Masaaki Imai GEMBA KAIZEN ZDROWOROZSADKOWE, NISKOKOSZTOWE PODEJSCIE DO ZARZADZANIA‘Tytul oryginalu: GEMBA KAIZEN, A Commonsense, Low-Cost Approach to Management Konsultacja merytoryczno-jgzykowa: Mariusz Bryke, ‘Matylda Wisniewska-Dobosz, Tadeusz Kolecki Redakcja i korekta: Editio ~ Beata Bociag, Danuta Kownacka Radostaw Krawezyk Projekt oktadii: Sktad: Editio — Jacek Bociag Original edition copyzight © 1997 by Masaaki Imai, published by The ‘McGraw Hill Companies, Inc. All rights reserved. Polish edition copyright © 2006 by KAIZEN Institute Polska and MT Biznes Ltd. All rights reserved. Wydawnictwo MT Biznes Sp. 7.0.0. ul, Kolejowa 9/11, 01-217 Warszawa tel. 22) 631 40.83, wrrw.mtbiznes.pl e-mail: info@mtbiznes.pl Druk i oprava: Drakarnia Narodows S.A. ul, Marszatka J6zefa Pitsudskiego 19 31-110 Krakow tel fax +48 (12) 61 86 300,.303 ISBN 83-88970-77-1 ISBN 978-83-88970-77-1 SPIS TRESCI FRLEDNOWA DO POLSKIESO WYDANIA KSIAE SkOWO WSTEPNE PRLEDAOWA PODLIEKOWANL... SEOWNK.. rsa FUNDAMENTY GEABA KAIZEN ROZDZIAE PIERWSZY ‘WPROWADZENIE DO KAIZEN . a Gtowne koncepeje haizen (Kaizen concepts) 40 Gtowne systemy kaizen ... Silt ROZDZIAE DRUG GEMBA KAIZEN ..... Gemba i zarzadzanic Dom gemba Standaryzacja Ei : 5S — wlasciwe utraymywanie stanowiska pracy sronnrennae 59 Fliminacja muda 60 Zlote zasady zarzadzania gemba woo a Lai a. Zastosowanie 2lotych 288i sree 7 73 ROZDZIAK TRZECI JAK TARADZAC JAKOSCIA, KOSZTAM! | DOSTAWAM! W GEABA ... Jakose: wiece) niz tylko wynike Zarzadzanie jakoseia w gemba Redukcia kosztw w gemba Dostawy Doskonalonie jakosci i redukcja kosztéw sa wspétzale2ne 0. 89 5GEMBA KAIZEN ROZDZIAE DWUNASTY JUST-IN-TIME W FIRME WIREMOLD ... ROZDZIAE TRZYNASTY TAVEREAIAC DO GEABA OWUDNIOWY GEABA KAIZEN LOGOLNY KAIZEN ate Dwudniowy kaizen .. 7 Listy kontrolne jako narzgdzie kaizen mM sow 213 sone 216 Gemba kaizen w KAIZEN Institute 7 218 cast STUDIAPRZYPADKOW ‘STUDIUAT FIRM AK ELECTRONICS eee eet STUDIUA 2 PRLEWYESTENIE OCZEKIWAN KLIENTA W WALT DISNEY WORLD ...... STUDIUA 3 PRASA TADZIAEMEA DWA RAZY!": 5S 1 BEZPIECZENSTWO W HALI PRAS STUDIUM 4 \WEASCIWE UTRZY MANE STANOWISKA PRACY, SAMOBYSCYPLINA | STANDARD: TOKAI SHIN-EL ELECTRONICS STUDLUKS (OPOWIEDBYEAW DOKUNENTACH: GENBA KOMEN WUTALE BADA | ROZWONU . STUDIUK JAK 5S WYELIMINOWALO POTRZEBE PRZENOSIN ‘BIURA DZIAEU PRODUKCI AATRYC ee STUDIUA7 CLYSTOSC JEST PODSTAWA W DAIWA JITSUGYO ..... 8 _spis aes ‘STUDIUMB POZBYCIE SIE AUDA W SUNCLIPSE STUDIUA 9 TRANSFORAACIA KULTURY KORPORACYNED; ‘UPELNOMOCNIANIE PRACOWNIKOW W FIRAIE EXCEL... STUDIUA 10 PODROZ DO KAIZEN W LEYLAND TRUCKS... ‘STUDIUA TI CIAGEA NAUKA W LOBRO STUDIUM 12 PREYSTOSOWYWANIE SIE DO ZMIAN RYNKOWYCH: SIEMENS OOSTRAMP ........ 297 STUDI 3 ROZWIAZYWANIE PROBLEAOW JAKOSCIOWYCH W GEA BEZPIECZENSTWO W TRES CRUCES STUDIUIK 14 JAKOSC W KONTEKSCIE MEDYCZNYA: STPITAL INOUE... STUDIUA 15 ORGANIZACIA LOGISTYKI W AATARAZZO .. ‘STUDIUA 16 ‘DOSWIADCZENIE 2 KAIZEN ALPARGATAS STUDIUA 17 KONTROLOWANIE DANYCH: INFOTEC ‘STUDIUA 18 ‘WOPARCIE ZARZADU: FIDELITY INVESTMENTS...GEABA KAIZEN ROZDZIAE CEWARTY ‘STANDARDY Utrzymanie i doskonalenie standardéw a “ Standardy operacyjne 3 Podstawowe winsiwose! standardow ~ 194 Fabryka Toyoda Machine Works 0.0.0.0. fs fs oT Kaizen Siory (historia haizen) 98 Kaizen!ISO 9000/QS 9000 ........ vs one 9 RODUDMLPATY 58 — PIEC KROKOW WEASCINEGO UTRLYAYWANIA STANOWISKA PRACY 103 Wiasciwe utrzymywanie stanowiska pracy w pieciukrokach........... 104 Serepomnanaapico ek 'S 108 WemtanieSS an cat m2 ROZDZIAE SZOSTY mos Muciavadiprodukej Muda 29p as .. ‘Muda napraw/brek6w ‘Muda rach Muda preetwrarcania.. Muda ocackiwanit Mudatransport .. Muda w zarzadzaninezasem ‘Muda, mura, muri. ROTDZIAE SIODAY FUNDAMENT DOMU GEABS .. . Ucrace sie przedsigbiorstwo 128 System sugestii kote jakosci 131 Budowaniesamodyscypliny... 133 ROLOZIAE OSMY TARIADLANIE WIZUALNE (VISUAL MANAGEMEND .. Uwidacznianie problemow ouastawaniew kntakele ze stem razz 99 136 Zavzadvaniewizualne w 3M ai 137 SPIS TRESCL Zarzqdzanie wizualne w 5S sine 139 Upublicznianie standardéw... 140 ‘Wyznaczanie celw a2 ROZDZIAE DZIEWIATY ROLE PRZELOZONYCH W GEABA.... Postepowanie z zasobami (pracownikami, materiatami i maszynami) sense 149 ‘Morning Marke (asaichi) ~ poranny rynek (operat yk) ss... 154 Certyfikacja zapewnienia jakosei najlepszej linit 158 Okreslanie wyzwat .. 161 Pseudokierownicze inkcje zarzadzania w gemba vvorsv-sesvo- VOL ROZDZIAE DZIESIATY ‘ROLE | ZAKRES ODPOWIEDZIALNOSC! KIEROWNIKOW GEAE AIZEN WTOYOTA ASTRA AOTOR COMPANY: 163 Instrukeje zadan w TAM. son 166 Zakres odpowiedziainosei liderw grup w TAM 1. poziom kierowania) . peels 168 Zalcres odpowiedzilnosei brygadzistow w TAM (@. poziom kierowania)... ne 169 Zakres odpowiedzilnosel misteniw w TAM {G. poziom kierowania.... 170 Zagadinienia wyraagajqee zarzadzania w gemba sesearewenenenes VIO ‘Warunki niezbgdne do udanego okreslenia rl i zakresu oépowiedzialnosci w TAM 180 Rozw6j pracownikow ve so 181 Identyfikacja potenejalnych problemévw ae Korzysei z warozenia kaizen Ww Toyota Astra Motor Company ea..eain seonnnnnonene 1B POLDZIAL JEDENAGTY LJUSTI-TINE. DOCELOWY SYSTEM PRODUKCYANY Just-in-Time w Fabryce Aisin Seiki’s Anjo 186 Cas taktt a 6288 CYR ounenininsnn 189 Produkeja push a produkeja pull. . snes 190 Ustalenie przeplywu produkeji 191 Werozenie Just-in-Time w Fabryce Aisin Seiki’s Anjo a Rozpreestrzenianie sig korzysci Jus-in-Time do innych bran. 193 196 7GENBA KAIZEN STUDIUA 19 KONCENTRAGA NA SZKOLENIACH: KAIZENW LUCAS AUTOMOTIVE... STUDIUA 20 AIZEN VL FIRAIE UBETPIECZENIOWED: L& BUENOS AIRE .. STUDIUA 21 KAIZEN W FIRE A” W EUROPIE .. O AUTORZE KAIZEN institute. 0 PRZEDMOWA DO POLSKIEGO WYDANIA KSIAZK( W obeenych ezasach gwaltownej globalizacji i rewolugji w obsza- xe technologii informacyjnych trudno nie zauwazyé rozwoju, jaki ma miejsce w skali swiatowej. Klienci sq coraz lepiej poinformowani, a ich oczekiwania nie- zmiennie rosng, Jednoczesnie globalna konkureneja staje sig ostrzej- sza i nigdy nie wiadomo, gdzie nowi konkurenci moga sig pojawié Byé najlepszym w kraju to za mato ~ dzié musimy dazyé do naj- wyzszych Swiatowych standardéw, aby przetrwaé i zapewnié na- szym firmom rentownosé. Musimy doskonale rozumieé potrzeby dzisiejszych klientOw i znaé sposéb dziatania firm Klasy éwiatowe}. Tylko ci, ktdrzy potrafia zbudowaé strategie konkurencyjna oparta na wiedzy o klientach i konkurencji moga zwycigzye. Kaizen to niekonezacy sig poscig 2a strategia prowadzaca do Klasy Swiatowej. Kaizen to nicustanna strategia doskonalenia.... kazdego dnia, przez kazdego pracownika i w kazdym miejscu. Polska w swej historii i uktadzie geopolitycznym miata zawsze specyficang pozycje. W przeciwiesstwie do wielu krajéw, gdzie przez lata firmy mogly dziataé w tradycyjny, rynkowy spos6b (co Jjednak rzadko oznacza ~ zgodnie z kaizen), obecnie liczne polskie spétki moga doskonalié swoja biznesowa praktyke czerpige ko- rzysei z kaizen. Mam nadzieje, 2e podejécie kaizen pozwoli wielu polskim fir- mom uzyskaé Swiatowej Klasy przewage konkurencyjna, Masaaki Imai VSEOWO WSTEPNE Pp raz pierwszy natknalem sig na ksiazke Masaaki Imai pt, Kai- zen: Klucz do sukcesu Japonii, podezas pobyta w hotelu Okura w Tokio w 1986 roku. Przez wiele lat intrygowalo mnie, dlaczego Japoriczyey maja tak zaawansowang produkcje. Zaciekawitem sig ta sprawa w zwiazku z moimi zainteresowaniami fotograficanymi. Cofnijmy sig do lat szesédziesiatych: Japonczycy zaczeli produ- Kowaé lepsze aparaty fotograficzne niz te wytwarzane w krajach Wspolnoty Europejskiej, na dodatek kosztowaly one prawie 0 po- iowe mniej. To mnie zafascynowato. Co wigcej, to byt tylko jeden x wielu prayktadéw lepszych wyrobéw, ktére wytwarzano w Japonii ww poénych latach szesédziesiqtych i wezesnych siedemdziesiatych. Zastanawiatem sie, ezy bylo to spowodowane reakejq kulturowa na TL woine Swiatowa czy jakims tajemniczym procesem, kt6ry stoso- ‘wali Japofezyey. Szukajac odpowiedzi, czytalem wiele ksiazek na temat japon- skich praktyk w biznesie irozmawiatem z wieloma japoiskimi menedzerami, Po zapoznaniu sig z licznymi publikacjami na temat aizen, zdslem sobie szybko sprawe, Ze zblizam sie do odkrycia Klucza do sukcesu. PomySlatem réwnie2, 2e Kaizen, ktdry tak do- brze sprawdzit sie w dziedzinic produkeji, moze micé zastosowanic ww sektorze biznesu obstugujacym udziaowesw funduszy inwesty- cyjnych. Cheialem przeniesé te koncepoje na grunt zachodni, dlate~ go przedstawilem ja zarzqdowi mojej firmy. Nie moglem trafié na lepszy czas, poniewaz w listopadzie 1987 roku amerykatiski rynek gieldowy przeszed! powazne zalamanie. W érodowisku, w ktdrym mielismy mata kontrolg nad zwrotami z biezacyeh inwestycji, po- stanowiligmy skupié sig na poprawianiu naszych ustug w celu bu- dowania lojalnosci Klienta, I wlasnie kaizen — x podejSciem: co- kolwiek robisz, mozesz to robié lepiej ~ dat nam podstawe, ktérej potrzebowalismy, by pracowaé jako zespéi nad ustalaniem i osiaga- ier wyzszych standard6w uslug. Pombg! nam rowniez praetrwaé trudny okres na rynku inwestyeyjnym. BPRLEDAOWA W. swoje| poprzedniej ksiaice, Kaizen: Klucz do sukcesu Jax ponii (McGraw-Hill, 1986), przedstawitem gidwne kompo- nenty systemu kaizen, takie jak: Total Quality Control (TQC), Total Productive Maintenance (IPM), zaraadzanie zgodnic z Just-in- Time (JIT), kota jakosci, systemy sugestii, jak rownie2 inne zasady i koncepeje systemu kaizen. Gemba kaizen to nowy termin wprowadzony do zachodniej kul- tury zarzadzania, Gemba oznacza miejsce powstawania wartoSci dodanej, a ta ksiqaka wyjagnia, jak mozna wykorzystaé zdrowy roz~ sadek, i opisuje niskokosztowe podejgcie do zarzadzania stanowi- skiem pracy —miejscem, w ktérym powstaje wartosé dodana ~ nie- zaleznie od tego, czy jest to linia produkcyjna, dziat ubezpieczet czy biuro rachunkowe, Ta ksiaeka nie przedstawia teorii, ale poka- ‘zuje, jak dziataé. Ma za zadanie praekazaé, 2e niezaleénie od tego, ile wiedzy zglebi Czytelnik, bedzie to wiedza bezuzyteczna, jesli nie zacznie jej wdrazaé w 2ycie dzich po dniu. Gemba kaizen nie dostareza wiedzy teoretycznej, lec7 daje punkt odniesienia, do ktd- rego motna sie odwolywat przy rozwiazywaniu problemow. W tym celu wprowadza wiele list kontrolnych, prayktadéw oraz. studiow przypadku. TDROWY ROZSADEK, NISKOKOSZTOWE PODEISCIE DO DOSKONALENIA W dzisiejszych ezasach menedzerowie czesto staraja sie wdrazaé wyszukane’narzedzia i technologie, aby rozwigzywaé. problemy, Ktére mozna rozwigzaé dzieki wykorzystaniu zdrowego rozsadku i przy niskich naktadach. Jednakze powinni oni pozbyé sig nawyku. stosowania tych bardzo skomplikowanych technologil do rozwiazy- ‘ania codziennych trudnosci. ‘Tematem te} ksig?ki jest umiejetnosé wykorzystania zdrowego rozsadku w praktyce. Jest ona przeznaczona dla wszystkich: kie- V(GEMBA KAIZEN W ciagu minionych dziesigciu lat dalej koncentrowaligmy sig na Aaizen i prackonaligmy sig, jak wiele korzysci w rezultacie osiag- neligmy. Jednak sadzimy, Ze ciagle jest ~ i zawsze bedzie ~ micjsce na poprawe zaréwno w zakresie ustug éwiadezonych Klientom, jak i koncepeji zastosowania kaizen w naszyrm biznesie. Tu wlasnic jest miejsce dla gemba kaizen. Niniejsza ksigzka to praktycany przewodnik na temat wdrazania Kaizen w kazdym biznesie, produkcji czy uskugach. Dzieki lekturze kaady ~ zar6wno pracownicy, jak i kierownictwo — moze odniesé korzyéci. Autor przedstawia wiele prostych metod, kt6re pozwalaja realizowaé kaizen na co dziefi: przez eliminacje strat, reorganiza- ie micisca pracy lub znalezienic lepszego sposobu wykonyvania pracy. ‘Tylko kilka ztych dziatai wymaga zgody zwierzchnikow ze wzgledu na znacene badt wysokie koszty. W zasadzie metody te opieraig sie na przywigzywaniu wagi do szczegéi6w i zdrowego rozsadku, by pracowaé madrzej, Jednak wszystkie razem moga do- prowadzié do wiclkich zmian, przektadajacych sig na poprawe ja- koseci, nizsze koszty i zwiekszona terminowoss. ‘SzezegdInie podoba mi sig to, 2e Masaaki Imai tak duzy nacisk Kiadzie na pomiary i standardy. Obiektywne pomiary sq najlepszq metoda, aby stwierdzic, gdzie sq potrzebne udoskonalenia lub czy ‘wprowadzono konieczne zmiany. Pomiar — sam w sobie ~ to bar- zo prosty pomyst. Natomiast opracowanie wiasciwego standardu nie zawsze jest latwe. Przckonalismy sig, 2¢ w biznesie uslugowym pomiar jakosci ustug jest ezesto mniej precyzyjny niz. w operagjach produkeyjnych. Na linii produkcyjnej wiemy, 2 mamy duzy prob- Jem, jesli produkt o planowanej trwatosci dziesigciu lat psuje sig po dziesigoiu minutach. Sprawa jest mniej oczywista w przypadkau ciagle wykonywanych ustug. W kazdym razie poszukiwanie whas- ciwych standard6w prayniosto nam wiedze 0 naszych slabosciach. Pomogto nam réwniez skupié sig na znalezieniu najlepszej metody przeprowadzania okreslonego procesu. Jak pokazuje Masaaki Imai w studiach przypadku, kaizen, rozu- miany jako ciagle doskonalenie, moze staé sie sposobem zycia. Jest to postawa, podejécie do pracy, ktdre zakorzeniaja sie w firmie na stale. Kaizen nie da sie wdrozyé w ciagu jednej nocy albo wykorzy- staé natychmiast do podniesienia poziomu sprzedazy. Jesli jednak 4 SOWO WSHEPNE takie podejécie prayjmie sig w firmie na state, zaréwno pracownicy, jaki kierownicy zrozumieja, 2e czescia ich pracy ~réwnie waana jak ‘samo wykonywanie pracy — jest uezenie sie, w jaki spos6b popra- wid metode jej wykonywania. Masaaki Imai dowodzi, 2e dzieki tej postawie praca jest postrzegana jako ciagle, interesujace wyzwanic, Zgadzam sig z tym. Jest to nieustanny dialog pomigdzy zwierzch- nikami a pracownikami, ktérzy dziataja razem, by wspomagaé sig waajeranie w ustalaniu i realizacji standardéw, aby potem ciagle je zmieniag i ulepszaé. Proces doskonalenia nie ma korica Przez lata zetknelismy sie z wieloma ~ przychodzacymi i przc- mijajacymi — strategiemi dla zarzadzania z sukcesem. Na podsta- wie wiasnych doswiadczet sadze, 2e kaizen réini sig od nich. To nie jest chwilowa moda. Koncepeja kaizen pozwala nam skupié sig w sposéb bardzo naturalny na tym, jak wykonujemy nasza pra- cg, Proces wykonania pracy staje sig poczatkiem i koficem samym ww sobie oraz metoda gratyfikacji. Ja sam wtasnie z tego czerpig cate zacowolenic. W dzisiejszym swiecie bezwzgledne} konkurencji fir ry, ktore chea pozostaé liderami w swoich dziedzinach, musza ciq- gle zadawaé sobie pytanie: ,,Jak moemy jutro pracowaé lepie, niz pracujemy dzis?”, W ksiagce Gemba KAIZEN Masaaki Imai daje nam narzedzia do realizowania wlasnie tego celu. Edward C. Johnson, IL Prezes i Dyrektor Zarzadzajacy Fidelity InvestmentsGEMBA KAIZEN rownictwa, inéynieréw, os6b bezposredniego nadzoru oraz sze~ regowych pracownikéw. Oprécz stosowania zdrowego rozsadk ww praktyce, gemba kaizen opisuje role kierownictwa oraz potrze- be tworzenia onganizacji uczacej sig. Wierze, Ze jednym z zadati kadry zarzadzajace} najwy2szego szczebla powinno byé stawianie wyzwan wszystkim kierownikom, aby stale osiagali coraz ambit- niejsze cele. Z kolei pracownicy bezposredniego nadzoru powinni stawiaé wyzwania pracownikom, tak aby ci starali sig nicustannie pracowaé coraz lepiej. Niestety wielu kierownikéw dawno przesta- Jo odgrywaé taka role. Kolejny problem dreczacy wiele dzisiejszych organizagji to ten- deneja do Kadzenia zbyt duzego nacisku na nauczanie teorii, a ma- ego ~ na grupowa nauke podstawowych wartosci_ wynikajacych ze zdrowego rozsadku, samodyscypliny, porzadku oraz. ekonomi. Dobre zarzadzanie powinno obejmowaé takze umiejeinosé kiero- wania firma tak, by uczyé tych wartosci, i w efekeie wprowadzié zarzadzanie typu lean Do rozwigzywania probleméw mozna wykorzystaé dwa po- dejécia, Pierwsze stawia na innowacje — wdrazanie najnowszych, Kosztownych technologii, takich jak nowoczesne komputery i inne narzedzia, wymagajace duzych naktadéw finansowych. Drugie po- Jega na wykorzystaniu zérowego rozsadku, list kontrolnych oraz technik, ktore niewiele kosztuja, To podejsecie nazywane jest kaizen. Kaizen angazuje katdego ~ zaczynajac od dyrcktora zarzadzajace- g0 w danej organizacji — w planowanie i we wspélna prace w celu osiagnigcia sukcesu. W niniejszej ksiazce pokazano, jak dzieki ka- izen mozna osiagnaé maczaca poprawe, ktéra stanowi podstawe przygotowania firmy do naprawde wielkich dokonaf, WEASCIWE UTRZYAYWANIE STANOWISKA PRACY, ELININACIA AUDA I STANDARYZACIA Wszysey w firmie powinni pracowaé razem, aby podgzaé za trze- ma podstawowymi zasadami pozwalajacymi realizowaé kaizen ww gemba: PREEDMNOWA 1. wlasciwe utrymywanie stanowiska pracy, 2, climinacja muda, 3. standaryzacja. Whaseiwe utrzymywanie stanowiska pracy jest