Curso Gestion de Proyectos Logisticos y Tecnologia

1
GESTIN DE PROYECTOS
LOGSTICOS Y TECNOLOGA
Mgtr. RICARDO CAYO QUINTANA
Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

2
Introduccin
El diseo de una solucin logstica debe
plantearse considerndolo como un proyecto,
de forma flexible y gil de modo que se pueda
reaccionar a las nuevas tendencias de los
clientes.
Toda solucin logistica hay que considerarlo
como un proyecto y por tanto se gestiona.
Los clientes cambian la ubicacin sus plantas,
los componentes de sus productos, los
proveedores, la tecnologa con la que fabrican,
y la vida de los productos son cada vez mas
cortos.
Mgtr.
Ing. Ricardo
Ricardo Cayo Quintana - Consultor Intercade
Cayo - rcayo@expo.intercade.org
3
Introduccin
El xito de dichos proyectos se ver beneficiado
si se cuenta con un equipo con experiencia en
diferentes mbitos de la logstica.
Hay que saber trabajar en los proyectos
logsticos integrando al cliente de manera que
sea un miembro ms del equipo de desarrollo
del proyecto.
Los cambios y adaptaciones que sean
necesario realizar para satisfacer las
necesidades de nuestro clientes , se detectan y
se les da respuesta de manera ms eficiente
contando con el propio cliente dentro del
equipo.
Mgtr.
Ing. Ricardo
4
Gestin de Proyectos Logsticos
Gestin de Proyectos
Recursos Humanos del Proyecto
Modelo SCOR
Proceso de Licitaciones , Convocatorias
para Proyectos Logsticos
Proyectos EPCM ECM EPC
Implementacin de un Sistema
ERP SAP
La Tecnologa de Informacin
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
- rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
5
Gestin de Proyectos
1. Introduccin
2. Definicin de un Proyecto
3. Planificando el Proyecto
4. Implementando el Proyecto
5. Completando el Proyecto

6
Introduccin
1. Qu es Gestin de Proyectos
2. El Ciclo de vida del Proyecto
3. Los parmetros de un Proyecto

7
DEFINICIN DE PROYECTOS
Un conjunto de actividades interdependientes

orientadas a un fin especfico, con una
duracin predeterminada.
Un esfuerzo temporal que se hace para crear

un bien o servicio nico.

8
Gestin de Proyectos
La Gestin de Proyectos se enfoca en

Proyectos, los cuales tienen un inicio y un fin.
Los proyectos son llevados a cabo para
alcanzar metas dentro de objetivos de costos,
cumplir en tiempo con un programa y calidad.
La Gestin de Proyectos lleva todos estos
elementos y optimiza los recursos necesarios
para completar exitosamente un proyecto.

9
Que es un Proyecto ?
Un proyecto intenta dar solucin a un problema

(cubrir una necesidad) :
Es temporal
Es nico en el tiempo y no repetible bajo las mismas

circunstancias
Conlleva incertidumbre
Consume recursos: tiempo, dinero, materiales y trabajo

10
Planeacin , Programacin y Control
La Planeacin requiere desglosar el proyecto en

actividades, estimar recursos, tiempo e
interrelaciones entre actividades.
La Programacin requiere detallar fechas de inicio y

terminacin.
El Control requiere informacin sobre el estado

actual y analiza posibles trueques cuando surgen
dificultades.

11
Porque la Gestin de Proyectos se

diferencia de otros Principios de Gestin ?
En 2 caractersticas muy importantes:
1ro , esta enfocado en un Proyecto con un tiempo

de vida finito.
Por otro lado en la organizacin las reas o

departamentos estn diseados para existir
indefinidamente.

12
Porque la Gestin de Proyectos se

diferencia de otros Principios de Gestin ?
2do , en Proyectos , los recursos estn

disponibles en un modo de tiempo compartido,
por otro lado las organizaciones tratan de utilizar
sus recursos al full-time.
Esta diferencia crea conflictos y requiere

habilidades de negociacin para lograr los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

13
Ciclo de Vida de un Proyecto
Todos los proyectos se mueven a travs de un

ciclo de vida de 4 fases.
Cada fase requiere de habilidades especiales
para el Gerente de Proyectos.
Las fases son:
Concepcin y Definicin del Proyecto.
Planificar el Proyecto.
Implementar el Plan del Proyecto.
Completar , evaluar y cerrar el Proyecto.

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Ciclo de Vida del Proyecto

Grfico
Implementarel
Proyecto
Definirel Planificarel Completarel
Proyecto Proyecto Proyecto o
Cierre

15
Ciclo de Vida del Proyecto

Grupo de procesos
[1] http://www.uci.ac.cr/docs-maestrias/Adm-Proyectos-Definicion.pdf

16
Parmetros de un Proyecto
Durante todo el proyecto el GP se enfoca en 3
parmetros bsicos: calidad, tiempo y costos.
Un proyecto exitoso es aquel que es
completado al nivel especificado de calidad, en
el tiempo estimado y dentro del presupuesto.
Cada uno de estos parmetros es especificado
en detalle durante la fase de planificacin.
Estas especificaciones se convierten en la base
para el control del proyecto durante la fase de
implementacin.
17
Parmetros de un Proyecto
Una responsabilidad del GP es que el cliente
este de acuerdo con estos parmetros y sus
especificaciones.
Debe constar en el contrato y ser firmado por
las partes involucradas.
Esto permitir al final del proyecto que el
Equipo de Proyecto y el Cliente lleguen a un
acuerdo en cuanto a cuales los parmetros
deben ser cumplidos.

18
Parte 2. Definir el Proyecto
1. Ponindose en el camino.
2. Testeando la primera estrategia.

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Ponindose en el Camino
Todos hemos llevado un proyecto o hemos

participado en l en algn momento de
nuestras vidas.
Los proyectos nacen por oportunidades o por
algn problema.
La persona que dirige y asume la
responsabilidad se convierte en el Gerente del
Proyecto.

20
Hay muchos aspectos importantes que deben ser
discutidos durante la fase de definicin y
estructuracin de un proyecto. No hacerlo significa
que futuros desastres podran caer sobre el
proyecto.
Sin embargo, estos desastres pueden ser
abordados por medio de discusiones a full time
con el GP, el cliente y el equipo del proyecto para
darles una solucin.
Con una comprensin clara de las expectativas, el
GP ahora puede dar inicio a la definicin del
proyecto.
21
Con el equipo del proyecto armado , el primer

paso es clarificar el proyecto, llegar a
acuerdos sobre el equipo, la definicin y el
alcance.

22
Los siguientes pasos pueden ayudarnos a cumplir
con este objetivo:
Estudiar, discutir y analizar el proyecto. Establecer claridad en
el entendimiento sobre el tamao de la empresa que estamos
abordando. El propsito de esta actividad es asegurarnos que
estamos comprendiendo el problema o revisando una
oportunidad real.
Escribir la definicin del proyecto. Es preliminar y esta sujeta a
revisin posterior.
Escribir los objetivos o resultados finales del proyecto.
Listar los objetivos imperativos y deseables al final del proyecto.
Generar alternativas de estrategia. Brainstorming con elequipo.
Evaluar alternativas. Ser realista y que reflejen los objetivos o
resultados finales.
Escoger un curso de accin. Que logren que alcance a la
definicin del proyecto y a los objetivos finales.
23
Buenos Objetivos es el SMART
Specific: decir exactamente lo que se desea.

Measurable: ser especfico, ayuda a que los
objetivos sean medibles.
Action- Oriented: cuando escribamos objetivos,
usar sentencias que tengan accin y sean
completas.
Realistic: escribamos algo que sea real
Time - Limited: tiempos especficos.

24
Brainstorming
Proceso libre que aprovecha el potencial

creativo del grupo por medio de asociacin de
ideas.
Por asociacin se genera que de una idea
principal se propicien ideas del grupo.
Procedimiento:
Listar todas las ideas creadas por los miembros del
equipo.
No evaluar ni juzgar las ideas en este punto.
No se discuten estas ideas en este momento, excepto
para comprender y clarificar la idea.

25
Parte 3. Planificando el Proyecto
Los 3 parmetros planificando un Proyecto :
1. Planificando la Dimensin Calidad.
2. Planificando la Dimensin Tiempo.
3. Planificando la Dimensin Costo.

26
Los 3 parmetros de un Proyecto

Planificacin ,es hacer una lista detallada de lo
que es requerido para completar exitosamente un
proyecto dentro de las 3 dimensiones crticas de
calidad, tiempo y costos.
Pasos de Planificacin:
Establecer los objetivos del proyecto.
Escoger una estrategia bsica para alcanzar los objetivos.
Romper el Cronograma en actividades
Determinar los rendimientos o performance estndar en cada
una de las actividades.

27
Los 3 parmetros de un Proyecto

Pasos de Planificacin:
Determinar el tiempo que puede demorar cada actividad.

Determinar la secuencia apropiada y agregar esta
informacin en un Programa Cronograma.
Determinar el costo para cada actividad.
Disear el Staff de Organizacin para el Proyecto,posiciones,
tareas y responsabilidades.
Determinar la capacitacin necesaria para el equipo de
Proyecto.
Desarrollar los procedimientos y polticasnecesarias.

28
Planificando la Dimensin Calidad
La Planificacin en Calidad requiere atencin

en los detalles.
La meta de la Planificacin de Calidad es
asegurar que todos los outputs del proyecto
harn lo que se supone deben hacer.
El Plan de Calidad establecer los criterios de
performance bajo los cuales los outputs sern
medidos.

29
Especificaciones de calidad deben quedar bien

claras.
Dos tcnicas facilitan esta tarea: Cronograma
detallado en actividades y especificaciones de las
actividades del proyecto.
La Calidad del Proyecto esta definida

por especificaciones detalladas del
proyecto
30

Con el Cronograma de Actividades a detalle, las
especificaciones pueden ser escritas por cada
actividad.
Las especificaciones incluyen todos los

requerimientos relevantes para alcanzar los
objetivos de la dimensin Calidad.
Mucho cuidado con escribir las especificaciones,
ya que estas se convierten en el medio de control
del proyecto y cualquier descuido afecta al
Presupuesto y al Cronograma.
31
Planificando la Dimensin Tiempo
El objetivo en este parmetro es determinar el

tiempo necesario que sea mnimo para
completar el proyecto.
Del Cronograma de Actividades determinar el

tiempo requerido para cada actividad.
Luego la secuencia y aquellos que van en

paralelo.

32
De este anlisis determinamos los 3 aspectos

mas significativos en el tiempo:
Duracin de cada actividad.

El tiempo mas temprano.
El tiempo mas tarde.

33

La tarea de planificar el tiempo del proyecto slo
la pueden hacer personas que tienen la
experiencia en actividades similares.
En algunos casos se estima tiempos como rangos
Holguras a los tiempos de las actividades
Probabilidades, desviacin estndar.
Modelos Matemticos
Diagramas de Gantt
Diagramas Pert

34
Planificando la Dimensin Costo

Un buen Plan incluye la identificacin de todos los
requerimientos que sean necesarios. Materiales,
equipos y recursos humanos preparados.
Una funcin principal en un buen proyecto es
monitorear los costos de un proyecto en progreso
y evitar sobre costos.
La inexactitud en el presupuesto es inevitable,
pero no debe ser consecuencia de un trabajo
insuficiente en la construccin de un plan original.
Ser lo mas realista posible.
No es posible estimar el costo de un proyecto
mientras no se conozca el tiempo de duracin
35
Componentes de Costo Definidos
1. Mano de Obra
2. Sobretiempos
3. Materiales y Servicios
4. Suministros / Equipos / Proveedores/ Sub Contratistas
5. Servicios
6. Equipo rentado
7. Costos Generales por administracin

36

Problemas Potenciales con el Presupuesto
1. Impacto de extender el proyecto.

