El nuevo

camino a la cima
por Peter Cappelli y Monika Hamori

Enero 2005
Reimpresin r0501b-e
La ruta hacia las ocinas ejecutivas y los atributos de los
individuos que llegan all han cambiado en los ltimos
20 aos, incluso en las empresas ms grandes y estables.

El nuevo
camino a la cima
por Peter Cappelli y Monika Hamori

D
esde los aos 50 y hasta los 70,
los ejecutivos estadounidenses
se parecan mucho entre s.
Tendan a ser hombres organizacin
ejemplares (de hecho, prcticamente
todos eran hombres), que permanecan
elmente en las empresas que primero
los contrataban y ascendan metdica-
mente por la escalera corporativa hasta
que, nalmente, se jubilaban.
El concepto dominante durante ese
tiempo era que una carrera ejecutiva
transcurra dentro de una corpora-
cin. William H. Whyte, el editor de
la revista Fortune cuyo libro clsico de
1956, El hombre organizacin, hizo fa-
mosa la frase, plante una pregunta
que en ese entonces fue vista como no-
vedosa: por qu los ejecutivos habran
de dejar su empresa? Cit un estudio
de Booz Allen que mostraba que los
ejecutivos slo dejaban a su primer
empleador si la empresa no cumpla
con su promesa implcita de movilidad
ascendente. Luego, en los aos 60 y
70, los intrincados detalles de las ca-
rreras en la vida real fueron bosque-
jados en una serie de estudios, como
el clebre recuento de Rosabeth Moss
Kanter sobre el desarrollo interno en la
corporacin con seudnimo Indsco.
Hubo indicios durante los aos 70 de
que las cosas estaban cambiando. Pero,
en general, la cuestin de si las carre-
ras ejecutivas se haban modicado de
alguna forma signicativa no sera ri-
gurosamente examinada por ms de
una dcada.
Nuestra investigacin pone las carre-
ras ejecutivas bajo el microscopio una
vez ms. En un estudio que compar
a los ejecutivos de empresas Fortune
100 de 1980 con sus contrapartes de
2001, hemos cuanticado una trans-
formacin que hasta ahora haba sido
principalmente anecdtica. Mientras
en 1980 los ejecutivos se parecan bas-
tante a los de dcadas anteriores, en
los aos siguientes comenz un cambio
drstico en las carreras y en los propios
ejecutivos. Actualmente, los altos eje-
cutivos de empresas Fortune 100 son
fundamentalmente diferentes: son
ms jvenes, ms de ellos son mujeres
y menos fueron educados en institucio-
nes de elite. Estn llegando a la cima
ms rpido y tomando menos puestos
en el camino. Y se mueven cada vez
ms entre una empresa y otra a medida
que sus carreras se desenvuelven.
En este artculo, describiremos nues-
tro estudio y destacaremos sus hallazgos
clave. Tambin examinamos qu signi-
ca este entorno transformado para los
ejecutivos que planean sus carreras en
este territorio recin explorado.

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 E l n u ev o ca m i n o a l a c i m a

Cmo ha cambiado el Fortune 100?

A ntes de presentar nuestros hallaz-

gos sobre cmo los ejecutivos y sus
carreras cambiaron entre 1980 y 2001,
es importante explorar cmo el propio
Fortune 100 se transform durante ese
perodo. Cambios en el tamao, anti-
gedad y estructura ejecutiva de las
empresas, as como la concentracin
sectorial de la lista, contribuyeron a la
evolucin de las carreras ejecutivas.
Aunque la lista comprende a las
empresas ms estables del mundo, ha
tenido una rotacin considerable en la
lista. Slo 26% de las empresas que gu-
raban en 1980 an seguan all en 2001
(vea la tabla Rotacin en la cima).
Los cambios en la composicin del
Fortune 100 muestran el continuo
vuelco de EE.UU. hacia una economa
de servicios. La declinacin de la pro-
duccin manufacturera y el aumento
de los servicios nancieros son especial-
mente sorprendentes (vea la tabla Una
variacin en los sectores).
Pese a la turbacin de la economa
en las ltimas dos dcadas, las empre-
sas Fortune 100 en 2001 eran conside-
rablemente ms antiguas, en prome-
dio, que las rmas en la lista de 1980.
Sus ingresos por ventas tambin eran
mucho mayores; las ventas combinadas
de las empresas se cuadruplicaron en
un perodo en que los precios en EE.UU.
subieron 115%. Pese a esta expansin,
el empleo promedio en estas empresas
creci slo 24%.

