TEMA 15

GESTIN DE PLAZOS Y COSTES

NDICE DE CONTENIDOS
1. Planificacin y programacin de un proyecto.
1.1. Estructura y descomposicin del proyecto.
2. Tcnicas de programacin de proyectos.
2.1. Mtodo PERT.
2.2. Ejemplo de aplicacin del mtodo PERT a un proyecto.
3. Relacin plazos/costes.
3.1. Curva de costes. Pendiente de costes.
3.2. Optimizacin de tiempos y costes.
3.3. Curva de costes totales.
3.4. Asignacin de recursos.
3.5. Nivelacin de recursos.
4. Control del Proyecto.
4.1. La necesidad de control en el proyecto.
4.2. El control de plazos.
4.3. El control de costes.
4.4. El control integrado de plazos y costes.
5. Referencias bibliogrficas.

1. PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE UN PROYECTO

Para la correcta ejecucin del proyecto es indispensable, desde su inicio, planificar las
distintas actividades implicadas, ordenndolas y definiendo sus relaciones de dependencia
y prioridad as como su distribucin en el tiempo. El proceso de planificacin puede
estructurarse bsicamente en las siguientes etapas, como se representa en la Figura 1:
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Establecer actividades y/o tareas para lograr los objetivos definidos. Definidos los
objetivos o metas del proyecto, los responsables de la planificacin comienzan a
descomponer el proyecto en una serie de subproyectos, y estos se vuelven a
descomponer, dando como resultado las actividades o paquetes de trabajo del
proyecto. Esta descomposicin, denominada EDP (Estructura de Descomposicin del
Proyecto o tambin Work Breakdown Structure, WBS), permite identificar fcilmente
cada actuacin dentro del proyecto.
Establecer la secuencia y dependencia entre tareas. Definidas y codificadas las
actividades del proyecto es necesario establecer las dependencias secuenciales que
pueden existir entre la mismas. Las dependencias se producen cuando una actividad
requiere para su inicio la terminacin de otra actividad. El estudio y definicin de
dependencias requiere un conocimiento detallado de la totalidad del proyecto.
Definir los recursos disponibles. Identificados los elementos de trabajo estructurales
que componen el proyecto, se debern asignar dichos trabajos en funcin de
responsabilidades y recursos disponibles. Para asignar responsabilidades, partiendo
del organigrama del equipo de proyecto EDO (Estructura de Descomposicin de la
Organizacin o tambin, Organizational Breakdown Structure OBS), se asignarn
unidades de trabajo a los miembros del equipo ms adecuados, en funcin de la
cualificacin necesaria, de la disponibilidad de recursos, etc.
Estimar la duracin de dichas tareas. Establecido el orden de realizacin de los
distintos trabajos que componen el proyecto, se determinan las duraciones de cada una
de las actividades del proyecto teniendo en cuenta los recursos disponibles para la
realizacin de cada trabajo.
Finalmente, definida la secuencia de realizacin de los trabajos del proyecto, resulta
interesante realizar la programacin del proyecto, que es una fase ms detallada de
la planificacin, en la que el plan se convierte en programa, es decir, la secuencia
ordenada de tareas se introduce en un calendario, de modo que se establecen fechas de
inicio y fin de cada actividad y por tanto del proyecto completo.

Figura 1. Metodologa de Planificacin de un Proyecto

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1.1. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL PROYECTO

La Estructura de Descomposicin del Proyecto (EDP) es una tcnica de descomposicin
funcional de las actividades y tareas del proyecto, plasmada en un listado de tareas
organizadas en forma de diagrama jerrquico en rbol, como muestra la Figura 2. Su
objetivo es reducir sistemticamente la complejidad del proyecto de forma que este quede
descompuesto en fragmentos constituidos por bloques de tareas o paquetes de trabajo,
definidos como aquellas partes del proyecto que pueden ser desarrolladas por una
persona u organizacin con plena responsabilidad sobre las mismas. Cada elemento de la
estructura de descomposicin deber identificarse numricamente, lo que exige establecer
un cdigo aplicable a los distintos niveles, que ser tambin muy til como cdigo de
cuentas a efectos presupuestarios y para la descomposicin de actividades y tareas a
efectos de la programacin.

Figura 2. Estructura de descomposicin de un proyecto de construccin de una nave

Si la descomposicin es correcta proporcionar una visin global del proyecto que ser
de gran utilidad en las fases posteriores, permitiendo una asignacin ms clara de
responsabilidades y sirviendo como base al futuro sistema de control del proyecto tanto
en plazo como en costes.
Los paquetes de trabajo (PT) componentes ms elementales de la EDP, para que puedan
ser considerados como tales, habrn de reunir las siguientes caractersticas:
El trabajo que representan es una subdivisin natural del trabajo total del proyecto.
Su alcance y contenido es nico y no est duplicado.
Puede ser desarrollado por una persona u organizacin con plena responsabilidad.
Ha de ejecutarse en un periodo de tiempo determinado, con fechas programadas de
comienzo y terminacin.

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Puede asignrsele un presupuesto para su realizacin susceptible de expresarse en

unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades.
De esta forma el PT se convierte en el mnimo comn denominador del futuro sistema
de control del proyecto.

2. TECNICAS DE GESTIN DE TIEMPOS DEL PROYECTO

Tradicionalmente se ha utilizado la tcnica de los diagramas de barras, entre la que
destaca el diagrama de Gantt, para elaborar el plan y el programa del proyecto. Dicha
tcnica consiste en un cuadro de doble entrada, como el mostrado en la Tabla 1, en el que
en las filas aparecen las actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que
estamos utilizando, mientras la duracin en el tiempo de cada actividad se representa
mediante una lnea o barra dibujada en el lugar correspondiente.

Tabla 1. Diagrama de Gantt

1er mes 2 mes 3er mes

1s 2s 3s 4s 1s 2s 3s 4s 1s 2s 3s 4s
A1
A2
Actividades

A3
A4
A5
A6
A7

Si bien son tcnicas sencillas, presentan una serie de deficiencias que hacen que su uso
sea limitado:
Imagen esttica del proyecto, una vez realizada la planificacin el diagrama no puede
actualizarse durante el seguimiento, hay que reconstruirlo.
No resulta adecuado cuando el proyecto requiere la ejecucin de muchas actividades
El diagrama de Gantt clsico slo considera tiempos, sin prever el uso o consumo de
recursos.
En la dcada de los 50 surgen dos tcnicas basadas en diagramas en red que se
aplicaron con xito a la programacin de grandes proyectos. Dichas tcnicas son:
Mtodo del Camino Crtico o CPM (Critical Path Method). Desarrollada en 1957
por la multinacional Dupont para mejorar los procedimientos de direccin de
proyecto para la construccin de grandes plantas qumicas.
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos o PERT (Program Evaluation and
Review Technique). Desarrollada en 1958 por la Marina de Estados Unidos para el
proyecto Polaris (submarinos y misiles balsticos) con objeto de controlar el proyecto
de modo que se pudiera reducir el plazo y el coste.
Las dos metodologas, aun presentando ciertas diferencias, son realmente muy
similares, tanto por el empleo de grafos orientados como por su procedimiento operativo
y por los resultados proporcionados. Las dos son tcnicas reticulares de planificacin y
programacin de proyectos, como se muestra en la Figura 3, que permiten obtener la
duracin mnima del desarrollo de un proyecto a partir de la duracin de las diferentes

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actividades que lo componen y de las relaciones de dependencia entre las mismas.

Tambin facilitan el camino crtico (secuencia de tareas cuyo retraso provoca el retraso
del proyecto) y los mrgenes (tiempo que puede prolongarse una actividad sin por ello
retrasar la duracin global del proyecto) de cada una de las actividades.

