Curso

Orientacin a Resultados
Nivel Intermedio

1
 ndice
Introduccin....03
1.- Orientacin a Resultados...04
1.1 . Qu es la orientacin a resultados?...................................................05
1.2. Elementos que conforman la orientacin a resultados?.....................06
1.3.Beneficios de la orientacin a resultados.......06
1.4. Cmo reconocer a travs de tus conductas que eres una persona
Orientada a Resultados?.....................................................................07
2.- Mejora en la Gestin del tiempo...08
2.1 Establecer objetivos de mejora del tiempo....09
2.1.1. Trabajar sobre objetivos.......09
2.1.2 Tipos de objetivos...... 10
2.2 Planificar tareas personales.... 10
2.2.1. Planificacin temporal (mtodo ALPEN)... 10
2.3 Lmites temporales.... 11
2.3.1Consejos para la planificacin..........12
3.- Anlisis de los problemas y toma de decisiones......13
3.1 Analizar y solucionar problemas....14,16
3.2 Etapas y conceptos de la toma de decisiones.16,22
3.3 Clasificacin de las decisiones.23
4.- Satisfaccin de los usuarios internos y externos......24
4.1 Posicionar a la organizacin para la atencin al usuario... ......25
4.1.1 Calidad en el Servicio....25
4.1.2 Razones para el cambio..25,26
4.1.3 Usuarios Internos...27
4.1.4 Servicio al usuario..27
4.1.5 Orientacin al usuario...28
4.1.6 Procedimiento y trato personal....29
4.1.7 Posicionamiento...30,31
5.- Optimizacin de los recursos...32
5.1 Cuidar los recursos disponibles...32
5.2 Administracin de Recursos....33
5.3 Tipo de recursos34
Conclusiones35
Bibliografa36

2
 Introduccin

En la actualidad, las instituciones se estn desarrollando en ambientes cada vez

ms complejos, ambientes dinmicos que exigen un alto grado de flexibilidad y
adaptabilidad por parte de los directivos y mandos medios. La informacin debe
estar disponible en un tiempo mnimo, debe de presentarse resumida, pero con
la posibilidad de ir ahondando en los detalles y ser presentada en tiempo y forma
para una toma oportuna de decisiones y as poder orientarnos a los resultados
esperados.

3
Orientacin a resultados.

1
4
1
Orientacin a resultados.
Aunque parece evidente que cuando desempeamos un trabajo
administrativo estamos buscando siempre obtener resultados, en realidad, para
lograrlos requerimos de una revisin permanente de nuestras estrategias en funcin
de nuestros estndares de calidad.

1.1 Qu es la orientacin a resultados?

Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y para concretar

resultados con altos niveles de calidad y rendimiento a fin de atender las
necesidades del servicio, mejorar a la organizacin y superar los estndares propios
de excelencia, e incluso superarlos paso a paso.

Se suele relacionar con la motivacin que lleva a una persona a esforzarse y prestar
inters en las metas y objetivos marcados, creando adems metas propias a
conseguir. Las personas con esta competencia no vacilan en afrontar objetivos
desafiantes y en asumir riesgos calculados, recaban la informacin necesaria para
reducir la incertidumbre y descubrir formas ms adecuadas de llevar a cabo las
tareas en las que se hallan implicados y, tambin buscan informacin con respecto
a sus logros, es decir buscan una retroalimentacin.

5
1.2 Elementos que conforman la orientacin a resultados

Intensidad (o fuerza): es la cantidad de energa que la persona debe utilizar

para la realizacin de una actividad.

Autodireccin (o auto orientacin): es la actitud y esfuerzo aplicado en la

seleccin y ejecucin de las actividades encaminadas a la consecucin de
metas o resultados especficos.

Persistencia (o perseverancia): es la continuidad a lo largo del tiempo que

facilita que el individuo supere los obstculos.

1.3 Beneficios de la Orientacin a resultados

Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los directivos y mandos

medios establezcan metas y plazos.
Mejora la comunicacin entre jefes inmediatos y colaboradores.
Hace que los servidores pblicos conozcan mejor las metas de la organizacin.
Hace ms justo el proceso de evaluacin del desempeo al centrarse en logros
especficos.

6
1.4 Cmo reconocer a travs de tus conductas que eres una persona
Orientada a Resultados?

