INSTITUTO TECNOLGICO DE DURANGO

FUNDAMENTOS DE INVESTIGACIN

UNIDAD 4

PROCESO DE ELABORACIN DE UNA INVESTIGACIN DOCUMENTAL

MEJORA CONTINUA

NOMBRE DEL MAESTRO:

ING. OSCAR ALFREDO LARA RODRIGUEZ

NOMBRE DEL ALUMNO: NMERO DE CONTROL:

ALMEDA VALADEZ DANIELA RUB 16040972

ALANS VELZQUEZ CAROLINA 16040971

HERNNDEZ HERNNDEZ LILIANA SARAH 16041001

HUIZAR CHAVEZ MIGUEL ANGEL 16041002

RODRIGUEZ AMAYA ANDREA 16041025

FECHA DE ENTREGA:

12 DE DICIEMBRE DE 2016

1
NDICE

2
GLOSARIO
ALABEO. Deformaciones que tiene el cartn durante el proceso de corrugacin
generalmente provocados por humedad en el papel, que puede controlar el
operador. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

ALTIBAJOS. Los altibajos en el cartn corrugado se identifican como depresiones

superficiales, esparcidas por el liner inferior donde est pegado, mostrando un
corrugado por debajo de la altura normal. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

AMPOLLA. Deformaciones en el proceso de corrugacin debido a que no existe

una aplicacin correcta del adhesivo en las crestas de las acanaladuras y el liner.
(Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

CELULOSA. Desde el punto de vista bioqumico, la celulosa (C 6 H 10 O 5 ) n con

un valor mnimo de n = 200, es un polmero natural, constituido por una larga
cadena de carbohidratos. Es el componente fundamental del
papel.(www.papelnet.cl/celulosa/celulosa.htm).

CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD. Pequeo grupo de voluntarios que

desempea actividades de control de calidad en el trabajo, ejecutando
continuamente su trabajo como parte de un programa de control de calidad, auto-
desarrollo, educacin mutua, control de flujo y mejoramiento de trabajo en toda la
compaa. (Imai 1998).

CONSUMO APARENTE. El consumo aparente forma parte de un indicador que,

por no poder medir directamente la magnitud que representan, deben estimarse
indirectamente mediante una aproximacin a travs de otras variables. De este
modo, el consumo aparente es igual a la produccin ms las importaciones menos
las exportaciones (Gonzlez, Carrero, 2007)

CORRUGADORA. Maquinaria para la elaboracin de la lmina de cartn

corrugado. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

3
KAIZEN. Significa mejoramiento y se extiende en la vida personal, familiar, social
y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un
mejoramiento continuo que involucra a todos gerentes y trabajadores por igual.
(Imai 1998).

KAIZEN BLITZ. Son actividades altamente enfocadas de mejora continua,

generalmente establecidas en un periodo semanal. (www.beyondlean.com/lean-
manufacturing definitions_es.html).

LINER. Los papeles planos que van en los extremos de la flauta de una lmina
corrugada. Puede ser liner interior o exterior, dependiendo de la posicin que
guarde una vez hecha la caja. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

MEDIUM. Es el papel que se corruga formando una serie de Ss invertidas, ste a

su vez va pegado entre los liners y es la que contribuye con la mayor parte de la
fortaleza del empaque del cartn. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

MEJORA CONTINUA. Una meta que nunca termina para la eliminacin de

desperdicios ycrear un mejor lugar de trabajo, mejores productos, y mayor valor a
la sociedad. (http://en.wikipedia.org/wiki/Continous_improvement).

ONDULACIONES. Deformaciones del cartn producidas cuando la humedad

excesiva en el liner dilata el papel mientras est siendo pegado a las crestas de
las acanaladuras. (Schmidt, B. y Spice, R. 2003).

ORDEN PERFECTA. Es una evaluacin de cada uno de los pedidos del cliente,
relacionando que el producto o servicio deseado est en el lugar correcto, en el
momento adecuado y con la combinacin correcta de productos o servicios.
Permite un cumplimiento de principio a fin desde el inicio del envo de la orden, lo
que hace posible cumplir con la promesa de una orden perfecta.
(http://regional.ssaglobal.com/mycountry/mexico/solutions/scm/wm/).

PAPEL KRAFT. Papel hecho esencialmente de pulpa mecnica de un proceso

modificado de pulpa con sulfato. Es un papel comparativamente ms tosco,
particularmente notorio por su resistencia y en sus grados sin blanquear es
principalmente usado para envoltorio o empaquetado. Puede ser con sello de
agua, listado o calandrado y tiene una superficie aceptable para imprimir. Su color
sin blanquear natural es caf (marrn), pero debido al uso de pulpas blanqueadas
o semi-blanqueadas con sulfato puede ser producido en tonos ms suaves que el
caf, crema y blanco.
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RESUMEN
La presente investigacin tuvo la finalidad de determinar como el involucramiento
de la mejora continua se relaciona con la productividad de las empresas de cartn
corrugado en la zona de Durango, con el propsito de desarrollar un modelo que
establezca una estrategia de crecimiento en la productividad. En este sentido, el
supuesto planteo que en la medida en que se genere la mejora continua, entonces
los problemas se reducirn. En la investigacin se consider la evolucin terica
de los conceptos de productividad y mejora continua como variables de
investigacin. En relacin con la productividad, el trmino no ha sufrido cambios
importantes desde que Sumanth estableci un sentido ms amplio de
productividad total y ha sido ms relevante en la aplicacin en la industria. Sin
embargo, ltimamente se han realizado estudios de la productividad asociados al
desempeo del personal. La investigacin sigui un modelo hipottico- deductivo,
pero tambin de base tecnolgica para el desarrollo del modelo de mejora
continua. De los resultados obtenidos de las empresas estudiadas y
representativas del cartn corrugado se considera que los factores ms relevantes
de la mejora continua son la capacitacin del personal y el apoyo gerencial.
Tambin, la calidad de los materiales es importante.

