Tema: Niveles y Estructura de la

Gestin
INTRODUCCIN

Hace muchos aos que los cientficos descubrieron que nuestro universo lo conforman una
multitud de formas estructurales que operan en un sistema de jerarquas ntimamente ligadas.
Al extrapolar estas ideas a las mentes de las personas que configuran nuestra sociedad,
vemos como las mismas van siendo asimiladas y consecuentemente se ven reflejadas en
nuestra forma de proceder y organizarnos.

Recientemente, uno de estos postulados ha emergido entre las ciencias modernas: el

concepto de ecosistema. En l los elementos de nuestro medio ambiente se combinan entre
s, de tal forma que cualquier cambio que se produzca en alguno de ellos, se ven afectados
directamente todos y cada uno de los elementos que se estn considerando.

Esto contrasta con las ideas que se barajaban antiguamente, donde las distintas partes del
medio ambiente no tenan otra relacin que la simple secuencia, como una maquina.

Pongamos un ejemplo: consideremos las dos actitudes de un agricultor que desea que su
granja sea rentable.

Si considera la granja como un mecanismo o instrumento de produccin, realizar acciones:

1. Para aumentar las cosechas, el agricultor utilizar fertilizantes para mejorar los
cultivos, y pesticidas para eliminar los insectos y las malezas que hacen peligrar la
cosecha.

2. Para aumentar la productividad emplear tractores en vez de animales y

mecanizar los elementos de la produccin para reducir o evitar la mano de obra.

Por el contrario, si nuestro agricultor considera que su granja forma parte de un ecosistema de
equilibrio compensado, comprender que:
El fertilizante se filtrar por la tierra hasta llegar a las corrientes
subterrneas de agua, provocando una concentracin orgnica que
impedir la oxigenacin de este valioso e imprescindible lquido.
Esto provocar la desaparicin de muchos seres vivos, y las algas y
malas hierbas impedirn el paso del agua, bloqueando las corrientes
naturales y afectando el drenaje de las tierras.
El uso indiscriminado de pesticidas har que los insectos se vuelvan
ms resistentes y habr que aumentar las dosis para eliminarlos. Estos
componentes qumicos entran en la cadena alimenticia que llega por
ultimo a los animales de quienes tomamos la leche.
Con el tiempo los seres humanos introducimos en nuestro organismo
estos venenos, con resultados que afectan al sistema nervioso,
comportamientos, manera de pensar etc.
Los tractores y otras mquinas de labranza comprimen la tierra y esta no
puede drenarse con facilidad lo que afecta a las aguas subterrneas, cuya
funcin es mejorar la calidad de los campos. Tambin acelera el proceso
por el cual los residuos de fertilizantes llegan a las vas de agua.
Una vez producidas estas alteraciones, todo el sistema refleja la cadena de
cambios producidos y nos encontramos con un panorama totalmente
distinto de cuando empez. Y lo que es peor: la mayora de estos cambios
son incontrolables.
Con este ejemplo podremos llegar a entender lo que ocurrir tarde o temprano en nuestro
ecosistema. Lo mismo sucede en cualquier sistema de organizacin, sobre todo los que se
componen de personas. Los sistemas tradicionales que representan grficamente las
organizaciones empresariales, pueden tener una serie de imperfecciones, como tratamos de
analizar en el presente tema.

LOS SISTEMAS TRADICIONALES

Una organizacin empresarial es sobre todo jerrquica y est basada en la existencia de

funciones superiores e inferiores. Si estudiamos una sencilla organizacin comercial, veremos
las distintas relaciones de su estructura funcional:

DIRECTOR GENERAL
Representan la parte
superior de la gestin
DIRECTORES EJECUTIVOS

------------------------------------------------------------------------------------------------
DIRECTORES COMERCIALES

Gestin intermedia
GERENTES DE REA
------------------------------------------------------------------------------------------------
JEFES DE VENTA
Estn al frente de la gestin
SUPERVISORES
--------------------------------------------------------------------------------------------
VENDEDORES
Personal de apoyo
ASESORES

Figura. 1

La estructura de una organizacin como la que hemos reflejado en la figura 1, se denomina

piramidal, donde existe un nmero amplio de personas en los niveles inferiores de
misma y muy pocos responsables en los niveles superiores.

Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e histricamente ha sido considerado
como el nico organigrama normalizado y puesto en prctica.

Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e inconvenientes:

Ventajas

reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien dimanan

directrices concretas.
Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses
 En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.
Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin, ya que las
funciones y las responsabilidades se circunscriben a la concrecin ms absoluta.
Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all de sus
limitaciones.