2. Tipos de cambio en la moneda para proyectos
internacionales.
3. Fallas en encontrar precios acordes con
subcontratistas o proveedores.
4. Pobre Cronograma con tiempos irreales que incumplen
el presupuesto.
5. Poca claridad en todas o cualquier actividad del
Proyecto.
6. Error en los mtodos de costeo.
37
Asignando Responsabilidades
1. Responsabilidad para cada actividad.
2. El nmero de personas involucradas depende del

tamao del proyecto.

38
Parte 4. Implementando el Plan
Qu sucede en la etapa de implementacin?
Controlando el Trabajo en Progreso
Proveer el Feedback
Negociacin por Materiales, Suministros y Servicios

39
Qu sucede en la etapa de implementacin?
El Gerente del Proyecto coordina todas las actividades.

Esta tarea implica las siguientes responsabilidades:
Control del seguimiento al trabajo en progreso.
Coordinacinde materiales, suministros, recursos humanos
Resolverdiferencias
Estas responsabilidades requieren de habilidades especficas

40
Controlando el Trabajo en Progreso
Es la tarea central en la Implementacin.

El control se hace en base a los estndares de las
especificaciones y estos deben se medidos.
El Control o Seguimiento implica 3 pasos:
Establecer estndares.
Monitorear la performance
Acciones correctivas.

41
Estableciendo Estndares
Los estndares del proyecto fueron definidos en el cronograma

detallado enla fase de Planificacin.
El Gerente de Proyecto constantemente debe referirse a estas
especificaciones y asegurar que el equipo del proyecto tambin
este haciendolo mismo.
Si el Proyecto se desva de las especificaciones originales, no hay
garanta quetenga xito.
Existen herramientas disponibles para ayudar al Gerente de
Proyectos acontrolar el progresodeun proyecto:
Cuadros de Identificacin de Puntos de Control.
Cuadros de Control de Proyectos.
Cuadros de MILESTONES (Hitos)
Cuadros de Control de Presupuesto.
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Cuadros de identificacin de Puntos de

Control
Elemento de Qu es probable Quin y cundo Qu debo hacer
Control que salga mal? debosaberlo? sobreeso?
Calidad Mano de Obra no es la Durante las inspecciones en Tener preparado programas

deseada cada actividad del proyecto para rehacer el trabajo
Costos El costo de alguna actividad Cuandolos acuerdos de Buscar alternativas de

excede el presupuesto compra sehacen proveedores y despus
alternativas de materiales
Tiempos Tiempo para completar una Seguimiento muy cercano y Buscar alternativas para
actividad excede el revisar la ruta crtica. mejorar la eficiencia, en
Programa / Cronograma procura de buscar tiempo en
futuras actividades. Autorizar
y buscar sobretiempos.

43
Cuadros de Control de Proyectos
Utiliza el presupuesto y el cronograma o el plan delproyecto

para revelar el estatus del proyecto.
Compara el actual versus el plan y calcula las variaciones en

cada actividad y los totales.
En Hojas de Clculo

44
Cuadros de Control de Proyectos
Cuadro de Costos de un Proyecto.

Cuadros de Gannt en Excel.
Cuadro de Control de Costos

COSTOS PROGRAMA
Actividades del Proyecto Presupues Actual Variacin Total Planific. Actu Variac. Total
Dibujo y Planos 500 450 (50) (50) 16 al ---
16 0
Permisos de Municipalidad 50 50 --- (50) 20 18 (2) (2)
Ciemientos y Paredes 2.500 2.750 250 200 5 6 1 (1)

InstalarTecho 2.200 2.100 (100) 100 5 8 3 2
Instalarventanas 3.800 3.350 (450) (350) 5 5 --- 2
Pintura 300 10
Limpieza 200 2
Pisos 1.800dlares
11.420 5
69 das
Completar el Proyecto 70 1

45
Cuadro de Milestones Hitos del Proyecto

Representa un vistazo del Plan de Proyecto y controles en
fechas.
Lista de eventos claves claramente verificables por todos y en
algunos casos requieren aprobacin para continuar con el
proyecto.
Es de gran utilidad y ayuda en la fase de implementacin.
Resumen conciso del progreso del proyecto.
MILESTONE Finalizacin ActualFinalizacin
Programada
1. FundamentosCompletos 5 deAgosto 2 deAgosto
2. Cimientoscompletos 10 deAgosto 11 deAgosto
3. FachadaExterior 25 deAgosto
4. Instalaciones Elctricas 5 deSeptiembre

46
Cuadro de Control de Presupuestos
Similar aanteriores.
2 tipos, igual a Cuadro de control de proyectos y la 2da forma es

por medio de grficos de barras, grfico de lneas, porcentajes,
etc

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Monitoreando la Performance
Es la nica forma de saber como estamos, comparando la

situacin actual con el plan.
Con un monitoreo o seguimiento efectivo podemos saber si es
necesario y cuando hacer una accin correctiva.
Formas de mantener el progreso de un proyecto:
Inspecciones
Revisiones continuas del progreso.
Testing
Auditando

48
Inspecciones
Probablemente la manera mas comn de monitorear un proyecto.
Ejecutado por Inspectores entrenados, QA o por el Gerente del

Proyecto.
Forma efectiva de supervisar el trabajo y comprobar si las

especificaciones estn siendo alcanzadas.

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Auditando
Se ejecuta durante todo el proceso del proyecto.
reas comunes paraauditar:
Mantenimiento de registros contables.
Procedimientos de SCM / produccin / ventas.
Procedimientos de seguridad.
Procedimientos de mantenimiento.
Niveles de autoridad para desembolsos.
Los auditores deben ser expertos en el rea y en muchos casos no
pertenecenal equipode proyecto.
Informe por escrito describiendo en detalle los hallazgos encontrados y
resaltando las practicas que se estn desviando de las polticas y
procedimientosydelas especificacionesdel proyecto.
Varias fuentes de informacin. Combinacin de inspecciones, revisiones
continuas,testingy auditoras.
Comoresultadoobtenemosel Estatusdel proyecto
50
Revisiones continuas del progreso

Es comn que se encuentren fijas en el Cronograma del
Proyecto, diarias o mensuales.
Otras veces se convocan cuando un problema se presenta o
cuandosehacompletadoalgunaactividad importante.
3puntos sonimportantes enla agenda:
Revisin del progreso contra el plan.
Revisin de los problemas encontrados y como se
trabajaron.
Revisin anticipada de los problemas con alternativas de
solucin para su gestin.
El Rol de un Gerente de Proyecto durante estas revisiones
continuas es alcanzar el objetivo de conocer el verdadero estatus
delas operacioneseinfluenciar enlos futuros eventos.

51

En las discusiones hay que adoptar cualquiera de los siguientes
roles:
Escuchar para entender bien y lograr:
Actualizacin individual del progreso
Desviacin del Plan
Problemas encontrados
Solucionespropuestas
Escuchar no solo lo que se esta diciendo , tambincmosedicen
lascosas.
Excitado, frustrado, con coraje. Ayudarlo en clarificar el problema
haciendo preguntas, verificar o aclarar que lo que estas
escuchandolo estas entendiendo.
52

Contribuir para generarvalor.
Durante la revisin continua, el progreso esta en lnea con el plan.
Muchas veces hay problemas para llevarlo a cabo. Cuando esto
ocurre, hay que contribuir en su solucin o fomentar a otras personas
aquetomenposiblescursosde accin.
Usar el conocimiento y la experiencia necesaria para empujar el
proyectoadelante
Integrador crear sinergia.

Un Gerente de Proyecto debe cumplir con el Rol Integrador de unir a
todas las partes dentro de un todo compatible. Hay abandono?
Negligencia? Duplicacin de esfuerzos? Cmopodemos hacer que el
equiporinda sumejor esfuerzo?

53
El Rol mas importante de un Gerente de Proyecto , ser el lider.

Por medio de muchas tcnicas, el GP debe mantener los
esfuerzos del equipo hacia los objetivos comunes de lograr
culminar el proyecto de acuerdo con las especificaciones de
calidad, detiempoydentro del presupuesto.
Debe confirmar y reconocer un buen desempeo /

performance, corregir un mal desempeo / performance y
mantener el inters yel entusiasmosiempremuy altos.

54
Accionescorrectivas
Qu hacer cuando fallamos en el cumplimiento del
Cronograma o de algn parmetro del proyecto?
Accin COSTO CRONOGRAMA
1.Renegociar X X
2. Recuperaradelante X X
3. Reducir el alcance. X X
4. MasRecursos X X
5. Aceptarsustituciones X X
6. Alternativas desolucin X X
7. Entregasparciales X X
8.Incentivos X X
9. Demandaracatamiento X X

58
Negociando por materiales, suministros y

servicios
El Gerente del Proyecto deber de trabajar muy
coordinadamente con el Gerente de Supply Chain
Management y ambos tendrn un solo objetivo comn :
Cumplir con los Objetivos

Estratgicos de la Empresa

59
Parte 5. Completando el Proyecto
Conduciendo el Proyecto haca una culminacin exitosa.

60
Conduciendo el proyecto hacia una

culminacin exitosa
La Meta de un Gerente de Proyecto es obtener la aceptacin de parte del cliente de
los resultados del proyecto.
Las especificaciones de calidad son aprobadas y aceptadas.
La documentacin es importante en esta fase para el cliente y el GP.
Frente a cualquier cambio en el proyecto, el contrato debe sufrir enmiendas con los
cambios y especificaciones y los efectos en el Cronograma y el Presupuesto.
Criterios medibles y cuantificables son ideales, los cualitativos o subjetivos son
riesgosos y sujeto a interpretaciones.
No dudas ni ambigedades en los resultados finales.
Claros en los resultados que deben de ser alcanzados.

61
Conduciendo el proyecto hacia una

culminacin exitosa
El proyecto puede o no estar completo cuando los resultados son derivados al
cliente.
Documentacin, manuales de operacin, dibujos y un reporte final son los
entregables finales del proyecto Personas entrenadas en la operacin y un informe
deauditora final es comn.
Asignaciones finales para completar con el proyecto. Equipos, recursos humanos,
etc.
CheckList deevaluacin de cierre.
Evaluacin o repaso final del proyecto. Rescate de experiencias, aprendizajes,
metodologas, correcciones, tareas, etc que pueden contribuir al xito de futuros
proyectos.