Para conseguir de forma sostenida a lo largo del tiempo el incremento en la

satisfaccin de los clientes, es necesario fijar objetivos de mejora continua en el
cuadro del proceso de planificacin anual de actividades y objetivos de la
organizacin y que estos planes anuales estn basados en las necesidades y
expectativas de los clientes en la prestacin del servicio considerado.

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INTRODUCCIN
Hoy da, todas las organizaciones estn en una bsqueda continua para mejorar el
desempeo de sus indicadores. Existe un afn para mejorar la productividad y, en
ocasiones, a pesar de reconocer que la gente es un factor muy importante no se le
toma en cuenta como debera. Un sector representativo del movimiento de la
actividad industrial del pas es el relacionado al cartn corrugado ya que todos los
productos que se ofrecen en una sociedad utilizan sus productos para el
empaque.

El presente trabajo tiene como finalidad ampliar el conocimiento sobre el

desempeo econmico industrial en las actividades del cartn corrugado, al tratar
de analizar la problemtica actual que presenta y su relacin con la productividad.

El objetivo de la investigacin fue determinar como el involucramiento del

personal, como medida de la mejora continua, se relaciona en la productividad de
la empresa del cartn corrugado en la zona de Durango (Bio- Pappel) Mxico, con
el propsito de desarrollar un modelo que establezca una estrategia de
crecimiento en la productividad.

En el supuesto se plante que en la medida que se genere el involucramiento del

personal, como medida de mejora continua, entonces los problemas de
productividad se reducirn.

El trabajo se encuentra estructurado en seis captulos. En el primero, se establece

la problemtica de las empresas de cartn corrugado y se menciona
fundamentalmente con el comportamiento de las variables que constituyen el
objeto de la investigacin. As mismo, se abordan los fundamentos metodolgicos
que asume la investigacin exponiendo el planteamiento del problema y
abordando el problema de investigacin. Se expone la estrategia de la
investigacin con las variables involucradas, el supuesto de la investigacin, y la

6
operacionalizacin de las variables a travs de una matriz de congruencia, como
parte del esquema metodolgico de la investigacin.

En el captulo segundo se expone el sustento terico de la investigacin en cuanto

a la mejora continua, mientras que en el captulo tercero est lo relacionado a la
productividad. Ambos captulos se dan a partir del anlisis de los enfoques
tericos, las investigaciones previas y los antecedentes en general que permiten
realizar la construccin del conocimiento. Se exponen conceptos que constituyen
argumentos e ideas que apoyan la temtica del trabajo de investigacin.

El captulo cuarto se revisa el contexto de las empresas de cartn corrugado de la

zona, destacando de manera particular la produccin que tiene Mxico como pas
y una breve explicacin del proceso productivo.

El captulo quinto aborda la recoleccin de la informacin a travs de la aplicacin

del instrumento cuestionario para efecto de la investigacin. Se comenta la
incidencia de la mejora continua en la productividad, la obtencin de datos, el
procesamiento y el anlisis estadstico, soportado por el coeficiente de correlacin
de Pearson. De la misma forma se realiza el diagnstico y el anlisis de la
empresa considerada en la investigacin y se expone la relacin de la mejora
continua en la productividad.

En el captulo sexto se presenta ampliamente la propuesta del modelo de mejora

continua en la productividad de las empresas de cartn corrugado. Tambin, se
expone una propuesta del ndice TOYA para medir la mejora continua en las
organizaciones. Esta herramienta surge de la necesidad de medir la participacin
de la gente para lograr mejores resultados en la productividad. Se incluyen
recomendaciones para futuras investigaciones.

Finalmente, se presentan las conclusiones donde se sealan los aspectos

centrales de la investigacin y se evidencian los resultados obtenidos, donde se
resalta que la mejora continua incide en la productividad a travs de la
capacitacin del personal y el apoyo gerencial que se da al trabajador.

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CAPITULO 1.
PLANTEAMIENTO DE LA
INVESTIGACIN
En este captulo se abordan los fundamentos metodolgicos que asumen la
investigacin, a travs de un anlisis de la problemtica de las empresas de cartn
corrugado; se define las preguntas as como los objetivos de estudio. Se considera
adems el alcance y mtodo, se comenta el instrumento de recoleccin de datos,
as como la justificacin del estudio.

SITUACIN PROBLEMTICA.

La forma de la administracin de la planta de la fabricacin de envases de cartn

es muy diferente de una planta a otra; Sin embargo, es una estructura muy
tradicionalista. Es decir, funcionalmente se presentan las reas de Ventas,
Administracin, Recursos Humanos, Calidad Planeacin de la Produccin,
Mantenimiento y Produccin. Estas ltimas cuatro reas son principalmente las
involucradas en la operacin de la planta. En relacin con el personal, algunos
empresarios o ejecutivos colocan una gente de confianza que ha tenido
experiencia en el ramo; sin embargo, el nivel de preparacin acadmica no apoya
para buscar mejores mtodos de produccin o productividad. Se enfoca a buscar
la mayor produccin posible a costa de cualquier recurso, confundiendo los
trminos de produccin y productividad. Como resultado, estas decisiones resultan
ms costosas. Por un lado, puede haber un pleno desconocimiento de los
empresarios de la operacin de la planta y el indicador operativo ms significativo
para ellos es el nmero de toneladas obtenidas en cierto periodo. Esto les da
pauta en su prioridad a tener una sensibilizacin financiera, en contraposicin de
una eficiencia operativa.