Figura 3. Diagramas PERT (A) y CPM (B)

2.1. EL MTODO PERT

El mtodo PERT se basa en la teora de los grafos para desarrollar la programacin del
proyecto con el objetivo de optimizar su tiempo de ejecucin. Los sistemas PERT emplean
un grafo orientado, denominado red del proyecto, para visualizar grficamente las
interrelaciones entre las actividades incluyendo adems duraciones de las actividades as
como sus fechas de inicio ms tardo o ms temprana admisibles con objeto de definir el
conjunto de actividades que forman parte del denominado camino crtico.
La metodologa PERT se puede estructurar en las siguientes etapas:
1. Generar la lista de actividades (por ejemplo, a partir de la EDP).
2. Establecer las relaciones entre las actividades.
3. Construir el grafo de actividades o red del proyecto.
4. Estimar los tiempos de ejecucin de cada actividad. Asignar recursos a cada actividad.
5. Utilizar el mtodo PERT (propiamente dicho):
5.1. Calcular el tiempo ms prximo en que podra iniciarse cada actividad.
5.2. Calcular el tiempo mnimo de ejecucin del proyecto.
5.3. Calcular el tiempo ms lejano en que podra concluir cada actividad.
5.4. Calcular la holgura para cada actividad.
5.5. Identificar el camino crtico.

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2.1.1. Construccin del grafo de actividades

La red consta de arcos (flechas) y de nodos, cada arco de la red simboliza una actividad
del proyecto y cada nodo representa un suceso, como se muestra en la Figura 4. Toda
actividad tendr por tanto un suceso, inicio de actividad y otro fin de una actividad.

Figura 4. Simbologa de actividades y sucesos en la red de actividades

Por otra parte un nodo al que solo llegan actividades representa el suceso terminacin
del proyecto mientras que si no tiene ninguna actividad entrante representa el suceso
comienzo del proyecto.
Por definicin, un nodo en la red representa el momento en que se terminan todas las
actividades que llegan a ese nodo.
Existen diversas relaciones de precedencia entre actividades tal y como se muestra en la
Figura 5:
a) Precedencia lineal. Para iniciar la actividad b, la actividad a tiene que haber
finalizado.
b) Precedencia convergente. Para iniciar la actividad d es necesario haber finalizado las
actividades a, b y c.
c) Precedencia divergente. Para poder iniciar cualquiera de las actividades b, c o d, es
necesario haber finalizado la actividad a.

Figura 5. Relacin de precedencia

En alguna ocasin se necesita incluir un arco extra para definir una relacin de
precedencia que no ha quedado reflejada por las actividades existentes. Para resolver
dicha indefinicin de la red se introduce una actividad extra (ficticia), que no tiene
correspondencia con ninguna tarea real. En este caso, la actividad ficticia (que
evidentemente requiere un tiempo nulo para su ejecucin), se representa con un arco a
trazos. Tambin se utilizan para evitar romper la regla de que dos nodos no puedan estar
directamente conectados por ms de un arco.

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Por ejemplo si se plantean las siguientes relaciones entre actividades:

La actividad d no empezar hasta que terminen la actividades a y b
La actividad e no empezar hasta que terminen las actividades a, b y c.
la representacin grfica del PERT se muestra en la Figura 6.

Figura 6. Actividades ficticias

2.1.1.1. Criterios para la elaboracin de las redes CPM/PERT

Para la correcta elaboracin de la red es importante tener en cuenta los siguientes
criterios:
Cada actividad real ha de tener un suceso que la preceda y otro en el que finalice.
Cada suceso tendr, al menos una actividad que le precede y otra que le siga, a
excepcin de los sucesos inicial y final.
Ninguna actividad puede comenzar hasta que se haya producido el suceso que la
precede; en consecuencia ningn suceso puede considerarse realizado hasta que
todas las actividades que en l terminan se hayan acabado de realizar.
Si existen actividades paralelas, con sucesos inicial y final comunes, se sustituyen por
una red parcial, con los mismos sucesos inicial y final, pero en la que con la
introduccin de actividades ficticias y sucesos intermedios, se eliminan las
actividades paralelas (Figura 7.A).
Cuando la concurrencia de distintas actividades en un mismo suceso produzca
confusas relaciones de dependencia, se utilizaran tambin actividades ficticias y
sucesos intermedios a fin de que las relaciones de dependencia queden
inequvocamente establecidas (Figura 7.B).
Ningn suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado por
actividades de la red, es decir la red no puede tener circuitos ni bucles (Figura 7.C).

2.1.2. Estimacin de la duracin de una actividad

En los orgenes del mtodo PERT, se utilizaron mtodos de clculo procedentes del
campo de las probabilidades, y en funcin de ellos se lleg a establecer una frmula
aproximada para el clculo del tiempo previsto, ms probable, de las distintas actividades.

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Figura 7. Criterios para la elaboracin de redes CPM/PERT

En el caso concreto de proyectos novedosos, el tiempo de duracin de las actividades

tiene un carcter claramente aleatorio, para abordar su clculo se solicita al planificador
que realice tres tipos diferentes de estimaciones para los tiempos de las actividades, con el
fin de obtener una informacin de partida para elaborar una estimacin de la duracin
total del proyecto, e incluso para realizar un clculo de la probabilidad de terminar el
proyecto en una fecha programada. Como modelo de distribucin de probabilidad, los
creadores del PERT adoptaron la distribucin , representada grficamente en la Figura 8,
con su mximo desplazado. En dicha figura aparecen tres puntos importantes a, b y m con
el siguiente significado:
Estimacin de tiempo optimista (a): Es el tiempo mnimo en que se supone podra
realizarse la actividad, si todo sale excepcionalmente bien. Prcticamente no hay
esperanza de terminar la actividad en un tiempo menor.
Estimacin de tiempo pesimista (b): Es el tiempo aproximado estimado que se
supone se tardara en realizar la actividad en las condiciones ms adversas, excluidos
posibles riesgos catastrficos. No se espera que la actividad pueda necesitar ms
tiempo, por mal que salga todo.
Estimacin de tiempo ms probable (m): Es la estimacin ms realista que la
duracin de la actividad puede tener. Es el tiempo que normalmente se invertira en
realizarla y el que puede esperarse que se obtenga con ms frecuencia si la actividad
se repitiese numerosas veces bajo idnticas condiciones.

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Figura 8. Distribucin

Utilizando la distribucin de probabilidad y realizando suposiciones en la desviacin

tpica (igual a la sexta parte del recorrido) se obtiene la estimacin ms probable:
a+b 1
Moda: m= (b - a)
2 3
2
b-a
Varianza: 2t =
6
b-a
Desviacin tpica: t =
6
Mientras que el tiempo previsto (te), como media de la distribucin ser:
a + 4m + b
te =
6
El tiempo te representa la ordenada que divide el rea encerrada por la curva de
probabilidades en dos partes iguales, es decir, el tiempo para el cual la probabilidad de que
se produzca un adelanto o retraso en relacin con la fecha real de terminacin es de un
50%.

2.1.3. Clculo de tiempos, holguras y mrgenes

Definido el grafo y los tiempos estimados para cada actividad, se procede a calcular dos
valores fundamentales para cada evento:
Fecha ms temprana de mxima antelacin (TE: Tiempo Early). Es la primera fecha
del calendario en que se espera terminar una actividad o que se produzca un suceso.
Se calcula sumando los tiempos previstos (te) de todas las actividades que forman el
itinerario ms largo de la red desde el suceso inicial del programa hasta el suceso de
que se trate.
Fecha ms tarda o ltima fecha previsible (TL: Tiempo Last). Es la ltima fecha del
calendario en que un suceso puede producirse o una actividad realizarse sin que se
retrase el cumplimiento previsto del programa. Se calcula restando del plazo total
establecido para el suceso final del programa, la suma de los tiempos previstos (te) de
todas las actividades que forman el itinerario ms largo de la red desde el suceso de
que se trata al suceso final.

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Si se denomina i al suceso inicial de la actividad a, y j al suceso final. La Figura 9

representa la forma habitual de representar ambos sucesos y el paso de uno a otro
mediante la actividad a durante un tiempo te.