Rotacin en la cima Una variacin en los

sectores
Slo 26% de las empresas en el Fortune 100 de Porcentaje de ejecutivos de empresas
26% 2001 tambin estaban en la lista de 1980. Fortune 100 en cada sector

Boeing Honeywell Sector 1980 2001

Caterpillar IBM Aeroespacial 7,4 4,2
Empresas Fortune
Chevron International Paper Agricultura 1,1 0
100 en 2001
Coca-Cola Johnson & Johnson Automviles 6,9 2,4
Conoco Lockheed Martin Servicios empresariales 0,6 0,9
Dow Chemical Marathon Oil Qumicos 6,0 3,2
DuPont PepsiCo Comunicaciones 3,4 9,1
Exxon Mobil Philip Morris Computadoras 2,6 8,9
Ford Phillips Petroleum Construccin 0,6 0
General Electric
26% Procter & Gamble
Productos de consumo 0 0,9
General Mills Texaco (cambi a Chev-
ronTexaco en 2001) Elctricas 5,7 5,4
96 General Motors
aos 137 Union Pacic Energa 20,4 12,8
81 Georgia-Pacic
Empresas Fortune United Technologies Entretenimiento 0 0,3
aos 104en 2001
100
Servicios nancieros 0 16,6
Comparadas con empresas Fortune 100 de 1980, Alimentos 12,0 4,7
Salud 0,7 5,3
las empresas de 2001 Seguros 0 5,9
eran ms antiguas y tenan ms empleados. Manufactura 17,3 1,1
1980 2001 1980 2001 Papel 4,5 2,1
edad promedio de la empresa tamao de la fuerza de trabajo
promedio (en miles) Fotografa 1,0 0
Comercio minorista 2,6 14,4
96
aos 137 Acero 5,4 0,7
81 Transporte 1,7 0
aos 104 Comercio mayorista 0 1,0

1980 2001 1980 2001

4 harvard business review

 El nuevo camino a la cima

Cmo han cambiado los ejecutivos de empresas Fortune 100?