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Otra labor importante en la que participan directamente los empresarios es en la
adquisicin de la materia prima, en las bobinas del papel, ya que es el costo de
operacin ms representativo en la fabricacin de cajas del cartn. En la materia
prima, este costo puede llegar alrededor del 70% al 80% del total del costo de
venta.

En un almacn de materia prima hay bobinas de varios proveedores pues se debe

garantizar siempre el abastecimiento para tener continuidad. En el almacn se
tienen bobinas de diferentes anchos y calibres. A pesar de la importancia
econmica que representa el papel, se delega el manejo del almacn a personal
sin preparacin acadmica. Con la experiencia han aprendido a realizar
inventarios, pero no tienen conocimiento de la realizacin de un inventario cclico,
o bien, de tener un ndice de la confiabilidad de inventarios. Realizan movimiento
de las bobinas con los montacargas para poder surtir a planta.

Algunos encargados del almacn de materias primas tambin son responsables

del almacn de producto terminado, y en ocasiones existe sobrecarga de trabajo
cuando reciben papel como materia prima y al enviar el producto a los clientes al
mismo tiempo. Es importante sealarlo, debido a que cuando el rea de
produccin entrega las cajas terminadas al almacn, deben recibirlas
correctamente en calidad y cantidad. Sin embargo, cuando el encargado tiene
ambas responsabilidades, en ocasiones no tienen el tiempo suficiente de recibirlas
adecuadamente y los problemas surgen despus con quejas del cliente.

En ocasiones, los empresarios deciden bajar el calibre de los papeles para ajustar
los incrementos en precio de materia prima, esto con desconocimiento de los
clientes y procurando cuidar las especificaciones de las cajas, aunque tratando de
que no afecte la calidad o funcionalidad de la caja. Pero tambin, sucede lo
contrario y existen problemas operativos con el personal de calidad, de produccin
o inclusive de ventas. A veces, el consenso es un decisin de laissez faire
laissez pacer, dejando al tiempo que resuelva la problemtica.

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Una vez realizado el producto y si los clientes detectan algo relacionado a una
mala calidad, puede haber una negociacin en la entrega, quizs reduciendo el
precio de venta a favor de los clientes, pero con el demrito de la calidad.

En una empresa cartonera siempre existe un sentido de urgencia en las entregas.

A pesar de haber un programa de produccin en la corrugadora, con frecuencia
hay cambios en la programacin, y a pesar de obtener los niveles de produccin
requeridos, no se refleja en las entregas a los clientes.

Algunas plantas tambin, colocan al frente de produccin a personas no

acadmicamente preparados y tan slo resuelven los problemas rutinarios, pero
con dificultades toman iniciativas para mejorar la productividad. De hecho, se
confunde la produccin y la productividad. Ms an, no se sabe que es lo
segundo. En algunas ocasiones los gerentes de produccin logran la meta
mensual de toneladas de cartn considerando los fines de semana ya que la
produccin objetivo es igual todos los meses an cuando cada mes tiene
diferentes das. Esta situacin est muy lejana de ser productiva de acuerdo a la
definicin de productividad que se seala como la medida de cmo administran
los recursos especificados para alcanzar oportunamente los objetivos expuestos
en trminos de cantidad y calidad (Riggs 2003 pg.608).

Por ejemplo, una cifra de produccin no es recomendable establecerla en el

Manual de Calidad del Sistema ISO 9000, cuando se establecen las metas. Debe
ser un objetivo de productividad como kilogramos / hora / hombre. As
independientemente de los das del mes se establece el objetivo fcilmente al
considerar la productividad por el tiempo trabajado en cierto periodo. De esta
manera, no se tomaran decisiones irracionales como contemplar los fines de
semana, originando tiempo extra sin sentido.

Los empresarios tambin pueden estar acostumbrados a pensar que fabricando el

mayor nmero de cajas en las impresoras es ms productivo, de tal forma que en
los reportes de produccin solo observan cuantas cajas se produjeron durante el

10
turno o da. No es lo mismo la produccin de una caja grande que una caja chica,
pues la velocidad de la mquina es diferente.

Por tanto, el volumen en toneladas no es un indicador de productividad. Esto es,

en una corrugadora los kilogramos producidos no necesariamente indican que se
est siendo productivo. Por otro lado, las impresoras produciendo grandes
cantidades de cajas no refleja una buena productividad.

En la corrugadora se obtienen como indicadores las toneladas, los metros

cuadrados y los metros lineales. Mientras que las impresoras se toman en cuenta
principalmente el nmero de cajas. A pesar de tener la contabilizacin de todos
estos indicadores, la falta de interpretacin de estos, no permite hacer planes de
mejora para elevar la productividad. Los indicadores de produccin en una planta
cartonera tienen una finalidad distinta:

Para la corrugadora:

Los kilogramos son para fines comerciales. Los empresarios pueden realizar con
facilidad la relacin de los beneficios obtenidos, debido a que saben en cuanto
compran la materia prima que est relacionada con el costo por tonelada. Hay
cierta relacin del precio de venta con el peso de la caja. Sin embargo, esta
medida en la operacin de la planta no tiene significado tangible. Los metros
lineales son para la eficiencia y para mantenimiento. Los operarios de la
corrugadora estn controlando la maquinaria en funcin de la velocidad.

Para las impresoras:

El nmero de cajas producidas por impresora es el indicador que generalmente es

aceptado para tener una idea de que se cumple con la produccin, debido a que
generalmente una caja corresponde a un golpe de la mquina. Lo correcto es el
nmero de cajas, o bien, con mayor precisin es el nmero de golpes, pues en
ocasiones si se tiene una mquina flexogrfica con suaje rotativo, el equipo
puede generarse ms cajas por golpe.

