GUIA: GESTION DE TALENTO HUMANO.

AUTORES: ANUAREZ ,CANACHE Y ORTIZ ,IUTLL 2017 1

 Introduccin

El talento es el valor diferencial por excelencia. Lo que sabe una

organizacin y cmo lo usa constituye la esencia de la ventaja competitiva. El
objetivo entonces, es lograr que el talento reunido en una organizacin funcione
sincronizada y proactivamente, de manera inteligente, agregando valor e
innovacin. En otras palabras, se trata de seleccionar, organizar y liderar equipos
de alto rendimiento. Cmo puede lograrse esta ventaja competitiva? Sin duda
para lograr este manejo estratgico del talento humano los lderes del Siglo XXI .
El rea de Gestin Humana en las organizaciones deben liderar el
desarrollo de las competencias de sus talento, impulsar procesos de cambio y
generar ventajas competitivas sostenidas, contribuyendo de manera significativa a
incrementar su nivel de productividad y flexibilidad que le permita adecuarse a los
requerimientos y demandas del entorno cambiante donde se desenvuelve la
actividad de las empresas.
De all que las reas de gestin humana poseen enormes dificultades para
mostrar a la Alta Gerencia sus resultados, el impacto de sus acciones y la
importancia que tiene en realidad la gente en el desarrollo, crecimiento y
sostenibilidad de las organizaciones y como consecuencia de ello, cualquier
solicitud de presupuesto con destino a mejorar la gestin humana, es entendida
como un gasto y casi siempre se convierte en el primer rubro a recortar en
momentos de crisis.

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 Esta gua fue diseada por los Bachilleres ANUAREZ VIRGINIA,

CANACHE MARYLENA y ORTIZ WUILNELIA estudiantes del Cuarto

Ao de Administracin de Empresas En el Instituto Universitario de

Tecnologa de los llanos bajo la Tutoria de la Lic. LEYDA RUIZ , la cual

es profesora de la casa de estudio antes mencionadas , la gua que se

muestra a continuacin esta dirigida a para el personal de la escuela

Basica, Clara Matos Arzola Ubicada,Valle de la PascuaEdo-guarico como

parte de nuestro Proyecto Sociocritico requisito esencial para optar al

ttulos de Lic en Administracin .

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QUE ES EL TALENTO HUMANO?
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este
grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad:
conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes.
Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad
y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para hacernos una
pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un SI definitivo.
En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta
y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de la
administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran
impacto en la productividad y el desempeo.

DEFINE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANOCOM

Se define como el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los
aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos,
incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin de
desempeo .
3. ESLAVA ARNAO, EDGAR (2004)Afirma que es un enfoque estratgico de
direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para la
organizacin, a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo

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momento del nivel de conocimiento capacidades y habilidades en la obtencin de
los resultados necesario para ser competitivo en el entorno actual y futuro
MONDY, R WAYNE (2005)Afirma que la gestin o administracin de talento
humano corresponde a la utilizacin de las personas como recursos para lograr
objetivos organizacionales.
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las
organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener
su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de
todos los socios, en especial de los empleados. La gestin del talento humano en
las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las
personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresin
administracin de recursos humanos (ARH) todava es la ms comn.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organizacin dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a
la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios:
1. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: no se
puede imaginar la funcin de RH sin conocer los negocios de una organizacin.
Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo
es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su
misin.
2. Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber emplear las
habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
3. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: Dar
reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento bsico de la
motivacin humana. Para mejorar el desempeo, las personas deben percibir
justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no
recompensar a las personas que no tienen un buen desempeo, los objetivos
deben ser claros, as como el mtodo para medirlos.
4. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en
el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los ms
productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa,
se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor calidad. El hecho de

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sentirse felices en la organizacin y satisfechos en el trabajo determina en gran
medida el xito organizacional.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el
trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de
trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonoma para tomar decisiones,
ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de
trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar
atractivo y deseable.
6. Administrar el cambio: En las ltimas dcadas hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos. Estos cambios
y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques mas flexibles y
giles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las
organizaciones.
7. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones
ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una
exigencia para las organizaciones sino tambin, y en especial para las personas
que trabajan all.
LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
1. Admisin de personas, Divisin de reclutamiento y seleccin de personal:
Quin debe trabajar en la organizacin? procesos utilizados para incluir nuevas
personas en la empresa. pueden denominarse procesos de provisin o suministro
de personas, incluye reclutamiento y seleccin de personas, (Psiclogos,
Socilogos).
2. Aplicacin de personas, Divisin de cargos y salarios: Qu debern hacer las
personas? Procesos utilizados para disear las actividades que las personas
realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo
organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de
las personas y evaluacin del desempeo, (Estadsticos, analistas de cargos y
salarios).
3. Compensacin de las personas, Divisin de beneficios sociales: Cmo
compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y
satisfacer las necesidades individuales, ms sentidas. Incluyen recompensas