Inconvenientes

Se puede fomentar una actitud ellos / nosotros que limita la formacin de

equipos.
Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la
Direccin.
Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin, de valorar
la misma y crea barreras en la comunicacin interna.
Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia,
necesarias para la promocin dentro de la empresa a puestos de mayor y ms alta
responsabilidad.

UNA NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN

En muchos aspectos el polo opuesto a la forma jerrquica estudiada en el punto anterior, es la

concepcin de una nueva visin de la organizacin, donde las estructuras se disean en base a
las tareas a corto plazo en vez de funciones permanentes.

Los rasgos principales de este tipo de estructuracon frecuencia denominada empresa

modernason las agrupaciones de empleados en equipos homogneos de trabajo.

Cada persona tiene una responsabilidad definida dentro del equipo al que
pertenece.
Son individuos muy motivados personal y profesionalmente.
Tienen la capacidad y el carcter suficiente para desarrollar perfectamente su
misin.
Existe un alto grado de participacin en el proceso y en la toma de decisiones.
El equipo funciona con la cohesin suficiente, por lo que es imposible imponerle
un sistema autocrtico.
Las personas menos seguras pueden tener un cierto grado de dificultad en
entender y/o desempear su misin. En la mayora de las ocasiones las
informaciones son rpidas, distintas y no reiterativas, por lo que muchas personas
no alcanzan el nivel de percepcin necesaria para su ejecucin y pueden
distorsionar el mantenimiento de los sistemas implantados.

En todos los casos, este sistema de organizacin ofrece a las personas que lo integran, plena
oportunidad de innovacin y crea un ambiente propicio para avanzar en la direccin adecuada.

Volvo, la empresa sueca fabricante de coches, introdujo en su cadena de produccin, la

formacin de equipo de trabajo donde el intercambio de tareas entre los miembros del mismo,
mejor la calidad y produjo una corriente de ideas que lo mejor an ms.

En ciertos niveles de la produccin, la unidad y cohesin de equipo pequeos como estructura

bsica, ha resultado ser una alternativa ptima respecto a la especificacin de instrucciones
obsoletas de los antiguos sistemas de produccin en lnea.

No obstante, es importante tener en cuenta que estos tipos de estructuras, tanto la jerrquica
como la denominada moderna representan los extremos de la organizacin empresarial.
COMO CONSEGUIR UNA BUENA ESTRUCTURA
El mtodo para llegar a disponer de una buena estructura, se obtiene examinando el asunto
desde un punto de vista funcional e identificando todas y cada una de las actividades necesarias
para el buen funcionamiento de la organizacin.

Este enfoque, corre el peligro de combinar las funciones que se consideraron necesarias en el
pasado, y que, no pueden ser compatibles con las que se plantean para el futuro.

Por tanto es necesario analizar exactamente cuales son los componentes esenciales de la
organizacin y aquellas partes que realmente tienen un peso especfico en los fines que persigue
la misma.

Este enfoque nos lleva a plantearnos algunas preguntas:

A. Si no se realizan algunas tareas esenciales en la organizacin, podra resentirse

sta?

B. Que aspectos de la empresa requieren un nivel de ejecucin excepcional para

que sta alcance sus objetivos?

Solo cuando el empresario pueda contestar a estas cuestiones preliminares, podr intentar
analizar detalladamente la estructura y sus funciones.

En este anlisis conviene clasificar las funciones y actividades del personal dentro de la
organizacin. Las sugerencias de Peter Drucker, en su libro Gestin es que las actividades
se inclinan a insertarse en algunas de las siguientes categoras:

1. Las que producen resultados tangibles y que contribuyen directamente al logro

de los objetivos de la empresa: Ventas, Inversiones, Servicio Post- Venta.

2. Las que contribuyen indirectamente: la formacin y la gestin de compras.

3. Aquellos factores que son importantes para el mantenimiento de la cartera de

clientes: calidad en el servicio y mejores precios para los clientes.

4. Algunas actividades son necesarias para la buena marcha de la empresa, pero

no contribuyen especialmente en la cuenta de resultados. En esta categora
entran las actividades sociales y de bienestar.

5. La formacin y la excelencia de los ejecutivos de una empresa forman una

categora per se, que se ocupa del futuro de la misma.

CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN

En las estructuras ms modernas, los jefes de equipo y coordinadores de grupo, tienen que
asumir la responsabilidad que el programa de la organizacin les ha marcado. Con esta
responsabilidad la unidad tiene en cierta medida un grado de autoridad.

Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos es cuando hablamos de una

estructura de corte centralizado. El mbito para tomar decisiones se ampla enormemente en
tanto que la capacidad de tomar decisiones se reduce.

En una organizacin de estas caractersticas, la gestin empieza a parecerse a la corte de un

emperador. Los dems responsables de menor rango empiezan a practicar el politiqueo, con
intrigas internas para alcanzar metas personales, luchan unos contra otros, pierden el contacto
con el personal y empiezan a poner en peligro la supervivencia de la empresa.
Los nuevos sistemas de gestin aplicados en la mayora de las empresas de todo el mundo,
se han alejado totalmente de esta forma de organizacin. En su lugar la gestin trata de
conseguir el mayor grado posible de delegacin.

Los beneficios de este enfoque son:

Un mayor grado de respuesta y flexibilidad en la organizacin.

Los individuos de la empresa reciben la preparacin adecuada para la prctica
en la toma de decisiones y para una mayor autoridad en le futuro, en este
contexto.
Los individuos participan ms en las decisiones que afectan a su estructura de
trabajo.

En el proceso de descentralizacin hay que observar ciertos lmites:

El subordinado tiene que conocer y comprender los lmites de la autoridad que

le ha conferido su superior.

El superior tiene que estar seguro de que su subordinado est a la altura de la

autoridad que le ha delegado. Tal vez haya que completar su formacin para
asegurar que est suficientemente preparado para asumir esta responsabilidad
delegada.

Una vez que se ha delegado, hay que permitir que el subordinado realice las
gestiones sin interferencias de sus superiores, incluso aunque cometa errores
inicialmente.

El superior sigue siendo el ltimo responsable, aunque haya delegado.

No existen reglas absolutas sobre la preferencia de centralizacin o descentralizacin. Los

factores que entran a la hora de aplicar un sistema u otro, est en el estadio de desarrollo de
la empresa y su mercado (nmero de productos o sectores abarcados).

La empresa sueca Saab produce cierto nmero de productos de ingeniera, principalmente

automviles y aviones. Los aviones tienen un nivel de calidad muy superior a los coches, as
que las exigencias de ingeniera son muy distintas.

Por este motivo esta empresa cuenta en la actualidad con dos divisiones debidamente
diferenciadas: coches y aviones. En ambos casos las dos divisiones de benefician de la
coordinacin en asunto de publicidad, relaciones pblicas e imagen corporativa, para asegurar
que se refuerce en el mercado la identidad del conjunto.

Una empresa que fabrique y comercialice equipos de cocina y bao, deber optar por un cierto
grado de descentralizacin geogrfica, cediendo muchas decisiones estratgicas a los
Distribuidores o Delegados Regionales.

Las distintas Comunidades o Regiones tienen gustos o preferencias diferentes en cuanto a

colores, tamao de las habitaciones y diferencias en las tradiciones culturales. Por ejemplo,
en las zonas rurales preferirn los platos de duchas, en vez de cuartos de bao muy
sofisticados, y cocinas tradicionales por cocinas de las llamadas de cine.

Por este motivo, aparentemente simplista pero muy real, deberemos dejar en manos de los
distribuidores o delegados de zona, las polticas de promocin y de stocks, si bien la estrategia
financiera y los objetivos generales de venta se decidirn en la Central.

5
RESUMEN
1. Las necesidades de una organizacin son evolutivas en el tiempo y
su estructura deber reflejar esos cambios dinmicos.
2. Una organizacin desarrollar inicialmente sus propios tipos de
estructura: en algunos casos de una forma centralizada producir
los mejores resultados.
3. Sea un tipo u otro de estructura, si esta sirve a los objetivos de la
empresa a largo plazo y consiga alcanzar positivamente los planes
corporativos, esa ser la respuesta mejor estructurada.

PREGUNTAS

1. Distinga con claridad la diferencia entre el enfoque mecnico y

el ecolgico de una empresa.
2. Explique lo que es la jerarqua en una organizacin.
3. Resuma las ventajas y desventajas de una estructura tradicional.
4. Enumere las desventajas de una organizacin moderna
5. En qu situaciones es aconsejable dicha forma de estructura?
6. Explique porqu es necesario definir y aclarar las actividades
de una organizacin.
7. Cules son los peligros que pueden existir en una
organizacin excesivamente centralizada?
8. Cmo podremos acceder ms fcilmente a un alto directivo de
una organizacin descentralizada?
9. En qu circunstancias una organizacin centralizada debe
decidir crear una divisin independiente?