Trabajas con objetivos claramente definidos y realistas.

Orientas tus acciones en lograr y superar tus propios estndares de desempeo
y plazos fijados.
Eres constante en tu esfuerzo.
Diseas y utilizas indicadores para medir y comprobar los resultados obtenidos.
Creas un ambiente propicio para estimular la mejora continua del servicio.
Mejoras la relacin entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en
trminos de calidad, costo y oportunidad.

7
Competencia: Realiza consistentemente sus tareas en tiempo y
calidad.
Mejora de la gestin del tiempo

8
2
Es recurrente que el da a da nos absorba y que pensemos que el tiempo no nos
alcanza para completar las tareas, el estrs nos toma por sorpresa y empezamos a
olvidar tareas importantes. La administracin del tiempo nos da la oportunidad de
gestionar las actividades y de organizar lo ms urgente e importante con la prioridad
que amerita, as como desechar las actividades que no aportan al cumplimiento de
los objetivos.
Uno de los retos diarios que tenemos que lograr es hacer nuestras tareas con
tiempo y calidad y para ello debemos utilizar tcnicas y herramientas que nos ofrece
la administracin del tiempo. En este captulo vamos a revisar algunas, pero primero
vamos a repasar la definicin de administracin del tiempo.
Administracin del Tiempo:
La administracin del tiempo consiste en ordenar y sistematizar los periodos de
dedicacin de las actividades cotidianas que realizas frecuentemente.
2.1 Establecer objetivos de mejora del tiempo

2.1.1. Trabajar sobre objetivos

Cuando una persona intenta mejorar la gestin de su tiempo, generalmente lo hace

pensando en deseos y necesidades vagas y poco definidas. Esto, aunque es un
paso importante, no es una herramienta til de trabajo.

Una de las primeras cosas que debe hacerse en gestin del tiempo es aprender a
pensar sobre objetivos.

Pensar sobre objetivos significa tanto formular las necesidades, funciones y deseos,
como enfocar las acciones a la consecucin del objetivo a travs del establecimiento
de objetivos parciales.

Establecer objetivos es un ejercicio de planificacin necesario porque ofrece las

siguientes ventajas:

Permite seleccionar los medios adecuados sobre el problema de gestin de

tiempo detectado.
Acta como un elemento motivador, ya que la definicin de cualquier meta
supone un reto que mueve a la accin e incrementa la constancia e
intensidad del esfuerzo que se le dedica.

9
 Permite valorar los resultados obtenidos y la idoneidad de los medios o
acciones realizados.

2.1.2 Tipos de objetivos

Se pueden establecer muchas clasificaciones de tipos de objetivos, en funcin de

los criterios de clasificacin que se establezcan.

Si se clasifican los objetivos en funcin de su grado de definicin desde lo ms

abstracto a lo ms concreto y til para el trabajo diario, se obtienen estos tres:

Objetivos generales o de orientacin.

Objetivos estratgicos o metas.
Objetivos parciales o sub-metas.
Su utilidad queda recogida en la siguiente tabla:

2.2 Planificar tareas personales

2.2.1. Planificacin temporal (mtodo ALPEN)

La planificacin global de una actividad implica realizar su planificacin temporal.

Este es el instrumento que va a permitir establecer cundo empezar una actividad
y cunto tiempo va a ser necesario invertir para realizarla.

10
A la hora de planificar el tiempo, puede ser til seguir un esquema de actuacin que
indique los pasos ms importantes a realizar. El llamado mtodo ALPEN establece
que los pasos fundamentales son:

Establecer metas elaborando una lista de todas las actividades a realizar.

Estimar el tiempo necesario para cada actividad.
Reservar tiempo para imprevistos.
Determinar la importancia de cada una de las actividades y establecer
prioridades, evaluando el tiempo requerido y el tiempo disponible. Un
procedimiento til en este sentido es el anlisis ABC:

Tareas A: tareas ms importantes y productivas, que se deben realizar de

manera inmediata.
Tareas B: tareas de importancia media, que se pueden delegar.
Tareas C: tareas menos importantes, generalmente trabajos rutinarios o
cuya urgencia en el tiempo es menor.

Utilizar un instrumento de planificacin, como la agenda.

Emplear sistemas de control para evaluar la trayectoria del trabajo, sobre
todo en planificaciones a medio y largo plazo.