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remuneracin y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales,
Especialistas en programas de bienestar).
4. Desarrollo de personas, Divisin de capacitacin: Cmo desarrollar a las
personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,
programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e
integracin, (Analistas de capacitacin, Instructores, Comunicadores).
5. Mantenimiento de personas, Divisin de higiene y seguridad: Cmo retener a
las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas,
incluye, administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y
mantenimiento de las relaciones sindicales, (Mdicos, Enfermeras, Ingenieros de
seguridad, Especialistas en capacitacin de vida).
6. Evaluacin de personas, Divisin de personal: Cmo saber lo que hacen y lo
que son? procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de las
personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de informacin
gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).
ESTRUCTURA DEL RGANO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Tradicionalmente, los rganos de ARH se estructuraban dentro del
esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las empresas.
La estructura funcional privilegia la especializacin de cada rgano y la
cooperacin interdepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el
predominio de objetos parciales, pero produce consecuencias indeseables como
el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven ms
importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada divisin rene
profesionales especializados en sus funciones especficas. Ahora se hace nfasis
en juntar y no en separar.
El foco no est ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios,
sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados,
sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autnomos y multidisciplinarios.
Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones
econmicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.
Influencias ambintales internas: Misin organizacional, Visin, objetivos y
estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.

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PRINCIPALES PROCESOS DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Admisin de personas: Quin debe trabajar en la organizacin?
Reclutamiento de personal, seleccin de personal.
Aplicacin de personas: Qu debern hacer las personas? Diseo de
cargos, Evaluacin del desempeo.
Compensacin de personas: Cmo compensar a las personas?
Compensacin y remuneracin, beneficios y servicios.
Desarrollo de las personas: Cmo desarrollar a las personas?
Capacitacin y desarrollo, programas de cambios, programas de
comunicacin.
Retencin de personas: Cmo retener a las personas en el trabajo?
Capacitacin y desarrollo, programas de cambio, programas de
comunicacin.
Monitoreo de personas: Cmo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas
de informacin gerencial, bases de datos.
LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La tendencia actual en las organizaciones de competencia globalizada es
una hiperactividad en este rubro y cada esfuerzo realizado se diluye en las
operaciones diarias, sufriendo prdidas de talento humano cuando no administran
efectivamente dicho componente, o peor an, cuando no ha sido ni siquiera
identificado.
El talento humano de uso continuo requiere actualizacin, mientras que
desarrollar el talento humano se orienta a identificar, administrarlo, tarea nada fcil
cuando se atiende lo importante por lo urgente, y este ltimo absorbe un gran
porcentaje de los esfuerzos del rea. El proceso de modelar el talento humano es
una labor ms estratgica, mientras que administrar el capital humano se
convierte en una labor operativa una vez que haya sido cuantificado. Para Fints-
enz (2003), el Capital Humano es la serie de conocimientos, habilidades
actitudinales y aptitudinales que una persona posee, y lo clasifico en dos:
1. Capital humano de uso, aquel con el que la persona genera un beneficio que
produce econmicamente.
2. Capital humano potencial, aquel que es utilizado sin que le genere ningn
beneficio econmico y sin embargo, es sustento del capital humano de uso.

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 El desarrollo del talento humano en las organizaciones va asociado a
factores como el manejo de la informacin y la tecnologa, la puesta en marcha de
un modelo de mando integral y la generacin de nuevos hbitos empresariales.
Estos mecanismos le permiten a una empresa enfrentar el cambio, la
incertidumbre y todas las nuevas tendencias que se asocian a la era del
conocimiento.
Es as como la gestin de habilidades como el liderazgo, el trabajo en
equipo y el impacto en cada una de las estrategias organizacionales harn que se
cree ese clima de interaccin entre las personas para obtener resultados
superiores y en consecuencia, la productividad de la empresa.
CAPTACION DEL CAPITAL HUMANO
Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, la
captacin es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien
definida una tarea especfica. La palabra captacin est asociada adems, al
proceso de hallar seguidores para determinado propsito; no es ms que la
bsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un
determinado puesto en un determinado tiempo. La captacin en s, genera una
serie de sistemas de informacin que le van a proporcionar a la organizacin
detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma
parte de esa estructura organizacional. La captacin efectuada por una
organizacin no nace del capricho de su directriz, sino ms bien, de una
"necesidad" de personal en un puesto que se encuentra vacante y cuyo espacio
hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema
organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organizacin. En esto se debe
estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la
administracin pblica, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada
nmina de burcratas, sino ms bien, es un trabajador ms que viene a
proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organizacin
para que sta pueda crecer.
La captacin del talento humano puede definirse como el conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un nmero suficiente de
candidatos potencialmente calificados (de lo contrario sera un derroche de tiempo
y dinero), de tal manera que la organizacin pueda seleccionar a aquellos ms
adecuados para cubrir sus necesidades de trabajo. Captar no significa la seleccin
directa del trabajador, "se pueden captar cincuenta aspirantes, pero slo se