nieodigcznym skladnikiem dobrego zarzadzania. Dzigki tenmu pracownicy ucza sig samodyscypliny i jq praktykuja. Pracownicy nieposiadajacy samo- dyscypliny uniemozliwiaja dostarczanie klientowi towardw i ushag dobre} jakosci Muda w jezyku japoiskim oznacza mamotrawstwo. Wszystkie dziatania, ktére nie dodaja wartosei, sq traktowane jako muda, Pra- cownicy w gemba albo dodaja wartosé, albo jej nie dodaja, To samo odnosi sig rowniez do innych zasobéw, takich jak maszyny czy ma- tetialy. Przypusémy, Ze pracownicy przykladowej firmy wytwarzaja dziewieé jednostek muda na katda jednostke wartosci. Produktyw- nosé mozna podwoié przez zredukowanie muda do osmiu jednostek i podniesienie wartosei dodanej do dwich jednostek, Eliminowanie muda move byé najbardziej efektywnym finansowo sposobem po- prawy produktywnosei i zredukowania kosziéw operacyjnych. Kai- zen Kladzie nacisk na climinacje muda w gemba, zamiast 2wigksza- nia naktad6w inwestycyjnych w nadziei na dodanie wartosci. Korzyéci finansowe wynikajace z Kaizen pokazuje prosty przy- Klad. Zalozmy, 2e operatorzy montujacy urzadzenia gospodarstwa domowego stoja przed swoimi stanowiskami pracy, aby zamonto- waé okreslone ezesci do ghSwnego elementu, Czesci do montazu sq przechowywane w pojenmiku za plecami operatoréw. Odwracanie sig po Komponenty zajmuje pracownikowi S sekund, podczas gdy sam czas monlazu ezesci — tylko 2 sekundy. Teraz zaléemy, Ze ezesci znajduja sie przed operatorem. Opera- tor wyciaga tylko reke, aby pobraé element, co trwa jedynie sekun- de, Czas oszozedzony przez operatora moze byé-wykorzystany na (dodajgcy wartoSé) montaz. Prosta zmiana potozenia czesoi ~ wy- climinowanie muda zawartego w odwracanin sig po c7esé ~ dala zysk ezterech sekund, co przeklada sig na trzykrotay wzrost pro- duktywnosei! Takie mate usprawnienia w wielu procesach stopniowo sig ku- muluja, co prowadzi do znaczacego poprawienia jakosei, korzySci yGEMBA KAIZEN finansowych i podniesienia produktywnosci. Dzieki zastosowaniu takiego podejscia w kazdym rodzaju dziatai zarzadezych, szezog6l- nie na najwyzszych szezeblach, stopniowo osiagnie sie Just-in-Time oraz system zarzadzania typu lean. | przeciwnie — kierownik na- stawiony na innowacje mégtby kupié maszyne, ktora pozwolilaby operatorom wykonywaé prace znacznie srybciej. To jednak nie wy- climinowaloby muda zwiazanego z sigganiem do tyku po montowa- ne czgsci. Co wigce}, kupno nowej maszyny wigze sie z nakladami finansowymi, podczas gdy eliminacja muda nic nie kosztuje. ‘Trzecia kluczowe zasada praktyk kaizen w gembato standaryza- ja, Standardy mozna zdefiniowaé jako najlepsze metody wykona- nia danej pracy. W praypadku produktéw ezy ushug wytwarzanych ww rezultacie kill procesw —w celu zapewnienia wiasciwe} jakosci —nalezy utrzymywaé standardy dla kazdego procesu. Zachowywa- nie standardéw jest metoda zapewniajaca wlasciwa jakosé kazdego procesu i zapobiegajaca pojawianiu sig bledow. Wpraktyce wdrazanie wlaSciwego utraymywania stanowiska pracy redukuje wystepowanie bleddw 0 50%, a standaryzacja o dal- szych 50% poprzedniego wyniku. Jednak wielu kierownikow wy- biera wprowadzenie metod statystycznych kontrolowania procesu oraz wykres6w kontrolnych w gemba i nie podeimuje wysitkow, by sPosprzataé dom”, wyeliminowaé muda czy standaryzowaé. Peter Teufel, partner zarzadzajacy KAIZEN Institute, donosi, 2 jeden z jego Klient6w miat zamiar kupié dodatkowe maszyny, aby nadazyé za werastajaca liczba zaméwien. Kiedy Teufel sprawdzil, ze mozliwoéci posiadanych maszyn wykorzystywano tylko w 38%, poradzif, by kierownictwo podniosto wyniki poprzez wdrozenie ka- izen zamiast zakup nowych maszyn. Firma zaoszezedzita 15 mi- lionéw marek niemieckich bez pogorszenia jakosci czy terminowo- josiaw. Menedzerowie nastawieni na innowacje przejawiaja tendencje, by w pierwszej kolejnosci jako rozwiazanie wybieraé zakup nowych maszyn lub zatrudnianie wiekszej liezby pracownikow, szezeg6l- nie kiedy perspektywy rozwoju firmy sq bardzo dobre. Natomiast menedzerowie zorientowani na kaizen ucza sig wykorzystywania {stniejqcych zasobéw ludzkich (i innych) w celu podwyzszenia pro~ duktywnosei n PRIEDAOWA Przestizeganie zasad Raizen jest fundamentem domu gemba, innymi slowy — nalezy korzystaé z dziatai nastawionych na ludzi, ‘jak: wspéIna nauka, praca zespolowa, wamacnianie motywacji, sa- ‘modyscyplina, kola jakosci i sugestie. Kadry kierownicze (zwiasz- za w Swiecie zachodnim) powinny odkxyé site zdrowego rozsadku i zaczaé stosowat go w gemba. Te niskokosztowe praktyki w pray- slosei dadza menedzerom szanse na przejécie do fazy szybkiego warostu poprzez innowacje — czyli to, w ezym Zachéd przoduje. Kiedy menedzerowie ze éwiata Zachodu polaeza kaizen ze swoja innowacyjnoseia, bardzo poprawia wlasna konkurencyjnosé Masaaki ImaiPODZIEKOWANIA ‘dea gemba kaizen narodzita sig po 10 latach pracy w konsultingu Lkaizen, po publikacji moje) ksiazki Kaizen: Klucz do sukcesu Ja- ‘ponii w 1986 roku. Niniejsza ksigzka jest efektem wspélpracy zmoimi kolegami konsultantami z KAIZEN Institute, 2 wieloma pracownikami, in- 2ynierami i menedzerami, ktorzy byli zaangazowani w gemba kai- zen ze strony naszych klientéw, oraz z licznymi ekspertami, kidrzy ‘wsparli nasza prace. Im wszystkim jestem gleboko wdzigczny. Poza tymi osobami, ktotych nazwiska pojawiaja sic w ksiazve, jestem szezegdlnie wdzieezny: Profesorowi Zenjiro Sawadzie 7, Uniwersytet Kurume, ktéry ksiazka Kontrola wizuaina w zarzq- dzaniu fabryka (wydana w 1991 roku przez Nikkan Kogyo Shin- bun) zainspirowal mnie do napisania rozdziatu Dom gemba; Panu Ichiro Majimic, Dzickanowi Wydzialu Administracji Biznesu na Uniwersytecie Miyazaki Sangyo-Keiei, ktory praekazat mi wiele cennych informacji, gdy pisatem te ksiazke; konsultantom kaizen: Kenji Tekahashi, Yukio Kakiuchi oraz Hitoshi Takedzie, a takze wielu innym, Kidrzy pracowali z nami, organizujae sesje gemba ka- izen w zakladach naszych klient6w na catym swiecie. Na moje podziekowania zashyguja réwniez: Stu Chalmers, Kim Keddatz, Tom Lane, Peter Teufel, Serge Le Berre, Jaap Postma, Hiromi Omoto, Kimie Anshita, Yumi Yuzawa i inni pracownicy 2KAIZEN Institute; Carlos D. Tramutola, Renzo Terzano, Jorge Zino Gutierrez, Jorge Tesler i Mario Muriago ze STRAT z Argenty- ay; Angel Perversi, we7esniejszy Prewodniczacy Zarzadu Bunge y Bom; Joop Boker i dr Siegfried Hoyler, ktérzy mieli ogromny wklad w przedstawienie Zrédta systemu Kaizen, a kt6rych niestety nie ma juz wirdd nas. Powinienem rowniez do tej listy dodaé Petera Willatsa, Ktéry przyezynit sie do rozwoju KAIZEN Institute w Eu- ropic w pierwszych kitku latach jego istnienia. Cheiatbym réwniez podziekowaé wszystkim tym osobom, ktére pomagaly przy opisaniu studiéw przypadkow. Sq to: Natacha Muro BGEABA KAIZEN, iFemando Coletti z La Buenos Aires, Nestor Herrerra z Molinos Rio de la Plata, Axel Pause 2 Lucas Automotive, Gary Buchanan i Valerie Oberle z Uniwersytetu Disney, Darla Hastings z Quality Inc,, Bill Nigreen i Sandra Sucher z Fidelity, Shoji Shiratori z Aisin Seiki, Vittorio Neri z Infotec i Yutaka Mori 2Toyoda Automatic Loom Works, jak réwniez Yoshikazu Sano i Katsuo Inoue z Toyoda Machine Works. W koticu cheialbym podzigkowaé mojej asystentce Ruth Biya- ie, ktéra pracowala nad ta ksiazka przez wiele miesigcy, poswig- cajge na to dlugic godziny i siedzac do péna bez kotica, oraz moje} zonie Noriko, ktéra musiala zaakceptowaé méj styl zycia, podrééo- wanie przez. wigks70sé czasu, pomimo 2e ezgsto z przyjemnoscia, mi towarzyszyla. Dziekuje rownie#, wszystkim, ktérzy asystowali przy powstawaniu tej ksiazki, a w szczegsinosci Bobowi Zenowi- chowi, ktéry ztecenzowal méj rekopis, oraz Jane Palmieri, Pameli Pelton i Philipowi Ruppelowi z McGraw-Hill, ktérzy bardzo przy- czynili sig do ukazania sig niniejszej ksigaki Masaaki Imai Styczen 1997 au SEOWNIK 3K: Japotiskie sowa odnoszace sig do konwencjonalnego postrze- gania gemba jako ~ kiken (niebezpieczne), kitanai (brudne), kitsui (stresujace) - w przeciwienstwie do pojecia gemba, bedgcego micj- soem, w ktérym zostaje dodana prawdziwa wartosé, oraz. érddlem pomystéw ma osiggnigcie QCDIIKD. 3M™ w gemba: Trey gidwne zasoby, ktérymi trzcba zarzadzaé wgemba ~ tudzie, materiat i maszyny. (Czasami nazywane SM z dodatkiem metod ~ methods i pomiaréw measurements). 3M: muda (masnotrawstwo), mura (nieregularnasé), muri (nadwy- redenie). Te tezy slowa sa uzywane w kaizen jako punkty kontrolne do pomocy pracownikom i kierownictwu w identyfikowaniu obsza- réw wymagajacych doskonalenia. 5M; Metoda zarzadzania zasobami w gemba ~ saczegélnie tymi zmanymi jako 5M — pracownicy, maszyny, material, metoda, po- miar. 5S: Wykaz, pigeit krokéw do utrzymania tadu i porzadku (se- lekeja, systematyka, sprzatinie, standaryzacja, samodyscyplina) wykonywanych w celu osiagnigcia lepszej organizacji, efektyw- nosci i dyscypliny w miejscu pracy. Nazwa pochodzi od japot- skich stow: seiri, seiton, seiso, seiketsu oraz shituke i odnosi sig do angielskich odpowiednik6w: sort, straighten, scrub, systemati- 2e, oraz standardize. W niektorych firmach praetlumaczono to na angielski jako SC: clear out, configure, clean & check, conform, and custom & practice. % 5M ~zangielsiego: manpoven material, machine ® SM zangieskiego: manpower, machine, material, mathod, measurement abGEABA KAIZEN SWhy (spytaj pigé razy dlaczego): Zdroworozsadkowe postepo- ‘wanie pozwalajace okreslié érddlowe prayezyny problemu, poprzez zadawanie pytaii ,dlaczego”, zwykle co najmniej 5 razy. Analiza wartosei (VA)": Metoda redukeji kosztéw wprowadzona przez L.D. Miles w GE w 1947 roku. Jej celem jest zmniejszenie kosztw materialow i czesci wkolejnych fazach projektowania { obejmuje migdzydziatowa wspétprace pomigdzy inzynierami od- powiedzialnymi za projekt produktu, utrzymanie ruchu, zapewnic jakosci oraz produkeje, etc. VA jest réwniez uzywana do przepro- wadzania pordwnat z konkurencja. AQL": Akceptowany poziom jakosci. Jest to praktyka stosowana pomiedzy klientami i dostawcami, ktéra pozwala dostawey dostar- cayé okreslony procent sztuk wadliwych, ktéry jest akeeptowany przez klienta i nie moze byé podstawa do wstrzymania dostawy. Certyfikat QA” dla Najlepszej Linii (Quality Assurance ~ Za- pewnienie jakosei): wewngtrany system certyfikaeji poswiadcza- Jacy poziom klasy Swiatowej zapewnienia jakosei wytwarzania w danym procesie. Caas eyklu: Rzeczywisty czas potrzebay operatorowi do wykona- nia operacji na jednostce produktu (pordwnaj czas taktu). Czas taktu: Teoretyezny czas jaki preypada na wyprodukowanie jedngj sztuki wyrobu zaméwionej przez Klienta ~ wyliczony przez podzielenie calkowitego czasu produkeji przez ilosé sztuk, ktére maja zostaé wyprodukowane Diagram Ishikawy (Diagram Rybiej OSei): Diagram stworzo- ny przez profesora Kaoru Ishikawa, w celu ulatwienia identyfi- kaeji wszystkich przyezyn okreslonego problemu. Diagram jest 39.Va 2 anpelsiego: Pa Analyse § AQL~z angielskie: Acceptable Qual Level °° AQ zangiclskiogo: Quality Assurance (zapenniene jako) % SEOWNIK. jednym z siedmiu podstawowych narzedzi rozwiazywania prob- Jeméw. Diagram Pareto: Narzedzie graficzne stuzace do hicrarchizacii Przyezyn analizowanego problemu, od najwatniejszych do naj- mniej waznych (z. punktu widzenia wybranej jednostki miary), Ba- zuje na zasadzie Pareto, wprowadzonej do zarzqdzania przez J.M. Jurana, Ta zasada nazywana 80:20 sugeruje, 2e az 80% efektow, jest wynikiem zaledwie 20% mozliwych prayezyn. Diagram Pareto jest jedinym z.siedmiu podstawowych narzedzi rozwigzywania proble- mow. Dostawa: Uzyte w kontekscie JKD stowo dostawa oznacza reali cjg dostaw, jak réwnies ilosciowych wymagan Ktienta, Dwudniowy gemba kaizen: Praktyki gemba kaizen stosowane w firmie Nissan Motori u jej dostaweéw. Wybrany zostaje konkret- nny proces i grupa wewnetrznych konsultaniéw kaizen, inzynierow i kierowniksw liniowych, ktorzy spedzaja dwa dni w gemba, uzy- wajac Just-in-Time oraz innych powiazanych metod, aby osiagnag okreslony cel, Failure Tree Analysis (Analiza drzewa): Analiza drzewa uweywa- na jest w cela przeanalizowania i wezesniejszego uniknigcia prob- leméw zwiazanych z bezpieczefistwem i niezawodnoscia, poprzez_ okreslenie powiazai przyezynowo-skutkowych oraz prawdopodo- bicfistwa wystapienia probleméw, przy uzyciu diagramu drzewa, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis — Analiza Prayezyn iSkutkéw Wad): Jest narzedziem analityeznym uzywanym do przewidywania i wezesniejszego eliminowsnia potencjalnych wad konstrukeyjnych nowego produktu (FMEA konstrukeji) lub wad procesu (FMEA procesu). W czasie stosowania FMEA okresla sie wszystkie potencjalne niezgodnosci, anastepnie ocenia ryzyko z nimi zwiazane, FT + Patrz Failure Tree Analysis (Analiza Drzewa) aGEMBA KAIZEN Gemba: Japoiskie slowo oznaczajace ,rzeczywiste miejsce” ~ te- raz zastosowane w terminologii zarzadzania i oznaczajace ,.miejsce pracy” ~ lub to miejsce, edzie zostaje dodana wartosé. W produkeji zwykle odnosi sig to do hati produkeyjnej Gembutsu: Konkretne przedmioty znajdujace sie w miejscu pracy, takic jak wyroby, braki, przyrzady montazowe i narzedzia oraz ma- szyny. Hiyari KYT™ (szkolenie kiken-yochi): Hiyari KYT odnosi sie do praktyki przewidywania zagrozes i podejmowania krok6w w celu ich uniknigcia, Idi, do gemba: Pierwsza zasada gemba kaizen. Jest to przypomnie~ nie, 2e kiedykolwiek pojawi sig niezgodnosé, lub kiedy kierowni- ctwo chee znaé biezacy stan operacji, od razu powinni is do gem- ba, poniewa gemba jest Zrédiem wszystkich informacji. Indynieria wartosei (VE): Metoda i praktyka redukeji kosztéw rozwinigta przez Ministerstwo Obrony USA w 1954. W Japonii obydwie metody VA i VE sa uzywane do prawie tych samych celw (patrz analiza wartosci). 1SO seria 9000: Zbiér migdzynarodowych norm dotyczacych za- r2adzania jakoscia, Normy podaja zasady dokumentowania i dosko- nalenia systemu zarzadzania jakoscia, Ktdry ma zapewni, Ze spel- nione beda wszystkie wymagania klientow wobec dostarezanych im wyrobéw. Jakoséz W kontekécie QCD/TKD jakoS odnosi sig do jakosei wy- robow, czy ushug dostarezanych do klienta, W tym przypadku ja- ko8é odnosi sig do zgodnosei z wymaganiami klienta, W szerszym znaczeniu jakoSé odnosi sig do jakoSci prac projektowych, produk- Gji, dostaw i pézniejszego serwisowania produktéw, czy ustug, 2 KYT~ zangieskiego: Kiker-Yooht Training, MVE ~azangelskieg Value Enginecring Jednoczesna realizacja QCD/IKD: Najwyésze kierownictwo ‘musi sprawié, by firma na kazdym poziomie pracowata nad osiag- nigciem celw JakoSci, Kosztéw i Dostaw. Celem nadrzednym jest Jednoczesna realizacja QCDIIKD, ale najpierw nalezy ustalié prio- rytet w tych trzech celach, kt6rym zawsze powinna byé jakosé, Jidhoka (autonomicznosé): Urzadzenie/System, ktére zatrzymuje maszyng za kazdym razem, ady powstanie wadliwy produkt. Tak dziatajace urzadzenie jest kluczowe przy wprowadzeniu Just-in- Time. Jishuken gemba kaizen: We wezesnych latach 60., zostal zap0- czatkowany Jishuken (niezaletny zespdt studiGw nad Just-in-Time) ‘w celu wdrozenia czynnosei Just-in-Time w gemba w firmach Gra py Toyota, ST (Justin-Time): System stworzony w celu osiagnigcia moz- liwie najlepszej jakosci, niskich kosztéw, oraz. dostaw produktéw iustug poprzez wyeliminowanie wszelkich rodzajéw muda w we- wnetrznych procesach firmy i dostarezanie produktow Just-in-Time (na czas), aby zrealizowaé zapotrzebowania Klientow. Pierwotnie stworzony przez Toyota Motor Company, réwniez nazywany Sy- stemem Produkeyjaym Toyoty, systemem produkeyjnym lean, oraz systemem kanban, JK (jishu kanriy; Jishu kanri oznacza po japofisku niezaleze za- rzadzanie i odnosi sig do uozestnictwa pracownikw w dzialaniach kaizen jako czeSci ich dziennych obowigzk6w pod przewodnictwem kicrownika liniowego; jest to odmienne od dzialat dotyezacych k6l Jakosci, ktore sa wykonywanie ochotniczo, z wlasnej woli pracow- nikéw. Kaizen Concepts: Glowne zalozenia, kt6re musza byé rozumiane i stosowane podezas wdrazania kaizen, + Kaizen i zarzadzanie; + Proves a wynik; + Przestraeganie PDCA/SDCA; aGEABA KAIZEN + Jakosé na pierwszym miejscu; + Operowanie danymi; + Rolejny proces jest ktientem. Kaiten Story: Zestandaryzowana procedura rozwigzywania prob- Jeméw do stosowania na kazdym szezeblu organizacji. Kaizen Sto- ry ma osiem krokéw: (1) wybér projektu, (2) zrozumienie sytuacji obecnej i ustalenie celéw, (3) analiza danych w celu zidentyfiko- wania prayezyn, (4) ustalenie srodkéw zaradezych, (5) wdrozenie Stodkow zaradezych, (6) sprawdzenie efektu, (7) standaryzacja, (8) przeglad powyzszego procesu