Figura 9. Actividad A entre los sucesos i y j

TE y TL representan las fechas ms temprana y tarda, que para el suceso i sern TEi y
TLi, y para el j, TEj y TLj.
Por otra parte tambin es necesario calcular las holguras de un suceso y mrgenes de
una actividad, representados grficamente en la Figura 10.
Se denomina holgura de un suceso i a la diferencia entre la ltima fecha permisible y
la de mxima antelacin del suceso considerado, expresada en unidades de tiempo
(das, semanas, etc.).
Holgura i = TLi TE i
o Holgura positiva: Exceso de tiempo de que se dispone para que se produzca
el suceso en cuestin.
o Holgura negativa: Establecimiento de tiempo insuficiente para el suceso
considerado.
Se denomina margen de una actividad al exceso de tiempo de que se dispone para
la realizacin de dicha actividad sobre el tiempo de ejecucin previsto para la misma.
o Margen independiente: Exceso de tiempo existente sobre el tiempo previsto
para la realizacin de una actividad cuyo suceso inicial tenga lugar en la
ltima fecha previsible. y cuyo suceso final se verifique en fecha de mxima
antelacin.
MI = TE j TLi t e
o Margen condicionado: Exceso de tiempo existente sobre el tiempo previsto
para la realizacin de una actividad cuyo suceso inicial tenga lugar en la
fecha de mxima antelacin y cuyo suceso final se verifique en fecha de
mxima antelacin.
MC = TLj TLi t e
o Margen libre: Exceso de tiempo existente sobre el tiempo previsto para la
realizacin de una actividad cuyo suceso inicial tenga lugar en la fecha de
mxima antelacin y cuyo suceso final se verifique en la fecha de mxima
antelacin.
ML = TE j TE i t e
o Margen total: Exceso de tiempo existente sobre el tiempo previsto para la
realizacin de una actividad cuyo suceso inicial tenga lugar en la fecha de
mxima antelacin y cuyo suceso final se verifique en la ltima fecha
previsible.
MT = TLj TE i t e

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Figura 10. Mrgenes de actividad y holguras de sucesos

2.1.4. Clculo del camino o ruta crtica

Es la secuencia ininterrumpida de sucesos y actividades, a lo largo de un itinerario de la
red, que comienza en el suceso inicial y termina en el final y que exige para su
cumplimentacin el periodo de tiempo ms largo. Esto equivale a decir que tiene un
margen positivo mnimo, o el mximo margen negativo.
Una actividad es crtica cuando su margen total es cero. En consecuencia todas las
actividades del camino crtico son crticas (margen total cero) y los sucesos tambin
(holgura nula).
En una misma red pueden existir varias rutas o caminos crticos y otros sub-crticos o
crticos de segundo orden, que pueden pasar a ser crticos con una pequea demora de
alguna de las actividades que los integran.
La determinacin del camino crtico en la programacin inicial del proyecto permite
conocer su duracin terica prevista y efectuar los ajustes necesarios si no se acomoda a
los objetivos establecidos.

2.1.5. Elaboracin de un grafo PERT de la fase de construccin del

proyecto de una nave
La construccin de una nave requiere la realizacin de las siguientes actividades cuya
duracin estimada en meses en funcin de los recursos disponibles se recoge en la Tabla 2.

Tabla 2. Actividades para la construccin de una nave y sus duraciones

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Actividades Duracin (semanas)

A. Excavacin 4
B. Saneamiento 6
C. Cimentacin 4
D. Estructura metlica 8
E. Solera 6
F. Pintura intumescente 2
G. Cubierta 6
H. Cerramiento 10
I. Enfoscado 4
J. Carpintera 4
K. Pintura 3
L. Fontanera y alumbrado 6

Si estas actividades se realizarn una tras otra, se necesitaran 63 semanas para acabar
el proyecto. Pero existe la posibilidad de hacer actividades en paralelo y as conseguir
acabar antes el proyecto. Realizando un estudio de las actividades que se pueden hacer en
paralelo y el orden de cada una de las actividades se puede definir la matriz de relacin
entre actividades mostrada en la Tabla 3

Tabla 3. Matriz de relaciones entre actividades

Actividades sucesoras
A B C D E F G H I J K L
A x X B, C
B x E
C X D
Actividades precedentes

D x X E, F
E x H
F x x G, H
G x I
H x x I, J
I x x K, L
J x K
K
L

De esta tabla se puede concluir que la actividad A no tiene antecedentes; que las
actividades B y C no pueden comenzar antes de que finalice la actividad A, pudindose
realizar de forma paralela; que la actividad D no podr comenzar antes de que finalice la
actividad C, coincidiendo en algn momento su ejecucin con la ejecucin de la actividad
B; que las actividades E y F que pueden realizarse de forma simultneamente requieren
para su comienzo la finalizacin de las actividades B y D y la D, respectivamente; que la
actividad H no puede comenzar antes de que finalicen las actividades E y F, y la actividad G
no puede comenzar antes de que finalice la actividad F, solapndose se ejecucin en el
tiempo; que la actividad J no podr comenzar antes de que finalice la actividad H y para
iniciar la actividad I debern haber finalizado las actividades G y H; finalmente la ejecucin
de las actividades K y L se solapar en algn momento, siendo necesaria la finalizacin de
la actividad I para que pueda comenzar la actividad L y las actividades I y J para poder
comenzar la actividad K.

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Traspasando este razonamiento a un grafo PERT, se obtiene el grafo mostrado en la

Figura 11

Figura 11. Grafo PERT

Una vez dibujado el grafo PERT se debe calcular el tiempo necesario para acabar el
proyecto. Para realizar estos clculos se necesita saber el tiempo Early y el Last
El tiempo Early (TE) de un acontecimiento representa el tiempo ms breve en el que
puede llevarse a cabo un acontecimiento. Es el tiempo que como mximo se necesita para
realizar las actividades que preceden a una determinada actividad. Se empieza a calcular
desde el primer nudo hasta el ltimo y se sita en la cuadricula izquierda de cada nudo. El
TE del primer nudo es cero y los posteriores se calculan sumando al TE del anterior nudo
ms la duracin de actividades entre nodos. El clculo detallado correspondiente al TE de
cada actividad se recoge en la Figura 12.

Figura 12. Grafo PERT incluyendo Tiempos Early

El siguiente paso es determinar los tiempos mximos permitidos para lograr cada
acontecimiento, que se denomina tiempo Last (TL). Se calcula siguiendo el sentido
contrario de la red PERT, es decir, se empieza por el ltimo nudo y se acaba en el primero.

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El TL del ltimo nudo ser igual que su TE. Para calcular el TL de un acontecimiento se
resta la duracin de la actividad entre nudos del valor TL del nudo sucesor. Si se obtiene
ms de un valor TL se elige el menor. En este caso los clculos detallados de los TL se
muestran en la Figura 13

Figura 13. Grafo PERT incluyendo Tiempos Last

El ltimo paso para la identificacin del camino crtico, es el clculo de la holgura de los
sucesos y el margen de cada actividad, cuyos valores para el proyecto que nos ocupa se
recogen en la Tabla 4.

Tabla 4. Holgura de sucesos y margen de actividades

Suceso Holgura Actividad Margen

1 00=0 A 404=0
2 44=0 B 16 4 6 = 6
3 16 16 = 0 C 844=0
4 88=0 D 16 8 .8 = 0
5 16 16 = 0 E 22 16 6.=0
6 22 18 = 6 F 22 16 2 =4
7 32 32 = 0 G 32 18 6 =8
8 22 22 = 0 H 32 22 10 = 0
9 32 32 = 0 I 36 32 4 = 0
10 36 36 = 0 J 39 32 4 = 3
11 39 36 = 3 K 42-36-3=3
12 42 42 = 0 L 42-36-6=0

A partir de estos datos, se puede definir el camino crtico del proyecto formado por las
actividades A, C, D, E, H, I, y L como se muestra en la Figura 14.