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seleccionar uno". Seleccionar es lograr captar el individuo indicado, para el
puesto indicado, en el momento indicado.
Polticas y Normas de la Organizacin
En ocasiones, las polticas que fije la compaa pueden convertirse en limitantes
de las actividades de la captacin. Entre las polticas ms comunes se encuentran
las siguientes:
Polticas de promocin interna: estipulan que los actuales empleados tienen
opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito
de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta
prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas
con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la
necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y
habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye
esta poltica.
Polticas de compensacin: un factor limitante comn en muchas reas de
la captacin son los niveles de compensacin que estipulan las
organizaciones. Por lo comn, los captadores tienen un mnimo grado de
discrecin en las compensaciones que ofrecen. La captacin a nivel
internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las
polticas nacionales. En esta rea, el captador deber trabajar en
colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal: actuando en consonancia con las
leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o
favorecer la contratacin de personal temporal. Estas decisiones y
parmetros inciden directamente sobre las actividades de captacin.
Polticas de contratacin internacional: con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar
en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de
una corporacin.
Proceso de Captacin:El Proceso de Captacin comienza cuando existe el
puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna
promocin interna y termina cuando se reciben los antecedentes de los
futuros candidatos a llenar la vacante de la organizacin.

Presentacin de Antecedentes: Las formas de solicitud de empleo cumplen

la funcin de presentar informacin comparable con la de los diferentes
candidatos. Que la informacin sea comparable reviste gran inters, ya que

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 slo as se podr efectuar posteriormente una solucin objetiva. Por lo
comn, toda organizacin de tamao medio o grande (aproximadamente de
100 empleados en adelante) suele preparar su propia forma de solicitud. Es
norma indispensable que se pida al candidato sus datos personales:
nombre, direccin, edad, preparacin acadmica, antecedentes laborales y
situacin personal, adems de variantes que pueden revestir inters, como
informacin sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes
realizados.

RETENER AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Recin iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la
lucha por el talento es el factor clave en cualquier economa. Los conocimientos
del mercado que una organizacin necesita, los poseen pocas personas, sin
olvidar que en las empresas ms vanguardistas, donde se requiere un talento ms
sofisticado, la oferta est cada vez ms lejos de satisfacer la demanda.
Por qu es necesaria una estrategia de retencin de personal?
En un entorno empresarial en continuo cambio, es importante para una
compaa el crear una base laboral econmica, sostenible y estable. Disponer de
personal motivado, fiable y responsable es vital para este fin. Por ello deben ser
tomados en cuenta los siguientes aspectos:
1. Hay una relacin directa entre el mantenimiento de los empleados en sus
puestos y los costos ocultos como prdida de ventas, descenso de la
productividad, desercin de clientes y moral laboral.
2. Los empleados que cobran por horas le cuestan a la compaa hasta la mitad
de un salario anual si abandonan el empleo.
3. Cada directivo o tcnico que renuncia le cuesta a la empresa hasta 18 meses
de su salario.
4. Una tasa alta de rotacin de personal suele reflejar la misma insatisfaccin que
causa el absentismo laboral.
Una serie de estrategias de retencin de personal son fundamentales para
una empresa que desea mantener o aumentar su participacin en el marketing
empresarial. Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o