i praca nad kolejnymi krokami. Kanban; Narzedzie komunikacji w systemie Just-in-Time w sytua- ji, gdzie mamy do ezynienia z produkcja partiami. Kanban, ozna- czajacy po japotisku tabliczke/kartg, jest dotgczony do okresionej ilosei czeéei lub wyrobéw na linii produkeyine| i daje informacje © dostarezeniu dang] ilosci. Kiedy wszystkie ezesci zostaty zuzyte, anban wraca na swoje pierwotne miejsce, edzie staje sig zaméwie~ niem do dalszej produkeji Karta kontrolna: Wykres z doing i géma granica kontrolng, na kiérym zaznaczane sa wartosci przedstawiajace obraz monitoro- wanego procesu, Wykraczanie zaznaczanych wartosci poza usta- lone granice Kontrolne lub uktadanie sig ich w okreslone wzory (np. sze8é kolejnych rosnacych punktow) swiadezy o niestabilno- Sci procesu. Kola jakosci: Zespoty doskonalenia jakosei lub samodoskonale- nia, zlozone z malej liczby pracownikéw (dziesieciu lub mniej). Kola jakosci powstaly w Japonii i sq nazywane kotami kontroli JakoSci. Koto jakosei ochotniczo przeprowadza dziatania uspraw- niajgce w danym micjscu pracy, wykonujac te prace w trybie cia- glym jako ezes programu firmy polegajacego na wzajemnym Ksztalceniu sig, Kontroli jakosci, samorozwoju i podnoszeniu pro- duktywnosci. Kola QC: Patrz Kola Jakosci 0 SHOWN Kosu: Operacje produkeyjne moga byé podziclone na godziny pracy ‘maszyny i pracy operatora. Kosu odnosi sig do jednostkowego cza- su pracy operatora (ap. roboczogodzina) do wyprodukowania jed- nj sztuki wyrobu w danym procesie i jest rozliczane przez pomno- zenic liceby pracownik6w whgczonych w proces razy rzeczywisty czas, jaki zajmuje ukosiczenie procesu, co dzielimy praez wyprodu- kowana ilogé sztuk. Ta metoda jest uzywana do wyliczania produk- tywnosci pracownika. Redukeja kosu jest jedna z Kluczowych miar podwy2szenia produktywnosei w gemba. Koszt: Kiedy okreslenie to jest uzyte w kontekécie JKD (jakosé, koszt, dostawa), odnosi sie zwykle do zarzadzania kosztami, a nie cigcia kosztéw. Zarzadzanie kosztami odnosi sie do odpowiedniego varzadzania réanymi zasobami i eliminowania réznych rodzajow ‘muda w taki spos6b, zeby ogélne koszty malaty. Magazyn podrecany: Miejsce, w ktorym sa przechowywane produk- jaw toku i surowce. Réani sie od zwyklego magazynu tym, Ze prac- chowywany jest w nim tylko zestandaryzowany poziom zapasow. Morning market: Codzienne dzialanie w gemba, polegajace na analizie brakéw wyprodukowanych poprzedniego dnia przed roz~ poczeciem pracy tak, aby Srodki zaradeze mogty byé podjete tak szybko jak to mozliwe, bazujac na zasadach gemba-gembusu. To spotkanie os6b z gemba odbywa sig rano przed rozpoczeciem pracy vw danym dni Muda: Japoiskie stowo oznaczajace mamotrawstwo, co w odnii sieni do zarzadzania migjscem pracy, oznacza szereg dzialat nie~ dodajacych wartosci, W gemba wystepuja tylko dwa rodzaje dzi ait: dzialania dodajace wartosé i dzialania niedodajace wartosci W gemba kaizen wysitki sq skupione najpierw na wyeliminowaniu wwsvelkich dziatai niedodajacyeh wartosci. Eliminacja muda w na- stepujacych obszarach moze przyczynié sie do wyraznego wzrostu JKD: nadprodukeja, zapasy, braki, ruch, bledy w procesie, oczeki- wanie, transport, oraz czas oczekiwania. Eliminacja muda oznacza w skrocie zdroworozsadkowe i niskokosztowe podejécie do zmian, 3(GENBA KAIZEN Mura: Japotiskie slowo ozaczajace nieregularnos nose. lub zmien- Muri: Japoiskie slowo oznaczajace nadwyrezenie i trudnose Nie przyjmuj tego, nie wytwarzaj tego, nie wysylaj tego: Zérowo- sozsqdkowy slogan wprowadzany do gemba, ktbry wdraza w prak- tyce poglad, 2e jako8é to najwyzszy priorytet w kazdym programie JKD, na prayktad: nie przyimuj zlej jakoSci z poprzedniego proce- su, nie 18b brakéw w produkcie, a jesli powstaly braki, nie wysytaj ich swiadomie do nastepnego proces. Obserwaj gembutsu: Sprawdzenie konkretnych przedmiotow w gemba podczas prob okreslenia érédlowych przyezyn problema. One-piece-flow (Przeplyw jednej sztuki): Tylko jedna sztuka ww toku produkeji przeplywa z jednego do kolejnego procesu, aby zininimalizowaé muda w systemie produkeyjnym Just-in-Time. PDCA: (Plan-Do-Check-Act) Planuj-Wykonaj-Sprawd#-Dziataj, podstawowe kroki, wediug ktorych nalezy dziataé, aby uzyskaé cig- gle doskonalenie (kaizen), Pigé zlotych zasad zarzqdzania gemba: Zestaw najbardzie} prak- tycenych regu! pray wdrazaniu Kaizen w gemba: (1) idé do gem- ba, gdy pojawi sig problem; (2) obserwuj gembutsw (3) podejmij tymezasowe kroki zaradeze na miejscu; (4) znajdé i wyeliminuj arddtowg prayezyne; (5) standaryzuj, aby uniknaé powtérzenia sig problemu. Praca standardowa: Optymalne polgczenie cztowieka, maszyny i materiatu. Te tray elementy pracy standardowej to czas taktu, sek- wengja pracy i standardowy poziom produkeji w toku, Praca w_malych zespolach: Praca w zespolach w obszarze pro- dukcyjnym, wcelu rozwigzania problemow pojawiajacych sig ww ich wlasnym miejscu pracy. Zespoly 2wykle sktadaja sie z pigciu 2 SEOWNIK. do driesigciu operatorow. Ich dziatania sq zwykle podobne do ké? Jakosei, jednak praca w matych zespolach nie jest realizowana tylko w celu poprawienia jakosci, redukeji kosziéw, TPM, czy podwy2- scenia produktywnosci, ale takze w celach rekreacyjnych i budowa- nia wigzi miedzy spotecznosciq pracownikéw. Prawo Heinrich’a: Zasada dotyczaca czestotliwosei zdarzania sig wypadkéw z urazami, Heinrich opisat tg ezestotliwos¢ nastepuja- cym réwnaniem: Wypadli cigakie: wypadki okie: brak wypadu = 1:29:300 To réwnanie oznacza, 2e na 1 osobe, ktéra doznaia ciezkich urazow w wyniku wypadku, przypada 29 os6b lekko rannych. Jednoczesnie 300 0s6b, Kt6re uleglo temu samenm wypadkowi, nie doznato zadnych obrazes, Produkeja Flow (przeplywowa): Jedna z podstawowych zasad sytemu produkeji Just-in-Time. W produkejiprzeplywowe} ma- szyny sq usiawione w takiej kolejnosei w jakie} przebiega proces, wige sztuka produkowana preeplywa przez operacje bez przeszkod. i przestoju, Produkeja Pull (ciggniona): Jedno z podstawowych wymagat sy- stemu produkcyjnego Just-in-Time. Proces wezesniejszy produkuje tylko tyle wyrobéw ile moze byé wykorzystane przez proces na- stepny. Produkeja Push (pehana): Przeciwieiistwo produkeji pull. Proces wezesniejszy produkuje tyle ile to mozliwe bez zwigzku 2 rzeczy- wistym zapotrzebowaniem nastepnego procesu i wysyla wyroby do Kolejnego procesu bez wzgledu na to czy sq tam potrzebne czy nie. QCD (Quality, Cost, Delivery) Jakosé, Koszt, Dostawa (JKD): JakoSé, koszt i dostawa sq postrzegane jako najwyzsze cele zarzq- dzania, Kiedy kierownictwo odnosi sukcesy w QCD/ JKD, konse- kwenejami sq zadowolenie klienta i sukees firmy. BGEABA KAIZEN QCDMS: w gemba, czgsto M (motywacja) oraz S (bezpieczefstwo) sa dodawane do QCD jako cele, ktére nalezy osiagnaé. QED: Rozwijanie Funkeji Jakosci, Metoda, w kt6rej Kluczowa role odgrywa zidentyfikowanie wszystkich potrzeb klienta (dane wejSciowe), a nastepnie praelozenie ich na konkretne parametry techniczne wyrobu oraz elementy procesu produkcyjnego (dane wyjsciowe). QS 9000: Opracowany przez tzw. Wielka Trojke (Ford, Chrysler i General Motors) standard zarzadzania jakoseia w branzy motory- zacyjnej. Bazuje na migdzynarodowej normic ISO 9001:1994, ale zawiera wiele dodatkowych wymagaf charakterystyeznych dla do- stawe6w tej wlasnie branzy. Wiele migjsca jest w nim poswiecone na zapewnienie skutecznego zapobiegania niezgodnosciom (1m.in. FMEA) oraz ich wykrywania (m.in. karty kontrolne) Raport ,strachu”: Patrz raport Hiyari Raport Hiyari (raport ,strachu”): jest to formularz, ktéry wypel- nia pracownik dla przelozonego, informujacy go o sytuacji zagroze- nia, ktéra moze prowadzié do powstania probleméw jakosciowych iuub wypadkeu SDCA:(Standardize-Do-Check-Act)Standaryayj-Wykonaj-Sprawdé- Dziataj — podstawowe zasady, kt6re trzeba stosowaé w celu utrzyma- nia stanu obecnego, Standardy: Najlepsza metoda wykonania danej pracy, co oznacza polityke, zasady, zalecenia i procedury ustalone przez kierownictwo dla wszystkich watniejszych operacji, ktére shiza jako wytyczne umotliwiajace wszystkim pracownikom wykonywanie ich pracy w sposdb zapewniajacy dobre wyniki. % QED ~ zangitskicgo: Quality Function Deployment. #4 SEOWNIK Standaryzacja: Standaryzacja jest jedna z trzech podstaw dziatad gemba kaizen i oznacza dokumentowanie najlepsze} metody wyko- nywania okreslonej pracy. Statystyczne sterowanie jakofeiq (SQC)*: Zbiér technik staty- stycenych wykorzystywanyeh do sterowania jakoscia, Czesto za- miennie u2ywa sie terminu ,statystyczne sterowanie procesem”, ale jest to zagadnienie szersze, poniewaz; zawiera zarwno statystyczne sterowanie procesetn jak i elementy kontroli wyrywkowej Statystyczne sterowanie procesem (SPC): Zbiér technik staty- stycanych wykorzystywanych do sterowania procesem i opanowy- wania jogo zmiennosei. Czesto zamiennie uzywa sig terminu ,sta~ tystyczne sterowanie jakoseiq”. System sugestii: W Japonii system sugestii jest moeno zintegrowa- na czescia ukierunkowanego na jednostke kaizen. System sugestii ww japotiskim stylu przedktada korzySci pracownikéw z budowania motywacji i pozytywnego nastawienia do dzialania, nad system zachodnioeuropejski, gdzie promowane sa zachety ekonomiczne i finansowe. ‘Systemy Kaizen: Glowne systemy, kt6re musza byé wprowadzone, by osiagnaé status klasy Swiatowej (World Class): + Total Quality Conirol (TQC) / Total Quality Management (TQM); + System produkeyjny Just-in-Time: + Total Productive Maintenance (TPM); + Policy Deployment; + System sugestiis + Praca w malych grupach. Total Productive Maintenance (TPM): TPM. stawia na maksy- malizacje ofehtywnosci parku maszynowego w calym czasie jego % SQC ~zangielsicge: Staistca! Quality Control » spc. 2 anglelsiego: Stateea! Process Control BGEABA KAIZEN uzytkowania, TPM angazuje wszystkie osoby z ws7ystkich dziatow i wszystkich szezebli; motywuje Iudzi do dbania o park maszyno- ‘wy zakladu poprzez autonomiczne dziatania w malych zespotach i zawiera takie podstawowe elementy jak: tworzenie systemu kon- serwagji, uczenie podstawowych zasad wiasciwego utrzymania sta~ nowiska pracy, umigjetnosci rozwigzywania probleméw oraz czyn- nosei pozwalajace uzyskaé zero awarli i gemba bez wypadkow. Samodzielna konserwacja (Autonomous Maintenance) wykonywa- ‘a przez pracownikéw jest jednym z waénych elementéw TPM. 5S to pierwszy krok TPM. Total Quality Control (1QC): Zorganizowane dzialania kaizen do- tyczace jakoSei wlaczajace wszystkie osoby w firmie — kierowni- two i pracownikéw — w zintegrowanym wysilku zmierzajacym do kaizen na kazdym szczeblu organizacji. Zaktada sig, ze te czynnosci zmierzaja do zwigkszone} satysfakeji Klienta, a co za tym idzie do sukeesu firmy na tynku. W Japonii termin Total Quality Manage- ment (TQM) staje sig coraz. bardziej populamy w uzyciu i zastepuje TQC. ‘Total Quality Management (TQM): Patrz Total Quality Control Zarzqdzanie migdzywydzialowe (cross-functional manage- ment): Zarzadzanie ponad wydziatami by realizowaé cele JKD. Zarzqdzanie wizualne (Visual Management): Efcktywna metoda zarzadzania majaca na celu przedstawianie informacji i gembutsu w bardzo widoczny sposdb, zaréwno dla pracownikéw, jak i kie~ rownictwa tak, by obecny stan operacji oraz przyszle cele kaizen byly zrozumiane przez kazdego. Pomaga réwniez ludziom w szyb- kim zidentyfikowaniu powstajacych nieprawidlowosci Zgodnosé: Poytywny wskaénik lub ocena, stwierdzajaca, 2e pro- dukt lub ustuga speiniaja wymagania okreslonej specyfikacji, umo- wy, ezy przepisu. CLESC | FUNDAMENTY GEMBA KAIZENROZDZIAt PIERWSZY WPROWADZENIE DO KAIZEN Pp 1986 roku, kiedy zostata wydana ksiqgka Kaizen: Kluez do sukcesu Japonii, termin kaizen zostal zaakceptowany jako na- 22a jednej z podstawowych koncepeji zarzadzania. Rdycja stownika New Shorter Oxford English Dictionary 7.1993 roku odnotowuje wyraz kaizen* i definiuje go jako ciagle doskonalenie ‘wykonywanej pracy, wlasnej wydajnosci ete., jako filozofii biznesu. ‘Tak wige pojecie w koricu weszlo do slownictwa angielskiego. Kritkie wprowadzenie do kaizen moze byé pomocne dla Czytelni- kéw, ktérzy nie spotkali sig wezesnie} z tym terminem. Tym nato- miast, kt6rzy kaizen maja, ten rozdziat moze przydaé sig do utrwa- Tenia wiedzy, Po japotisku kaizen oznacza ciggle doskonalenie, doskonalenie, tore dotyezy ka2dego ~zaréwno cztonk6w kierownictwa, jak i pra- cownikéw —i pociaga za soba relatywnie niskie koszty. W koncepeji aizen preyjmuje sie, 2e nasz sposdb 2ycia — niezaleznie, czy chodzi © prace, Zycie spotecane czy prywatne ~ powinien byé nastawiony na ciggle doskonalenie. To pojgcie jest tak naturalne i oczywiste dla wwielu Japofezyk6w, 2e nawet nie 2daja sobie sprawy, i tak wlasnie Zyja! Moim zdanicm kaizen preyezynit sig w znacznym stopniu do sukcesu rynkowego Japonii, Pomimo Ze doskonalenie w kaizen odbywa sig matymi kroka- mi, sam proces praynosi ogromne wyniki w dhu2szej perspektywie czasowe}. Koncepeja Kaizen wyjasnia, dlaczego firmy w Japonii 3 KAIZEN? oraz GEMBA KAIZEN" to znaki towarowe, nalezace do KAIZEN Institute AG, zarejestrowane w wielukrajach Swiacs, Wylacane prawo do waywania yeh za iw maja KAIZEN Institute AG oraz je odzaly i izencjobioeyGEABA KAIZEN nie moga pozostawaé przez dhuzszy czas statyezne. Natomiast ka- dry kierownicze Zachodu uwielbiaja innowacje: ogromne zmiany Gzi¢ki przeiomom technologicmym, najnowsze Koncepeje w 2a- rzadzanin lub technikach produkeji, Te innowacje sa tak radykalne, 2e naprawde przyciagaja, uwage. W przeciwieistwie do nich kaizen {jest spokojny i subtelny, Inowacje sa jednorazowe, a ich skutki by- ‘waja czesto problematyezne, podezas gdy proces kaizen, bazujacy na zérowym rozsadku i niskokosztowym podejéciu, zapewnia pro- gresie dlugofalowa, Kaizen to réwniez: podejscie mato ryzykowne — zawsze mozna powrdcié do starych metod bez. ponoszenia wiel- kich kosztéw. ‘Najbardziej ,.japoiskie” techniki zarzadzania, takie jak Total Quality Control (TQC) lub kota jakosei dotyczace calej firmy, oraz nasz styl relagji pracowniczych moga byé okreslone jednym stowem: Kaizen, Utycie terminu kaizen zamiast takich stow-syg- naldw, jak: produktywnosé, TQC, zero defektow, Just-in-Time czy system sugestii, daje wyrazistszy obraz tego, co dziato sie w ja- poiskim przemyéle. Kaizen to koncepcja parasol dla wszystkich tych dziatai. Cheialbym dodaé, ze nie sq one specyficzne tylko dla japoriskiego zatzadzania, lecz powinny byé rozpatrywane jako zdrowe zasady do zastosowania w kazdym miejscu. Poprzez. po- dazanie wiaSciwymi krokami i poprawne stosowanie proceséw kaada firma (niewazne, w jakim kraju) moze czerpaé korzySci x kaizen GEOWINE KONCEPCIE KAIZEN (KAIZEN CONCEPTS) Kierownictwo powinno uczyé sig wdrazania podstawowych kon- cepeji i systeméw w celu realizowania strategii Kaizen: + kaizen i zaraadzanie, + proces a wynik, + preestszeganic PDCA/SDCA, + jakosé na pierwszym miejscu, + operowanie danymi, + kolejny proces jest klientem. 