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Figura 14. Grafo PERT incluyendo el camino crtico

3. RELACIN PLAZOS/COSTES
3.1. CURVA DE COSTES
La duracin de cada actividad del proyecto depende de los recursos asignados para su
ejecucin y dichos recursos, de distinta naturaleza, pueden homogeneizarse a su vez en
funcin de su coste expresado en unidades monetarias. Lgicamente, variando los
recursos utilizados, es decir el coste de cada actividad, podemos tambin variar su
duracin.
Si se establecen una grfica en la que en el eje de ordenadas se represente el coste y en
el de abscisas el tiempo, se puede dibujar una curva tipo que represente las relaciones
coste-tiempo para cualquier actividad.
Siempre existir una duracin, un tiempo normal para la ejecucin de cada actividad, al
que corresponder tambin su coste normal. Estos dos valores vendrn establecidos por la
buena prctica y las experiencias anteriores, en las que habitualmente se han asignado
unos recursos con un coste determinado, coste normal para ejecutar la actividad en un
tiempo, tambin normal, dentro de los hbitos profesionales de los expertos vinculados a
estos trabajos.
Evidentemente, a este coste normal se habr llegado experimentalmente por ser el
mnimo necesario para realizar esa actividad en un tiempo normal. Si el plazo se alarga, los
costes tambin suelen aumentar, sin provecho para nadie; ocasionalmente los
alargamientos de tiempo pueden no suponer encarecimiento, sino nicamente una mayor
duracin, con el mismo coste. Lo que siempre es posible es disminuir los plazos de
ejecucin de una actividad incrementando el coste, en razn de los mayores recursos que
ser necesario utilizar para la aceleracin de su ejecucin. Sin embargo este proceso no
puede ser indefinido y a partir de un tiempo mnimo denominado lmite, correspondiente
a la mnima duracin de la actividad acelerada, no se consigue reducir ste por mucho que
se incrementen los recursos aplicados y su coste correspondiente. De esta forma se va
definiendo una curva tpica, como la representada en Figura 15 con un mnimo
correspondiente al coste normal y una asntota paralela al eje de ordenadas.

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Figura 15. Curva de costes: pendiente de costes

4.2. OPTIMIZACIN DE TIEMPOS Y COSTES

Si se quiere reducir el tiempo de ejecucin, a pesar de incidir en un mayor coste, se
puede actuar sobre las actividades del camino crtico, pasando stas de sus tiempos
normales (TN) a los tiempos lmites (TL), con la consiguiente reduccin del tiempo del
proyecto. Esta reduccin deber afectar tambin a otras actividades, que en caso contrario
pasaran a ser crticas. Por el contrario, puede haber actividades no crticas, susceptibles
de ser realizadas en tiempos ms largos costes menores. Estos alargamientos son posibles
y convenientes para un menor coste del proyecto. La reduccin de tiempos de todas las
actividades del proyecto llevar, desde luego, a una solucin de tiempo mnimo, pero no
con el menor de los costes posibles, sino con el mayor (CM), tal y como se representa en la
Figura 16 mediante la curva NM.

Figura 16. Optimizacin de tiempos y costes

Para evitar esto ser necesario reducir los tiempos slo de aquellas actividades no
crticas, y que pueden entrar en esa situacin, al reducirse la duracin de las actividades
del camino crtico.

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Esto significa moverse a lo largo de la recta ML, tratando de buscar el punto L,

reduciendo los mrgenes libres de las actividades no crticas. La curva NL es el lugar
geomtrico de las soluciones ptimas, entendiendo por tales las de menor coste para un
tiempo dado. NC sera la curva obtenida recortando solamente los tiempos e
incrementando los costes de las actividades en el camino crtico.
Incluso sera posible moverse a lo largo de NL, buscando la mejor alternativa.
Desgraciadamente esto es inaplicable cuando las curvas coste-tiempo son complejas y el
programa incluye cientos de actividades. La seleccin de las actividades que es
conveniente reducir para conseguir unas duraciones mnimas al menor coste, es fcil en
casos sencillos, pero no as en los complejos
En cualquier caso una buena comprensin del conjunto del proyecto, unida a un
conocimiento prctico de situaciones similares, puede ser de gran ayuda en este trabajo de
optimizacin.

3.3. CURVA DE COSTES TOTALES

Al hablar del coste de las distintas actividades de un proyecto, se ha hecho referencia
siempre a los costes directos, CD=f (t), ligados directamente con las propias actividades.
Sin embargo el proyecto implica habitualmente otros gastos distintos, como son los gastos
generales de su organizacin, costes financiero (internos), posibles penalizaciones, etc. En
ocasiones estos costes indirectos se incrementan al incluir en ellos la posible prdida de
mercado, por no poder acceder a l a tiempo, e incluso el propio beneficio perdido por ese
retraso.
Los costes indirectos estn tambin en funcin del tiempo y aumentan con l. En el caso
ms simple la representacin de CI= (t) sera una recta. El coste total, CT, del proyecto
sera CT=CD+CI=f (t)+ (t). La suma de ambas curvas daran la curva del coste total, cuyo
mnimo CM, sera el coste total mnimo del proyecto para una duracin TM, tal y como
aparece en la Figura 17.
Este sera realmente el punto que en la mayora de los casos interesara conseguir.

Figura 17. Curva de costes totales

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3.4. ASIGNACIN DE RECURSOS. NIVELACIN DE RECURSOS

El establecimiento de las duraciones de cada actividad est en funcin de los recursos
aplicados a su ejecucin. El uso de unos recursos u otros, tanto en nmero como en
calificacin, puede traducirse en un coste mayor o menor de esa actividad y permitir
desarrollarla tambin en menor o mayor tiempo.
A travs de esta relacin tiempo-coste-recursos es posible tener en cuenta estos ltimos
en la optimizacin de cualquier programa.
Tradicionalmente la disposicin de recursos se ha hecho de dos formas opuestas. En un
caso los recursos se ponen a disposicin de cada actividad tan pronto como esta pueda
iniciarse, y en forma tericamente ilimitada. En otro se suele establecer un lmite de
recursos en funcin de experiencias anteriores, aunque es relativamente arbitrario, y se
van utilizando a medida que se necesitan sin sobrepasar el lmite fijado. Si el lmite es bajo,
la duracin del proyecto se puede alargar ms de lo necesario. Si es alto puede resultar un
despilfarro de recursos, con el consiguiente sobrecoste, totalmente intil para mejorar el
plazo. Ninguna de estas soluciones es la adecuada, ya que ambas prescinden del concepto
nivelacin. La nivelacin de recursos consiste en asignarlos de acuerdo a las necesidades
reales, pero de tal manera que los costes se minimicen, y ello para cada tipo de recurso
utilizado.
La nivelacin puede aplicarse a recursos que se han de utilizar necesariamente en forma
variable o en forma fija y en algunos casos en forma combinada. Los recursos que se han
de considerar son tanto la mano de obra de todo tipo como la maquinaria y los materiales,
e incluso la combinacin de ambos cuando sea necesario.

3.4.1. Nivelacin variable

Refirindose a un recurso especfico como es, por ejemplo, la mano de obra, hay
actividades que frecuentemente utilizan una mano de obra variable en distintos
momentos del proyecto. En ocasiones se disminuye el personal utilizado, para volver a
aumentarlo poco despus, con los consiguientes costes adicionales y los problemas
econmicos-laborales que ello supone (Figura 18A), consumiendo en total un tiempo ta.
Si se utiliza en este caso el concepto de nivelacin, el nmero de hombres ir
aumentando en forma continuada, segn sea necesario, para alcanzar un mximo, hacia el
final del montaje y luego descender rpidamente (Figura 18B), y todo ello en un tiempo tb
menor que ta.

Figura 18. Nivelacin variable

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 Apuntes de Proyectos de Ingeniera

3.4.2. Nivelacin fija

En el caso de que se tenga un nmero determinado y limitado de recursos fijos, el
problema de la nivelacin ofrece otros aspectos. Lo habitual es que a lo largo del proyecto,
y siguiendo con el caso concreto de la mano de obra, se tenga en ocasiones personal
parado para, poco despus, tener plenamente ocupado y pagndole incluso horas
extraordinarias, tal como se indica en la Figura 19A. La nivelacin fija tendr por objeto
establecer el nmero fijo de personas, en cada caso, que permita la ejecucin de sus
actividades sin tiempos extras y con periodos de parada, inevitables pero mnimos (Figura
19B)

Figura 19. Nivelacin fija

3.4.3. Nivelacin combinada

La nivelacin combinada, es una combinacin de la variable y la fija. Hay actividades
para las que es previsible necesitar unos determinados recursos de mano de obra a lo
largo del proyecto, pero que en algunos momentos del mismo han de ser necesariamente
incrementados para poder hacer frente a los tiempos requeridos. El resultado puede ser
como en la figura 20A, pero aplicando los criterios anteriores a estos casos se conseguira
una solucin como la de la figura 20B. Conociendo el problema de la asignacin de
recursos y visto cmo puede mejorarse con la nivelacin, es importante poder conseguir
fcilmente dicha nivelacin.