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herramienta que una organizacin puede contar para alcanzar el logro de sus
objetivos, a continuacin se dan a conocer una serie de estrategias las cuales
podran permitir una Retencin de Personal beneficiosa tanto para la organizacin
como para el empleado, tomando en cuenta que el crecimiento personal y
profesional va estrictamente relacionado con el crecimiento corporativo.
1) Introduccin al puesto
Para todo nuevo empleado, una introduccin al puesto eficaz es crucial,
sobre todo para aquellas personas con desventajas, ya que muchas pueden
abandonar sus empleos durante el perodo de adaptacin si ste no se aborda
cuidadosamente. Un proceso de introduccin centrado en el individuo y su papel
en el entorno laboral ayudar al empleado a desarrollar todo su potencial en el
mnimo plazo posible. Los procesos de introduccin pueden presentarse de forma
verbal o escrita y deberan adjuntarse al manual del empleado. La diferencia entre
ambos consiste en que, mientras el manual ser una referencia continua sobre
conducta y derechos laborales, el programa de introduccin es un instrumento
inicial para familiarizar al "novato" con la empresa y los requisitos de su puesto. La
introduccin suele ser dirigida por un supervisor e implica la colaboracin de los
compaeros de trabajo.
Un programa tpico de introduccin debera incluir
Objetivos generales de la empresa
Historia, cultura, estructura de la compaa
Papel del puesto
Seguridad e higiene laboral
Procedimientos de la empresa
Servicios para los trabajadores
El programa de introduccin no slo debera presentar al nuevo empleado a
sus colegas ms inmediatos, sino tambin a todos aquellos con quien tendr
menos contacto cotidiano, incluyendo a los representantes sindicales y de otras
estructuras laborales.
Ventajas de los programas de introduccin
Reducen la tasa de rotacin de empleados

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 Trabajadores mejor integrados
Roles y puestos ms claros
Mejores resultados del aprendizaje
Relaciones laborales de mejor calidad
2) Tutora
Los programas de tutora deberan ser una opcin para todos los nuevos
empleados. Un empleado de mayor experiencia actuar de gua y asesor del
nuevo empleado, incluso aunque la organizacin no disponga de un servicio
formal de tutoras. Se desarrollar tras un acuerdo previo entre las dos partes y
debe durar un tiempo especfico. Este sistema debera funcionar no slo durante
las horas de trabajo, sino tambin para todo tipo de actividad social relacionada
con el mismo.
Las tutoras son especialmente valiosas para los nuevos empleados con
desventajas o necesidades especiales, ya que stos se benefician an ms del
apoyo individualizado que les facilite la integracin en un nuevo entorno laboral.
3) Evaluacin de funcionamiento
Una evaluacin implica normalmente la comparacin del funcionamiento del
empleado con la descripcin del puesto y los objetivos y niveles de rendimiento
establecidos en el momento de la contratacin. Las recompensas por los logros
obtenidos pueden estar ligadas a la evaluacin del funcionamiento.
Plantear objetivos claros y realistas es la clave de cualquier sistema eficaz
de evaluacin de empleados. Sin objetivos claros las entrevistas de evaluacin se
enfrentarn a graves dificultades para medir el rendimiento.
4) Encajando las habilidades del empleado en el puesto de trabajo
Para la mayora de los trabajadores, el principal motivo por el que desean
abandonar sus empleos es la falta de oportunidades para usar sus habilidades y
destrezas. Tanto si el personal ha sido contratado especficamente por
determinadas destrezas o no, los empresarios necesitan beneficiarse de las
cualidades de todos sus empleados.
Muchos trabajadores se encuentran atrapados en una estrecha tarea tan
vital para el funcionamiento de la totalidad que la organizacin no puede permitirse

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el trasladarlos. Los empleados frustrados se marchan y dejan huecos que
perturban la eficacia a corto plazo. La empresa pierde tambin as buenos
trabajadores que podran realizar en el futuro otras funciones ms importantes.
Retener al personal se basa en disear los puestos de la forma ms variada
e interesante posible, para motivar y demostrar a los empleados que sus
habilidades son valoradas.
5) Desarrollo Profesional
Se ha estimado que entre el sesenta y el setenta por ciento de los
trabajadores creen que sus empresas no les ayudan a desarrollar sus carreras
profesionales. Los empresarios, sin embargo, son conscientes de que la empresa
ms brillante no funcionar sin individuos calificados y bien motivados por una
actitud correcta de la direccin.
El desarrollo profesional se refiere al proceso por el cual direccin y
empleados identifican sus objetivos a largo plazo y desarrollan los planes
correspondientes para cumplirlos.
El desarrollar oportunidades profesionales mejora la moral del personal, el
compromiso por aumentar las destrezas y la satisfaccin en el trabajo. Las
organizaciones necesitan un personal comprometido y calificado para asegurar los
objetivos. La planificacin y el desarrollo profesional tambin permiten a la
direccin anticipar el futuro de los puestos claves para la empresa.
6) Ganancias
Las ganancias en el trabajo implican hoy en da mucho ms que un salario, y
pueden incluir
Salario
Pensin
Vacaciones anuales
Asistencia sanitaria
Asistencia para la vivienda
Asistencia para el cuidado de los hijos
Uso de instalaciones y servicios de la compaa

