UNIDADE 3

A NOVA GESTO PBLICA:

CASOS PIONEIROS

OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:

f Debater sobre as especificidades do Estado Gerencial;
f Compreender as caractersticas da Nova Gesto Pblica na Gr-
Bretanha de Margareth Thatcher; e
f Relacionar e caracterizar as experincias internacionais mais
marcantes da Nova Gesto Pblica.

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 Teorias da Administrao Pblica

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 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

A CONFIGURAO DO
ESTADO GERENCIAL
Caro estudante,
Agora que voc estudou os princpios que marcam a chamada
Nova Gesto Pblica (NGP), vamos, nesta Unidade, conhecer
onde ela foi aplicada a partir do final dos anos 1970.
Destacaremos ainda quatro experincias marcantes
reconhecidas na literatura especializada, tidas aqui como
pioneiras e, sendo o caso britnico, situado como o marco zero,
ou seja, a origem desse movimento de mudanas na
Administrao Pblica de burocrtica para gerencial.
Vamos mostrar tambm como a NGP pensa a ao do
Estado, bem como as experincias mundiais mais
marcantes de sua aplicao. Na Unidade 6, veremos como
ela foi praticada no Brasil.
Bons estudos!

AS CARACTERSTICAS DAS ESTRUTURAS

ORGANIZACIONAIS

A partir de agora vamos estudar qual o projeto de Estado

pensado para a NGP, bem como os perfis desejados para a atuao
de servidores pblicos.
Segundo Clarke e Newman (1997 apud JUNQUILHO,
2000), a NGP apresenta uma tipologia de Estado que se ops ao
chamado Estado de Bem-estar Social. Como exemplo, temos o
modelo britnico, cuja tipologia os autores explicam que estava
fundamentada em trs arranjos bsicos:

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 Teorias da Administrao Pblica

X Poltico-econmico: faz referncia ao compromisso

entre o Estado e o capitalismo no sentido da
convivncia entre o livre mercado e a proviso estatal
dos direitos cidadania.
X Social: diz respeito garantia da satisfao das
necessidades da sociedade britnica.
X Organizacional: faz referncia construo de
formas de coordenao baseadas na Administrao
Burocrtica e no profissionalismo.

A partir da crtica s incapacidades desse Estado de Bem-

estar Social em atender s crescentes demandas sociais, surge,
ento, o Estado Gerencial. Como nos mostra Paula (2007), o tipo
de Estado organizado burocraticamente predominantemente
centralizador, hierrquico, seguidor de regras impessoais, lento no
processo decisrio e adepto da diviso entre quem pensa e executa
o trabalho cede lugar, na verso gerencial, a um formato
organizacional enxuto, descentralizado, estruturado em redes e
intensivo no uso da tecnologia informacional. Assim, propagada
a implantao de programas, como Reengenharia, Qualidade Total,
terceirizao; a diminuio de nveis hierrquicos nas estruturas
formais; dentre outras ferramentas de gesto, no servio pblico.
Paula (2007, p. 98) afirma, portanto, que h uma tendncia
flexibilizao da burocracia, definindo, logo, o Estado Gerencial como:

[...] um corpo poltico e administrativo permeado por movi-

mentos simultneos de descentralizao e recentralizao e tam-
bm por relaes competitivas, tanto horizontais como verti-
cais, nas quais o poder flexibilizado e se encontra disperso.

No dizer de Sano (2003), com a flexibilizao das estruturas

organizacionais ocorre a inverso da lgica de ao do Estado: a
burocrtica, baseada em procedimentos, substituda pela lgica
gerencial, fundamentada em resultados.
Segundo Bresser-Pereira (1998b), a reforma gerencial ps
em prtica uma nova estrutura organizacional para o Estado:

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 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

