Universidad del Atlntico. Campo Prez Jos, Mercado Csar, Rubio Stefanie. TOC Aplicada a la Logstica.
TOC APLICADA A LA LOGSTICA
Teora de Restricciones
Campo Prez Jos, Mercado Csar y Rubio Stefanie.
jalfredocampop@gmail.com, cemercadop@gmail.com, stefanie_rubio@hotmail.com
Universidad del Atlntico
ResumenEn el siguiente artculo se presentar
los conceptos relacionados con la teora de las
restricciones, su implementacin, mtodos y un
sistema de prioridades a la cadena logstica. Y por
ltimo se analizar un caso prctico al tema
correspondiente con el fin de lograr la aplicacin
del mismo.
Abstract In the next article will present the
concepts related to the theory of constraints, its
implementation, methods and a system of priorities
to the logistics chain. And finally will analyze a
case study to the corresponding topic in order to
achieve the implementation of the same.
ndice de Trminos Teora de restricciones,
Inventarios, Cadena logstica, DBR.
I.INTRODUCCIN
Durante estos ltimos aos la gran mayora de las
empresas han venido desarrollando y evaluando una
serie de herramientas cuyo objetivo principal es la
gestin, ejecucin y logro de procesos de
mejoramiento continuo, con la finalidad de ser ms
competitivas. En empresas de manufactura y
distribucin, la necesidad principal es lograr una
buena rotacin de inventarios y un alto nivel de
disponibilidad de producto terminado, ya que el
desarrollo de dichas medidas se ve reflejado en un
buen servicio, flujo de caja y un nivel apropiado de
inventario.
Existen diversas metodologas que desarrollan
soluciones para este tipo de situaciones, como por
ejemplo la Teora de las Restricciones cuyo objetivo
va enmarcado al servicio de la gerencia, la cual
permite guiar a las empresas hacia la consecucin
de sus metas y logros de manera logstica y
sistemtica. De esta manera se toma la TOC como
un proceso fundamental en la toma de decisiones y
con mucha incidencia en el rea logstica de una
organizacin.
II. ANTECEDENTES DE LA TEORA DE
LAS RESTRICCIONES
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu
Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el
desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada
Teora de Restricciones (TOC -Theory of
Constraints- por sus siglas en ingls). Justamente en
el libro La Meta, Goldratt, resalta la aplicacin de
la Teora de las Restricciones, donde la idea
principal es que en toda empresa hay, por lo menos,
una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtencin de ms
ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo
debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto es que TOC es una
metodologa sistemtica de gestin y mejora de una
empresa. La TOC naci como solucin a un
problema de optimizacin de la produccin,
cambiando conceptos y paradigmas en las empresas
con respecto a costos y otros indicadores, para as
extenderse generando soluciones para otras reas
como finanzas, distribucin y proyectos. [1]
III. QU ES LA TEORA DE
RESTRICCIONES?
La TOC se define como una metodologa que
identifica las restricciones o limitaciones que se
interponen al desarrollo de los objetivos de una
organizacin. Es una filosofa de gestin
imprescindible en la toma de decisiones y la
importancia de su aplicacin para la excelente
gestin de restricciones en la cadena logstica.
Hoy en da la Teora de las Restricciones se ha
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convertido en una herramienta que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles
organizacionales, desde los procesos centrales hasta
los problemas ms diarios, es por esto que invita a
los gerentes de las empresas a concentrar sus
esfuerzos en actividades que generan valor o tiene
una alta incidencia sobre la eficacia de la empresa,
es decir, verla siempre de manera global.
A. Restricciones
Son aquellas limitantes que se encuentran
incrustadas de forma inherente dentro de los
sistemas, debido a estas restricciones el sistema no
puede lograr el 100% de su objetivo. Las
restricciones, es lo que le impide a una organizacin
alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su
meta.