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 Automvil de empresa
Alojamiento
Prstamos de la empresa
Opcin a la propiedad de acciones
Pagos extras
La empresa debe ser flexible con los beneficios y asegurarse de que su personal
conoce su valor total.
7) Diseando estrategias de recompensas para el personal
Una estrategia de recompensas pretende atraer y retener a los empleados.
Tambin puede aumentar la productividad y el prestigio de la empresa como
"Empleadora de elite". Asimismo, debe estar orientada a responder a las
expectativas del personal, por ejemplo los aspectos no monetarios son a menudo
igual de importantes que el salario.

8) Creando un entorno laboral apropiado

Es importante que los empresarios creen un entorno de trabajo agradable.
Esto es particularmente importante para los empleados provenientes de sectores
en desventaja, que pueden necesitar apoyo especial para funcionar eficazmente y
alcanzar todo su potencial.
La empresa debera promocionar el trabajo en equipo y la participacin del
personal a todos los niveles. Tambin debera considerar horarios y condiciones
de trabajo flexibles para personas con necesidades especiales por ejemplo:
padres, personas mayores, personas con discapacidades.
Se debe dar atencin especial a los empleados con alguna necesidad o
discapacidad en relacin al entorno fsico de trabajo, por ejemplo: situacin del
edificio, condiciones del local, servicios, rea de trabajo, soporte tcnico, etc.
Igualmente para la asistencia personal, por ejemplo: asesoramiento, tutora,
supervisin, formacin, inclusin en las actividades laborales y/o sociales.
9) Abordar el absentismo

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 Abordar el tema tempranamente es importante para promover el pronto
retorno al trabajo que es algo mucho ms difcil de conseguir tras una larga
ausencia.
Abordar la cuestin del absentismo es uno de los primeros pasos de un
empresario al reunir informacin sobre la salud de los empleados. Las buenas
prcticas sobre este tema implican un conocimiento en profundidad sobre los
detalles y causas del absentismo: Si se relaciona o no con el trabajo y el stress; si
es a corto o largo plazo; si parte de un auto-diagnstico o de un diagnstico
mdico. Aquellas que hacen un seguimiento cuidadoso tienen el doble de
posibilidades de reintegrar a los empleados tras un largo perodo de baja tras
enfermedad o accidente. Asimismo mejorarn las posibilidades de xito facilitando
la rehabilitacin, sea usando servicios propios o ajenos.
Es importante localizar anticipadamente el absentismo habitual, que puede
indicar problemas de salud significativos, ya que una intervencin temprana
mejora las expectativas de solucin. Tambin se puede establecer un "punto
crtico" de absentismo habitual, que marque el momento de intervencin de la
direccin en el problema.
10) Entrevistas de salida
El objetivo principal de las entrevistas de salida es conocer los motivos del
abandono de la compaa, sobre la base de que esta informacin es valiosa para
la mejora de la organizacin empresarial.
Si se llevan a cabo correctamente, estas entrevistas pueden aportar ideas vlidas
sobre la moral en la empresa, a fin de ayudar a crear un entorno ms positivo y
reducir la rotacin de personal. Las entrevistas de salida son especialmente
positivas para los empleados restantes, ya que la organizacin demuestra ser lo
bastante fuerte como para exponerse a las crticas. En lo posible, es mejor una
entrevista personal, aunque quizs un empleado tmido prefiera dar su opinin
mediante un cuestionario.
Los resultados y anlisis de las entrevistas de salida aportan datos
relevantes para la planificacin de los procesos de seleccin, introduccin y
formacin. Proveen indicadores directos sobre como mejorar la retencin de
personal e impedir la fuga de empleados de valor.