X com um ncleo estratgico formado por parlamento,

tribunais, chefe do Poder Executivo e a alta cpula a
ele vinculada;
X com atividades exclusivas de governo composta pelas
foras armadas, polcias, setores vinculados
arrecadao, agncias reguladoras e de financiamento,
controle de servios de cunho social e previdencirio;
X com servios no exclusivos que envolvem todos
aqueles que so pblicos, mas no necessariamente
estatais, como os das reas de educao e sade,
que podem ser realizados pelos setores privado e
no governamental; e
X com a produo de bens e servios constituda por
atividades de cunho empresarial exercidas por
empresas estatais.
Nessa configurao, podemos afirmar que tanto o ncleo
estratgico quanto o setor das atividades exclusivas de governo
devem permanecer em mos estatais, com servidores pblicos bem
remunerados, com formao e carreiras adequadas ao seu bom
desempenho. J os servios no exclusivos deveriam ser pensados
a partir de um modelo alternativo de propriedade pblica no estatal,
com gesto autnoma e regime prprio de servidores no vinculados
s car reiras estatais. So, por tanto, organizaes no
caracterizadas como estatais tampouco como privadas, adotando
um regime jurdico hbrido pblico no estatal. Pblico no que diz
respeito a realizarem atividades de interesse pblico. Sem fins
lucrativos e no estatal na medida em que no esto ligadas aos
aparelhos de Estado. J na rea de produo de bens e servios de
fins comerciais, a propriedade tenderia a ser privada, com
empregados vinculados legislao a ela pertinente.
Osborne e Gaebler (1995) ajudaram na divulgao dessas
propostas da NGP, sugerindo a reinveno dos governos. Em
sntese, os autores pensaram uma Administrao Pblica com
capacidade para incentivar parcerias com o setor privado e

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 Teorias da Administrao Pblica

privatizaes e para tornar os governos competitivos e

empreendedores (redutores de despesas e incrementadores de
receitas), geradores de resultados, descentralizados, enxutos,
flexveis, geis e orientados para o mercado.

Voc pode estar se perguntando: e o controle das aes estatais?

Caberia a quem?

Podemos encontrar a resposta em Sano (2003). O autor

pontua quatro tipos de exerccios de controle sobre as aes do
Estado Gerencial. So eles:

X Administrativo, ou de procedimentos: aquele

exercido por entidades como os Tribunais de Contas,
auditorias gerais, que tm como agenda o controle
da legalidade dos atos administrativos na gesto da
coisa pblica.
X Parlamentar: aquele efetivado pelas instncias do
Poder Legislativo.
X Resultado: aquele que define os objetivos e as metas
a serem alcanadas.
X Social: aquele formado por instncias organizadas
da sociedade civil conselhos, fruns, associaes de
bairro, dentre outros.

Sendo assim, podemos afirmar que a proposta de controle

das aes estatais, ou seja, do Estado Gerencial, necessita de
flexibilidade, de parcerias com o setor privado, de estruturas
organizacionais mais enxutas, dentre outras inovaes gerenciais.

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 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

OS SERVIDORES PBLICOS NO ESTADO GERENCIAL

Ao falarmos de Estado Gerencial temos que considerar o

perfil dos servidores pblicos nesta nova gesto. Para tanto, vamos
destacar a posio de Bresser-Pereira (1998b) que define como perfil
desejado para os servidores pblicos a transformao de
administradores pblicos para gerentes. Essa proposta
considerada, pelo autor, como a dimenso cultural no Estado
Gerencial, pois pressupe a mudana dos chamados valores
burocrticos pelos gerenciais.
Du Gay (1994 apud JUNQUILHO, 2000) entende que as
mudanas na Administrao Pblica em busca do modelo gerencial
envolvem o que o autor denomina de making up* dos
*Making up termo em
administradores burocrticos. Ou seja, inculcar novas formas de ser
ingls tomado como de-
dos atores organizacionais, libertando-os dos valores burocrticos monstrativo de proces-
vinculados s regras de impessoalidade, s hierarquias e aos sos que tendem a atribuir,
procedimentos padronizados, em prol da prtica de valores gerenciais. ao mesmo tempo, identi-
ficaes a certas pessoas
Vale destacarmos aqui que os valores gerenciais seriam
e as suas atividades de
aqueles advindos do setor empresarial e que, ao migrarem para o forma interdependente.
setor pblico, permitiriam a formao de gerentes pblicos No que tange ao novo
identificados com a primazia do cliente e do mercado, com a modelo gerencial, o

diversidade e a flexibilidade, com as habilidades multidimensionais making up dos gerentes

empregado no sentido
dos profissionais, com a delegao em lugar do controle, com a nfase
de uma reimaginao
nos resultados e na educao em vez do treinamento e com estruturas de seus perfis burocrti-
organizacionais enxutas e geis (OSBORNE; GAEBLER, 1995). cos em prol de um perfil
empreendedor. Fonte:
Diante desse cenrio, a Administrao Pblica tem vivenciado
Du Gay (1994 apud
constantemente a transio de comportamentos indesejveis reativos
JUNQUILHO, 2000).
dos servidores pblicos para um conjunto de atitudes proativas.

