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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL


DEPARTAMENTO ACADMICO DE
CONSTRUCCIN
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Identificacin y reduccin de prdidas

Es todo aquello que genera costo, pero no valor tenemos en la construccin estas
prdidas como: Las esperas, viajes innecesarios, tiempo ocioso, exceso en consumo de
materiales, trabajos rehechos (costo de la no calidad) costos de sobre calidad (calidad
que no valora el cliente), exceso del personal directo e indirecto, exceso del traslado
interno del equipo.

Dnde se Presentan las Prdidas?

Las prdidas se presentan tanto en los procesos como en los flujos que la conectan.
Prdidas en Procesos: Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos, etc.)
usados en un proceso son excesivos.
Prdidas en Flujos: Cuando los procesos se detienen por falta de informacin, recursos,
directivas.

Cmo Eliminar las Prdidas en los Procesos y Flujos?

Para eliminar las perdidas en los flujos debemos dirigir los flujos de informacin, recursos,
y directivas, debemos de insertar confiabilidad al sistema para ellos tenemos las
herramientas como la programacin semanal, diaria, look a head y anlisis de
restricciones. Para eliminar las prdidas en los procesos debemos optimizar los
procesos constructivos y para cuantificar estos tiempos es necesario usar las
herramientas de ingeniera.

DESPERDICIOS

Se define como cualquier prdida producida por actividades que generan, directa o
indirectamente, costos pero no adicionan valor alguno al producto desde el punto de
vista del cliente final (Formoso, Issato, Hirota. Berkeley, California, Estados Unidos,
1999)
Clasificacin:
I. Segn su capacidad de ser eliminado
1) Desperdicio Evitable: Es aquel cuyo costo de desperdicio es significativamente mayor
que el costo para prevenirlo.
2) Desperdicio Inevitable: Conocido como desperdicio natural, es aquel cuya inversin
necesaria para su reduccin es mayor que el costo que este genera.
II. Segn su naturaleza (Carlos Formoso, Brasil, 1999)
1) Desperdicio por sobreproduccin.
2) Desperdicio por sustitucin.
3) Desperdicios por tiempo de espera.
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4) Desperdicio por transporte.


5) Desperdicio por procesamiento.
6) Desperdicio por movimientos.
7) Desperdicio por elaboracin de productos defectuosos.

III. Segn el tipo de desperdicio (Rodrigo Pinto, Brasil 1989)


1) Directo: Es el material que se remueve directamente de la obra (escombros)
2) Indirecto: Es el material incorporado innecesariamente, puede ser mayor que el
desperdicio directo.
Resultados:
Las prdidas se pueden generar por un inadecuado diseo, planificacin deficiente o
fallas de logstica. Sin embargo se mencionan desperdicios ocasionados en la parte de la
construccin. Algunos estudios previos con respecto a la medicin de desperdicios son:

1.- Jhon Skoyles (1976)

Fig. Cuadro cuantitativo de desperdicios - Jhon Skoyles


Fuente: Waste and the Estimator. Chartered Institute of Building Skoyles 1982.
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El estudio de Jhon Skoyles toma en cuenta el porcentaje de perdida considerado en el


presupuesto. Despus realiza el estudio en un nmero de obras y determina el porcentaje
de prdida real. En el grafico se muestra el porcentaje mnimo, el mximo y el promedio.
El cuadro muestra que el 80% de materiales tiene un porcentaje de desperdicio mayor al
presupuestado. Ms an, El material que tiene mayor diferencia es el concreto en
infraestructura, el cual suele ser el material con mayor incidencia en el presupuesto de
cualquier obra en el Per.

2.-Soilbelman (1993)

Fig. Cuadro cualitativo de desperdicios - Soibelman


Fuente: Material de desperdicio en la industria de la construccin.

