El corazn del cambio1

Historias de la vida real sobre cmo la gente cambia sus organizaciones

por John Kotter y Dan Cohen

I.- Introduccin
Se falla en los esfuerzos de cambio debido a que no estamos suficientemente experimentados
en cambios exitosos. Sin esa experiencia, tambin a menudo estamos pesimistas, miedosos, o
sin suficiente fe para actuar. De modo que no solamente nos comportamos en maneras menos
efectivas, sino que no tratamos lo suficiente.

Esto es especialmente as en un cambio organizacional a gran escala, donde se manejan

nuevas tecnologas, fusiones y adquisiciones, reestructuraciones, nuevas estrategias,
transformacin cultural, globalizacin y comercio electrnico ya sea en una organizacin
entera, una oficina, un departamento, o un grupo de trabajo.

Las lecciones que presentan los autores, producto de sus investigaciones en 130
organizaciones se resumen a continuacin:

Las organizaciones altamente exitosas saben cmo superar los anticuerpos que
rechazan cualquier cosa nueva. Saben cmo aprovechar las oportunidades y evitar
peligros. Ven que los grandes saltos estn evidentemente asociados a grandes
ganancias. Ven que la mejora continua gradual, por s misma, no es suficiente.

El cambio exitoso en gran escala es un hecho complejo que sucede en ocho etapas.
El Flujo es este: Genere un sentido de urgencia; integre un equipo gua, formule la
visin y las estrategias, comunique efectivamente la visin y las estrategias, remueva
barreras para la accin, logre xitos de corto plazo, contine impulsando onda tras
onda de cambio hasta que el trabajo est hecho, y finalmente, desarrolle una nueva
cultura para hacer el nuevo comportamiento permanente.

El cambio central en las ocho etapas es el cambio en el comportamiento de las

personas. El cambio central no es en estrategia, no es en los sistemas, no es en la
cultura. Estos elementos y muchos otros pueden ser muy importantes, pero el ncleo
del problema sin duda es el comportamiento, en otras palabras la necesidad de
cambios significativos en lo que la gente hace.

El cambio de comportamiento es menos un problema de dar a las personas anlisis

para influenciar sus pensamientos que ayudarlas a ver una verdad para influenciar
sus sentimientos. Ambos pensamiento y sentimiento son esenciales, y ambos son
la base de las organizaciones exitosas, pero el corazn del cambio est en las
emociones. El flujo del ver-sentir-cambiar es ms poderoso que el de analizar-pensar-
cambiar.

Estas distinciones entre ver y analizar, entre sentir y pensar, son crticas porque, la mayora de
las veces, usamos este ltimo mucho ms frecuente, competente y confortablemente que el
primero. En este texto, los autores presentan un nuevo mtodo (ver-sentir-cambiar) para
propiciar y conservar cambios en la estructura organizacional.

II.- Ver-sentir-cambiar
1
Sntesis libre realizada por Francisco Mezones (2010) de las referencias incluidas al final.
.
Normalmente, se considera que la mejor forma de propiciar el cambio dentro de una
organizacin es siguiendo el esquema analizar-pensar-cambiar, que supone recopilar
grandes cantidades de informacin para que el personal pueda analizarlo y, con un poco de
suerte, produzca cambios.

Sin embargo, Kotter y Cohen plantean en este libro que los cambios duraderos slo tienen
lugar cuando surgen a partir de las emociones de todos los integrantes de la organizacin. De
all que el mensaje singular ms importante en este texto es muy simple: Las personas
cambian mucho menos sus conductas como resultado de un proceso de anlisis que
cambia su pensamiento, que cuando se le hace evidente una verdad que impacta sus
sentimientos.

Por ello, exponen que la idea es presentarle los problemas a la organizacin y dejar que sus
integrantes sientan el dolor asociado a aquellos. Una vez cargados emocionalmente, ser muy
difcil que los empleados evadan los problemas en cuestin, y se esforzarn por propiciar los
cambios necesarios.

Los lderes del cambio ms exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de ver-sentir-cambiar. No
se ganan a la gente con toneladas de informacin. Los lderes del cambio son sensibles a las
emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los
programas de cambio, as como disminuir las emociones negativas.

1. VER. Consiste en crear entonces situaciones drsticas, que se capten con los ojos y
que ayuden a otros a visualizar el problema o una solucin al problema.

2. SENTIR. Las visualizaciones despiertan sentimientos que facilitan cambios tiles o

reducen sentimientos que estn estorbando el camino. Urgencia, optimismo, o fe
pueden crecer. Enojo, complacencia, cinismo, o miedo se reducen.

3. CAMBIAR. Los nuevos sentimientos cambian o refuerzan los nuevos

comportamientos, algunas veces comportamientos muy diferentes. Las personas
actan con menos complacencia. Se esfuerzan mucho ms por hacer de la visin una
realidad. No paran antes de que el trabajo est realizado, an si el camino parece ser
largo.

El punto no es que la cuidadosa recopilacin de datos, anlisis, y presentacin no son

importantes. Ellas son importantes. Algunas veces el cambio lanzado a travs de sentimientos
crea una aproximacin radicalmente mejor para el anlisis. A menudo los cambios pequeos
son un aporte necesario de un esfuerzo de cambio ms grande, y los pequeos cambios estn
direccionados por el anlisis. Ocasionalmente, se requiere un anlisis cuidadoso para obtener
los nmeros que las personas de finanzas o ingeniera requieren para convencerse a si mismo.

