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INTRODUCCION .....................................................................................1
LEAN .................................................................................................1
LEAN CONSTRUCTION .............................................................................7
PRODUCTIVIDAD....................................................................................8
De acuerdo con la revista Bit (2001), en su artculo ndice de productividad en la
construccin....................................................................................8
Botero y lvarez (2004) citan a Serpell (1999) .............................................8
Segn la organizacin internacional del trabajo (OIT) ....................................8
Para Martnez (2007) ...........................................................................8
ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA CONSTRUCCIN BAJO EL ENFOQUE LEAN CONSTRUCTION .9
MODELO DE CONVERSION DE PROCESOS TRADICIONAL ....................................9
MODELO DE FLUJOS DE PROCESOS............................................................9
PRODUCTIVIDAD .................................................................................9
CARTAS DE BALANCE ............................................................................ 34
Definicin ...................................................................................... 34
Procedimiento ................................................................................. 34
Ejemplo de aplicacin........................................................................ 36
BIBLIOGRAFA .................................................................................... 41
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE IGENIERIA CIVIL
INTRODUCCION
LEAN
Qu cosa es Lean? Como termino es una palabra que se usa por ejemplo cuando uno va a
un sper mercado de EE.UU y va a la parte de carnes , como en todo sitio se puede
comprar carne con hueso y grasas o carne pura , a esta carne sin huesos sin grasas se le
llama carne LEAN
Por qu el LEAN apunta a una solucin sin perdidas, porque se focaliza en la parte de
prdidas? Porque la cuantificacin es muy alta es extremadamente alta.
Un estudio en la Universidad de Sao Paulo en la cual investigaban diferentes obras y
sacaban un porcentaje de aproximadamente un 30% del costo de la obra como perdida.
VER FIGURA
Tanto as que se deca que si uno tena un proyecto de cuatro torres, la cuarta podra salir
del desperdicio de las otras tres, as de exagerada es la perdida que tenemos en
construccin.
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En una obra podemos encontrar estos 7 tipos de mudas o perdidas, en la obra tenemos
perdidas por todos lados de mano de obra, de recursos de materiales, de equipos, etc.
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Cunto se pierde? Existen diferentes tipos de mediciones y estos son los promedios que
presentan. Tenemos un porcentaje que puede estar fluctuando entre el 25 % y 35% de
prdidas en una obra, los tiempos no contributarios (TNC) son tiempos o trabajos que no
contribuyen a nada son netamente perdidas, los trabajos productivos (TP) son los que
convierten, los que transforman y dan valor al cliente.
Cuanto es lo ptimo que se podra llegar segn la teora es tener un productivo del 60% y
como se ve se est bien lejos de esto, y un trabajo no contributario que no se puede
eliminar del todo de un 15%.
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Qu dice LEAN para poder enfrentar estas prdidas? Lo que dice es generalmente que
partimos de un modelo errneo, un modelo de produccin en el cual luego de una entrada
existe una transformacin y luego un salida como si fuera una produccin totalmente
automatizada y bajo este modelo es que a veces planificamos, programamos, controlamos
el proyecto.
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La filosofa LEAN dice que un proyecto de construccin se puede dividir en estas 5 fases,
cada una de estas 5 fases tiene una serie de pasos que le llaman mdulos y dentro de esto
se deber tener una mejora continua que es la filosofa del kaizen de tal manera que al final
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de la lnea uno pueda obtener informacin Post Ocupacion y esto nos pueda servir
nuevamente para comenzar un nuevo proyecto, este ciclo es continuo nunca se acaba y en
esto consiste la mejora continua.
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LEAN CONSTRUCTION
Lean construction es una nueva filosofa orientada hacia la administracin de la produccin
en construccin, cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de las actividades que no
agregan valor (prdidas).
Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la
administracin del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la
estabilidad del flujo de trabajo. Mediante el enfoque Lean construction se han desarrollado
diversas herramientas tendientes a reducir las prdidas a travs del proceso productivo.