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Los metros cuadrados producidos es sumamente importante ya que cuando se
consideran sirven para nivelar la planta. Sin embargo, pocas plantas contabilizan
este indicador y no aprecian su finalidad.

La nivelacin del flujo representa que una planta cartonera est balanceada en
sus procesos. Esto quiere decir, que se debe cuidar la salida de la corrugadora en
metros cuadrados para que aproximadamente, estos mismos sean los que den
entrada a las impresoras (Figura 1).

Esta consideracin es importante para la nivelacin de la planta por los grandes

espacios que se tienen que contemplar, pues en ocasiones se provoca paros en la
corrugadora debido a la falta de espacio para colocar la lmina; o bien, dao a los
materiales por exceso de movimiento de las tarimas de lmina corrugada.

La importancia de la administracin en plantas cartoneras tiene sus repercusiones

en la productividad de la empresa porque las decisiones que se tomen afectan
directamente en las mejoras de la organizacin (IACOR 2006). Cada planta tiene
diferente nivel de efectividad e impacto en la productividad.

12
La Figura 2 donde se diferencia la empresa A con la empresa B acerca del
impacto de diversos niveles de inventario en la materia prima o papel (antes de la
corrugadora) y el inventario en proceso en forma de lmina (antes de las
impresoras), y se cuestiona cual de las dos empresas pudiera tener mejor
productividad.

Mantenimiento es un rea generalmente relegada pues es ms importante obtener

las metas de produccin, o cumplir los atrasos de produccin. Adems, el
encargado del rea difcilmente puede argumentar con bases slidas la relevancia
de la oportunidad del mantenimiento debido a su falta de preparacin.

Se sabe que se tiene que realizar el mantenimiento en cierto equipo, pero est
sujeto a disponibilidad del mismo. An en empresas ms estructuradas es una
constante este comportamiento, pues siempre existe la queja de parte de los
responsables de produccin.

Inclusive aquellas empresas que estn certificadas por la norma ISO 9000, los
auditores generalmente, realizan observaciones o no conformidades menores al
incumplimiento del mantenimiento preventivo ya documentado.
13
As mismo, en muchas ocasiones, el responsable del rea de mantenimiento tan
solo toma en cuenta la realizacin del mantenimiento del equipo, se registra el
tiempo de paro y posiblemente contabilice el tiempo total de paro ocasionado por
el rea. No se toman otros factores o herramientas para ir mejorando ya que el
rea de Mantenimiento es una divisin de apoyo a produccin. Algunas de las
herramientas que hace falta que se implanten son el Mantenimiento Productivo
Total, el Mantenimiento Autnomo y la Eficiencia.

Tambin, los supervisores de produccin pueden estar limitados en su

desempeo, dependiendo de su jefe o gerente de produccin, sobre todo, si este
ltimo ejerce un estilo autoritario o le falta preparacin acadmica para resolver los
problemas operativos.

Adems, si no se cuentan con sistemas o metodologas de trabajo como el

establecimiento de juntas de trabajo para revisar la informacin y el conocimiento
de los objetivos, entonces el personal se encuentra a la deriva y sin rumbo. La
individualidad o falta de trabajo en equipo puede hacer ms difcil la operacin en
la planta. En ocasiones, los empresarios o ejecutivos pretenden incrementar la
produccin (ms que la productividad) invirtiendo en equipo ms moderno para
alcanzar los niveles superiores. Sin embargo, si se mide con objetividad la
productividad y se involucra al personal informndolo adecuadamente, adems de
facilitarles los recursos para el trabajo; los niveles de productividad se pueden
incrementar en un 20% a 25% aproximadamente (Figura 3), tal como se presenci
por experiencia propia del investigador en un perodo de observacin.

14
 1.2 Problema de investigacin

La manufactura de los empaques de cartn corrugado cuenta con factores en el

proceso de fabricacin de donde se derivan situaciones que se consideran
problemticas.

El papel es la materia prima principal en la manufactura de cartn y consiste

primordialmente de un ensamble de dos tipos de papel. El primero es el liner, es
un papel kraft utilizado en el ensamble en capas exteriores. El segundo,
denominado mdium es un papel ondulado o corrugado, que est comprendido
entre las dos capas exteriores o liners. Estos se almacenan en forma de bobinas
que dependiendo del ancho y gramaje se estiban conforme a las necesidades
particulares de cada empresa.

Cada planta cartonera administra segn sus recursos financieros la disponibilidad

del papel, el cual es muy importante para buscar la continuidad del flujo de
operacin. Por tanto, las empresas establecen el nivel de inventarios que les
permita garantizar el funcionamiento operativo. El papel debe cumplir varios
requerimientos de calidad para que el proceso se encuentre estable. Algunos de
los problemas de la calidad de materiales en el proceso de manufactura del cartn
corrugado son el alabeo, las ampollas, los bordes deslaminados, las ondulaciones,
los altibajos y el pandeado o combado.

Existen tcnicas operativas para controlar cada uno de estos efectos no deseados
en la lmina corrugada. Otro factor es acerca de los problemas que existen con los
espacios requeridos para el proceso de fabricacin. La corrugadora ocupa una
gran longitud debido a que mide alrededor de 80 metros de largo y de ancho al
menos 3.0 metros.