40 \PROWADZENIEDO KAZE Warazanie powinna poprzedzié starannie wypracowana dekla- racja, kt6ra zostanie w spos6b Klarowny przedstawiona w przed- sigdiorstwie, Nastepnie kierownictwo powinno opracowaé plan realizacji i zademonstrowaé swoje przywédztwo poprzez. prakty- Kowanie procedury kaizen na wlasnym szczeblu, Kaze Taeupaanie W kontekécie zarzadzania kaizen ma dwie glowne funkcje do spel- nienia: utrzymanie i doskonalenie standardéw (patrz rysunek 1-1). Utrzymanie dotyczy zachowania obecnego poziomu technologii, zarzadzania oraz standardbw operacyjnych, a takée podtrzymywa- Naj2tn terme Kroon oti Naja ernie Prcnny Rysunek 1-2. Usprawnienia podzieione na innowacje i kaizen 41GENBA KAIZEN, tak, by kazdy mgt przestrzegat wlasciwych standardowych proce ur operacyjnych (SOP). Doskonalenie z kolei odnosi sig do dziatan majacych na celu ulepszenie obecnych standardéw. Zatem japori- skie podejécie do zarzadzania sprowadza sie do jednej koncepeji: utrzymania i doskonalenia standardéw. Jak pokazano na rysunku 1-2, doskonalenie moze byé sklasyfi- kowane jako kaizen lub innowacja. Kaizen oznacea mate, stopniowe usprawnienia w efekcie ponoszonych wysilk6w. Tnnowacje oznaczaja radykalna poprawe w wyniku ogromnych jinwestygji érodkow w nowe technologie czy wyposazenie. (Kiedy pienigdzy nie ma wystarczajaco duzo, innowacje sa drogic ). Z po- ‘wodu fascynac{i innowacjami zachodnie kadry kierownicze ocze- kuja natychmiastowych rezultatéw i nie dostrzegaja dlugotermino- wych korzysei, jakie moze praynies firmie kaizen, Natomiast kaizen stawia na ludzkie wysitki, morale, komunika~ cig, szkolenie, pracg zespotowa, Zaangazowanie i samodyscypling to podejécie do usprawnien bazujace na zdrowym rozsadku i ni- skich kosatach, Proces a Wi W kaizen popiera sig mySlenie zorientowane procesowo, poniewaz wychodzi sig 2 zatozenia, 2e nalezy usprawnié proces, by poprawily sig wyniki. Niepowodzenie w uzyskaniu zaplanowanych wynikow oznacza nicpowodzenie w procesie. Kierownictwo powinno identy- ‘fikowaé i poprawiaé bledy wynikajace z procesu. Kaizen skupia si¢ na ludzkich wysitkach — to orientacja ostro kontrastujaca 2 pode}- Sciem Zachodu, w ktorym licza sie tylko wyniki Podejscie procesowe powinno byé stosowane rownicz przy wdrazaniu réanych strategii kaizen, np. planvj-rob-sprawdz-dzialaj (DCA), standaryzuj-rob-sprawdz-dzialaj (SDCA"), jakosé, koszt idostawa (KD), Total Quality Management (TQM), Just-in-Time oraz Total Productive Maintenance (TPM). Strategie kaizen zawiodly wiele firm po prostu diatego, Ze ignorowano w nich sam proces. Naj- 2 PCA zangieskiogo: Plan-Do-Check-Aet. 9 SDCA~ zangielskiego: Standardve-Do-Check Ae. 2 WPROWADZENIE DO KAIZEN ‘warniejszym elementem procesu kaizen jest zaange2owanie kierow- nikéw najwyészego szczebla. Nalezy je demonstrowaé bezzwloczne i konsekwentnie, aby zapewnié sukees procesowi kaizen Pizeswaseane PDCA/SDCA \W pierwszym krokuprocesu kaizenustala sie cyki planuj-rdb-sprawdé- dziataj (PDCA) jako narzedzie zapewniajace ciaglosé diate kaizen ‘we waraZaniu strategii utrzymania i doskonalenia standardaw. Jest to Jedna z najwazniejszych koncepeji procesu (patrz rysunek 1-3). Planuj obeimuje ustalenie celu poprawy (poniewa Kaizen jest sposobem 2ycia, zawsze powinien mieé za cel usprawnienia w kaz- dym obszarze) i obmyslenie planu dziatania umozliwiajacego osiag- nigcie celu, Stowo rb oznacza wdrozenie planu. Sprawdé odnosi sig do oceny, czy werozenie przebiega wiasciwie i ezy ptzyniosto planowane usprawnienia. Dzialaj oznacza wyko- nywanie i standaryzacje nowych procedur, aby uniknaé ponowne- go wystapicnia wezesniejszych probleméw lub tez aby wskazaé cel kolejaych usprawnies. Cykl PDCA jest powtarzalny; usprawnienie nie jest traktowane jako zakoficzone do czasu, a2 osiagnigty nowy status quo nie stanie sie podstawa kolejnych usprawnied. PDCA oznacra, #e nigdy nie powinno sig zadowalaé stanem obecnym, Pra- Rysunek 1-3, Cykl planu)-réb-sprawds-dzialaj (PDCA) 4GENBA KAIZEN Rysunek 1-4, Cyki standaryzuj-réb-sprawdé-dziatal (SDCA) cownicy wola stan istniejacy i rzadko wykazuja inicjatywe, by po- prawié symacie, dlatego kierownictwo musi inicjowaé PDCA przez nieustannie stawianie im nowych ambitaych celéw. Na poczatku kazdy nowy proces jest niestabilna. Zanim zacznie sie wprowadzanie PDCA, wszelkie biezace procesy musza byé usta~ bilizowane przez proves zwany cyklem standaryzuj-réb-sprawdz- dzialaj (SDCA) (patra tysunek 1-4). Za kazdym razem, gdy pojawi sig nieprawidtowosé w biezacym procesie, nalezy zadaé nastepujace pytania: Czy tak sie stalo, ponie- ‘waz nie mielismy standardéw? Czy to sie stato, poniewa? standardy nic byly przestrzegane? Czy tez stato sig to, poniewaz standardy nie byly odpowiednie? Tylko jesli standard zostat ustalony i jest przo- sirzegany, co stabilizuje obecny proces, mozna przejéé do PDCA. Zatem SDCA standaryzuje i stabilizuje obeeny proces, natomiast PDCA usprawmia go. SDCA odnosi sig do utrzymywania, a PDCA do usprawniania; te dwie kluczowe odpowiedzialnosei staja sie dwoma gléwnymi celami zarzadzania, Jost Na Preeiseym Anscu Z najwazniejszych celdw, tj, jakosci, kosata i dostawy, jakosé po- winna mieé zawsze priorytet. NiewaZne, jak atrakcyjne beda wa- runki cenowe oraz dostaw oferowane Klientows, firma nie bedzie WeROWADZENIE DO KAU konkurencyjna, jesli produkt badé ustuga nie ma odpowiedniej ja- kosci. Praklykowanie zasady ,jakosé na pierwszym miejscu” wy- mage zobowigzania ze strony najwyzszego kierownictwa, poniewaz kierowniey nizszych szczebli czesto ulegaia pokusie, by pojéé na Kompromis, jesli chodzi o wymagania dotyezace dostaw Iub cigcia koszt6w. Dzialajae w ten spos6b, ryzykuja nie tylko obnizenie jako- Sci, lecz takze stawiaja na szali przysztosé cate} firmy. Orenowante Dany Kaizen to proces rozwigzywania probleméw. By dobrze zrozumieé i rozwiazaé problem, treba go rozpoznaé oraz zebraé i przeanalizo- waé odpowiednie dane. Rozwigzywanie problemu bez siegnigcia do danych liczbowych polega na odwotaniu sig do preeczué i odezué, co nic jest podejsciem ani naukowym, ani obiektywaym. Zhieranie danych na temat stanu aktualnego pozwala zrozumieé, na czym obecnie sig Koncentrujemy; to suzy za punkt wyjseia do poprawy. Zbieranie, weryfikowanie i analizowanie danych w celu Poprawy jest tematem nieustannie powracajacym w tej ksigice, jak zobaczycie péénic} Kovenny Poces Jest Kuen Kazda praca to zbiér proceséw, a kazdy z nich ma zarowno swojego dostawee, jak i klienta, Material Jub informacja dostarczane z pro- cesu A dostawca) sq obrabiane i ulepszane przez proces B, a stad przesylane dalej - do procesu C. Kaédy koleiny proces powinien byé traktowany jako klient, Aksjomat — kolejny proces Klientem — odnosi sie do dwéch typéw Klientéw: wewngtrznych (w firmie) oraz zewnetranych (na rynku), Wickszosé os6b pracujacych w firmach ma do czynienia 2 klien- tami wewnetranymi. Uswiadomienie sobie tego powinno prowadzié do postanowienia, by nigdy nie prackazywaé do nasigpnego procesu wadliwych ezeéci lub niewystarczajgcych informaci. Jesli wszyscy w firmie stosujq ten aksjomat, w rezultacie klient zewngtrzny ottzy- muje produkt lub ustuge 0 wysokiej jakosci. Skuteczny system za- 6GENBA KAIZEN, pewnienia jakoSci ozmacza, 22 kazdy pracownik podpisuje sig pod tym twierdzeniem i sig do niego stosuie. GEOWNE SYSTEAY KAIZEN Ponizej wymieniono gléwne systemy, ktére nalezy stosowaé w spo- o6b uporaadowrany west udaneg® ‘wdrozenia strategii Kaizen Total Quality Control | Total Quality Management, + system produkcyjny Just-in-Time (system produkeyjny Toyo- ty). + Total Productive Maintenance, + Policy Deployment, + system sugesti, + praca w malych grupach, Torae Qusury Comme / Toner Quuuey Manacencnr Jedna z zasad japotiskiego zarzadzania jest Total Quality Control (TQC), ktéra we wezesne| fazie rozwoju podkreslata jakosciowg, kontrolg procesu, To 2 kolei rozwinglo sig w system obejmujacy wszystkie aspekty zarzadzania, nazywany obecnic Total Quality Management (TQM); ten termin stosuje sig na skale miedzynaro- dowa. Postrzeganie TOC/TOM jako czesci strategii kaizen pozwala lepic} zrozumie€ japoriskie podejécie. Japoriskie TQC/TQM nie powinno byé traktowane tylko jako dzialanie kontroluigce jakosé, TQCTQM zostalo rozwiniete jako strategia wepomagajaca zarzadzanie w cel ‘zwigkszenia konkurencyjnosci i zyskownosci poprzcz pomaganic w doskonaleniu wszystkich aspektéw biznesu. W skrdtach TQC/ TQM ,,Q” oznacza jakosé (quality), bedaca podstawowym prioryte- tem, ale obejmuje réwnie’ inne cele: koszt oraz dostawe. yT” wTQC/TQM to wszechstronnosé (total), co znaczy, 2 dotyczy wszystkich pracownik6w, od Kierownikéw najwy2szeg0 seceebla, poprzez kierownikéw sredniego szczebla, osoby nadzoru- jace, do pracownikéw fizycznych. Znaczenie to rozszerza sig na do- stawe6w, handlowedw oraz hurtownikéw. ,,7” odnosi sig rowniez oy WPROWADZENIE DO KAIZEN do preywodztwa i dziatai kierownikow najwyZszego szczebla, tak istotnych dla udanego wdrozenia TQC/TQM. .C” odnosi sig do kontroli lub kontroli procesu. W TQC/TQM Kluczowe procesy nalezy zidentyfikowaé, kontrolowaé i w sposéb ciagly usprawniaé w celu poprawienia wynikéw. Rola kierownictwa wTQCITOM to ocena procesu do wynikéw w celu usprawniania procesu, a nie krytyki proces na podstawie wynikow. TOQC/TOM w Japonii obejmuje takie dziatania, jak Policy Deployment, budowanie systeméw zapewniajacych jakosé, stan- daryzacje, szkolenie i ksztaicenie, zarzadzanie kosziami oraz kota jakosei, Systen Proourvany Jusin-Tiae System produkcyiny Just-in-Time, zapoczatkowany w Toyota Mo- tor Company pod praewodnictwem Taiichi Ohno, jest ukierunko- wany na wyeliminowanie wszelkiego typu dzialaii niedodajacych warlosci i stworzenie systemu produkcyjnego /ean, ktry bedzie na tyle elastyczny, aby dopasowywaé sig do wahafi w zambwieniach Klienta. Ten system produkeyjny jest wspierany przez takie koncep- cje i pojecia, jak: czas taktu (czas praeznaczony na wyprodukowa- nie jednej sztuki wyrobu) w pordwnaniu z czasem eyklu, przeplyw jednoelementowy (one-piece-flow; przeplyw jedne} sztuki), produk- ja typu pull, jidhoka, gniazda produkcyjne w ksztalcie ,U” oraz redukeja czasu przezbrajania maszyn i urzadzen. Wcelu stworzenia idealnego systemu produkcyjnego Just-in- Time nalezy w spos6b ciagly przeprowadzaé szereg dziatai Kaizen, Kore wyeliminuja prace niedodajaca wartosei w gemba. Just-in- Time prowadzi do duzego zmniejszenia kosztow, poprawy termino- ‘wosei produkeji i zwigkszenia zyskow firmy. Tora Peoouctnve Manewunce (TPM) W dzisiejszych czasach coraz wigee) firm (zaréwno w Japonii, jak i poza nia) praktykuje Total Productive Maintenance (TPM). Gdy TQM Kladzie nacisk na poprawe efektow szeroko rozumianego zarzadzania oraz poprawe jakosci, TPM skupia sie na poprawie- 4aGENBA KAIZEN niu jakosei parku maszynowego. TPM stara sie zmaksymalizowaé efektywnosé spragtu poprzez catosciowy system dziatai zapobie- gawezych, przediuzajacy zywotnosé urzadzet “Tak jak TQM angazuje wszystkie osoby w firmie, TPM anga. Zuje wszystkich w hali produkeyjnej. Metodologie 5S, ezyli kolej- ne kroki wlasciwego utraymywania stanowiska pracy (omawiane w rozdziale 5), inne konsekwentne podejscie w gemba —mozna po- strzogaé jako wstep do TPM. Jednak w wielu przypadkach czynno- Sci 5S przynosza wyrazne korzysci, nawet jesli nie wykonuje sig ich w powigzaniu 2 TPM. Poucy Deriovasnr Pomimo ze strategia kaizen ma na celu wdrazanie usprawnieh, ej wptyw moze byé ograniczony, jesli kazdy jest zaangazowa- ny w kaizen dla samego Kaizen, bex jakiegos Konkretnego celu. Kierownictwo powinno ustalié jasne cele, ktére beda prowadzié udzi, oraz upewniaé sig, 2e dostarcza praywédztwa we wszyst- ich dzialaniach kaizen skicrowanych na osiagniecie stawianych celdw. Strategia kaizen w praktyce wymaga szezegdtowego nad- zoru wdrazania, Przede wszystkim kierownicy najwyzszego szezebla powinni przygotowaé strategie @ugoterminowa, podzielong na strategic srednioterminowe i roczne. Kietownictwo powinno micé plan wdrozenia strategi, ktéry nalezy przekazaé w d6t do kolejaych po- zioméw zarzadzania, az do poziomu hali produkcyjnej. W czasie kaskadowego przechodzenia planu w dét powinien on byé wzbo- gacany w coraz bardzie} szczegdlowe plany akji i dzialat. N: przyklad nastepujgca deklaracja polityki firmy: ,Musimy zmniej- iasze Koszly 0 10%, by dyé preedsibiorstwem konkuren- cyjnym” migdzy innymi moze zostaé przelozona na poziomie hali produkeyjnej na takie dziatania, jak: podnoszenie produktywno- Sci, redukeja zapaséw i brakéw oraz poprawianie ustewienia linii produkeyjnych. Kaizen bez celu pteypominaiby wycieczky bez miejsca przezna- czeniia, Kaizen jest najbardziej efektywny, kiedy wszyscy pracujana osiagniecie celu. Do kierownictwa nalezy wyznaczenie tego celu 8 WPRONADIENIE DO KAZEH Srsven Sues System sugestii funkcjonuje jako integralna czeSé kaizen zoriento- wanego na kazdego pracownika i podkresla korzyéci wynikajace ze wzmocnionego morale i pozytywnego uczestnictwa pracownik6w. Japoascy kierownicy widza jego nadrzedng role w rozbudzaniu za- interesowania pracownikiw kaizen poprzez sklanianie ich do zgla- szania swoich sugestii zmian, niewazne jak drobaych, Japoriskich pracownikow czgsto sig zachgca do ustnego omowienia wiasnych propozyeji z przclozonymi i natychmiastowego ich wdrogenia, na- wet przed wypelnieniem stosownych formularzy, Nie oczekuje sig wielkich zyskéw ckonomicznych 7 realizaoji kazdego pomystu. Gfownym celem jest ta wykseowanie pracownik6w zorientowa- aych na kaizem i chatakteryzujacych sie samodyscypling. To spoj- reenie ostro kontrastuje z podejéciem zachodniego kicrownictwa, kiére ktadzie nacisk na korzysei ekonomiczne oraz finansowe za- chety wynikajgce z systemu sugestii, Praca w Mueycn Gracy Strategia kaizen polege na pracy w malych grupach ~ nieformal- nych, ochotnicaych, miedzydzialowych grupach, organizowanych, by wykonaé speeyficzne zadania w srodowisku hali produkeyjne} Najpopulamiejszym rodzajem tych dziaiat sq kola jakosci. Ich za- danicm jest zajmowanie sig tematami nie tylko dotyczacyrni jakosci, lecz. takve takimi, jak koszt, bezpieczetistwo oraz produktywnosé, Kola jakosci moga byé postrzegane jako dziatania Kaizen ukierun- Kowane zespotowo, W Japonii kota jakosci odegraly istotna role \W poprawieniu jakosci wyrobéw oraz podnoszeniu produktywnosci Jednakze ich rola byte ezesto praeceniana przez obserwator6w 2 in- nych krajéw, ktérzy wierzyli, e te grupy byly gléwna podporg dzia- {ati jakoSeiowych w Japonii. To kierownictwo pelni gtowna funkeje wosigganiu stanu jakosei, co obejmuje budowanic systemow za- pewniajacych jako8é, organizowanie szkoled pracowniezych, usta- lanie i delegowanie polityki oraz budowanie miedzywydzialowych sysieméw w obrebie jakosci, kosztu i dostawy. Przynoszace sukee- 49GENBA KAIZEN sy dziatania kot jakosci wskazuja na to, ze kierownietwo odgrywa niewidzialna, ale istotna role we wspicraniu podobnych dzialas. Osanecony Ce Steaec Kaen Poniewad kaizen zajmuje si¢ doskonaleniem, musimy wiedzicé, ktore aspekty aktywnosei biznesowej najbardzie) wymagaja zmian, Odpowiedé na to pytanie brami: jakosé, koszt i dostawa (JKD). W moje} poprzednie} ksigzce Kaizen: Klucz do sukcesu Japonit sto- sowalem okreslenie jakosé, kos7t i planowanie (QCS"). Od tamte- g0 czasu QCS zostato zastapione przez powszechnie akceptowany termin QCD/IKD. Jakosé odnosi sig tu nie tylko do jakosci gotowych wyrobow lub ustug, lecz takze do jakosci proceséw, w trakeie ktorych tworzy sig te wyroby ezy ustugi, Kaszt odwoluje sig do calkowitych kosz- tdw projektéw, produkeji, sprzedazy i serwisowania produktéw lub Swiadezenia ustug. Dostawa oznacza dostarczenie wymaganej licz- by wyrobéw na czas. Kiedy wszystkie te trzy warunki okreslone terminem JCD zostana speinione, Klienci sq usatysfakejonowani Dzialania zorientowane na JKD rozciaga sig ponad granicami funkeji i wydzistow. Migdzywydziatowa wspélpraca takich funkeji cay wydziatow, jak: badania, rozwj, in2ynieria, produkeja spraedaz {isorwis jest zatem konieczna, Tak samo jak wspétpraca z dostavrea- mii dealerami, Kierownictwo najwy2szego szczebla jest odpowie- dzialne za oceng obecnej pozyeji firmy na rynku w odniesieniu do IKD i za ustalenie priorytetéw w polityce doskonalenia JKD. W dalszych rozdziatach tej ksiqzki zgromadziligmy liczne ana~ lizy praypadkéw iustrujacych, jak rézne firmy sektora produkeji i ustug wdrazaly koncepcje i systemy gemba kaizen. “\ QCS~zangielskiego: Quality, Cost and Scheduling, 50 ROZDZIAE DRUGI GEMBA KAIZEN -jezyku japoriskim gemba maczy rzeczywiste miejsce — miej- sce, w kiérym odbywaja sie prawdziwe dziatania. Japosezyey uzywajg tego slowa w mowie codzienne}. Kiedy w styczniu 1995 roku trzgsienia ziemi dotknely Kobe, do relacji telewizyjnych odnoszono sig jako do ,relagji z gemba”; w tle mozma byto dostrzec domy w plo- mieniach i poniszczone autostrady. W biznesie dziatania przynoszace wartoss, ktore satysfakejonuja Klienta, sa wykonywane w gemba. W przemy le japotiskim stowo gemba jestprawie tak populame jak kaizen, Joop Bokert, jeden z pierwszych konsultantéw kaizen w Eu- ropie, pracowat w Philips Blectronics N. V. w Europie jako kierownik dzialu produkeji, dyrektor fabryki i wreszcie jako dyrektor jakosci ca- Jj korporacji. Bokern powiedziat, 2e odwiedzajac japoriska firme, za kuzdym razem mial swoje niepisane kyteria, by stwierdzié, czy jest ‘ona dobra, Jesli ustyszat stowo kaizen w pierwszych pieciu minutach rozmowy z japoriskim kierownikiem, a stowo gemba w pierwszych dziesigciu minutach, to uznawal, ze firma musi byé dobra. Preyklad podany przez Bokerna pokazuje, jak wane z perspektywy kierowni- ctwa sa slowa Kaizen i gemba oraz jak czesto podeimuje sie decyzje ‘bazujace na rozumieniu pojecia gemba. We wszystkich firmach prowadzi sie try giéwne dziatania, ktére scisle sig wigza z osiqganiem zysku; rozw6j, produkeja i zbyt. Za- tem w ogélnym rozumieniu gemba wystepuje wszedzie tam, gdzie prowadzi sig te dzialania, bez ktérych nie moze istnieg Zadne przed- sigbiorstwo. Jednak w weészym znaczeniu gemba oznacza miejsce, gdzie sq wytwarzane produkty Tub ustugi. W niniejszej ksiazee ter- min bedzie uzywany w weaszym sensie, poniowae wiasnie micjsce produkeji pozostaje jednym z najbartziej zaniedbanych przez