B. Tipos de restricciones
En la TOC se identifican varios tipos de restriccin
entre las principales se encuentran:
o Restricciones Fsicas: Hacen referencia a
equipos u otros elementos tangibles como
falta de personal, material o espacio.
o Restriccin de Mercado: Son aquellas en
que la demanda mxima de un producto est
limitada por el mercado, es decir, la
capacidad de produccin supera las ventas.
o Restricciones Polticas: Hacen referencia a
las practicas, procedimientos o formas de
operacin que adoptan las organizaciones.
Por ejemplo; Reglas, procedimientos,
sistemas de evaluacin y conceptos.
C. Otras restricciones
o Restriccin de Materiales: La produccin se
limita por la disponibilidad de materiales en
cantidad y calidad adecuada. La falta de
material en el corto plazo es resultado de
mala programacin, asignacin o calidad.
2
o Restriccin de Capacidad: Es el resultado de
tener equipo con capacidad que no satisface
la demanda requerida de ellos.
o Restriccin Logstica: Son las restricciones
propias del sistema de planeacin y control
dentro de la organizacin. Las reglas de
decisin y parmetros establecidos en ste
sistema pueden afectar desfavorablemente
en el flujo suave de la produccin.
o Restriccin Administrativa: Estrategias y
polticas definidas por la empresa que
perjudican la toma de decisiones.
o Restriccin de Comportamiento: Actitudes y
comportamientos del personal. La actitud de
ocuparse todo el tiempo y la tendencia a
trabajar lo fcil.
D. Pasos de la Teora de Restricciones
La TOC brinda una metodologa de
implementacin, con el objetivo de identificar y
eliminar las restricciones. Este mtodo incluye
cinco pasos de enfoque o Proceso de mejora
continua. Los pasos son los siguientes:
1. Identificar las restricciones: Como es
sabido, las restricciones son aquellas
limitaciones que se encuentran dentro de los
sistemas y la mayora de las veces no se
tiene pleno conocimiento de ellas. Por esta
razn es importante realizar recorridos en
toda la cadena logstica del sistema para
lograr su plena identificacin por eslabn.
Una restriccin puede ser identificada
cuando existe acumulacin de inventario,
cuando se tienen altos niveles de faltantes o
agotados, o cuando el tiempo de respuesta a
los clientes es alto.
2. Explotar las restricciones: Luego de
identificar las restricciones se debe definir
de qu forma se debe actuar para maximizar
el rendimiento de la restriccin con uso de
los recursos disponibles en la actualidad.
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3. Subordinar y Sincronizar la restriccin: En
este paso se obliga al resto de los recursos a
funcionar acorde con las restricciones del
sistema. Todo recurso tiene su grado de
exceso de capacidad, por esto es que se le
debe exigir que acte de la mano con las
restricciones identificadas para que puedan
ser explotadas segn lo decidido en el paso
anterior. En este paso se incluyen tcnicas
como:
Implementar el DBR (Drum-Buffer-Rope)
como un sistema de sincronizacin del
proceso de fabricacin a las necesidades de
la restriccin.
Aadir la capacidad de sprint a equipos con
el fin de garantizar que las interrupciones en
su funcionamiento puedan ser rpidamente
compensados por un funcionamiento ms
rpido o una salida adicional.
4. Elevar rendimiento de la restriccin: En este
paso se realizan los cambios que se
consideren pertinentes para acabar con la
restriccin. Tambin permite:
Implementar anlisis del proceso de la
cadena de abastecimiento.
Evaluar las restricciones y sus cambios para
el posible cambio del proceso.
5. Repetir el proceso: Este es el paso final y
tiene como objetivo garantizar la
implementacin de los pasos anteriores
como un proceso de mejora continua:
Si la restriccin evaluada se ha roto, se
buscan nuevas restricciones para
romperlas.
Si la restriccin evaluada persiste, se
repite el proceso. [2]
3
IV. POR QU IMPLENTAR TOC?
La implementacin de la TOC en la logstica
aborda temas de distribucin e inventarios que
permiten cambiar paradigmas, bajo los cuales
operan las organizaciones, permitindoles obtener
mejoras notables en el desempeo de su cadena
logstica y mayores ganancias.
