UNIDAD 7: LA ADMINISTRACION DEL PROYECTO

ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS DEL PROYECTO

Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin del mismo para
sortearlas diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de los
objetivos dentro de los tiempos estipulados. Pequeo o grande el proyecto, la definicin de su
alcance es herramienta vital para que el Gerente del Proyecto o los comits respectivos puedan
tomar decisiones en las etapas administrativas.

Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoracin del impacto que tienen
en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de definicin. Entre ms grande el proyecto,
la importancia de dejar esta informacin explcitamente estipulada aumenta.

El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado "Definicin del Proyecto" y debe
incluir la informacin mencionada en el primer prrafo. Puede ser un poco difcil determinar
cules sern las salidas del proyecto en detalle, y tambin puede ser complejo determinar el costo
total y la fecha de finalizacin.

Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y expectativa del
mismo, como se medir, quien lo har, y cuanto costar. Este documento deber estar aprobado
por todos los involucrados, ya que tratar de buscar consenso sobre estos temas en un proyecto
que ya ha arrancado es extremadamente difcil.

Administracin de contratos Cuando un proyecto no involucra proveedores externos, tanto este

aparte, como el siguiente se pueden saltar. El contrato, es el documento que rige las condiciones
bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil
medirla entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es
recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos.
Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento.

El Gerente del proyecto deber revisar los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda
en forma semanal, como mnimo) y determinar el estado actual del mismo. Se hace indispensable
el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el
cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los
objetivos del proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan.

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el
gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compaa.

Cuando se involucran proveedores, habr tambin un gerente del proyecto por parte del
proveedor, y estar tambin asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comit
gerencial. Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo
mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay mejores
alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas.
 La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin de qu es un cambio de alcance.
El propsito de la administracin de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definicin
del proyecto ya definida y aprobada. El impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere
un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la
implementacin del cambio. Por lo general este plan se arma con informacin que se distribuye en
varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos,
y requerimientos legales y de auditora. El de informacin, donde se provee informacin extensa
para quien la requiera. Esta informacin incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de
documentos y un sitio web para el proyecto entre otros.

TOMA DE DESICIONES
En primer lugar tenemos que, una alternativa es la posibilidad de elegir entre opciones o
soluciones diferentes. La toma de decisiones implica dos o ms alternativas, ya que si solo
existiera una sola de ellas, no habra ninguna decisin que tomar.
Para tomar la decisin de cual alternativa, estas tienen que ser evaluadas en trminos de sus
probables resultados respectivos, pero determinar los mritos relativos presenta usualmente
verdaderas dificultades. Normalmente, existen aspectos tanto convenientes como
inconvenientes en toda alternativa, pero estos deben reconciliarse en alguna forma
satisfactoria para el gerente, cuyo es el que en la mayora de los casos, es el que tiene la
ltima palabra dentro de una empresa.
Cebe destacar que las alternativas, estn basadas en valores, sean estos econmicos,
psicolgicos, sociales o polticos, de los cuales tambin van a depender que cual alternativa
escoger.
Es importante mencionar, que la habilidad para separar determinadas alternativas que sean
las ms importantes y concentrarse en el esfuerzo de decidir entre ellas, es una marca comn
de las grandes empresas que han tenido xito. Esta habilidad tambin ayuda a eliminar las
alternativas menos atractivas, lo mismo que las que no sean prcticas que el gerente de una
empresa siga con sus recursos particulares