kie- rownictwo obszaréw biznesu. Kierownicy zdaja sie nie zauwazaé, ze podstawowe stanowisko pracy jest oSrodkiem, ktSry praysparza 5GEABA KAIZEN najwigce} dochodéw, i zazwyczaj klada zacznie wigkszy nacisk na sektory takie, jak zarzadzanie finansami, marketing i spreedaz oraz rozw6j produktu. Kiedy zarzad skupia si¢ na gemba, czyli miejscach wytwarzania w wezszym tego slowa znaczeniu, dostrzega mozliwo- Sci dziatan, ktdre pozwalaja firmie odnosié o wiele wigksze sukeesy. W wielu sektorach ustugowych gemba jest tam, gdzic klient styka si¢z oferowanymi ustugami, W hotelarstwie na przyklad gemba znaj- duje sig wszedzie: w holu, jadalni, apartamentach, recepcji, pray la- Gach ina stanowisku boya hotelowego. W bankach zardwno kasjerzy, Jaki urzednicy opracowujacy wnioski o kredyt pracuja w gemba. Tak samo jest z zatrudnionymi w biurach i z.operatorami telefonicznymi weontralach, Tak wigc gemba w administracji obejmuje ré¢norone funkcje i obszary pracy. Wigkszosé dzialéw w firmach ustugowych ma wlasnych klientéw, wewnetranych dla ktérych wykonuje sig okre- Slone dziatania — w tych wypadkach kaéde dziatanie jest zwiazane zgemba Osoba dzwonigca do prezesa, dyrektora produlkeji lub dyrek- tora jakoSei w japotskicj firmie ma duza szanse ottzymaé od sekretar- ki nastepujaca odpowieds: ,Wyszedt, jest w gemba” GEABA | TARTADZANIE W gemba wartosé satysfakejonujaca klienta, ktéra umozliwia ist- nienie i prosperowanie firmy, jest dodana do produktu lub ustugi Rysunek 2-1 pokazuje gemba na szezycie organizacji, co podkre Sa jego wage dla firmy. Hiierarchiczna struktura zarzadzania ~ czyli kierownietwo najwy2szego szezebla, kierownicy éredniego szezeb- la, inzynierowie i osoby nadzorujace ~ ma za podstawowe zadanie dawaé wsparcie miejscu wytwarzania. Z tego powodu gemba po- winno byé miejscem wszystkich ulepszen i zrédtem wszelkich in- formagji. Diatego kierownictwo powinno utrzymywaé bliskie kon- takty z realiami w gemba, aby rozwiazywas wszystkie pojawiajace sig tam problemy. Innymi stowy, jakiegokolwiek wsparcia udziela Kierownictwo, powinno ono zaczynaé sig od specyficanych potrzeb miejsca wytwarzania, Jesli kierownictwo nie szanuje i nie docenia _gemba, to istnieje niebezpieczetistwo, 2e wskazéwki, instrukeje lub 2 ____SENBAKAITEN oo X — oa Rysunek 2-1. W tym podejsciu do retacii w zarzadzaniu gemba, rola kie- rownictwa polega na dawaniu wsparcia gemba, ktore jest postizegane Jako wiodace w strukturze organizacyjne) inne dziatania wspierajqce zostana odrzucone — ezesto z powodu zupeinego nicuwzglednienia rzeczywistych wymagan. Kierownictwo istnieje, by pomagaé gemba w wykonywaniu lep- szej pracy dzicki usunigeiu ograniczet, na ile to mozliwe. Jednak zestanawiam sig, ilu kierownik6w w rzeczywistosci wlasciwie ro- zumic swoja role. CzeSciej kierownicy patrza na gemba jako trédlo niepowodzeh, miejsce, edzie wszystko precbiega nie iak, jak po- ‘inno, i lekcewaz swoja odpowiedziainosé za te problemy. W nicktérych zachodnich firmach, w ktorych wplyw zwiazkow zawodowych jest tak duzy, ze w zasadzie kontrolujq one gemba, Kicrownictwo unika angatowania sie w sprawy gemba. Czasem sie wydaje, e zwierzchnicy boja sig zakladu i sq bezradni. Nawet w miejscach, edzie zwigzki zawodowe nie maja tak duzej kontroli, gemba pozostawia sig w gestii najbardziej zasluzonych kierowni- kow i daje im sig przyzwolenie na takie kierowanie, jakie wznajg za stosowne. W takich przypadkach kierownictwo najwyeszego szczebla traci kontrolg nad miejscem pracy. W kolejnych rozdzialach doktadnie zostanie wyjasnione, co na- prawde anaezy zarzadzanie gemba. Osoby nadzorujgce powinny graé Kluczowa role w zarzadzaniu gema, a mimo to ezesto brakuje im podstawowego przeszkolenia do wykonywania ich najwaznie|- szych obowigzk6w: utrzymywania i podnoszenia standard6w oraz realizacji celéw w zakresie SKD (jakosci, kosztu i dostawy). 53(GEABA KAIZEN Frie Machiels, ktéry przybyt do Japonii z Europy jako mtody student, aby nauezyé sig praktyk japofiskiego zarzadzania, z0- stal zatrudniony jako operator w fabryce produkujacej samocho- dy. Poréwnujae swoje tamtcjsze doswiedezenia z tymi zdobytymi ‘w Europie, Machiels zauwazyl duzo lepsza komunikacje pomigdzy Kierowniciwem a operatorami w Japonii iw rezultacie bardziej efektywny przeplyw informacji migdzy nimi, Pracownicy o wiele lepiej rozumieli oczekiwania zarzgdu i wlasng, odpowiedziainosé wprocesie kaizen, Wynikajace z tego mobilizujace napiecie spra- wislo, ze ptacownicy chetnie} spelniali oczekiwania kierownictwa ii mieli wieksze poczucie dumy z wlasnej pracy. Utraymanie gemba na szczycie struktury organizacyjne| wy- ‘maga zaangazowanych pracownik6w. Powinni oni byé inspiroweni do wypelniania obowiazkbw, byé dumni z pracy i doceniaé to, co robia dia firmy i spoteczefistwa. Nadawanie sensu temu, co robia, i webudzanie dumy podwladnych jest waznym obowigzkiem kie~ rownictwa w gemba. To podejscie mocno kontrastuje z odbicraniem gemba (rysunek 2-2) jako miejsca, gdzie wszystko przebiega niewlasciwie i kidre jest Zrédlem niepowodzed oraz niezadowolenia klientow. W Taponii race zwigzana z produkeja okresla sie ezasami jako prace 3K (ja- poriskie stowa oznaczajace: niebezpieczny ~ kiken, brudny ~ kitanai i stresujacy — kitsui). Kiedys gemba byto miejscem, ktérego unika- li dobrzy kierowniey. Sadzono, 2e tam koiezy sig kariera. Dzisiaj, / ‘score ezine ae Rysunek 2-2. Z tego punktu spoirzonia na relacje gemhe-Kierowniciwo, "ola kierownictwa jost zarzadzanie gemba poprzez tworzenie polity’ iza- pevinianie zasobow 54 GEMBA KAIZEN w preeciwieristwie do tamtych czasow, prezesi niektérych zanych Japofiskich firm maja bogate doswiadczenia w obszarach gemba, rozumieja, co sig tam dzieje, i oferuja odpowiednie wsparcie. ‘Te dwa praeciwstawne sposoby widzenia gemba —bedacego na szezycie siruktury orgenizacyjne) (odwrécony tréjkat) i bedacego na jego dole (typowy tréjkat) — sq rownie istotne pod wzgledem relacji gemba —kierownictwo. Gemba i kierownictwo zajmuja tak samo wazne miejsca ~ gemba z powodu dostarezania produktu lub ustugi satysfakejomujacej Klienta, 2 kierownictwo 7 powodu ustala- nia strategii i wdrazania polityki, by osiagnaé cel w gemba, Nacisk nna poprawe powinien odbywaé sie zaréwno w kierunku géra ~ dét, jak i dot — gore, ‘Na rysunku 2-2 kierownictwo jest na szozycie struktury orga- nizacyjnej. Przejmuje iniejatywe w ustalaniu polityki firmy, celdw, priorytetéw i lokowaniu zasobéw, takich jak Srodki finansowe oraz Iudzie. W tym modelu kierownictwo musi przewodzie i okresiag r0- dzaj kaizen najbardzicj potrzebny w danym momencie. Ten proces osiagania celow przedsigbiorstwa jest nazywany Policy Deployment (wdrazanie polityki firmy). Z powodu przywiazania do relacji gem- ba — kierownictwo, pokazanej na rysunku 2-2, wielu kierownikow zdaje sie wierzyé, 2e ich obowigzkiem jest instruowanie gemba, co nalezy robié. Jednak patrzac na odwrdcony tréjkat (rysunck 2-1) pokazujacy gemba na szezycie, kierownicy dostrzegaja, 2e powinni sluchaé pracownikow w gemba i uczyé sig od nich, aby udziclaé odpowiedniej pomocy. Gemba staje sig #rédiem zmian bazyjacych na zdrowym rozsadku i niskich kosztach, Nigdy nie powinno sig mylié odpowiednich rl kierownictwa i gemba w tych dwéch modelach. Profesor Takeshi Kawase z Uniwersyielu w Keio pisze w Rozwia- zywaniu problemdw intynierii proemyislowej (Nikkan Kogyo Shin- bun, Japonia,1995): Ludi w firmie mozna podzielié na dwie grupy: na tyeh, kt6rzy zarabiaja pienigdze, ina tych, ktérzy ich nie zarsbiaja. Tylko ci, Ktérzy rozwijaia, wytwarzaja i sprzedaja produkty, prayczynisia 55_GEABANAITEN sig do werostu dochodéw firmy. Idealna firma mialaby tytko jedna cosobe, ktéra nie zarabia pieniedzy-prezesa, a reszte zatrudnionych angazowalaby bezposrednio w dzistania przynoszace zysk Nie zarabiaj ci, ktSrzy zajmuija stanowiska ponad osobami zarabia- Jacymi —wszyscy zatradnieni na stanowiskach takich, jak dyrektor czy kierownik, wiaczajge prezesa i wszystkich jego podwiadnych, a takze pracownikow keds, finanséw, reklamy, jakosci i inzynieri praemystowe), Bez wagledu ma to, jak cigzko oni wszyscy pracuja, nie zarabiaia bezposrednio na firme, Dlatego lepie] mawié o nich »zalezni”. Jesli zarabiajgey przestana pracowaé choé na jedng se- kunde, szanse firmy na zarobek zostana w jedne} sekundzie utra- cone. Problem polega na tym, ze niezarabiajacy pienigdzy cresto sq- ea, iz lpi znaja signa rzeczy i sq bardzie} wykovalifikowani od rarabiajacych, poniewaz maja lepsze wyksetalcenie. Czgsto spra- wiaja, Ze praca tych drugich staje sig trudniejsza. Niezarabiajacy pewnie mysia: ,Oni bez nas nie preetrwajq”, chocisz powinni my- Sleé: ,Co moemy zrobié, by poméc im wykonywaé swoja prace lepiei, bez naszego udziahi?” ‘esli Klienta nazywamy krélem, hidzi gemba powinnismy nazy- waé Budda, W preeszlosci pracownicy umystowi firmy grali giéwna role w gemba —byli odpowiedzialni za osiaganie wigksze} wydajnosci, dostarczajge wskazéwki dla pracownikéw w gemba, Mankamen. tem tego systemu jest podziat na ludzi dajgcych wytyczne i tyeh, itérzy je wykonuja, Nowe podejécie powinno sig skoncentrowaé nna gomba, Ktére jest odpowiedzialne nie tylko za produkeje, lecz takze za jakos¢ i koszt, podcras gdty pracownicy umystowi asystuja 7 boku. Nastepujace warunki pozwalaja na pomysine wprowadze- nie dzialad skoncentrowanych na gemba: + Gamba musi zaakceptowaé wlasna odpowiedzielnosé za ganic celéw JKD Gakos¢, kosz, dostawa). + Gemba rmusi mieé dosé miejsea na waraéanic katzen, + Kierownictwo powinno stawiag gemba cel do osiagnigeia, ale powinno takZe ponosié edpowiedziainasé za wynik. (Kierow- nictwo powinno réwnie# asystowaé gemba w osiaganiu cel). Istoicje wiele zalet wynikajacych z podejscia skoncentrowane- gona gemba: 56 GEMBA KAIZEN + Potrzeby gemba sq tatwiej rozpozaawane przez ludzi tam pra- eujacych. + Kto§ na linii zawsze mysti o rozwigzaniu probleméw. + Niecheé do zmian jest zminimalizowana + Giagte preystosowywanie staje sig motliwe. + Reeezywiste rozwiazania moga byé wdrazane. + Rozwiazania bazuja na zdrowyin rozsqdku i niskich kosztach, nie drogich i skomplikowanych metodach, + Lidzie 2aczynajq Iubié kaizen i sa zainspirowani + Swiadomosé na temat Aaizen i wydajnosé pracy moga byé rwigkszane jednoczesnie. + Pracowniey moga mysleé o kaizen podczas pracy. + Nie zawsze trzeba uzyskat zgode wy2szego kierownictwa, by wprowadzaé zmiany. DOM GEMBA Kazdego daia w gemba maja miejsce dwa gléwne dziatania w celu zatzadzania 2asobami — sq to utrzymywanie standard6w i kaizen. ‘To pierwsze odnosi sie do istniejacych standardow i utrzymywania istniejqcego stanu rzeczy, drugie natomiast — do poprawiania tych standard6w. Kierownicy gemba angazuja sig w jednq lub druga funkeje, a jakost, koszt i dostawa (JKD) sq tego wynikiem. Rysunek 2-3, dom gemba, pokazuje widok z lotw ptaka na driala- nia odbywajace sie w gemba, kidre pozwalaja osiqgnaé JKD. Firma, tora dostareza produkty i ushugi dobrej jakosci po rozsadnej cenie i wykonuje to w wyznaczonym terminie, satysfakejonuje klientw, @ oni w zamian pozostaja lojalni. (Bardzig| szezegstowe wyjasnie- nie termindw: jakoSé, koszt i dostawa ~ patrz rozéziat 3) STANDARYZACA By osiagnaé cele JKD, firma musi codziennie zarzadzaé ré¢mymi zaso- bami. Te zasoby to pracownicy, informacje, sprzet i matcrialy. Spraw- ne zarzadzanie zasobami wymaga standardéw. Za kaddym razem, kie- 57GEIABA KAIZEN aren] tome | Eee ica) “ataon” | eso ao soe roa 1 ae uaympean none )| Premera | Poarczena rtea pericricale ree Rysunek 2-3. Dom zarzadzania gomba dy pojawiaja sig nieprawidiowosei i problemy, kierownik powinien zbadaé i ustali¢ ich przyezyng, skorygowa¢ standardy lub wprowadzié nowe, aby uniknaé ponownych Klopotéw. Standandy staja sie integral- nq czescia gemba kaizen i dostarczaja podstaw codiziennych zmian. ‘Wiasciwie wykonywany kaizen mote —bez zbednych inwestycji lub wprowadzania nowych technologii ~ poprawié jakosé, znacz- nie zredukowaé koszty i wyj8é naprzeciw wymaganiom Klient6w dotyczacym dostaw. Glownymi rodzajami aktywnosei Kaizen sa: standaryzacja, 5S, ktdre oznaczaja wlasciwe utrzymywanie stano- ka pracy, { climinacja muda (mamotrawstwa), przyezyniajace sig do pomysInego JKD, Te trzy rodzaje aktywnosei sa niezbedne do budowania oszezednego, sprawnego i udanego JKD. Standary- zacja, eliminacja muda i SS tatwo zrozumies i wprowadzié w 2ycie, nie wymaga to specjalistycznej wiedzy czy technologii. Ktokolwiek kierownik, osoba nadzorujaca lub pracownik — moze wdrazaé te zmiany oparte na zdrowym rozsadku i niskim koszcie. Trudniejsze jest wyéwiczenie samodyscypliny potrzebnej do ich utrzymania. Standaryzacja w gemba czgsto oznacza przetozenie wyinagah technologicznych i inzynieryjnych okteslanych przez ingynieréw na codzienne standardy operacyjne pracownikw. Taki proces nie 58 GENBA KAIZEN ‘wymaga technologii ani skomplikowanych dziataé, Wymaga jed- nak od kierownictwa jasnego planu, ktéry w logicenych krokach zostanie wprowadzony na gemba.(W celu uzyskania szezegéléw na femat standardéw ~ patrz rozdziat 4). 55 ~ WEASCIWE UTRZYMYWANIE STANOWISKA PRACY Standardy 5S pochodza od pigciu japofiskich stow, sktadajacych sig nna pojgcie wiasciwego utrzymywania stanowiska pracy. Dzié stoso- ‘wanie 5S stato sig praktycznie niezhedne w firmach zajmujacych sig produkeja. Dobry i spostrzegawezy kierownik gemba moze okre- Slié jakosé firmy w ciagu pigciu minut podezas wizyty w fabryce i uwatnego przyjrzenia sig temu, co sig tam dzieje, ze specjalnym uwzglednieniem eliminacji muda oraz 5S. Brak 58 w gemba wska- zujena nieefektywnosé, muda, niedostateczna samodyscypling, sta- be morale, niska jakosé, wysokie koszty i niemoznosé dotrzymania terminéw dostaw. Dostawcy niepraktykaujacy 5S nie beda traktowa- ni powaznie przez potengjalnych Klientéw. Tych pi ‘wlasciwego uttzymywania stanowiska pracy stanowi punkt wyjScia dia firm, ktGre chea byé postrzegane jako odpowiedzialni produ- cenci, mogacy sig ubiegaé o pozycje klasy éwiatowej. (Wskazéwki dotyozace 5S zostana oméwione szczegélowo w rozdziale 5) Niedawno, przed rozpoczgciem operacji montazowych w Europie, japoiska firma samochodowa wystala kierownikew dzialy za- kupéw do kitku prosperujgeych dosiawe6w europejskich. Jeden znich, nieciespliwie ezekajge na nowy potencjalny kontrakt, spo- raadzit szezegdlowy harmonogram przyjecia gosci, poczawszy od godzinne} prezentacji wzbogacone} grafike i tabelami, pokazujace) wysitki poczynione w celu poprawienia jakoSci. Nastepnie goseie mieli odbyé wycieczke po gemba. W dniu przyjazdu kierownicy dziatu zakupow zostali wprowadzeni do sali konferencyjnej. Jed- nakze nalegali, aby udaé sig prosto do gemba, pomingwszy pre- zentacje. W fabryce zostali tylko kilka minut i przygotowali sig do wyjscia, Skonsternowany dyrektor naczelny fabryki prosit: ,Proszg, 9_GENBA KEN powiedzcic, co zacbserwowaliscie!”. Grupa z dziatu zakupéw od- powiedziata: ,Zobaczylismy bardzo niski poziom porzadku i czy- stosei oraz niclad w fabryce. Co gorsza, widzielismy pracownikow palaeych podezas pracy pray tasmie, Jesti kierownictwo pozwala na takie rzeczy w gemba, to nic jest dosé kompetentne, by wytwarzaé czeéci niezbedne dla bezpieczeristwa samochodéw, a my nie chce- ny zawieras uméw z niepowamnym kierownictwem” ELAINACTA AUDA ‘Muda w jezyka japoiskim znaczy mamotrawstwo, jakkolwiek to stowo implikuje wszystkie rzeczy lub dziatania, ktére nie wytwarza- ja wartosci dodanej. W genba wyrSzniamy tylko dwa rodzaje dzia- lati: dodajace wartosé lub niedodajace wartosci. Pracownik obser- wujacy automat w toku produkeji czeSci nie dodaje 2adnej wartoseci, Tylko maszyna w tym wypadku wykonuje prace dodajaca wartosé, niezaletnie od tego, jak uwaanie i z jakim uezuciem pracownik be- die ja obserwowal. Inzynier utrzymania ruchu przebywajacy dugi dystans z narzedziem w dloni rownied: nie doda zadne} wartosci tej pracy. WartoSé zostaje dodana w momencie uzycia narzedzia do na- prawy, serwisu ezy przezbrojenia urzadzenia. Klienci nie placa za dzialania niedodajace wartosei. Diaczego wige tak wiele os6b w gemba je wykonuje? Dyrektor pewne} fabryki postanowit sprawdzi¢, jak dtugi dystans pokonal pracownik w gemba w ciagu roku, i obliczy}, 2e przebyl on 400 kilometréw. Jogging dia zdrowia nalezy uprawiaé na silowni, anie w gemba! Jak na ironie, niektére fabryki sq wyposazone w si- lownie z bieniami do biegéw, ale pracownicy spedzaja wigce} cza- su, biegajac w gemba w godzinach pracy, niz na sitowni w czasie wolnym, Pewnego razu, bedae na lotnisku Dallas Fort Worth w Teksasie, musialom uzyskaé adnotacjg na bilecie w celu zmiany linii lotniczej. Stalem w kolejce do okienka przez kilkanaseie minut, a kiedy prey- szla moja kolej, powiedziano mi, 2e musze przejsé do okienka w in- nym terminalu, aby otrzymaé potrzebna adnotacje. Musialem jechaé tramwajem, poniewaz.terminale na Dallas Forth Worth sq bardzo od 0 GENBA KAITER siebie oddalone (ogromne muda w terminologii kaizen!). Tam, pray ‘odpowiednim okienku, znéw czekalem kilka minut w kolejce. Ki dy wreszcie sie doczekalem, urzedniczka podstemplowala méj bilet zwielkim bum! i powiedziala: ,,Prosze bardzo, prosze pana”. Zada- ‘em sobie wtedy pytanie: Czy zastuzylem na czekanie na co’ takiego pol godziny?”