62
Herramientas de planeacin,
programacin y control
Grficas de Gantt
Modelos de redes:
Redes deterministas (CPM = Mtodo de la ruta
crtica)
Redes probabilistas (PERT = Tcnica de
evaluacin y revisin de programas)
Tambin existen otras tcnicas

63
Gestin de Proyectos
Modelo SCOR
ERP SAP
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
64

Incluye los procesos para organizar y dirigir
las necesidades del equipo del proyecto.
El equipo del proyecto son las personas a las

que se les han asignado roles y
responsabilidades para trabajar en ello.
Tambin se les conoce como Project Team.
Incluye determinar que roles, estructuras,

secuencias de relaciones, quien reporta a
quien, as como la cantidad de personas
requeridas.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
65

El lder de proyecto deber estar preparado
para solucionar interrogantes sobre la
ejecucin, monitoreo y el control de los
procesos .
Deber entender que debe invertir parte de su

tiempo en documentar quien debe hacer que.
Deber :
Desarrollar el Plan del Recurso Humano del
Proyecto , Seleccionar el Equipo ,
Desarrollar y Gestionar el Equipo del
Proyecto.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
66
Cada Project Management Team deber ser

consciente y respetuoso del entorno, de la
comunidad, del tiempo y asegurar un
comportamiento tico y profesional del equipo
de proyecto bajo cualquier circunstancia.
As mismo se espera que tenga una influencia

positiva en la medida de lo posible en el factor
humano de cada miembro del equipo.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
67
El Project Management Plan
Es un documento acumulativo que contiene

toda la documentacin necesaria para la
Administracin del Proyecto.
Describe las etapas asociadas con la
ejecucin, monitoreo , control y cierre del
proyecto.
Es un documento integrador que debe
mantenerse actualizado, de tal manera que
refleje los cambios y nuevas propuestas para
el avance del proyecto.
Generalmente incluye los procesos asociados
con la definicin, integracin y coordinacin de
varios documentos.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
68
Que debe de incluir el PMP ?
Project Scope Management Plan.

Cost Management Plan.
Process Management Plan.
Communications Management Plan.
Supply Chain Management Plan.
Schedule Management Plan.
Quality Management Plan.
Staffing Management Plan.
Risk Management Plan.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
69
Gestin de Proyectos
Gestin de Recursos Humanos del Proyecto
Modelo SCOR
ERP SAP
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
Modelo de Referencia de Operaciones
SCOR
1. Descripcin del Modelo

2. Modelo de Referencia
3. Procesos principales
4. Niveles del modelo
5. Metodologa de implementacin
Antecedentes
El modelo SCOR (Supply Chain Operations
Reference model, SCOR-model) es una
herramienta para representar, analizar y
configurar Cadenas de Suministro;
Fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la
Cadena de Suministro, Supply-Chain Council
(SCC), una corporacin independiente sin fines de
lucro, como una Herramienta de Diagnstico
Estndar Inter-Industrias para la Gestin de la
Cadena de Suministro
El modelo SCOR - Supply Chain
Operation Reference)
El SCOR , es un modelo de referencia para el
proceso de gestin de la cadena de suministro, que
abarca desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente.
El modelo SCOR, se basa en el modelado de

procesos, medicin del rendimiento y mejores
prcticas en la gestin de la cadena de suministro
con el objeto de optimizarla.
El modelo SCOR se compone de cinco procesos:
Plan Make Source Deliver Return
Ricardo
Ing. Ricardo Cayo Cayo, MSc. - Consultor Intercade
- rcayo@expo.intercade.org
Descripcin del Modelo
El Modelo ha sido capaz de proporcionar una base

para la mejora de la CS en proyectos globales as
como en proyectos especficos locales.
SCOR

Modelo de Referencia
El SCOR-model es un Modelo de Referencia;
no tiene una descripcin matemtica ni mtodos
heursticos en sus definiciones.
En cambio estandariza la terminologa y los
procesos de una CS para modelar.
Utiliza los KPIs (Key Performance Indicators
o Indicadores Clave de Rendimiento), para
comparar y analizar diferentes alternativas y
estrategias de las entidades involucradas en la
CS y de toda la CS.
Modelo de Referencia
Dado que el Modelo emplea Componentes
Bsicos de Proceso (Process Building Blocks)
para describir la CS, puede emplearse para
representar Cadenas de Suministro muy
simples o muy complejas usando un conjunto
comn de definiciones .
Por consiguiente, diferentes Industrias pueden

unirse para configurar en profundidad y anchura
prcticamente cualquier CS ,inclusive la minera.
Procesos dentro de una compaa
Extraccin y/o
Logstica de Transformacin Logstica de
Entrada Salida
Cadena de Suministro
Centros de
Distribucin
Proveedores
Clientes
Fbricas
Conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes,

distribuidores y vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados por
medio de relaciones de colaboracin en sus procesos clave para
colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabn
de la cadena, en el tiempo preciso al menor costo, con el propsito
de satisfacer los requerimientos de los consumidoresfinales
76
Supply Chain Management - Minera

FLUJO DE INFORMACION
SCOR
FLUJO DE FONDOS
SERVICIO AL CLIENTE
Gestin de Gestin
Planificacin de Gestin de Gestin de
Gestin de Almacenes y Transporte Logstica
la demanda Contratos y Mantenimie
Compras Control de Materiales Internacional
Servicios nto
inventarios Minerales
TECNOLOGIA DE INFORMACION
PROYECTOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
LEGAL
FLUJO DE MATERIALES Y SERVICIOS

TMRicardo Cayo

Operaciones (usuarios mina)
Qu es un modelo de procesos
de referencia?
Un modelo de procesos de referencia integra
los conceptos bien conocidos de reingeniera de
procesos, benchmarking y de mediciones de
procesos en un marco funcional cruzado.
Personas Procesos
Herramientas
Metodologa de SCOR
Estado actual
AS-IS al
estado
deseado TO-
BE
Comparacin
con los
mejores de la
industria
Un Modelo de Procesos de
Referencia contiene:
Descripciones estndares de gestin de procesos
Un marco de relaciones estndares entre
procesos
Mtricas estndares para medir la performance de
los procesos
Prcticas de gestin que producen una
performance de tipo best-in-class (mejor de la
clase)
Alineamiento estndar a caractersticas y
funcionalidad
SCOR

Procesos principales en el
Modelo SCOR
El modelo SCOR en general permite describir
las actividades de negocio necesarias para
satisfacer la demanda de un cliente.
El Modelo est organizado alrededor de cinco
Procesos Principales de Gestin que tambin
estn presentes en las industrias:
1. Planificacin (Plan)
2. Aprovisionamiento (Source)
3. Manufactura o Produccin (Make)
4. Distribucin (Deliver) y
5. Devolucin (Return)
SCOR
Ricardo
Procesos principales
Comprar Fabricar Almacenar Mover Vender
Operacin
Modelo SCOR
Comprar Fabricar Almacenar Mover Vender
Plan
Plan Plan
5 Procesos principales
Demand/Supply Planning and Management

Balance de recursos con requerimientos y planes
PLAN establecidos/comunicados por toda la cadena de suministro
Sourcing stocked, Make-to-Order, y Engineer-to-Order
Product
SOURCE Planificacin del abastecimiento: recepcin, verificacin y
transferencia del producto
Make-to-Stock, Make-to-Order, y Engineer-to-Order
Production Execution
MAKE
Programacin de las actividades de produccin
Order, Warehouse, Transportation, and Instalation

Management for Stocked, Make-to-Order, and Engineer-
DELIVER to-Order Product
Todas las actividades para realizar la entrega de los productos
Return of Raw Materials and Receipt of Returns of
Finished Goods (productos terminados)
RETURN Todos los procesos de devolucin de productos
Planificacin Plan
Demand/Supply Planning and Management

PLAN
Balance de recursos con requerimientos y planes
establecidos/comunicados por toda la cadena de
suministro, incluyendo el retorno y los procesos de
SOURCE ejecucin de source, make y deliver.
Gestin de las reglas de negocio, performance de la

cadena de suministro, recoleccin de datos, inventarios,
MAKE activos fijos de capital, transporte, configuracin de la
planificacin y requerimientos regulados y acuerdos.
Alinea el plan de unidad de la cadena de suministro con el

DELIVER plan de finanzas.
RETURN
Abastecimiento Source
Sourcing stocked, Make-to-Order, y Engineer-

SOURCE to-Order Product
Planificacin del abastecimiento: recepcin, verificacin y

transferencia del producto, autorizacin de pagos a los
MAKE proveedores.
Identificar y seleccin fuentes de abastecimiento,

DELIVER incluyendo a Engineer-to-Order.
Gestionar las reglas de negocio, evaluar la performance de

los proveedores, y el mantenimiento de la data.
RETURN
Gestin de los inventarios, activos fijos de capital,
productospor llegar, red de proveedores, contratos
,requerimientos de importacin / exportacin, y acuerdos
PLAN con los proveedores.
Manufactura Make
Make-to-Stock, Make-to-Order, and Engineer-

MAKE to-Order Production Execution
Programar las actividades de produccin, todo lo

relacionado con la fabricacin producto, producir y hacer
DELIVER los chequeos respectivos, empaque, escenario de
productos, y liberar productos para la entrega.
RETURN Finalizar la ingeniera para los productos de tipo Engineer-

to-Order.
Gestionar las reglas, el performance, la data, productos

PLAN que estn en proceso WIP (work in progress), equipos y
recursos facilitadores, transporte, red de produccin, y
acuerdos de regulacin para produccin.
SOURCE
Distribucin Deliver
Order, Warehouse, Transportation, and
DELIVER Installation Management for Stocked, Make-to-
Order, and Engineer-to-Order Product
Todos los pasos de la gestin de ordenes, desde procesar

RETURN los requerimientos / citas de los clientes o consumidores
hasta el ruteo de las entregas y seleccin de transportes.
Gestin del almacenamiento desde la recepcin y
PLAN preparacin de productos picking, hasta la carga y
despacho de los productos.
Recibir y verificar los productos en la ubicacin del cliente
e instalarlo si es necesario.
SOURCE Facturacin de los clientes.
Gestionar las reglas de negocio de las entregas,
performance, informacin, inventarios de producto
terminado, activo fijo de capital, transporte, ciclo de vida
MAKE de los productos, y procesos de requerimientos de
Devolucin Return
Return of Raw Materials and Receipt of Returns

RETURN of Finished Goods
Todos los procesos de devolucin de productos desde
fuentes de aprovisionamiento (source): identificar
condiciones del producto, disposicin del producto,
PLAN solicitud de autorizacin de retorno de productos,
programacin de despacho de productos, y retorno de
productos defectuosos.
Incluye el retorno en las entregas (deliver): autorizacin de
SOURCE producto de retorno, programacin de recepcin de
productos de retorno (devoluciones), y transferencias de
producto defectuoso.
Mantenimiento de todos los retornos, reparaciones, y
MAKE reparaciones desde las fuentes de aprovisionamiento
(source): identificar condiciones del producto, disposicin
del producto, solicitud de autorizacin de retorno de
productos, programacin de despacho de productos, y
DELIVER retorno de productos MRO (Maintenance,Repair and
Operations) .
Devolucin Return
Return of Raw Materials and Receipt of Returns of