Las mujeres se unen a las las de altos ejecutivos
C on una imagen clara de cmo han
cambiado las caractersticas del
Fortune 100, nos volcamos ahora a los
atributos y experiencias de carrera de 11% Mujeres
Hombres
los ejecutivos que ocupan las posicio- 100% Hombres
nes ms altas. Analizamos edad, gnero, 89%
promociones, aos de educacin, natu-
raleza y nmero de instituciones edu-
cacionales a las que asistieron, perma- 1980 2001
nencia dentro de las empresas y tiempo
en alcanzar sus puestos. Al igual que el Ms jvenes, ms rpidas y ms mviles
Fortune 100 en s, los ejecutivos Fortune Las ejecutivas de Fortune 100 en 2001 dirieron de sus colegas hombres.
100 han experimentado una transfor- Mujeres Hombres
macin en las ltimas dos dcadas.
Aunque en 2001 las mujeres slo Edad promedio 47 52
ocupaban 11% de las posiciones ejecuti- Comenz su carrera en su empresa actual 32% 47%
vas, es un avance sustancial; en 1980 el Tiempo promedio en cada trabajo 3,4 aos 4,0 aos
porcentaje era cero. Las mujeres que se Tiempo promedio entre su primer trabajo
unieron a las las ejecutivas de empresas y su puesto actual 21 aos 25 aos
Fortune 100 diferan de sus contrapartes
hombres. Eran considerablemente ms
jvenes; era menos probable que fueran Comparados con ejecutivos Fortune 100 de 1980,
empleadas de toda una vida; en prome- los ejecutivos de 2001
dio permanecan menos tiempo en cada
uno de sus trabajos y alcanzaban los ni- eran
56
ms jvenes, ms educados,
veles ejecutivos mucho ms rpido. 52
edad promedio promedio de aos de educacin
En promedio, un alto ejecutivo en
2001 era ms de cuatro aos ms joven 56
que su par en 1980 y algo ms educado, 52
al menos medido en aos de estudio 17,26
17,02
(el mayor nivel de educacin coincide
con el aumento de la educacin para la
poblacin general). La naturaleza de su 1980 2001 1980 2001
17,02 17,26
educacin cambi ms drsticamente:
en 1980, los ttulos de pregrado de las
1980 2001 1980 2001
tradicionales universidades de la Ivy Le-
ague estadounidense y otras escuelas de
elite eran relativamente comunes; en y probablemente asistieron menos a instituciones
2001, la importancia de una educacin de pregrado de elite.
de elite claramente haba disminuido, y
las empresas haban abierto sus puertas 54%
48%
a candidatos de escuelas pblicas. 42%
54% 32%
Peter Cappelli (cappelli@wharton.upenn. 48%
edu) es George W. Taylor Professor de Ma- 42%
nagement y director del Center for Human 14%
32% 10%
Resources en Wharton School, de Univer-
1980 2001
sity of Pennsylvania. Monika Hamori
14 %
Elite Privada, Pblica Elite Privada, Pblica
(monica.hamori@ie.edu) es profesora asis- (Ivy no de
10%
(Ivy no de
tente de gestin de recursos humanos en el League) 1980
elite League) elite
2001
Instituto de Empresa en Madrid. Elite Privada, Pblica Elite Privada, Pblica
(Ivy no de (Ivy no de
enero 2005 League) elite League) elite 5
E l n u ev o ca m i n o a l a c i m a

Cmo han cambiado las experiencias de los ejecutivos Fortune 100?

L os ejecutivos ascienden ms rpido

que antes. El trayecto entre el pri-
mer trabajo y la ocina ejecutiva es ms
posee tres niveles: el nivel de CEO y pre-
sidentes, el de vicepresidentes ejecuti-
vos y el de vicepresidentes. As, los cam-
que los porcentajes en el nivel superior
y en el medio disminuyeron, mientras
que en el nivel inferior aument, lo que
corto unos cuatro aos menos que el bios en los porcentajes de individuos respalda nuevamente la percepcin de
de la generacin anterior, e involucra en cada nivel son ms reveladores que que las jerarquas corporativas se han
menos paradas en el camino. Aunque los cambios en los ttulos. Encontramos vuelto ms planas.
los ejecutivos permanecen en cada pel-
dao casi tanto tiempo como antes, la
escalera profesional de hoy pareciera Las jerarquas corporativas se estn aplanando
tener menos peldaos y ms espaciados
entre s. Esto es, la promocin promedio Porcentaje de ejecutivos que tienen ttulos de
puestos de los niveles superior, medio e inferior
involucra un mayor salto en responsa-
bilidad. Esta tendencia es consistente 27,8% 22,8%
con la percepcin de que las jerarquas Ejecutivos de nivel superior
corporativas se estn aplanando.
Entre 1980 y 2001 hubo una disminu-
cin de ocho puntos en el porcentaje de
altos ejecutivos que hicieron todas sus
carreras en las mismas empresas. Una
estadstica relacionada, la permanencia 65,1% 59,3%
promedio de estos ejecutivos en sus em- Ejecutivos de nivel medio
presas, disminuy en ms de cinco aos
(la permanencia mediana baj an ms,
en 7,5 aos).
Finalmente, medimos un cambio con-
17,8%
siderable en la distribucin de ejecuti-
vos segn responsabilidad del puesto. Ejecutivos de nivel inferior
No todas las empresas tienen la misma 7,1%
jerarqua de ttulos, pero la mayora 1980 2001