Como gestores pblicos devemos incentivar a gesto

participativa via trabalho em equipe, em busca no
s de democratizao das relaes de trabalho, bem
como para atenuar a sua hierarquizao excessiva e
incentivar a delegao de autoridade.

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 Teorias da Administrao Pblica

Tambm, em prol de atitudes proativas, so incentivadas

prticas em busca da criatividade, da espontaneidade, de resoluo
de problemas, do desenvolvimento de competncias, assim como
da formao continuada gerencial. Importa, ainda, uma postura
de respeito por parte do servidor ao pblico, cabendo-lhe estar atento
ao que se denominou por accountability, ou seja, a sua
responsabilidade perante si mesmo, bem como ao cidado a quem
atende, por meio de servios pblicos.
A prtica da accountability tem a ver com a proteo do
cidado em relao s ms condutas burocrticas, por meio da
efetivao de estruturas que permitam ao cidado exercer o controle
dessas condutas de fora para dentro, em uma sociedade democrtica
(CAMPOS, 1990). Sendo assim, a accountability, ou responsabilizao,
envolve a prestao de contas sociedade das aes de todo o
conjunto da Administrao Pblica.

Voc percebe a prtica da accountability da Administrao

Pblica em sua cidade? Como ela se efetiva? Procure
conversar com alguns conhecidos de seu bairro sobre isso.

Em sntese, a proposta da NGP, em relao aos servidores

pblicos, a transformao dos chamados servidores pblicos
burocratas, tpicos da Administrao Pblica Burocrtica, em
gerentes ou empreendedores pblicos, guiados por valores ligados
ao mercado, tomando decises baseadas em suas capacidades de
julgamento sobre o que bom ou mau para um determinado negcio,
atuando em organizaes que deveriam estar inseridas em um tipo
ideal orgnico, ou seja, como aquelas pblicas ou privadas,
direcionadas [...] para a flexibilidade, a agilidade, a criatividade

v
e a capacidade de inovao. (WOOD JNIOR, 2001, p. 131).
At aqui vimos questes importante observarmos que o modelo da NGP visto at
sobre a NGP no mundo.
aqui, embora tenha tido um impacto em nvel internacional, no se
Na Unidade 6, voc vai
ver esta questo voltada constituiu em um receiturio nico, ou seja, no foi implantado de
para o Brasil.

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 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

forma igual em todo o mundo, no podendo se constituir, portanto,

em um paradigma universalizante da Administrao Pblica. Ou
seja, sua efetivao [...] altamente varivel, dependendo da
histria, cultura e lideranas polticas e administrativas dos diversos
pases. (BRESSER-PEREIRA, 1998a, p. 52).

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 Teorias da Administrao Pblica

AS EXPERINCIAS PIONEIRAS DA NGP

consenso na literatura que a NGP, ou Reforma Gerencial

do Estado, foi pioneira na Gr-Bretanha, ou Reino Unido (regio
composta pela Inglaterra, Pas de Gales, Esccia e Irlanda do Norte),
na Nova Zelndia, na Austrlia e nos Estados Unidos (BRESSER-
PEREIRA, 1998a). Entretanto, o caso mais marcante e bem-sucedido
foi o da Gr-Bretanha. Portanto, vamos iniciar o relato por essa
experincia, capitaneada pela ento Primeira-Ministra Margareth
Thatcher conhecida como a dama de ferro tendo governado
de 1979 a 1990.
Com a chegada de Thatcher ao poder tivemos no s uma
reduo do gasto, mas tambm do tamanho do setor pblico. Neste
cenrio, o primeiro passo foi em prol da implantao da Iniciativa
do Gerenciamento Financeiro (IGF), que introduziu sistemas
informatizados de controle gerencial nos diversos setores da
Administrao Pblica, a partir de 1982. Foram desenvolvidos e
implantados, ento, em trs anos, em todos os ministrios
governamentais [...] sistemas de informaes computadorizados,
baseados num desenvolvimento interno da informao, de baixo
para cima. (JENKINS, 1998, p. 204).
Tais sistemas possibilitaram a responsabilizao e a
delegao para cada ministrio da elaborao de seus oramentos,
permitindo o controle adequado de metas e o alcance de resultados
de forma equilibrada. Assim, cada gestor passou a ser
responsabilizado pela gesto de seus oramentos, na medida em
que foi possvel controlar receitas e despesas de acordo com as
prioridades definidas e as devidas previses oramentrias para
esses fins.