Pero el anlisis tiene al menos tres limitaciones importantes. Primero, en un notable nmero de
casos, usted no necesita encontrar las grandes verdades. Puede no necesitar hacer mucho
trabajo para encontrar que la vieja estrategia no est funcionando y que la nueva no est
siendo adoptada. No necesita un reporte de cincuenta pginas para ver que hay insuficiente
desarrollo de nuevos productos y que un nmero de factores hacen imposible para los
ingenieros hacer lo que es necesario. No necesita resmas de datos financieros para darse
cuenta que no puede estar fuera del comercio electrnico y que el primer paso es simplemente
tomar el primer paso.

Segundo, las herramientas analticas tienen sus limitaciones en un mundo turbulento. Estas
herramientas funcionan mejor cuando los parmetros son conocidos, los supuestos son
mnimos, y el futuro no es incierto.

Tercero, los buenos anlisis raramente motivan a las personas de forma dramtica. Estos
cambian el pensamiento, pero cun a menudo motiva a la gente a salir corriendo para actuar
significativamente en nuevas maneras? La motivacin no es una palabra de pensamiento; es
una palabra de sentimiento.

III.- Las Ocho etapas de un exitoso cambio a gran escala

Para entender porqu algunas organizaciones estn logrando un salto hacia un futuro ms
exitoso y otras no, se necesita ver primero el flujo de esfuerzos efectivos para el cambio en
gran escala. En casi todos los casos hay un flujo, un conjunto de ocho pasos que pocas
personas manejan bien.

1. Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio

productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente ms importante. Demuestran que
hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con
el statu quo.
2. Crear una coalicin de liderazgo: cualquier cambio necesitar de liderazgo. Dicho
liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias,
conexiones y autoridad. Mientras ms fuerte sea este equipo, el cambio se dar con mayor
facilidad.
3. Desarrollar tanto una visin como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el
equipo debe articular una visin de cmo ser la compaa al final del proceso de cambio.
Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visin.
4. Comunicar la visin: no se trata slo de explicar la visin y las estrategias sino de hacer
entender el cambio en toda la organizacin. En este sentido, los hechos son ms importantes
que las palabras. Los procesos de cambio ms exitosos suponen una comunicacin directa y
repetida sobre los logros alcanzados.
5. Propiciar que los empleados acten: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente
como para remover los obstculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con
sistemas de informacin y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.
6. Obtener victorias a corto plazo: esto proveer credibilidad y validar los cambios. Mientras
ms exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor ser el impulso que ganar el
proyecto de cambio en general, y mayor ser el entusiasmo de la gente involucrada con el
mismo.
7. Consolidar las ganancias para ganar impulso: los lderes no deben relajarse despus de
algunos xitos. Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitir que los
recursos, la atencin y la energa continen siendo aplicados a largo plazo.
8. Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias
permanentes. Con el tiempo, la gente empezar a actuar de una manera cnsona con el
programa de cambios.

La clave en los ocho pasos anteriores es cambiar el modo de actuar de las personas. Para tal
fin, lo mejor es alterar las emociones. Cuando la gente dentro de una organizacin se siente
diferente, est ms dispuesta a actuar diferente. As pues, la clave para implementar cambios
es cambiar lo que la gente siente, para propiciar nuevos comportamientos en el futuro.

IV.- Etapa por etapa.

1) Establecer un sentido de urgencia

Ya sea en la cpula de una gran empresa privada o en grupos pequeos en la parte ms baja
de una ONG, aquellos que son ms exitosos en cambios significativos comienzan su trabajo al
crear un sentido de urgencia entre las personas relevantes. En organizaciones ms
pequeas, el relevante es un nmero ms parecido a 100 que a 5, en organizaciones ms
grandes 1000 ms bien que 50. Los lderes de cambios menos exitosos apuntan a 5 50 0,
permitiendo lo que es comn casi a todo el mundo mucha complacencia, miedo, o disgusto.
Estos tres factores socavan el cambio. Un sentido de urgencia, algunas veces desarrollado por
medios creativos, logra que la gente se suelte, salga de sus reas de comodidad, y se aliste
para movilizarse.

En toda organizacin hay cierto nivel de complacencia o presin para mantener el statu quo. Las fuentes de estas
actitudes son:
1. La falta de una amenaza de envergadura.
2. Contar con grandes cantidades de recursos.
3. Los criterios internos a travs de los cuales los gerentes miden su propio desempeo son arbitrariamente bajos.
4. La mayora de los empleados se ocupa slo de sus tareas particulares sin tomar en cuenta la organizacin como
un todo. En otras palabras, nadie se siente responsable.
5. La planificacin interna y los sistemas de control toman en cuenta parmetros irrelevantes.
6. Una ausencia de retroalimentacin por parte de clientes, accionistas y proveedores.
7. Una cultura que se deshace de quien trae malas noticias.
8. Una preferencia por negar las malas noticias combinada con la voluntad de negar aquello que suponga ms
trabajo.
9. A los gerentes no les importa el futuro y crean un falso clima de seguridad.

