Revista nfasis Logstica: ltima fecha de consulta: 5-oct-2017.

Recuperado de:

http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/3697-suministro-eficiente-y-finanzas

Del siguiente texto informativo, lea con atencin lo que dice el autor y

numere las ideas principales, finalice el trabajo leyendo nuevamente la parte

del argumento que da el autor y que usted considera ms relevante y de su

propia opinin.

En este ejercicio puede hacer un resumen primeramente, leerlo y hacer otro

resumen, as sucesivamente hasta obtener las ideas centrales.

Suministro eficiente y finanzas

Por Blake Johnson

La relacin entre las finanzas y la cadena de suministro es el riesgo, la incertidumbre.

No es suficiente nada ms tener el producto adecuado, en el momento adecuado, se
debe saber exactamente cuntas unidades de cada producto se necesitan, lo que es
muy difcil en la cadena de suministro: uno nunca sabe esto, el error de pronstico
hace que este problema sea uno muy difcil. Si, adems, se retoma el siguiente nivel y
partimos de la idea fundamental: el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el
momento adecuado, se requerirn los materiales y la produccin en tiempo y forma, lo
que constituye un factor muy importante en el desempeo financiero. Para una
compaa de manufactura los costos de material son de 30 a 70% de los ingresos y
los cambios que se realizan pueden impedir la adecuada recepcin de los materiales
cuando se requieren, con lo que se puede llegar a tener un impacto en el resultado
final: simplemente la dificultad de tener este producto adecuado en el momento
adecuado y en el lugar adecuado. Es opinin del autor, que el foco, entonces, debe
ser el inventario.
Puede decirse que el inventario es ms un sntoma que problema. Si se tiene un
problema con tener el producto adecuado en el momento y el lugar adecuado, quiz el
resultado sea la obligacin de tener un inventario de productos terminados, o quiz
uno de materia prima. En la actualidad, la comunidad financiera est viendo realmente
el sntoma, no slo pueden ver el inventario sino que se enfocan en l, sin embargo,
los problemas claves de la cadena de suministro se relacionan con la oportunidad.

El riesgo y la flexibilidad son importantes, dado que cuando los pronsticos estn
equivocados (sea para demanda, oferta o suministro) la administracin se torna difcil,
se crea riesgo, incertidumbre y la necesidad de contar con flexibilidad a fin de
enfrentar problemas de costos de material o, incluso, problemas de pronstico de la
demanda del producto.
As las cosas, qu es lo que est provocando todos estos problemas? Por qu las
empresas tienen estos impactos tan grandes que se estn mostrando al final del
trimestre, estas sorpresas para los altos ejecutivos y para el mercado accionario?
Creo que uno es el error de pronsticos. Hacemos un pronstico de la demanda o de
la oferta errnea y hacemos nuestra produccin con base en esas decisiones y las
decisiones fueron equivocadas debido a que el pronstico fue equivocado. Qu tipo
de decisiones vamos a tomar con base en este pronstico? Hablaremos de dos
dimensiones y diversas interrogantes: Cul es la estructura adecuada para la cadena
de suministro?, qu es lo que hacemos?, qu es lo que vamos a tercerizar?, qu
es lo que van hacer nuestros socios?, qu van hacer nuestros proveedores clave?,
cmo estructuramos dichas relaciones?, quin se compromete a qu?
Cuando los diferentes actores se comprometen, van a ir a la par con la demanda y
con la oferta, y pueden seleccionar una estructura de cadena de suministro que se
desempee de manera eficiente, lo que implica ir ms all de simplemente ser
cualquier tipo de proveedor o un socio que tiene que cumplir con lo que promete.
Por ejemplo, Dell tiene una muy buena reputacin en cuanto a la cadena de
suministro porque casi nunca han tenido problemas de inventario. El ao pasado
compraron 17 mil millones de dlares de materiales y pudieron castigar 10, es decir,
casi nada. La forma en la que lo hacen, es a travs de pocos compromisos con los
proveedores y la presencia de mucha flexibilidad. As, pueden comprar lo que ellos
quieren, cuando lo quieren, con el proveedor que les da el mejor precio.
Aunque han diseado su cadena de suministro con flexibilidad, no han hecho
compromisos o muy pocos con los proveedores, as que si tienen una sorpresa y
los proveedores no pueden responderles a tiempo, la afectada es la empresa; tenan
flexibilidad porque no tenan estos compromisos, pero no tenan nada en qu
depender para poder respaldarlos.

