidenses por s solas gastan $200,000 millones cada ao en
tecnologa de la informacin. Internet (parte de la "supercarretera de la
informacin" en las telecomunicaciones) ha surgido como un instrumento vital que
enlaza a las empresas internamente, y tambin las enlaza externamente con sus
clientes y socios estratgicos. Esta red de computadoras tiene capacidad mundial
para correo electrnico e intercambio de datos entre los ms de 100 pases que ya
estn enlazados a ella. La introduccin de cualquier tecnologa nueva implica
riesgos, y las actitudes de los empleados hacia cada una depender de cmo se
administre el cambio. Las elecciones acertadas y la administracin eficaz de la
tecnologa pueden proporcionar a una empresa una ventaja competitiva.
Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo

Los desafos para las empresas siempre se estn transformando, y lo mismo debe
suceder con la educacin en administracin. Dos estudios, el Informe Porter-
McKibbin y el Informe del Graduate Management Admission Council, presentaron
crticas que son aplicables tanto a las escuelas de administracin estadounidenses
como a las europeas. Estos informes alentaron a las escuelas de administracin a
formar administradores bien preparados en los temas bsicos de las cuestiones
ambientales, ticas y de diversidad del lugar donde se realiza el trabajo. En ellos
se lamenta el hecho de que demasiados estudiantes de administracin de
empresas, tanto de licenciatura como de posgrado, no estn preparados para
enfrentar las difciles y variables cuestiones del mercado mundial en rpido
cambio.

Un experto sugiere un procedimiento ms tico para los negocios, segn el cual

las empresas

27
 tengan responsabilidades ms amplias que la de producir bienes y servicios
en forma lucrativa,
ayuden a resolver problemas sociales importantes
que respondan a un pblico ms amplio y no slo a sus accionistas
produzcan un impacto ms all de las simples transacciones del mercado, y
estn al servicio de una gama de valores humanos que trascienda los
valores econmicos.

Los expertos en tica de los negocios afirman que en las decisiones sobre diseo
y operacin de sistemas de produccin, los administradores deben tomar en
cuenta problemas sociales, como los centros de trabajo inseguros, la
discriminacin contra minoras y mujeres, los residuos txicos, el envenenamiento
del agua potable, la pobreza, la calidad del aire y el calentamiento de la Tierra. En
el pasado, muchas personas consideraban los problemas ambientales como
asuntos referentes a Ia calidad de vida, pero en Ia dcada de 1990, muchas
empezaron a verlos como una cuestin de supervivencia. El inters de tener un
ambiente limpio y saludable va en aumento. Las naciones industrializadas tienen
una responsabilidad particular, porque sus poblaciones en conjunto, que
representan solamente eI25% de la poblacin mundial total, consumen el70% de
los recursos del planeta. Tan slo siete pases, incluidos Estados Unidos y Japn,
producen casi la mitad del total de gases de invernadero. Estados Unidos y
algunas naciones europeas gastan hoy el2% de su producto interno bruto en la
proteccin al medio ambiente, un nivel que a juicio de los ecologistas deber
incrementarse.

28
LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y LA ORGANIZACIN

Hemos descrito la administracin de operaciones como parte de un sistema de

produccin, ya sea en las manufacturas o en los servicios, como un conjunto de
decisiones y como una de las varias reas funcionales que existen en una
organizaci6n En esta ltima seccin, describiremos la administracin de
operaciones como un imperativo interfuncional y como un arma competitiva de las
organizaciones.

La administracin de operaciones como imperativo interfuncional

En la seccin A travs de las disciplinas, que inicia cada captulo, describimos

cmo interacta un aspecto dado de las operaciones con otras reas funcionales
de las organizaciones.