Si la complacencia es el enemigo de cualquier programa de cambio, cmo aumentar el

nivel de urgencia?

El mejor modo para crear un sentido de urgencia por el cambio es valerse de una presentacin
drstica que ilustre la naturaleza de los problemas a enfrentar. Dicha presentacin debe
capturar la atencin y evocar el sentimiento de que algo debe ser hecho.

En vez de hablar sobre la necesidad de cambio, es mejor dejar que la gente aprenda sobre el
2
mismo. Lo mejor en este sentido es valerse de la opinin del cliente . Busque la forma de hacer
que los empleados sepan cmo se sienten los clientes al comprar. Cuando sepan esto
quedarn asombrados. La mayora tratar de cambiar las cosas.

Algunas ideas para crear un sentido de urgencia:

2
En el caso de las organizaciones pblicas sera tanto el sujeto de atencin (beneficiario de un determinado programa)
como la colectividad social a la cual impactan los resultados de la organizacin de que se trate y, en ltima instancia,
los ciudadanos. (Nota de Francisco Mezones)
1. Cree un video en el que un cliente (un beneficiario de un programa pblico) exprese su
malestar acerca de cmo lo tratan nuestros vendedores (o funcionarios): enseles esto a las
personas que no suelen estar en contacto con los clientes (beneficiarios). Todo lo que digan los
clientes (beneficiarios) tendr una gran credibilidad.
2. Desarrolle una presentacin fsica que subraye el problema: una compaa compr 424 tipos
de guantes a diferentes precios. La torpeza de hacer esto ineficientemente se perda en el
sistema hasta que alguien puso un guante de cada tipo (con su precio) en la mesa de la junta.
Esto le dio vida al problema y el departamento de compras comenz a buscar la solucin al
problema.
3. Algunas compaas cuentan con una galera en la que estn colgados los retratos de todos
los ex gerentes: esto crea un sentido histrico. Una mejor idea es reemplazar dichos retratos
con fotos de los clientes. Esto permite que todo el mundo se enfoque ms en las necesidades
actuales de la clientela que en lo que funcion en el pasado.

Algunas ideas a evitar:

1. Decretar desde arriba que todo el mundo debe entusiasmarse con el cambio.
2. Tratar de acortar el proceso y pasar de una vez a crear una nueva visin sin antes
convencer a todo el mundo de que es necesario cambiar las prcticas actuales.
3. Asumir que slo el Director Ejecutivo o mxima autoridad puede generar entusiasmo por el
cambio.
4. Propiciar una crisis para crear un sentido de urgencia, pero saltarse los dos primeros pasos y
crear inmediatamente una visin y una estrategia.

2) Crear una coalicin de liderazgo

Sintonizando con la urgencia, los agentes de cambio ms exitosos renen un equipo gua con
la credibilidad, habilidades, conexiones, reputaciones, y autoridad formal requerida para
proveer liderazgo para el cambio. Este grupo ensea a operar tal como lo hacen los buenos
equipos, con confianza y compromiso emocional. Los menos exitosos confan en una sola
persona, equipos especiales y comits dbiles, o complejas estructuras de gobierno, todas sin
la estatura, habilidades y poder para hacer el trabajo. El esfuerzo se diluye con comits
deficientemente equipados para producir el cambio necesario.

Todo es cuestin de confianza. Si el equipo es integrado por las personas correctas y las
responsabilidades son compartidas por igual, el proceso de cambio ganar impulso.

Las caractersticas de un equipo capaz de propiciar el cambio son:

1. Involucra a la gente realmente necesaria: si conformamos un equipo con personas clave, ser mucho ms sencillo
promover el cambio. En este aspecto, hay que evitar la gente con grandes egos ya que no sabe trabajar en equipo.
2. Crea confianza entre sus miembros: Confianza quiere decir que no hay agendas ocultas o intenciones ulteriores y,
por tanto, todo el mundo debe sentir que est yendo al mismo sitio.
3. Existe un objetivo comn: este se logra mediante la confianza.
Cuando un equipo est conformado por la gente correcta dentro de un clima de confianza y con un objetivo comn, es
posible producir transiciones muy poderosas. Un equipo realmente poderoso crear el impulso necesario para romper
la inercia.

Algunas ideas sobre cmo crear una coalicin de lderes:

1. Hablar abiertamente sobre las dudas que se le presentan a la parte de la coalicin que
estamos representando le permitir a todo el mundo hablar con mayor candor: demustrele a la
gente cmo debe actuar y el nivel de confianza que debe haber entre los miembros del equipo.
2. Estructure las reuniones de la coalicin de modo que minimice las frustraciones: dedquele la
mayor parte del tiempo a los asuntos crticos o que sean indispensables para propiciar el
cambio. Proponga un asunto por reunin, preprese, clarifique los prximos pasos y ponga a
alguien creble a cargo.
3. Si ciertas personas se muestran renuentes a unirse a la coalicin, trabaje de nuevo en el
sentido de urgencia: siempre ser difcil contar con la ayuda de la gente clave si no hay un
sentido de urgencia.
Algunas ideas a evitar:
1. Tratar de llevar a cabo un proceso de cambio con un equipo dbil, centrado alrededor de una
sola persona o dirigido por una estructura fragmentada.
2. Esconderse ante la presin de sectores que estn dispuestos a socavar el proceso de
cambio. Lo mejor es sacar todos los conflictos a la luz.
3. Dejar una de las unidades de negocio fuera del proceso de cambio porque esta es incapaz
de entender los asuntos en juego.