Comparados con ejecutivos Fortune 100 de 1980, los ejecutivos de 2001

llegaron a la cima se movieron un poco ocuparon menos pasaron menos tiempo
ms rpido, ms rpido entre un trabajos en su camino a en sus empresas
tiempo promedio entre el trabajo y otro, la cima, actuales,
primer trabajo y el puesto tiempo promedio por trabajo nmero promedio tiempo promedio en la
actual de posiciones ocupadas empresa actual
entre el primer trabajo y
28,4 el puesto actual
aos
24,1
aos 5,8
5,0 20,6
aos
15,2
aos
4,3 4,0
aos aos

1980 2001 1980 2001 1980 2001 1980 2001

6 harvard business review

 El nuevo camino a la cima

Cules son las implicaciones para las carreras?

A lgunas de las lecciones ms impor-

tantes de nuestro estudio y del tra-
bajo de otros investigadores provienen
ascenso relativamente largas; de ah
la nocin generalizada de que es muy
bueno provenir de estas empresas
que hagan cuantiosas inversiones en
sus ejecutivos.

del hallazgo de que distintos tipos de
empresas ofrecen distintas posibilida-
des de ascenso. Est claro, por ejemplo,
que tiene enormes ventajas trabajar
en una empresa en crecimiento. Los
ejecutivos tienen muchas ms posibi-
lidades de ser promovidos en rmas
con tasas de crecimiento saludables
que en empresas estancadas (vea La
rapidez a la cima depende del sector).
Los datos sugieren que, todo lo dems
igual, las empresas ms jvenes ofre-
cen un ascenso ms rpido, quizs de-
bido a su tendencia a tener jerarquas
ms planas.
Las rmas que han sido grandes
por mucho tiempo aquellas que -
guraron en el Fortune 100 en 1980 y
nuevamente en 2001 parecen ma-
nejar el avance y desarrollo de ca-
rrera de manera diferente que otras.
General Electric, Procter & Gamble
y otras similares entregan amplia ca-
pacitacin y oportunidades de desa-
rrollo. Tambin ofrecen escaleras de
academia. Se mueven ms rpido y
son ms ecientes que en 1980, pero
todava ofrecen mayor estabilidad
y predictibilidad que otras grandes
corporaciones y por tanto son muy
atractivas para algunas personas, no
slo como lugar para empezar una ca-
rrera, sino tambin para completarla.
Las empresas ms jvenes y las rmas
en reestructuracin podran ofrecer
excelentes oportunidades de ascenso
rpido, pero esas oportunidades con-
llevan incertidumbre: usted podra
estar en lnea para un alto puesto y
ver su carrera descarrillar por una re-
organizacin.
La irona es que, si bien las empre-
sas academia siguen siendo el estn-
dar dorado para la gestin de carre-
ras, cada vez menos corporaciones
parecen estar siguiendo ese modelo.
Nos preguntamos si las empresas aca-
demia son simplemente las ltimas
en cambiar o si, dentro de 20 aos,
el Fortune 100 an incluir empresas
Estrategias internas
Otro conjunto de lecciones se reere a
lo que sucede a los ejecutivos dentro de
las empresas. Investigaciones anterio-
res sealaron que durante los aos 70
el marketing fue el camino preferido
hacia la ocina ejecutiva, pero los re-
sultados aqu sugieren que las nanzas
ofrecen ahora, con creces, el mejor ca-
mino. stas seguirn siendo el camino
dominante hacia la cpula mientras
los inversionistas ejerzan una inuen-
cia poderosa sobre las corporaciones.
La investigacin sobre carreras tam-
bin entrega pistas respecto de cundo
es mejor avanzar. El ascenso de un in-
dividuo podra retrasarse por motivos
ajenos a su control, como problemas
con supervisores inmediatos y cambios
en las estrategias . A medida que la
edad promedio de los ejecutivos en
los puestos altos disminuye, los re-
trasos en las promociones se vuelven
ms dainos para las posibilidades del
ejecutivo de llegar a la cima. Una mi-