Figura 20. Nivelacin combinada

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 Tema 15 Gestin de plazos y costes

Existe una serie de tcnicas basadas en modelos de programacin lineal, que tratan de
optimizar los problemas de limitacin de recursos; sin embargo su resolucin, a pesar del
uso del ordenador, es muy laboriosa y a menudo antieconmica. Los mtodos heursticos,
especialmente los basados en el establecimiento de unas reglas de decisin empricas,
permiten conseguir asignaciones mejores que la media, pero no necesariamente las
mejores. Las reglas pueden establecerse en trminos formales y programarse utilizando el
ordenador. A pesar de la simplicidad conceptual de estas ideas, no existe ningn mtodo
simple y directo que permita solucionar fcilmente los problemas de nivelacin.

3.4.4. Ejemplo de nivelacin de recursos en el proyecto de construccin

de una nave
Para la construccin de una nave se dispone de los siguientes recursos: una
retroexcavadora, una cuadrilla general, una cuadrilla estructuras y otra de construccin.
Considerando la programacin anteriormente presentada de la ejecucin de esta
construccin, los recursos necesarios para cumplir con el plazo marcado son los que se
recogen en la Tabla 5.

Tabla 5. Asignacin de recursos para el Proyecto Construccin de una nave

Actividades Duracin (semanas) Recursos

A. Excavacin 4 Retroexcavadora (100%)

B. Saneamiento 6 Cuadrilla General (100%)
C. Cimentacin 4 Cuadrilla Estructuras (100%)
D. Estructura metlica 8 Cuadrilla Estructuras (100%)
E. Solera 6 Cuadrilla Construccin (50%)
F. Pintura intumescente 2 Cuadrilla General (100%)
G. Cubierta 6 Cuadrilla Construccin (75%)
H. Cerramiento 10 Cuadrilla Construccin (50%)
I. Enfoscado 4 Cuadrilla Construccin (100%)
J. Carpintera 4 Cuadrilla General (100%)
K. Pintura 3 Cuadrilla General (50%)
L. Fontanera y alumbrado 6 Cuadrilla General (50%)

En la Figura 21 se representa el diagrama Gantt del proyecto de construccin de una

nave, en el que se puede observar que la ejecucin de las actividades E, G y H coincide,
parcialmente, en el tiempo y que en las tres actividades se utiliza el mismo tipo de recurso
cuadrilla de construccin.
Cuando coincide en el tiempo la ejecucin de la actividad E y la actividad G se exige una
asignacin del 125% del recurso Cuadrilla de construccin pues un 50% quedara asignado
a la actividad E y un 75% quedara asignado a la actividad G. Lo mismo sucedera en el
caso de coincidencia de tiempos en la ejecucin de la actividad G y la actividad H pues se
asignara un 75% a la actividad G y un 50% a la actividad H. Se dice entonces que el
recurso est sobreasignado o tiene una sobreasignacin del 25%, es decir, se le exige ms
de la capacidad del recurso, como se muestra en el histograma de recursos de la Figura 22.

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 Apuntes de Proyectos de Ingeniera

Figura 21. Programacin del proyecto de construccin de una nave.

Figura 22. Histograma del recurso Cuadrilla Construccin

Para resolver este conflicto, se puede observar que la actividad G tiene un margen libre
de 8 semanas, es decir, se podra alargar su duracin 8 semanas sin afectar a la fecha de
finalizacin de proyecto, por lo que si se alarga la duracin de la actividad G en 3 semanas
se evita la sobreasignacin de la cuadrilla de construccin sin afectar a la fecha
comprometida con el cliente para la finalizacin de la nave. En conclusin, si se reduce a
un 50% la asignacin del recurso Cuadrilla de construccin a la actividad G se tardara ms
tiempo en hacerla, 9 semanas en vez de 6 y se conseguira acabar el proyecto en plazo
pues no se consumira todo el margen disponible para ejecutar la actividad como se
muestra en la Figura 23
En esta ocasin se ha podido resolver el conflicto entre recursos sin necesidad de
retrasar la finalizacin del proyecto. Habr situaciones en las que esto no ser posible,

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 Tema 15 Gestin de plazos y costes

caso que las sobreasignaciones afecten exclusivamente a tareas crticas, as se deber

optar por alargar la duracin del proyecto, por sustituir a los recursos afectados por otros
que estn disponibles, o en caso que no los hubiere y si la situacin lo permite,
subcontratando esos trabajos.

Figura 23. Replanificacin de actividades

4. EL CONTROL DEL PROYECTO

4.1. LA NECESIDAD DE CONTROL EN EL PROYECTO
Sin una buena planificacin es muy difcil poder ejecutar con xito un proyecto, pero
realizar una buena planificacin no garantiza la consecucin exitosa del proyecto, ya que
las cosas nunca suceden como se haban programado. Las desviaciones que se producen
durante la ejecucin del proyecto respecto a la planificacin inicial son un hecho
inevitable, y se pueden deber a numerosos motivos, como por ejemplo:
La aparicin de un nuevo proyecto dentro de la empresa, que obliga a repartir
recursos y a cambiar prioridades en los proyectos ya existentes.
La ausencia de recursos que haban sido planificados anteriormente. Enfermedad del
delineante, quiebra del suministrador coreano de casquillos, etc.
Cambio de prioridades en las actividades en curso, debido por ejemplo a
modificaciones del alcance o a problemas tcnicos.
Deficiencias en las estimaciones iniciales. Especialmente en las ltimas fases del
proyecto, donde la lejana en el tiempo de la fecha de estimacin, hace que sta no
pueda ser lo precisa que debiera.
Situacin social y econmica nacional e internacional. El cambio del dlar, el precio del
barril de petrleo, los tipos de inters, los conflictos sociales, las guerras, las huelgas,
etc.
Incidencia de fenmenos de la naturaleza como viento, lluvia, nieve, etc. Que las
desviaciones sean inevitables, no significa que no tengan solucin. Al perseguir el xito
del proyecto se deber controlar el desarrollo del mismo durante su ejecucin, para
poder detectar a tiempo las desviaciones que se produzcan y as poder tomar las
acciones correctoras necesarias para solventarlas o al menos aliviarlas.

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 Apuntes de Proyectos de Ingeniera

4.2. EL CONTROL DE PLAZOS

El plazo de un proyecto es una de las variables ms importantes a controlar dentro del
proyecto, ya que suele ser una de las restricciones del mismo y adems, porque las
desviaciones en plazo suelen tener consecuencias en coste y en la propia coordinacin del
proyecto. Hay que tener en cuenta, que los retrasos en la realizacin del proyecto pueden
llevar consigo repercusiones econmicas, como es el caso de los intereses bancarios si se
han pedido prstamos para realizar la inversin, as como el beneficio que no se genera si
se retrasa la aparicin de los primeros ingresos del mismo.

Figura 24. Sistema de control en el proyecto

Como se muestra en la Figura 24, todo sistema de control se caracteriza por la recogida
de informacin sobre el trabajo realizado sobre el terreno, su comparacin con lo previsto
y en caso de que se produzcan desviaciones analizar las causas y, si corresponde, tomar las
medidas oportunas para que esto no suceda
El control de plazos se suele representar mediante la comparacin en paralelo del
diagrama de Gantt planificado, frente al diagrama de Gantt que verdaderamente se ha
llevado a cabo y la replanificacin de lo que queda del proyecto como se muestra en la
Figura 25. En cada fecha de control adems de analizar la situacin real del proyecto, se
debe proceder a la estimacin de la duracin de las tareas que quedan por realizar. A
medida que avanza el proyecto se tendr ms informacin acerca del mismo, por lo que se
podrn realizar mejores estimaciones de plazo que cuando se realiz la planificacin
inicial.

