Ao del buen servicio al ciudadano

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

PRESENTADO A LA CTEDRA DE RECURSOS HUMANOS

TEMA : Evaluacin y Gestin del Desempeo

CATEDRTICO : Ing. Uchuypoma Montes, Aulo

ALUMNOS : Benegas Snchez, Sal

: Espinosa Martnez Cristina
: Hinostroza Caldern, Jack Cupper
: Vsquez Quispe, ngel Jhunior

SEMESTRE ACADEMICO : 2017 - II

CICLO ACADEMICO :X

SECCION : C1

AULA : 402

TURNO : Noche

LUGAR : Lince

LIMA PERU
2017
 INDICE

CAP. PAG.

I. EVALUACIN DEL DESEMPEO 3

1. Las aplicaciones de la evaluacin del desempeo

2. Los beneficios de la evaluacin del desempeo

II. IDENTIFICACIN DE LAS DIMENSIONES DE DESEMPEOV 5

1. Medida del desempeo

2. Herramientas de medicin
3. Retos para medir eficazmente el desempeo

III. GESTIN DEL DESEMPEO 8

1. La entrevista de evaluacin.
2. Mejora del desempeo
3. Gestin de las causas de los problemas
4. Desarrollo de un plan de accin
5. Dirigir la comunicacin hacia el rendimiento

IV. BIBLOGRAFIA 10

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I. EVALUACIN DEL DESEMPEO

Implica la identificacin, medida y gestin del rendimiento de las personas de

una organizacin utilizando un juicio de acuerdo a la realidad.

a) La identificacin significa determinar qu reas del trabajo debera analizar

el directivo cuando mide el rendimiento. Una identificacin racional y
defendible legalmente exige que el sistema de medicin parta del anlisis del
puesto de trabajo. El sistema de evaluacin, por tanto, debera centrarse en
el rendimiento que afecta al xito de la organizacin en lugar de en
caractersticas irrelevantes para el rendimiento, tales como la raza, la edad o
el sexo.
b) La medicin, punto central del sistema de evaluacin, implica la realizacin
de un juicio sobre la bondad o maldad del rendimiento del empleado. La
organizacin deben mantener estndares de calificacin comparables.
c) La gestin es el objetivo general de cualquier sistema de evaluacin. la
evaluacin debe adoptar una visin orientada al futuro respecto de lo que los
trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la organizacin.
Esto significa que los directivos deben ofrecer informacin a los trabajadores
sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento
superior.

1. LAS APLICACIONES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Las organizaciones suelen realizar evaluaciones con fines administrativos y/o de

desarrollo. Las evaluaciones del desempeo se utilizan administrativamente
siempre que son la base para tomar una decisin sobre las condiciones laborales
de un empleado, considerando como tales las promociones, los despidos y las
recompensas, entre otras. Las evaluaciones con fines de desarrollo, que estn
dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de
sus capacidades laborales, incluyen proporcionar informacin a los empleados
sobre su rendimiento, darles consejos sobre los comportamientos laborales
eficaces y ofrecerles formacin y otras oportunidades de aprendizaje.

Una encuesta reciente indica que ms de la mitad de los directivos creen que la
evaluacin del desempeo es estratgica para su negocio. Si se hace
adecuadamente, la evaluacin del desempeo puede ser la clave para
desarrollar a los empleados y mejorar su rendimiento. Adems, proporciona los
criterios que sirven para validar los sistemas de seleccin y es la base sobre la
que las decisiones sobre personal, tales como los despidos, se justifican
legalmente. Adems, la evaluacin del desempeo hace operativa la estrategia

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 de la organizacin. Si los directivos no estn detrs del sistema y estn
convencidos de su valor, es difcil que los empleados lo valoren.

Aunque lo ms frecuente es que la evaluacin formal pueda ser positiva, la

realidad en la prctica es que la evaluacin informal, que incluye la
retroalimentacin y la discusin con los trabajadores, debera tener lugar sobre
una base de continuidad.