BASES CUANTITATIVAS Y NO CUANTITATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La seleccin de una base cuantitativa o no cuantitativa para la toma de decisiones, es
individual, por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por
los recursos disponibles. A continuacin, la descripcin de cada una de ellas:
BASE CUANTITATIVA
Muchas decisiones en la administracin, estn determinadas por caractersticas cuantitativas,
que representan una parte importante del estudio de la administracin moderna. Las tcnicas
cuantitativas buscan apoyar la habilidad administrativa, proporcionando la mxima
racionalidad. Los siguientes medios cuantitativos que se toman en consideracin para la toma
de decisiones son los siguientes:
Investigacin de operaciones: la investigacin de operaciones consiste en reunir los datos existentes
sobre un problema especfico, del procesamiento de estos datos, y a partir de ellos, resolver los reportes
cuantitativos sobre los mritos relativos de los varios recursos potenciales de accin. Los pasos de las
operaciones que se llevan a cabo en esta base son: enunciar con precisin el problema, reunir los datos
pertinentes, crear un modelo matemtico valido para las fuerzas o valores pertinentes involucrados,
 sustituir los datos en el modelo y clculo de los resultados bajo diversas circunstancias, seleccin del
curso de accin optimo, y finalmente, seguir la validez del modelo con la obtencin de nuevos datos. La
investigacin de operaciones puede determinar la habilidad minima de los materiales necesarios para
satisfacer los requisitos de la produccin, cuando y que pedir, y la manera en la cual disponer mas
provechosamente de un inventario.
Programacin lineal: la programacin lineal es un conjunto de tcnicas racionales de anlisis y de
resolucin de problemas que tiene por objeto ayudar a los responsables, en este caso el gerente, en las
decisiones sobre asuntos en los que interviene un gran nmero de variables.
Simulacin: esta consiste en crear una abstraccin de la realidad y hacer un tiro simulado al problema,
ejecutando todo el experimento o proceso para observar el efecto de las variables en el resultado final.
Se construye un modelo basado en datos empricos y se sujeta a las mismas influencias que en la
prctica real. Este modelo de la simulacin, no se usa para lograr la optimizacin; es desde el punto de
vista bsico un enfoque de tanteo para problemas complejos.
Montecarlo: ste, es un modelo simplificado de la simulacin. Es un medio de tanteo para ver que
sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presentan. Este enfoque es predictivo y dice
lo que probablemente suceder en los eventos reales sin analizar los eventos comparables existentes.
Esta tcnica es fcil de entender y de usar.
Lneas de espera (filas): esta tcnica consiste en minimizar prdidas para una empresa, ya que una lnea
de espera son aquellas largas colas que se hacen en un establecimiento para la obtencin de un producto
o un servicio, cuya espera puede traer desventajas para la empresa, ya que hay fugas de clientes porque
no les gusta esperar, desprestigio de la empresa, entre otras. Todo radica en simular el proceso de
atencin y encontrar la distribucin de probabilidad adecuada para lograr modelar el problema, que por
cierto ser muy distinto dependiendo de la industria que hablemos (sea banco, automercado, farmacia,
etc.). Este problema en si no es fcil dado que existen muchas variables que no son controlables o son
exgenas, es decir no dependen de nosotros, por ende la incertidumbre aumenta.
Teora de juegos: esta tcnica trata, en determinar el curso de accin de una empresa que este en
competencia con la nuestra, para ver que decisin tomar que sea la mas justa para la compaa. En poner
en practica esta tcnica, proporciona al gerente de una empresa, prctica, conocimiento y la oportunidad
de mejorar las acciones administrativas al igual que a decidir cursos de accin a partir de situaciones
tpicas que se experimentan en la actividad administrativa diaria.
BASE NO CUANTITATIVA
Los medios no cuantitativos, son aquellos que estn enfocados en los problemas que tratan
con los medios de alcanzar los objetivos. Las bases no cuantitativas son altamente
personales, ampliamente conocidas y est considerada como la manera ms natural de tomar
decisiones. Existen cuatro tcnicas fundamentales para tomar decisiones administrativas no
cuantitativas; que son las siguientes:
Intuicin: esta tcnica est caracterizada por el uso de corazonadas y sensaciones internas del individuo
que va a tomar la decisin; tambin se ve influenciada por opiniones y sugerencias de otros, que afectan
el formato psicolgico a la hora de que alternativa escoger. Es muy probable que el individuo que va a
decidir, est influenciado tambin, por los conocimientos, entrenamiento, antecedentes y experiencias
que halla tenido en el pasado. En conclusin, esta tcnica es basada en tomar la decisin que mejor le
favorezca al gerente de una empresa.
Hechos: cuando se utilizan los hechos a la hora de tomar una decisin, tiene sus races en datos
objetivos, y esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e
intensamente aplicables a la situacin en particular. Sin embargo, los hechos no siempre estn
disponibles; conseguirlos puede costar demasiado y ser una tarea difcil o requiere de mucho tiempo para
conseguirlos. Por lo general, para la utilizacin de sta tcnica, se requiere experiencia, imaginacin y
convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y saber usarlos con ventaja.
 Experiencia: a la hora de tomar una decisin, casi siempre se pone en prctica las experiencias pasadas.
El principal valor de la experiencia en la toma de decisiones, es la formacin de una habilidad para
discriminar y generalizar situaciones. En esta forma, las situaciones similares junto con sus decisiones, al
igual que las situaciones diferentes y sus decisiones, pueden reconocerse y evaluarse.
Opiniones consideradas: esta base particular se distingue de las dems, por el uso de la lgica detrs de
la decisin, lgica que es explcita y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin. Para hacer
esto, se renen estadsticas y se relacionan con los resultados obtenidos.