Cmo se hizo el estudio

Nos enfocamos en empresas Fortune 100 porque tenan la escala para ma-
y era menos probable
nejar programas internos de carrera y desarrollo de empleados. stas son
que fueran empleados
las empresas con ms posibilidades de mantener el modelo tradicional
de por vida
de carreras organizacionales, as que probablemente los cambios que me-
porcentaje de ejecutivos que
dimos seran mayores en corporaciones ms pequeas. Escogimos el ao
hacen toda su carrera en una
misma empresa base 1980 porque inmediatamente precedi la marcada recesin de 1981.
Quisimos ver si los primeros aos 80 representaron un punto de transicin
importante en las carreras ejecutivas, como sostiene la sabidura conven-
53% cional. Usamos 2001 como comparacin, porque cuando comenzamos el
45% proyecto (en 2003), ese ao ofreca la informacin conable ms reciente.
Analizamos a los diez ejecutivos ms altos de cada empresa, aquellos que
verdaderamente dirigan sus decisiones estratgicas. En los muchos casos en
que el dcimo ejecutivo era uno de varios con el mismo ttulo, incluimos a
todas las personas con ese ttulo. Para ms detalles sobre nuestra metodolo-
ga y resultados, vea www.nber.org/papers/w10507.
1980 2001

enero 2005 7
E l n u ev o ca m i n o a l a c i m a

rada objetiva a las perspectivas de la
empresa puede ayudar a un ejecutivo
a decidir si sentarse a esperar que la
situacin mejore o cambiarse a una
empresa o divisin distinta. Adopte un
enfoque de base cero, como lo hara
un inversionista: si usted no fuera ya
un empleado, invertira su capital
humano en esta empresa, dados sus
planes y situacin actual?
Otro enfoque es mirar a su alrededor
y preguntar: He estado ms tiempo
que otras personas en este puesto?. Si
la respuesta es s, tal vez sea un buen
momento de avanzar. La investiga-
cin sugiere que las probabilidades de
ascenso disminuyen a medida que la
permanencia de una persona en un
mismo trabajo aumenta. Los indivi-
duos que avanzan a la cima tienden
a estar entre los ms jvenes de su
grupo, posiblemente porque el talento
y la habilidad se detectan temprano, o
quizs por efectos de reputacin.
Pensamos que el hallazgo ms im-
portante de este estudio es que los
ejecutivos de 2001 llegaron a la cima
ms rpido que sus contrapartes de
1980, y que lo hicieron ocupando
menos puestos en el camino. Pero
ello no necesariamente significa que
trabajar para una empresa con pocos
niveles es el camino para ascender r-
pido. La evidencia anecdtica sugiere
que tales firmas tienden a no promo-
ver desde dentro, porque creen que
existe una brecha demasiado grande
en las competencias requeridas entre
peldao y peldao. As que contratan
desde afuera. En consecuencia, podra
ser ms fcil acercarse a la cima ha-
ciendo las cosas bien en una empresa
pequea digamos, como director de
finanzas y luego tomar el mismo
trabajo en una empresa ms grande.
Otro punto importante es que ocu-
par un cargo de direccin general con
responsabilidad sobre el estado de re-
sultados parece ser un prerrequisito
para las posiciones ms altas, quizs
porque la capacidad para conducir un
negocio es considerada transferible;
el xito dirigiendo una organizacin
de US$ 10 millones es una poderosa
recomendacin para el trabajo de
dirigir una organizacin de US$ 100
millones.