Figura 25. Control de plazos

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 Tema 15 Gestin de plazos y costes

En el diagrama de Gantt de seguimiento de la Figura 25, se puede comprobar cmo a

fecha de control, la Tarea 1 se ha realizado en el plazo programado, pero como la Tarea 2,
que debera haber acabado, todava no lo ha hecho y se ha estimado que le falta todava un
par de das, lo que va a suponer el retraso de la Tarea 3 que en principio se supone que
durar lo que estaba previsto.
Modificar la planificacin inicial lleva asociado tambin el tener que informar a todas las
partes afectadas por dicho cambio, ya que el plan del proyecto es el documento que sirve
para la coordinacin de todos los integrantes del proyecto. As, si la Tarea 3 iba a ser
realizada por una empresa subcontratada, habr que avisarles que deben de llegar 2 das
ms tarde, que es lo que se est retrasando la obra.
Un elemento de ayuda al control de proyectos en las empresas de servicios, es el
registro de las actividades de las personas asignadas a los proyectos. En un informe
semanal, conocido como hoja de tiempos, que prepara cada persona trabajando para el
proyecto, indicando las horas que ha dedicado a cada actividad en las que ha estado
trabajando, as como si se ha producido alguna contingencia en relacin con el desarrollo
del trabajo.
Otro modo de apreciar el avance de un proyecto, por ejemplo en el montaje de una
planta industrial, es mediante el uso de reportajes fotogrficos, donde las fotos toman la
realidad de un instante determinado que se compara con los hitos previstos en el
programa del proyecto como se muestra en la figura 26.

Figura 26. Medida del avance del Proyecto de Construccin

4.3. CONTROL DE COSTES

El control de costes es uno de los principales procesos de la direccin de proyectos, ya
que el no superar el presupuesto es una de las restricciones del proyecto. Este control, est
muy relacionado con el control de calidad del mismo, ya que para afrontar un pago a un
suministrador o subcontratista, previamente se debe realizar un control para comprobar
que la calidad del suministro o del trabajo se corresponde con lo que se haba especificado.
El control de costes del proyecto incluye:
Influenciar sobre los factores que provocan cambios en la base de costes.
Asegurarse que los cambios en la base de costes estn debidamente aprobados.
Actualizar debidamente todos esos cambios en la base de costes.
Prevenir que cambios incorrectos, inapropiados o no actualizados sean incluidos en
la base de costes.
Informar de los cambios autorizados a las entidades involucradas en el proyecto que
se consideren oportunas.
Monitorizar la evolucin de los costes respecto a la base de costes para detectar y
entender las variaciones.

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 Apuntes de Proyectos de Ingeniera

Asegurarse que los sobrecostos no exceden los fondos autorizados para un periodo y
para el total del proyecto.
Actuar para mantener dentro de unos lmites aceptables los sobrecostos esperados.
El control de costes del proyecto se puede plasmar de diferentes maneras, pero
normalmente consiste en un registro en el que para cada actividad se compara lo
presupuestado (base de costes), con lo contratado y lo gastado o invertido a la fecha en
que se realiza el control. Lo contratado significa que se ha adquirido un compromiso de
pago, aunque este todava no se ha efectuado, y lo invertido es lo que verdaderamente est
ya pagado. Un ejemplo de este tipo de control podra ser el de la Tabla 6.

Tabla 6. Ejemplo de tabla de control de costes (valores )

Proyecto: Construccin Nave Fecha de control: 15/12/2012

Actividades Presupuesto Compromiso Inversin
Aprobado Revisado Cantidad N contrato Total Pendiente
Cimentacin 300.000 300.000 200.000 126/12 200.000 0
100.000 127/12 50.000 50.000

Cerramientos 500.000 550.000 350.000 148/12 300.000 50.000

Total 800.000 850.000 650.000 550.000 100.000

4.3.1. Ejemplo de determinacin de una base de costes

En la figura 27 puede verse un ejemplo de clculo de la base de costes, en la que se ha
supuesto que el coste por unidad de tiempo durante la realizacin de una actividad es
constante, y que el intervalo que se va a seguir para el control de costes es mensual.

Tabla 7. Ejemplo de determinacin de la base de costes

1 2 3 4 5 6 Coste total por actividad

A 100 100
Actividades

B 200 400 600

C 500 400 200 1100
D 300 300 300
E 200 200
Coste mensual total 100 700 800 500 300 200

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 Tema 15 Gestin de plazos y costes

Figura 27. Ejemplo de determinacin de una base de costes

La representacin grfica del control de costes se suele realizar mediante la

comparacin de la base de costes con el coste acumulado que realmente ha tenido lugar
hasta la fecha de control, como se muestra en la Figura 28, o mediante un grfico como el
de la Figura 29 en la que se puede observar cmo se han establecido unos lmites mximos
de sobrecoste y ahorro, por encima de los cuales se considera que el proyecto est fuera de
control y hay que tomar medidas. Aunque parezca raro, el ahorro tambin es un problema,
ya que puede significar alguna rebaja en el alcance o en la calidad, o tambin puede
significar que el presupuesto estaba inflado.

Figura 28. Comparacin de la base de costes con el coste real acumulado

El sobrecoste es difcilmente reducible a lo largo de la ejecucin del proyecto sin

comprometer el alcance o la calidad, ya que el coste de las diferentes actividades es
independiente. Una de las mayores utilidades del control de coste es utilizar la experiencia
acumulada para poder establecer unos mejores valores de referencia al realizar las
estimaciones de los presupuestos de nuevos proyectos.

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 Apuntes de Proyectos de Ingeniera

Figura 29. Lmites del control de costes

Si se analiza la informacin que aparece en la grafica de la Figura 28 segn la

planificacin prevista se tendra que haber gastado 700 y solo se han gastado 600 , Se
podra saber cmo va el proyecto?
Puede ser que el proyecto vaya bien, y que hayamos gastado menos habiendo
realizado el trabajo previsto hasta este momento. Pero tambin puede ser que
hayamos gastado ms de lo que corresponda al trabajo que haba que haber
realizado hasta este momento. Por lo que en conclusin no se puede saber realmente
cmo va el proyecto solamente con esta informacin.
Esto implica, que para conocer realmente cmo va el proyecto, el control de costes no
aporta suficiente informacin y se debe realizar un control integrado de plazos y costes.
Existen diferentes formas de realizar este control integrado, una de ellas es mediante la
tcnica del valor ganado, pero antes es preciso dedicar un apartado a la medida del avance
del proyecto, procedimiento fundamental para poder realizar el control integrado de
plazos y costes.

5.4. EL CONTROL INTEGRADO DE PLAZOS Y COSTES. ANLISIS DEL

VALOR GANADO
A partir de 1967 cada gran proyecto llevado a cabo para el Departamento de Defensa
norteamericano deba de tener asociado un sistema de control integrado de plazos y
costes, para que poder monitorizar el avance en plazo y coste del proyecto con el fin de
evitar los grandes sobrecostes en que haban incurrido hasta el momento los grandes
proyectos militares. Originalmente a este sistema se le denomin C/SCSC (Cost / Schedule
Control System Criteria).
A partir del ao 1996, y debido al problema que apareci con el proyecto del
superbombardero A-12, dicho sistema fue modificado en alguno de sus criterios, y aunque
la esencia del mismo no se modific, tom el nombre de Anlisis del Valor Ganado (EVMS -
Earned Value Management System).
Actualmente es un sistema de control que ha sido adoptado por algunas empresas para
el control integrado de sus proyectos y su utilizacin es posible en cualquier tipo de
proyectos independientemente de su naturaleza y de su tamao, aunque es especialmente
indicado para grandes proyectos, sobre todo en los campos de la construccin y la
ingeniera civil.

5.4.1. El concepto de valor ganado

El valor ganado de una actividad es, a fecha de control, el valor del trabajo que se ha
realizado de esa actividad al precio que se haba presupuestado. Es importante resaltar el

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 Tema 15 Gestin de plazos y costes

hecho de que se refiere exclusivamente al valor del trabajo, es decir al coste relacionado
con la realizacin de actividades (mano de obra, materias primas, etc.) y no por ejemplo, al
relacionado con inversin en compra de terrenos o maquinaria, aunque tambin sean
costes del proyecto.
El valor ganado de un proyecto a una determinada fecha de control, es la suma de los
valores ganados de todas las actividades del proyecto a dicha fecha. Uno de los problemas
para el clculo del valor ganado de un proyecto es determinar para cada actividad el coste
verdadero de la misma, cosa que en muchas ocasiones resulta difcil, debido a que hay
determinados costes del proyecto difcilmente imputables a actividades concretas, lo que
nos puede obligar a hacer un reparto o prorrateo entre todas las actividades del mismo.
As por ejemplo, el coste del capataz de la obra no se puede asignar directamente a una
actividad en concreto, sino que se debe prorratear entre todas las actividades del proyecto
en las que de una manera u otra participa.
Esto obliga a que si se quiere utilizar este mtodo para el control del proyecto, se deba
tener previsto desde la planificacin, como se va a asignar el coste a cada actividad y como
se va a medir el avance de la mismas, ya que condicionar en cierta manera la forma de
planificarlas.