A diferencia del estudio anterior, e l cuadro d e Soybean presenta resultados


cualitativos. Presenta las causas ms comunes de desperdicios de distintos materiales.
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3.- Flavio Picchi (1993)

Fig. Cuadro cuantitativo de desperdicios - Flavio Picchi


Fuente: Estimacin de desperdicios en obras de edificacin Picchi 1993

Flavio Picchi (1993) en su tesis doctoral muestra una estimacin de desperdicios


generados en proyectos de edificacin en Sao Paulo en la fase de construccin. Como
se observa en la figura anterior los desperdicios alcanzan el 30% de costo total de la obra.
Incluso Flavio Picchi menciona que si tuviramos un proyecto de cuatro edificios,
podramos construir el cuarto con los desperdicios de los otros tres. Es por eso la
importancia de eliminar dichas prdidas aplicando conceptos de Lean Construction.
Una vez mostrado estos estudios de cuantificacin de desperdicio en la etapa de
construccin, se puede afirmar que los desperdicios son exageradamente grandes. Es
por eso que la filosofa Lean se centra principalmente en reducir al mximo estos
desperdicios, sacar la grasa y dejar solo la carne.
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4.- Koskela (1999):

a) Sobre produccin: Se refiere a los desperdicios de recursos generados por la fabricacin


de productos en mayor cantidad a la necesaria.
b) Transporte: Se hace referencia a los gastos innecesarios en los que se incurre al
transportar recursos de una ubicacin a otra ya que esta actividad no agrega ningn valor
al producto final, por lo que se recomienda disminuirla al mximo.
c) Inventario: Son los costos en los que se incurre por ocupar el espacio de
almacenamiento y el riesgo de prdida o destruccin del material almacenado.
d) Movimientos innecesarios: Se refiere a los movimientos innecesarios realizados por
los trabajadores durante la ejecucin de sus labores.
e) Esperas: Est compuesto por aquellos periodos de tiempo en los cuales los recursos
generan gasto pero no estn siendo utilizados debido a diferentes motivos.
f) Defectos o trabajos rehechos: Son los costos adicionales en los que se incurre cuando
un producto no ha sido fabricado de acuerdo a las caractersticas de calidad solicitadas
por el proyecto.
g) Sobre procesamiento: Se refiere a actividades que no son necesarias para lograr el
producto final solicitado segn las especificaciones y que estn incluidas dentro del
proceso mismo.
Podemos considerar tambin un tipo de prdida o generador de prdidas, a la
improvisacin, lo cual se entiende por realizar actividades no planificadas.
Koskela plantea un proceso de construccin basado en flujo porque vio carencias que
perjudican seriamente a la confiabilidad del proceso, por tal motivo propone que para la
realizacin de una tarea deba tenerse en cuenta 7 pre-condiciones, estas pre- condiciones
son: liberar la tarea previa, conocer el diseo de construccin, preparar a los
trabajadores, tener disponibles los componentes o materiales, disponibilidad de equipos,
tener cancha libre o el espacio necesario para realizar la labor sin obstculos y tomar las
previsiones sobre las condiciones externas.

Causas

Cuando haya que analizar los problemas particulares que afecten nuestros proyectos.
En la investigacin presentada en su libro Productividad en obras de construccin
Diagnostico, critica y propuesta, Ghio (2001) presenta una serie circunstancias que
pueden afectar la productividad de las obras:
a) Cuadrillas sobredimensionadas: Utilizar mayor cantidad de personal que lo necesario
produce que no todos los integrantes del equipo trabajen a su mxima capacidad, as
mismo conlleva a desinters en el cuidado de los materiales y equipos.
b) Falta de supervisin: La falta de control sobre la mano de obra puede traducirse en
bajos rendimientos del personal. As mismo implicar un mal uso de recursos como
materiales y equipos (especialmente cuando han sido subcontratados)
c) Deficiencias en el flujo de materiales: Produce prdida de tiempo y falta de control
en la cantidad y calidad de materiales que sern trasladados a la zona de trabajo, as
mismo se sub-utilizan equipos de forma inadecuada durante el traslado de recursos
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cuando esta operacin no ha sido planeada eficientemente.