Los gerentes de operaciones tienen que crear y mantener relaciones slidas, tanto
interorganizacionales como intraorganizacionales. Ms adelante, en este libro, nos
ocuparemos de las relaciones interorganizacionales, como las que se establecen
con proveedores (vase el captulo "Administracin de la cadena de suministro").
Aqu, el enfoque se centrar en las relaciones intraorganizacionales, las cuales
exigen una coordinacin interfuncional.

Muy a menudo, los gerentes permiten que se formen barreras artificiales entre las
reas funcionales y los departamentos. En esas situaciones, los empleos o las
tareas se movilizan en forma secuencial, desde marketing hasta ingeniera y
operaciones. Con frecuencia, el resultado de esto es una toma de decisiones lenta
o deficiente, porque cada departamento basa sus decisiones solamente en su
propia perspectiva limitada, y no en la perspectiva general de la organizacin. Una
nueva tendencia, que han ensayado muchas organizaciones, consiste en
reemplazar la toma de decisiones de tipo secuencial por una coordinacin ms
interfuncional y estructuras organizacionales ms planas. Por ejemplo, Hallmark
Cards form equipos interdisciplinarios y as logr reducir en 500 el tiempo de
desarrollo de sus productos.

29
Coordinacin interfuncional. La coordinacin interfuncional es esencial para una
administracin de operaciones eficaz. Por ejemplo, piense cmo interactan con
operaciones otras reas funcionales. La conexin ms fuerte es quiz con la
funcin de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y
servicios y la demanda de los ya existentes. Los gerentes de operaciones deben
conjuntar los recursos humanos y de capital para manejar con eficacia la
demanda. El gerente de operaciones debe considerar la localizacin de sus
instalaciones y su posible relocalizacin para atender nuevos mercados, y el
diseo de las distribuciones fsicas de las organizaciones de servicios debe
concordar con la imagen que marketing intenta transmitir al cliente. Mercadotecnia
y ventas hacen promesas de entrega a los clientes, pero eso debe estar
relacionado con las capacidades actuales de sus operaciones. Los pronsticos de
demanda de marketing guan al gerente de operaciones en la planificacin de las
tasas y capacidades de produccin.

El gerente de operaciones tambin necesita recibir cierta retroalimentacin de la

funcin contabilidad para saber cul es su rendimiento actual. Las mediciones
financieras ayudan al gerente de operaciones a valorar los costos de mano de
obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologas y el mejoramiento de la
calidad. Contabilidad puede ayudar al gerente de operaciones a estar al pendiente
de los signos vitales del sistema de produccin, mediante el desarrollo de
mtodos de rastreo mltiple. As, el gerente de operaciones, podr identificar los
problemas y prescribir los remedios. Contabilidad tambin tiene influencia sobre la
funcin operaciones; en virtud del ciclo de cumplimiento de los pedidos, que
empieza en el momento en que el cliente hace un pedido y termina cuando
operaciones lo entrega a contabilidad para su cobranza.

Al asegurar e invertir los activos de capital de la compaa, la funcin finanzas

influye en las decisiones de operaciones referentes a inversiones en nueva
tecnologa, modificacin de la distribucin fsica general, expansin de la
capacidad e incluso niveles de inventarios.

30
Asimismo, la funcin recursos humanos interacta con operaciones para contratar
y capacitar a trabajadores, y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con
nuevos procesos y diseos de trabajo. Recursos humanos puede ayudar a facilitar
las promociones y transferencia, hacia adentro y fuera de operaciones, con lo cual
favorece el entendimiento interfuncional. La funcin ingeniera tambin puede
tener un impacto considerable sobre operaciones. Al disear nuevos productos,
ingeniera tiene que considerar el pro y el contra de las opciones tcnicas. Se
debe asegurar que los diseos de productos no impongan especificaciones
costosas ni excedan la capacidad de la funcin operaciones.

Logro de la coordinacin interfuncional. Se pueden aplicar varios mtodos para

lograr una coordinacin interfuncional. Cada organizacin debe seleccionar alguna
mezcla de dichos mtodos para conseguir que todas sus funciones avancen en la
misma direccin.