RETURN Finished Goods
Entregas (deliver): autorizacin de producto de retorno,
programacin de recepcin de productos de retorno
(devoluciones), recepcin de productos y transferencias de
PLAN producto MRO (maintenance, repair and operations.)
Todos pasos en los retornos de producto en exceso desde
abastecimientos (source): identificar condiciones del producto,
disposicin del producto, solicitud de autorizacin de retorno
SOURCE de productos, programacin de despacho de productos, y
retorno de exceso de productos
Entregas (deliver): autorizacin de producto de retorno,
programacin de recepcin de productos de retorno
MAKE (devoluciones), recepcin de productos y transferencias de
producto en exceso
Gestionar las reglas de negocio de los retornos, performance,
informacin, inventarios de retorno, activo fijo de capital,
DELIVER configuracin de la red y requerimientos y acuerdos
regulatorios.
Qu contiene este modelo?
El modelo SCOR abarca todas las interacciones

con los Clientes (desde la entrada de rdenes
hasta el pago de las facturas)
Qu contiene el modelo ?
Todas las transacciones fsicas de materiales
(desde los Proveedores de los Proveedores
Suppliers- hasta los Clientes de los Clientes
Customers-, incluyendo equipos, suministros,
repuestos, productos a granel, software, etc.
Todas las interacciones con el Mercado (desde la
Demanda Agregada hasta el cumplimiento de
cada Orden)
Todo el tiempo de ciclo de un pedido pensando
en los materiales necesarios para la operacin
explosivos, seguridad, repuestos, etc.
Qu NO contiene el modelo?
Sin embargo no intenta describir cada Proceso de
Negocio o Actividad
Especficamente; el modelo no contiene: Ventas y
Marketing (generacin de la Demanda), Desarrollo
del producto, Investigacin y Desarrollo, y algunos
elementos de Servicio Postventa al Cliente
El Modelo no abarca pero presupone la existencia
de las actividades de Recursos Humanos,
Capacitacin, Administracin y Aseguramiento de
la Calidad entre otras.
Versiones del Modelo
El primer Modelo de SCOR ha sido modificado y
presentado en diversas versiones en la medida
que iba siendo mejorado.
Las revisiones del Modelo se hacen cuando los
miembros de Consejo determinan cambios para
facilitar el empleo del Modelo en la prctica.
La versin 6.1 del SCOR-model, publicada en
el ao 2004, es la sptima revisin principal del
Modelo.
Actualmente estamos en la versin 10 del
SCOR-model.
SCOR

Niveles del Modelo SCOR
SCOR contiene 4 niveles de detalle de procesos,
los cuales son:
1. Nivel Superior (Tipos de Procesos),
2. Nivel de Configuracin (Categoras de Procesos) y
3. Nivel de Elementos de Procesos (Descomposicin
de los Procesos)
4. Implantacin
Nivel 1:
Definicin de
procesos (tipos)
Nivel 2:
Configuracin,
MTS, MTO, ETO
Nivel 3:
Elementos del
Proceso
Nivel 4:
Implantacin
Niveles 1, 2 y 3
En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores
Clave de Rendimiento (KPIs). Estos Indicadores
se dividen sistemticamente en cinco Atributos de
Rendimiento (Performance Attributes):
1. Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability),

2. Flexibilidad (Flexibiblity),
3. Velocidad de Atencin (Responsiveness),
4. Costos (Cost) y
5. Activos (Assets).
Nivel 4
En el cuarto nivel (Nivel de Implementacin), se
descomponen los Elementos de Procesos en
Tareas .
En el nivel 4 las empresas incorporan las mejoras
en sus Procesos y Sistemas, no siendo este nivel
parte del SCOR-model .
En este nivel se suele empezar con uno o varios
Proyectos Piloto, luego evaluarlos y
posteriormente extenderlos a toda la CS,
adaptando su Organizacin, Tecnologa, Procesos
y Personas para lograr Ventaja Competitiva.
Nivel 4
El modelo SCOR esta enfocado en los tres
primeros niveles y no procura prescribir cmo
cada organizacin particular debera conducir
sus negocios o disear sus sistemas o flujos de
Informacin .
Cada compaa que implemente mejoras en su

Cadena de Suministro usando el SCOR-model
necesitar extender el modelo, al menos al nivel
4, usando los Procesos, Sistemas y Prcticas
especficas de su organizacin.
Tres niveles de detalle de procesos
Nivel 1: Definicin del
alcance. Objetivos de
performance de
competencia
Nivel 2: Configuracin del

modelo (estrategia de
operacin) MTS, MTO
Nivel 3: Habilidad para

competir en su mercado:
1. Definicin de elementos del
proceso
2. Inputs y outputs de los
elementos del proceso
3. Mtricas
4. Aplicacin de best practices
5. Sistemas de soporte
SCOR

Ing. Ricardo Cayo

Metodologa de implementacin
En el 1er nivel se define el alcance y contenido
del SCOR-model, se analizan las Bases de
Competicin (Basis of Competition) y se
establecen los Objetivos de Rendimiento
Competitivo (Competitive Performance
Targets).
Metodologa: primeros pasos
Los Indicadores (Performance Metrics) de
Nivel 1 son medidas de alto nivel que recorren
mltiples Procesos de SCOR.
Los Indicadores de Nivel 1 no se relacionan
necesariamente con todos los Procesos del
Nivel 1 (Plan, Source, Make, Deliver, Return)
Metodologa: primeros pasos
De los indicadores del SCOR-model
1. Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability),
2. Flexibilidad (Flexibiblity),
3. Velocidad de Atencin (Responsiveness),
4. Costos (Cost) y
5. Activos (Assets).
Los tres primeros son puntos de vista externos
(Customer-Facing) mientras Cost y Assets son
puntos de vista internos (Internal-Facing)
Comparativo con la industria
Posteriormente, los valores de los Indicadores
de Nivel 1 se comparan en una Tabla (Supply
Chain Scorecard) con los de otras empresas
del sector y /o de otros sectores, y se califican
de iguales, con ventaja o superiores.
De esta manera se puede analizar en qu
aspectos tiene desventaja la CS (Scorecard
Gap Analysis), identificar las mejoras
necesarias, priorizar los proyectos de mejora
necesarios y planificar su ejecucin (Project
Plan) a un nivel global.
2do Nivel de configuracin
En el segundo nivel se consideran 26

Categoras de Procesos (Process Categories)
que corresponden:
5 a Plan,
3 aAprovisionamiento,
3 a Manufactura,
4 a Distribucin,
6 a Devolucin (3 de Aprovisionamiento y 3 de
Distribucin), y
5 a Apoyo (Enable)
Las 5 primeras son tipo Planificacin

(Planning), las 16 intermedias son tipo
Ejecucin (Executing) y las 5 ltimas son tipo
Apoyo (Enabling)
Planning
5 a Plan,
3 a Aprovisionamiento,
3 a Manufactura,
Executing
4 a Distribucin,
6 a Devolucin
5 a A poyo
Enabling
Las Enabling dan apoyo a las categoras de

Planning y Executing: Preparan, preservan y
controlan el flujo de Informacin y las
relaciones entre los otros procesos
Procesos de SCOR
Las tres categoras en las que se subdividen

Source, Make y Deliver son: Fabricacin contra
Almacn (Make-to-Stock), Fabricacin bajo Pedido
(Make-to-Order) y Diseo bajo Pedido (Engineer-
to-Order).
Hay sectores donde se aplica mas el modelo de
Make-To-Stock MTS o fabricacin contra
almacen.
Deliver tiene una cuarta categora que es Producto
de Venta al por Menor (Retail Product).
Return a su vez tiene tres categoras: Producto
Defectuoso, Producto para Mantenimiento General
y Reparacin y Producto en Exceso
Procesos de SCOR
Las empresas pueden implementar su Estrategia
de Operaciones por medio de la configuracin que
ellas elijan para su CS.
La configuracin de hilos es tambin denominada
Mapa de Procesos de SCOR.
Procesos de SCOR
Nivel de elementos de procesos
En el tercer nivel se representan los distintos
Procesos de la CS de manera ms detallada
descomponiendo las Categoras en Elementos de
Procesos (Process Elements).
Estos se presentan en secuencia lgica (con
rectngulos y flechas) con entradas (inputs) y
salidas (outputs) de Informacin y Materiales.
Adems, en el nivel 3 se evala el Rendimiento
de cada Proceso y Elemento mediante ndices
(Process Performance Metrics).
Nivel de elementos de procesos
De esta manera se encuentran las diferencias
de rendimiento entre los procesos y elementos
de la CS.
Procesos de SCOR: Ejemplo
Cuadro Resumen
Nivel
de
PLAN
Nivel de
EXECUTION:
Abastecimiento
Planta
Distribucin
DEVOLUCION DEVOLUCION
a Proveedores de Clientes Nivel de
RETURN
Metodologa de aplicacin del
modelo SCOR
1ra. Etapa:
1. Alcance de la CS Qu abarcar?
2. Establecer un Equipo/Comit de Alto Nivel para
utilizacin del modelo SCOR.
3. Adoptar sistema de Gestin de la Cadena de
Suministro
4. Analizar Bases de Competicin en comparacin con
los Mejores de su Clase.
5. Evaluar Indicadores de Rendimiento (KPIs) de
Primer Nivel (SC Scorecard).
modelo SCOR
1ra. Etapa:
6. Determinar el Estado de Madurez de su CS

7. Establecer qu quieren lograr: Objetivos de
Rendimiento Competitivo
8. Analizar las Desventajas (Gap Analysis) de la CS
como un todo.
9. Identificar Oportunidades de Mejora.
10. Calcular el Valor de los beneficios de implantar
las Oportunidades de Mejora.
modelo SCOR
2da. Etapa:
1. Representar el estado actual (AS-IS) de su CS:
geogrficamente y como Mapa de Procesos,
empleando los 26 Procesos del segundo nivel de
SCOR.
2. Evaluar con KPIs de Segundo Nivel y comparar
(Benchmarking) con los BIC.
3. Identificar Diferencias de Rendimiento entre etapas
de la CS.
4. Identificar las Mejores Prcticas para cada Proceso
de nivel 2.
modelo SCOR
2da. Etapa:
5. Redisear la CS al estado TO BE para lograr lo

establecido en la 1ra. Etapa.
6. Establecer Sub-Equipos de Segundo Nivel para
utilizacin del modelo SCOR.
7. Priorizar los proyectos y hacer un Plan de Proyectos
de mediano y largo plazo.
modelo SCOR
3ra. Etapa:
1. Descomponer el estado actual (AS-IS) de sus
Procesos en Elementos, describiendo los flujos de
Informacin y Materiales.
2. Evaluar con KPIs de Tercer Nivel
3. Alinear el Rendimiento entre etapas de la CS para
lograr lo establecido.
4. Identificar las Mejores Prcticas y Sistemas para
cada Elemento de nivel 3.
5. Redefinir los Elementos y disear especificaciones
para alcanzar el estado TO BE.
modelo SCOR
4ra. Etapa:
1. Reorganizar su estructura para implementar los
cambios.
2. Empezar con uno o varios Proyectos Piloto.
3. Evaluar los Proyectos Piloto segn los KPI`s del
nivel correspondiente.
4. Extender los Proyectos a toda la CS (a donde
sean aplicables.)
La documentacin es muy importante

durante todo el proyecto
Evaluacin SCOR
1.1 Planeamiento de la Cadena de
5 Suministro
3 Nivel mnimo
estndar
2
1.7 Calificacin
5
1 5 ---> Mejor prctica
0 3 ---> Nivel Estndar
1
3 1 ---> Carencia
1.3 Gestin del Inventario 1.2 Alineamiento Demanda con

Suministro Mejor Prctica
Calificacin
Ricardo
144
Gestin de Proyectos
Modelo SCOR
ERP SAP
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
145
Proceso de Licitaciones, Convocatorias,
Subasta Inversa
Proceso de Licitaciones y Convocatorias
Proceso de Seleccin
Comit
Estructura de las Bases
Convocatorias para los Procesos
Valor Referencial
Consultas y Sugerencias
Presentacin y Evaluacin de Propuestas
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
146
Proceso de Licitacin y Convocatorias

<Nombre proceso> Cdigo : PR-LOG-007
UNIDAD ORGANICA: LOGISTICA
Revisin : 00
Fecha :09/11/2009
PRO CESO : Convocatorias y/o Licitaciones Pgina : 1/1
Gerencia de
Operacione
Elaboracin de El Comit Tcnico:

Solicitud de
Inicio Requerimiento de Usuarios Revis a y analiza las
Pedido
(especificaciones tcnicas) propuestas -Log stica y/o
tcnicas Adm inistracin
- Gerencia General
s
-Gerencia
O peraciones
Creacin del comit de

T rabajo: Evaluacin y
Elabora trminos de recomendac in tcnico -
Anlisis tcnico financiero financieras Fin
referencia
T iem po Acta de
Costo evaluacin y G enerar
Servicio postventa recomendac iones O rd en d e
Convoc atoria mediante
Capacidad financiera segn anlisis
invitacin a proveedores Compra/
Equipo de trabajo anteriores.
Servicio
Logstica
Renegociacin
Recepcin de propuestas: (si es neces ario)
- Sobre econmic o
Entrega de trminos de - Sobre tcnico
referencia a los Y subsanaciones de
participantes Diseo de documentos . Orden de inicio
m odelo de
Contrato.
Adjudicacin - Buena Pro
Da respuesta a Entrega del modelo final Solicita aclaraciones y/o

Recepcin de fianza
Coordinacin de sugerenc ias y consultas del contrato em ite consultas
Respuestas con Firma del contrato
Comit de T rabajo
Proeveedo
Presentacin de las
Presentacin de fianza de
Visita la Unidad Minera Envan sugerencias y propuestas: Absuelve dudas y
fiel cumplimiento del
(si es neces ario) consultas - Sobre econmic o consultas
contrato
- Sobre tcnico
r
147
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
148
Procesos de Seleccin
Son los procedimientos administrativos que

realizan las entidades y empresas pblicas y
privadas con el fin de elegir a la persona
natural o jurdica que se encargar de
abastecerlas de bienes, prestarles servicios o
ejecutar las obras que resulten necesarias para
la ejecucin de sus actividades.
149
Subasta Inversa
Procesos de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
150
Subasta Inversa
Es la modalidad de seleccin por la cual una

empresa realiza la adquisicin de bienes y/o
servicios respecto de los cuales slo sabe discutir
su precio, a travs de una oferta pblica y en la
cual, el postor ganador ser aquel que ofrezca el
menor precio en igualdad de circunstancias
comerciales y de servicio.
151
Subasta Inversa
Puede realizarse de manera presencial o

electrnica.
La subasta Inversa Presencial se realiza en
acto pblico por medio de propuestas de
precios o de costos escritos y lances verbales.
La Subasta Inversa Electrnica o Virtual se
realiza a travs de la utilizacin de recursos de
tecnologa de la informacin, de acuerdo a
procedimientos especficos.
152

Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
153
Comit Especial
Grupo integrado por no menos de 3 miembros

que se conforma para llevar adelante un proceso.
Tendr a cargo la organizacin, conduccin y
ejecucin de la integridad del proceso hasta antes
de la suscripcin del contrato.
Debe contar con la participacin de
representantes de las dependencias usuarias. En
caso de bienes sofisticados, servicios
especializados y obras, podrn participar uno o
ms expertos independientes, segn lo decida la
empresa.
154
Conformacin del Comit Especial
Estar integrado por tantos miembros designe

la empresa, de los cuales normalmente 1 debe
pertenecer al rea usuaria.
Alguno de los miembros del Comit, deber
tener conocimiento tcnico en el objeto de la
contratacin.
En casos especiales: es importante tener a uno
a ms expertos independientes que no laboren
en la empresa.
155
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
156
Estructura de Bases
Sern aprobadas por el Titular de la Empresa o
por el funcionario o representante que designe
la empresa.
Contenido mnimo:
Mecanismos que fomenten la mayor
concurrencia y participacin.
Caractersticas tcnicas.
Las garantas.
Plazos y mecanismos de publicidad.
Definicin del sistema y/o modalidad a seguir.
Cronograma del proceso.
157
Estructura de Bases
Mtodo de evaluacin y calificacin de

propuestas.
Proforma de contrato.
Valor Referencial y frmulas de reajuste.
Normas que se aplicarn en caso de
financiamiento.
Mecanismos que aseguren la confidencialidad.
158
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
159
Convocatorias para los Procesos de

Seleccin
La convocatorias de las Licitaciones y/ Concursos

se realizan normalmente mediante publicacin en
medios escritos, tales como peridicos o invitacin
personalizada a proveedores, mediante una base
de datos ya formada.
Se tiene que tomar en cuenta que no forma parte
de una convocatoria o licitacin, la exclusin de
ciertos proveedores, mediante la no invitacin a
presentar propuestas, ya sea por desconocimiento
de la existencia del proveedor o por no contar con
los datos de contacto.
160
Convocatorias para los Procesos de

Seleccin
Las convocatorias y/o Licitaciones deben ser

abiertas al pblico en general, sin distincin de
capacidad econmica, social, lugar o territorio o
naturaleza de la empresa (Natural o Jurdica).
Las convocatorias y/o Licitaciones en minera

son privadas , por lo que la empresa decide a
quien invitar al concurso o licitacin.
161
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
162
Valor Referencial
Determinado por el rgano encargado de las

Contrataciones y/o Licitaciones de cada
Empresa, en base a un estudio de mercado.
Normalmente es pblico, para que los postores
tengan en cuenta los intervalos econmicos
que rigen la convocatoria.
Se calcula incluyendo todos los tributos e
impuestos, seguros, transporte, inspecciones,
pruebas, as como cualquier otro concepto que
sea aplicable.
163
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
164
Consultas y Sugerencias a las Bases
Consultas: Pedidos de aclaracin a las

disposiciones de las Bases.
Observaciones: Cuestionamiento a las bases
en lo relativo al incumplimiento de las
condiciones mnimas o de la normatividad.
Las respuestas a las consultas y
observaciones deben ser fundamentadas y
sustentadas, tanto tcnica como
econmicamente.
165
Consultas y Sugerencias a las Bases
Las respuestas se comunicarn, de manera

oportuna y simultnea, a todos los
participantes, consideradas como parte
integrante de las Bases.
166
Consultas
Sirven para pedir aclaracin de cualquiera de los

extremos de las Bases o plantear solicitudes respecto
a ellas.
El Comit Especial absolver las consultas mediante
un pliego absolutorio debidamente fundamentado, en
los plazos establecidos en las Bases.
El Pliego absolutorio deber ser enviado y/o
notificado a los postores a travs de correo o
mediante cualquier medio disponible que est
indicado en las Bases.
Las respuestas se consideran como parte integrante
de las Bases y del Contrato.
167
Integracin de Consultas con las Bases
Una vez absueltas todas las consultas presentadas,

formarn parte de las Bases y quedarn integradas
como reglas definitivas y no podrn ser
cuestionadas por ni un postor.
Una vez integradas las Bases, stas deben ser
publicadas. La publicacin es necesaria y
recomendable hacerla an cuando no se hubieren
presentado consultas y/o sugerencias.
Las Bases Integradas que se publiquen
incorporarn obligatoriamente las modificaciones
que se hayan producido como consecuencia de las
consultas y/o sugerencias.
168
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
169
Presentacin de propuestas
Las propuestas se presentarn en dos sobres

cerrados, de los cuales el primero contendr la
propuesta tcnica y el segundo la propuesta
econmica.
Solo se consideran como ofertas vlidas
aquellas que cumplan con los requisitos
establecidos en las Bases.
170
Evaluacin de propuestas
El Comit evala cada propuesta, tanto tcnica

como econmica de acuerdo a lo establecido
en las Bases. Normalmente se obtiene una
nota por cada uno de los aspectos y luego son
promediados en base a ponderacin, tambin
establecida en las Bases.
Muchas empresas optan por evaluar las
propuestas econmicas nicamente cuando las
propuestas tcnicas cumplieron un puntaje
mnimo, que debe estar establecido en las
Bases.
171
Evaluacin Econmica
No existen parmetros definidos para obtener un
puntaje de la evaluacin econmica, a excepcin de
las licitaciones con el estado., por ejemplo:
A la evaluacin econmica ms baja se le da nota:
100, al resto se calificar segn esta regla:
Pei = Om x PMPE
Oi
Donde:
- i = Propuesta
- Pei = Puntaje de la propuesta econmica i
- Oi = Propuesta econmicai
- Om = Propuesta econmica de monto o precio msbajo.
- PMPE = Puntaje mximo de la propuesta econmica (100 puntos).
172
Evaluacin Final de Propuestas
El puntaje total de la propuesta es conocido

internacionalmente y recomendado de la siguiente
forma: El promedio ponderado de ambas
evaluaciones
PTPi = c1* PTi + c2* Pei
Donde:
- PTPi = Puntaje total del postor i
- PTi = Puntaje por evaluacin tcnica del postor i
- Pei = Puntaje por evaluacin econmica del postor i
- C1 = Coeficiente de ponderacin de evaluacin tcnica.
- C2 = Coeficiente de ponderacin de evaluacin econmica.
173
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
174

El otorgamiento de la Buena Pro , se puede realizar
en acto pblico en una o ms fechas sealadas en
la convocatoria. Se suele tomar asistencia a los
postores presentes y a un tercero que sirva de
Notario, o puede ser en acto privado.
Podrn ser materia de prrroga o postergacin
siempre y cuando medien causas debidamente
justificadas, dando aviso de ello a todos los postores
y/o contratistas.
En caso solo se declar como vlida 1 oferta,
deber de revisarse las Bases para analizar si es
factible el otorgamiento de la Buena Pro.
175
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
176
Garantas
Las garantas que debern otorgar los postores y/o

contratistas, segn corresponda, son:
- Por seriedad de oferta
- Por fiel cumplimiento del contrato
- Por adelantos
Debern ser incondicionales, solidarias e

irrevocables a solo requerimiento de la empresa. Lo
ms usados son las cartas fianzas emitidas por
alguna entidad financiera que avale el presupuesto
solicitado a nombre del postor.
177
Carta Fianza
Es un documento de Garanta Bancaria, valorado

con un lmite financiero y vigencia definida.
Garantiza al postor y/o contratista frente a terceros,
en este caso a la empresa solicitante de los bienes
y/o Servicios, en el cumplimiento de obligaciones
contradas.
En caso de incumplimiento, el beneficiario
(Empresa), tiene derecho a cobrar hasta el lmite
financiero garantizado por la Carta Fianza.
En las Bases deber indicarse qu porcentaje y bajo
qu modalidad deber emitirse Carta Fianza a
nombre de la Empresa.
178
Subasta Inversa
Proceso de Seleccin
Comit
Valor Referencial
Buena Pro.
Garantas
Subasta Inversa
179
Gestin de Proyectos
Modelo SCOR
ERP SAP
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
180
Durante mucho tiempo pareci que la manera

ms adecuada para las empresas , era optar
por contratos a precio fijo, suma alzada, llave en
mano o EPC (ingeniera, adquisiciones y
construccin, por sus siglas en ingls).
Por esa ruta esperaban obtener el grado de
certeza en cuanto a tiempo y costos que
requeran.
Contratos EPC (ingeniera de detalle, compras,
construccin).
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
181
Si bien es cierto que la opcin EPC a suma

alzada en general sigue siendo la alternativa
contractual ms apreciada y exigida por
propietarios y financistas, en los ltimos aos ha
habido un incremento de Contratistas que han
preferido y a veces exigido contratos a costos
reembolsables (precio base ms un mecanismo
de premio/castigo).
Esto no es poco comn en el sector minero, el
uso de los contratos EPCM se ha vuelto cada
vez ms frecuente en grandes proyectos
.fraestructura y de construccin.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
182
EPCM (en comparacin con EPC) sigue siendo

relativamente desconocido en el mbito de la
construccin.
La confusin fundamental estriba en que si bien

la "C" en "EPCM" significa "construccin", se
refiere al contexto de "CM", es decir, a la
Gestin de la Construccin.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
183
En el modelo de contrato EPCM el Contratista

realiza la ingeniera y la gestin de
adquisiciones, y se limita a administrar la
construccin a nombre del propietario.
El contratista EPCM no es quien construye; es
el Agente del Propietario, creando (a nombre del
propietario) relaciones contractuales directas
entre el Propietario y los proveedores o
contratistas comerciales.
Cada contrato es un contrato de comercio
directamente entre el Propietario y el Contratista
o el Proveedor de Servicios.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
184
Es importante destacar que en este tipo de

acuerdo se requiere que el Propietario cuente
con un equipo de gestin de proyectos propio lo
suficientemente grande y con experiencia, para
ayudar al contratista EPCM con la gestin y
administracin de dichos contratos.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
185
Ventajas de un Contrato EPC
Desde el punto de vista del Propietario: El