3) Desarrollar tanto una visin como una estrategia

En el mejor de los casos el equipo gua crea visiones sensibles, claras, simples, edificantes, y
conjuntos de estrategias. En los casos menos exitosos, hay solamente planes detallados y
presupuestos que, aunque necesarios, son insuficientes, o una visin que no es muy sensible a
la luz de lo que est sucediendo en el mundo y en la empresa, o una visin que es creada por
otros, y ampliamente ignorada por el equipo gua. En los casos de fracaso, las estrategias son
a menudo demasiado lentas y cautelosas para un mundo de movimientos rpidos.

Visualizar cmo ser su empresa/organizacin en el futuro propiciar discusiones y

entusiasmo.

La esencia de una visin corporativa es contar con una imagen seductora y atractiva del futuro, combinada con un
comentario que establezca por qu este ser tan bueno. Las grandes visiones corporativas:
1. Simplifican las cosas al clarificar la direccin a seguir.
2. Motivan a la gente para que siga un camino comn.
3. Alinean las actividades de un gran nmero de personas.
En las grandes organizaciones, todo comienza con la visin y evoluciona del siguiente modo:
1. Visin: una atractiva imagen del futuro.
2. Estrategia: cmo ser alcanzada la visin.
3. Planes: pasos especficos para implementar las estrategias.
4. Presupuesto: proyecciones y objetivos de cada plan.
Los gerentes deben ocuparse de los planes y presupuestos, pero slo los lderes pueden crear la visin y la estrategia.
Una visin efectiva debe ser:
1. Imaginable y realista.
2. Deseable desde el punto de vista del cliente, los empleados, los accionistas y proveedores.
3. Posible.
4. Claro como para guiar decisiones a corto plazo.
5. Flexible como para permitir diferencias individuales y responder a las condiciones del mercado.
6. Fcil de comunicar y explicar.
Desarrollar una buena visin siempre es difcil porque involucra tanto el corazn como la mente de los participantes.

Algunas ideas sobre cmo desarrollar tanto una visin como una estrategia:

1. Planificar escenarios: desarrolle en una pgina un resumen de cmo se ver la compaa en

el futuro. No se concentre solamente en el aspecto financiero, haga un bosquejo que incluya
todas las reas de la compaa: ganancias, empleados, clientes, competencia, etc. Al visualizar
el futuro de esta manera, es posible darle vida a los nmeros abstractos.
2. Desarrolle modos drsticos de presentar la visin: por ejemplo, un fabricante de aviones que
quera elevar la calidad de su producto orden que la lnea de produccin se detuviera hasta
que cada estacin de trabajo pudiera llevar a cabo su trabajo. Esto permiti que los
proveedores tuvieran en cuenta la necesidad de no retrasar todo el proceso de fabricacin.
3. Vlgase de nuevas tecnologas para que la gente vea la nueva visin: por ejemplo, un nuevo
sitio Intranet en el que los lderes puedan hablar directamente con el resto de la organizacin.
Es importante mantener actualizado dicho sitio para que todo el mundo est al tanto de lo
dicho. Incluso es posible crear un protector de pantalla que le recuerde constantemente a los
empleados cules son los objetivos de la compaa.

4) Comunicar la visin

La comunicacin de la visin y las estrategias es lo que sigue luego mensajes simples,

realmente autnticos se envan a travs de muchos canales que ya han sido habilitados. La
meta es inducir el entendimiento, desarrollar un buen nivel de compromiso, y liberar ms
energa de una masa crtica de personas. Aqu, las acciones son a menudo ms importantes
que las palabras. Los smbolos hablan en voz alta. La repeticin es la clave. En los casos
menos exitosos, hay demasiada comunicacin poco efectiva, o la gente escucha las palabras
pero no las acepta. Es notable, que la gente ms brillante comunica poco o muchas veces
comunica pobremente sin reconocer su error.

Para comunicar efectivamente una visin, es preciso:

1. Simplicidad: la visin debe ser expresada con simplicidad, sin jergas o trminos tcnicos. La visin ser ms
elegante en la medida en que est expresada con claridad.
2. Buenas metforas, alegoras o ejemplos deben formar parte de la visin: para crear imgenes con las que todos
puedan relacionarse.
3. Multiformato: la visin debe estar presente en reuniones, memorandos, artculos de peridico, conversaciones, etc.
4. Repeticin: para evidenciar su importancia y significado.
5. Ejemplo: si los gerentes y lderes no actan en consonancia con la visin, nadie lo har.
6. Explicacin de incongruencias: para evitar que socaven la credibilidad de la visin.
7. Flexibilidad: la visin puede ser alterada de acuerdo a las exigencias del momento.