d) Mala distribucin de instalaciones en obra: Se refiere a los obstculos que se
interponen en el recorrido del personal para el acarreo de material o un layout
ineficiente en cuanto a la ubicacin de elementos claves como sanitarios, almacn, etc.
e) Actitud del trabajador: La disposicin de los trabajadores para realizar sus tareas es
un elemento clave ya que finalmente son ellos los que utilizan los recursos dispuestos
en la obra (tiempo, materiales, equipos).
f) Falta de manejo en campo: Mala coordinacin del trabajo de cuadrillas puede provocar
un cruce de actividades de dos equipos distintos, una mala distribucin de recursos,
ejecucin de trabajos no planificados, etc.
g) Mala calidad: genera fallas que se traducen en re-trabajos o correcciones.
h) Deterioro de trabajos ya realizados: Se consumen recursos para volver a fabricar un
producto que ya se encontraba listo, y que fue deteriorado por negligencia.
i) Cambios en los diseos: Si es que no se informan con un plazo significativo no
permiten un buen planeamiento para su ejecucin, lo que ocasiona prdida por un mal
manejo de los recursos. Puede ser adems que la nueva informacin no est completa.
j) Falta de programacin y control en el uso de los equipos: Esto produce un mal uso de
los recursos priorizando en muchos casos ciertas actividades en lugar de beneficiar al
flujo de todo el proceso.
k) Trabajos lentos: Generados en su mayora debido a una excesiva manipulacin de
equipos y materiales, as como demoras producidas por los propios trabajadores.
l) Falta de un buen diseo de los procesos constructivos: Debido a las diferentes
circunstancias que se dan entre las distintas obras que no son consideradas antes de
iniciar los trabajos.
Las causas descritas anteriormente brindan lineamientos generales para comenzar a
analizar la verdadera raz del desperdicio de materiales. Otros autores han analizado en
detalle, cules pueden ser los motivos que ocasionan prdida de materiales o de los
recursos ms valiosos utilizados en obra.
Identificar las causas de los desperdicios y prdidas que afecten la eficiencia en el uso
del concreto es fundamental para plantear una estrategia de disminucin de los
mismos, se debe determinar el problema raz, para analizarlo y plantear la mejor forma
de eliminarlo. Existen diversas propuestas y anlisis respecto a las posibles causas de
los desperdicios, hay que tenerlas en cuenta ya que la recopilacin de esta experiencia
servir de mucho.
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Reduccin de desperdicios

Podemos resumir la reduccin de prdidas mediante un ciclo de mejora continua, en


captulos posteriores analizaremos a detalles cada uno de estos procesos.
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Ejemplo:
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La incertidumbre en el proceso de planificacin y la aplicacin de buffers

En general, los programas de construccin estn basados en los supuestos de las redes
CPM/PERT, tcnicas que muestran un carcter esttico para representar
adecuadamente la naturaleza dinmica de los procesos de produccin en construccin.
El dinamismo presente en estos procesos genera una gran variabilidad que se traduce
en interferencias, atrasos y mayores costos para un proyecto. Esto se debe a que los
programas de construccin no se adaptan adecuadamente a los constantes cambios de
estos procesos. Esta caracterstica, es sin duda, la mayor debilidad de las tcnicas
tradicionales de programacin de proyectos, haciendo que la programacin a la larga
pierda confiabilidad.
No obstante, modernas tcnicas de gestin de proyectos basados en el paradigma de
Lean Production, han dado origen a sistemas de control de produccin como el ltimo
Planificador que reduce la variabilidad del flujo de produccin a niveles razonables
(GEPUC, 2003; Ballard y Howell; 1998; Bernardes, 2001). Esto implica que hay variabilidad
en el flujo de produccin que no es reducida o "controlada" adecuadamente
impactando negativamente el desempeo de un proyecto. Por otro lado, en la mayora
de los proyectos no se usan tcnicas para reducir la variabilidad de sus procesos, lo que
hace todava ms necesario una solucin distinta.
Los Buffers independizan a los procesos de su medio ambiente y de los procesos de que
dependen (Koskela, 2000), permitiendo amortiguar el impacto negativo de la
variabilidad sobre una cadena de procesos de produccin. Por ejemplo, los inventarios
de materiales en un proyecto de construccin representan Buffers pues permiten
amortiguar las fluctuaciones en la entrega de materiales desde un proveedor externo.
Esto asegura el trabajo para las unidades productivas del proyecto y evita su inactividad
por falta de materiales. En el contexto de proyectos repetitivos se analizan los Buffers
de WIP (Inventarios de Trabajo en Proceso). Estos Buffers pueden ser entendidos como
avance fsico entre actividades sucesivas de un proyecto repetitivo, y permiten perfilar
el trabajo de las actividades de un proyecto ajustndose a las variaciones en las tasas de
produccin de actividades ro arriba en la cadena de produccin.