2.3 Lmites temporales

Para elaborar la planificacin temporal es necesario establecer los lmites

temporales de las tareas que se llevan a cabo. Los planes pueden distinguirse
segn su duracin en cinco tipos diferentes que quedan recogidos en la tabla que
se incluye a continuacin

11
2.3.1Consejos para la planificacin

Para planificar de forma efectiva y con garantas de xito, conviene tener en cuenta
los siguientes consejos:
No ser rgido a la hora de establecer posibilidades y plazos.
Elaborar un calendario adecuado al lmite temporal de la planificacin: meses
para los planes anuales, horas para los planes diarios.
Hacer una planificacin realista.
Diferenciar entre importante y urgente.
Distinguir entre actuar de manera eficiente y eficaz.
Reservar espacios para imprevistos.
Establecer prioridades. Separar las tareas A-B-C del mtodo ALPEN y
escribirlas.
Atender a las capacidades personales.
Fijar plazos y fechas lmite.
Planificar las actividades rutinarias.
Planificar por escrito, utilizando instrumentos de planificacin como agendas,
pizarras, listas de control.
Para planificar a largo plazo, conviene hacer un cuadro donde se marquen
los objetivos y se describan las actividades, sealando el tiempo estimado de
realizacin, su prioridad, las personas responsables y la fecha de finalizacin
de las mismas.
Para planificar a corto plazo es suficiente con listar las actividades diarias y
su tiempo estimado de realizacin, marcando todo ello en una agenda.
Seguir la regla del 60:40, dedicando el 60% del tiempo a las actividades
planificadas y el 40% a imprevistos.

12
Competencia:
Demuestra con sus acciones inters por los resultados en su
trabajo.
Manifiesta inters por lograr mejores resultados
Anlisis de los problemas y toma de
decisiones

3
13
3
3-. Analizar y solucionar problemas

3.1 Toma de decisiones: el modelo de los seis pasos

Emprender el camino de la resolucin de un problema sin un modelo claro como

gua puede implicar llegar a un destino no deseado, con un coste sin control, y a
un precio personal y profesional elevado.

Por todo ello se plantea la necesidad de utilizar un modelo sistemtico de anlisis

y solucin de problemas.

El modelo de los seis pasos para la resolucin de problemas tiene una estructura
lgica y coherente para enfrentarse a situaciones que generan dificultades.

MODELO DE LOS SEIS PASOS

14
1-. Definir el problema

Hay que definir el problema de forma objetiva y operativa. Como si se tratara de un

iceberg, en un problema slo emerge a la superficie el 20 % de los sntomas.

Para tomar conciencia de la importancia del problema se utilizan estas preguntas:

Cul es el problema?
Cundo ha ocurrido?
Cmo se ha producido?
Dnde ha pasado?
Cuntas veces ha sucedido?
Cul ha sido su alcance, magnitud y coste?
Qu implicaciones tiene en la organizacin?

2-. Analizar las causas potenciales

Se trata de averiguar las causas que han dado origen al problema. Para ello hay
que:
Identificar las ms probables.
Ordenarlas.
Valorarlas.
Ver las posibles conexiones entre ellas.
Medirlas.
Seleccionar la que juzguemos ms probable.
En ocasiones se comete el error de suponer que se sabe cul es realmente la causa
del problema, lo que lleva a analizar los sntomas en lugar de investigar las
verdaderas causas del problema.

3-. Identificar las posibles soluciones

Para ello:
Se deben determinar las alternativas posibles de las que se dispone.
Cuantificar las posibles soluciones valorndolas en trminos econmicos.
Clasificar las alternativas por orden de importancia.

4-. Elegir la mejor alternativa

En esta fase es necesario crear una lista amplia de alternativas o estrategias para
resolver la raz central del problema. Se requiere un nivel de creatividad mximo y,
por ello, todas las personas implicadas en el tema deben tener la oportunidad de
dar sus opiniones y estar de acuerdo en la decisin final.
5-. Desarrollar un plan de accin

15
En esta fase se lleva a cabo el diseo de la intervencin con la programacin
minuciosa de todas las acciones, recursos, plazos e instrumentos necesarios para
llevar adelante el plan:

Qu hay que hacer?