Algunas ideas a evitar:

1. Mala comunicacin: esperar que la gente se entere de lo que est pasando en la

organizacin gracias a informacin azarosa.
2. Hablar como si todo lo que nos interesara fuera transferir informacin, cuando lo que en
realidad deberamos estar haciendo es trabajar constructivamente en los sentimientos de todo
el mundo.
3. Fomentar accidentalmente el cinismo al no hacer lo que decimos.

5) Propiciar que los empleados acten

En las mejores situaciones usted encuentra una muy fuerte dosis de facultamiento. Se
remueven los obstculos clave que frenan a las personas para actuar sobre la visin. Los
lderes del cambio se focalizan sobre los jefes que no facultan, sobre informacin inadecuada y
los sistemas de informacin, y sobre las barreras que impiden la autoconfianza en las mentes
de las personas. El asunto aqu es quitar obstculos, no dar poder. Usted no puede repartir
poder en un bolso. En las situaciones menos exitosas las personas son abandonadas a
defenderse por s mismas a pesar de los impedimentos del entorno. As entonces la frustracin
crece y se socava el cambio.

Algunas ideas para propiciar que los empleados acten:

1. Busque personas con buenas ideas y pdales que hablen: tal vez el mejor modo de lograr
esto sea crear competencias anuales en las que los empleados puedan presentar proyectos
para que la compaa mejore lo que ya hace. Para entusiasmar a la gente, haga cada ao la
final de estos concursos en lugares exticos. El premio puede ser un reconocimiento en forma
de una medalla.
2. Desarrolle un sistema de recompensas que inspire, motive y cree confianza: muchas
organizaciones recompensan una buena idea con una suma miserable; pero, si no les gusta la
idea, recriminan el tiempo que se ha perdido. Desde luego que este no es un sistema muy
inspirador. Para fomentar la creacin de ideas es preciso crear recompensas atractivas. Est
preparado para pagar por el buen rendimiento.
3. Filme algunas pelculas en la fbrica: que capte todo el proceso de produccin o servicio.
Luego rena a todos para verlas. Con un poco de suerte, esto permitir que las ideas sobre
cmo mejorar los procesos fluyan. Evale dichas ideas y ponga en prctica las mejores. Filme
seis meses despus para ver si los cambios implementados han sido positivos.

Una forma de sortear los obstculos que impiden el cambio es autorizar al personal a actuar de un modo consistente
con la visin. Esto supone:
1. Comenzar con la visin: cuando todo el mundo entiende la visin, aparece un objetivo comn.
2. Realinear y hacer compatibles las estructuras internas: todas las estructuras que han restringido la creatividad en el
pasado deben ser eliminadas. Esto puede ser hecho poco a poco. Pero si no se hace del todo, la gente se sentir
frustra-da y todo el esfuerzo emprendido se perder.
3. Proveer el entrenamiento necesario: Tome en cuenta que una transformacin puede implicar cambios en una rutina
que ha sido desarrollada durante aos de carrera, por lo cual la gente debe ser entrenada para actuar diferente.
4. Alinear los sistemas personales con los de informacin: en las primeras etapas de cambio, se cuenta con poco
tiempo, energa y dinero. As, los sistemas existentes en la organizacin tienden a ser adaptados cuando realmente
deben ser cambiados de acuerdo con la visin. Los sistemas desalineados pueden frustrar al personal y socavar todo
el esfuerzo realizado hasta los momentos.
5. Transferir a los supervisores que impiden el cambio: algunos gerentes no sern capaces de dar el salto emocional
necesario para poder trabajar con la nueva visin. Insistirn en hacer las cosas como siempre. No existen soluciones
sencillas a este problema, pero entablar una conversacin siempre es un buen modo de empezar. De este modo ser
ms sencillo determinar si dicha persona necesita mayor ayuda o debe ser reemplazada.

Algunas ideas a evitar:

1. Tratar de remover todas las barreras de una sola vez. Es mejor determinar qu procesos de
cambio son ms importantes o tendrn un mayor impacto y trabajar en estos primero.
Luego que estos procesos estn encaminados, pase a otra cosa. Tratar de hacer muchas
cosas a la vez supone mantener demasiadas bolas en el aire simultneamente - muy difcil.
2. Ignorar a los jefes que desautorizan a sus empleados. Esto enva la seal de que se trata de
lo mismo a pesar de todo el discurso sobre el cambio.
3. Resolver los problemas con los jefes quitndoles poder y otorgndoselo a sus subordinados.
Esto generar problemas de otro tipo en el futuro.

6) Obtener victorias (resultados) a corto plazo

Con las personas facultadas trabajando sobre la visin, en los casos de gran xito, esas
personas son ayudadas a lograr xitos de corto plazo. Esos logros son crticos. Brindan
credibilidad, recursos y momentum para el esfuerzo global. En otros casos los logros vienen
ms lentamente, con menos visibilidad, dicen menos sobre lo que las personas valoran, y no es
claro que realmente constituyen xitos. Sin un proceso bien manejado, seleccin cuidadosa de
proyectos iniciales y xitos suficientemente rpidos, los cnicos y escpticos pueden hundir
cualquier esfuerzo.
En lneas generales, mientras ms clara sea una victoria (resultado), mejor se sentir todo el
mundo con los cambios. Las victorias inmediatas generan optimismo y confianza. Y esto, por
su parte, genera un efecto de bola de nieve. Mientras ms optimismo haya frente a los
cambios, ms cambios querr hacer la gente en el futuro.
Tomando esto en cuenta, es importante saber escoger con qu proyecto empezaremos. Es
mejor escoger un proyecto que genere victorias visibles e inmediatas, que un proyecto que
rinda beneficios a largo plazo. Trate de obtener un triunfo claro con el primer proyecto, y
despus implemente los dems sobre el impulso obtenido.