Sin embargo, para maniobrar los rollos de papel y las lminas de cartn se
requieren reas mayores. Es decir, a lo ancho se requiere ms de lo doble del
espacio de la mquina pues hay que contemplar el mismo ancho de la bobina que
se coloca a un lado para preparar el cambio de rollo. As mismo, se debe
15
considerar el rea del lado de la transmisin que se requiere para la realizacin
adecuada del mantenimiento, por lo que diez metros de ancho total es algo comn
en las empresas.

Las mquinas impresoras para la elaboracin de las cajas corrugadas tambin

requieren de espacios grandes pues necesitan maniobrar la lmina de cartn.
Adems hay que considerar todas las reas para el manejo transitorio y el
almacenaje de las lminas o cajas. Por otro lado, algunos equipos presentan
grandes tiempos de preparacin o consumen mucho tiempo en los cambios de
modelo. Las corrugadoras que no cuentan con empalmadores automticos o semi-
automticos para el cambio de la bobina del papel pueden tardar un tiempo
considerable de hasta media hora para realizar tan solo el cambio de rollo. En
cuanto al proceso de impresin, algunas flexogrficas el proceso de preparacin o
cambio de una caja a otra pueden durar 45 minutos aproximadamente. Estos
tiempos son improductivos.

Otro factor relevante es la falta de capacitacin al personal operativo pues sus

efectos negativos retrasan la produccin, se da una mala calidad en los
mantenimientos, o bien, un mal mantenimiento otorgado a las mquinas. La
capacitacin es sumamente importante en la fabricacin del empaque corrugado y
se observa que: En ocasiones las personas de una empresa fabricante de cajas
de cartn corrugado no se encuentran lo suficientemente capacitadas para
intervenir debidamente en el proceso de produccin.

Tambin, se presentan dificultades con la comunicacin entre jerarquas, creando

desconfianza. La percepcin del personal operativo es que falta apoyo por parte
de los ejecutivos debido a que la gente tiene diversidad de opiniones para mejorar,
originando que esos recursos a travs de sugerencias no se exploten para
beneficio de la empresa. Por otra parte, hay intereses personales que no estn
alineados con los objetivos de la organizacin por no existir trabajo en equipo y, en
consecuencia impacta a los resultados de la empresa. Esto origina que existan
recursos sin explotar tales como sinergias de capital humano o habilidades que se
16
desconocen. El personal por su parte, percibe una falta de apoyo, de rumbo o de
conocimientos por parte de la gerencia.

Para la realizacin del presente trabajo se plante la siguiente pregunta:

1.3 Pregunta de investigacin

De la problemtica revisada se desprende el enunciado del problema con la

siguiente idea central:

Cmo el involucramiento del personal, como medida de la mejora continua,

se relaciona en la productividad de las empresas de cartn corrugado del
rea Ciudad?

1.4 Objetivo de investigacin

La finalidad del presente trabajo se expresa en el siguiente objetivo general:

Determinar como el involucramiento del personal, como medida de la mejora

continua, se relaciona en la productividad de las empresas del cartn corrugado
en la zona metropolitana de la Ciudad de Mxico, con el propsito de desarrollar
un modelo que establezca una estrategia de crecimiento en la productividad.

1.5 Objetivos especficos

Dentro de los objetivos especficos en la investigacin, destacan los siguientes:

Identificar la relacin entre el involucramiento del personal y la calidad de

los materiales de las empresas de cartn corrugado en la zona.
Identificar la relacin entre el involucramiento del personal y la capacitacin
de las empresas de cartn corrugado en la zona.
Identificar la relacin entre el involucramiento del personal y el
mantenimiento de las empresas de cartn corrugado en la zona.
Identificar la relacin entre el involucramiento del personal y los tiempos
muertos de las empresas de cartn corrugado en la zona
17
 Identificar la relacin entre el involucramiento del personal y la continuidad
de flujo de operacin de las empresas de cartn corrugado.
Identificar la relacin entre el involucramiento del personal y el apoyo
gerencial de las empresas de cartn corrugado en la zona.

1.6 Preguntas de investigacin

Tambin, es posible derivar las siguientes preguntas especficas:

Cmo se relaciona el involucramiento del personal con la calidad de las

empresas de cartn corrugado?
Cmo se relaciona el involucramiento del personal con la capacitacin de
las empresas de cartn corrugado?
Cmo se relaciona el involucramiento del personal con el mantenimiento
de las empresas de cartn corrugado?
Cmo se relaciona el involucramiento del personal con los tiempos
muertos de las empresas de cartn corrugado?
Cmo se relaciona el involucramiento del personal con la continuidad de
flujo de operacin de las empresas de cartn?
Cmo se relaciona el involucramiento del personal con el apoyo gerencial
de las empresas de cartn corrugado?

1.7 Supuesto de investigacin

El siguiente supuesto de investigacin de generalizacin emprica es derivado por

los hallazgos anteriores, observaciones y experiencias en el campo de las
empresas de cartn corrugado que han buscado mejorar su productividad pero sin
el desarrollo de esquemas de mejora contina por lo que se supone que:

En la medida en que se genere el involucramiento del personal, como

medida de mejora continua, en las empresas de cartn corrugado.

18
 1.8 Alcance de la investigacin

Esta investigacin por el tipo de estudio realizado fue correlacional porque se

busc la relacin existente entre la mejora continua y la productividad; y por el
producto generado fue de base tecnolgica al haberse desarrollado un modelo de
mejora continua consistente en la aplicacin de tcnicas que involucren al
personal operativo para la realizacin de mejoras en los procesos que afectan la
productividad de las empresas de cartn corrugado.