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 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

Outra iniciativa foi a de estudar a eficincia dos gastos

pblicos por meio da submisso de avaliaes de atividades do
servio pblico, submetidas a escrutnios, ou seja, levantamentos
realizados por meio de perguntas do tipo: quanto custa a atividade?
Qual a sua utilidade? Quais os resultados alcanados? Esses
escrutnios passaram a ser realizados pela Unidade de Eficincia
(Efficiency Unit), especialmente criada para tais objetivos
(BRESSER-PEREIRA, 1998a; JENKINS, 1998).
Essa Unidade de Eficincia sugeriu, em meados dos anos 1980,
a criao de um documento conhecido como Prximos Passos (Next
Steps), que originou a reduo da centralizao do servio pblico
britnico e a consequente delegao de responsabilidades de gesto
s agncias executivas. As orientaes gerais passaram a ser dirigidas
em busca de maiores autonomia e flexibilidade na Administrao
Pblica em sua totalidade, bem como de seu corpo gerencial.
Dentre as caractersticas dessas agncias executivas,
algumas ganham destaque. So elas:

X o recrutamento de gerentes, tanto do setor pblico como

do privado, por meio de processo seletivo rigoroso de
avaliao de competncias;
X a responsabilizao dos gerentes pelo controle e alcance
de resultados; e
X a efetivao de contratos de gesto com objetivos e
metas a serem atingidos, definindo a forma de atuao
das agncias. Foi por intermdio desses contratos que
as agncias executivas passaram a ter mais autonomia
e flexibilidade, bem como a proteo de seus gestores
quanto s interferncias de entidades do governo
central na prestao de seus servios.

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 Teorias da Administrao Pblica

Outra ao do governo britnico

Saiba mais Terceirizao
foi a terceirizao de vrias atividades
Terceirizao um processo por meio do qual estatais consideradas menos estratgicas,
empresas ou organizaes estatais firmam con- ou seja, que poderiam ser executadas por
tratos com outras empresas, delegando a estas
empresas que no do servio pblico.
determinadas atividades e passando as primei-
Outra experincia realizada no sentido da
ras a poderem se concentrar em suas atividades
delegao de responsabilidades pela
principais. No servio pblico, voc pode ver o
prestao de servios, bem como da sua
exemplo da coleta de lixo que, em muitos muni-
descentralizao foi o desenvolvimento do
cpios, feita por empresas privadas
terceirizadas, isto , contratadas para executar
que se chamou de Quangos quase
esses servios, podendo o poder pblico concen- autonomus non-governamental organizations
trar seus esforos, de forma direta, em outras fun- , ou organizaes no governamentais
es, como a sade, a educao, dentre outros. quase autnomas. Ou seja, entidades
<http://tinyurl.com/nv8k6r>. Acesso em: 9 fev. 2010. que embora prestassem servio pblico
no eram estatais, passando a prestar
atividades pblicas de forma autnoma e descentralizada, por
delegao de competncias do Estado.
Assim,

Hospitais, universidades, e outras entidades sem poder de

Estado foram autonomizadas e transformadas em entida-
des hbridas, entre o Estado e o setor privado, em entida-
des sem fins lucrativos, que no tm servidores pblicos
em seus quadros, que esto livres dos controles prprios da
administrao estatal, mas que esto includas no ora-
mento pblico. Tais instituies transformadas em quangos
tornaram-se mais autnomas e responsveis. (BRESSER-
PEREIRA, 1998a, p. 55).