El control como fase del proceso administrativo y tipos

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o
informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos
y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es
decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee
cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas
en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se
deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilizacin de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactan
en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. Definicin De Control

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad
de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o
esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de
los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en
las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,
despus de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin
dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de
la estructura organizacional.
1. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
2. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para
asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin
que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones,
identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que
el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar
el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del
pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo
 del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo
planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el
proceso de planeacin.
3. Tipos De Control

Terry (1999) en su libro "Principios de Administracin" expone que existen 3 tipos de control que son: El
control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin
de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos
despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que
suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en
el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn
vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa
las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del
programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B
y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si
esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han
venido implementando.
1. reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin
necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes
en la empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad
(peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio,
proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso
puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se
debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin
debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un
problema con mayor prontitud.
 Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y
comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un
buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El
control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por
unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de losmateriales?,
Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda
empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo
mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

Control de calidad

El control de calidad se define como el conjunto de medidas y anlisis relacionados con las caractersticas de
un elemento. El control de calidad parte de un elemento, producto o servicio que se realiza, a fin de
comprobar el cumplimiento de los requisitos previamente establecidos.

El grado de calidad ser el indicador de las propiedades y caractersticas de aquellos productos / servicios
que se destinan a una misma utilizacin y para los que se mantiene una relacin entre prestaciones y coste.

Cuando se realiza el control de calidad en los procesos de produccin se persigue un doble objetivo:

Comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseo del mismo.
Identificar las causas de la variabilidad para establecer mtodos de correccin y de prevencin, y para lograr que los
productos fabricados respondan a las especificaciones de diseo.

Control de produccin

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se haga como se plane, es
decir, el control se refiere a la verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las
diferencias del plan original, por los resultados y prctica obtenidos.
Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga de ella regulndose de manera
que alcance la posicin ptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa.

El control de la produccin tiene que establecer medios para una continua evaluacin de ciertos factores:
la demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en
cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deber tambin proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de produccin, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para
corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado".
Una definicin ms amplia, segn el diccionario de trminos para el control de la produccin y el inventario,
sera:
"Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la
requisicin de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica
de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo ms
econmico".
Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la
cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
Preguntas bsicas para el control de la produccin:
1.
2. Qu es lo que se va a hacer?
3. Quin ha de hacerlo?
4. Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?

El control es algo ms que planeacin:

"Control", es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin del programa de produccin
deseado.
Funciones del control de produccin.
 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo.
Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.
Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar.
Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la
dimensin del tiempo.
Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de
produccin si fuere necesario.
Elaborar programas detallados de produccin y
Planear la distribucin de productos.

La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la existencia constituyen el medio

central de la produccin. El proceso de fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que
se utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de la materia prima (empleado, equipo,
tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

Que es productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad
de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,
las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que
algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se
obtiene el mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con
el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen.
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros
aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de
labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital.
Salidas: Productos.
Misma entrada, salida mas grande
Entrada mas pequea misma salida
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida mas rpido que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

Factores internos y externos que afectan la productividad

Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas

UNIDAD 8: LA EMPRESA COMO PROYECTO

Administracin de empresas
El estado de administracin de empresas puede resumirse en cinco etapas
diferentes, cada una de las cuales destacan un aspecto importante de la
administracin, las cuales son:

Tarea: Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero

y no en la totalidad de la empresa y mecanicista porque involucra un
conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos, seleccin cientfica
del obrero, aplicacin del mtodo planeado racionalmente medidas para
reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de produccin,
etc.). Como si cada uno de ellos contribuyese de manera determinista a
lograr la mxima eficacia como si fuesen piezas de un engranaje mayor.

El nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque

administrativo, aunque miope, limitado y reducido a unas
cuantas variables de la realidad empresarial.

Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas;
este enfoque de la teora administrativa intenta destacar las personas dentro
de las empresas y es en segundo plano la estructura y las tareas. Este
enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teoras:
la escuela de las relaciones humanas y la teora del comportamiento en las
organizaciones.

Tecnologa: Es la fase en que el administrar significa emplear

la tecnologa para obtener la mxima eficiencia posible. Con la llegada de
la ciberntica, la mecanizacin la automatizacin la computacin y mas
recientemente la robtica la tecnologa de la informacin puesta al servicio
de la empresa empez a moldear su estructura y a acondicionar su
funcionamiento. Por increble que parezca, una de las mas recientes reas de
estudio de la teora administrativa en el papel de la tecnologa en la
determinacin d la estructura y del funcionamiento de las empresas.