Un mejor desempeo a corto plazo mejorar los esfuerzos de cambio del siguiente modo:
1. Reforzar la relevancia de los esfuerzos de cambio: los resultados a corto plazo son evidencia de que el esfuerzo
vale la pena.
2. Brindar una oportunidad para celebrar: los resultados a corto plazo permitirn que todo el mundo celebre, si bien
por poco tiempo. Esto elevar la moral y la motivacin.
3. Validar la nueva visin: los resultados a corto plazo demostrarn que la nueva visin es lo suficientemente robusta
como para ser llevada a cabo.
4. Contrarrestar a cnicos y renegados: los resultados a corto plazo contrarrestarn las crticas de cnicos y
renegados; estos se sentirn ms presionados a unirse a la nueva visin.
5. Mantendr a los jefes en el camino: y a la espera de nuevos xitos.
6. Mantendr el impulso: elevar el entusiasmo y la participacin activa.

Algunas ideas para obtener victorias a corto plazo:

1. Apunte a algo en especfico: por ejemplo, se decidi mejorar la relacin laboral entre la
Marina de los Estados Unidos y el Servicio Naval de Reserva. Pero en vez de comenzar con
todo el proceso de integracin entre ambas unidades, se cre una base de datos en Internet en
la que los planificadores podan buscar personas con ciertas habilidades.
La base de datos inclua informacin actualizada sobre el personal naval y los reservistas. Esto
demostraba que la Marina estaba determinada a crear una fuerza que aprovechaba todos sus
recursos en vez de contar con una unidad totalmente operativa y una unidad de reserva
inferior.
2. Apunte a algo en lo que pueda progresar claramente: por ejemplo, a la mayora de la gente
no le gusta lidiar con el papeleo propio de las oficinas gubernamentales. Normalmente, hay que
llenar diversas planillas o formas. Pero si estas ltimas son simplificadas en una sola que
contenga toda la informacin importante, la gente ver que el programa de cambios supone
resultados significativos. La diferencia lograda con el primer proceso de cambio impulsar la
adopcin de futuros procesos de cambio.

Algunas ideas a evitar:

1. Evite la urgencia de implementar 50 proyectos a la vez. Concntrese en tres o cuatro

proyectos a la vez. Ponga gente a trabajar en esos proyectos en particular. Una vez
terminados, empiece otros. El sentimiento de energa y logro ser intoxicante.
2. No trate de estirar la verdad o de exagerar los resultados para producir victorias a corto
plazo falsas. Sea honesto. Si los resultados no son como se esperaba, hable al respecto
abiertamente. La gente reaccionar mejor as que si intentamos magnificar un resultado
marginal. Cambie sus prioridades y apunte a otro proyecto menos ambiguo.

7) Consolidar las ganancias para ganar impulso

Cuando la gente de una organizacin percibe resultados tangibles, comienza a creer que todo
finaliz. En otras palabras, se comienza a sentir complacida. La motivacin disminuir junto al
nivel de energa y al entusiasmo por ms cambios. Esto es peligroso porque puede significar
que slo se est llevando a cabo un trabajo superficial, y que el cambio de los asuntos
estructurales fundamentales ha sido dejado en mano de otros.

En el mejor de los casos, los lderes de cambio nunca se rinden. El momentum se construye
despus de los primeros logros. Los cambios tempranos se consolidan. Las personas eligen
inteligentemente que es lo prximo a encarar, luego crean ondas de cambio una tras otra,
hasta que la visin se convierte en realidad. En los casos menos exitosos, las personas tratan
de hacer demasiado de una sola vez. Inconscientemente abandonan demasiado rpido.
Permiten que el momentum se pierda, generando una sensacin de impotencia y
desesperanza.

Cuando los niveles de urgencia disminuyen, la tendencia natural de todo el mundo es defender su rea en particular. El
efecto domin producido por una disminucin del impulso consumir ms tiempo y energa del que realmente se
necesitaba.
El panorama de un proceso de cambio exitoso es:
1. Habr ms cambios que asumir, no menos: el equipo gua elevar la credibilidad derivada de los triunfos a corto
plazo, para propiciar la asuncin de mayores procesos de cambio.
2. Se sumarn nuevos recursos: incluyendo personal, que permitir elevar el poder y la capacidad del proceso.
3. La alta gerencia se involucrar en el proceso: dando forma a los objetivos de la compaa y aumentando la claridad.
4. Aparecern nuevos gerentes de proyecto: mucha ms gente en la organizacin considerar que involucrarse en el
proyecto ser beneficioso para sus carreras.
5. Se simplificarn las estructuras de la organizacin: con el tiempo, los departamentos generan entre s lazos
innecesarios. La explicacin original de dichos lazos se volver oscura e irrelevante. Para poder cambiar con mayor
celeridad, muchos de estos lazos sern identificados y eliminados.