Responsabilidades

La cadena de suministro por lo general termina frente de los altos ejecutivos cuando
se presenta un problema, y la razn es porque hay mucho riesgo debido a errores de
pronstico tanto de oferta como de demanda que no se han entendido. Con mucha
frecuencia, los involucrados en la cadena de suministro saben cul es la incertidumbre
de la demanda, pero no tienen mecanismos para comunicarse al aspecto financiero
de la empresa, as que el reto para los administradores es ser responsables de las
decisiones, del impacto en el desempeo.
En este sentido, se necesitan realmente dos cosas: poder cuantificar el impacto de
estos riesgos y poder comunicrselo a la alta gerencia. Lo que queda pendiente es
resolver cmo pueden trabajar en conjunto para decidir cul es la exposicin de riesgo
que se quiere, si se quiere comprar un seguro contra estos riesgos, si existe una
compensacin o un riesgo que se puede tomar, y es aqu donde las ideas de finanzas
son importantes, aqu es donde la ingeniera financiera puede ser relevante.
La ingeniera financiera de lo que trata fundamentalmente es de cuantificar y
administrar el riesgo y la flexibilidad. Si pensamos en el valor de una opcin, una
opcin nos da flexibilidad cunto vale?, cmo se utiliza?, esto es lo que la gente en
Wall Street tiene qu pensar, cmo se administran los riesgos de tasa de inters o
de divisas? Los bancos son expertos en esto, as que esta tecnologa de ingeniera
financiera comenz en los mercados financieros aproximadamente hace unos 30 aos
y hace como 10 aos empez a ampliarse en los negocios de energa, metales,
agricultura y surgi la oportunidad de la cadena de suministro de tomar algunas de
estas ideas y herramientas e incluirlos en los que se pueden llamar negocios de non
commodities.
Cuando se estn administrando, por ejemplo, los riesgos petroleros de una compaa
petrolera, uno lo puede hacer al ir a un mercado a comprar una opcin o un contrato
de forwarder, pero cuando lo estn haciendo con zapatos o con computadoras
personales, no hay ningn mercado al cual dirigirse y la frmula que soluciona estos
problemas se basa en relaciones y contratos con los principales socios de la cadena;
por ello es necesario hacer que funcionen en relaciones y que funcionen con
contratos.
Ahora, dnde encaja esto en el proceso existente de cadena de suministro? En lo
que se puede llamar la toma de decisiones corriente arriba. Es decir, cuando se
estn estableciendo y definiendo las relaciones o contratos, la ejecucin baja hacia la
cadena de suministro para elegir una serie de socios en el caso de compra o de
suministro. Los resultados de estas relaciones dependern de si ya se asegur la
oferta y si se sabe exactamente cul es la demanda. Una vez entendida la estructura
de estas relaciones, es posible administrar el riesgo y crear una mejor flexibilidad.