. W kicrym momencie dostaiem wartos¢ dodang? Brum! ‘To byla chwila prawdy, jeSlio mnie chodzi. Kiedy firma w przemysle ustagowym prowadzi swéj biznes nieudolnie, traci nie tylko wiasne zasoby, lecz takze kradnie cenny czas Klienta. Kazda praca wykonywana w gemba jest seriq proces6w, Za- izmy, Ze od pokwitowania za surowce do ostatecznego montazu i transportu prowadzi 100 proceséw, a w kazdym z nich ezynnoSei przynoszace wartosé sa jak owo bum! Pomyslcie, jak malo czasu zajmuje sprasowanic metalowej plytki, uksztaltowanie czegos na tokarce, uformowanie arkusza papieru lub podpisanie dokumentu. Te czynnosci dodajace wartosé trwaja zaledwie sekundy. Przypus- ‘my, Ze jeden proces praynoszacy wartosé zajmuje nawet minute, to dziaianie skladajace sig ze 100 proceséw powinno zajaé 100 minut. Diaczego wiec w wiekszosci firm produkeja od otrzymania surow- cow iczesci do powstania produltéw lub przejscie dokumentéw przez procesy produkeji zajmuja dni, anawet tygodnie? Istnicje zbyt wiele muda pomigdzy ezynnoseiami przynoszacymi wartosé. Powinniémy szukaé takich rozwiaza, by mée skoncentrowaé sie na ezymnosciach dodajacych wartosé — Bum! Bum! Bum! — i elimino- waé czas nieproduktywny. (W rozdziale 6 zaprezentowano wigce| szczegélowych informagji na temat muda), Bliminowanie muda i wiasciwe utrzymywanie stanowiska pra- cy ezesto ida w parze, Pomieszezenia i urzadzenia, w ktorych muda zostalo wyeliminowane, sa uporzadkowane i spelniaja wysoki stan- dard 5S. ‘Wiasciwe utrzymywanie stanowiska pracy Swiadezy 0 wysokim morale pracownikéw iich samodyscyplinie. Kazda firma moze osiagnaé tymezasowo wysoki poziom samodyscypliny wéréd pra~ cownikéw, jednak jego utrzymanie jest wyzwaniem. W momencie kiedy samodyseyplina znike, je) brak przejawia sie w formie niepo- rzainego gemba. Odpowiednie morale i samodyscyplina w gemba ‘wymagaja zaangatowania, uczestnictwa i dzielenia sig informacja~ élaNrEN mi zpracownikami. Pewne dzialania przyspieszaja proces kaizen i podtrzymuja jego tempo, a w koficu przynosza zmiang kultury. Obejmuja one prace grupowa, taka jak kota jakosci i inne zajecia 'w malych grupach, sugestie pracownikéw, ktére Swiadcza o tym, Ze nieustannie szukaja oni potencjalnych celdw kaizer, Kiedy zatrud~ nieni w gemba uczesinicza w dziataniach kaizen i widza zachodza- ce zmiany, przejawiaja duzo wiekszy entuzjazm i dyscypling. Lepsza Kommunikacja podezas wdrazania polityki firmy zarw- now fabryce, jak i w biurze, pracownicy uezestniczacy w ustalaniu celéw haizen oraz uzywanic réinych Srodkow wizualizacji rownied odgrywaja watna role w utraymywaniu tempa kaizen w gemba (Wrozdziale 7 napisano wigce| o uprawnieniach, zeangazowaniu { uczestnictwie pracownikéw). TEOTE ZASADY ZARTADZANIA GENBA Wiekszosé kierownikéw uwaza swoje biurka za miejsca pracy i woli zdystansowaé sig od wydarzefi majacych miejsce w gemba. Wigkszo8é kierownikéw ma kontakt z sytuacja rzeczywista tylko poprzez. dzienne, tygodniowe czy miesigczne raporty i spotkania. Pozostawanie w bliskim kontakeie z gemba i jego zrozumienie jest pierwszym krokiem w efektywnym zarzadzaniu miejscem wy- ‘warzania. Z tego wynika pigé zlotych zasad zarzadzania gemba. 1. Kiedy problem (nieprawidlowosé) sig pojawia, najpierw idé do gemba. Obserwuj gembuisu (rzeczywiste przedmioty). Podejmij od razu tymezasowe srodki zaradeze, ‘Znajdé przyezyny problemu. Standaryzuj, by zapobiegad ponownemu wystapieniu problemu, Names lod Do Géae Obowiazki kicrownictwa obejmuja zatrudnianie i szkolenie pracownikow, okreslanie standardéw ich pracy oraz projektowa- nie proces6w i produktéw. Kierownictwo ustala warunki w gemba 62 GEABA KAIZEN icokolwiek sig tam dzieje, trafia to z powrotem do kierownictwa, Kierownicy muszq wiedzieé z pierwszej reki, jakie sq warunki ‘w gemba; stad aksjomat ,Najpierw idz do gemba”. Rutynowym za- igciem kierownikéw i os6b nadzorujacych powinno byé chodzenie do gemba, zatrymanie sig w jednym miejscu i obserwowanie tego, co sig tam dzieje. Kiedy kierownik prayzwyczai sie juz do regular- nych wizyt w gemba, nabierze pewnosci siebie i bedzie ten nawyk wykorzystywal przy rozwiazywaniu specyficanych probleméw. Kristianto Jahja, Konsultant Kaizen, KtGry uczesiniczyl we wspél- ‘yim projekcic firm Astra i Toyota Motor w Indonezji, przypomina sobie pierwszy raz, kiedy zostal wyslany na szkolenie do fabryki ‘Toyoty w Japonii. Pierwszego dnia osoba nadzorujaca, ktéra zostata mu przypisana jako coach, zeprowadzila go w rég hali, narysowata kkreda mate kolo na podtodze, po czym kazala mu stanaé w tym kole i przez caly ranek abserwowat, co sig dzieje wokdt. Wiee Kristianto obserwowst i obserwowal. Mijata godzina po godzinie. W miate uptywu czasu stawal sig on coraz bardziej znu- dzony, poniewaz przygladat sig rutynowej, powtarzajacej sig pracy. W koficu sig rozzioscit i powiedziat sam do siebie: ,Do ezego dazy ‘méj coach? Mam sig tu czegos nauezyé, a on niczego mi nie wyjas- nia, Czy choe pokazaé swoja wladze? Co to za szkolenie?”. Jednak zanim Jahja stal sig nazbyt sfrustrowany, jego coach wrécit i zabrat g0 do pokoju spotkaa. ‘Tam poprosit podopiecznego, aby opowiedziai, co zaobserwo- wat, Zadawat pytania talkie, jak: ,Co tam widziales?” i .Co sadzisz 6 tym procesie?”. Kristianto nie potrafit odpowiedzies na wieksz0sé pytat. Zdal sobie sprawe, ze przeoczyt wiele waznych spraw. Coach cierpliwie wyjasnit Kristianto wszystko, czego ten nie do- straegh, a przy tym wykonywal na kartce papieru rysunki i szkice, aby dokiadniej i jasnie} opisaé proces produkeji. Wtedy Kristian- to zrozumial, jak gieboko jego coach pojmuje procesy, i zdat sobie sprawe z wlasnej ignorangji Powoli, lecz coraz bardziej dla Kristianto stawato sig jasne, 2¢ -gemba jest Zrédlem informacji. Wtedy coach powiedziat mu, ze aby staé sie wykwalifikowanym cztowiekiem Toyoty, traeba pokochaé 8BGEABA KAIZEN gemba, i ze kaady zatrudniony w Toyocie uwaza gemba za najwaz- niejsze miejsce w firmie. Kristianto stwietdzit: ,2 pewnoscia to bylo najlepsze szkolenie, jakie przeszediem, poniewaz pomoglo mi staé sie prawdziwym czlowickiem gemba, a myslenie gemba wplynglo na mnie w moje} karierze. Nawet teraz, za kazdym razem kiedy dostrzegam prob- lem, méj umyst glogno i dobitnie méwi: »Najpierw idé do gemba i sprawdd, co sig dzieje!« ‘Taka metoda szkolenia jest populama w japodskim gemba, Taii- chi Ohno jest uznawany za osobe, ktéra rozwingta system produk- cyiny Toyoty. Gdy widziat osobe nadzorujaca niebedaca na bieza- co z realiami gemba, zabierat ja do fabryki, rysowal kolo i kazat staé tam do czasu, az osoba ta nabierala Swiadomosei gemba. Ohno cheial, zeby réwniez kierownicy odwiedzali gemba, Powiedzial: »Chodécie do gemba codziennie. Nie zdzierajcie podeszew nada- remnie. Powinnigcie zawsze wracaé z co najmniej jednym pomy- stem dla kaizen” Kiedy po raz pierwszy rozpoczal wprowadzanie koncepeji Just- in-Time w Toyocie, Ohno zetknaf sie z oporem ze wszystkich stron. Jednym ze Zrédel silnego sprzeciwu byli pracowniey dzialu finan- séw, ktorzy wierzyli tylko w pisemne raporty finansowe i czgsto nie wspietali preydzielania srodkow dla Kaizen zwiqzanego z gemba, poniewaé to nie zawsze przynosilo natychmiastowe rezultaty, By alagodzié ten opér, Ohno naméwit ksiegowych do pdjscia do fa- bryki. Powiedzial im, 2eby zdarli preynajmnie} dwie pary butéw rocznie, chodzae po fabryce, i zeby obserwowali, jak zapasy, wy- dajnosé, jakoSé i inne wskadniki sig poprawiaja, co przyczynia sig do redukeji koszibw i w konsekwencji prowadzi do wigkszych zy- skéw. W pééniejszych Iatach Ohno bywal ezesto proszony o wysta- pienia publiczne, podezas ktérych dielit sie swoimi doswiadeze- niami, Z opowiadat wiadomo, Ze rozpoczat on jedno z wystapiei slowami: ,Czy sq jacy$ pracownicy dziatu finans6w wéréd stucha- ezy?”. Kiedy kilkoro ludzi podniosto rece, powiedziat im: ,.Nie zr0- zummiecie tego, co méwig, a nawet jeéli zrozumiecie, nie bedziecie 64 (GENBA KAITEN ww stanie wprowadzié tego w Zycie, skoro 2yjecie z dala od gemba. Wiem, jacy jestescie zajeci, i wierze, ze lepicj sporytkujecie czas, jesli wrécicie pracowaé do waszych biur”. Powiedziat to oczywiscie Zartem, ponicwaz wiedzial, 2e wsparcie kierownikéw finansowych Jest niezbedne dla gemba kaizen. Prezes Fuji Xerox ~ Akira Miyahara zaczynat swoja karierg \w Fuji Photo Film Company jako rachmistrz. Poniewaé wiedziat, ze gemba jest Zz6dlem reainych danych, poszedt tar, aby potwierd informacje, ktére posiadal. Kiedy otrzymat do swojeg0 raportu fix nansowego dane o odrautach, poczu! sig zmuszony pdisé do gemba, Zaobserwowaé powody powstawania odrzutsw, poniewa? wierzyl, 2e praca ksiggowego dotyey nie tylko liczb, lecz takze rozumic. nia proceséw za nimi stojacych. Miyahare widziano w gemba tak czesto, ze kierownik przygotowat dla niego specjalne biurko blisko taémy produkeyjnej Przywiazanie Miyahara do gemba pozostalo silne nawet po tym, jak przeniesiono go do Fuji Xerox Company i awansowano na inne Kierownicze stanowiska. Kiedy by} dyrektorem generalnym dziahy spreedaty, gemba byta tam, adzie byli jego ladzie od ushig i sprze- dazy — czyli w firmic klieata. Razem z.reprezentantami firmy jezdzil do Klientéw, co pozwolilo mu rozumieé ich pottzeby duzo lepiej niz poprzez czytanie raportéw. Kiedys pojechatem do Ameryki Srodkowej i odwiedzitem od- cial Yaohan, sieci supermarketéw japoriskich z siedziba glowna w Hong Kongu, ktérego zasieg obejmuje caly swiat. Zapytatem Kierownika, ktérego ma biuro na rogu magazynu, jak czesto cho- zi do gemba (w supermarkecie gemba to hale sprzedazy, magazyn i kasy). Kierownik odpowiedzial ze skrucha: ,.Wie pan, mam as stenta odpowiadajacego za gemba, wige nie chodze tam tak czesto, Jak powinienem”. Kiedy nalegalem, zeby powiedzial mi doktadnie, Jak czgsto tam bywa, odpart: ,Musze tam byé okoto trzydziestu razy dziennie”. Ten kicrownik caul sie winny, poniewaz chodzit do gem- ba .tylko” traydziesei razy dziennie! oKiedy ide przez gemba ~ powiedsi itu mamy klient6 produkty sa najpopula — sprawdzam nie tylko, %, C2y towar jest odpowiednio wystawiony, kt6re isze itp., lecz takze ogigdam, czy sufity 65GENBA KAIZEN i podtogi nie sq uszkodzone. Wie pan, kazdy kierownik moze cho- azié przez gemba i patrzeé przed siebie”. Miejsce, ktére z pewnoscia nie jest gemba, to biurko kierownika. Jesli kicrownik zza biurka podejmuje decyzje bazajace na danych, nie jest w gemba. A przecie? to Zr6dlo informacji powinno sig do- Kladnie sprawdzié. Ponizszy przykiad zobrazuje, co mam na mysli, Poniewa2 Japo- nia lezy na terenach wulkanicznych, jest tam wiele miejscowosci wy- poczynkowych. Giéwng atrakejg uzdrowisk sa kapiele na swiezym powietrzu (rotemburo), podezas ktérych goScie moga odpoczywac, podziwiajac szeki lub géry. Niedawno spedzitem kilka dni w wiel- kim hotelu 2. gorgeymi érédtami, ktory oferowat kapiele w basenach zaréwno wewnatrz kompleksu, jak ina zewnatrz, Wigksz08é gosci kapata sie najpierw w hotelu, dopiero pééniej schodzita na dot do rotemburo. Zazwyczaj w obu basenach byia mnie} wigcej taka sama licaba gosei. Pewnego wieczoru w hotelu nie kapal sie prawie nik. Kiedy wszediem do wody, zrozumiaiem dlaczego: woda byla za go- rqca. Natomiast w rotemburo, gdzie temperatura byla odpowiednia, teil sig tum, \Wyraznie wewnatrz cos byto nie tak. Pani z obshigi, sprzatajaca i przynosznca reczniki, musiaia przeoczy6, Ze cos jest nie w porzad- den, Kiedy jej to uswiadomitem, zadzwonita w odpowiednie miejsce i temperature szybko przywrécono do nommy. Posniej oméwilem ten incydent z kierownikiem hotelu, moim dobrym znajomym. Powiedzial mi, ze temperatura w basenie we- wnatrz wynosita 42,5°C, ata na zewnatrz ~43°C. Kierownik kon- tynuowal wyjasnienia: Posiadamy system monitorujacy, dzieki ktoromu inéynier sprawdza temperature basenéw, temperature ww pokojach, alarmy przeciwpozarowe itp. Kiedy tylko dostrzega na licenikach odchylenia, powinien poczynié jakies kroki, Zeby to skorygowae”. Na to odpowiedziatem: ,,To blad! Czlowiek, ktéry obserwuje wylacznie liczniki, polega na posrednich informacjach. Tempera- ture najpierw mierza termometry zanurzone w basenach, potem in- formacje przckazuje sie do sali z monitoringiem preez. urzadzenia elektromechaniczne, kt6re zmieniaja dane na wykresie. Cos moglo zawiesé w tym procesie. Rzeczywistosé w gemba byla tego dnia 6 GERBA KAIZEN taka, Ze w wewngtrznym basenie nie byto prawie nikogo, gdyby jed- nak pracownice obstugi nauczono ezujnosci, moglaby zauwazyé, co sig dzieje, wlozyé reke do wody i poczus, 2 jest ona za goraca”. informacje prosto z gemba~ powiedziatem mu ~ sa najbardziej wiarygodne. Jesli czujesz reka goraca wodg, to wlasnie taka jest Czgsto nie trzeba potwierdzaé danych, gdy jestes w gemba, ponie- ‘wat to, co widzisz i czujesz, jest prawdziwe! Pracownicy w gemba powinni byé odpowiedzialni za jakosé, poniewaz ciagle maja styez- nosé z rzeczywista sytuacja, Sa lepie} przygotowani do utrzymywa- nia dobtej jakosci niz catowiek w sali z monitoringiem!”. Dr Kaoru Ishikawa, jeden z guru zarzadzania jakoscia w Japonii, »Za kazdym razem, kiedy widzisz dane, waip w nie! 2 pomiary, watp w nie!”. Wiedzial, ze wiele danych w firmach jest po to, by zadowolié szefbw, a pomiary bywaia zbi rane nieprawidlowo przez urzadzenia pomiarowe, W najlepszym przypadku pomiary sq informacia posrednia, ktora nie zawsze od- zwierciedla stan faktycany. Wielu zachodnich kierownikow nie ma w zwyczaju odwiedz: _gemba. Bywa nawet, 2e sq dumni z faktu, iz nie wiedza, co sig tam Guigje. Niedawno zaproponowalem jednemu z prezeséw, ktéry nie odwiedzal fabryki, zeby zagladat tam od ezasu do czasu.. Odpowi dzial: Jestem inzynierem z wyksztalcenia, wiem, jak czytaé i inter- pretowaé wykresy. Moge podejmowaé wiasciwe decyzje, bazujac ‘ha danych. Po co wiee chodzié do fabryki?”