Algunas ideas sobre cmo consolidar las ganancias:

1. Cambiar el marco de referencia de todo el mundo y propiciar que los empleados vean la
organizacin desde el punto de vista de un inversionista: estos suelen enfrentarse a mltiples
oportunidades, y eligen la oportunidad ms atractiva mediante una comparacin de precios y
ganancias (PG).
Desde luego, mientras mayor sea el PG, ms atractiva ser una oportunidad de inversin. Si
los cambios llevados a cabo hasta la fecha nos han permitido ya sobrepasar a la competencia,
es preciso buscar una empresa fuera de nuestra industria que tenga un mayor PG. Explique
que no slo es preciso superar a los rivales directos, sino adems, mantener los cambios hasta
que se pueda decir honestamente que la organizacin es la mejor inversin. Gracias a este tipo
de clculos es posible propiciar la aparicin de toda una serie de posibles organizaciones
modelo. Adems, se crea un problema externo en el que se pueden concentrar los empleados,
en vez de escucharnos alentndolos constantemente para que mejoren slo por satisfacer
nuestro propio ego.
2. Deshacerse agresivamente de viejas tareas que slo llevan al fracaso: por ejemplo, con el
antiguo sistema nos hemos acostumbrado a producir un reporte detallado de 20 pginas.
Pero dados los cambios, es posible que eso no sea ya necesario. Una solucin es o dejar de
publicar el reporte o reducirlo a una o dos pginas. Si damos ejemplos de lo que podemos
dejar de hacer en el futuro, los empleados sentirn que tienen ms tiempo para hacer lo
necesario.
3. Cree equipos multidisciplinarios que se ocupen por dos meses exclusivamente de proyectos
de cambio: otrgueles a estos equipos la autoridad para hablar con cualquiera, hacer lo que
sea necesario y proponer cualquier idea que consideren ser de utilidad, aunque suene
extravagante. Dles adems el permiso de pensar creativamente y de hacer cosas que
cambien el orden establecido.
4. Cuando surjan nuevas situaciones, utilcelas para subrayar los cambios: por ejemplo, una
compaa mejor su sistema de produccin al responsabilizar de los inventarios a los
proveedores. El resultado es que los almacenes cuentan ahora con mucho ms espacio. Pero
en vez de utilizar el espacio vaco para almacenar otros materiales, las oficinas se ampliaron;
de modo que tanto el personal administrativo como el de la planta fueron reubicados en un
mismo sitio.
Luego, el trabajo en equipo fue fomentado an ms con la construccin de nuevas reas
(baos, cafeteras, etc.), que pueden ser utilizadas tanto por los oficinistas como por los
obreros. Esto desarroll el sentido de comunidad en toda la organizacin, y envi la seal de
que cualquier cargo es importante. Este aumento del espritu de equipo fue una consecuencia
directa del programa de cambios.

Algunas ideas a evitar:

1. Implementar un rgido plan a cuatro aos. Esto es muy poco flexible y no logra aprovechar
las nuevas oportunidades que surgen.
2. Convencerse a uno mismo de que el plan de cambio ha sido completado, cuando ni siquiera
hemos revisado el nuevo comportamiento que se supone ha sido propiciado en la burocracia.
3. Cargar an con ms trabajo a los empleados, sin eximirlos de las responsabilidades que ya
no son necesarias.

8) Anclar los cambios en la cultura

Finalmente, en el mejor de los casos, los lderes de cambio a travs de toda la organizacin
hacen que el cambio se consolide mediante la generacin de una nueva cultura. Una nueva
cultura, que se caracteriza por normas de comportamiento y valores compartidos, producto de
acciones exitosas consistentes durante un periodo de tiempo suficiente. A menos que los
cambios estn insertos en la forma de sentir, actuar y pensar de todo el mundo, las nuevas
estructuras no sern muy duraderas, y la situacin volver a la normalidad.

La nica forma de mantener los logros alcanzados es convertirlos en parte de la cultura corporativa. En definitiva, si no
logramos cambiar la cultura corporativa, la organizacin volver con el tiempo a la situacin en la que se encontraba.
Las claves para anclar definitivamente el cambio en el entramado de la organizacin son:
1. No hacer los cambios culturales al principio, sino al final: de lo contrario, slo lograremos cambios superficiales. Una
transicin exitosa altera las normas y los valores.
2. Entender la importancia de los resultados tangibles: cuando tenemos informacin que avala el xito del nuevo
enfoque, es factible que la cultura absorba los nuevos valores.
3. Estar preparado para profundizar en los diferentes asuntos: la cultura se enriquece con historias y ancdotas.
4. Anticipar que algunas personas nunca cambiarn: han hecho toda su carrera en los antiguos valores desechados.
5. Alinear el proceso de ascensos con la nueva cultura corporativa: ascender personas que no estn comprometidas
con los nuevos valores puede condenar la compaa a volver a los viejos valores.