Cmo se ha de hacer?
Quin lo va a hacer?
Para cundo hay que terminar?
Cunto nos va a costar?

6-. Poner en prctica la solucin y evaluar el progreso

En este paso se establece un procedimiento de control sobre el proceso de solucin

adoptado.

3.2 Tcnicas y herramientas.

Durante el proceso de toma de decisiones se utilizan una serie de tcnicas que

facilitan la consecucin de los objetivos de cada fase siguiendo criterios
homogneos.

Se trata de instrumentos diseados para estructurar los procesos de toma de

decisiones y crear sistemas de organizacin mental a travs de los cuales se
estimule la generacin de ideas, el anlisis de las causas o la identificacin de
alternativas.

Estas herramientas sirven para dotar a todo el proceso de una cierta coherencia y
homogeneidad, garantizando as la consecucin de los objetivos de una forma
objetiva y clara.

Tcnica y Herramienta Cuando se utiliza (Etapas)

Encuestas, informes, histogramas, etc.
Tormenta de ideas, Diagrama de Ishikawa,
Mtodo DAFO y Diagrama de Pareto
Tcnica del grupo Nominal y Tcnica de los
seis sombreros
Matriz de decisin y rbol de decisin
Cuando se define el problema
Cuando se analizan causas
Cuando debemos Identificar Soluciones
Cuando debemos elegir la mejor alternativa

16
Encuestas, informes, histogramas, etc.

Una encuesta es un estudio en el cual el investigador obtiene los datos a partir de

realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en estudio, formada a
menudo por personas, instituciones o entes.

Un informe es una exposicin oral o escrita sobre el estado de una cosa o de una
persona, sobre las circunstancias que rodean un hecho, etc.

Un Histograma es un grfico de la representacin de distribuciones de

frecuencias, en el que se emplean rectngulos dentro de unas coordenadas.

Tormenta de ideas

Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma

simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de
combinarlas y las otras son eliminadas.

17
Diagrama de Ishikawa

Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera

relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de

la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios.

Fue concebido por el licenciado en qumica japons Kaoru Ishikawa en el

ao 1943.

Mtodo DAFO

Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una

organizacin, institucin o proyecto, y planear una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planeamiento estratgico y a partir del anlisis DAFO se deben
contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede destacar cada fortaleza?

Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?
Cmo se puede defender cada debilidad o carencia?
Cmo se puede detener cada amenaza?

18
Diagrama de Pareto

Es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un
orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son
vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o instituciones
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se
puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que
sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder
establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.

19
Tcnica del grupo Nominal

La Tcnica de Grupo Nominal hace posible alcanzar un consenso rpido con

relacin a cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible
generar y priorizar un amplio nmero de elementos, evitando los trminos de
perdedores y ganadores entre los miembros del grupo.

Son tres los objetivos centrales de esta tcnica:

Asegurar diferentes procesos en la aplicacin de cada fase de la tcnica.

Equilibrar la participacin entre las personas participantes.
Incorporar tcnicas matemticas de votacin en el proceso de decisin del
grupo

20
Tcnica de los seis sombreros

El mtodo es simple. Hay seis sombreros imaginarios, cada uno de un color

diferente. En cualquier momento un pensador puede escoger ponerse uno de los
sombreros o se le puede pedir que se lo quite.

Todas las personas de la reunin pueden usar un sombrero de un color concreto

durante un tiempo en un momento determinado. Los sombreros involucran a los
participantes en una especie de juego de rol mental.

Una mirada objetiva a los Legitimiza los sentimientos,

datos y a la informacin. presentimientos y la
"Los hechos son los intuicin, sin necesidad de
hechos". justificarse.
Significa la crtica, lgica
Simboliza el optimismo,
negativa, juicio y prudencia.
lgica positiva, factibilidad
El Por qu algo puede ir
y beneficios.
mal.
La oportunidad para
expresar nuevos
conceptos, ideas, Control y gestin del
posibilidades, percepciones proceso del pensamiento.
y usar el pensamiento
creativo.

El mtodo puede parecer extremadamente simple e incluso infantil - pero funciona.

