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Ncleo de Anzotegui
Extensin Regin Centro Sur Anaco
Escuela de Ingeniera y Ciencias Aplicadas
Departamento de Sistemas Industriales
Ctedra: Control de Produccin II
Qu es Justo a Tiempo?
Origen
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya
que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de
negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los
procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de
crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso desde haca ms de
25 aos; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial
del petrleo en 1976.
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador.
Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas
dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos
que siguieron a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se
haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales
de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin
embargo ms tarde qued demostrada que, si bien la puesta en prctica de los
principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran
un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito
imprescindible una forma de sociedad especfica.
Buscar la simplicidad.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia
de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe
implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello
significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada
empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual
se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e
incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las
instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las
experiencias y pericias de los empleados.
1. Flujo de material.
2. Control.
Establecer sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban
saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos
(SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema
que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que
los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los
problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a
ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la
solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de
manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si
realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Recursos flexibles
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para
facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en
forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de
cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio
y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del
mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada
operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los
trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas
de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar
modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran
las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las
mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras
mquinas estuvieran disponibles.
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la
maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras
los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se
distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite
que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin
puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada
clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas
es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.
Minimizar el stock
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los
proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida
los costes de almacenamiento
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene
entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT.
Metodologa 5 (S)
1- Seiri (Clasificar)
2- Seiton (Orden)
3- Seiso (Limpieza)
4- Seiketsu (Estandarizar)
5- Shitsuke (Disciplina)
Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
aadido la palabra Total para especificar que el conjunto del personal de
produccin debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y,
asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el
mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que
tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los
operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el
funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en
tareas de mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva
involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora continua.
Produccin uniforme
Redes de proveedores
Mejora continua
Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en
que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern
articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que
constituirn la estrategia de produccin de la empresa.
Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la
ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma
de competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en
su evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para
adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es
clave el precio del producto.
Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en
el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los
consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya
hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones
constituye lo que se denomina estrategia de produccin.
Pero aunque el coste de una aplicacin JIT sea ms bajo que el de las
aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor
con el sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85
por 100 de las existencias. Tambin debemos considerar que el JIT no se debe
considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el JIT durante seis
meses y luego parar. El JIT es una campaa progresiva que busca el
perfeccionamiento continuo. Adems debemos tener en cuenta que el JIT no
slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y
la moral general de la empresa.
De tal forma, si una lnea de produccin que tiene 10 trabajadores y fabrica 100
productos al da, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas
al da. Pero si procedemos a analizar sistemticamente las actividades y
procesos, logra percibirse que se genera un exceso de produccin,
acompaado de trabajadores parados y que se realizan actividades
innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos
que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos
trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas
diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades
producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa
capacidad de producir 125 piezas al da ya exista anteriormente, pero se
perda debido al trabajo innecesario y al exceso de produccin.
Esto significa que si consideramos slo el trabajo necesario como trabajo real y
definimos el resto como prdida, la siguiente ecuacin ser cierta, tanto se
consideramos a los trabajadores individualmente como a la lnea en su
totalidad:
Ganancia de espacio.
Mayor visibilidad.
.Beneficios o ventajas
b. Aumenta la productividad.
Las empresas que envan mercancas les dejan a los propietarios de pequeas
empresas que utilicen el sistema de inventario justo a tiempo para brindarles
servicio a sus clientes. Por ejemplo, un empresario que quiere iniciar un
negocio puede comprar todos los suministros para crear cestas de regalo para
una gran variedad de fiestas y ocasiones. Si nadie compra las cestas, sin
embargo, el empresario se ha quedado atascado con el exceso de inventario y
probablemente perder dinero. En el extremo opuesto del espectro, el dueo
de un negocio podra asociarse con una empresa de regalos de cesta y realizar
los pedidos a medida que llegan. De esta manera la empresa puede no tener el
inventario en la mano y la orden nicamente se basa en la demanda de los
clientes.
Los restaurantes de comida rpida utilizan este inventario para servir a sus
clientes sobre una base diaria durante el desayuno, el almuerzo y la cena. Los
restaurantes de comida rpida tienen queso, hamburguesas y todos los
adornos y aderezos en la mano, pero no empiezan a montar y cocinar las
hamburguesas, helados y sndwiches de pescado hasta que un cliente realiza
un pedido.
Florista
Fabricantes de computadoras