Desde un punto de vista econmico, slo tiene sentido implicarse en una prctica
si los beneficios exceden los costes. Algunas personas opinan que la evaluacin
del desempeo no debera realizarse nunca. Desde esta perspectiva, la
evaluacin del desempeo es vista como un mtodo completamente defectuoso
y humillante para intentar mejorar el rendimiento. Por tanto, la evaluacin del
desempeo debera ser eliminada por los problemas y errores que se producen
al evaluar el rendimiento. La posicin contraria a la realizacin de una evaluacin
del desempeo se basa principalmente en la idea de que el desempeo es
debido principalmente al sistema y a que cualquier diferencia de rendimiento
entre trabajadores es aleatoria. Aunque existe cierta oposicin, la mayor parte
de las organizaciones realizan evaluaciones del desempeo. La mayora de las
organizaciones reconoce que los empleados influyen en el rendimiento de
manera importante y no aleatoria. (Para que los sistemas de seleccin resulten
vlidos, los empleados deben tener una influencia importante y consistente en
el rendimiento.) Sin embargo, para mantener y mejorar su rendimiento, los
empleados necesitan ser evaluados e informados. Tanto si el rendimiento es en
el lugar de trabajo, en la clase o en el campo de juego, usted debe saber cmo
lo est haciendo para aprender cmo mejorar y, a continuacin, evaluar si ha
mejorado.

2. Los beneficios de la evaluacin del desempeo:

2.1. Desde el punto de vista del empresario

A pesar de las imperfecciones de las tcnicas para la medicin, las

diferencias individuales de rendimiento pueden marcar la diferencia en el
rendimiento de la empresa.
La documentacin e informacin sobre la evaluacin del desempeo
podran ser necesarias para una defensa legal.
La evaluacin ofrece una base racional para construir un sistema de
primas o mritos.
Las dimensiones y estndares de evaluacin pueden ayudar a implantar
objetivos estratgicos y clarificar las
expectativas de rendimiento.

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 Proporcionar informacin individual es parte del proceso de gestin del
desempeo.
A pesar del enfoque tradicional sobre el individuo, los criterios de
evaluacin pueden incluir el trabajo en equipo y los equipos pueden ser
el centro de atencin de la evaluacin.

2.2. Desde el punto de vista del empleado

La informacin sobre el rendimiento es necesaria y deseable.

La mejora en el rendimiento requiere evaluacin.
Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de
los empleados y que stas afecten a los
resultados.
La evaluacin y el reconocimiento de los niveles de rendimiento pueden
motivar a los trabajadores a mejorar su
desempeo.

II. IDENTIFICACIN DE LAS DIMENSIONES DE DESEMPEO

El primer paso del proceso de evaluacin del desempeo es identificar qu es lo
que hay que medir.
Las dimensiones sugeridas es la calidad del trabajo realizado, la cantidad de
trabajo realizado y la eficacia interpersonal como dimensiones de desempeo.
Tambin hacer las dimensiones ms especficas aadiendo definiciones de cada
una y descripciones sobre los comportamientos asociados a los distintos niveles
de desempeo.
Este proceso de identificacin de las dimensiones del rendimiento es muy
parecido al proceso de anlisis de puestos de trabajo. De hecho, el anlisis de
puestos es el mecanismo que habra que utilizar para identificar las dimensiones
de desempeo.
1. Medida del desempeo

Cada medida tiene sus ventajas e inconvenientes Pero est claro que la calidad
global de las calificaciones depende mucho ms de la motivacin y capacidad
del evaluador que del tipo de instrumento elegido para medir el rendimiento.

2. Herramientas de medicin

No hay un formato nico de evaluacin del desempeo que pueda ser

considerado mejor que los dems. Cada enfoque tiene aspectos negativos y
positivos. Resume las fortalezas y debilidades de cada enfoque en las diferentes

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reas de la empresa. La eleccin del sistema de evaluacin debera depender,
en gran medida, del principal objetivo de la empresa, como la visin.

2.1. Juicios relativos y absolutos

2.1.1. Juicio relativo, Un formato de evaluacin que pide a los supervisores

que comparen el rendimiento de un empleado con el rendimiento de
los dems empleados que hacen el mismo trabajo.

2.1.2. Juicio absoluto, Un formato de evaluacin que pide a los

supervisores que emitan juicios acerca del rendimiento del empleado
a partir nicamente de estndares de rendimiento.