El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y el control del flujo de
actividades, mediante asignaciones de trabajo. Adicionalmente facilita la obtencin del
origen de los problemas y la toma oportuna de decisiones relacionada con los ajustes
necesarios en las operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual incrementa la
productividad.
El Lean construccin naci de una adaptacin del Lean Produccin que estaba enfocado a
las empresas manufactureras.
Primeramente, la industria de la construccin se vea desde el modo tradicional como una
industria de conversin la cual tomaba materiales, los transformaba y los entregaba como
producto terminado y sabemos que el sistema de produccin Lean es visto como un flujo y
las teoras que tiene se aplican a un produccin de flujo. Por tal motivo la filosofa lean
construction considera la construccin ya no como solo una transformacin, sino como un
flujo de materiales y recursos para la obtencin de un producto, para que de esta manera se
puedan aplicar los principios de la produccin lean.
ANTECEDENTES DE LEAN CONSTRUCCION
Los primeros pensamientos de Lean Construction como filosofa de trabajo tienen sus
orgenes en Japn cerca del ao 1950, los cuales fueron aplicados en el denominado sistema
de produccin Toyota (TPS- Toyota production system) elaborado por los ingenieros Shigeo
Shingo y Taiichi Ohmo . La idea fundamental en el sistema de produccin de Toyota era la
produccin de cantidades de productos relativamente pequeas a un costo muy bajo,
empleando los conceptos de eliminacin del desperdicio y la mejora continua.
Los resultados del sistema que aplicaba Toyota haban pasado las fronteras del pas asitico
y se haba expandido por todo el mundo, los buenos resultados del sistema hicieron que
Toyota le quite mercado a las empresas automotrices americanas, por lo cual a finales de los
aos 80 una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology)
viajaron a Japn a investigar este nuevo sistema que a su regreso lo denominaron Lean
manufacturing o Lean production y se encargaron de difundirla alrededor de todo el mundo.
El lean Production es una filosofa aplicable al sector industrializado y se enfoca
principalmente en la reduccin de los principales tipos de desperdicios (sobreproduccin,
inventario, tiempo de espera, etc.), adems tiene nuevas metodologas que brindan resultados
de productividad mucho mayores a los que se tenan en esa poca.
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La productividad es un indicador que refleja que tan bien se estn usando los recursos de
una economa en la produccin de bienes y servicios; traducida en una relacin entre recursos
utilizados y productos obtenidos, denotando adems la eficiencia con la cual los recursos -
humanos, capital, conocimientos, energa, etc.- son usados para producir bienes y servicios
en el mercado.
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Lo que significa que una productividad mayor implica una mayor produccin utilizando la
misma cantidad de recursos.
Segn estudios sobre la ocupacin del tiempo de los trabajadores en la construccin se
consider que los trabajadores pueden realizar tres tipos de actividades (Serpell, 2002).
Trabajo Productivo(TP)
Es todo tipo de actividad que agrega de forma directa un valor agregado al producto final.
Como asentar ladrillos, vaciar concreto, etc.
Trabajo Contributorio(TC)
Es un trabajo de apoyo que no representa un valor agregado de forma directa al producto
final, sin embargo, es una actividad necesaria para el desarrollo de esta. Ejemplo:
transportes, limpieza, etc.
Trabajo No Contributorio(TNC)
Es toda actividad que no genera valor alguno al producto final y es clasificada como
prdida. Ejemplo: trabajos rehechos, correccin de fallas, etc.
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Aplicables a cualquier
empresa/sector
GRUPO I Estandarizacin
o producto
TPM
Control visual
Jidoka
Grupo I
Como ya se ha adelantado en el apartado 5.1 en este grupo se englobarn las tcnicas que
son aplicables a cualquier empresa, producto o sector. Esta aplicacin tan amplia se debe a
su sencillez y deberan ser de obligado cumplimiento casi en cualquier empresa que desee
ser competitiva en el mercado actual. Se basan principalmente en el sentido comn y su
entendimiento y su aplicacin resulta relativamente sencillo en comparacin con otras que
se explicarn en captulos posteriores.