La variabilidad

Variabilidad es la calidad de no-uniformidad de una clase de entidades. Est muy


relacionada con la aleatoriedad de un fenmeno. La desviacin estndar y la varianza
son medidas de variabilidad en una muestra o proceso (Hopp y Spearman, 1996).
Deming sostiene que existen dos tipos de variabilidad en el flujo de produccin: variacin
de causa comn, que afecta permanentemente al proceso y con frecuencia puede ser
modificada por la gerencia; y la variacin de causa especial, ms fcil de eliminar y que
se presenta en forma imprevista (Walton, 1985). Koskela (2000), tambin afirma que hay
dos tipos de variabilidad en los flujos de produccin: variabilidad en los tiempos de
proceso y variabilidad en el flujo.
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La variabilidad en los tiempos de proceso se refiere al tiempo requerido para procesar


una tarea en una estacin de trabajo. Este tipo de variabilidad consiste de variabilidad
natural (fluctuacin debido a diferencias entre operadores, mquinas y material),
detenciones aleatorias, preparaciones, disponibilidad de operadores y trabajo rehecho
(debido a calidad inaceptable). Por otro lado, la variabilidad en el flujo significa
variabilidad en la llegada de trabajos a una estacin de trabajo.

Impacto de la variabilidad en proyectos de construccin

Buffer en la construccin

Un modo de lidiar contra la variabilidad en un proyecto de construccin es a travs de


Buffers, que como se coment anteriormente, permiten independizar a los procesos. Esto
reduce el impacto de la variabilidad entre procesos en una cadena de produccin. Al
independizar los procesos y permitirles amortiguar el impacto negativo de la variabilidad,
se mejora el desempeo general de la cadena de produccin. Para propsitos de esta
investigacin se hace la siguiente clasificacin de Buffers:

i) Contingencias: cantidades en tiempo o costo, que permiten manipular y dirigir


futuros imprevistos (Horman, 2000). Esta es una prctica usual en los proyectos de
construccin, que se aplica tanto a programas como a presupuestos.
ii) iInventarios: son stocks de elementos en exceso, stocks de seguridad, WIP, e
inventarios de bienes terminados (Horman, 2000). Las LOB y GV hacen uso en forma
implcita de Buffers de WIP (Inventarios de trabajo en proceo) entre procesos.
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iii) Tiempo (incluyendo el flujo de trabajo): entendidos como colas, lotes, deliberadas
pausas de produccin, flujos reguladores y holguras en el programa (Horman,
2000).
iv) Capacidad Operacional: entendido como utilizacin flexible de mano de obra, de
plantas y equipos, de modo que se ajusten a la demanda actual (Horman, 2000). En
el ambiente de la construccin un Buffer de este tipo implica, por ejemplo, poseer
mano de obra que se ajuste a los requerimientos variables de produccin (cantidad
flexible de mano de obra).
v) Planes: representados fundamentalmente por los ITE del ltimo Planificador
(Ballard y Howell, 1995).
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Consideraciones en el buffer WIP propuesto por Gonzales (2002):

i) Distribuir adecuadamente los paquetes de trabajo en el frente de trabajo de modo