He aqu algunos beneficios del mtodo:

Es fcil de aprender y utilizar y tiene un atractivo inmediato. La visualizacin

de los sombreros y de los colores ayuda a ello.
Da tiempo disponible para el esfuerzo creativo deliberado. Tu puedes pedir
"tres minutos de pensamiento de sombrero verde".
Permite la expresin legtima de sentimientos e intuiciones en una reunin -
sin justificaciones ni disculpas. "Esto es lo que siento".
Proporciona una manera simple y directa de conmutar el pensamiento sin
ofender. "Qu tal un poco de pensamiento de sombrero amarillo sobre este
punto?"
Requiere que todos los pensadores sean capaces de utilizar cada uno de
los sombreros en vez de quedarse cerrados en slo un tipo de pensamiento.
Separa el ego del rendimiento en el pensar. Libera las mentes capaces para
poder examinar un tema ms completamente.
Proporciona un mtodo prctico de pensar para utilizar diferentes aspectos
del pensamiento en la mejor secuencia posible.

21
Matriz de decisin

Es un instrumento que sirve para elegir una opcin entre una serie de opciones
posibles, normalmente ms de dos. Ponderando por igual todas.

Creacin de una matriz de decisin:

Para crear una matriz de decisin se han de seguir los siguientes pasos:

Una matriz de decisin vaca presenta el siguiente aspecto:

En la matriz de decisin tenemos tres campos: ttulo y nmero de competencias y

actores.

- Ttulo: el ttulo del instrumento

- N de competencias: Es el nmero de opciones a ponderar, p.ej. si estuviramos

ponderando la compra de un coche, seran los distintos coches
entre los que elegir.

- N de actores: Es el nmero de personas que participan en la decisin, cada uno

tendr que ponderar las opciones y finalmente ganar la opcin que
en el cmputo global haya sido marcada ms veces.

22
rbol de decisin

Es una representacin posible de los procesos de decisin involucrados en tareas

inductivas de clasificacin.
Los atributos son utilizados para crear particiones de conjuntos de ejemplos; los
nodos del rbol corresponden a los nombres o identificadores de los atributos,
mientras que las ramas de un nodo representan los posibles valores del atributo
asociado al nodo.
Las hojas son conjuntos ya clasificados de ejemplos.
La estrategia de construccin del rbol consiste en seleccionar en cada momento
aquel atributo potencialmente ms til para la clasificacin.

23
3.3 Clasificacin de las decisiones

No todas las decisiones que toma un directivo tienen la misma importancia, la misma
urgencia, el mismo impacto en la organizacin, ni se obtienen con ellas resultados
iguales en los mismos plazos de tiempo.

Muchas decisiones son rutinarias; se repiten peridicamente y se opta por tomar

unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones
que no tienen precedentes y que requieren tomar decisiones segn se suceden los
acontecimientos, son las denominadas situaciones de emergencia.

Las decisiones que se toman en las organizaciones se pueden clasificar en

estratgicas, tcticas y operativas.

Las decisiones estratgicas son de vital importancia, se proyectan a largo plazo

y se orientan a conseguir los objetivos que aseguran la supervivencia de la
institucin.
Las decisiones tcticas, encaminadas a facilitar la implantacin de la estrategia
de la institucin, se toman a medio plazo.
Las decisiones operativas tienen un ndice de frecuencia alto y garantizan el
correcto funcionamiento del da a da de la institucin.

Las decisiones se pueden evaluar en funcin de varios criterios:

Importancia para los resultados de la institucin. Puede ser alta, media o baja.
Grado de incertidumbre que provocan en el escenario donde se toman.
Reversibilidad. Una vez tomada la decisin, sta puede o no anularse o
modificarse.
Nmero de alternativas. Puede haber un amplio abanico de posibilidades u
opciones limitadas.
Horizonte temporal. Impacto de la decisin a medio, corto y largo plazo.
Grado de frecuencia. Es la periodicidad con que se toman las decisiones.

24
Competencia: Orienta sus acciones a dar respuesta a las necesidades de
sus usuarios internos o de los ciudadanos
Satisfaccin de los usuarios internos y externos

4
25
4
Satisfaccin de los usuarios internos y externos

4.1 Posicionar a la Institucin para la atencin al usuario

4.1.1 Calidad en el Servicio

Parece obvio que el servicio que se presta a los usuarios ha sido importante desde
siempre, en todas las instituciones tanto pblicas como privadas. La buena relacin,
el servicio rpido, la atencin comprensiva a las reclamaciones o a la
retroalimentacin recibida ha sido una ventaja a la hora de ofrecer a los usuarios los
servicios que le dan sentido a la organizacin. Por el contrario, las relaciones
interpersonales conflictivas, los fallos y demoras en el servicio, han supuesto un
riesgo para la consecucin de esos mismos objetivos.