5.4.2. Clculo del anlisis del valor ganado

El anlisis del valor ganado es una herramienta de la direccin que sirve como seal
temprana de peligro para prevenir el sobrecoste y el retraso de un proyecto. El anlisis del
valor ganado no previene los sobrecostes, esto solo lo puede hacer la direccin,
simplemente avisa. El mtodo del anlisis del valor ganado, permite respecto a otros
sistemas de control integrado de plazos y costes, el poder realizar predicciones de cmo se
comportar el proyecto en base a los datos obtenidos en la fecha de control, como se ver
ms adelante. El anlisis del valor ganado consiste en el clculo de forma acumulada, para
una fecha de control determinada, de tres valores fundamentales:
CPTP (Coste Presupuestado del Trabajo Programado) en ingls BCWS (Budgeted Cost
Work Scheduled) tambin PV Planned Value, Valor Planificado. Indica el coste que se
haba planificado del trabajo que habamos programado que deba estar realizado
para esa determinada fecha de control.
CRTR (Coste Real del Trabajo Real) en ingles ACWP (Actual Cost Work Performed)
tambin AC Actual Cost, Coste Actual: Indica el coste que verdaderamente han
supuesto los trabajos realizados hasta la fecha de control.
CPTR (Coste Presupuestado del Trabajo Real) en ingls BCWP (Budgeted Cost Work
Performed) tambin EV Earned Value, Valor Ganado: Tambin se le denomina valor
ganado. Como se ha dicho anteriormente, indica el coste del trabajo realizado hasta la
fecha de control, pero al coste que se haba presupuestado inicialmente.
Con estos tres valores bsicos se puede calcular la variacin en plazo y en coste de cada
una de las actividades del proyecto respecto a lo que se haba planificado, y por tanto la
desviacin en plazo y coste del proyecto como la suma de las variaciones de todas las
actividades.
Variacin en Plazo (Schedule Variation)
VP = CPTR - CPTP
Variacin en Coste (Cost Variation)
VC = CPTR - CRTR

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 Apuntes de Proyectos de Ingeniera

Cuando VP es positivo significa que el proyecto va adelantado, y cuando es negativo que

va retrasado
Cuando VC es positivo significa que el proyecto va bien en coste, y cuando es negativo
significa que va mal, es decir, se ha gastado ms de lo que se haba presupuestado.
Representando grficamente los tres valores CPTP, CPTR, CRTR acumulados a lo largo
del tiempo, para una determinada fecha de control, se obtiene una grfica como la de la
Figura 30, en la que se puede observar que el proyecto va retrasado y con sobrecosto.

Figura 30. Representacin grfica de los Valores CPTP, CPTR, CRTR

La curva del CPTP es la nica que se conoce desde el principio hasta el final, ya que
corresponde al valor del trabajo que se haba programado a lo largo del tiempo, es lo que
anteriormente se ha llamado base de costes.
EL CPP (Coste Presupuestado del Proyecto) en ingles BAC (Budget at Completion) es el
presupuesto total del proyecto. Las otras dos curvas solamente son conocidas hasta la
fecha de control, a partir de esta fecha no se sabe lo que va a pasar, aunque se puede
predecir a partir de ciertos ndices de rendimiento como se ver ms adelante.
La situacin ideal se produce cuando las tres curvas coinciden. Lo normal es que el
proyecto suela ir retrasado en plazo o con sobrecosto o ambos, ya que las incidencias que
ocurren durante la realizacin de un proyecto suelen superar a las que se podan haber
tenido en cuenta durante la planificacin. El hecho de que el proyecto vaya adelantado o
por debajo de coste no es habitual, y en algunas ocasiones puede significar que se ha
sacrificado algo de la calidad del mismo.
Las curvas tienen forma de S, ya que la curva que representa al personal trabajando en
un proyecto tiene forma de joroba de camello, por lo tanto al representar de forma
acumulada el coste tendr forma de S, con las partes inicial y final ms horizontales y la
parte central ms vertical.

5.4.3. Medida del avance de un proyecto

Para medir el avance de un proyecto, lo hacemos a travs de medir el avance de sus
cuentas de coste. Las cuentas de coste, dependiendo del tamao del proyecto, pueden

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 Tema 15 Gestin de plazos y costes

estar formadas por una o varias actividades y aunque el avance de cada una de estas
actividades puede ser independiente, a efectos prcticos debemos ser capaces de valorar
el avance de toda la cuenta de coste, ya que la aplicacin de contabilidad del proyecto
solamente es capaz de discernir entre cuentas de coste. Es necesario establecer
inicialmente cmo se distribuye el coste asociado a una cuenta de coste o a una tarea a lo
largo del tiempo de ejecucin de la misma. Los tipos de distribucin ms habituales son:
Distribucin uniforme. El coste de la tarea se distribuye uniformemente a lo largo de
la duracin de la misma.
o Medida del avance. En este caso la medida del avance consiste en que la persona
que realiza el control, o el responsable de la realizacin de la tarea, estime de
forma subjetiva el porcentaje de la misma que se ha realizado. El problema de
este tipo de medicin, es que puede llevar asociado un alto grado de optimismo y
verse influenciado por las presiones de los superiores. En algunas ocasiones se
establece un nivel superior (80%-90%) el cual no se puede sobrepasar hasta no
haber alcanzado algn hito.
Hitos Valorados. Este es un procedimiento que se utiliza principalmente para tareas
muy largas. Consiste en establecer dentro de esas tareas una serie de hitos puntuales,
que llevan asociado un tanto por ciento del coste total. Es habitual que dichos hitos
correspondan con certificaciones de entregas pactadas en el contrato. Por ejemplo, si
la tarea es la construccin de una nave industrial que dura 9 meses, se puede
establecer un hito cuando termine la cimentacin y asociarle un 25% del coste total,
otro al acabar la estructura y asociarle un 35%, y as hasta el final de la nave que
llevara asociado el 100%.
o Medida del avance. En este caso se realiza comprobando si se ha cumplido el hito,
en caso positivo se le asocia el tanto por ciento estipulado, y si no se ha cumplido
no se le asocia nada.
Unidades Completadas. Esta forma de distribucin del coste es muy adecuada para
aquellas tareas en las que se realizan trabajos de una misma especie con duraciones
largas, donde resulta fcil encontrarse perdido sobre el avance durante su realizacin.
Se divide el coste total de la actividad, por el nmero de unidades repetidas que la
forman, resultando de esta manera un coste de la unidad equivalente realizada. Por
ejemplo el coste total de la tarea de cimentacin de una nave industrial (100.000 ) se
divide entre el nmero de zapatas (250) que la componen obtenindose as el coste de
la unidad equivalente (coste de la zapata 400 ). El problema de este tipo de
procedimiento consiste en detectar aquella unidad equivalente que representa de
forma ms adecuada el avance de la tarea.
o Medida del avance. Consiste en constatar el nmero de unidades que se han
realizado de la variable que se repite a lo largo de toda la tarea, y multiplicando
por su coste unitario, se estima el avance de la misma en unidades monetarias.
0/100 25/75 50/50, etc. Este procedimiento suele utilizarse principalmente para
tareas cortas. Debido a esta corta duracin, el planificador asigna la distribucin del
coste al principio y al final de la tarea dependiendo de las caractersticas de la misma.
Son posibles cualesquiera otras combinaciones de porcentajes.
o Medida del avance. Se verifica si ha comenzado la actividad, en caso afirmativo se
le asigna el primer porcentaje. Cuando se verifica que se ha terminado la
actividad se le asigna el 100%.
En algunas ocasiones se utilizan combinaciones de los procedimientos anteriores para
controlar determinadas actividades, as es normal utilizar la de hitos valorados en

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 Apuntes de Proyectos de Ingeniera

combinacin con la de estimacin de porcentaje, utilizada habitualmente en las de

distribucin uniforme, para la situacin entre hitos.
Una vez que se tienen la forma en que se distribuye el coste de todas las actividades del
proyecto y la planificacin en el tiempo de las mismas, se puede representar la base de
costes contra la que se podr comparar el avance real del proyecto.