La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura

organizacional de la empresa que utiliza, como variable dependiente. aun
dentro de la lnea inglesa, la corriente de tavistock empez a concebir la
empresa como un nfasis socio tcnico en el que interactan dos
subsistemas estrechamente interdependientes: el subsistema social o
humano ( compuesto de equipos y tareas), la teora situacional se encarga de
concentrarse en la tecnologa, preocuparse por el ambiente y definir un
enfoque mas amplio respecto al diseo organizacional: una manera mas
reciente de concebir la forma y la estructura organizacional y sus
funcionamiento.

Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las

demandas del ambiente y obtener la mxima eficacia en la empresa. Debido
a la influencia de la teora de sistemas en la teora administrativa, se
comprob que estudiando solo las variables internas (variables endgenas)
no se lograba una amplia comprensin de la estructura y el comportamiento
organizacional. En consecuencia fue necesario estudiar las variables
exgenas, situadas fuera de los limites de la empresa, que influyen
profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las
relaciones de la interrelacin de las empresas y sus ambientes explicaron
mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y
los procesos operacionales utilizados por las empresas.

Las caractersticas estructurales se explican mejor mediante las

caractersticas ambientales que las determinan.
Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de
estructura organizacional son variables dependientes las empresas exitosas
son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas
ambientales.

Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y

organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, y
dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y
que ello debe alcanzar mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de
los medios (rganos y cargos) a los fines que se desea alcanzar. La
preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una enorme
ampliacin del objetivo de estudio de la teora administrativa. El micro
enfoque en que la tarea de cada obrero se amplia a la estructura
organizacional de toda la empresa.

Contabilidad:

Finanzas y Contabilidad

Es muy frecuente escuchar a determinados empresarios decir para qu llevar

la contabilidad si no tiene ninguna utilidad, argumentan que los balances
solamente le sirven para pagar impuestos, para solicitar crditos bancarios,
pero nunca la contabilidad es de utilidad para la toma de decisiones dentro
de la empresa.

Lo que ocurre es que la contabilidad tiene otro tipo de objetivo. La

contabilidad es una buena expresin que tiene una persona sobre una
determinada empresa pero cuando est fuera de la misma. Es decir, existe
una metodologa absolutamente homognea que dice cmo una empresa
debe presentar los estados contables, y en base a esa metodologa se puede
leer un balance de una empresa que no se conoce y tomar una idea ms o
menos cierta de cual es su situacin. Pero cuidado, cuando se trabaja con
finanzas es desde dentro de la empresa, por lo tanto los elementos, la
informacin, mucha ms adecuada para la toma de decisiones. Siendo la
contabilidad un sistema de informacin que utiliza las finanzas y muchas
veces de la forma en que estn elaborados los estados contables el rea
finanzas, debe reelaborar esa informacin para su utilizacin.

A la contabilidad no la vamos a desechar, tampoco vamos a decir de que no

tiene utilidad, solamente advertimos que la contabilidad no es adecuada para
la toma de decisiones dentro de la empresa. Las diferencias bsicas entre la
contabilidad y las finanzas es que ambas tienen distintos criterios para medir
los mismos hechos. As tenemos:

1.- La Contabilidad trabaja en la asignacin de gastos y beneficios con el

criterio de lo devengado. En otras palabras para la contabilidad importa
cundo se realiza una venta, cundo naci el derecho al cobro de esa venta y
no el momento en que se cobra; cundo se compr la mercadera y cundo
se tiene que pagar. En cambio, para la toma de decisiones desde el punto de
vista financiero utilizaremos exclusivamente el criterio de lo percibido, nos
interesa realmente cundo se cobran las ventas, cundo se reciben los
prstamos y cundo realizamos las erogaciones. Entonces en la contabilidad
se trabaja con el criterio de lo devengado, mientras que en finanzas se lo
hace exclusivamente con el criterio de lo percibido.
2.- La contabilidad no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo y al
decir esto no nos referimos al problema de la inflacin, sino se hace alusin
al rendimiento o al valor financiero que tiene el tiempo. En otras palabras, al
beneficio puro que se exije de una operacin por haberla realizado o por
haberse privado de realizar un consumo presente, para realizar un consumo
futuro. Este valor tiempo del dinero en la contabilidad no esta especificado.
Obviamente que las finanzas tiene en cuenta el Valor del Dinero en el
Tiempo.
3.-Otro elemento a tener en cuenta es el costo de capital. Cuando
procedemos a realizar una inversin todos los fondos que utilizamos tienen
un costo, independientemente que los fondos invertidos sean de los dueos
de la empresa o que los mismos sean pedidos a terceros. El costo que tiene
todo capital invertido es la mejor alternativa que se desecha para aplicar los
fondos a un proyecto determinado y es lo que todos conocemos con el
nombre de costo de oportunidad. Para la contabilidad no se incluye el costo
del capital propio, mientras que en las finanzas s se lo tiene en cuenta, dado
que es un elemento indispensable para el clculo de proyectos de inversin y
adems, porque es el costo de capital ms alto de todos, dado que los
dueos de la empresa son los que asumen el mayor de los riesgos en cada
proyecto de inversin.
4.-En la contabilidad las depreciaciones son un costo ms porque las deduce
de las utilidades, como una prdida por la utilizacin de un determinado bien
de uso. Para las finanzas las depreciaciones en cambio, son consideradas
como un ingreso ms, como una recuperacin de capital inmovilizado, si es
que se ha tenido en cuenta el monto de las depreciaciones dentro del precio
de venta. Por ejemplo, cuando fijamos el precio de venta de un producto
dentro del mismo involucramos a los costos erogables, a los costos no
erogables (depreciaciones de inmuebles, instalaciones, bienes de uso, etc.) y
a la utilidad. Entonces, si dentro del precio de venta estamos involucrando a
estos items significa que a travs del precio de venta estamos recuperando
parte del capital invertido, por lo tanto consideramos que las depreciaciones
son un ingreso, porque han incrementado los ingresos a travs del precio de
venta.
5. La contabilidad vala a sus activos y pasivos (y de acuerdo a la Resolucin
Tcnica N 6 a su valor histrico actualizado o al valor de mercado, lo que
fuera menor; pero en la medida que no alcance el valor de mercado la
valuacin sera al costo actualizado. En finanzas las valuaciones son siempre a
valor de mercado.
6.-En cuanto a la rentabilidad, en la contabilidad siempre se tiene en cuenta
mediante el uso del coeficiente entre la utilidad y el capital que se aplic para
lograr esa utilidad y es lo que se conoce como rentabilidad econmica,
financiera o del patrimonio neto. En las finanzas se mide a travs de la tasa
interna de rendimiento.

Inventarios:

El sistema de inventario perpetuo.

Este sistema de inventario consiste en registrar las operaciones de

mercancas, de tal manera que se pueda conocer, en cualquier momento, el
importe del inventario final del costo de ventas y de la utilidad o prdida
bruta. El sistema de inventario perpetuo o constante, tiene las siguientes
ventajas:

Se puede conocer en cualquier momento, el valor del inventario final sin

necesidad de cerrar la empresa para realizar inventario fsico.
 Se puede descubrir extravos, robos o errores en el manejo de las
mercancas, puesto que se sabe con exactitud el importe de las mercancas
en existencias.

Se puede conocer en cualquier momento, el importe del costo de lo

vendido.

Se puede conocer en cualquier momento, el valor de las utilidades o

prdidas bruta.

Debido a las ventajas que presenta el mtodo, es utilizado ampliamente en

empresas de gran importancia en Nicaragua

Personal:

Concepto de Administracin de personal

Introduccin

El recurso humano o personal laboral representa el pilar o bas- tin de toda

organizacin para su funcionamiento y evolucin, a tal grado que una
organizacin es el retrato de sus miembros (1); siendo estos ltimos guiados
por una persona profesional, una unidad o un departamento de Recursos
Humanos (RRHH).

Cierta bibliografa establece diferencias entre los conceptos de

Administracin de personal y Administracin de Recursos Humanos; otras
fuentes arguyen que ello no existe, pues el propsito de ambas es maximizar
la productividad de una organi zacin mediante la optimizacin de la eficacia
de sus empleados (2). Sin embar -go, ambos trminos han sufrido cambios
como consecuencia de las experiencias profesionales y las necesidades
empresariales.

A comienzos del siglo XX surge la unidad de Relaciones industriales dentro de

las empresas, debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas
organizaciona les en los albores de la revolucin industrial. Aun as, el
empleado se reduca a ser un elemento ms dentro de la organizacin, como
lo era la materia prima o los pro cesos de trabajo, sin tomar en consideracin
sus necesidades como individuo inde pendiente y pensante (3).