Em 1992, no governo do ento Primeiro-Ministro John Major,

foi institudo o Citizens Charter (Carta Compromisso com os
Cidados), no qual as entidades prestadoras de servio pblico
passaram a declarar, publicamente, os objetivos e metas a serem
alcanados, com vistas ao maior controle de resultados pelos
cidados, bem como de compromissos assumidos pelos servidores
na prestao de ser vios de carter pblico. Essas car tas

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 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

possibilitaram o incremento da avaliao de desempenhos dos

servios pblicos prestados, a partir de consulta ao seu pblico
usurio (ABRCIO, 1998; JENKINS, 1998).

Voc consegue imaginar em sua cidade uma escola ou

universidade, um hospital ou unidade de sade, antes estatal,
funcionando como uma espcie de Quangos? Alm disso,
editando, publicamente, Cartas de Compromisso com objetivos
e metas a serem alcanados? Voc acha que isso melhoraria a
qualidade dos servios prestados? Pense a respeito.

Na Nova Zelndia, as mudanas em prol das reformas na

Administrao Pblica tiveram incio a partir dos anos 1984, no
bojo de um esforo de polticas de liberalizao de sua economia.
At ento, o Estado detinha diversos monoplios, era muito
centralizado, e as organizaes pblicas, por sua vez, dotadas de
pouca autonomia e flexibilidade.
Assim, os principais objetivos de suas reformas estiveram
centrados na melhoria de desempenho estatal, por meio de aes
inerentes avaliao das relaes de custo e benefcio dos servios
pblicos, de melhoria da qualidade em sua prestao, de reforo
da transparncia das polticas estatais, de restrio aos gastos por
meio de poltica fiscal e de maior capacidade para atender as
demandas dos cidados, conforme descreve Richardson (1998).
Segundo ainda essa mesma autora, dentre os princpios da
reforma neozelandesa, podemos destacar: o controle estratgico e
os objetivos claros de polticas; a descentralizao administrativa;
a prtica da accountability; e a prtica da competio para os
servios prestados por agncias e de cunho comercial do Estado.
Fora efetivada, ainda, uma separao entre as chamadas atividades
tidas como comerciais, desempenhadas por empresas de negcios
do governo e, por outro lado, aquelas atividades no comerciais,
estas a cargo do ncleo do setor estatal.

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 Teorias da Administrao Pblica

Segundo Bresser-Pereira (1998a), a experincia da NGP

neozelandesa foi um dos casos mais extremos, apresentando
especificidades, como:

X a implantao de mecanismos de mercado nas ativi-

dades desempenhadas pelas entidades estatais;
X a transferncia de atividades comerciais para empre-
sas pblicas;
X a privatizao de setores da Administrao Pblica;
X o remodelamento de funes de agncias pblicas;
X a implantao de novos regimes de gesto e de contra-
tos de trabalho para os servidores pblicos;
X a criao de instrumentos de controle e avaliao de
desempenhos de gestores e organizaes prestadoras
de servios pblicos;
X a terceirizao de servios no essenciais; e
X a aprovao de lei de responsabilidade fiscal, propici-
ando maior responsabilidade dos gestores nos gastos
pblicos, bem como a transparncia da gesto.

Em sntese, em conformidade com Kettl (1998), podemos

afirmar que a Nova Zelndia, bem como a Gr-Bretanha praticaram
uma agressiva privatizao de empresas pblicas. Terceirizaram
muitas das atividades que eram mantidas sob o controle do Estado.
Estes pases procuraram passar do controle de produo para a
aferio dos resultados da atividade. Criaram novos mecanismos
para testar, no mercado, os programas geridos pela Administrao
Pblica, dentre os quais est a exigncia de que os administradores
pblicos entrassem na competio de mercado para os prprios
cargos que ocupavam, e introduziram sistemas muito mais amplos
de controle dos gastos pblicos.
A experincia da Austrlia, iniciada nos anos 1980, teve
como objetivos aumentar a eficincia, bem como a diminuio de
custos dos servios pblicos estatais, para tanto, segundo Bresser-

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 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

Pereira (1988a), foi preciso a adoo de alguns princpios

norteadores, como:

X maior autonomia de ao s agncias executivas;

X a avaliao de servidores por meio de incentivos mai-
or produtividade e capacidade de inovao, alm de
mais delegao de responsabilidades e autonomia de
ao;
X o enxugamento de estruturas administrativas, a melhoria
de rotinas e a integrao de procedimentos
operacionais;
X a delegao de autonomia, a redefinio de funes e
as fuses de agncias executivas e outras entidades
de governo; e
X a ampliao de competncias gerenciais aos executi-
vos-pblicos, em busca de melhoria de controle e o
alcance de resultados, de nfase na comunicao e
nos processos de trabalho por meio de equipes.