que no se produzca congestin y se ejecuten segn la secuencia lgica programada. Se
debe tener presente la retroalimentacin que se produce desde el nivel operacional
donde se pueden producir cambios de secuencia de actividades, de duracin u otro
cambio que redunde en un re-estimacin del tamao de los Buffers.
ii) Determinar claramente las restricciones de recursos y prerrequisitos de las
actividades dispuestas en el frente de trabajo.
iii) Definir claramente las responsabilidades de los subcontratos y obtener compromisos
confiables de estos. Esto tiene el propsito de mantener un tamao adecuado para los
Buffers dimensionados entre actividades y asegurar la fluidez de los procesos de
produccin, particularmente en proyectos en que se subcontrata gran parte del trabajo.
iv) Asegurar una fuerte supervisin en el frente de trabajo, de modo que los trabajos se
realicen segn lo planeado.
v) Un aspecto fundamental es la aplicacin de los principios del ltimo Planificador y la
realizacin de reuniones semanales. Los puntos anteriores son ms fcilmente
alcanzables si se desarrollan en el entorno del ltimo Planificador.

Existen muchas herramientas que aportan valor al momento de reducir prdidas en el


flujo de procesos y mejorar nuestros procedimientos, la mayora de ellos deben
enfocarse a evaluar nuestra gestin y metodologas constructivas, pero cometamos el
error de usarlas solo para controlar a los trabajadores y darles mayor carga laboral.

Entre las herramientas que estudiaremos son:


Nivel general de actividades
Carta balance
Encuestas
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NIVEL GENERAL DE ACTIVIDADES

Es una Herramienta de medicin que describe formalmente el proceso de una


operacin de construccin, adems balancear recursos en un proceso y de apoyo en el
anlisis de eficiencias.
El objetivo de este mtodo es analizar la eficiencia del mtodo constructivo empleado.
Tambin permite la reasignacin de tareas entre los miembros de la cuadrillas o su
tamao.
Entrega datos estadstico para las propuestas de mejor y toma de decisin.

Pasos a seguir:

- Se hace un recorrido completo de la obra


- Nos colocamos en un punto estratgico y observamos al primer trabajador de -
cualquier especialidad.
- Registramos su actividad
- Se organiza el registro dentro de Trabajo productivo, contributorio y no contributorio

Recomendaciones:

- 300 mediciones diarias por 5 das de 3 horas diarias aproximadamente.


- Al registra se recomienda usar iniciales que describan el trabajo o tipos de
sombreado.

Formatos:
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Leyenda tpica

La metodologa te da la libertad de modificar el formato,


siempre y cuando se mantengan los principios.
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Representacin de resultados:

Cantida Promedio
Actividad
d Cuadrilla
T 37
cuadrill 30.7%
P 6
a 37
C Trabajo produc tivo 30.7%
6
T 33 27.5%
T C
Transporte 19
6 15.9%
M Medic iones 4 3.8%
I Rec ibir/dar instruc c 3
4 2.5%
L iones 0
6 3.6%
X Limpieza/ordenar 4 1.8%
T
Otros 4
51 41.8%
V NVia 14
1
2 12.1%
N Cjes osc ioso
Tiempo 8
1
2 1.6%
E Espe 9
28 22.9%
R Trabajo
rasrehec 00 0.0%
D ho 3 2.9%
F Desc 5 1.9%
Y anso 2 0.5%
Nec esidades fisiolgic 3
Trabajo producas tivo 6 376
31
Ot
Trabajo c ontributorio 33 %
Trabajo no cros 6 27
ontributorio 51 %
1 42
%
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Representacin de resultados:
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CARTA BALANCE

El modo de operar es similar al de Nivel General de Actividades con la diferencia de que nos
concentramos en una cuadrilla especfica, en general aquella cuadrilla que hemos detectado
que afecta al sistema global o que presenta muchas variabilidades.
Se recomienda realizar ciclos de medicin en una partida que tome todo el da, donde cada
ciclo corresponda de 30 a 40 mediciones. En caso se tenga partidas repetitivas tomar
mediciones por ciclo de trabajo de dicha partida, por ejemplo: encofrado de 3 muros anclado
en el da corresponde a 3 ciclos de trabajo. Se recomienda que se realice las mediciones cada
minuto con descanso cada ciclo.
Formatos:

FORMATO DE TOMA DE DATOS: CARTA BALANCE Rev. 01-Ago-11

PROYECTO: ACTIVIDAD:

MUESTREADOR: DESCRIPCIN:

N FORMATO: 11 FECHA: HORA INICIO:

Para este caso hay 11 formatos Que


corresponde a 11 ciclos de 40
mediciones por da para 3 ciclos de
trabajo (3 muros anclados)

La actividad en estudio es encofrado y


la cuadrilla esta compuesta por 7
trabajadores, 3 parejas y un volantero
En este caso los trabajos productivos
son encofrado y desencofrado

Considerar que los operarios deben


realizar trabajo productivo y los
ayudantes contributorio
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I II III IV V VI VII VIII OBSERVACIONES


1 D C C F C K J Inicio 1er ciclo
2 G B B B K K J Encof rado 513 y
3 F B B B K K J 514 y desencof ra
4 F B B B H K J 623
5 K B B B H K J
6 K B B B H K J
7 K B B B H K J
8 C B B B J K J
9 C B B B J D J
10 K B B B J K J
11 K B H B J K J
12 K B B B J K J
13 K B B B B K J Habilitacion
14 K B C B B K J colocar tablas en
15 K B C B B K J zona de encof rad
16 K B C B B K J
17 K B C B B K J
18 D B H B B D J
19 D B H B B D J

TOTAL
A 6 16 2 4 0 10 0 0 38
B 0 24 11 45 28 0 57 0 165
C 11 16 51 44 31 15 12 0 180
D 18 12 8 2 5 17 0 0 62
E 16 8 0 4 8 6 4 0 46
F 36 5 10 7 17 8 0 0 83
G 9 15 12 30 13 10 0 0 89
H 4 8 35 17 29 19 0 0 112
I 4 39 16 27 0 0 0 0 86
J 4 0 17 0 9 8 176 0 214
K 142 107 86 66 110 157 0 0 668
L 0 0 2 4 0 0 0 0 6
M 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TT 250 250 250 250 250 250 249 0 1749
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TOTAL
A 6 16 2 4 0 10 0 0 38
B 0 24 11 45 28 0 57 0 165
C 11 16 51 44 31 15 12 0 180
D 18 12 8 2 5 17 0 0 62
E 16 8 0 4 8 6 4 0 46
F 36 5 10 7 17 8 0 0 83
G 9 15 12 30 13 10 0 0 89
H 4 8 35 17 29 19 0 0 112
I 4 39 16 27 0 0 0 0 86
J 4 0 17 0 9 8 176 0 214
K 142 107 86 66 110 157 0 0 668
L 0 0 2 4 0 0 0 0 6
M 0 0 0 0 0 0 0 0 0
N 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TT 250 250 250 250 250 250 249 0 1749
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Para el caso de equipos, el modo de medicin es el mismo, pero la divisin del trabajo
contempla otros conceptos y criterios.

Se invita al alumno a realizar dicha medicin en su obra para una de estas


opciones:

Torre Gra, Telehandler. Cargador frontal. Retro excavadora. Mustang u otro modelo de
perforadora, Brazo concretero, Gra mvil, Carmix, Jumbo, Dumper, Robot shotcrete, mixer,
huron,etc.
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ENCUESTAS

Antes de ingresar al siguiente punto me veo en la necesidad de nombrar ciertos puntos que
es necesario cumplir para una buena aplicacin de las encuestas y de las prcticas en
general:

Motivar un ambiente sin restricciones y miedos

Sin restricciones
Cual es el problema
Desarrollar Soluciones
Dar espacios para que describan los problemas
La verdad es de todos
Problemas son oportunidades
Ser Proactivo
El Proceso es el Problema

Con restricciones
Quien es el problema
Prejuzgar cidamente
Problemas permanecen ocultos
La verdad es parcial
Problemas son Problemas
Filosofa de apagar los incendios
Las personas son el problema

Visualizar Problemas como oportunidades

-Descubrir los problemas


-No matar al mensajero
-La informacin es utilizada para mejoras no para juzgar.
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ENCUESTA DE DIAGNSTICO E IDENTIFICACIN DE PRDIDAS

Identifica prdidas ms frecuentes


Identifica fuentes de prdidas ms frecuentes
Entrega informacin sobre causalidad percibida
Permite analizar los potenciales impactos de cada fuente
En general, permite conocer en forma sistemtica la percepcin general de los
miembros del equipo de proyecto para focalizar la atencin de los supervisores en los
procesos ms relevantes y crear de paso una mentalidad de mejoramiento a travs de
una herramienta que propicia la participacin y el compromiso de los involucrados.