Desempeo y desempeo financiero

Esta es la idea general de desempeo de la cadena de suministro y cmo afecta el

desempeo financiero. La clave es que los riesgos de demanda y oferta crean
sorpresas y lo que necesitamos es administrar estas sorpresas, administrar el riesgo
relacionado con estas sorpresas o crear la flexibilidad para poder responder. Ms an,
de lo que se trata es de solucionar el problema relacionado con los contratos de la red
de relaciones.
En primer lugar, debemos de entender el potencial, adems del potencial de un error
de pronstico, qu tanta incertidumbre hay, qu es lo que quieren los clientes, qu
tanta incertidumbre existe en lo que van a poder proporcionar o suministrar nuestros
proveedores. Los precios a los cuales nos van a dar sus suministros es el paso
nmero uno. El paso nmero dos es tomar esta informacin e identificar cmo los
contratos y las relaciones se van a firmar con los proveedores o clientes y cmo ello
permitir administrar el riesgo, partiendo de una idea sencilla de finanzas; que
cuadren los activos y los pasivos. Una empresa que tiene un activo (por ejemplo, la
demanda de los clientes) y un pasivo (su compromiso con los proveedores), lo que
tratar de hacer es que ambos cuadren, es decir, lograr un equilibrio de la demanda y
de la oferta. Cuando la demanda es diferente de lo que se haba pronosticado,
entonces el pasivo no cuadrar con el activo.
Esto puede suceder dentro de la empresa, pero se relaciona directamente con todos
los socios de la cadena de suministro: el proveedor va a tomar sus decisiones sobre la
capacidad, la produccin, sus decisiones sobre inventarios con base en la gua que se
les proporcione a su pronstico a travs de contratos y relaciones, as que debe
tenerse esto en orden para que puedan ser proveedores eficientes. Finalmente,
cuando se tienen estos contratos y relaciones en su lugar adecuado, es necesario
cerciorarse de utilizarlos de manera eficaz, aprender ms acerca de la demanda,
revisar pronsticos, apalancar relaciones y mantener en equilibrio la oferta y la
demanda.
Es posible tener contratos con tres proveedores diferentes o tres contratos diferentes
con el mismo proveedor, uno que se comprometa a un volumen de compra y otro que
d un compromiso para la flexibilidad para un volumen de compra adicional de este
proveedor. Mientras ms alta sea la barra, mayor ser el riesgo y la posicin de
inventario o de escasez en base a estas relaciones.
Para un conjunto de contratos diferentes con los proveedores, la idea es que se
pueda cuantificar este riesgo y se puedan observar distintas relaciones, distintos
contratos y ver cmo se desempea el riesgo. El gerente de finanzas o el gerente
general dir que le agrada ms tener menos riesgo de inventario, otro dir que no le
gusta el riesgo de escasez; todo mundo quiere tener todo, si se puede cuantificar el
proceso y mostrrselo a un gerente se puede decir: es por esto por lo que no
podemos tener todo, es por esto por lo que podemos intercambiar el inventario por
razones de escasez. Independientemente de cul es el riesgo que se prefiere tener,
la gerencia debe establecer claramente qu es lo que quiere, as logstica podr
explicar: esto fue un riesgo calculado, saban que bamos a elegir una y no la otra.
Se hace exactamente lo mismo para el suministro, este es el grado de incertidumbre,
se calcula el mismo riesgo y las mismas diferencias. Ello es lo que ayudar a tener la
relacin correcta y a tener los contratos correctos. La relacin costo-riesgo, el riesgo
de escasez, y todos esos elementos deben ser analizados y mostrados a la persona
que toma la decisin a fin de lograr negociaciones basadas en informacin.