De acordo ainda com Bresser-Pereira (1988a), a partir de

1987 o governo australiano decidiu que a ao ministerial deveria
ser integrada e realizada de acordo com oramentos vinculados a
programas prioritrios, com objetivos claros e resultados
previamente definidos. Tambm foram delegadas aos ministrios
mais autonomia e flexibilizao para realizarem seus oramentos.
Para tanto, foram desenvolvidos sistemas que permitiram a
regulao de peas oramentrias e a avaliao de seus resultados;
a definio de instrumentos de avaliao de alcance de resultados;
a criao de incentivos para gestores pblicos em busca de seus
melhores resultados e a institucionalizao de ferramentas com vistas
responsabilizao, bem como transparncia de suas aes.
Na avaliao de Bresser-Pereira (1988a, p. 60), a NGP
australiana foi mais consensual e menos de cima para baixo do
que o modelo britnico, a partir do [...] desenvolvimento de uma

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 Teorias da Administrao Pblica
v
Voc lembra das ideias
propostas por Osborne e
Glaeber descritas
anteriormente? Caso no
as tenha fixado, retome a
leitura deste material
para absorver esta parte
do contedo. Se ainda
restarem dvidas, no
hesite em conversar com
o seu tutor.
80
Teoria da ADM - grafica.pmd
duradoura coalizo entre lderes polticos e burocrticos, que foi forte
o bastante para incutir as reformas dentro da mquina de governo.
Os Estados Unidos vivenciaram, em um primeiro momento,
desde os anos 1970, iniciativas de reforma administrativa de
entidades pblicas, mas que se restringiram aos nveis municipais
e estaduais de governo. Nos anos 1980, foram buscadas alternativas
para garantir maior eficincia no uso dos oramentos pblicos e
utilizadas prticas do setor privado. Porm, somente a partir de
1993, o ento Presidente Bill Clinton lanou um programa em nvel
federal baseado nas ideias de reinveno do governo, propostas no
livro de Osborne e Gaebler (1995).
Assim, foi lanado o National Performance Review (Reviso
do Desempenho Nacional), programa que teve como concepo
central a execuo de mais trabalho a um custo menor. Nele, o
papel do Estado passa de fornecedor para facilitador ou
empreendedor, com vistas maximizao da utilizao de recursos
pblicos em busca de maiores ndices de produtividade e efetividade.
A orientao maior no se deu por uma reduo inconsequente do
tamanho do Estado, mas sim por sua reinveno, mais atento s
demandas do cidado tomado como cliente.
Em sntese, Bresser-Pereira (1998a) aponta que a reinveno
do Estado norte-americano reduziu o nmero de servidores pblicos
em 300 mil, e vrios servios pblicos foram terceirizados e/ou
semiprivatizados por meio de sua transferncia para organizaes
pblicas no estatais. Os gestores pblicos foram incentivados ao
uso de tcnicas empresariais de gesto, tor nando-se mais
competitivos para o alcance de melhores resultados.
Com base nesta breve explanao, note que dentre as quatro
experincias aqui relatadas, a dos Estados Unidos a que menos
tem ressonncia, embora sejam destacadas as iniciativas do perodo
do governo de Bill Clinton. Bresser-Pereira (1998a) aponta uma
pista para isso ao afirmar que nos anos 1970, quando o Presidente
republicano Ronald Reagan tentou caminhar em consonncia com
o modelo britnico, no logrou tanto xito, dado o pluralismo poltico
reinante no pas poca, dominado pelos democratas, bem como
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 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

a existncia de presso de grupos polticos organizados contrrios

s iniciativas governamentais.
Tambm Abrcio (1998) aponta que o federalismo norte-
americano, atribui um grau de descentralizao muito forte aos
Estados Unidos e dificulta o estabelecimento de um s modelo
administrativo. Ou seja, dadas as caractersticas democrticas do
seu sistema poltico, cada Estado possui seu grau de autonomia,
em nvel local, possuindo seus modelos prprios de legislao e de
organizao dos servios pblicos, tornando o governo central
(federal) menos capaz de ditar uma reforma da Administrao
Pblica de carter geral.