1. Las 5 S
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Esta herramienta ser la primera aplicar por cualquier organizacin que desee implantar un
sistema lean, se caracteriza porque es una tcnica fcil de entender, que no requiere
grandes conocimientos para su aplicacin y a su vez no necesita inversiones econmicas
significativas. La mayor inversin necesaria para esta tcnica es de tiempo, que ser
necesario tanto para formar a los trabajadores en este concepto como para conseguir el
cambio de mentalidad en la organizacin para conseguir toda ella rompa con los conceptos
clsicos empleados con anterioridad a esta herramienta.
El nombre de esta tcnica proviene de los nombres en japons de los cinco conceptos en
los que se basa la tcnica: Seiri (eliminar lo innecesario), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar e
inspeccionar), Seiketsu (estandarizar) y Shitsuke (crear hbito).
La finalidad de esta metodologa no es otra que organizar el trabajo de forma que se
reduzcan los desperdicios, asegurando que las zonas de trabajo estn correctamente
ordenadas y limpias con el fin de mejorar la productividad y la seguridad.
Con el fin de entender de forma ms visual la tcnica de las 5S en la ilustracin 9, se puede
observar claramente en que consiste y los pasos a seguir para una correcta implantacin.
SEITON (ORDENAR)
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Una vez retirados del puesto de trabajo los elementos innecesarios se deben ordenar los
necesarios, de forma que su localizacin sea rpida y fcil. Con esto se consiguen reducir
los tiempos de bsqueda, se reducen problemas de calidad y de seguridad as como los
movimientos innecesarios por parte del trabajador.
Es necesario tambin que el lugar de cada elemento, herramienta o til de trabajo no solo
sea conocido por los trabajadores sino fcilmente identificable de forma que a la hora de
devolver el elemento a su lugar no exista lugar a dudas y cada elemento vuelva a su lugar.
Como se puede ver en la imagen anterior la mejor forma de definir este concepto es Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En la ilustracin 10, mostrada a
continuacin se muestra un ejemplo de cmo asegurar que casa cosa vuelva a su lugar.
Para que esta fase se realice correctamente y de forma efectiva es necesario establecer
criterios de ordenacin principalmente basados en: frecuencia de uso y criterios de calidad,
eficacia y seguridad.
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Resulta importante comentar en este paso, que si se detecta algn desorden en esta fase es
necesario identificar la razn de que se produzca y proponer medidas correctoras para
solucionarlo.
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Una vez realizados los pasos anteriores el paso siguiente es estandarizar los procedimientos
de forma que se establezca un mtodo que asegure el cumplimiento de las tres eses
anteriores. Con la creacin de este procedimiento el trabajador conocer en cada momento
qu hacer, cundo hacerlo, dnde y cmo hacer para asegurar el cumplimiento de las tres
anteriores eses quedando a su vez perfectamente estipuladas las responsabilidades que
tiene que asumir cada miembro de la organizacin en cada caso.
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Para conseguir que una accin SMED se lleve a cabo de manera satisfactoria ser
necesario realizar un estudio detallado de mtodos y tiempos de las actividades de
preparacin que constar de cuatro fases perfectamente diferenciadas que se explicaran a
continuacin.
Sera necesario diferenciar claramente entre dos conceptos clave: La preparacin interna y
la preparacin externa. Se conoce como preparacin interna a todas aquellas actividades de
preparacin que es necesario realizar con la mquina parada mientras que para la
preparacin externa es aquella que permite que la maquina siga funcionando mientras se
realizan las labores de preparacin.
Entender bien la diferencia entre estos dos conceptos es bsico a la hora de comenzar un
SMED puesto que el primer objetivo ser intentar convertir en cuanto sea posible la mayor
cantidad de preparacin interna en externa para as reducir los tiempos de parada de la
mquina y por lo tanto reducir los costes de la produccin.