2.2. Datos sobre rasgos de personalidad, comportamientos y

resultados

2.2.1. Instrumento de evaluacin basado en rasgos, una herramienta de

Evaluacin que pide a un supervisor que emita juicios acerca de las
caractersticas del colaborador que tienden a ser consistentes y
duraderas.

2.2.2. Instrumento de evaluacin basado en comportamientos, una

herramienta de evaluacin que pide a los directivos que evalen los
comportamientos de un colaborador.

2.2.3. Instrumentos de evaluacin basados en resultados una

herramienta de evaluacin que pide a los directivos que evalen los
resultados alcanzados por los trabajadores.

2.2.4. Direccin por objetivos un enfoque dirigido a los objetivos para

evaluar el desempeo en el que los trabajadores y sus supervisores
establecen juntos los objetivos para un perodo de evaluacin.

2.2.5. Autoevaluacin un sistema de evaluacin del desempeo en el que

los trabajadores se evalan a s mismos.

2.2.6. Evaluacin de iguales o compaeros un sistema de evaluacin del

desempeo en el que los trabajadores del mismo nivel en la
organizacin se evalan unos a otros.

2.2.7. Evaluacin de subordinados un sistema de evaluacin del

desempeo en el que los trabajadores evalan a sus supervisores.

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 2.2.8. Feedback 360 la combinacin de evaluaciones de iguales,
subordinados y autoevaluaciones.

3. Retos para medir eficazmente el desempeo

La principal forma de hacerlo es enfrentar al menos los siguientes retos:

3.1. Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluacin

El error del evaluador es un error en la evaluacin del desempeo que

refleja sesgos constantes por parte de la persona que realiza la
evaluacin.
El sesgo personal podra tambin provocar errores en la evaluacin.
Consciente, o inconscientemente, un supervisor podra calificar
sistemticamente a ciertos trabajadores por debajo o por encima de los
dems en funcin de su raza, nacionalidad, sexo, edad u otros factores.
El sesgo consciente es extremadamente difcil de suprimir, si no
imposible. El sesgo inconsciente puede superarse cuando se llama la
atencin sobre l al evaluador

3.2. La influencia de los gustos

El gusto puede provocar errores en la evaluacin del desempeo cuando

los evaluadores permiten que lo que les gusta o disgusta de un individuo
influya en su valoracin del rendimiento.
Los estudios han demostrado una correlacin sustancial entre el gusto
del evaluador y las calificaciones del rendimiento.
Estos resultados podran indicar que las evaluaciones del desempeo
estn sesgadas por lo que le guste al evaluador. Sin embargo, los buenos
evaluadores tienden a apreciar a los buenos empleados y a que no les
gusten los malos.

3.3. La poltica de la organizacin

La perspectiva poltica supone que el valor del rendimiento de un

trabajador depende de la agenda, u objetivos, del supervisor.

3.4. El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo

Evaluar el desempeo de un equipo como unidad implica que los

directivos tienen que medir el rendimiento del grupo y no del individuo.
Los miembros del equipo podran ser la mejor fuente para identificar y

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 desarrollar los criterios de evaluacin del grupo. Acudir a los miembros
del equipo para que ayuden a desarrollar estos criterios fomenta su
participacin para seleccionar las medidas sobre las que ellos creen que
pueden influir.
Se recomiendan que se siga evaluando el rendimiento individual, no hay
un consenso en cuanto al tipo de instrumento de evaluacin que debera
utilizarse para evaluar a los equipos. El mejor planteamiento podra incluir
el que consumidores, internos y externos, juzguen utilizando criterios
tanto de comportamientos como de resultados.

3.5. Las cuestiones legales

Se requiere determinar si se produce una discriminacin. La cuestin

esencial es si los individuos que tienen situaciones de empleo similares
son tratados de forma diferente.
Los tribunales consideran de forma favorable un sistema en el que un
directivo supervisor revisa las evaluaciones para evitar que se produzca
algn sesgo individual. Adems los tribunales tienen una visin positiva
en cuanto a ofrecer informacin y asesora a los empleados para mejorar
los problemas relativos al rendimiento.

III. GESTIN DEL DESEMPEO

Permite alinear la estrategia empresarial con los objetivos de las personas y

mejorar de forma continua el rendimiento de la organizacin.