La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de

partida, dando a cada departamento una idea clan de lo que debe hacer
para ayudar a aplicar la estrategia general de la organizacin.
La estructura organizacional y la jerarqua administrativa pueden ser
rediseadas para promover la coordinacin interfuncional. Marcar las
divisiones departamentales en torno a las reas de especializacin puede
ser perjudicial para la integracin' porque crea puntos de vista aislados y
"pugnas territoriales"'
El proceso de establecimiento de metas y los sistemas de recompensas
pueden alentar la coordinacin interfuncional. Lo mismo se logra reuniendo
a personas de diferentes reas funcionales (mediante fuerzas de trabajo o
comits) para tomar decisiones y resolver problemas.
El mejoramiento de los sistemas de informacin tambin puede reforzar la
coordinacin. La informacin tendr que estar adaptada, en parte' a las
necesidades de cada gerente funcional. Sin embargo, el hecho de compartir
informacin ayuda a armonizar los esfuerzos, de los gerentes de las

31
 diferentes partes de la organizacin y les permite tomar decisiones que
sean congruentes con las metas organizacionales.
Los sistemas sociales informales son otro elemento que puede usarse para
propiciar un mejor entendimiento entre las distintas funciones. El uso de
instalaciones conjuntas de cafetera, salones de ejercicios y eventos
sociales puede ayudar a crear un sentimiento de camaradera de trabaj en
conjunto, lo mismo que la capacitacin corporativa y los programas de
desarrollo.
La seleccin y promocin de empleados tambin puede favorecer Ia
coordinacin interfuncional, pues exalta las perspectivas amplias y las
metas comunes. Claro que por principio de cuenta los empleados deben ser
competentes en sus respectivas reas de habilidades.

La mejor combinacin de enfoques depender de cada organizacin. Algunas

necesitan ms coordinacin que otras. La necesidad es mayor cuando las
funciones estn dispersas ya sea por la estructura organizacional o por la
distancia geogrfica), cuando las organizaciones son grandes y cuando muchos
productos o servicios son de carcter personalizado (es decir segn l pedido). La
necesidad tambin es crucial en las organizaciones de servicios tienen un intenso
contacto con la clientela y ofrecen sus servicios directamente al consumidor.

La administracin de operaciones como arma competitiva

Los dirigentes de empresas y gobiernos reconocen cada da ms la importancia

de involucrar a toda la organizacin en la toma de decisiones estratgicas, a fin de
poder competir a escala mundial. En virtud de que la organizacin suele
comprometer el grueso de sus activos humanos y financieros a la funcin
operaciones, sta es importante para estar a la altura de la competencia mundial.
Hace ms de 28 aos, \Tickham Skinner coment que el sistema de produccin
podra ser un arma competitiva o una carga agobiante (vase 'Skinnet' 1969). El

32
concluy que, muy a menudo, las polticas de operaciones sobre niveles de
inventario programas y capacidad reflejan suposiciones incorrectas en torno a la
estrategia corporativa y pueden funcionar en contra de las metas estratgicas de
una empresa. Es posible que esta falta de entendimiento provoque que se
desperdicien los recursos de una organizacin durante muchos aos.

En gran parte a causa de la competencia externa y por la explosin de nuevas

tecnologas cada da se reconoce ms plenamente que una empresa no slo
compite ofreciendo nuevos productos y servicios, marketing creativo y finanzas
acertadas, sino tambin con habilidades nicas en materia de operaciones. La
organizacin que es capaz de ofrecer productos y servicios superiores a precios
ms bajos una competidora formidable.

Extractos del Capitulo 1 Las Operaciones como arma competitiva:

Krajewski, Lee, J. Ritzman, Larry. Administracin de Operaciones Estrategia y Anlisis.
Mxico 2000: Pearson Educacin 5ta Edicin. PP. 01-18.

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