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PREPARACIN CERO
Como ya se ha comentado la situacin ideal sera no tener tiempos de preparacin, es decir
eliminar totalmente los tiempos perdidos que se producen por ajustes y reglajes. Para llegar
a este punto el camino no ser fcil pero si se consigue lograrlo a travs de utilizacin de
tecnologas adecuadas y diseando dispositivos flexibles para productos de la misma
familia se lograr una mayor flexibilidad y sobre todo una respuesta efectiva y rpida a los
cambios de las demandas de los clientes. Por lo tanto llegar a ese momento de preparacin
cero supondr un gran avance para la aplicacin de otros conceptos lean manufacturing
como son la nivelacin de la produccin o los sistemas pull.
3. Estandarizacin
La estandarizacin es otro de los pilares fundamentales en la filosofa lean manufacturing y
se encuentra ntimamente relacionada con la mejora continua. Se podra definir
estandarizar como el proceso mediante el cual a travs de descripciones escritas y grficas
se ayuda a comprender las tcnicas ms eficaces y fiables que se emplean en una fbrica
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aclarando toda la informacin necesaria sobre las mismas incluyendo las personas,
maquinas, materiales, mtodos, mediciones e informacin complementaria para su correcta
utilizacin. El fin de este proceso no es otro que producir productos de calidad, de modo
fiable, seguro, barato y rpidamente.
Su relacin con la mejora continua es evidente, puesto que una de las claves del
pensamiento lean es un estndar se crea para mejorarlo esto quiere decir que basndose
en el ciclo de Deming explicado en captulos anteriores, primero se crea un estndar o
procedimiento de cmo debe realizarse un proceso determinado, se mejora el proceso
actual, se comprueba si con ese procedimiento el proceso se ha mejorado y se estandariza
un nuevo mtodo para realizar dicho proceso. Una vez llegados a ese punto el trabajo no
termina sino que el logro obtenido es el punto de partida para la siguiente mejora en el
procedimiento.
Este proceso de estandarizacin no debe llevarse a cabo solamente en el proceso
productivo sino que debe de estar presente en toda la organizacin para obtener el efecto
deseado.
Para mostrar la importancia que la estandarizacin tiene en el lean manufacturing se ha
decidido ilustrar este captulo con una ancdota relacionada con Taichii Ohno (padre del
lean), en su se recoge que Taiichi increp un da a uno de los responsables de rea porque
los estndares que tena colgados bien visibles haban amarillado con el tiempo. Ohno le
dijo: Su trabajo es mejorar los estndares constantemente y estos tienen por lo menos un
ao y medio. Para qu le pagamos a usted?.
Los principales principios en los que se basa el TPM son los siguientes:
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Disear un mantenimiento productivo del equipo para toda la vida til del equipo.
As como un mantenimiento preventivo sistematizado y programado que evite en la
medida de lo posible las averas.
5. Control visual
Aunque resulta obvio que en cualquier organizacin se maneja diariamente una
gran cantidad de informacin, en el enfoque ms tradicional de gestin de una
organizacin esta informacin suele ser muy especfica y estar destinada para una
pequea minora de trabajadores especializados en su interpretacin. Sin embargo
el lean manufacturing utiliza el control visual como medio para cambiar esta
situacin de forma que el complejo sistema de gestin del conocimiento se
convierta en un sistema de gestin simple y transparente con informacin clara y
concisa para toda la organizacin.
Estas tcnicas de control visual servirn para mantener informada a todo el personal
de forma rpida sobre cmo afecta su trabajo y esfuerzo a los resultados de la
empresa as como para aumentar su implicacin en el desarrollo de la actividad de
la organizacin.
Se podra definir un control visual como un estndar que se representa por medio de
un elemento tipo grfico o fsico, de color o numrico y muy sencillo tanto de
visualizar como de interpretar y aunque su campo de aplicacin es amplsimo
generalmente ayudaran a identificar todo aquello que no genera valor en el proceso
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Identificacin de stocks.
Identificacin de reprocesos.
Identificacin de trabajos en proceso (cargas, retrasos)
Indicadores de productividad.
Gestin de indicadores:
Objetivos, resultados y diferencias de indicadores en el proceso.