Tiempo medio a la cima de los ejecutivos,

La rapidez a la cima depende por sector
del sector En aos, ordenados desde la mayor disminucin
hasta el mayor aumento
Nuestra investigacin actual, as como el trabajo anterior Sector 1980 2001 Cambio
realizado por otros, sugiere que las empresas en sectores Acero 31 23,6 -7,4
de rpido crecimiento ofrecen mejores perspectivas de Servicios empresariales 32 25,5 -6,5
ascenso. Por ejemplo, los dos sectores que en 2001 ofrecan Elctricas 28,5 23,7 -4,8
a los ejecutivos los caminos ms rpidos hacia la cima eran Comunicaciones 28,2 24,4 -3,8
el comercio mayorista y los servicios nancieros, sectores Salud 27 23,2 -3,8
que no tenan empresas sucientemente grandes para Alimentos 28,7 25 -3,7
gurar en el Fortune 100 en 1980. Energa 28,4 26 -2,4
Ms importantes, sin embargo, son los datos que mues- Qumicos 28,6 26,6 -2,0
tran que tanto en 1980 como en 2001 los ejecutivos llega- Aeroespacial 29,7 27,8 -1,9
ron a la cima ms rpidamente en sectores que atravesa- Computadoras 25,8 25 -0,8
ban un cambio estructural. Estos sectores se construyeron Comercio minorista 23,9 23,8 -0,1
sobre tecnologas emergentes o rpidamente cambiantes, Manufactura 28,5 28,8 +0,3
o requeran nuevas competencias, y por ende necesitaban Automviles 28,4 29 +0,6
una nueva generacin de ejecutivos. Considere la industria Papel 26 28,3 +2,3
del acero, que en 1980 era una de las ms estables. Los eje-
Sectores que no estaban en el Fortune 100 en 1980
cutivos avanzaban lentamente, y tardaban casi 31 aos en
Comercio mayorista 21,6
llegar a la cima. El acero ciertamente no fue un sector de
Servicios nancieros 22,7
crecimiento entre 1980 y 2001. Pero ha sido sacudido por
Seguros 23,6
consolidaciones y reestructuraciones que han creado opor-
Productos de consumo 26,3
tunidades de promocin para ejecutivos con diferentes
Entretenimiento 29,8
habilidades. En 2001, el acero ofreca uno de los caminos
ms rpidos a la cima: 23,6 aos.