A. Importancia de la TOC en Logstica
Su aplicacin a la logstica tiene como objetivo
principal permitir a las organizaciones comprender
cuanto inventario se debe tener y cmo
administrarlo de manera que esto permita cuidar las
ventas, controlar los excesos de manera simultnea,
lograr un flujo gil para responder velozmente a una
demanda cambiante y cada vez ms exigente. Es
importante abordar el sistema logstico
considerando los siguientes subsistemas:
o Logstica de Abastecimiento, que agrupa
las funciones de compra, recepcin,
almacenamiento y administracin de
inventarios, e incluye actividades
relacionadas con la bsqueda, seleccin,
registro y seguimiento de proveedores.
o Logstica de Planta, que abarca las
actividades de mantenimiento y los
servicios de planta, como tambin la
seguridad industrial y el cuidado del
medio ambiente.
o Logstica de Distribucin, que comprende
las actividades de expedicin y
distribucin de los productos terminados a
los distintos mercados, constituyendo una
relacin entre produccin y
comercializacin. [3]
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B. Beneficios
La aplicacin o implementacin del TOC trae
consigo una serie de beneficios entre los que se
pueden destacar:
o Operar el sistema como si se formara de
eslabones independientes, en lugar de una
cadena.
o Favorece la aplicacin de metodologas que
impliquen el desarrollo del know how, en
lugar de la utilizacin de consultores
externos.
o Ayuda a la gerencia a la toma de decisiones
orientadas a cumplir con los objetivos
estratgicos y proyectos de la organizacin,
los cuales podrn ser evaluados utilizando
un semforo.
o La moral y la efectividad del equipo de
trabajo mejorarn, lo que conllevar al
desarrollo de proyectos de manera ms
eficiente.
V. MTODO DBR (DRUM-BUFFER-ROPE)
Es un mtodo de sincronizacin de la restriccin
que minimiza el inventario y el trabajo en proceso.
Es una metodologa de planeamiento,
programacin y ejecucin que aparece como
resultado de aplicar TOC a la programacin de una
fbrica.
A. Bases del DBR
En todas las plantas hay algunos recursos con
capacidad restringida. El mtodo DBR reconoce
que dicha restriccin dictar la velocidad de
produccin de toda la planta. El principal recurso
con restriccin de capacidad ser tratado como el
tambor que es el que marcar la velocidad de
produccin de toda la planta. Tambin se necesitar
establecer un amortiguador de inventario frente
al factor limitativo. Este amortiguador proteger el
throughput de la planta de cualquier perturbacin
que se produzca en los factores no cuellos de
4
botella. Y finalmente, para asegurarse que el
inventario no crezca ms all del nivel dictado por
el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la
cual se liberan materiales a la planta. Debe
amarrarse una cuerda desde el cuello de botella a
la primera operacin; en otras palabras, la velocidad
a la cual se liberarn materiales a la planta ser
gobernada por la velocidad a la cual est
produciendo el cuello de botella. [4] En resumen las
bases del DRB son:
Drum Tambor: Es la restriccin del
sistema o cuellos de botella.
Buffer Amortiguador: Es el nivel de
inventario que se necesita para mantener la
produccin constante.
Rope Cuerda: Es una seal que emite la
restriccin para indicar la cantidad de
inventario que se ha consumido.
B. Aplicacin de la metodologa del DBR
o El primer paso ser programar la produccin
del recurso cuello de botella tomando como
base su capacidad limitada y la demanda de
mercado.
o El segundo paso ser programar la
produccin de los restantes recursos que no
son cuellos de botella.
o El tercer paso ser programar las
operaciones subsiguientes al cuello de
botella.
o El cuarto paso es programar un
amortiguador de tiempo que satisfaga todos
los requerimientos del esquema.
o El quinto paso se dirige a la realizacin de
seguimientos para realizar ajustes cuando se
requiera. [5]
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C. Ventajas del DBR
o Se reduce significativamente el tiempo de
programacin de las operaciones sin perder
el control.
o Se minimiza la probabilidad de
reprogramaciones porque se minimiza la
transmisin de las fluctuaciones aleatorias.