Sin embargo, desde hace ya algn tiempo la calidad del servicio es considerada en
mucha mayor medida, como la diferencia entre el servicio en diferentes
instituciones.

Por otro lado, ha pasado, aunque de manera mucho ms tarda, a ser un aspecto
altamente considerado en la gestin de las instituciones pblicas.

En este marco, uno de los aspectos fundamentales en la calidad de servicio, y que

determina de manera importante la satisfaccin con el servicio, lo constituye la
atencin personal al usuario.

4.1.2 Razones para el cambio

Existen razones fundamentales que justifiquen la orientacin al usuario de las

instituciones de una manera definitiva? Conviene emplear gran parte de los
recursos en prestar una atencin de calidad al usuario o, ms bien es una moda en
la que se ha sobredimensionado este aspecto del servicio?

Algunas razones y argumentos que estn en la base de este cambio son:

La evolucin de los servicios obligan a buscar nuevas ventajas competitivas para

ofrecer los servicios adecuados a los usuarios.

26
 La evolucin de las expectativas del usuario. Las exigencias son mayores, incluido
el trato y el servicio.

El usuario posee mayores conocimientos e informacin, es un consumidor de

servicios cada vez ms experto.

Hay ms sensibilidad hacia los derechos de los consumidores de servicios

Son mayores los mecanismos de control y sancin de los errores en los

procedimientos y servicios.

Gran parte del tiempo de los colaboradores se pasa en contacto con los usuarios.

Es necesaria ms formacin para que puedan abordar las nuevas situaciones.

Hay una clara separacin entre el saber tcnico y el saber relacional.

Efectivamente, existen razones en la evolucin social y del mercado, que impulsan

a las instituciones a buscar ventajas competitivas, a travs del cuidado exquisito del
servicio y la atencin al usuario, en todas las fases de su relacin con l y orientando
las actividades en funcin de ste.

27
4.1.3 Usuarios internos

Usuarios Internos

La coordinacin y la relacin de prestacin de servicios que se establece entre las

personas, secciones y departamentos en los que se estructura una organizacin
constituyen un aspecto fundamental, que determina la eficacia de la organizacin
en cuanto al cumplimiento de su cometido.

En este sentido, dentro de la propia institucin, existen usuarios que establecen

relaciones necesarias para el cumplimiento de sus respectivas funciones o
cometidos. Cada departamento establece relaciones de usuarios con el resto de la
organizacin.

Organizaciones sin usuarios?

Si se considerara que una organizacin no tuviese usuarios, no tendra por qu

preocuparse por la atencin o servicio al usuario. Pero, existen organizaciones sin
usuarios? En definitivamente no hay ninguna institucin sin ellos. En la
denominacin de casi todas estas organizaciones aparece la palabra servicio, luego
debe haber algn destinatario de ese servicio.

4.1.4 Servicio al usuario

El servicio al usuario se ha definido de muchas maneras: atencin, satisfaccin,

sincronizacin, orientacin y estimulacin.
Puede entenderse como el conjunto de actividades que en el mbito de una
organizacin la unen y relacionan con sus usuarios.

Entre estas actividades podran distinguirse:

Actividades Tcnicas.
Actividades Comunicativas o Relacionales.

A pesar de las frases grandilocuentes que suelen pronunciarse respecto al usuario,

lo cierto es que el mundo est lleno de usuarios descontentos.

La calidad del servicio es un concepto relativo, que sirve de gua y orienta la

actividad en la organizacin hacia el fin ltimo de obtener la satisfaccin del cliente,
usuario o ciudadano e implica calidad en el producto y calidad en el servicio (tcnico
y relacional).

Puede definirse como la orientacin que siguen todos los recursos y actividades de
una organizacin para lograr la satisfaccin de los usuarios con la mayor eficacia y
eficiencia posibles.