Algunas ideas para anclar los cambios en la cultura:

1. Tomar en cuenta que el cambio es frgil: as que no crea que el programa de cambios ha
llegado a su fin una vez que se han obtenido los resultados esperados. Por el contrario, ese es
slo un buen comienzo; los cambios no sern permanentes hasta que no se filtren en la cultura
aceptada. Est alerta de todos los factores que pueden diluir el impacto a largo plazo de los
cambios implementados y lidie efectivamente con cada uno de ellos. Tenga en mente que el
trabajo no ha terminado hasta que la cultura no haya adoptado e integrado los cambios por
completo.
2. Concentrarse en una nueva orientacin para los empleados: ensele al nuevo personal los
intereses de la compaa. Hoy en da es muy sencillo poner un vdeo en el que se presentan
los valores y prcticas de la compaa. Se pueden incluir vdeos del tren gerencial y de clientes
clave, o utilizar un sitio Intranet en el que haya material que pueda ser consultado por los
nuevos empleados cuando estos quieran.
Es importante que los nuevos empleados cuenten con material visual e imgenes que
despierten un sentimiento de continuidad de accin.
3. Utilizar el proceso de promocin: para reubicar a los empleados que hayan adoptado las
nuevas normas en cargos influyentes. Esto enviar la seal de que quienes asuman el nuevo
programa tendrn oportunidades.
4. Desarrollar historias emotivas sobre el xito: que muestren la nueva cultura corporativa en
accin de un modo memorable. Si es posible, filme personas contando dichas historias. Por
ejemplo, es posible que un cliente satisfecho quiera hablar frente a la cmara. De este modo,
todo el mundo conocer aquello por lo que se preocupa la compaa.
Adems, todo el mundo se sentir bien a un nivel personal.
Por otra parte, esto refuerza las particularidades de la compaa y sutilmente le da permiso a
todo el mundo para continuar haciendo ms.

Algunas ideas a evitar:

1. Apoyarse en factores ajenos a la cultura corporativa para mantener los cambios que han
sido logrados a largo plazo.
2. Tratar de cambiar la cultura corporativa slo hablando sobre ella en vez de actuando. Esto
es como poner la carreta delante del caballo. Los cambios en la cultura corporativa vienen al
final del proceso, no al principio.

V. El flujo del cambio

El proceso de cambio involucra sutiles puntos relacionados a etapas superpuestas, equipos
guas en mltiples niveles en las organizaciones, manejo de mltiples ciclos de cambios.

Debido a que el mundo es complejo, algunos casos no siguen rgidamente el flujo de ocho
pasos. Pero los ocho pasos son el modelo bsico asociado con cambios tiles significativos
todos posibles a pesar de una inherente inclinacin organizacional a no dar un salto
exitosamente hacia un futuro mejor.

La evidencia sugiere de forma abrumadora que el problema ms sustancial en todas las

etapas, es el cambio de comportamiento de las personas.

El problema central en el Paso 1 es la no urgencia en un sentido abstracto. El asunto clave es

el comportamiento de las personas que estn ignorando como est cambiando el mundo,
quienes estn congelados por el miedo a los problemas que ellos ven, o quienes hacen poco,
pero constantemente se quejan.

En el Paso 2, el asunto es el comportamiento de aquellos que estn en una posicin, como

para guiar el cambio especialmente en lo relativo a confianza y compromiso.

En el Paso 3, el desafo central es para las personas que comienzan actuando de una manera
que crear visiones y estrategias sensibles. Para las personas que saben cmo planificar, pero
nunca han proyectado una visin de cambio ganadora, este cambio de comportamiento es muy
grande.

En el Paso 4, el asunto es lograr que suficientes personas compren la visin va la

comunicacin.

En el Paso 5, es actuar sobre esa comunicacin la cual para algunos empleados significar
hacer sus trabajos de maneras radicalmente diferentes.
 Los ocho pasos

Paso Accin Nuevo Comportamiento

1 Incrementar la urgencia
2 Construir un equipo gua
3 Lograr la visin correcta
4 Comunicar para que
compre la idea
5 Facultamiento en accin
6 Crear logros de corto plazo
7 No rendirse
8 Solidificar
Las personas comienzan a decirse una a otra,
Vamos, necesitamos cambiar las cosas!
Se forma un grupo lo bastante poderoso como
para guiar un gran cambio, y comienzan a
trabajar muy bien en equipo.
El equipo gua desarrolla la visin y estrategia
correctas para el esfuerzo de cambio.
se Las personas comienzan a comprar el cambio,
y esto se demuestra en su comportamiento.
Ms personas se sienten capaces de actuar, y
actan, sobre la visin.
El momentum se construye cuando las
personas tratan de hacer realidad la visin,
mientras que menos y menos resisten al
cambio.
Las personas hacen ondas tras onda de
cambios hasta que la visin se logra.
El comportamiento nuevo y ganador contina a
pesar del freno de la tradicin y la rotacin de
lderes.

Referencias:

Kotter, J., y Cohen, D. (2002): The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change
Their Organizations. Harvard Business School Press. New York.

Mostacero, J. y Vargas, C. The Heart of Change (2006, 8 de Abril). Gestin Empresarial.

Recuperado de:
http://www.egrupos.net/grupo/gestionempresarial/archivo/indice/1/msg/27 / (26.06.2006).

Resumido.com (S/F): Resumen Ejecutivo de El corazn del cambio Recuperado de:

http://www.resumido.com/es/libro.php/359