o La rpida mejora al centrarse en las
restricciones del sistema.
o La reduccin de los plazos de entrega
(optimizacin de los resultados de
restricciones en el flujo de producto ms
suave y ms rpido).
o Reduccin del inventario (eliminando los
cuellos de botella significa que habr menos
trabajo en proceso). [6]
VI. SISTEMA DE PRIORIDADES
El nivel de no disponibilidad o agotados dentro
de la cadena de abastecimiento, en la mayora de las
veces, se debe a la variabilidad en el
comportamiento de los consumidores, en el cambio
productivo o en las polticas de suministros. Como
consecuencia, de los diferentes tipos de
variabilidades en la cadena logstica, se evidencia el
encontrar exceso de inventario de algunas
referencias y faltantes de inventario de otras
referencias; generando la presin en la gerencia
logstica para reducir el inventario de las referencias
cuyo pronstico fue superior a la demanda real y
aumentar el inventario de las referencias cuyo
pronstico fue inferior a la demanda real. La TOC
propone minimizar el impacto de la variabilidad en
el entorno logstico para proteger el desempeo
global de la cadena de suministros por medio de la
implementacin de un sistema de prioridades en el
que se debe tener en cuenta lo siguiente:
Centralizacin de los inventarios.
Reposicin de inventarios.
Implementacin de inventarios objetivos o
amortiguador.
5
VII. TOC Y GESTIN DE INVENTARIO
La aplicacin de la Teora de Restricciones (TOC)
a la gestin de inventarios es lo que se conoce como
como Sistema GAI: Gestin Amortiguada de
Inventarios. El Sistema GAI brinda excelentes
resultados de gestin: gran respaldo al suministro ya
sea ventas o servicio interno con un muy bajo nivel
de stock, lo que posibilita disponer de unos
elevados ndices de rotacin de inventario junto con
muy buenos niveles de servicio. [7]
Para la teora de restricciones lo esencial es el
amortiguador que protege al sistema contra las
posibles perturbaciones. Un amortiguador puede ser
de tiempo o de existencias dependiendo de la
proteccin que buscamos instituir en el sistema. As,
para proteger la explotacin de los recursos crticos
(restricciones fsicas o puntos de palanqueo
internos), definimos amortiguadores de tiempo que
ayudan a establecer la cuerda (plan de liberacin de
rdenes de trabajo o de materiales para la
produccin) y que afectan el inventario de
productos en proceso. O sea que, el amortiguador de
tiempo se traduce en existencias de productos en
proceso, aunque el nivel de estas existencias es
consecuente del tiempo en el amortiguador y no una
cantidad especfica de materiales o productos.
Adicionalmente, en un sistema tenemos
generalmente dos amortiguadores de existencias
para proteger al sistema. El amortiguador de
materias primas que nos protege ante las
perturbaciones en los procesos de abastecimiento
que requerimos; y el amortiguador de productos
terminados que nos protegen contra las variaciones
y perturbaciones que puedan existir en el mercado y
en el sistema de distribucin. La gestin de estos
amortiguadores es crtica para atender el
reabastecimiento. [8]
Entonces, el inventario es solamente un
amortiguador que se hace necesario solamente
cuando la tolerancia del cliente es menor a nuestro
tiempo de antelacin, o en el caso de los insumos,
cuando el tiempo de antelacin del proveedor no es
tan gil para abastecernos de nuestras necesidades
dentro de nuestra propia tolerancia. As, no
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podemos hablar de bajos o altos niveles de

inventarios y ni siquiera aventurarnos a comparar
este aspecto con el esquema tradicional en el
concepto de los inventarios. Mientras sigamos
hablando de inventarios y no de amortiguadores,
mantendremos vigente la confusin entre los
Fig 1. Zonas de Amortiguacin.
enfoques tradicionales y la gestin de restricciones.