Gestin de la mejora continua.
Actividades de mejoras.
Sugerencias.
Proyecto en marcha.
Como se puede ver en la tabla anterior existen infinidad de formas de realizar el control
visual en una organizacin dependiendo de las necesidades de la misma y ni todas las
organizaciones tienen que necesitar todos ellos ni son los citados en la tabla todos los que
se pueden usar (aunque s los ms habituales). A continuacin, en la ilustracin 12 se
adjuntarn ejemplos grficos de algunos de los controles visuales citados en la tabla 3 con
el fin de que el concepto control visual quede totalmente claro.
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Grupo II
En este grupo se encontrarn las herramientas o tcnicas lean cuya implementacin
necesita de un mayor cambio en la mentalidad de toda la organizacin as como un mayor
compromiso con la filosofa lean.
Estarn en este grupo las siguientes:
Jidoka
Tcnicas de calidad
Sistemas de participacin del personal (SPP)
1. Jidoka
No es la primera vez que se utiliza la palabra Jidoka en este proyecto fin de mster (Vase
captulos 2.2 y 2.3) puesto tal y como se ha dicho es uno de los pilares fundamentales de la
casa del sistema de produccin de Toyota. Sin embargo la finalidad de este captulo ser
explicar ampliamente en que consiste y cules son sus ventajas.
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Hasta este momento se ha hablado de las maquinas automatizadas con un toque humano
como el elemento ms clsico del jidoka, pero no se puede olvidar mencionar en este
apartado los sistemas poka-yoke como otra gran aportacin de esta tcnica.
Los poka-yoke no son ms que unos dispositivos que evitan totalmente los errores
producidos por fallo humano, existiendo dos tipos: de control o de alerta. En los pokayokes
de control (ilustracin 13) se disea un sistema para evitar que el error ocurra, es decir que
sea totalmente imposible realizar la operacin si no es hacindolo del modo correcto. En
los de alarma (ilustracin 14) se asume que el error puede llegar a producirse y por lo tanto
se coloca algn sistema de alarma que avisa al operario de que se ha producido el error y
por lo tanto debe de corregirlo antes de que el producto avance en la cadena de montaje.
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2. Tcnicas de calidad
En este apartado se englobaran una serie de tcnicas lean cuya finalidad ltima ser
garantizar la calidad del producto, la eliminacin de defectos y por lo tanto la satisfaccin
del cliente (ya sea interno y externo).
Con riesgo a parecer repetitivos parece importante recordar al lector que en trminos lean
el objetivo es hacer las cosas bien a la primera y continuar mejorando da a da sin poner
lmites a ese proceso de mejora. Citando a Robert Keans (Ingeniero estadounidense,
inventor de los limpiaparabrisas intermitentes):
En la carrera por la calidad no hay lnea de meta
Una de las principales novedades que ofrece el sistema lean en temas de calidad es que el
propio operario se convierte en su propio auditor de calidad para localizar las anomalas o
defectos producidos lo cual facilita que ese defecto no avance en la cadena de montaje.
Tanto para dar soporte al operario en la deteccin de estas anomalas como para la difusin
y solucin de dichos problemas los sistemas lean manufacturing ofrecen diversas tcnicas
de calidad llamadas tcnicas de calidad TQM (Total Quality Management) que sern
explicadas en los siguientes apartados de este proyecto fin de mster.
LA MATRIZ DE AUTOCALIDAD (MAQ)
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R
EXTERNO INTERNO PPM
FASE 1
DONDESEDETECTA
EL CO NF LICT O
CLIENTE
FASE 2
FASE 3
..
FASE N
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CLIENT
E
INTERN
O
FASE
TOTAL
EXTERN
O
PPM
Una vez introducidos los datos en la matriz MAQ, se elaborara un plan de accin para
corregir cada tipo de defecto y si es posible eliminarlos. Por lo tanto en este proceso estn
implicados tanto como el operario sino el supervisor de la lnea y el responsable de calidad.