Ciclo de trabajo:
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Modelo de factores

Thomas presenta en 1990 el modelo de los factores como una herramienta eficaz en
la medicin de la productividad en trabajos de construccin; conceptualmente se basa
en un enfoque dado a la construccin como un sistema abierto (Drewin, 1985),
mostrado en el siguiente esquema:

Este arreglo contempla que en la industria de la construccin la productividad se ve


afectada, durante el proceso de conversin tecnolgica por ciertas influencias internas y
externas, as como por perturbaciones no definidas. Thomas clasifica esas influencias o
factores en dos categoras: el ambiente de trabajo, relacionado con el contexto interno
y externo; as como el contenido de trabajo, referido al proyecto y especificaciones de
diseo, que determinan el grado de complejidad del proceso constructivo. Aplicado al
anlisis de la mano de obra, el modelo puede ser visualizado as:
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En forma detallada, los factores que influyen en el ambiente de trabajo son: falta de
herramientas y equipo, suministro irregular de materiales, supervisin deficiente, clima
adverso, problemas de ingeniera, esperas por secuencias de actividades, reparaciones,
congestionamientos en el sitio, etctera. De igual forma, Thomas sugiere que el
ambiente de trabajo puede verse afectado por causas indirectas como resultado del
incremento o aceleracin del ritmo de trabajo; principalmente, la programacin de
horas extras, cuyo empleo en lugar de propiciar un aumento en la productividad de la
mano de obra, puede ocasionar un efecto en sentido inverso. Por su parte, el contenido
de trabajo afecta la productividad debido a los cambios relacionados con las
especificaciones y calidad, grado de dificultad, alcances y caractersticas del diseo, que
frecuentemente se presentan durante el desarrollo de una misma obra, segn la parte
especfica del proyecto que se ejecuta cada da. La aplicacin prctica de este modelo,
consiste bsicamente en medir las cantidades de obra realizadas en un da, observando
el trabajo efectuado por una cuadrilla previamente elegida, misma que constituye la
unidad bsica de observacin, registrando en cdulas especiales los factores que
pudieron haber afectado el rendimiento de los trabajadores, incluyendo el tiempo que
los trabajadores emplean en actividades que no forman parte del trabajo directo, por
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL
DEPARTAMENTO ACADMICO DE
CONSTRUCCIN
GUA DEL CURSO

ejemplo el manejo o movimiento de materiales, instalacin y desmantelamiento de


andamios, limpieza de la obra, etctera; de igual forma se lleva un registro de estmulos
asociados al incremento de la productividad, tal como: metas o tareas mnimas
previstas para la jornada o el pago de incentivos econmicos.

Los datos recolectados en un perodo de tiempo finito, dan lugar a la creacin de una
base de datos, con la cual es posible calcular la productividad diaria y acumulada del
proyecto, combinando la cantidad de obra realizada con las horas invertidas por la
cuadrilla en conjunto; as como efectuar un anlisis sobre el desempeo de la
organizacin dentro de la empresa y el efecto del diseo y clima en la ejecucin de los
trabajos.
Es necesario especificar que para fines prcticos, de los mtodos que se mencionan en
este captulo se utilizarn tres para desarrollar en el caso de estudio del captulo cinco.
Dichos mtodos son: Estudio de mtodos, Modelo de los factores y Medicin del
trabajo, esto es debido a que son mtodos que se pueden adaptar al proyecto e incluso
a otro tipo de proyectos y con ellos se pueden obtener resultados interesantes para el
entendimiento de la productividad en la construccin. Adems, es necesario comentar
que los resultados obtenidos en cada uno de ellos, se complementan para hacer una
mejor medicin de la productividad.

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