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 Las entrevistas de salida son una oportunidad nica de conocer y analizar
las opiniones de los empleados que se van, y por tanto suelen ser ms sinceros,
constructivos y objetivos que los que permanecen en sus puestos.
Retribuciones
Hasta el momento ha sido mayoritario el esquema clsico de
compensacin, mecanicista y muy materialista, es decir, retribucin fija, incentivos,
beneficios sociales, retribuciones en especie (vehculo, vivienda, etc.), retribucin
a largo plazo, participacin y opciones sobre acciones, en fin, una retribucin
material financiera que se puede sintetizar en: fija, variable, en especie y
beneficios sociales. Pero hay otras que se pueden llamar no material o no
financiera, que son las que comienzan a ganar terreno. Son las conocidas como
nuevas formas de retribucin.
Conviene entonces establecer qu se considera retribucin no material.
Entre las prioridades detectadas entre jvenes talentos a efectos de atraccin y
retencin, est sin duda la formacin, la posibilidad de acceder a cursos de
formacin distintos de los necesarios para su trabajo. La retribucin pierde
importancia porque quieren que el trabajo suponga un reto profesional que cobre
relevancia a medida que adquieren experiencia profesional.
El gerente de RR.HH. tiene que estudiar qu elementos compensarn a una
persona mantenerse en una organizacin, prestando un servicio y asumiendo
desafos. No es slo dinero, es esa compensacin intrnseca que durante mucho
tiempo ha existido y en la que se ha basado el mundo acadmico: poder escribir
un libro que le interesa, sacar tiempo para ello y que le paguen, cursar una
especializacin en un determinado momento, ir a una conferencia en otro pas
relacionada con su trabajo. Para el empresario, la posibilidad de atraer ese
conocimiento que necesita no es suficiente, tiene que retenerlo, algo que no se
puede hacer slo con dinero. Debe retenerlo haciendo que la gente est contenta,
se sienta integrada en la cultura empresarial, vea reconocidas sus aportaciones,
entre otras cosas.

GESTIONAR AL MEJOR CAPITAL HUMANO

Hoy en da, buscar la satisfaccin del cliente implica buscar la satisfaccin
del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La
pregunta: quin es ms importante el cliente o el trabajador? es imposible

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responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosficas lucubraciones,
sino porque est, tericamente, mal planteada. La importancia de uno supone la
importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante
estamos asumiendo que el trabajador tambin lo es. Entre ambos existe una
relacin simbitica. Por ello, se sugiere calificar a los trabajadores como clientes
internos y tratarlos como tal: clientes.
Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como se califique a
los trabajadores: colaborador, en lugar de subordinado; potencial humano, en
lugar de recurso humano; Gerencia de Personas, en lugar de Gerencia de
Personal; etctera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja
la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo.
Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a un decir que no
exterioriza un sentir deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes
internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las
caractersticas que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen
las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto
a los trabajadores.
Quienes pregonan a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al
cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo
consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.
Por otro lado, cada da los mercados se hacen ms competitivos y la necesidad de
hacer bien las cosas, de pasar de la palabra a la accin, al interior de las
empresas, es hoy, ms que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores
quienes se encargan de poner en movimiento a la organizacin es indispensable
que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin
embargo, tal propsito ser una ilusin si no existe satisfaccin laboral. En
consecuencia, los responsables de la Gestin de Personal deben disear e
implementar los procesos tcnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfaccin
del trabajador; lo que redundar en la satisfaccin del cliente.
La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado
exige la bsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un
escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnologa, es
vertiginoso. Frente a esa situacin, las empresas deben aprovechar todas las
fortalezas con las que cuentan. En especial, las que estn relacionadas con el
factor humano. Aqu, precisamente, reside el carcter central y estratgico que ha
asumido la Gestin del Personal en la empresa moderna.

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 La Gestin de Personal debe significar el diseo de estrategias
encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En esto
reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien
positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfaccin laboral.
De otra manera, el trabajador dedicar, gran parte de su tiempo, a criticar
destructivamente a la organizacin y a buscar mejores horizontes. Las empresas
-inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarn destinadas al
fracaso y extincin. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos
pueda competir con otra donde la situacin sea diametralmente distinta. Y no tanto
porque en aquella tengan un bajo desempeo, sino porque en esta, adems de un
buen desempeo, existe la produccin de nuevas ideas; que son base en la
generacin de ventajas competitivas.
Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con
vasta instruccin acadmica o profesional. Las ideas tambin son fruto de la
experiencia que se gana da a da. El trabajador de menor jerarqua, para mejorar
su trabajo, cuenta con ms informacin que el Gerente General. El trabajador que
limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo
tienen dos cosas que son importantsimas: inteligencia e informacin. Qu
razones tendran ellos para proponer nuevas ideas? Qu razones tendran para
pensar en cmo mejorar su trabajo? Acaso lo harn porque tienen puesta la
camiseta de la compaa o porque tienen tatuado el logo de la empresa en el
pecho o porque le dan la oportunidad de trabajar. No, un trabajador insatisfecho
hace lo mnimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por
reaccin; jams por iniciativa.
Por lo tanto, la razn principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar
permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u
otra manera, los va a beneficiar.
Los responsables de la Gestin de Personal deben hacerse dos preguntas
claves: ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores
satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las
formas de revertir esa situacin. Solucionado el inconveniente, pueden formularse
la segunda pregunta: qu debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la
informacin con la que cuenta el trabajador?
Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de
mejora continua, no obstante que su nivel de satisfaccin laboral sea bajo. Esto
es, cuando est convencido que el desarrollo de la organizacin supone el suyo.