Generar valor

La manera en que se puede generar valor y el problema que se va resolver es la

seguridad de que cuando se hagan o se firmen estos contratos y relaciones, la meta
sea proporcionar al proveedor las guas necesarias para que sea un proveedor
efectivo, para que sepa qu produccin y capacidad se requiere.
Tiene que planear, mientras ms informacin estructurada tenga de parte de la
empresa, el proveedor tendr pronstico de 10 lo mnimo o hasta 30% y es mucho
mejor que simplemente decir mi pronstico es 20 y despus venir y decir qu pena,
necesitamos 10 o qu pena, necesitamos 30.
Enterarse despus puede ser demasiado tarde para que se realice la planeacin
necesaria a fin de satisfacer estas necesidades. Puede que ahora estn ms
interesados en estos contratos con clientes, proveedores o en las relaciones; puede
estarse dispuesto a comprometer cierta cantidad de productos, sin embargo, es
importante lograr compromisos sobre tiempos de entrega garantizados para ciertos
materiales, flexibilidad para ciertos materiales e incluso, para pedidos de flexibilidad
garantizada para la existencia de una materia prima.
El equipo de operaciones compra materiales y tiene que saber cundo se tiene que
llamar a un proveedor y estar dispuesto a pagarle para que el proceso sea mas
rpido: qu tan rpido va a ser? En este sentido, resulta necesario establecer
directrices sobre los aspectos mencionados para hacer estas concesiones; esta es la
ltima pieza, asegurarse de integrar la flexibilidad necesaria y la administracin de
riesgo necesaria para que se pueda ejecutar en esta dinmica.
Para resumir, la meta aqu es conectar la cadena de suministro y sus decisiones con
respecto a las mediciones claves de finanzas, son las cosas en las que prestan
atencin la gente de finanzas y los inversionistas, esto tiene que estar muy integrado,
muy conectado, esto quiere decir que las personas en la administracin de la cadena
de suministro no siempre reciben las directrices de la alta gerencia con respecto a lo
que desean ver en cuanto a las metas de la administracin de la cadena de
suministros y el desempeo; pero ms importante an, esta conexin tal y como
existe ahora gira en torno a un pronstico o a una adivinanza.
Este pronstico se integra a las decisiones de planeacin de la empresa, a los
informes financieros en base a los cuales se les reporta a los inversionistas, y cuando
este pronstico cambia, que casi siempre es el caso, hay problemas, hay sorpresas y
stas a menudo no son sorpresas agradables pues generalmente tienen implicaciones
financieras en la cadena de suministro, lo mismo que implicaciones para la comunidad
de inversionistas.
Es necesario captar este riesgo, capturar este riesgo y el impacto que el error en el
pronstico tiene en cuanto a la cadena de suministro y comunicrselo a la gerencia.
Si nuestra demanda esta aqu o aqu, esto es lo que va a poder hacer la cadena de
suministro para reaccionar, y esto es lo que va hacer en cuanto a su desempeo
financiero; se sienten bien con esto o quieren que haga algo diferente. Es posible,
por ejemplo, que el gerente tenga claro que se trata de un producto totalmente nuevo,
esencial para la reputacin de la empresa, y por lo tanto no pueda arriesgarse a la
escasez de esto, de manera que se est dispuesto a tener un riesgo mayor de
inventario si es que es necesario para asegurarse la disponibilidad del producto, estar
dispuesto a pagar ms para tener una accin rpida del proveedor.
Los administradores de la cadena de suministro deben encontrar la manera ms
efectiva para asegurarse de que no existir escasez de su producto; o puede que
digan en este producto todo tiene que ver con el costo, no me importa si perdemos
algunas ventas, debemos tener el menor costo posible. Este es el tipo de
conversacin que debe tenerse con la gerencia para cumplir con sus expectativas,
para que no haya sorpresas y para que les den directrices con respecto a las
dimensiones reales del desempeo de la cadena de suministro, ya sea por inventario,
escasez o costo.
Cuando se tienen estas directrices, el camino a seguir es asegurarse de que su
relacin sea clave con los socios de la cadena de suministros y sepan de esto, que
sepan que el pronstico puede cambiar, que estn preparados para responder y que
tengan claro que la capacidad de respuesta de la empresa, se basa en la capacidad
de su respuesta como proveedor. Las ideas de ingeniera financiera vienen de esta
rea, la cual nos puede ayudar a cuantificar el riesgo.
La perspectiva es que estos problemas son la responsabilidad de la comunidad de la
cadena de suministro, sin embargo, la comunidad financiera es quien tiene que
resolver estos problemas, lo que podemos hacer es tomar algunas de las
herramientas y parte del lenguaje para franquear esta brecha y para entender mejor
sus metas y objetivos en cuanto a la cadena de suministro, de esta manera ser ms
efectivo si les comunicamos lo que es posible, cules son las desventajas, etctera.
Las personas que trabajan en la cadena de suministros entienden cules son los
problemas y los riesgos muy bien, es decir, saben que los pronsticos estn
equivocados y que cuando stos estn equivocados se generan riesgos y se expone
la compaa financieramente.
Sin embargo, aunque existe el entendimiento, hay una diferencia de idioma entre la
comunidad financiera y la comunidad de la cadena de suministro y funciona
bidireccionalmente. Hay dos cosas necesarias para franquear esta brecha: una
desarrollar un lenguaje comn, y ello no es nicamente que las personas de la cadena
de suministros aprendan el lenguaje financiero, tambin la gente de finanzas tiene que
tener el lenguaje de la cadena de suministros y es necesario que sean capaces de
cuantificar estos impactos, esencialmente tienen que hacer que la comunidad
financiera de la empresa est consciente de estos problemas.
Siempre habr errores de pronsticos y cuando haya uno de stos el rea financiera
slo puede hacer ciertas cosas, este es el inicio del dilogo: al rea de finanzas le
agrada tener un pronstico, un plan para basar todos los supuestos en l, y ya en la
primera parte de esa conversacin debe quedar claro que el pronstico va a cambiar y
que por lo tanto tienen que esperarlo y tienen que trabajar junto con la cadena de
suministro para entender el cambio y qu es lo que pasar desde el punto de vista
financiero.
La parte ms difcil es obtener informacin y hacer los clculos, los involucrados en la
cadena de suministros deben entender que los pronsticos pueden estar equivocados
y que su trabajo ser tratar de responder y hacer que la cadena de suministros
funcione conforme cambian los pronsticos. Finanzas puede entender intuitivamente
lo que esto significa, pero no entienden claramente qu es lo que se puede y no se
puede hacer para reaccionar, por qu logstica no puede pasar esto de un lugar a
otro, en este tiempo, a este costo?, o por qu la base de suministro no puede
responder?
De hecho, es sorprendente lo rpido que esta conversacin puede progresar una vez
que se inicia. La comunidad de finanzas est consciente de las nociones del riesgo,
debido a que muchos de stos se desarrollaron en la comunidad financiera, una vez
que ellos entienden lo que se propone, se debe incorporar este riesgo a las
discusiones de la operacin en cuanto a la cadena de suministros. La cadena de
suministros debe entender este marco de referencia.