1.9 Mtodo de investigacin

Para la realizacin de la investigacin se sigui un mtodo hipottico deductivo,

consistente en:

1) eleccin de un campo de investigacin el cual es la mejora contina en la

productividad de las empresas de cartn corrugado.
2) revisin del conocimiento previo de ese campo de investigacin, el cual
consisti en buscar literatura de las definiciones de mejora continua y
productividad;
3) identificacin de un problema de conocimiento, el cual radic en las relaciones
que se dan entre la mejora continua y la productividad;
4) formulacin precisa del problema, el cual a partir del punto anterior se enunci
la pregunta de investigacin,
5) establecimiento de un supuesto basado en una generalizacin emprica
derivado de las experiencias y observaciones,
6) desarrollo de una prueba emprica a travs de un instrumento para buscar la
compatibilidad de los conocimientos
7) realizacin de un examen crtico a travs de un anlisis utilizando estadstica, y
8) Discusin entre teora y la evidencia emprica.

El mtodo de base tecnolgica que se sigue para el desarrollo del modelo de

mejora continua consisti en (Bunge, 1999): 1) eleccin del campo de aplicacin,

19
el cual consisti en la relacin de la mejora continua con la productividad en las
empresas de cartn corrugado, 2) formulacin de un problema prctico, el cual se
deriv de la problemtica existente en las empresas bajo estudio, 3) adquisicin
del conocimiento antecedente necesario, consistente en los conocimientos previos
de la mejora continua, 4) invencin de reglas tcnicas, derivado de los diversos
enfoques de los procesos de mejora continua, 5) invencin del artefacto en
esquema, desarrollado del anlisis de las empresas bajo estudio y con los
conceptos tericos de la mejora continua y, 6) descripcin detallada del plan, el
cual se explic con los pormenores en un ciclo de mejora aplicada a las empresas.

1.12 Justificacin de la investigacin

La importancia del establecimiento de un proceso de mejora continua en las

empresas del empaque del cartn corrugado es relevante en un sentido prctico al
detectar las oportunidades de crecimiento en la productividad. Debido a la gran
variedad de problemas operativos es importante que las empresas capaciten a su
personal para que estn facultados a desarrollar no solamente los aspectos
tcnicos sino aplicar tcnicas de trabajo para obtener la mejora continua en la
productividad.

Disear un modelo de mejora continua permitir establecer las bases para que el
operario resuelva, en general, cualquier problema operativo que incida ms
directamente en la productividad de las empresas. As mismo se espera contribuir
metodolgicamente una aportacin de la mejora continua para ubicarla en una
realidad concreta en la industria del empaque del cartn, de tal forma que sea un
modelo que permita establecer un parmetro de medicin prctico en las
empresas. Lo importante es que la organizacin debe asegurar que todo el
personal, ambos administrativos y operativos, tengan las habilidades necesarias
para garantizar que la empresa sea capaz de comprometerse en la mejora
continua (Web y Bryant, 1993) y el resultado es que se incremente el

20
enriquecimiento de Mxico estar avanzando ms contundentemente en la
productividad y competitividad.

Por tanto, esta investigacin aporta un modelo prctico de mejora continua para
que las empresas midan sus avances pero con el apoyo y respaldo del personal
operativo.

21
CAPTULO 2
LA MEJORA CONTINUA
En este apartado, se abordan las consideraciones que se han tenido de la mejora
continua y que han sido a partir de la aportacin de Deming. En la actualidad, el
concepto de mejora continua ha sido adoptado por un gran nmero de empresas
dentro de su poltica de calidad. En ella, las organizaciones han establecido un
compromiso ante sus clientes, la sociedad y a sus mismos integrantes.

La idea de la mejora continua invita a que cada da seamos mejores. Pero, qu

es mejora continua? En general, el concepto de mejora continua representa un
esfuerzo por aplicar prcticas efectivas en cada rea de la organizacin y
trasciende a lo que se entrega a los clientes.

En la actualidad, lo que se entiende por mejora continua es un proceso que

describe la esencia de la calidad y pretende reflejar lo que las empresas en su giro
necesitan hacer si desean ser ms competitivas y productivas a travs del tiempo.
As mismo, las organizaciones deben analizar la efectividad de los procesos
utilizados, de manera tal que si existe alguna desviacin pueda corregirse o
mejorarse, hasta llegar a ejercer un liderazgo. Otro enfoque de mejoramiento es el
de Hammer y Champy (1994), quienes hablan de mejoramiento incremental y
mejoramiento marginal dentro de su aportacin en la reingeniera.

El mejoramiento incremental lo definen como el camino que las empresas tienen

de menor resistencia y el cual sostienen que es la forma ms segura de fracasar
en la reingeniera de las empresas.

La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los conceptos existentes

del tal forma que los descarta o elimina completamente, cambindolos por
completo por otros nuevos; y los mismos autores sealan al kaizen como un
programa de calidad de mejora incremental o continua. El mejoramiento marginal
tambin lo establecen como un proceso que puede mejorar en una parte y se
22
pueden lograr proporcionalmente ciertos resultados. Hammer y Champy
establecen que para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones
y por eso creen que eso es seguir un camino fcil para la empresa y que ms que
una mejora puede ser un perjuicio para la organizacin. Las mejoras marginales
complican ms los procesos actuales y dificultan ms entender cmo funcionan en
realidad las cosas.

Por otro lado, en los ltimos aos, una gran parte de las empresas ha adoptado el
ISO como una forma de mejorar sus procesos. A continuacin se explican dos
acepciones del ISO y varios enfoques de la mejora continua:

2.1 ISO 9001 e ISO 9004

El ISO 9001 es una norma que ha sido desarrollada por las empresas con la idea
de controlar sus procesos y as mantener su productividad y competitividad. El
sistema de gestin de calidad ISO se basa en los siguientes principios (Nava y
Jimnez 2005):

Organizacin enfocada al cliente

Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque basado en los procesos
Enfoque de sistema para la gestin
Mejora continua
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

En cuanto al principio de la mejora continua que seala ISO, la idea es sobrevivir

en el mercado. Es un hecho, que las cosas nunca permanecen igual, pueden
empeorar o pueden mejorar; en una organizacin, una mejora continua se aprecia
con los resultados de antes en comparacin con los actuales; o bien,
comparndolos con la competencia.