Contratista asume la total responsabilidad
respecto a lo siguiente:
- Costo de finalizacin si es suma alzada

- Plazo de trmino (sujeto a extensiones de
tiempo)
- Calidad de diseo y construccin y logro de
desempeo (sujeto a exclusiones)
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
186
Desventajas de un Contrato EPC

Desde el punto de vista del Propietario: El
Contratista asume la total responsabilidad
respecto a lo siguiente:
- Costo de finalizacin si es una suma alzada

- Plazo de trmino (sujeto a extensiones de
tiempo)
- Calidad de diseo y construccin y logro de
desempeo (sujeto a exclusiones)
- Implica que el potencial de mltiples disputas
es evitado.
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
187
Ventajas de un Contrato EPCM

La ingeniera de detalles atiende de mejor
manera los estndares del proyecto
La ingeniera de detalles est orientada a la
construccin
Todos los equipos cumpliran los estndares y
requerimientos de servicio
Es un contrato que podra ser ms barato ya
que las contingencias las administra el
Propietario
Las garantas operacionales se obtienen
igualmente de los proveedores de equipos
-
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
188
Desventajas de un Contrato EPCM
La ingeniera de detalles busca fuertemente

minimizar las cantidades de obras
El dueo tiene poca influencia en la
implementacin del proyecto
Los equipos no 100% especificados tienden a
ser seleccionados por su costo
Los Riesgos son muy difciles de tomar por un
Contratista
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
189
Porque contrato optar ?
La decisin de optar por una u otra alternativa
depender del anlisis de una serie de factores:
-Optimizacin del Plazo

-Minimizacin de la Organizacin del Mandante
-Responsabilidad Tcnica por la totalidad del
Proyecto
-Exposicin al Riesgo-Situacin del Mercado
-Mejor utilizacin de la especializacin
-Minimizacin de Interferencias-Optimizacin del
Costo
-Flexibilidad ante los Cambios en el Proyecto
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
190
Conclusin
El mejor contrato ser aquel que

permita a la empresa obtener un
producto y servicio de alta calidad,
pagando el mnimo precio del
mercado y que satisfaga las justas
expectativas y esfuerzo tanto del
proveedor como del contratista.
WIN TO WIN
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
191
Gestin de Proyectos
Modelo SCOR
ERP SAP
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
192
Implementacin de un ERP SAP
Objetivos de Aprendizaje:
1. Conocer la Metodologa de implementacin

del ERP SAP y las Fases de la Metodologa.
2. Conocer cmo se debe de trabajar cuando

se implementa un ERP en una Empresa
Minera.
193
Implementacin de un ERP SAP Mdulo

de Logstica - Minera
1. Metodologa de implementacin ASAP.
2. Fases de la Metodologa ASAP.
3. Exclusiones de algunas implementaciones

194
1. Metodologa de Implementacin (ASAP):
La metodologa de implementacin ASAP

(Accelerated SAP) fue diseada por SAP para
ayudar a sus Clientes y Partners a realizar una
implementacin rpida y de bajo costo. La
metodologa ASAP permite:
Minimizar el tiempo requerido entre la instalacin

y el arranque productivo.
Maximizar la utilizacin de los recursos de los

clientes y de los partners.
195
1. Metodologa de Implementacin (ASAP):
Incorporar un esquema de entrenamiento

orientado a los procesos.
Obtener resultados en un modelo de

procedimientos que puede ser usado en otras
implantaciones en el cliente.
Involucrar y lograr una pronta aceptacin del

sistema por parte de la comunidad de usuarios.
196

de Logstica
1. Metodologa de implementacin ASAP.
2. Fases de la Metodologa ASAP.
3. Exclusiones de algunas implementaciones

197
2. Fases de la Metodologa (ASAP):
La metodologa ASAP contempla las siguientes fases y

entregables:
Preparacin del Proyecto
Planos del Negocio
Realizacin
Preparacin final
Arranque Productivo y Soporte

198
Grficamente las fases son las siguientes:

199
Durante esta fase, el equipo del proyecto se entrenar en los

fundamentos de mySAP ERP y en el mapa de procedimientos de
ASAP, se completar el plan del proyecto de alto nivel y se
revisar el esquema del hardware necesario.
El proyecto se iniciar oficialmente con una reunin de
lanzamiento. Esta reunin no es exclusiva del equipo del proyecto
y de los consultores del implantador, sino tambin deben participar
los otros miembros claves de la empresa.
Este arranque preparar un escenario propicio para el proyecto
destacando la importancia de ste con los objetivos futuros de la
compaa.
Documento entregable: Diseo del Proyecto (equipo de

trabajo, tareas, recursos, tiempo, metodologa)
200
Preparacin del Proyecto Entregables al

detalle
Project Charter
Enunciado del Alcance
Plan de Gestin del Proyecto
Cronograma Detallado del Proyecto
Plan de Configuracin
Plan de Desarrollos
Plan de Pruebas
Plan de Implementacin
Solicitudes de Cambio
Informes de Avance
Actas de Reuniones de Avance
201

detalle
202

detalle
Control de Cambios
Seguimiento de Pendientes
Actas de Cierre de cada Fase
Acta de Cierre del Proyecto

203
Planos del Negocio
Realizacin
Preparacin final

204
Planos del Negocio (BBP: Business

Blueprint)
El propsito de la fase de Planos del Negocio
(Business Blueprint) es entender las metas de el cliente y
determinar los procesos de negocio necesarios para
cumplir las mismas.
En una reunin de Revisin Ejecutiva, se discutirn las
metas del grupo, la estructura organizacional y los
procesos de negocio de alto nivel. Otros requerimientos
ms detallados sern discutidos durante reuniones de
trabajo de revisin de cada uno de los procesos de
negocio.
Las reuniones de Revisin Ejecutiva y de los procesos
de negocio sern conducidas por los consultores del
implantador.
205
Planos del Negocio (BBP: Business

Blueprint)
Para verificar que se entendieron apropiadamente los
requerimientos del grupo y que se incluy a todos los involucrados
en el proyecto, se preparar un Plano del estado futuro y ser
presentado a sus ejecutivos para la aprobacin delmismo.
Este Plano consistir en un diagrama de la estructura de la
empresa, adems del primer borrador de la definicin de los
procesos de negocio que se utilizar en su compaa; los dos se
presentarn en forma escrita y de diagrama. Con la elaboracin de
los Planos se finalizar el alcance detallado del proyecto.
Documentos entregables:
- Definicin de Estructuras Organizativas
- Definicin de Procesos Funcionales
- Definicin de Datos Maestros
- Documento del BBP
206
Planos del Negocio Entregables al detalle
Inventario de Planos Empresariales:

Planos Empresariales de Tesorera y Finanzas
Planos Empresariales de Cuentas por Pagar
Planos Empresariales de Cuentas por Cobrar
Planos Empresariales de Contabilidad
Planos Empresariales de Controlling
Planos Empresariales de Compras
Planos Empresariales de Gestin de Inventarios
Planos Empresariales de Comercial
207
Planos del Negocio Plano empresarial de

Logstica - Minera
208
Inventario de Flujos de Procesos Propuestos

Flujos de Procesos Propuestos de Tesorera y
Finanzas
Flujos de Procesos Propuestos de Cuentas por Pagar
Flujos de Procesos Propuestos de Cuentas por Cobrar
Flujos de Procesos Propuestos de Contabilidad
Flujos de Procesos Propuestos de Controlling
Flujos de Procesos Propuestos de Compras
Flujos de Procesos Propuestos de Gestin de
Inventarios
Flujos de Procesos Propuestos de Comercial
209
Planos del Negocio Flujo de Procesos

Ejemplo de Flujo de Procesos de Convocatorias para el sectorminero
UNIDAD ORGANICA: LOGISTICA
PROCESO: Convocatorias y/o Licitaciones

Operacione
Gerencia
Elaboracin de El Comit Tcnico:

Solicitud de
Inicio Requerimiento de Usuarios Revisa y analiza las
Pedido
(especificaciones tcnicas) propuestas
tcnicas
de
Define lder
s
tcnico
Sustento Evaluacin:
Elabora trminos de Anlisis y evaluacin Recomienda ganador al
Fin
referencia econmica y logistica Comit de Gerencia
segn monto
Establece argumentos Acta de

de negociacIn: evaluacin y
Convocatoria mediante Establece cuadro - T iempo recomendac iones
invitacin a proveedores y de evaluacin - Costo segn anlis is
- Servicio Postventa anteriores.
transmite trminos de tcnica y - Capacidad financiera
Inicio de obra
referencia y cronograma econmica
Logstic
Diseo de modelo Coordina con

de Contrato.
Renegociacin
lder tecnico Recepcin de propuestas:
(si es necesario)
- Sobre econmico
- Sobre tcnico
a
y subsanaciones de
Firma del contrato
documentos.
-Solicita aclaraciones y/o

emite consultas
Da respuesta a -Solicita recotizar a las
mejores opciones Entrega del contrato u Recepcin de fianza
Coordina el lder sugerencias y consultas -Solicita reunin para O/S
tcnico negociacion final
Proveedo
Presentacin de las Absuelve dudas y

Presentacin de fianza de
Visita la Unidad Minera Envan sugerencias y propuestas: consultas, recotiza y
fiel cumplimiento del
(si es necesario) consultas Segn lo establecido en la participa en reunin de
contrato o adelanto
convocatoria. negociacin final.
r
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

210
Inventario de Desarrollos
Especificaciones Tcnico Funcional de Finanzas

Especificaciones Tcnico Funcional de Contabilidad
Especificaciones Tcnico Funcional de Controlling
Especificaciones Tcnico Funcional de Logstica / SCM
Especificaciones Tcnico Funcional de Comercial
211
Inventario de Reportes y Documentos

Layout de Reportes y Documentos de Tesorera y
Finanzas
Layout de Reportes y Documentos de Cuentas por
Pagar
Layout de Reportes y Documentos de Cuentas por
Cobrar
Layout de Reportes y Documentos de Contabilidad
Layout de Reportes y Documentos de Controlling
Layout de Reportes y Documentos de Compras
Layout de Reportes y Documentos de Gestin de
Inventario
Layout de Reportes y Documentos de Comercial
212
Planos del Negocio Layout Reportes de