5.4.4. ndices de rendimiento

Como ya se ha comentado anteriormente, una de las grandes ventajas del anlisis del
valor ganado, es que permite predecir en una determinada fecha de control, que suceder
al final del proyecto. Segn los estudios realizados con el anlisis de numerosos proyectos
en los que se utiliz esta tcnica de control, los resultados obtenidos con el 15-20% del
proyecto realizado muestran unas tendencias que se mantienen hasta el final del proyecto.
Los ndices utilizados para analizar la tendencia del proyecto son:
ndice de Rendimiento de Coste (Cost performance Index). Es el rendimiento del
coste para el trabajo realizado hasta la fecha y se calcula segn la frmula:
IRC = CPTR / CRTR
Si es menor que 1 significa que por cada unidad monetaria invertida en el proyecto se
ha realizado un trabajo por valor inferior. Lo ideal es un valor de 1. Un valor mayor de
1 indica un rendimiento del costo excepcional.
ndice de Rendimiento de Plazo (Schedule Performance Index). Es la eficacia con que
el trabajo se ha ido cumpliendo de acuerdo a lo planificado y se calcula segn la
frmula:
IRP = CPTR / CPTP
Al igual que ocurra con el IRC, un valor inferior a la unidad significa una situacin
desfavorable.
Aunque todos los ndices son importantes, y por lo tanto necesario controlarlos a lo
largo de todo el proyecto, el ndice de rendimiento de coste IRC es ms importante, ya que
cuando toma un valor inferior a la unidad, esta desviacin no se puede compensar ms
adelante, a no ser que comprometamos el alcance y la calidad, debido a que el coste de las
diferentes actividades es independiente. Sin embargo el retraso de un proyecto es ms
fcil de compensar, generalmente a costa de ms gastos. Adems el ndice de rendimiento
de plazo es importante solamente en las primeras fases, ya que al final del proyecto
siempre es 1, debido a que al final del proyecto el CPTP y el CPTR son iguales.
La experiencia demuestra, que tanto el sobrecosto como el porcentaje de ese sobrecosto
al final del proyecto siempre ser mayor que los obtenidos a fecha de control. El valor del
IRC obtenido cuando el proyecto lleva el 15-20% realizado no variar ms de un 10% al
final del proyecto y casi siempre hacia peor.
El IRC y el IRP nos muestran los porcentajes de retraso o adelanto y de sobrecosto o
subcosto del proyecto en una fecha determinada, en el siguiente apartado se ver, como a
partir de estos datos se puede estimar el resultado final del proyecto.

5.4.5. Estimacin del resultado final del proyecto

Una vez obtenidos los datos a fecha de control se pueden extrapolar los resultados que
se obtendran a la finalizacin del proyecto como se muestra en la Figura 32

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Figura 32. Extrapolacin de los datos al fin del proyecto

Hasta ahora solamente se haba considerado la variacin del plazo del proyecto en
unidades monetarias, pero tambin se puede realizar una estimacin de la variacin en
plazo en das. Como se aprecia en la Figura 21, si trazamos, en la fecha de control, una
horizontal desde la curva CPTR hasta que corte la curva CPTP obtendremos de forma
aproximada la variacin de plazo en das. El sentido es el siguiente, si hemos realizado
trabajo por un determinado valor presupuestado, podemos saber cunto tiempo antes o
despus se debera haber alcanzado ese valor segn lo programado, con lo que se estima el
adelanto o retraso que tiene el proyecto en das
Para poder obtener la grfica que aparece en la Figura 21, debemos extrapolar la curva
CPTR hasta que corta la lnea horizontal que pasa por el CPP, de esta manera obtenemos el
tiempo de finalizacin real del proyecto. Posteriormente extrapolamos la curva CRTR
hasta el tiempo de finalizacin, obteniendo el Coste al Final del Proyecto CFP en ingls EAC
(Estimation at Completion), es decir cunto va a costar realmente el proyecto.
En vista de lo anterior podemos estimar el coste al final del proyecto (EAC) como:
CFP = CPP / IRC
Es la estimacin ms simple y sencilla y consiste en una extrapolacin del rendimiento
logrado a la fecha de control. Solamente consideramos que el rendimiento en coste es lo
que afectar al coste final del proyecto, sin tener en cuenta que el rendimiento en plazo
tambin debera afectar al coste final del proyecto
La forma ms adecuada de calcularlo es a travs de la siguiente frmula:
CFP = CRTR + (CPP - CPTR) / ndice de rendimiento

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 Apuntes de Proyectos de Ingeniera

El factor de rendimiento refleja las expectativas que tiene el analista acerca de cmo se
comportar el proyecto en el futuro. Los ndices de rendimiento utilizados ms
habitualmente son:
IRC
IRC x IRP
0.2 IRP + 0.8 IRC
Cuando el ndice de rendimiento es el IRC corresponde a la estimacin ms optimista y
cuando el ndice de rendimiento es IRC x IRP corresponde a la estimacin ms pesimista.
La realidad suele situarse entre estos dos extremos.
Esta extrapolacin se realiza suponiendo que la productividad va a permanecer
constante a lo largo del tiempo que queda de realizacin del proyecto, pero esto no tiene
porqu ser as y en algunos casos se puede tener en cuenta la mejora debida al aprendizaje
o el empeoramiento debido a la complejidad del proyecto o incluso la influencia de la
inflacin.
Existe otro ndice de rendimiento para controlar el proyecto, aparte del CPI y el SPI y
que se denomina:
ndice de rendimiento del trabajo por completar IRTC (To-Complete Performance
Index). Es el rendimiento del coste que ser necesario para completar el proyecto
dentro del presupuesto y se calcula segn la frmula:
IRTC = (CPP CPTR) / (CFP CRTR)
Un IRTC mayor que 1 significara que habra que realizar ms de una unidad monetaria
de trabajo por cada unidad monetaria de dinero invertido, a partir del momento de
control, si lo que se pretende es acabar el proyecto con un coste CFP.
Existe otra forma de calcular el IRTC, cuando en vez de referenciarlo al CFP se quiere
referenciar al CPP, y se realiza mediante la frmula:
IRTC (CPP)= (CPP CPTR) / (CPP CRTR)
Cuando el TCI se referencia al LRE (Last Revised Estimation) es decir el coste final
cuando es estimado por el contratista, la frmula del mismo es:
IRTC (LRE)= (CPP CPTR) / (LRE CRTR)
Este ndice nos permite por comparacin con el IRC, si el contratista podr acabar el
proyecto dentro de la estimacin que nos da (LRE). Como se ha dicho anteriormente el IRC
refleja el comportamiento hasta la fecha de control y el IRTC el posible comportamiento
futuro del proyecto. Si existen grandes diferencias entre ellos, parece claro que el
contratista no podr conseguir dicho objetivo.
As si por ejemplo tenemos en IRC de 0.51 y un IRTC (LRE) de 1.05 Es creble el LRE
que nos dice el contratista? En principio diramos que no, ya que si hasta este momento
por cada 100 invertidos en el proyecto solamente 51 se han convertido
verdaderamente en trabajo, parece imposible que a partir de la fecha de control y hasta el
final del proyecto por cada 100 que se inviertan, 105 se vayan a convertir en trabajo.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
[1]. De Cos Castillo, M. Teora General del Proyecto. Direccin de Proyectos/Project
Management. Ed. Sntesis. 1995.

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 Tema 15 Gestin de plazos y costes

[2]. Bendicho Joven, J. P. Manual de planificacin y programacin para obras

pblicas y construccin. Camino Crtico PERT/CPM Ed. Rueda. 1983.
[3]. Martnez De Pisn Ascacbar, F. J. y otros. La oficina tcnica y los proyectos
industriales. Volumen II. Ed. S. P. UR. 2002.

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