En la dcada de 1950 se le llamo Administra-

cin de personal, pues ya no se trataba tan so lo de mediar en las

desavenencias y de aminorar los conflictos, sino, principalmente, de
administrar el personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y
administrar los conflictos que surgan cotidianamente. Ya para 1970 surgi el
concepto

Administracin de Recursos Humanos, aun cuando los empleados seguan

considerndose como recursos productivos o meros agentes pasi vos, cuyas
actividades deben ser planificadas y controladas a partir de las necesidades
de la or - ganizacin (3).

Por esta ltima consideracin, los trminos de Administracin de personal y

Administracin de Recursos Humanos se emplearan indistintamente en el
presente ensayo; pero se est de acuerdo con el criterio de que las personas
no son recur -sos que la organizacin consume y utiliza, y que producen
costos; al contrario, las personas constituyen un poderoso activo que im
pulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el
mercado o la tecnologa (3).

Monografias.com

Figura 1: Ramas de la Administracin general

Concepto

La ciencia de la Administracin general cuenta con una rama denominada

Administracin de Recursos Humanos (4), que corresponde al recurso hu -
mano de una organizacin. Estos recursos (RRHH), se interpretan como el
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organizacin, pe- ro generalmente se entienden como la funcin o gestin
que se ocupa de seleccio- nar, contratar, formar, emplear y retener a los
participantes de la organizacin, las que pueden ser desempeadas por una
persona profesional, una unidad o un de - partamento de recursos humanos,
conjuntamente con los directivos de la organiza cin (5).

La Administracin de personal proporciona las ca pacidades humanas

requeridas por una organiza- cin y desarrolla habilidades y aptitudes del
individuo, para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve (1). Este ti-po de Administracin est referida a "los concep -tos
y tcnicas requeridas para desempear adecu adamente lo relacionado con
el personal o la gen-te del trabajo administrativo" (6); o bien se define como
"la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales,
contando para ello con una estructura, y el esfuerzo humano coordinado"

(7). Esta disciplina es conceptualizada tambin como "el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del es - fuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general (7).

Monografias.com

Figura 2: Definicin de Administracin de personal.

Un concepto neto sostiene que la Administracin de personal constituye la

especialidad que tiene por objeto "administrar la cultura laboral" (8);
existiendo otras definiciones al respecto, tales como (9):

- Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos

organizacionales.

- Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las

personas que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de ambas
partes.

- Es la promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsico,

mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
- Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de
su organizacin.

Objetivos y funciones de la Administracin de personal

Objetivos

La Administracin de Personal se reconoce como un rea interdiscipli- naria,

y tiene como objeto de estudio y de accin la administracin de las personas
vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas,
a par- tir de la bsqueda de una coherencia cultural mnima en su dimensin
laboral (8). El propsito fundamental de la Administracin de recursos
humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organizacin (1).

Importancia

Toda disciplina reviste importancia dentro de su objeto de estudio, e igual la

Administracin de Personal, la que adquiere su envergadura al evitar o
solucionar situaciones como (10):

- Empleados que se desempean por debajo de su capacidad.

- Contratar a la persona equivocada para el puesto.

- Alta rotacin de personal.

- Demandas laborales.

- Sanciones por prcticas inseguras de acuerdo a las leyes (seguridad e

higiene).

- Prcticas laborales injustas.

- Bajos niveles de eficacia debido a la falta de capacitacin.

Por lo anterior, esta disciplina debe de llevar a cabo acciones para

proporcionar y mantener una fuerza de trabajo adecuada,es decir, con las
caractersticas y en la cantidad que la organizacin necesita para lograr su
propsito.

Ingresos

Leccin 10: ADMINISTRACIN DE INGRESOS Y PAGOS

Cuando hablamos de ingresos y egresos nos debemos referir al perodo

promedio de cobro y al perodo promedio de pago. Estos dos componentes
nos proveen dos puntos de vista diferentes.

En el perodo promedio de cobro dijimos que estaba comprendido por: el

tiempo que transcurre desde la venta hasta que el cliente enva su pago, y el
tiempo de recepcin, procesamiento y cobro de la compaa.

Por su parte, el perodo promedio de pago posee dos partes similares al

anterior con diferente punto de vista: el primero es el tiempo que transcurre
desde la compra de los productos hasta que la empresa enva el pago, y el
segundo, el tiempo de recepcin, procesamiento y cobro que requieren los
proveedores de la empresa.

El segundo elemento de los perodos promedio de cobro y pago (el tiempo de

recepcin, procesamiento y cobro de la empresa y de los proveedores de la
empresa), es el elemento base de la administracin de ingresos y
desembolsos.