Logstica
SAP como sistema ERP no cuenta con reportes diseados para
usuario final, por lo que se hace necesario identificar cuales sern
necesarios para confeccionarlos, por ejemplo: Listado de Stocks y
ubicaciones.
213
Planos del Negocio
Realizacin
Preparacin final

214
Realizacin
Durante esta fase, el equipo del proyecto de su empresa y los

consultores del implantador se separarn para terminar las
actividades asignadas.
El equipo del proyecto asistir al entrenamiento de SAP de nivel
2 y 3. El entrenamiento de SAP se organiza alrededor de
procesos de negocios.
Durante el entrenamiento de nivel 2, el equipo del proyecto se
har ms competente, y comenzar a modelar al sistema mySAP
ERP con base en los requerimientos de una compaa caso. El
entrenamiento, tambin, proporcionar un entendimiento de las
herramientas y ayudas de referencia del sistema; de igual manera,
se realizar la integracin de sus componentes.
El entrenamiento de nivel 3 ayudar al equipo del proyecto a
adquirir conocimientos en tpicos detallados dentro de los
procesos de negocio.
215
Realizacin
Mientras que el equipo del proyecto est en entrenamiento, los

consultores del implantador configurarn los procesos de
negocio definidos en los planos aprobados.
El sistema configurado reflejar la organizacin de el cliente y
los catlogos maestros; y deber soportar un flujo totalmente
integrado de los procesos del sistema.
Una revisin de los procesos de negocio de su empresa con el
equipo del proyecto y con otros usuarios clave de cada uno de
los procesos de negocio permitir la retroalimentacin y
confirmacin de los planos aprobados.
Un sistema que refleje los catlogos maestros y la
organizacin de su empresa proporcionar un beneficio
adicional al equipo del proyecto en el refuerzo del
entrenamiento tomado.
216
Realizacin
La configuracin de cada proceso de negocio medular ser

dividida en interacciones o ciclos de flujos de procesos de
negocios relacionados.
Los flujos de procesos de negocios son configurados
conjuntamente con el desarrollo de reportes, procedimientos de
usuarios, escenarios de prueba y perfiles de seguridad.
Los ciclos no slo proporcionan indicadores para el equipo del
proyecto, sino que tambin proveen puntos claves para probar y
simular partes especficas del proceso global de negocios.
Este enfoque proporciona retroalimentacin inmediata, as como
el involucramiento de toda la organizacin a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
217
Realizacin
Durante los ciclos, el equipo del proyecto de el cliente , estar

trabajando estrechamente con los consultores del implantador
para definir los escenarios especficos de negocios y las
condiciones de excepcin.
Este enfoque cuenta con la mxima transferencia de
conocimientos permitiendo al equipo de trabajo repetir la
configuracin de los procesos medulares del negocio mientras
pone a punto el sistema para tomar en cuenta procesos comunes
de negocios.
El equipo del proyecto de el cliente completar el entrenamiento
detallado de Nivel 3 durante los ciclos.
Como una actividad paralela, son desarrollados y probados los
programas de interfase y conversin, as como los reportes
especiales.
218
Definiciones: Formato de Orden de Compra

2 PAG : XXXXXXXXX
3 FECHA CREACIO N : XXXXXXXXX
FECHA EMISION : XXXXXXXXX
4
ORDEN DE XXXXXXXXXX
N X X X X X X X X X X 17
5
6
C O D PR O V : XXXXXXX 7 SOLIC IT ANT E : XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX 18
PRO V EEDO R : XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX FECHA D E SOLICIT : X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 46
RUC : XXXXXXXXXXX
8 NRO.SOLICIT UD : XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX
9
DIRECCION : XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX C O T IZ AC IO N : XXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXXXXXXX 47
: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX CO MPRA DO R : XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 19
10
CO NT A CT O : XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX T ELEFONO : XXXXXXXXX 20
E-MAIL : XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 11 E-MAIL : XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 21
T ELEFONO : XXXXXXXXXXXXX 12 15 CONDICIONES D E : X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 22
BANCO 13 N XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX T IPO D E MONEDA : X X X X X X X X X 23
BANCO : XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 14 N XXXXXXXXXXXXXXXXXXX 16
PO S CO DIG O A CT V . DESCRIPCION CA NT IDA D UM PRECIO UNIT TO TA L CL A S E FECHA ENT REGA
XXXX XXXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
XXXX XXXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXX X X X X X X X X X X X 3 0 X X X X X X X X X X X 3 1 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 32 X X X X X X X X X X X X
XXXX XXXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXX XXXX XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXX XXXX X X X X X X X X X X X X X X X XXXX X X X X X X X X
SUB T OT AL XXXXXXXXXX 37
24 34 IGV XXXXXXXXXX 38
25 26 35 27 28 29
T OT AL XXXX X X X X X X 39
G AR AN T IA: X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X DIRECCION: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
ENT REG A R EN: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
O BSER VAC IO N ES: X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
X
X
X
X 36 40
INSERT AR FIRMA INS ERT A R FIRMA 41
X
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 42 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 43
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
44 45
CONDICIONES:
219
Definiciones: Formato de Orden de Compra

220
Realizacin Entregables al detalle
Inventario de Manuales de Configuracin
Manual de Configuracin de Tesorera y Finanzas

Manual de Configuracin de Cuentas por Pagar
Manual de Configuracin de Cuentas por Cobrar
Manual de Configuracin de Contabilidad
Manual de Configuracin de Controlling
Manual de Configuracin de Compras
Manual de Configuracin de Gestin de Inventarios
Manual de Configuracin de Comercial
221
Realizacin Manuales de Configuracin
Ejemplo del Manual de Configuracin:

222
Inventario Consolidado de Documentos de Usuarios
Manuales de Procedimientos de Tesorera y Finanzas

Manuales de Procedimientos de Cuentas por Pagar
Manuales de Procedimientos de Cuentas por Cobrar
Manuales de Procedimientos de Contabilidad
Manuales de Procedimientos de Controlling
Manuales de Procedimientos de Compras
Manuales de Procedimientos de Gestin de Inventario
Manuales de Procedimientos de Comercial
223
Realizacin Manual de Procedimientos de

Compras
Ejemplo del Manual de Procedimientos de Logstica
224
Inventario Consolidado de Documentos de Usuarios
Manual de Usuario de Tesorera y Finanzas

Manual de Usuario de Cuentas por Pagar
Manual de Usuario de Cuentas por Cobrar
Manual de Usuario de Contabilidad
Manual de Usuario de Controlling
Manual de Usuario de Compras
Manual de Usuario de Gestin de Inventario
Manual de Usuario de Comercial
225
Realizacin Manual de Usuario

Ejemplo del Manual de Usuario de Logstica
226
Inventario de Presentaciones para la Capacitacin
Presentacin para Capacitacin de Tesorera y Finanzas

Presentacin para Capacitacin de Cuentas por Pagar
Presentacin para Capacitacin de Cuentas por Cobrar
Presentacin para Capacitacin de Contabilidad
Presentacin para Capacitacin de Controlling
Presentacin para Capacitacin de Compras
Presentacin para Capacitacin de Gestin de Inventario
Presentacin para Capacitacin de Comercial
227
Consolidado de las Plantillas de Autorizaciones Resumen
Plantillas de Autorizaciones de Tesorera y Finanzas

Plantillas de Autorizaciones de Cuentas por Pagar
Plantillas de Autorizaciones de Cuentas por Cobrar
Plantillas de Autorizaciones de Contabilidad
Plantillas de Autorizaciones de Controlling
Plantillas de Autorizaciones de Compras
Plantillas de Autorizaciones de Gestin de Inventario
Plantillas de Autorizaciones de Comercial
228
Planos del Negocio
Realizacin
Preparacin final

229
Preparacin Final
El propsito bsico de la fase de Preparacin Final es terminar
las pruebas finales del sistema, entrenar a los usuarios finales y
llevar los datos y el sistema a un ambiente productivo.
Las pruebas finales al sistema consisten en probar los

procedimientos y programas de conversin y reportes especiales
para fines legales y fiscales, probar los programas de interfase a
los sistemas actuales, llevar a cabo las pruebas de volumen y
estrs, as como las pruebas de aceptacin del usuariofinal.
Para entrenar a los usuarios finales, el equipo de proyecto

entrenar usuarios clave utilizando un mtodo de entrenar al
entrenador. Este mtodo ayudar a ganar la aceptacin de los
usuarios finales, as como a la construccin de una base de
conocimiento para soporte propio de los reportes en lnea y
futuras mejoras al sistema.
230
Preparacin Final
Otro propsito de esta fase es crear una estrategia para

la Puesta en Marcha.
Este plan especficamente identifica la estrategia de

conversin de datos, procedimientos iniciales de auditoria
y una estructura de soporte al equipo del proyecto.
El ltimo paso en esta fase es aprobar el sistema y

asegurar que el cliente o usuario est listo para la puesta
en marcha del Sistema mySAP ERP.
231
Pruebas Integrales en el sector minero

Son reuniones de los lideres del proyectos, key users, gerente del
proyecto y usuarios por cada modulo para corroborar que todos
los procesos configurados estn acorde con lo solicitado en el
BBP.
Mdulo Pruebas Integrales
Ciclo :Compra de material planificable

Solicitud material de stock.
1 MM Correr MRP
MM Generar solicitud de Material
MM Liberar Solicitud de Material
2 MM Genera peticin de oferta.
3 MM Genera pedido de material
4 MM Ingresar a bodega material
5 MM Validar los stock y el valor del material
6 MM Revisar y validar los movimientos de Stock
7 FI Revisar imputaciones contables, por ingreso a almacen
8 FI Registrar facturas y evaluar imputaciones en auxiliares l.de compra, dctos pendientes
9 FI Preparar facturas para pago
10 FI Realizar el pago
232

Ciclo: C o m p r a s d e servicios c o n H E S a P E P
1 MM G e n e r a r sol i ci tud d e p e d i d o
2 MM C r e a c i n p e t i c i o ne s d e O f e r t a
3 MM A c t ua l i za r o f e r t a s
4 MM Comparar ofertas
5 MM C r e a r p e d i d o d e s e r v i c i o na c i o na l
6 MM L i b e r a r p e d i d o d e s e r v i c i o na c i o na l
7 MM C r e a c i n d e HES
8 MM L i b e r a c i n d e HES
9 MM c o nt a b i l i za c i n d e c a r g o a c o s t o
10 CO Revisin del c a r g o a c o s t o A G P
11 CO R e c e p c i n d e c o s t o s e n Control l i ng (El emento PEP)
12 FI Registro de factura
13 FI Pago Factura
Ciclo : Mantenimiento con stock en bodega

4 PM Crear res erv a
5 MM Despachar Reserva
6 MM Revisar rebaja de stock .
7 CO Recepcin de costos en Controlling
8 FI Revisin de cargos cuenta de existencia
9 FI Validar imputaciones contables
10 CO Liquidar (OT) PM01
11 PM Notificacion de OT
12 PM Cierre tcnico OT
13 PM Cierre comercial OT
233

Ciclo: Mantenimiento con HES
2 PM Generar Sol.pedido de servicio
3 MM Creacin peticiones de Oferta (3)
4 MM Actualizar ofertas
5 MM Comparar ofertas
6 MM Crear pedido de servicio nacional
7 MM Liberar pedido de servicio nacional
8 PM Creacin de HES
9 PM Liberacin de HES
10 CO Revisin del cargo a costo
12 PM Cierre tcnico PM
13 CO Liquidacin de PM
14 FI Contabilizacin de factura
15 FI Preparacin Pago Factura
16 FI Pago Factura
Ciclo : Consumo stock