El objetivo de cualquier sistema de evaluacin del desempeo es la gestin del

rendimiento. Para gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados, los
directivos tienen que analizar las causas de los problemas relativos al
rendimiento, dirigir la atencin del empleado y del directivo hacia esas causas,
desarrollar planes de accin y capacitar a los empleados para que encuentres
soluciones, as como utilizar una comunicacin centrada en el rendimiento.

1. La entrevista de evaluacin

Es un dilogo entre un empleado y su jefe inmediato superior, que se centra

sobre el rendimiento del empleado durante los ltimos meses, incluyendo
tambin una planificacin para modificar el futuro rendimiento.

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 Existen diferentes formas de designar este tipo de entrevista: evaluacin del
rendimiento, revisin del rendimiento, revisin y planificacin del trabajo,
auditora del rendimiento, valoracin por mritos.

Modernamente, esta entrevista es realizada por varias personas, en donde se

combinan formas de evaluacin considerando el rendimiento pasado (registro
de acontecimientos crticos, seleccin forzada, escala de calificacin conductual,
entre otros) y formas de evaluacin del rendimiento futuro (autoevaluacin,
administracin por objetivos, centros de evaluacin, Evaluaciones Psicolgicas).

2. Mejora del desempeo

Puesto que las entrevistas formales de evaluacin suelen realizarse una vez al
ao, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y duradero sobre
el rendimiento del trabajador. Mucho ms importante que la entrevista anual es
la gestin cotidiana e informal del rendimiento. Los supervisores que gestionan
eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro caractersticas:

Analizan las causas de los problemas de rendimiento.

Prestan atencin a las causas de los problemas.
Desarrollan un plan de accin y capacitan a los trabajadores para
alcanzar una solucin.
Orientan la comunicacin hacia el rendimiento e informan sobre el mismo
de forma eficaz.

3. Gestin de las causas de los problemas

Una vez que el supervisor y el colaborador han analizado y se han puesto de

acuerdo respecto a las causas de los problemas de rendimiento, el siguiente
paso consiste en emprender acciones para controlar dichos problemas. En
funcin de si la causa de los problemas de rendimiento se debe a la capacidad,
al esfuerzo o a las caractersticas contextuales, se buscarn distintas tcticas.
Acudir a un remedio como la formacin (una reaccin frecuente) no resolver un
problema causado por falta de capacidad y ser un desperdicio de los recursos
de la organizacin.

Identificacin de las causas de los problemas de rendimiento:

Mala coordinacin de las actividades laborales entre los trabajadores
Informacin o instrucciones incorrectas, necesarias para realizar el
trabajo
Materiales de mala calidad
Falta de equipos necesarios

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 Incapacidad para encontrar materias primas, componentes o bienes
intermedios
Recursos financieros inadecuados
Mala supervisin
Compaeros de trabajo que no cooperan y/o malas relaciones entre
trabajadores
Formacin inadecuada
Tiempo insuficiente para producir la cantidad o calidad de trabajo
requerido
Un mal entorno de trabajo (por ejemplo, fro, calor, ruidos, interrupciones
frecuentes)
Ruptura de los equipos.

4. Desarrollo de un plan de accin

El supervisor asesora a los trabajadores para interpretar y reaccionar ante cada

situacin laboral. Y trabaja para garantizar que los recursos necesarios estn
disponibles y ayuda a los colaboradores a identificar un plan de accin para
resolver los problemas de rendimiento.

5. Dirigir la comunicacin hacia el rendimiento

La comunicacin entre el supervisor y el trabajador es esencial para una gestin

eficaz del desempeo. La forma en que se comunica y lo que se comunica
pueden ser determinantes para que el rendimiento mejore o empeore.
Es importante que la comunicacin atienda directamente al rendimiento y no a
la persona. Por ejemplo, no se debera preguntar al empleado por qu es tan
inepto! Normalmente da un mejor resultado preguntarle por qu su rendimiento
no ha sido bueno ltimamente. La comunicacin abierta probablemente revelar
la razn real del problema de rendimiento, abriendo as el camino para una
solucin eficaz.

IV. BIBLOGRAFIA

Gmez-Meja, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., Santos, I. O., Muoz, E. M., & Cabrera, R.
V. (1997). Gestin de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall.

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