. W inne} odwiedzonej przeze mnie fabryce powiedziano mi, 2¢ za kazdym razem, gdy 2 siedziby glowne| spélki preyjezdéaly gru- be ryby, kierownicy fabryki musieli spedzaé dtugie godziny w sali konferencyinej, odpowiadajac na bezsensowne pytania menedze- row, kt6rzy nie wiedzieli, co sie dzieje w gemba, wiec czgsto 2osta- wiali po spotkaniu nicodpowiednie i niepokojace instrukeje. ,Duzo lepie} radzilibysmy sobie bez tych spotkai” — powiedziat dyrektor fabryki. Jego opinia pokazuje olbrzymia praepasé pomigdzy naj wyzszym kierownictwem a miejscem pracy, sytuacje, ktéra moze narazié fabryke na walke ze stratami i konkurencja, Takie podejécie Kicrownictwa zazwyczaj jest przyczyna zaniku szacunku ze strony pracownikw. orGEMBA KAIZEN Osscrinn Genaurey Gembutsu po japonsku’ ozmacza cos namacalnego, fizyczmego. W kontekscie gemba to stowo moze odnosié sie do popsute) ma- szyny, braku, zniszezonego narzedzia, zwrdconych débr lub nawet niezadowolonego Klienta, W razie nieprawidowosci kierownicy powinni ig do gemba i obserwowat gembutsu. Preygladajac sie z bliska gembutsu, nieprzerwanie zadajac pytanie ,dlaczego?” i sto- sujac podejscie bazujace na zdrowym rozsadku i niskich kosztach, kierownik powinien byé w stanie zidentyfikowaé przyezyne proble- mu bez, wykorzystania zaawansowanych technologii. Jesli zostanie ‘wyprodukowany brak, wystarezy wzigé go do reki, doktadnie obej- re6, sprawdzié metode produke)i, co prawdopodobnie umoztiwi wykrycie przyezyny. Niektsrzy kierownicy uwazaja, ze jesli zepsuje sie kidras z ma- szyn, to gemba jest na sali konferencyjnej, a nie w micjscu, w kt6- rym zajduje sig maszyna, Tam spotyka sie kierownictwo, by prze- dyskutowaé problem bez ogladania gembuisu (w tym przypadku —maszyny), a potem nikt nie bierze za to odpowiedzialnosci. Kaizen zaczyna sig od rozpozmania problerau. Uswiadomienie so- bie, co nim jest, to ju2 potowa sukcesu, Jednym z obowiazkiw os6b nadzorujacych powinna byé obserwowanie miejse pracy i identyfi- Kowanie probleméw, oparte na zasadach gemba i gembutsu. Jedna z.os6b nadzorujacych powiedziata niedawno: ,Codziennie chodze przez gemba, przygladam sig gembuisu, aby znaledé cos nad- zwyezajnego, Zeby zabraé to do swojego biura i zaczaé nad tym pra- cowa. Jesli nie znajduje nic dla kaizen, czuje sig sfrustrowany”. Soichiro Honda, zalozyciel Honda Motor Company, nie miat bi sa prezesa; zawsze mozna byto go znalezé gdzies w gemba, Ponie~ wat byt z zawodu mechanikiem, pracowal blisko gemba przez cale zycie, regulowal i modyfikowal silniki Srubokretami i kluezami, wig mial na dloniach wiele blizn, P&zniej, kiedy Honda odwiedzal Jjecing ze szkét podstawowych, by porozmawiaé z dzietmi, pokazy- ‘wat im duma rece i pozwalat dotyka¢ blizn 68 GENBA KAITEN Ponevaa Oo Rizu Tractasoe Soo Zewocae Kiedys bytem w fabryce, w ktdrej zobaczytem mata miotte przymo- cowana do maszyny tnacej; maszyna zatrzymywata si¢ co chwile, poniewaz skrawki metalu spadaly na pas napedowy i go blokowa- Jy, Weedy operator miotia usuwal skrawki, by umozliwié ponowna, race. Po pewnym ezasie maszyna sig zatrzymywela, a operator po- ‘wiarzal te sama ezynnos¢, by znéw uruchomié maszyne. Kiedy maszyna si¢ wytacza, musi by natychmiast urachomiona ponownie. Nieraz wystarczy kopnigcie! Jednak tymezasowe Srodki zaradcze zwalezaja tylko objawy — nie zaé przyczyny zatrzymania sig maszyn, Z tego powodu trzeba kontrolowaé gembutsu i pyac »Alaczego?”, az uda sie wykryé prayezyny. Determinacja i samodyscyplina nigdy nie zatrzymuja wysitkow Kaizen na traecim etapie (tymczasowe srodki zaradeze), Preechodza do nastepnego etapu: identyfikowania rzeczywistych 4rédet proble- mu i podejmowania dzialaa. ‘Duont Proycony Prostenu Wiele probleméw mozna latwo rozwiazaé, stosujge zasady gemba — gembuisu oraz, zdrowy rozsadek. Prayjrzenie sig gembutsu w miej- seu powstania problemu oraz determinacja, by zidentyfikowaé przyezyny, moga poméc szybko i sprawnie rozwiazaé wiele prob- leméw zwiazanych 2 gemba. Inne problemy wymagaja solidnego przygotowania i planowania rozwiqzai (np. problemy inzynieryjne Tub wprowadzanie nowych technologii i systeméw). W takich przy- padkach kierownicy powinni zebraé réznorodne dane. Byé moze stana wtedy w obliczu konieeznosci zastosowania skomplikowa- yh narzedzi. Na przyklad: Kiedy skrawhi spadajace na pas napedowy powodu- ia zatrzymania, na miejscu mozna wykonaé tymezasowe zabezpie~ czenie z tektury. Kiedy efektywnosé nowej metody sie potwierdzi, lepie} zainstalowaé stata ostong metalowa. Przymocowanie takie} ostony zajmuje kilka godzin, ale z pewnoscig nie wigee) ni dzici lub dwa, W gemba jest mndstwo moaliwasei wprowadzenia zmian, 0GEABA KAIZEN ‘a najbardziej populamy aksjomat gemba kaizen Zréb to od razu!”, Niestety, niektérzy kierownicy uwataja, 2e przed wprowadze- niem w Zycie jakichkolwiek zmian, nalezy sie dokiadnie zapozmai z sytuacia, i preestudiowaé okolicznosci. Jednak w rzeczywistosci 90% wszysikich probleméw w gemba mozna rozwigzaé od razu, jeéli kierownicy zauwaza nieprawidtowosé i postanowia ja napre- ‘wie od reki. Osoby nadzorujace potrzebuja szkolenia na temat, jak wprowadzaé kaizen i jaka tole powinny w tym odgrywat. ‘eden z najlepszych sposobéw wykrywania przyezyn probleméw — do czasu, az Zrédla zostang znalezione ~ to zadawanie pytania dlaczego?”. Ten proces zaczeto nazywat ,.5 tazy dlaczego”, ponie~ ‘waz pytajae pigé razy ,dlaczego?”, mamy duze szanse odnalezienia przyozyn. Przypusémy na przyklad, 2 zobaczycie pracownika wyrzucaja- cego trociny na podloge w przejeit migdzy maszynami. 2 4Zrdb to teraz! \Wasze pytanie: Dlaczego wyrauca pan troeiny na podtoge? COdpowied? pracownika: Poniewa2 podioga jest sliska i zagraza bezpieczefist. ‘Wasze pytanie: Diaczego podloga jest siska i zagrada bezpieczefstwu? Odpavied? pracownike: Jest na ni) oj, \Wasze pytanie: Dlaczego jest na nig) olej? Odpowied? pracowmika: Maszyna preecicka. ‘Wasze pytanie: Diacrege przecieka maszyna? Odpowieds pracowinika: Ole splywa przez zigczke, Wasze pytanic: Dlaczego tak sie dzieje? Odpowieds pracownika: Poniowas osionks zigczki sig 2uzyle Bardzo czgsto ~ jak w tym przypadku — pytajae pigé razy ,dla- ezego?”, mozna zidentyfikowaé podstawowe przyczyny probleméw i zastosowaé srodki zaradcze, takie jak np. zastapienie gumowe} oslonki metalowa, aby zatrzymaé praeciek na dobre, Oczywiscie, Ww zalemnosei od zlozonosci problemu, pytanie ,dlaczego?” nalezy zadawas mnie) lub wigee} razy. Jednak zauwazylem, Ze Indzie 7a- zwyezaj patrza na problem — w analizowanym przypadku: olej na podtodze i dochodza do wniosku, Ze rozrzucenic trocin na plamie jest wystarezajacym rozwigzaniem, 1 GEMBA KAIZEN Stenoasyaa, By Zaronecac Ponownemu Wstypienu Prosten Zadaniem kierownika w gemba jest realizowanie celéw JKD. Jed- nak kazdego dnia w fabrykach pojawiaja sig wszelkiego rodzaju problemy i odchylenia; zdarzaja sie braki, maszyny sig psuja, cole produkeyjne nie sq dotrzymywane, arobotnicy spédniaja sie do pracy. Kiedy wystapi problem, kierownictwo musi go rozwiazaé iupewnié sig, 2e wiece} nie pojawi sie Zaden klopot z tego samego powodu. Jak juz problem zostanie rozwigzany, nalezy zestandary- zowaé nowa procedure i wprowadzié cykl SDCA (standaryzuj-rdb- sprawdé-dziataj). W przeciwnym razie pracownicy zawsze beda, zajeci zwalczaniem Klopotow. Tak wige piata i ostatnia ztota zasa- dy zarzadzania gemba jest stancaryzacja. Jesli pojawia sig problem ww gemba (bez wzgledi na to, czy psuje sig maszyna od zatykaja- cych ja skzawkéw, o7y goscie hotelowi narzekajq na metodg dore- ‘ezania faks6w), treba go najpierw doktadnie rozpatrzet pod katem zasad gemba ~ gembutsu. Nastepnic nalezy znaledé glowna. przy- cayne ktopotow i wreszcie, po potwierdzeniu skutecznosci srodkéw zaradezych, nalezy zestandaryzowaé nowa metode dzialania, W ten sposéb kazda nieprawidlowosé wywoluje projekty ka- izen, kt6re powinny w koricu doprowadzié do wdrozenia nowych standardéw lub poprawienia jud istniejacych. Standaryzacja zapew- nia ciaglogé efektow kaizen. Zgodnie 2 jedna z definicji standard to ,najlepszy sposdb wyko- nywania pracy”. Jesli pracownicy gemba wykonvja swoje obowiaz- ki 2godnie ze standardem, zapewniaja zadowolenie Klienta. Skoro standard to najlepsza metoda, pracownik za kazdym razem powinies stosowaé sie do tych samych standardéw w ten sam sposéb. Jesli w codziennej pracy robotnik nic postepuje zgodnie ze standardem co sig czesto dzieje w trakcie produkeji—wynik te? bedzie sie r62- nil, co sig wiaze z pogorszeniem jakosci wyrobsw. Zarzad powinien wyznaczyé jasne standardy dla pracownikéw, co jest jedynym spo- sobem zapewnienia JKD, ktGre usatysfakejonuje klienta. Kierowni- cy, ktorzy nie podejmnuja inicjatywy, by standaryzowaé procedury pracy, tym samym sprzeniewierzaja sig kierowaniu gemba.GEIB KAIZEN W Giorgi Foods, Inc., w Temple (Pennsylwania, USA) pomieszeze- nia administracyjne byly nicgdys usytuowane na pigtrze, podezas ady gemba znajdowato sig na parterze. Na pigtrze scianami pood- dhiclano pomieszezenia przeznaczone dia oséb zajmujacych sig poszezegélnymi zadaniami: sprzedaza, marketingiem, inzynicria, badaniami i rozwojem oraz personelem, Jednak prozes firmy — Fred Giorgi zdecydowat, ze wszyscy, kt6- rych praca polega na wspieraniu gemba, powinni wlasnie tam umies- cig swoje biurka, Stwierdzit: , Wszyscy przeniesiemy sig do gemba i bedziemy pracowaé rezem w wielkim pomieszczeniu bez écian!”. W odpowiedzi slychaé bylo glosy protestu: ,Bedzie zbyt glosna!”, »» Nie bedziemy w stanie koncentrowaé sie na naszej pracy!”, ,Nie~ ktérzy pracownicy odejda!, ,Nie bedziemy mogli zachowaé pouf- nych danych firmy!”. Giorgi pozostal jednak nieugiety. Powiedziat: Jak sekret wycieknie ta droga, to nie bedzie juz tajemnica, Jesli Iudziom sig to nie podoba, pozwleie im odejgél”. Wkoficu kazdy sig przenidst, nawet jesli zrobil to bez pracko- nania, Dazis odwiedzajacy firme moze zobaczyé wszystkich pracuja- eych razem w wielkim pomieszezeniu. Jesli jest sie uwaznym, moz- na posréd nich zobaczyé Freda Giorgi, nierancajacego sig w oczy, siedzacego pray malym biurku migdzy dwoma innymi, pray kt6- rych pracuja kierownicy. , Wezesniej ~ méwi Giorgi — jak chcielem zwolaé zebranie zarzadu, musialem sprawdzié, kto jest, a kogo nie ‘ma, zanim to zrobilem, Teraz rozgladam sie wok6t i widze, Kio jest obeeny. Wtedy krzyeze: Chodémy do sali obrad i praedyskutujmy te sprawe! Zadnego muda”. Taka organizacja firmy przynosi ted inne korzysci. Przy weis na pigtro administracji sa dwa male pomieszezenia: pok6j operatora telefonicznego i dziai kadr. W Scianie tego pierwszego jest okienko, przez ktore operator moze zobaczyé, kto jest w srodku, a kogo nie ma, Od kiedy zatrudnieni musza mijaé diat kadr, 2a kazdym razem, dy ida w jakichs sprawach do administragji, fatwiej im zwrécié sie do kadr, aby przedyskutowaé nurtujace ich problemy Tony Puglio, byly kierownik dzialu etykictowania w Giorgi Foods, méwi: ,Pigé lat temu spedzaiem mnéstwo czasu w biurze, wykonujae papierkowa robote. MySlatem, ze zam wszystkie od- n SEMBA NANTEN powiedzi i moge zrobié wszystko sam. Teraz widze, jak nasze dzia- ania kaizen, takie jak kola jakoSci, stuchanie sugestii pracownikow, chodzenie do gemba, spedzanie tam wigcej czasu, patrzenie na ka? dy problem i poprawianie go, moga wiele sprawi¢, Dowiedziakem sie, 2e moi pracownicy maja wielkic zdolnosci — talent artystyezny i umiejgtnosci praktyezne ~ o ktérych wezesnie) nie mialem poje- cia. Byli w stanie wykonaé sami cala prace kaizen i dokonaé zmian w dziale produkeji”. ~Spedzam okolo 90% crasu w hali fabrycane), co pozwala mi dostrzegaé problemy pracownikéw ~ méwi Puglio. — Wezesniej, kiedy przychodzili i méwili mi o problemach, stuchalem ich, ale nie robitem wiele, by im poméc. Nie zdawalem sobie z tego spra- wy przez lata i sadzitem, 2e wszystko jest w porzadicu, ale nie bylo. Géy zaczatem chodzié do hali, zobaczylem, 0 czym méwili moi pracownicy, ‘Teraz wide, 2¢ wszyscy sig bardziej staraja; sa podekscytowani, dumni ze swojego dziatu. Utrzymuja wszystko na miejscu i w po- rzadku; w rezultacie jest 0 wiele czyscie). Miejsce pracy wyglada dobrze i kiedy ludzie tam wehodza, chea pracowaé. 87, siebie dum- ni, Wysladaja i cauja sig swietnie. Praekonali sig, ze zmiany zdaja egzamin, a téznica jest widoczna, ich praca jest troche tntwiejsza”. TASTOSOWANIE ZEOTYCH ZASAD Poaweleie, ze wyjasnig, jak stosowalem te zasady we wlasnych do- Swiadezeniach, Faks staje sig nicodlaeznym narzedziem pracy. Jako konsultant Aaizen, ktory ponad potowe swojego czasu spedza, podrdzujac po Swiecie, nic wiem, jak udaloby mi sig zrealizowaé jakiekolwiek zadania bez faks6w. Podezas ostatniego kilkudniowego pobytu whotelu byiem niczadowolony ze sposobu, w jaki radzono sobie z przychodzacymi faksami. Czekalem na pilna wiadomosé z Tokio. Kiedy zadzwonitem do asystenta, zapewnit mnie, 2e wiadomosé wystal kilka godzin wezesniej. Poniewaz nic dostarczono mi doku- ‘meniu, postanowilem sig udaé do recepeji. Przebywajacy tam pra- cownik byt prackonany, ze nie przysz4a do mnie Zadna wiadomosé, BSEABA KAIZEN Juz wezesniej, kiedy przebywatem w tym hotelu, otrzymatem kilka fakséw zaadresowanych do mnie razem z wieloma innymi, kt6re przyszly do kogos innego. Bylem tak zdenerwowany, ze w koicu zadatem sobie pytanie, co bym zrobit, gdybym to ja by! dyrektorem hotelu i otrzymywat wiele skarg od Klientéw dotyezacych preckazy- ‘wania faksow przez pracownikéw. Méj wniosek: nalezy 22 wszelka ceng wdrozyé zlote zasady! Postawilem sig wige w roli dyrektora hotel zainteresowanego wdrozeniem gemba kaizen. Pierwszy krok to pdjscie do gemba, ww tym wypadku do holu, Stanakem na podescie w rogu holu (ale nie rysowatem kétka kreda) i zostalem tam przez kilka minut, uwaznie obserwujac, jak ludzie w biurze obsuguja faksy. Nie zajeto mi na~ wet pieciu minut zorientowanie sig, 2e nie mieli 2adnych specjal- nych procedur! Na przyktad nie bylo 2adnego okreslonego miejsca do prechowywania dokumentéw przychodzacych (brak standar- du). Niektorzy pracownicy wktadali je do schowkéw na klueze. Inni zostawiali je na biurku. Jeszcze inni z kolci Kladli je gdzickolwick wwolnym migjscu. Kiedy kartki faksu (gembutsu) wychodzity z urzadzenia (kolejne gembutsu) w odwrotne| kolejnosci stron, pra- cownicy nie zadawali sobie trudu, by je wlasciwie uiozyé. Prawdo- podobnie to spowodowalo, ze dostawalem faksy innych os6b razem z zaadresowanymi do manic. Gdybym rzeczywikcie byt dyrektorem hotelu, zwolalbym spot- kanie z ludémi z gemba i poprosit ich, by stworzyli procedury ob- ‘chodzenia sig 2 faksami. Moglibysmy uzgodnié, ze wszystkie faksy uktada sig w odpowiedniej Kolejnosci stron i chowa je na preykdad w skrytkach na klueze. Moglibymy réwniez wprowadzi¢ zasade, by zapisywaé czas dostarczania faksiw do gosei (standaryzacja) ww celu uniknigcia dyskusji o tym, czy gosé otrzymal faks, czy tee nie. Przedyskutowanie i ustalenie nowych procedur nie zajgloby nam prawdopodobnie wigcej niz. pot godziny. (To jest wlasnie isto- ta zasady 142 do gemba i zréb to od razu”). Ustalone} procedury nalezaloby przesiregaé bez wyjatku. W odpowiedzi na problemy czy niezadowolenie klienta procedura powinna byé modyfikowana jw ten spos6b metoda obchodzenia sie z faksami w hotelu moglaby byé z uplywem czasu stale doskonalona, ih ROZDZIAE TRZECI JAK ZARZADZAC JAKOSCI4, KOSZTAMI | DOSTAWAMI W GEMBA ‘akosé, koszt i dostawa nie sq odrebnymi sprawami, lecz blisko sig 0 soba wiada, Z.jednej strony, nie ma sensu kupowaé wyrob6w lub shag 2tej jakosei, bez wegledu na to jak atrakeyjna maja cone. Z dru- aie] strony, nie ma sensu oferowaé wyrobsw czy uslug 0 wysokie jax kosci i w dobrej cenie, jesli te wyroby nie moga byé dostarczone na czas i w odpowiednigj ilosc, tak by zreslizowaé zaméwienie Klienta. JAKOSC: WIECE] NIZ TYLKO WYNIK é wtym kontekécie oznacza jakosé wyrobdw lub ustug, W szerszym sensie obejmuje rowniez jakosé procesow oraz. pracy, w wyniku ktérych uzyskuje sig te wyroby lub ustugi. To pierwsze znaczenie mozna nazwaé jakoscia wynikéw, drugic —jakoscia pro- ceséw. W takim rozumieniu jakosé dotyezy wszystkich faz dzia- tania firmy — od proceséw projektowania, konstrukeji, produkeji, spraedazy, po serwisowanie produktow lub ustug, Na rysunku 3-1, diagramie systemu zapewnienia jakosei w fa- bryce Toyoda Machine Works, pokazano, jak wygladaja na co dzic dzialania zapewniajace jakoSs w fabryce produkujace) narzedzia. Moéna powiedzicé, ze obejmuje on wszystkie najwazniejsze kroki decydujace 0 jnkosei procesu. Jesti spojrzymy od gory ku dotowi, narysunku 3-1 zobaczymy przephyw czynnosci od identyfikacji wy- magati klienta, poprzez takie etapy, jak: planowanie produktu I (sta- nowisko klienta), planowanie produktu 2 (stanowisko producenta), prototyp konstrukeji oraz testowanie, czynnosci sprzedazowe, plan BbGEMBA KAIZEN produkeji, przygotowanie produkeji, produkeja, obstuga klienta oraz audit, Ogladajae diagram od lewej do prawej, dostrzezemy udziat pra- cownikéw z ré¢mych dzialéw w procesie. Glowna czesé diagramu dotyezy czynnosci, ktore zapewniaja jakosé w kazdym procesic (w tym réwniez przeptyw informacji na temat jakosci). Na prayktad pod kolumng ,.Kicrownik sckeji” umieszezono cztery etapy prze- gladu konstrukeji (DR - Design Review), co oznacza, ze kierownik dziatu jest zaangazowany we wszystkie fazy preegladn, ‘W kolumnie ,,Konferencja” na rysunku 3-1 wypisano miedzy- Adzialowe spotkania i konfereneje organizowane w kazdym krytyez- ‘ym punkcie, w ktérych musza wziaé udziat zaangazowane wydzia- Jy w kazdym kluczowym punkcie, przed przejiciem do nastgpnego etapu, 'W ostatniej kolumnie po prawej stronie wymieniono powiaza- ne standardy, przepisy czy dokumenty odnoszace sig do kazdego etapu zapewnienia jakosci. Diagram uzmyslawia, ze zanim gemba rozpocznie wytwarzanie produktéw, wykonuje sig wiele czynnosci ~zapewniajgeych jakosé. Na preyktad w punktach od 8 do 12 w ko- lumnie ,,Zasady i przepisy” iacznie z instrukeja kontroli pracesu, instrukeja kalibracji i oprzyrzadowania, instrukeja inspekcii, tabela procesu kontroli jakosci (QC), instrukeja standardowych procedur operacyjnych (SOP — Standard Operations Procedure), osobisia, instrukejq operacyjng oraz instrukejq inspekeji wychodzacych wy- mienia sig typowe procedury zapewniajace jakoSt w gemba. Czy- tajac diagram, mozna sig rownie dowiedzieé, 2e punkty od 1 do 7 zostaja zrealizowane, zanim zacznie sig prace w gemba. Czynnoéci, kt6re poprzedzaja prace w gemba (standardy 1-8), s@ nazwane zarzadzaniem w gére strumienia (Upstream Management). Tradycyjnic jakosé dotyczyla praede wszystkim sposobu wykona- nia, a wysitki zmierzajace do zapewnienia odpowiedniego poziomu dzialania koncentrowaly sig na gemba. JakoSé wykonania pozosta~ Je jedng z najwazniejszych podstaw jakosci, Jednak wspélezesnie coraz bardziej koncentrujemy sig na jakosci na etapie konstrukeji, koncepeji produkeyjnych oraz zrozumienia potrzeb Klienta, kt6re musza poprzedzié prace w gemtba, i Olin sedbsixonns pen pen eyes pea 1 | Hl } | Rysunek 3-4. Diagram systemu zapewniania jakogci 7 ei Ht EE iH ra v i EtGENBA KAIZEN Wigkszosé ezynnosci w gemba wigée sig z jakoScia wykonania inzadko siega zarzadzania w gore strumienia, chociaz czynnosei kaizen bazujace na gemba wynikaja z delegowania celow przed- sigbiorstwa (Policy Deployment), gdzie zkolei identyfikuje sig potrzebe kaizen w gire strumienia Kierownictwo najwyzszego szezebla musi ustalié standardy dla jakoéci planowania, Wiaéciwe planowanie za pierwszym razem ~ doKladne zrozumienie potizeb Klienta, przelozenie tego na wymagania inzynierii i Konstrukeji oraz wezesniejsze przygotowania do sprawnego rozpoczecia produkeji — pozwala uniknaé wielu probleméw w gemba podezas kolejnych etapdw procesu, jak réwnier podezas serwisu po sprzedazy. Praca nad praygotowaniem nowego produktu ezy zaprojektowa- niem procesu zaczyna sig od dokumentacji, W tej fazie bledy czy wadliwe dziatania moga byé usunigte za jednym pociagnigciem dtu- gopisu, bez kosztow. Wady dziatania rozpoznane péaniej, na etapie produkeji, czy —nawet gorzej — po dostarczeniu wyrobu do klienta, ‘wymagaja bardzo drogich poprawek, Stosowanie dobrego narzedzia, ktérym jest Quality Function De- ployment (QFD), pozwala kierownictwu na rozpoznanie potrzeb kiien- ta, przetworzenie tych pottzeb w wymagania inzynieryjne i konstruk- eyjne oraz ~ na koiieu ~ wykorzystanie tej informacji do utworzenia zeéci i proceséw, ustalenia standardéw i przeszkolenia pracownikéw. ‘Na diagramie systemowym na rysunku 3-1 pokazano, Ze firma stosuje narzedzia QED w codziennych czynnosciach zapewnienia jakosci, wypunktowanych w prawej kolumnie. Te narzedzia obej- ‘muja tabele zapewnienia jakosci QA, ktére sa matrycami korelu- igeymi takie elementy, jak wymagania Klienta i korespondujace z nimi parametry techniczne. Zarzadzanie w gore strumienia spetnia istotna funkeje w zapew- nieniu jakosci. Z drugiej strony, jesli gemba nie jest wystarczaja- co solidne, firma nie bedzie w stanie w pelni korzystaé z profitéw nawet najbardziej efektywnego zarzadzania w gére strumienia. Te sytuacie mozna pordwnaé do przygotowania ambitnego planu wspi- naczki na Mount Everest, by sig potem przekonaé, 2e uczestnicy ‘maja za stabe nogi, by sie wspinae. 