VIII. AMORTIGUADOR
El amortiguador es la cantidad de unidades de cada
referencia que cubre la demanda durante el tiempo
de reabastecimiento ms un factor de proteccin. El
factor de proteccin es calculado segn la
confiabilidad de la planta, la calidad de las materias
primas, la confiabilidad de los proveedores, etc.
Donde el factor de proteccin normalmente oscila
entre un 20% y un 100%.

El amortiguador se calcula de la siguiente manera:

Por ejemplo: Calcule el porcentaje del amortiguador

Por ejemplo: Un SKU cuenta con una demanda donde se encuentra el SKU y en qu zona est
mxima durante el tiempo de reposicin de 100 segn la grfica del % de amortiguadores. Analice
unidades, el tiempo de reposicin es de 5 das y el el resultado resultados.
factor de proteccin es del 50%. Entonces:

La zona en la que quedara este amortiguador seria

Cuando se habla de las prioridades de la planta, el
amortiguador se divide en cinco zonas: azul, verde,
amarillo, rojo y negro. El color del amortiguador
depende del consumo porcentual del mismo, si es
menor a 0% el estado del amortiguador es azul, si es
menor a 33% el estado es verde, si est entre 33% y
66% es amarillo, si est entre 66 y 100 % es rojo y
si es mayor a 100% es negro. Cuando el nivel de
inventario es mayor al amortiguador, est en la zona
azul, entonces se debe congelar la produccin hasta
que el inventario sea menor, cuando el inventario es
menor al amortiguador, se debe producir para llevar
los niveles de inventario al valor objetivo. En
cambio, si no hay inventario disponible y ya se han
generado agotados, el color es negro. [9]
la amarilla la cual es la zona ideal, as que no habra
que hacer cambios en este amortiguador.
Lo que se busca es que el porcentaje del
amortiguador se encuentre entre el 33% y el 66%,
una zona donde no se tiene un nivel de inventario
tan excesivo conforme a la demanda y tampoco un
nivel de inventario crtico con una alta probabilidad
de generar faltantes, adems de que los costos de los
inventarios cuando el amortiguador est en el
amarillo son menores de cuando el nivel del
amortiguador se encuentra en verde.
Al implementarse lo anterior se recomienda que los
amortiguadores sean actualizados a diario y los
pedidos deben ser hechos con la menor frecuencia
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de tiempo posible, debido a que de esta manera se
reducira la variabilidad del amortiguador.
IX. CASO DE APLICACIN
Usaremos un caso de implementacin de TOC que
se realiz en una reconocida ensambladora de
motos del pas, la cual llamaremos Motos S.A.,
empresa que vende cerca de 100 mil millones de
pesos al ao e importa - desde varios pases
asiticos - las distintas partes que componen una
motocicleta, las cuales vienen completamente
desensambladas (estado CKD: Completely Knock
Down). Tambin cuenta con proveedores locales de
algunos componentes y de pintura. El proceso
productivo de Motos S.A. consta bsicamente en
ensamblar las motos, para lo cual cuenta con varias
lneas de ensamble. La cadena de suministro de
Motos S.A. se compone de grandes y pequeos
distribuidores autorizados, con presencia en casi
todo el pas. En Motos S.A., como en la mayora de
plantas del mundo, utilizaban un indicador derivado
del sndrome de eficiencias locales; en este caso
especfico, usaban el nmero de motos ensambladas
por da. Este indicador era utilizado para evaluar la
gestin del gerente de produccin y la
productividad de la planta. Todos los operarios se
esforzaban por aumentarla productividad de la lnea
y en el transcurso de un par de meses, la lnea
estaba produciendo casi el doble.
Motos S.A. tiene tres modelos, A, B y C, cada uno
disponible en ocho colores distintos. Las lneas de
ensamble slo pueden producir un modelo a la vez
y el tiempo que transcurre entre el cambio de un
modelo y otro, toma entre 15 y 20 minutos.
No fue una sorpresa encontrar que la bodega de
producto terminado estaba completamente inundada
de motos del modelo B, la moto ms rpida de
ensamblar y sin existencia alguna de las motos A y
C. Los reclamos del rea comercial de que
produjeran ms de las motos A y C eran ignoradas
por el gerente de planta. l saba que cada cambio
de referencia le disminua la cantidad de motos
producidas en el da.