El primer tiempo que se puede observar en una empresa es el perodo de

envi del dinero que cancela la obligacin.

A este tiempo lo hemos denominado como tiempo de acreditacin, el cual se

refiere a los fondos que enva el pagador, pero que aun no son fondos tiles
para el beneficiario.

Este tiempo es importante para las empresas y se puede ver en el ciclo de

conversin de efectivo. Por un lado, prolonga el perodo promedio de cobro
de la empresa y, por el otro lado, alarga el perodo promedio de pago a
proveedores.
El objetivo de la empresa es acortar su perodo promedio de cobro y
prolongar su perodo promedio de pago, ambas situaciones se logran por
medio de una buena administracin del tiempo de acreditacin.

A el tiempo de acreditacin le podemos determinar tres componentes

esenciales para el buen manejo de los ingresos y pagos:

El tiempo de correo: el cual es el tiempo que transcurre desde que se

enva el pago por correo hasta que se recibe en las oficinas. Cuando el cliente
lleva directamente el pago a la empresa no se tendra en cuenta este tiempo,
pero el envi debe ser inmediato y nunca despus de lo inicialmente
acordado.

El tiempo de procesamiento: es el tiempo que transcurre entre el

recibo de un pago y su depsito en la cuenta de la empresa.

La flotacin de compensacin: es el tiempo que transcurre entre el

depsito de un pago en la cuenta de la empresa y el momento en que los
fondos se encuentran disponibles para la empresa. Este tiempo de flotacin
es atribuible al sistema bancario, ya que es el perodo que ellos consumen en
volver efectivo un cheque.

Tipo de empresa

Una empresa es una entidad econmica de produccin que se dedica a

combinar capital, trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y
servicios para vender en el mercado.

Las empresas pueden ser clasificadas de distintas maneras: segn la forma

jurdica, el tamao, la actividad y la procedencia del capital, entre otras.

Puede servirte: Tipos de sociedades

Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurdica:

1) Unipersonal: son aquellas empresas que pertenecen a un solo individuo. Es

este quien debe responder ilimitadamente con su patrimonio frente a
aquellos individuos perjudicados por las acciones de la empresa.
2) Sociedad Colectiva: son las empresas cuya propiedad es de ms de una
persona. En estas, sus socios responden de forma ilimitada con sus bienes.

3) Cooperativas: son empresas que buscan obtener beneficios para sus

integrantes y no tienen fines de lucro. Estas pueden estar conformadas por
productores, trabajadores o consumidores. (ver: tipos de cooperativas)

4) Comanditarias: en estas empresas existen dos tipos de socios: por un lado,

estn los socios colectivos que participan de la gestin de la empresa y
poseen responsabilidad ilimitada. Por otro, los socios comanditarios, que no
participan de la gestin y su responsabilidad es limitada al capital aportado.

5) Sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.): en estas empresas, los socios

slo responden con el capital que aportaron a la empresa y no con el
personal.

6) Sociedad annima (S.A.): estas sociedades poseen responsabilidad limitada

al patrimonio aportado y, sus titulares son aquellos que participan en el
capital social por medio de acciones o ttulos.

Tipos de empresa de acuerdo a su tamao:

1) Microempresa: son aquellas que poseen hasta 10 trabajadores y

generalmente son de propiedad individual, su dueo suele trabajar en esta y
su facturacin es ms bien reducida. No tienen gran incidencia en el
mercado, tienen pocos equipos y la fabricacin es casi artesanal.

2) Pequeas empresas: poseen entre 11 y 49 trabajadores, tienen como

objetivo ser rentables e independientes, no poseen una elevada
especializacin en el trabajo, su actividad no es intensiva en capital y sus
recursos financieros son limitados.

3) Medianas Empresas: son aquellas que poseen entre 50 y 250 trabajadores,

suelen tener reas cuyas funciones y responsabilidades estn delimitadas,
comnmente, tienen sindicato.
4) Grandes empresas: son aquellas que tienen ms de 250 trabajadores,
generalmente tienen instalaciones propias, sus ventas son muy elevadas y
sus trabajadores estn sindicalizados. Adems, estas empresas tienen
posibilidades de acceder a prstamos y crditos importantes.

Y por ltimo, de acuerdo a la actividad:

1) Empresas del sector primario: son aquellas que, para realizar sus
actividades, usan algn elemento bsico extrado de la naturaleza, ya sea
agua, minerales, petrleo, etc.

2) Empresas del sector secundario: se caracterizan por transformar a la

materia prima mediante algn procedimiento.