28
4.1.5 Orientacin al usuario

Los procesos de modernizacin se orientan en buena medida a la satisfaccin de

sus usuarios, los verdaderos usuarios de las organizaciones pblicas son los niveles
burocrticos superiores o polticos superiores.
Por esta razn se insiste en la nocin de destinatario final o beneficiario, as como
en la distincin de otros tipos de usuarios .
La mayor exigencia ciudadana por ms servicios y de mejor calidad ha posicionado
el tema de la orientacin hacia al usuario en un lugar central de la gestin.

4.1.6 Procedimiento y trato personal

En lo que se refiere al servicio al usuario, la calidad implica considerar dos aspectos

distintos y complementarios: los procedimientos propios de la institucin y el trato
personal dispensado al usuario.

Los Procedimientos. Son el conjunto organizado y coordinado de acciones y pasos

que se llevan a cabo en una institucin, con el fin de prestar un servicio o cumplir
con una necesidad o expectativa de un usuario.

El Trato Personal. Se refiere a la relacin que establece el personal de la institucin

con sus usuarios.

El valor que se le ha dado en distintos sectores y momentos a cada uno de estos

aspectos ha determinado distintos tipos de organizaciones en cuanto al servicio
prestado.

29
 Usuarios Organizaciones
El usuario tiene que confiar en eficacia que se
Organizaciones que consideran que su fin es
le ofrece. cumplir con el usuario en cuanto al
compromiso que adquieren de eficacia en
cuanto a los procedimientos, pero en la
atencin y el trato personal nos son
condiciones del servicio.
El usuario tiene unas necesidades que Organizaciones que consideran que su fin es
satisfacer, que constituyen el objetivo de la cumplir a travs del servicio prestado con las
organizacin. necesidades del usuario y organizan sus
procedimientos y la atencin en funcin de sus
usuarios, de manera que obtengan su
satisfaccin.
El usuario ha de adaptarse a la organizacin. Organizaciones que consideran que su fin es
cumplir con un servicio, pero en las que los
procedimientos estn pensados en funcin de
la organizacin y no de sus usuarios y en la que
la atencin y el trato personal no son
condiciones del servicio.
El usuario debe comprender los lmites de la Organizaciones que entienden la atencin y el
organizacin y se contentar con un trato trato personal como una manera de cumplir
cordial. con el servicio al usuario, compensando sus
dficits en cuanto a los procedimientos del
servicio.

4.1.7 Posicionamiento

Las demandas del usuario, la evolucin social y la competencia de los mercados

hacen evolucionar a las organizaciones hacia el objetivo de la calidad integral del
servicio.

Cuanto mejores sean los procedimientos y mejor sea el trato personal, en relacin
con el usuario, mejor ser el funcionamiento de la organizacin y mayor su calidad.

Sin embargo, no es sencillo alcanzar esta posicin. En primer lugar, hay que
considerar que los recursos de una organizacin son limitados, y han de utilizarse
de la manera ms eficiente posible.

Por otro lado, no es fcil saber exactamente que desea el usuario.

Por ello, tanto procedimientos como trato personal han de administrarse de manera
adecuada, adaptndolos en lo posible a los usuarios, de manera que, idealmente
se ajusten o al menos se acerquen a sus necesidades.

30
Esto implica escuchar la voz del usuario, de manera que se le ofrezca lo que
realmente espera y se cumpla con lo que necesita, no con lo que la Institucin cree
que necesitan los usuarios.

Ofertar al usuario un servicio personalizado constituye una tarea complicada y difcil

de cumplir.

Si se observa a los usuarios de uno en uno se descubrir que existen necesidades

comunes, pero tambin que cada usuario tiene sus propias necesidades singulares:
cada usuario es nico.

31
Competencia:
Destaca la necesidad de cuidar los recursos disponibles.
Utiliza y aprovecha de manera efectiva los recursos asignados para su trabajo
Optimizacin de los recursos

5
32
5
5.1 Cuidar los recursos disponibles.

El xito o fracaso de un proyecto esta medido en funcin del logro de sus objetivos
y posteriormente por la administracin de los recursos asignados al mismo.

Cuando hablamos de recursos, nos referimos a los requerimientos necesarios para

lograr la realizacin de un proyecto: a) tiempo, b) personas, c) dinero y d) equipo,
instalaciones o instrumentos.