Tampoco fue sorpresa encontrar que, al aumentar el
inventario de motos terminadas, se incrementaron
los reprocesos. Al tener las motos almacenadas
durante un tiempo mayor, stas se rayaban y se
oxidaban con ms facilidad.
7
Hay ms implicaciones: al tener tres modelos y
ocho colores disponibles, esto nos da una
combinacin de 24 SKUs (Stock Keeping Unit)
Cmo decidir qu modelo producir? La nica
alternativa es pronosticar lo mejor posible las ventas
por modelo y por color y cualquier persona que
haya trabajado con pronsticos sabe que el
resultado es: mucho inventario de unas referencias y
cero de otras.
El sndrome de las eficiencias locales tambin se
evidencia en la logstica y en la distribucin. Motos
S.A., por consideraciones de costos de transporte,
defini una frecuencia de pedidos y despachos de
una vez al mes con la mayora de sus distribuidores.
De esta manera logr conservar el costo de
transporte en porcentajes aceptables y redujo este
rubro al no despachar con mucha frecuencia, lo cual
obviamente debi mejorar su rentabilidad, o no?
Al pedir una vez al mes, Motos S.A. estaba
obligando a sus distribuidores a que manejaron al
menos un mes de inventario, lo cual limitaba la
cantidad de motos a tener en exhibicin por falta de
espacio y de liquidez, reduciendo las ventas tanto
del distribuidor como de Motos S.A. Esta prctica
tambin obligaba a los distribuidores a que
pronosticaran qu modelos y qu colores iban a
vender para el siguiente mes. Una realidad poco
conocida es que la precisin de un pronstico es
inversamente proporcional al horizonte para el cual
se est pronosticando.
Por esta razn era comn que los distribuidores
suspendieran los pedidos a Motos S.A. hasta que
lograran evacuar sus inventarios actuales, muchas
veces con costosos descuentos, y que se atrasaran
en los pagos afectando negativamente la cartera.
Resultado final? Un psimo nivel de servicio,
evidenciado en un indicador de 62% de
cumplimiento con su principal distribuidor, ventas
perdidas a lo largo de toda la cadena de suministro,
insatisfaccin de consumidores y clientes, as como
altsimos niveles de inventario suena familiar? Lo
ms contradictorio era la falsa sensacin de
seguridad de estar haciendo las cosas bien por tener
una productividad nunca antes vista y unos costos
unitarios aparentemente controlados.
La Teora de Restricciones Aplicada en Motos S.A
Lo primero que hizo la empresa fue determinar unos
inventarios objetivos o amortiguadores, tanto en
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producto terminado como en materia prima. Estos
amortiguadores se definieron calculando el
consumo promedio dentro del tiempo de
reabastecimiento promedio y ajustndolo por la
variabilidad en la demanda y en el tiempo de
reabastecimiento. Luego la empresa reorganiz la
produccin para reabastecer los consumos de los
amortiguadores slo hasta el nivel del amortiguador.
Es decir, si el amortiguador de producto terminado
del modelo A es de 100 motos y hay 80, la planta
slo produce 20. En este mismo ejemplo, si el
amortiguador es de 100 motos y hay 150, la planta
no produce nada del modelo A hasta que baje a los
niveles del amortiguador. Con las compras se hizo
lo mismo. Las adquisiciones a China se empezaron
a hacer para reabastecer los consumos de materia
prima, que eran jalonados por los consumos de los
amortiguadores de producto terminado. En pocas
palabras, un sistema pull puro. La otra
implicacin importante es que, si los consumos de
los amortiguadores son pequeos, la produccin
debe ser igual, lo cual hace que algunas veces las
lneas de ensamble paren cuando se haya
reabastecido el amortiguador. Por esto, no es raro
entrar a las instalaciones de Motos S.A. y
encontrarse con lneas de ensamble completamente
ociosas, a pesar de que se cuenta con el personal, la
materia prima y la maquinaria disponible.