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En una situacin de crisis, por ejemplo, el trabajador sera capaz de seguir con el
mismo dinamismo -incluso podra aumentarlo- si sabe que la luz al final del tnel
alumbrar para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es
casi seguro que pondr de su parte para superar la crisis, a pesar de la
insatisfaccin de sus necesidades. Las que definir como pasajeras. Este trabajo
de convencimiento o persuasin exige entre otras cosas- que los responsables
de la Gestin del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer
lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos
Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por
conocer sus inquietudes de poca utilidad le ser a la organizacin. En general,
todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar
al trabajador que evidencia niveles de insatisfaccin y proponer soluciones. El
rea de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemtico, de estudiarlo y
recibir todos los aportes.
Adicionalmente, ante el creciente avance de la globalizacin, el auge de la
competitividad y la escasez del talento por el envejecimiento de la poblacin en los
pases desarrollados, las organizaciones se estn preocupando por gestionar su
capital humano Qu significa esto? La importancia de que la empresa cuente con
los empleados ms competentes y que se les capacite y se entrene en las reas
que se requieren.
Pero esto tambin implica la retencin del recurso humano a travs de garantas,
flexibilidades y beneficios laborales que le permitan desarrollarse, tanto en el
mbito profesional como en el econmico. Una de las medidas que ya estn
adoptando algunas naciones es la importacin de talentos desde pases
latinoamericanos. Un estudio publicado este ao por la consultora Manpower
refiere que 86 millones de personas en el mundo trabajan en naciones distintas a
las de origen, lo que significa el 3% de la poblacin econmicamente activa
mundial, y que para 2010 se proyecta que el mercado laboral mundial ser de
3,300 millones, de los cuales 86% se encontrar en pases desarrollados.
La formacin constante de los empleados constituye tambin otro de los
desafos en los cuales se tienen que enfocar las empresas, por el dinamismo
econmico y la velocidad con que avanzan los mercados y la tecnologa.
Algunas encuestas realizadas en el extranjero sealan que las acciones
principales para atraer talento son el crecimiento profesional que brinde la
empresa, los beneficios econmicos y seguridad social, lo que representa la
organizacin en trminos de presencia en el mercado, su liderazgo e innovacin,

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 entre otros factores. La intencin es crear una armona entre las
organizaciones y sus colaboradores para que exista un ambiente familiar y un
compromiso en el cumplimiento de las metas de la compaa y de las aspiraciones
privadas del personal.
Pasos para lograrlo
El portal www.apuntesgestion.com recomienda tres pasos para que se
gestione de manera adecuada y no haya conflictos entre los integrantes de un
equipo. Primero considera tomar en cuenta la interdependencia que tiene que
prevalecer entre los trabajadores y la empresa; la necesidad de establecer
objetivos claros, alineados a los retos de la empresa y que todo el equipo se
preocupe por alcanzarlos de manera integral, y propiciar un ambiente laboral
agradable y enriquecedor para los colaboradores.
La educacin es tambin un elemento importante y las empresas tienen que
estar dispuestas a invertir en sus empleados para conseguir una mayor
productividad y mejores resultados. Adems, propiciar que se capaciten en las
reas que requiere el mercado para de esta manera no desperdiciar el talento ni
los recursos.
Gestionar al capital humano de una empresa ayuda al mejoramiento del
clima organizacional, al incremento de la motivacin, participacin de los
empleados y a que haya una mayor productividad. Es un proceso en el que se
benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque todos trabajan
armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales.
Recin iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la
lucha por el talento es el factor clave en cualquier economa. Y es que los
conocimientos del mercado que la empresa necesita, los poseen pocas personas,
sin olvidar que en las empresas ms vanguardistas, donde se requiere un talento
ms y ms sofisticado, la oferta est cada vez ms lejos de satisfacer la demanda.
Las interrogantes se le acumulan al director de RR.HH. Qu tipo de
competencias, qu tipo de conocimientos necesito? Quin los tiene? Cunto
valen esos conocimientos? Cmo evalo los conocimientos a lo largo del
tiempo? Y cundo se van quedando obsoletos, cmo los actualizo? A la persona
que va adquiriendo conocimientos en la organizacin, cmo la hago evolucionar?
Y como hay que buscar gente diferente para pedirle que haga trabajos diferentes.