En muchas instituciones la asignacin de recursos responde a una sola variable:

Disponibilidad. No obstante, el establecimiento de un plan adecuado permi te
asegurar que todos los recursos necesarios para el establecimiento del coste del
proyecto estn debidamente asignados.

5.2 Administracin de Recursos

La administracin de recursos, por lo tanto, consiste en el manejo eficiente de

estos medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles.

El objetivo de la administracin de recursos es que stos permitan la satisfaccin

de los usuarios internos y/o externos.

Las personas, el dinero, la tecnologa y hasta el tiempo pueden ser

considerados, segn el contexto, como recursos susceptibles de ser
administrados. La correcta asignacin de funciones de cada uno de estos recursos
ayudar a que la operatoria de un conjunto sea ms eficiente.

Dentro de cualquier organizacin cuando se hable de la administracin de recursos

se est hablando de la correcta gestin, utilizacin y desarrollo de cuatro tipos de
recursos de manera fundamental.

33
5.3 Tipo de recursos

Financieros: Al referirnos a ellos estamos haciendo mencin a todos los recursos

de tipo monetario que son fundamentales para el desarrollo de la Organizacin en
cuestin. Estos pueden ser de dos clases: propios, como el dinero en efectivo y las
acciones; o ajenos, como los bonos, los crditos que otorgan los bancos o las
diversas modalidades de prstamos.

Materiales: Bajo dicho paraguas se incluyen todos aquellos bienes, de tipo tangible,
que posee la entidad y que son los que le permiten prestar los servicios que realiza.
Partiendo de esta acepcin nos encontraramos con dos grupos de recursos
claramente delimitados: los relativos a las instalaciones (oficinas, fbricas,
herramientas) y las materias primas, dentro de cuyo nombre tambin se incluiran
los productos ya elaborados.

Humanos: A la hora de administrar este tipo de recursos, que vienen a ser el

conjunto de colaboradores de una Organizacin, es fundamental que las personas
encargadas de esta tarea tengan en cuenta muchos aspectos relativos a aquellos
como pueden ser las habilidades, las ideas, los conocimientos, las necesidades, el
desarrollo, los sentimientos y la experiencia.

Tcnicos. En este caso, son los recursos que son fundamentales para poder
coordinar y gestionar otro tipo de recursos. De esta manera, nos encontraramos
con elementos tales como las marcas y patentes, los sistemas de produccin, los
mecanismos de ventas, etc.

El xito de las organizaciones depende de la correcta gestin de todos estos

recursos.

34
Conclusiones
Es un hecho que todos los que trabajamos en una institucin estamos
continuamente buscando alcanzar los objetivos planteados, pero no todos
utilizamos las estrategias necesarias para lograr que los resultados sean logrados.

La Orientacin a Resultados es una competencia que pone a prueba la capacidad

resolutiva de la organizacin y el uso que hace de sta. Es una competencia muy
demandada en entornos difciles con problemas continuos y plazos cortos.

El objetivo de este texto es entender las mejoras en los procesos que podemos
aplicar y ser ms eficientes en nuestro trabajo obtenido los mejores resultados en
cumplimiento en tiempo y la rentabilidad de los recursos.

35
Bibliografa

JONES GARET R. (2008) teora Organizacional Mxico, Pearson Educacin 5ta

Edicin.

RODRIGUEZ ESTRADA MAURO (1998) Administracin del Tiempo. Manual

Moderno Segunda Edicin.

HARRIGTON H.J (1988): Cmo incrementar la calidad productividad en su

empresa. Mc Graw- HILL, Mxico.

HUBER G.P (1991): Organizational learning: the contributing process and the
literatures., Organizational Sciencie vol 2 no. 1

CHIAVENATO, I. (2004). Introduccin a la teora general de la administracin.

(7 edicin.) Mxico, D.F.: McGraw Hill.

RICHARD Y. CHANG - MATTHEW E. NIEDZWIECKIN. Las herramientas para la

mejora continua de la calidad: gua .Volumen 2. Ediciones Granica (2006).

JOS ANTONIO HEREDIA ALAVARADO (2000). Sistema de indicadores para la

mejora y el control integrado de la calidad de los procesos. Editorial Atenhea.

ANDRS FERNNDEZ ROMERO (2004). Direccin y Planificacin Estratgicas.

Editorial Daz Santos.

36