Complementando......
Faa as leituras sugeridas, a seguir, e perceba como importante diversific-las.

Nova Gesto Pblica e accountability: o caso das organizaes sociais

paulistas de Hironobu Sano. Nesta dissertao voc poder ampliar
seus conhecimentos sobre o funcionamento de estruturas vinculadas
aos servios no exclusivos, por meio de entidades no
governamentais. Em particular, o captulo 2, em que o autor define
seus conceitos e apresenta as formas como elas se apresentam em
vrios Estados brasileiros. Disponvel em: <http://
w w w. b r e s s e r p e r e i r a . o r g . b r / d o c u m e n t s / m a r e / o s / 0 3 . 1 0 . 1 5 -
DISSERTACAO-HIRO.pdf>. Acesso em: 22 fev. 2010.

A democracia na Amrica de Alxis de Tocqueville. Neste livro

voc ter acesso a uma leitura clssica e aprofundada sobre o
federalismo norte-americano, na qual, dentre outras questes, o autor
trata de assuntos inerentes centralizao e descentralizao nos
Estados Unidos da Amrica.

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 Teorias da Administrao Pblica

Resumindo
Nesta Unidade, vimos como a NGP foi experimentada
em quatro pases, tratados na literatura como os pioneiros
nessa empreitada. Podemos ainda evidenciar como, em to-
dos eles, foi o Estado que assumiu o carter gerencial em
oposio Administrao do tipo Burocrtica.
Foi possvel ver que, no modelo gerencial, o Estado
mais flexvel e descentralizado, bem como transfere
parte de suas atividades a terceiros privados ou a entida-
des no governamentais.
Conversamos ainda sobre o histrico da NGP que teve
incio na Gr-Bretanha a partir do governo de Margareth
Thatcher. Na Nova Zelndia e na Austrlia, essa modelagem
de Administrao Pblica logrou grandes xitos. Nos Esta-
dos Unidos, entretanto, embora Reagan tenha tentado
implant-la mesma poca de Thatcher, no obteve o mes-
mo sucesso, s alcanado, posteriormente, pelo Presidente
democrata Bill Clinton.
Embora semelhantes quanto aos objetivos de
maximizao da qualidade e da efetividade dos servios
pblicos, essas quatro experincias, como ficaram demons-
tradas, no foram tradues de um modelo nico. Ou seja,
tornaram-se especficas em cada pas.
Agora voc deve estar se perguntando: e no Brasil? As
Unidades 4, 5 e 6, a seguir, vo tratar das especificidades da
Administrao Pblica no Pas, desde os seus primrdios,
poca da colonizao portuguesa, at os dias atuais, em que
vivenciamos, a partir dos anos 1995, a nossa verso de NGP,
batizada de Administrao Pblica Gerencial.
82 Bacharelado em Administrao Pblica

Teoria da ADM - grafica.pmd 82 07/06/2010, 15:36

 Unidade 3 A Nova Gesto Pblica: casos pioneiros

Atividades de aprendizagem
Certifique-se que voc entendeu a discusso proposta para
esta Unidade respondendo s atividades de aprendizagem
propostas a seguir:

1. Descreva as principais caractersticas do Estado Gerencial, procu-

rando mostrar como ficam suas estruturas organizacionais e as
propostas para os servidores pblicos.
2. Elabore uma sntese com as principais caractersticas das quatro
experincias internacionais de implantao da NGP, mostradas
nesta Unidade.
3. Procure conhecer a estrutura do governo municipal de sua cidade
e escreva uma proposta de como ele poderia funcionar, de forma
geral, nos moldes da NGP. Tente pensar quais seriam as dificulda-
des e as facilidades para a implantao de suas proposies. For-
me um grupo de discusso com os colegas do curso para debate-
rem as suas ideias.

Mdulo 3
83

Teoria da ADM - grafica.pmd 83 07/06/2010, 15:36