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Los sistemas de participacin del personal se definen como un conjunto de actividades que
permiten canalizar eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar la
productividad o la competitividad de una organizacin tomando como pilar fundamental la
experiencia del personal y los problemas que encuentran en su da a da en la organizacin.
Aprovechar estos conocimientos del trabajador puede ser de gran ayuda para detectar
problemas que podran estar pasados desapercibidos o mejoras que desde la direccin
podran pasar totalmente inadvertidas. El trabajador es la persona que mejor conoce su
puesto de trabajo y los problemas que le pueden surgir en el mismo puesto que pasa horas
y horas de su vida haciendo esa labor. Los sistemas de participacin de personal buscan
aprovechar el muda que se conoce como creatividad desaprovechada o infrautilizacin de
las personas, Muda que en muchos casos es considerado el peor de los mudas en los que
puede incurrir una empresa
Aparentemente el concepto parece de gran sencillez, aprovechar los conocimientos del
trabajador para que la organizacin mejore parece una misin fcil y con grandes
beneficios sin necesidad de una inversin extra. Sin embargo lograr esta colaboracin e
implicacin de los empleados no resulta una labor tan sencilla.
Quiz esto se deba a la poca importancia que se le daba en pocas pasadas al individuo
dentro del sistema, o simplemente a que en muchos casos el operario acaba viendo sus
labores como un trabajo repetitivo que repite infinidad de veces durante su jornada laboral
de forma metdica sin plantearse nada ms que la llegada de la hora de salir, o incluso que
el miedo a proponer algo y que sea considerado una tontera delante de sus superiores.
Para conseguir que los sistemas de participacin del personal funcionen es necesario que el
trabajador se encuentre seguro en su puesto de trabajo, que las condiciones de trabajo sean
satisfactorias e inviten a emprender el camino de mejora, ofrecerle al trabajador formacin
tanto para su satisfaccin personal como por los beneficios que esta formacin extra puede
ofrecer a la organizacin en un momento dado, fomentar la implicacin de absolutamente
todo el personal y que la comunicacin entre las distintas jerarquas de la organizacin sea
fluida y sin miedos.
Si se consigue cumplir todas o gran parte de las premisas enumeradas en el prrafo anterior
es muy probable que los sistemas SPP funcionen correctamente y la organizacin logre
beneficios rpidamente de su buen funcionamiento consiguiendo que sus trabajadores
pasen de ser robots repetitivos a trabajadores pensantes.
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Los sistemas de participacin de personal ms usados en un sistema lean son los grupos de
mejora y los sistemas de sugerencias, aunque por supuesto no son los nicos ni tienen
porque ser los que mejor funcionen en una organizacin en particular.[Rodrguez,J.[2013]].
GRUPOS DE MEJORA
Los grupos de mejora empleados en un entorno lean manufacturing se encargan de los
proyectos de implantacin, mejora y mantenimiento del sistema. A diferencia de las
iniciativas ms tradicionales de equipos para la resolucin de problemas anteriores a la
implantacin lean, estos grupos se caracterizan por lo siguiente:
Disponen de estructuras definidas de soporte operativo
Utilizan la gestin visual como soporte al sistema
La estructura del grupo se encuentra perfectamente jerarquizada y definida, con
todos los procedimientos de comunicacin y actividad perfectamente definidas.
Para clasificar estos grupos segn sus actividades se suelen dividir en Equipos de mejora o
equipos kaizen y grupos autnomos de produccin (GAP).
Los equipos de mejora o Kaizen suelen ser equipos multidisciplinares formados por
equipos de 6 a 8 personas que abordan la resolucin de problemas especficos, el
despliegue de nuevas tcnicas lean y la eliminacin de desperdicios. Sin embargo los
grupos autnomos de produccin suelen trabajar en un rea determinada y su trabajo suele
estar orientado a los procesos. En ambos grupos la mejora continua es el pilar fundamental
en el que se fundamenta su trabajo.
PROGRAMAS DE SUGERENCIAS
Al igual que suceda con los grupos de mejora los programas de sugerencias no deja de ser
otro forma de aplicacin de la metodologa Kaizen pero en este caso aplicados de forma
individual para aprovechar al mximo el potencial de los trabajadores.