23
La mejora continua se despliega a travs de diversos elementos de la NormaISO
9001:

Generalidades de medicin, anlisis y mejora. Este elemento seala que la mejora

continua es un instrumento que hace evolucionar a niveles de calidad ms altos,
desarrollando una cultura de calidad en la organizacin. Los principales
mecanismos que determinan lograr la mejora continua son las acciones
correctivas y preventivas, as como los proyectos de mejora.

Satisfaccin del cliente. A travs de medir la satisfaccin del cliente, se

retroalimenta al sistema de calidad. La retroalimentacin estriba en realizar un
plan de accin (acciones correctivas o preventivas, o bien, proyectos de mejora)
que permita a travs de sus actividades mejorar el nivel de servicio a los clientes.
En este caso, puede ser a travs de encuestas o cuestionarios, quejas de los
clientes, datos de estudios referenciales o benchmarking, observaciones directas
con los clientes, y los ndices de conservacin de clientes.

Desde luego, toda informacin hay que analizarla adecuadamente para establecer
precisamente mejoras a las organizaciones.

Auditora interna. El establecimiento de auditoras del sistema de gestin de la

calidad constituye un mecanismo para determinar los avances del sistema en
diferentes reas, tales como en la implantacin, en el proceso, en el producto y
como parte de la organizacin.

Con el nuevo enfoque de ISO en la versin 2008, el auditor se enfoca en los

procesos y su implantacin. El auditor observa los resultados que vayan
generndose a travs de todo el proceso, mediante informes, registros u otras
mediciones (Nava y Jimnez 2005). En las auditoras se pretende buscar la
existencia de un sistema de mejora basado en el cumplimiento de la Poltica de
Calidad, y de los objetivos medibles de calidad de la empresa. Tambin, la mejora
se observa en el cumplimiento de los requisitos del cliente, de su capacidad para

24
lograrlos, y en caso contrario el establecimiento de acciones correctivas y
preventivas.

Mejora continua. El propsito fundamental de un sistema de gestin de calidad es

generar un ciclo que permita la mejora basndose en la medicin. Como seala
Domnguez (2007), en su segundo mandamiento, Medir para Controlar y
tambin, Talley (1991) observa desde la introduccin, lo que no se mide, no se
controla; y lo que no se controla no se puede administrar.

Las mediciones de los principales aspectos del proceso, del producto, de la

satisfaccin del cliente, y las mismas auditoras son esenciales para que una
empresa pueda mejorar. sta se da al detectar las no conformidades, efectuar
acciones correctivas, acciones preventivas y a travs de proyectos de mejora.
Nava y Jimnez (2005) hacen la observacin del trmino continua, ya que
supuestamente para algunos no se puede mejorar de una manera constante, y en
el cual se puede llegar a pensar como una falacia. Sin embargo, para el sistema
ISO 9001:2000 el proceso de mejora continua existe, porque siempre va a haber
acciones correctivas y preventivas.

2.2 Proceso de mejora contina de Harrington

Para Harrington, el proceso de mejora continua, constituye un proceso cambiante

para alcanzar los resultados deseados, se modifica para hacerlo eficiente y que
sea adaptable para cumplir las necesidades del cliente y del negocio. Qu cambiar
y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Se
sugiere un equipo de mejora ejecutiva que se encarga de desarrollar un modelo
que consta de cinco fases:

1. Organizar para la mejora

2. Entender el proceso
3. Implantar

25
4. Medir y controlar
5. Mejorar continuamente
El equipo de mejora del proceso se integra de 4 a 12 miembros que representan el
total del rea involucrada. Ellos desarrollan lo siguiente:

Un diagrama de flujo del proceso.

Una recopilacin de los costos del proceso y la informacin de la
calidad.
Establecimiento de los puntos de medicin y la retroalimentacin.
Cualificar el proceso.
Desarrollar e implantar planes de mejora.
Reportar la eficiencia, la efectividad y los cambios.
Asegurar la adaptabilidad del proceso.

La mejora continua tiende a ser incremental, enfocndose en reas funcionales

especficas dentro de la organizacin, y frecuentemente originadas desde el nivel
inferior de la organizacin. Las iniciativas a estas actividades deben orientarse a la
mejora continua y tolerar las re-evaluaciones peridicas de los procesos bsicos.

En la Figura 5 se muestra La rueda de la fortuna de Harrington en la cual la

Mejora de los Procesos del Negocio ayuda a la organizacin e involucra todas las
fases de la organizacin. Esto es, la administracin lidera a un proceso de cambio
sinfn dirigido a una mejora continua. El proceso de cambio hace a la organizacin
ms efectiva y eficiente. Los rayos de la rueda implican un movimiento a la mejora
continua. Las fases de la empresa estn en cada uno de los espacios de los
rayos.

26
 2.5 Actividades de mejora de grupos pequeos

small group improvement activities SGIA

Los SGIA son efectivos cuando la gente que est realizando su trabajo est
involucrada en identificar los problemas y soluciones. Es ms apropiado trabajar
cuando la idea y la implantacin de la idea se desarrollan por la misma persona o
equipo. La mejora continua significa que no existe final a las mejoras y a la
excelencia en manufactura. Se prefieren muchas pequeas mejoras y a veces
ms efectivas que una o dos grandes mejoras o innovaciones como lo dira Imai.