8 harvard business review


Pero los datos no son claros respecto
de si las personas deberan cambairse
de empresa para avanzar. Los resulta-
dos de 2001 muestran que los ejecuti-
vos que permanecieron en las mismas
corporaciones durante todas sus ca-
rreras llegaron a la cima tan rpido
como sus colegas que saltaron de una
empresa a otra, pero muchos menos
ejecutivos estn haciendo toda su ca-
rrera en una misma rma. De manera
que quizs slo aquellos que avanzan
rpido eligen quedarse donde estn.
Mujeres ejecutivas
Para las mujeres los datos son desalen-
tadores y alentadores a la vez. Si bien
las mujeres fueron desproporcionada-
mente escasas entre los ejecutivos ms
altos en 2001, las que llegaron ah lo
hicieron ms rpido y a menor edad
que sus colegas hombres. No estamos
seguros de por qu estas mujeres, tan
pocas en nmero, avanzaron tan r-
pido hacia la cima. Quizs enfrentaron
ms obstculos en sus carreras y por
ende estaban mejor calicadas que sus
contrapartes hombres. Si las mujeres
hubiesen estado distribuidas en la o-
cina corporativa como lo estaban los
hombres, habramos esperado que el
porcentaje de ejecutivas en cualquier
posicin dada fuese el mismo que el
de los hombres. Pero las mujeres en las
posiciones ms altas CEO, presidentas
y vicepresidentas del consejo consti-
tuan slo 10% de todas las mujeres
ejecutivas en nuestra muestra 2001,
mientras que los hombres representa-
ban 25% . Las seis CEO mujeres en el
Fortune 100 eran slo 5% de las muje-
res; los CEO hombres equivalan a 13%
de los hombres.
Aunque las mujeres estaban en gran
medida excluidas de los puestos ms
altos, no estaban relegadas a la parte
ms baja. En nmero superaban des-
proporcionadamente a los hombres
en posiciones importantes de nivel
medio, tales como vicepresidente se-
nior y vicepresidente ejecutivo, y eran
desproporcionadamente superadas en
nmero por hombres en posiciones
enero 2005
El nuevo camino a la cima
Empresa joven, empresa antigua
Nos preguntamos si los cambios en las prcticas de las empresas y en los atribu-
tos de los ejecutivos permanencia organizacional reducida, ascensos ms rpi-
dos, menor edad de los ejecutivos, y as representaban nuevos enfoques para las
operaciones corporativas. Comparamos las empresas ms jvenes en el Fortune
100 de 2001 esto es, corporaciones con 30 aos de existencia y menos con em-
presas ms antiguas de la lista. Las empresas ms jvenes s tenan ejecutivos
ms jvenes, lo que quizs no sea sorprendente, pero no tenan ms mujeres que
las corporaciones ms antiguas. Y aunque encontramos ligeramente ms gradua-
dos de universidades pblicas y menos graduados de la tradicional Ivy League en
las rmas ms jvenes, las diferencias de educacin no fueron estadsticamente
signicativas. Era mucho menos probable que los ejecutivos de empresas ms
jvenes hubiesen comenzado sus carreras all, y su permanencia organizacional
promedio era cerca de la mitad que los ejecutivos en empresas ms antiguas. Los
ejecutivos de empresas ms jvenes tambin llegaban a la cima ms rpido, apa-
rentemente debido a que se cambiaban ms frecuentemente de una empresa a
otra y porque haba menos peldaos en sus escaleras de ascenso. Aunque pasaban
aproximadamente el mismo tiempo en cada trabajo que los ejecutivos de empre-
sas ms antiguas, ocupaban menos posiciones antes de ser promovidos a las las
ejecutivas. Estos resultados refuerzan la percepcin predominante de que la anti-
gedad de la empresa tiene una inuencia importante en las experiencias de los
ejecutivos y que las empresas ms jvenes presumiblemente las de ms rpido
crecimiento son las que ms contratan talento externo.
Comparados con ejecutivos en empresas ms antiguas,
aquellos en empresas ms nuevas
eran ms jvenes, era menos probable que fueran
edad promedio de los ejecutivos en empleados de por vida,
rmas que han existido por 30 aos y porcentaje de ejecutivos que
menos y en empresas ms antiguas hacan toda su carrera en una
misma empresa
54
51 52%
17%
empresa empresa 1980
empresa 2001
empresa
nueva antigua nueva antigua
llegaban a la cima ms rpido, y pasaban menos tiempo
tiempo promedio entre el primer en sus empresas actuales.
trabajo y el actual tiempo promedio en la empresa
26,4 actual
23,2
aos
aos
18,3
aos
9,2
aos
empresa empresa empresa empresa
nueva antigua nueva antigua
9
E l n u ev o ca m i n o a l a c i m a