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El talento, factor clave de la economa empresarial
Atraer y retener profesionales constituye actualmente el principal desafo
empresarial. Pero no es un tema reciente. Olvidamos que Charles Handy ("La era
de la sinrazn"), planteaba ya en 1994 la coexistencia de tres conceptos en la
organizacin del futuro. Con algunas variaciones, su visin ha resultado bastante
acertada. Empresarialmente Handy vea tres reas:
Primera, la bsica, cada vez ms pequea, con profesionales cada vez
mejor elegidos, con mayor talento y esplndidamente retribuidos bajo todos
los conceptos (no slo econmicamente), rea que ser la base de
cualquier negocio.
Segunda, organizaciones que le apoyarn en una gran cantidad de temas
externalizables (outsourcing).
Tercera, una enorme fuerza de trabajo, en sus casas u otros sitios, que le
solucionar las necesidades fsicas de trabajo, en la medida en que las
haya y necesidades intelectuales reemplazables. Esta fuerza de trabajo no
formar parte de su plantilla y ser reclutada a travs de organizaciones
que canalicen ese flujo de trabajo, manteniendo sus relaciones con las
personas fsicas.
Para ello se requiere una cultura empresarial diferente, que contemple
aspectos tales como, el clima organizativo, lo que significa el reto profesional para
el directivo, un estilo orientado a personas, un reconocimiento de sus aportes,
progresin y crecimiento profesional, oportunidades diversas de aprendizaje,
puntos todos stos difciles de imitar.
En cuanto a aquellos que no cambien o no se incorporen a estas nuevas
tendencias quedarn obsoletos tecnolgica o tcnicamente. Sern reemplazables
porque estarn obsoletos. Sin ambicin profesional, debido, en gran parte, a que
la mayor parte se ha desarrollado en esa forma de trabajar tradicional que
conocemos. Ir a la empresa, trabajar un tiempo determinado, ni siquiera utilizando
mucho la cabeza, no poner pegas, sacar tareas rutinarias y poco ms. A cambio
han tenido un horario cmodo y, aunque no han disfrutado de muchas
posibilidades de ganar mucho dinero, han estado razonablemente confortables
como para vivir sin problemas.
Una parte importante, sobre todo la gente con un perfil ms tcnico, sabe
que la tecnologa va por oleadas. Quienes hoy la manejan no quieren que les
ocurra lo que a generaciones anteriores, cuando sus conocimientos tecnolgicos

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perdieron vigencia, gran parte de ellos no supieron emigrar hacia las nuevas
vanguardias. Los recin llegados al mercado siempre aportan conocimientos de lo
ltimo. Saben que deben crecer con la tecnologa y exigen que la empresa les d
capacidad de desarrollo.

Conclusin
De acuerdo con lo planteado por Druker (2002), el fervor cientfico por
superar los problemas y buscar razones a una vida ms significativa y feliz, ha
sido una necesidad constante y debe seguir siendo razn fundamental para

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configurar los desarrollos de una gestin humana en las organizaciones y en la
sociedad, para dimensionar a la vez la accin de la ciencia y de la tecnologa,
frente al desarrollo social y la poltica del servicio en el mundo.
En su mayora las organizaciones, tanto pblicas como privadas, se han
planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad
mediante la incorporacin de las nuevas tecnologas, para el avance de los
procesos comunicacionales, siempre adaptadas a las nuevas realidades; estas
nuevas tecnologas le permitiran una mayor versatilidad de las funciones
gerenciales.
Cabe destacar que a partir del surgimiento de la tecnologa se abri un
nuevo horizonte en el desarrollo industrial y en la cultura de las organizaciones.
Era necesario dirigirlas y controlarlas dentro de sus propios sistemas; con el fin de
garantizar la calidad de sus bienes y servicios.
Es por ello que el factor humano viene a jugar un papel importante en el uso
eficiente de las nuevas tecnologas, ya que es capaz de vincular las actividades
que le son propias, con todas las funciones motoras de la organizacin,
permitiendo una visin ms integral del negocio y una mayor contribucin a la
efectividad de la empresa.

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