Una sugerencia es cualquier apreciacin que el trabajador proponga para mejorar o
simplificar cualquier actividad o proceso y generalmente suponen un ahorro de recursos
para la empresa en caso de que su aplicacin sea viable. Estas sugerencias no tienen que
afectar solamente al proceso productivo, sino que pueden suponer mejoras en cualquiera de
las labores de la empresa.
Para que los programas de sugerencias sean efectivos debe existir un sistema de
comunicacin de sugerencias que sea fluido, programado y valorado por la organizacin
para as evitar que dichas sugerencias no sean tomadas en cuenta y disminuya la
motivacin del trabajador.
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Grupo III
Tal como se ha adelantado en la introduccin al apartado 2.5 (Principales tcnicas
empleadas) en este grupo se trataran tcnicas ms especficas que cambian la forma de
planificar, programas y controlar los medios de produccin y la cadena logstica.
Tradicionalmente estas tcnicas se desarrollaron primero en TOYOTA y se aplicaron de
forma relativamente rpida en todo el sector del automvil debido principalmente al xito
obtenido por TOYOTA con su produccin en Just in time puesto que sern principalmente
las tcnicas englobadas en este grupo las que aseguren la produccin siguiendo esta
filosofa de producir lo que se necesita en el momento que se necesita. Sin embargo aunque
tradicionalmente se empleaban en automocin actualmente los sectores que aplican dichas
tcnicas son mucho ms amplios y variados.
Dentro de este grupo estarn el conjunto de tcnicas que implican el Heijunka y el sistema
Kanban.
1. Heijunka
Heijunka es una palabra japonesa que si descomponemos sus silabas buscando una
traduccin literal de su significado sera algo as:
HEI: plano
JUN: nivel
KA: transformacin
Por lo tanto se podra traducir las tcnicas Heijunka como tcnicas que buscan la
transformacin en un nivel plano, que aplicado a la produccin y buscando una traduccin
no tan literal del trmino pero si ms usual y de mayor uso significara nivelado de la
produccin.
El principio fundamental de esta tcnica es no variar la produccin segn la demanda del
cliente, sino basarse en ella para ajustar los volmenes y secuencias de los productos a
fabricar consiguiendo as evitar los despilfarros que se producen al fabricar grandes lotes
del producto. Para conseguirlo se basa en la produccin de lotes pequeos de productos y
ser imprescindible que el tiempo de cambio de tiles entre estos lotes sea pequeo para
conseguir as una produccin continua y eficiente asegurando as que el cliente reciba el
producto cuando lo demanda en vez de tener que esperar a que se produzca el lote de gran
tamao completo.
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CLULAS DE TRABAJO
Para conseguir crear un flujo continuo de trabajo, uno de los primeros pasos ser asegurar
que el flujo en la planta es el apropiado diseando un layout orientado al producto.
Las estaciones de trabajo se situarn una al lado de la otra siguiendo el orden que el
sistema productivo marque y el producto avanza de forma continua a lo largo de dichas
clulas a medida que va siendo sometido a las distintas operaciones que se le aplicaran en
cada una de estas clulas.
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Las grandes ventajas que ofrece este sistema son las siguientes:
Reduccin de las distancias entre las distintas mquinas.
Gran flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda aumentando o
disminuyendo el nmero de trabajadores por clula.
Reduce la cantidad de producto en curso (permanecer constante en dicha clula si
el trabajador que carga el producto es el mismo que lo descarga al final de la lnea).
Facilita el control visual.
Al estar cada clula diseada para una familia de productos con caractersticas
similares disminuye los tiempos de preparacin de la maquinaria.
Facilita la comunicacin y la ayuda entre trabajadores.
Aumenta flexibilidad de los trabajadores.