3) Empresas del sector terciario: son empresas en que la capacidad humana

para hacer tareas fsicas e intelectuales son su elemento principal.

Tambin de acuerdo a la procedencia del capital:

1) Empresas pblicas: son aquellas en las que el capital proviene del Estado,
ya sea municipal, provincial o nacional.

2) Empresas privadas: su capital proviene de particulares.

3) Empresas mixtas: en este caso, el capital proviene tanto de particulares

como del Estado.

Aspectos legales para la creacin de una empresa:

Aspectos Legales y Administrativos que debe tener una Empresa o

Compaa

- Acta constitutiva.

- Fecha de constitucin.

- Periodo fiscal.

- Capital.
- Tipo de compaa.

- Socios principales.

- Nmero de empleados (fecha de ingresos, beneficios y sueldos).

- R.I.F.

- Documento de Arrendamiento.

- Permiso de Bombero y Sanitarios.

- Conformidad de uso.

- Patente de Industria y Comercio.

- Libros legales (diario, mayor e inventario).

- Facturas legales exigidas por el SENIAT.

- Inscripcin ante el ministerio del trabajo.

- Inscripcin y pago del Seguro Social Obligatorio.

- Inscripcin y pago del Paro Forzoso.

- Inscripcin y pago Ley de Poltica Habitacional.

- Inscripcin y pago del INCE.

- Inscripcin y pago, colegio o asociacin.

- Pago de patente e impuestos municipales.

- Libro de compra venta (IVA)

- Pago de IVA.

- Efectuar las retenciones de I.S.L.R.

- Pagos de retenciones de I.S.L.R.

- Declaracin anual I.S.L.R.

- Contabilidad al da.

Estos son los pasos y requerimientos legales para la creacin de una

empresa

Reunir los socios para constituir la sociedad (personas jurdicas)

Verificar en la Cmara de Comercio de Bogot que no exista un nombre o

razn social igual o similar al establecimiento de comercio(personas
naturales o jurdicas).

Elaborar minuta de constitucin y presentarla en la notara (personas

jurdicas), con los siguientes datos bsicos: Nombre, razn social, objeto
social, clase de sociedad e identificacin de los socios, nacionalidad,
duracin, domicilio, aportes de capital, representanta legal y facultades,
distribucin de utilidades, causales de disolucin, entre otros.

Obtener la escritura pblica autenticada en la notara (personas Jurdicas)

Matricular e inscribir la sociedad en el registro mercantil de la Cmara de

Comercio. Requisitos: Presentar la segunda copia de la escritura pblica de la
constitucin de la sociedad (slo para personas jurdicas) Diligenciar
formulario de matrcula mercantil para establecimientos de comercio (si los
tiene), personas naturales o jurdicas, y/o sucursales y agencias comerciales,
segn el caso.

Registrar los libros de contabilidad en la Cmara de Comercio de Bogot, as:

Diario, mayor, inventarios y balances, actas(sociedades), segn el giro
ordinario de sus negocios.

Obtener el certificado de existencia y representacin legal (personas

jurdicas) o el certificado de matrcula mercantil (personas naturales).

Requisitos tributarios

Tramites de orden nacional

a. Solicitar formulario de registro nico tributario, RUT.

b. Solicitar el nmero de identificacin tributaria, NIT. Las personas naturales
(comerciantes) deben llevar fotocopia de la cdula de ciudadana y
certificado de Cmara de Comercio, no mayor a tres meses de su solicitud.

c. Las personas jurdicas deben presentar fotocopia de la cdula de

ciudadana del representante legal y certificado de existencia y
representacin legal de la Cmara de Comercio de Bogot (no mayor a tres
meses de su solicitud).

d. Inscribir la sociedad en el registro nico tributario, RUT, como responsable

del impuesto al valor agregado, IVA.

Requisito: diligenciar formulario en la direccin de impuestos y aduanas

Nacionales, DIAN.

Opciones: Rgimen comn y rgimen retenedor.

Para personas jurdicas y personas naturales se debe presentar: Certificado

de la Cmara de Comercio no mayor a tres meses de su solicitud Fotocopia
de la cdula de ciudadana del representante legal de la sociedad.

Trmites de orden distrital

Administracin de Impuestos Distritales: Cr 30 No. 24-90 P.1

a. Inscripcin al RIT, diligenciando formulario respectivo y cumpliendo los

siguientes requisitos:

Personas Naturales: Fotocopia de la cdula de ciudadana y certificado

Cmara de Comercio.

Personas jurdicas: NIT y certificado de la Cmara de Comercio.