Obviamente el indicador de motos ensambladas se
vio afectado, la eficiencia se redujo y al drenar
todos los inventarios en exceso y producir de
acuerdo a la demanda real, se increment de manera
temporal el costo de la mercanca vendida. Sin
embargo, un par de meses despus la empresa
redujo sus inventarios en un 44%, aument sus
ventas en un 12% y adems estuvo en una mejor
posicin financiera un par de aos ms tarde,
cuando la demanda se contrajo por la recesin
econmica. Muchos de sus competidores no
tuvieron ms remedio que bajar precios de forma
dramtica, por el gran exceso de inventario que
tenan en toda la cadena de suministro.
El paradigma de eficiencias locales est tan
arraigado en los modos de operacin de las
empresas, que cambiarlo no es una tarea sencilla.
Incluso empresas que han aplicado TOC con xito,
con el paso del tiempo vuelven a sus anteriores
vicios.
8
X. CONCLUSIONES
La teora de restricciones constituye una filosofa
integradora en los procesos logsticos, por su
efectividad y porque mantiene la logstica que debe
conservar todo proceso de mejora en cualquier tipo
de organizacin.
La gestin por restricciones necesariamente debe
aplicarse con un enfoque logstico que conduzca al
emprendimiento de procesos de mejora continua
para lograr una correcta utilizacin de los recursos.
REFERENCIAS
[1] "Teora De Las Restricciones", Cdiserver.mba-sil.edu.pe,
2016. [Online]. Disponible: <http://cdiserver.mba-
sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio20Empresari
al/620n5720may.04/empresa_teoriarestric.html>. [Citado: 6-
May- 2016].
[2] I. Moreno, "Teora de las restricciones TOC Theory of
constraints GestioPolis", GestioPolis - Conocimiento en
Negocios, 2003. [Online]. Disponible:
<http://www.gestiopolis.com/teoria-de-restricciones-toc-
theory-of-constraints/>. [Citado: 10- May- 2016].
[3] Glosario de Trminos Logsticos, 1st ed. 2016.
[4] "DBR - Drum Buffer Roper: Sistema DBR",
Drumbufferroper.blogspot.com.co, 2010. [En lnea].
Disponible:
<http://drumbufferroper.blogspot.com.co/2010/12/sistema-
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[5] I. Escalona, Teora de Restricciones (TOC - Theory of
Constraints), 1st ed. p. 5.
[6] C. AGUILERA C., "Un Enfoque Gerencial De La Teora
De Las Restricciones", Estudios Gerenciales, vol. 16, no. 77,
pp. 53-69, 2000.
[7]"Gestin Amortiguada de Inventarios: Sistema GAI -
Consultora y Capacitacin con Teora de Restricciones",
Consultora y Capacitacin con Teora de Restricciones,
2012. [Online]. Disponible: <http://grupotruput.com/gestion-
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[8] "Gestin de Restricciones: Inventarios en la Gestin de
Restricciones", Gestionderestricciones.blogspot.com.co, 2006.
[En lnea]. Disponible:
http://gestionderestricciones.blogspot.com.co/2006/12/inventa
rios-en-la-gestin-de.html. [Citado: 9- May- 2016].
[9] L. Salcedo, 1st ed. Envigado, 2012, p. 20.
Autores
Campo Prez Jos Estudiante de Ingeniera Industrial,
Octavo Semestre, Universidad del Atlntico, Egresado de la
Institucin Educativa Daniel Alfonso Paz lvarez, 2010.
Mercado Csar Estudiante de Ingeniera Industrial, Octavo
Semestre, Universidad del Atlntico, Egresado del Colegio
Normal La Hacienda, 2011.
Universidad del Atlntico. Campo Prez Jos, Mercado Csar, Rubio Stefanie. TOC Aplicada a la Logstica. 9

Rubio Stefanie Estudiante de Ingeniera Industrial, Octavo

Semestre, Universidad del Atlntico, Egresado del Colegio La
Medalla Milagrosa, 2011.