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Ambas situaciones indican que existe alguna anomala en el cumplimiento del takt
time y deben ser causa de anlisis y mejora. Para ello habr que revisar en ambos
casos los recursos dedicados son los necesarios y revisar la programacin de las
tareas. Es importante decir que si las razones de no cumplir el takt es por la
distribucin de los trabajadores, se podr subsanar reconfigurando las tareas de
cada fase (flexibilidad) o el nmero de trabajadores dedicados a ellas. Por el
contrario si son las mquinas las que no alcanzan a cumplir dicho takt time
operando a mxima capacidad la nica solucin ser implantar otra mquina que
opere en la paralelo a la actual, o la sustitucin de la existente por una que si pueda
cumplir el ritmo de produccin deseado.
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Para poder cumplir dichas caractersticas y para asegurar que los clientes que
deseen algo diferente a lo habitual o a lo que se est produciendo en un momento
determinado puedan ser servidos con una mayor celeridad que cuando se produce
en grandes lotes, la solucin propuesta por la filosofa lean es producir nivelando el
mix de la produccin o lo que es lo mismo, trabajar produciendo pequeos lotes e
incrementando el nmero de cambios (de ah la gran importancia del
SMED).Nivelando la produccin no solo se obtienen los beneficios anteriormente
citados sino que se evitan picos de produccin y se consigue una produccin ms
estable.
2. Kanban
El sistema se basa en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los
procesos anteriores y estos proceden a producir solamente las piezas que se han
retirado por el proceso posterior. Cada una de las tarjetas kanban dispondr de
informacin variada (siempre teniendo en cuenta las necesidades del proceso) como
puede ser el cdigo de las piezas que contiene el contenedor al que van adjuntas, el
nmero de piezas que tiene que contener, donde han sido retiradas, donde se usarn,
etc.
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Existen dos tipos de tarjetas kanban, el kanban de produccin, que indica qu y cuanto hay
que fabricar para el proceso posterior y el kanban de transporte, que indica qu y cuanto
material se retirar del proceso anterior.
CARTAS DE BALANCE
Definicin
Es una herramienta del Lean Construccion, debido a que es una de las bases junto con el
Last Planner y la Teora de las restricciones para que la gestin de las obras sea efectiva.
Las cartas de balance toman un proceso especfico y lo analizan a nivel de la mano de obra,
con la finalidad que le dedican los trabajadores a cada actividad dentro de la partida.
Procedimiento
Existen varias consideraciones que se pueden tomar para esto, por ejemplo, se puede elegir
una partida segn la incidencia que tenga en el presupuesto, ya que al optimizarlo generara
mayor utilidad a la obra; otro tipo de criterio para elegir las partidas es segn los resultados
operativos de obra.
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Una vez elegida la actividad o partida a medir se procede a hacer un anlisis de dicha
actividad para identificar los trabajos productivos y contributorios propios de la partida, es
recomendable que esto lo haga una persona con experiencia que haya visto el proceso
constructivo en obra o hacer una visita previa para observar todo el proceso que se desea
medir.
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Transporte de la mezcla
Preparacin de superficie (humedecerla)
Sealizar el tarrajeo
Inspeccin
Actividades No Contributorias
Esperas
Trabajo rehecho
Descripcin del diagrama de flujo del proceso de las partidas:
El diagrama del flujo de proceso consiste en ordenar tus actividades para conocer la
correspondencia de cada actividad.
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Resultados
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Oportunidades de Mejora
Aumento de los integrantes de la cuadrilla.
Disminucin de los integrantes de la cuadrilla. (Movimiento)
Cambio de funcin (operarios y ayudantes) entre los miembros que componen cada
cuadrilla.
Cambio de distribucin de los componentes de la cuadrilla.
Cambio en las tareas de algn componente de la cuadrilla.
Aumento o disminucin de materiales o equipos en la cuadrilla.
Cambio en algn proceso constructivo.
Implementacin de tecnologa adecuada para alguna partida.
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BIBLIOGRAFA
http://infocalser.blogspot.pe/2008/07/la-productividad-concepto-y-factores.html
http://soy-ingeniero-civil.blogspot.pe/2009/04/lean-construction.html
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/1691/BULEJE_K
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