El involucramiento en la gente requiere realizar muchos cambios en la compaa.

Los cambios impactarn no slo a los sistemas y procedimientos sino tambin a la
forma de pensar del personal acerca de su trabajo. Se desea invertir en la
educacin y entrenamiento para actualizar y mejorar las actitudes y habilidades de
la gente. El involucramiento total de la gente hace que el personal que est ms
cerca de los problemas, tenga la oportunidad de analizar los problemas y proveer
soluciones. Los expertos reales son el personal que trata con las situaciones
durante la rutina diaria.

El involucramiento total del personal incluye:

nfasis de lo que es mejor para la compaa. No necesariamente sera una

eleccin democrtica para decidir en qu trabajar primero. No es un
ejercicio moral.
Administracin para fijar objetivos.
Fuerza de trabajo haciendo la tarea basada en su conocimiento de los
procesos de produccin. Los trabajadores primero deben ser entrenados
las habilidades de la solucin de problemas.

27
 2.7 Seis sigma

El concepto de seis sigma fue desarrollado en Motorola a mediados de los 80s.

Es una metodologa de un proceso de mejora usando estadstica y otras
herramientas analticas para asegurar que el proceso opera de tal forma que el
requerimiento ms cercano est al menos en ms o menos seis sigma de la media
del proceso (Pyzdek, 1996).

En aos recientes, el alcance para la aplicacin de seis sigma ha ampliado incluir

ms actividades en los negocios, particularmente en aquellos que directamente
afectan al cliente. De acuerdo con GE (Ramberg, 2000), es una metodologa de
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar la calidad en cada uno de los
productos, procesos y transacciones de las empresas con la meta ltima de
virtualmente eliminar todos los defectos.

Como tal, el enfoque es ahora ms entre las interrelaciones entre los diferentes
procesos en una organizacin y sobre la mejora de los sistemas de administracin
bsico, ms que la mejora de los procesos por s misma (Kaplan y Norton, 1992).

2.8 Indicadores de mejora contina

Para evaluar la mejora continua se requieren de indicadores. En caso de la norma

ISO 9000 cuantifica el nmero de acciones correctivas y preventivas. Se puede
pensar que entre mayor nmero de acciones correctivas y preventivas se tengan,
sera mayor la mejora continua?

28
CAPITULO 3
LA PRODUCTIVIDAD
El marco terico se integra en dos partes: la primera de ellas es acerca de los
aspectos generales de la productividad que es en este captulo y, en la segunda
se aborda los temas referentes a la mejora continua, la cual est en el siguiente
apartado.

3.1 Conceptualizacin de la productividad

El trmino de productividad tuvo sus orgenes en un artculo de Quesnay en 1766

(Sumanth, 1985). Ciento diez y siete aos despus, en 1883 Littr lo defini como
la facultad de producir. Sin embargo, en el siglo XX es cuando la mayora de las
aportaciones y enfoques han tenido lugar.

La mayora de las definiciones dan la idea de que la productividad es una relacin

de las salidas (cantidad de bienes y servicios producidos) de un proceso en
relacin de las entradas (cantidad de recursos utilizados) del mismo. La
productividad es una medicin de qu tan bien se estn usando los recursos, ya
sea un pas, una industria o un negocio (Chase y Aquilano 1998).

La productividad es una de las variables, quizs la ms importante, que gobiernan

las actividades econmicas de produccin (Alby, 1994). La productividad es un
concepto de un objetivo, idealmente medible de un estndar universal. El control
de la productividad es til principalmente por razones estratgicas, tales como la
planeacin corporativa o la mejora de la competitividad.

Hay varios factores que afectan la productividad (Torres, 1997; Pedraza, 2001;
Lenin, 2005); sin embargo, existen tres de ellos que las mismas empresas los
pueden controlar en su totalidad (Alby, 1994).

29
 3.2 Factores de la productividad en la empresa corrugadora

Los siguientes factores son importantes en el desempeo de una planta

corrugadora, mismos que se comentan en la problemtica de las empresas.

3.4.1 Calidad de los materiales

En la actualidad se ha fomentado la Administracin Estratgica de la Calidad Total

donde todos en la organizacin estn involucrados. Tambin, se habla de las
empresas globales cuyo proyecta la satisfaccin de las necesidades integrales del
consumidor.

La calidad para las empresas es la caracterstica asociada ms importante para un

producto o servicio. El significado de la calidad depende de la perspectiva desde
donde se observe, pero en general est definida por (Oakland, 1993):

La calidad es la satisfaccin del cliente.

La calidad es un conjunto de caractersticas de un producto o servicio que
cumple con los requerimientos y al mismo tiempo logra satisfacerlas
necesidades del consumidor.
La calidad es la mnima perdida de la sociedad.

Esta ltima definicin la aport Genichi Taguchi (ASI 1988) en la cual desarroll a
travs de este concepto la funcin de prdida. En esta se establece que si el
producto no tiene la calidad esperada, en la sociedad (posiblemente el cliente) es
el que pierde. Por tanto, la calidad significa la satisfaccin del cliente. Si su
alcance es en una empresa, el cliente puede ser interno o externo. Los
determinantes de la satisfaccin son las caractersticas del producto o servicio y la
falta de deficiencias. Esto es, un producto o servicio sin defectos o errores a la
entrega, durante su uso y durante el servicio.

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La relacin existente entre la calidad y la productividad es que presenta las
siguientes caractersticas:

Grado de excelencia.
Capacidad de un producto para satisfacer las necesidades del cliente.
Ausencia de defectos.
Cumplimiento con normas y estndares.

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