ejecutivas ms bajas, tales como vice- nivel de entrada hace 20 aos; por estabilidad general de un sector y no
presidente y vicepresidente de grupo. ejemplo, haba muchas enfermeras y slo sus culturas y prcticas.
La prevalencia de mujeres ejecutivas relativamente pocas ingenieras qu-
era bastante pareja en las categoras micas. Predicciones para 2021
de tamao y antigedad de las em- Las enormes brechas en la cantidad Cmo se compararn los altos ejecuti-
presas, pero no en todos los sectores. de ejecutivas en diferentes sectores vos de 2021 con los de hoy? Qu factores
Las mujeres representaban 32% de los sugieren que las culturas y prcticas determinarn sus carreras? La capacita-
altos ejecutivos en salud, 25% en pro- de algunos sectores hacen posible que cin de posgrado, especialmente el ttulo
ductos de consumo y 17% en servicios las mujeres avancen, mientras que en de MBA, se ha vuelto mucho ms impor-
nancieros. Virtualmente no existan otros sectores no. Pero antes que las tante para acceder a los mejores puestos
mujeres ejecutivas en manufactura, mujeres rechacen ciertos sectores por corporativos. Es una apuesta segura que
qumicos, entretenimiento y comercio inhspitos, deberan tener presente los MBA sern an ms prominentes en
mayorista. En algunos sectores, la dis- que una reestructuracin podra cam- las ocinas ejecutivas de la prxima ge-
paridad podra atribuirse al nmero biar sus perspectivas de carrera. Por neracin. Y la cantidad de saltos entre
de mujeres que tomaron puestos de ello les convendra ms evaluar la trabajos que los ejecutivos jvenes ya
han dado sugiere que, para cuando in-
gresen a la ocina ejecutiva, habrn tra-
bajado en muchas ms organizaciones
que sus predecesores. Las permanencias
organizacionales de los altos ejecutivos
Los graduados de las escuelas de elite pierden terreno corporativos seguramente disminuirn.
Los altos ejecutivos de empresas poderosas alguna vez compartieron el lazo A medida que las corporaciones
comn de la educacin de elite. Cada vez ms, los graduados de instituciones se enfoquen ms en reducir costos
que no peretenecen a la tradicional Ivy League se han abierto espacio en las y aumentar mrgenes, los gastos en
las ejecutivas. Entre 1980 y 2001, el porcentaje de altos ejecutivos Fortune 100 desarrollo ejecutivo podran seguir
con ttulos de pregrado de la Ivy League disminuy en cuatro puntos (casi 30%), disminuyendo. Las experiencias ms
mientras que la proporcin proveniente de escuelas pblicas aument en 16 importantes sern cada vez ms aque-
puntos (50%). Este cambio en los antecedentes educacionales podra reejar llas que involucren responsabilidad
una diferencia en las caractersticas de los contratados en el nivel de entrada directa sobre los resultados. Las gran-
en cada perodo. Aunque el universo de graduados tras cuatro aos de univer- des corporaciones probablemente se
vuelvan an ms cautelosas a la hora
sidad del cual estas corporaciones normalmente contratan no se volc hacia
de entregar esa responsabilidad. Un
instituciones pblicas durante el perodo, una mayor proporcin de las nuevas
historial de buen desempeo con los
contrataciones de las empresas podra haber provenido de escuelas pblicas. El
resultados podra volverse an ms
cambio en los antecedentes educacionales tambin podra reejar un cambio
crucial para ser contratado y ascender
en los atributos de aquellos que fueron promovidos despus de ser contratados;
en las empresas ms grandes. As, po-
los graduados de la Ivy League podran haber tenido una tasa de promocin
demos observar una inversin en el
mucho ms alta en el perodo anterior. Es imposible extraer una respuesta de
ujo habitual de talento, que ha sido
estos datos, pero es razonable concluir que la erosin en la importancia de un
desde las empresas academia a las r-
alma mater de elite, y el giro hacia las instituciones pblicas, se debieron a cam- mas ms pequeas. En el futuro, podra
bios en las prcticas corporativas y no de tipo demogrco. ser cada vez ms comn para los ejecu-
Los resultados para los estudios de posgrado sugieren un cambio aun mayor. tivos aspirantes desarrollar historiales
Existe un cierto aumento en la proporcin de ttulos de posgrado, principalmente de desempeo en empresas pequeas
MBA y ttulos de derecho, entre estos ejecutivos en 2001, y el porcentaje de ttulos antes de moverse hacia las grandes. Si
de posgrado de la Ivy League disminuy ms marcadamente que el porcentaje esto ocurre, las carreras habrn dado
de ttulos de pregrado de la Ivy League. No est claro si esto signica que las un giro completo desde los das en que
corporaciones se estn volviendo menos elitistas y ms abiertas a estudiantes de rmas como DuPont y General Motors
todos los estratos de la sociedad. Una explicacin posible es simplemente que adquiran nuevas empresas y ponan a
la Ivy League produjo una fraccin ms pequea de los graduados a lo largo del los emprendedores que las fundaron,
tiempo, especialmente en la explosiva rea de los ttulos profesionales. personas como Alfred Sloan, en roles
ejecutivos recin creados.

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