1 MM Creacin Reserva manual contra centro de costo (stock)
2 MM Verificar almacn de donde se debe despachar
3 MM Despachar Reserva
4 MM Verificacin cargo y abono ctas de stock y consumo
6 MM-FI Verificacin de los movimientos de stock
8 MM Validar los valores de los consumos
234

Ciclo : Reparacin de componente no Seriado
1 MM Creacin de res erv a para retiro de material
2 MM Chequeo de movimiento de stock , en almacn
3 MM Retiro del componente daado del equipo.
4 MM Devolucin del componente daado al almacn c on res erv a N x x x x
5 MM Verificacin de imputacin contable
6 PM Creacin solicitud de requisicin para solicitar cotizacin del servicio
7 MM-CO Verificacin de imputacin a c os to
8 MM Liberacin de solicitud de reparacin.(evaluacin de reparacin)
9 MM Creacin de peticin de ofertas (3)
10 MM Despacha material a Proveedor solicitado.
11 MM-FI Verificacin de imputaciones contables
12 MM-CO Verificacin de imputaciones a c os to
13 MM Hacer HES
14 MM Recepcionar pedido de compra por almacn de material reparado

15 FI- MM Verificar los cargos por ingreso del material
16 FI Recepcionar factura de servicio de reparacin
17 FI Ingreso de factura y Validar imputaciones
18 CO Validar proc es o automatico de traslado de saldo de cuenta financiera a cta contable.
19 FI Revisar mayor para validar imputaciones contables
20 FI Preparar factura para pago
21 FI realizar pago de Facturas
Existen muchas pruebas integrales de acuerdo al volumen de

procesos precisados en el BBP.
235
Preparacin Final Entregables al detalle
Informe de los Resultados de las Pruebas de Estrs

(performance)
Capacitacin a Usuarios Finales
Lista de Asistencia
Gestin de Soporte
Documentacin Tcnica de los Desarrollos

236
Planos del Negocio
Realizacin
Preparacin final

237
Inmediatamente despus de la puesta en marcha, el sistema

deber ser revisado y afinado para asegurar que el entorno del
negocio est completamente soportado.
Este proceso involucra no solamente el verificar la precisin de

las transacciones del negocio, sino tambin, entrevistar
informalmente a los usuarios para verificar que sus necesidades
hayan sido satisfechas.
El ltimo paso en el proceso involucra la medicin de los

beneficios que brinda el nuevo sistema al negocio.
238

de Logstica
Metodologa de implementacin ASAP.
Fases de la Metodologa ASAP.
Exclusiones de algunas implementaciones

239
Exclusiones de algunas implementaciones
La adquisicin de las licencias mySAP ERP deber ser

coordinada directamente con SAP.
La adquisicin de las licencias de base de datos las
deber adquirir la empresa.
El servicio de hosting probablemente deber ser
coordinado con un tercero.
La reingeniera de procesos administrativos.
Los nuevos desarrollos (interfaces, reportes,
programas, formatos) que no hayan sido realizados por
la Consultora no estn dentro de la garanta.
240
Algunas Recomendaciones
Los Key User seleccionados debern de conocer toda

la Cadena de Suministro y ser bastante analticos.
La Capacitacin a los Key User funcionales y a

Sistemas deber de realizarse antes de la
Implementacin del mdulo correspondiente.
Leer muy cuidadosamente el documento Blueprint

antes de firmarlo.
241
Gestin de Proyectos
Modelo SCOR
ERP SAP
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
242
La Tecnologa de
Informacin TI
Todos los dispositivos Todos los
de comunicacin computadores
computaran comunicaran
243
La Empresa y los Cambios
Globalizacin
Orientacin al cliente
Rapidez en la toma de
decisiones
Gestin del Conocimiento
La empresa integrada
El conocimiento es la base
del valor
Innovacin y anticipacin
Integracin a redes
empresariales
244
Sistema de Informacin
Perspectiva de negocios
Solucin organizacional y
gerencial, basada en
tecnologa de la informacin
a un reto que surge que del
medio ambiente. Tres objetivos bsicos:
-Automatizar procesos
operativos
-Apoyar la toma de decisiones
-Obtener ventajas competitivas.

245
Sistema de Informacin
Integrado
RECURSOS CONTABILIDAD
HUMANOS Y FINANZAS
BASE DE
PROVEEDOR DATOS CLIENTES
CENTRAL
SCM VENTAS
PRODUCCION
246
Sistemas de informacin
y Bases de Datos
GERENCI
ALES
PLANIFICACION Y
CONTROL DE
SO P O R TE
G ES TIO N
OPERACION
SistemasAdeLinformacin Base de Datos
247
Sistemas de Informacin
Estratgicos
Estn ubicados en cualquier nivel de la organizacin para
ayudar obtener una ventaja competitiva
Sistemas de Informacin para Ejecutivos BI
Sistemas de Soporte a las Decisiones

DATAWAREHOUSE
Sistemas de Informacin Gerencial
ERP
Sistemas Transaccionales ERP

Business Intelligent
248
Antecedentes
Reportes impresos
Hojas de calculo de anlisis
Ejecutivo de Sistemas
Anlisis / Almacen de
datos
ERP
B.I
249
El ambiente empresarial
250
El ambiente Empresarial
Los clientes deslumbrados
Mejores rendimientos
Mayor participacin en el mercado
Cmo?
-- Con la tendencia ms grande de la administracin de
informacin en nuestros das
Business Week

251
Consultas
Empresariales
Cul representante de Cuntos materiales sin
ventas tiene menos movimiento en el almacn
clientes y mejores en los ltimos 6 meses
contratos?
Cules son nuestros mejores Cules son los equipos con

clientes? en este ao?.En el menor no. de reaparaciones
ao anterior? Por qu algunos
clientes salieron de lista este
ao?
Que tan buenas fueron las

promociones de este ao
comparadas con la del
anterior?, Que productos
responden bien a las
promociones? Qu
promociones debern
descontinuarse?
org - Consultor Intercade
252
Business Intelligence
Es un proceso orientado a brindar informacin para la toma de
decisiones.
Los datos corporativos mantenidos en sistemas operacionales, deben
convertirse en informacin relevante para que mediante una
herramienta de anlisis permitan procesos de decisin eficiente.
La gestin de
la empresa BUSCAR
ocupa todo VERIFICAR
CONTRASTAR
nuestro tiempo
TOMA DE
DECISIONES
253
Qu es un Data Warehouse?
254
Caractersticas del Data Warehouse

Es un repositorio de datos
Distinto a una base de datos transaccional
Est orientada a entidades del negocio
La informacin est integrada
Almacena mucha informacin histrica para analizarla
desde una perspectiva de tiempo
Almacena informacin sumariada
Se requiere una buena performance
DATAWARE
HOUSE
255
Caractersticas de los datos
Granularidad
Procesados con anticipacin
Seleccin y procesamiento por solicitud
Acceso Ad-Hoc
Calidad de datos
Los datos no son voltiles
256
El Datamart
Es un Almacen de datos conteniendo un subconjunto de
informacin
Orientado a un Departamento o funcin de la empresa
Los Datamarts pueden ser interconectados para la visin

corporativa
257
Aplicaciones Datawarehouse y Datamart

DATA
DATA MART
WAREHOUSE
Construido para satisfacer las Construido para satisfacer las
necesidades de informacin de toda necesidades de una unidad
la empresa administrativa o funcin especifica
Diseado para optimizar la Diseado para optimizar la entrega

integracin y administracinde de informacin de apoyo a las
datos fuente decisiones
Enfocado principalmente en el
Administra grandes cantidades de resumen
historial a nivel atmico de administracin y/o datos simples
Puede pertenecer y ser administrado

Pertenece y es administrado por por el grupo de sistemas de
organizaciones de sistemas de informacin del rea respectiva o
informacin( IS: Information System lnea de negocios (line of Business
Ing. Ricardo Cayo - rcaeyom@perxpeos.iantreiracaledes.org - Consultor Intercade IS)
258
Caractersticas Data Warehouse y

Datamart
Data
Caractersticas Datamart
warehouse
Lnea de
Alcance Corporativo negocio o rea
Tema Multimedia Un Tema
Fuente de Muchos Pocos
datos
Tamao Mayor Menor
Implantacin Aos Meses
259
El Datawarehouse y Business
Intelligence
Permite comprender el pasado y planear el
futuro
Soporta el proceso de toma de decisiones
Es un conjunto de datos integrados
Orientados a un tema
Variante en el tiempo
No voltil
Es una base de datos relacional simple o
multidimensional
Perfil del
Permite descubrir conocimientos Cliente
INTEGRAR
TRANSFORMAR
Ventas
Marketing Servicios
260
La Base de Datos multidimensional
Estructura que permite modelar los datos corporativos

definiendo mltiples dimensiones, jerarquas,
agregaciones y medidas, facilitando y optimizando el
anlisis empresarial en lnea, conducente a la toma de
decisiones.
261
Arquitectura Datawarehouse
262
Proceso de Data Warehousing

263
Elementos bsicos del proceso

264
Reflexin Final
Si las Empresas exitosas del

mundo utilizan Supply Chain
Management,
porque la Minera
no lo implementa ya ?
Ricardo
Ing. Cayo,
Ricardo Cayo MSc.
265
GRACIAS
y
MUCHOS EXITOS
Mgtr.
Ing. Ricardo

Curso Gestion de Proyectos Logisticos y Tecnologia

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Mgtr. RICARDO CAYO QUINTANA

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Gestin de Proyectos Logsticos

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

2. El Ciclo de vida del Proyecto

3. Los parmetros de un Proyecto

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Un conjunto de actividades interdependientes

Un esfuerzo temporal que se hace para crear

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

La Gestin de Proyectos se enfoca en

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Un proyecto intenta dar solucin a un problema

Es nico en el tiempo y no repetible bajo las mismas

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Planeacin , Programacin y Control

La Planeacin requiere desglosar el proyecto en

La Programacin requiere detallar fechas de inicio y

El Control requiere informacin sobre el estado

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Porque la Gestin de Proyectos se

En 2 caractersticas muy importantes:

1ro , esta enfocado en un Proyecto con un tiempo

Por otro lado en la organizacin las reas o

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Porque la Gestin de Proyectos se

2do , en Proyectos , los recursos estn

Esta diferencia crea conflictos y requiere

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Ciclo de Vida de un Proyecto

Todos los proyectos se mueven a travs de un

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Ciclo de Vida del Proyecto

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Ciclo de Vida del Proyecto

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Parte 2. Definir el Proyecto

2. Testeando la primera estrategia.

Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Todos hemos llevado un proyecto o hemos

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Con el equipo del proyecto armado , el primer

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Buenos Objetivos es el SMART

Specific: decir exactamente lo que se desea.

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Proceso libre que aprovecha el potencial

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Parte 3. Planificando el Proyecto

Los 3 parmetros planificando un Proyecto :

1. Planificando la Dimensin Calidad.

2. Planificando la Dimensin Tiempo.

3. Planificando la Dimensin Costo.

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Los 3 parmetros de un Proyecto

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Los 3 parmetros de un Proyecto

Determinar el tiempo que puede demorar cada actividad.

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Planificando la Dimensin Calidad

La Planificacin en Calidad requiere atencin

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