8 JAK TARZADZAC JAKOSCLA, KOSLTA 1 DOSTAWA/AI W GEABA TARTADTANIE JAKOSCIA W GEABA Gemba porusza zagadnienia jakoseiowe innej strony niz.zarzadza- nie w gore strumicnia, Zarzadzanie wymaga skomplikowanych na- rzedzi, takich jak przeglady konstrukeji, konstrukeja eksperymen- talna, inéynieria wartosci oraz liczne narzedzia QFD. Natomiast wiele probleméw w gemba odnosi sig do prostych spraw, takich jak Jakosé wykonania oraz radzenie sobie z trudnoSeiami i zmiennos- ciami pojawiajacymi sig kazdego dnia, jak np. nicadekwatne stan- dardy pracy i bledy wynikajgce z niedbalosei operatorow. Weelu zmnicjszenia liczby zmiennosci, kierownictwo musi ustalié standardy, budowaé samodyscypling wéréd pracownikow, aby je utrzymaé, oraz upewnié sig, Ze Zadne wadliwe wyroby nie sa przekazywane do nastepnego Klienta, WigkszoSé probleméw ja- KoSciowych mozna rozwiazas, stosujae zasady gemba— gembutsw, podejscie stawiajace na zdrowy rozsadek i niskie koszty (0 ezym byla mowa w rozdziale 2), Kicrownictwo powinno wdrozyé prace zespolowsa, operatoréw, poniewad zaangazowanie operatorsw to sprawa podstawowa. Cze- sto skutecznie wprowadza sig w gemba statystyczna kontrole ja- kosci (SQC*), ale SQC jest narzedziem ograniczajgeym zmicnno- Sci procesu i bedzie dziatato wiasciwie tylko wiedy, kiedy kaady ~ szezegélnic czlonkowie kierownictwa — zrozumie pojecie kontroli zmiennosei i zacznie staraé sie jg realizowaé Odwiedzitem raz fabryke, ktérej dyrektor by! dumny ze swoich ‘osiagnigé w SQC. Zobaczyiem wiele tabel kontrolnych wywieszo- nych na Scianach w jego biurze, ale kiedy tylko wszedlem do gemba, zauwazylem, Ze nikt nie rozumie, co znaczy zmiennosé. Operatorzy nie mieli standardow i wykonywali swojq prace inaczej w wypadku kkaadej nowej sctuki wyrobu, ktéra montowali. Czasem nie mieli na- wet wyznaczonych miejse, wktérych powinni wykonywaé swojg prace. Podezas mojej wizyty czesto psuly sig maszyny i wyproduko- wano wiele defekt6w. Jednak dyrektor byl dumny ze swego SQC! * SQC~ x mgielskiego:Statitoa! Quality Commo vnGEMBA KAIZEN Profesor Hitoshi Kumez Uniwersytetu w Tokio powiedziai: ,MySlg, 2e podezas edy kontrola jakosci na Zachodzie ma na celu »kontrolo- wanie« jakosci oraz dostosowanie sig do standardéw i specyfikagji, przyszlosé jepotiskiego podejécia koncentruje sig na poprawianiu (kaizen) jakosci. Innymi slowy, japonskie podejscie to dziatania ka- ‘zen, systematycane i w trybie ciaglym’”. Dobry przyktad poprawienia jakosci linii produkeyjnej procesu lu- towania zanurzeniowego mozna wskazaé w fimmie Yokogawa Hewlett Packard (YHP), w ktérej w latach 1978-1982 zredukowano wskagnik brak6w z 4000 ppm do 3 ppm (przyp. fumacza ppm — parts per mil- lion ~ sexu na milion). Ten prayklad moze zobrazowaé jego punkt wi- dzenia, Historie poprawienia jakosci w YAP mozna podzieli¢ na dwa okresy: 1978-1979 oraz. 1980-1982, Dziatania zmierzajgce do popra- wienia jakosci znacznie rbznily sie podczas tych dwéch etapdw, Podezas pierwszej fazy w YHP podjeto np. takie dzialania, jak poprawienie standardéw pracy, zbieranie j analiza danych na temat sztuk wadliwych, wprowadzenie przyrzadéw w celu lepszej kon- troli procesu, prowadzenie szkolei pracowniczych, zachecanie do dziatati két jakosei i zmniejszenie liczby bledbw operatoréw wyni- kajacych z nicuwagi. By to zrobié, w YHP zorganizowano zespot projektowy skladajacy sig z kierownikéw gemba oraz inzynierw produkeji, ktérego celem byto zbieranie danych, szkolenie czion- kéw kot jakosci oraz zapewnienie wsparcia technicznego przy ta- kich pracach, jak konstrukeja przyrzadéw. Wszystkie dziatania po- zwolily zmniejszyé wskainik brakéw do 40 ppm z wezesniejszego poziomu 4000 ppm (pattz rysunek 3-2). Kiedy poziom 40 ppm zostat osiagnigty, w YHP nalezato da- lej podnosi¢ jakosé i udoskonalaé te dziatania w celu kontynuacji { osiagniecia jeszeze lepszych wynik6w (patr2 rysumek 3-3). W tym samym czasie trzeba bylo wdrozyé nowe technologie: zweryfiko- wane standardy inzynieryjne, poprawione projekty plytki PC oraz rozmieszezenie produkeji, Traeba bylo townie? zmienié konstrukcje urzadzen oraz ich rozplanowanie, wprowadzajac koncepejg Just-in- Time. W tym czasie kola jakoSci YHP utrzymywaty swoje dziatania ‘w celu uzyskania lepszego zrozumienia procesu, Prayezynily sig one znacznie rowniez do ciaglego doskonalenia procesu. W rezultacie w 1982 roku YHP osiagna? poziom 3 ppm, 80 JTAKTARZADZAC 3AKOSCLA MOSTTANL | DOSTANAMN W GEABA 1 cops neta tt aon EVE i Rysunek 3-2. Usprawnienie jakoéci procesu, faza 1 i barae cr) WV 5 Rysunek 3-3, Usprawnienie jakosci procesu, faza 2 Mowiae ogélnie, tak dhogo, jak poziom jakosei jest przedstawio- ny w procentach, firmy moga osiagnaé ogromna poprawe poprzez takie podstawowe dzialania, jak przeglad standardéw, wiasciwe utrzymywanie stanowiska pracy, zbieranie danych na temat defek- téw i stosowanie grupowego rozwiezywania problemow. aGENBA KAIZEN. ‘Najpierw nalezy zrobié przeglad istniciacych procedur, zadajac nastepujace pytania: + Czy mamy standardy? + Co znaszymi zasadami wlasciwego utrzymywania stanowiska pracy (SS) w gemba? + The muda jest w gemba? Potem nalezy podjaé dziatania, Na prayktad: + Warozyé pigé zasad gemba. + Wyszkolié pracownikow, by nigdy nie przekuzywali defektow do nastepnego proces, + Zachecié do pracy zespotowej i zgtaszania propozyeji rozwia- zywania probleméw. + Rozpoczaé z2bieranie danych, by lepiej zrozumieé prayezyny probleméw i mée je rozwigzat. + Wykonaé proste prayrzady inarzedzia, by praca stala sig 12- twigjsza, a jej wyniki lepsze. Te przyziemne dzialania same w sobie powinny dziesieciokrot- nie zmniejszyé liezbe defektow. Kiedy nie przestrzega sie tych pod- stawowych zasad, zmiennosci_ sq tak wielkie, ze skomplikowane technologie moga 2dziaiaé niewiele w celu usprawnienia procesu Dopiero kiedy podstawowe zmiennosci zostang zlikwidowane, ta- kie grodki, jak SQC i inne bardziej zaawansowane podejécia, moga byé oplacaine. Dobra jakosé zaczyna sig od prayjecia zobowiazania, 72 katdy w firmie nigdy nie bedzie przesylaé brak6w czy niedoktadnych in- formagji do kolejnego procesu. Aksjomat dr, Kaoru Ishikawy, .Na- stepny proces jest klientem”, odnosi sig do Klienta wewnetrznego, czyli w samej firmie. Nie powinno sig przysparzaé trudnosei klien- tom zkolejnych proceséw, wysytajac im wadliwe wyroby. Takie podejécie w gemba jest czesto nazywane: ,.Nie akceptuj tego, nie 16b tego, nie wysylaj tego”. Gdy kazdy podpisze sig pod 19 zasadq i bedzie je} przestrzegal, dobry system zapewnienia jakoSei bedzie funkcjonowal 82 ‘AK ZARZADZAC TAKOSC, KOSTIA | DOSTANA W GEMBA REDUKCIA KOSZTOW W GEMBA W tym kontekseie slowo koszt nie oznacza cigcia koszt6w, ale za- rzqdzanie kosztami, Zarzadzanie kosztami dotyczy procest rozwo- ju, produkeji, sprzedazy wyrob6w i ustug dobre} jakosci, Ma do- prowadzié do obnizenia koszt6w lub utrzymania ich na docelowym poziomic. Redukeja koszt6w w gemba powinna byé wyaikiem réimych dziatat wykonywanych przez kierownictwo. Niestety wie- In kierownikéw redukuje koszty tylko przez ich cigcia - typowe dziatania, ktére polegaja na zwalnianiu pracownikow, restruktury- zacji oraz manipulowaniu dostawcami. Takie cigcie koszt6w nie- uchromnie przerywa proces jakosciowy i koriczy sie pogorszeniem samej jakosci. Klienci w dzisiejszych czasach maja coraz wieksze wymagania; chea lepsze} jakosci po nizszej cenie, a do tego jeszcze dostawy na czas. Jesli zareagujemy na zadania nizsze} ceny tylko poprzez cigcia koszi6w, po krotkim czasie sig zorientujemy, 2 nic mozemy zapewnié dobre} jakosci i szybkiej dostawy. Zarzadzanie kosztami obejmuje wiele réznorodaych dziatati, m.in.: 1. planowanie koszt6w w celu zmaksymalizowania marzy pomi¢- dzy kosztami a preychodami; 2, redukeje kosztéw og6lnych w gemba; 3. planowanie inwestycji przez kierownictwo najwy2szego scozcbla, Moiliwosci redukeji koszt6w w firmie moga byé wyrazone poprzez muda, Najlepsza metoda na wyeliminowanie koszt6w Ww gemba polega na zaprzestaniti nadmiemego zuzycia zasobow. W celu redukeji kosztéw nalezy wykonywaé jednoczesnie sie dem dziatai wymienionych nizej, przy czym poprawienie jako- Sci to najwatniejsze z nich. Pozostalych szesé dzialai redukuja- cych koszty mozna postrzegaé jako czesé procesu jakosciowego ww szerszym znaczeniu: 1. _poprawienie jakosei; 2. poprawienie produktywnosci; 3. amniejszenie zapaséw; 8___GEABAKAITEN skrécenie linii produkeyine} skrécenie ezasu przestojéw maszyn; zredukowanie przestrzeni; skrécenie ezasu wytworzenia, Bae Te starania ezynione w kicrunku eliminacji muda doprowadza w efekcie do redukeji kosztéw w firmie. Pormaiee Jose Poprawienie jakosei, w Tzeczywistosci, inigjuje redukcje kosztow. Stowo jakosé odnosi sie w tym miejscu do jakoSci procesu pracy kicrownictwa i robotnikéw. Poprawienie jakoSci procesu pracy pro- wadzi do mniejszej liezby pomylek, odrzut6w, poprawek, krétszeg0 czasu dostawy i zmniejszone} liczby uzytych zasobow, a tym samymn = do zmnigjszenia ogélnych koszi6w operacji. Poprawienie jakosei Jest takze synonimem wyzszej wydajnosci. Jakosé procesu obejmuje Jakosé pracy dotyczqcej rozwojn, wytwarzania oraz sprzedazy wy- robow czy uslug. W gemba okreslenie to specyficznie odwottje sig do sposobu, w jaki produkty Tub ushigi sq wytwarzane i dostarezane. Osnosi sig to do zarzadzania zasobami, znanymi pod nazwa SM® ~lud#mi, materiatami, maszynami, metodami i pomiarami, Porras Prooueryonosi w Ce Znnenzena Kosi Produktywnos¢ sie poprawia, kiedy przy mniejszym nakladzie mamy teki sam wynik Iub kiedy wynik wzrasta przy tym samym nakladzie, ‘Naklad w tym praypadku odnosi sig do zasobéw ludzkich, sprzet i materialéw. Wynik oznacza takie elementy, jak wyroby, ustugi, wy- dajnosé oraz wartosé dodana, Zmniejszaicie liczbe pracownikéw na linii; im mniej pracownik6w, tym lepie}. To redakuyje nie tylko koszty, leez takée — co watniejsze ~ zmnicjsza problemy jakoSciowe, ponie- wat im mnie} rake, przez Ktére wyr6b przechodzi, tym mnie) okazji do popelnienia bledéw. (Spiesze dodaé, 2e nie jestem zwolennikiem zwalniania pracownikéw. Jest wiele metod zagospodarowania oséb 5M =z angiciskiego: manpower, material, machines, nthads, measurements 4 JK TRZADTAC AMOS, KOSTINL 1 DOSTAWAMAW GBA picrwotnie pracujacych na linii produkeyjnej. Kierownictwo powin- no rozwazyé wykorzystanie pracownikéw niepotrzebnych na linii dzi¢ki kaizen jako zasobéw do innych dziatai dodajacych wartosé). Kiedy produktywnosé wzrasta, koszty maleja, Taiestene Least Zapasy zajmuja micjsce, preedtuzaja czas realizacji produkeji, tworza zapotrzebowanie na transport i sktadowanie oraz przejadaia, aktywa finansowe, Wyroby oraz praca w toku zajmujace przestrzeh hhali fabrycznej i magazynu nie praynosza 2adnej wartosci dodane} Przeciwnie, pogarszajajakoséi moganawetw ciagu jednej nocy staé sig preestarzate, gdy rynek si¢ zmieni lub konkurencja wprowadzi nowy produkt, Saexoceve Ln Proouxcyvea W hali produkeyjnej dhuzsza linia produkeyjna wymaga wigkszej liczby os6b, wigee} produkeji w toku i dhuzszego czast realizacji ‘Wigce] osdb na linii oznacza téwniez wigcej pomylek, ktére prowa- dzq do powstawania probleméw jakosciowych. Linia produkeyjna Jednej z firm byla pigtnascie razy dluasza niz konkurengji. Efekt ~ w odniesicniu do liczby oséb zatrudnionych na linii, poziomu Jakosci (wigce} os6b montujacych, wigce| probleméw z jakoscia), zapaséw (produkeji w toku oraz. gotowych wyrob6w) oraz znacznie dluzszego czasu dostawy ~ to ogdinie znacznie wy?szy koszt opera- ji w pordwnaniu z tym, ktory mozna by osiggnaé. Pewnego razu przejtzalem plan rozmieszczenia lini produk- cyjnej, ktéra miata byé w niedlugim czasie ustawiona do montazu nowego wyrobu. Ku mojemu zaskoczeniu nowa linia byta wiernq Kopia jut istniejace), z wyjatkiem niektérych maszyn, kt6re zostaty zastapione najnowszymi modelami, Firma nie podjela zadnych wy- sitkéw, aby skrécié linie. Kicrownictwo nie wiaczyto tej sprawy do swoich celéw, a Konstruktorzy réwniez. o tym nie pomysieli. W Japonii inzynier, ktérego zadaniem jest zebranie katalogow od romych producentow maszyn i zlozenie zaméwienia u wybranych producentéw w cel utworzenia nowej lini, jest nazywany inzynie~ 85GENBA KAIZEN rom katalog6w ~ to nieabyt prestizowa nazwa, Kierownictwo po- winno zachgcaé takich inzynieréw do wymyslenia lepszego uktadu nowej lini - do projektowania za kazlym razem linii krétszych, an- gazujgcych mniej pracownikow. Ciagte stawianie wyzwati pracowni- kom, by wykonywali pracg lepiej niz. ostatnim razem, powinno byé integraing czescia pracy menedzera kierujqcego sig kaizen, Sytuacja wyglada dokladnie tak samo w dzialalnosci nieprodukeyjne}. Seccene Casu Pzeston Masti Zatrzymujaca sig maszyna przerywa proces produkeji. Zawodne szyny zmuszajq do produkowania partiami, dodatkowych zapasow produkeji w toku, dodatkowych zapaséw wyrobéw i dodatkowych wysitkdw przy naprawach. Traci sie townie? na jakosci. Wszyst- kie te czynniki zwiekszaja koszt operacji. Tego typu problemy wy- gladaja podobnie w sektorze uslugowym. Zattzymania w systemic Komputerowym czy komunikacji powodujq nadmierne opéénienia, macznie zwigkszajgce kosrty ogstnozakladowe. Kiedy nowy pra- cownik zostaje przypisany do stanowiska pracy bez odpowiedniego przeszkolenia dotyezacego postugiwania sig spragtem, wynikajace z tego opéznienia w operacjach moga byé tak kosztowne jak zatrzy- mania maszyn, TerouxowanitePraesraent Z zasady firmy produkcyjne wykorzystuja cztery razy tyle prze- strzeni, dwa razy tyle ludzi, dziesieé razy diuészy czas dostawy, nit tego naprawde potrzebuja. Typowe dziatania gemba kaizen eli- minuja taSmy transportowe, skracaja linie produkcyjne, whaczaja osobne stanowiska pracy do giéwnej linii produkeyjnej, redulcuja zapasy i zmniejszaia potrzeby transportowe, Wszystkie te udosko- nalenia wplywajq na zmniejszenie zapotrzebowania na preestrZei. Dodatkowa przestrzet zwolniona dzieki gemba kaizen moze byé wykorzystana na nowe linie produkeyjne lub zarezerwowana dla przyszle| ekspansji. Podobne udoskonalenia moga byé warazane w Srodowisku nieprodukeyjnym. % JAK TARTADZAC JAKOSCIA, KOSCTAA | DOSTAWAMI W GEMBA Soxdcewe Cuasu Wrrvoraea (Seaocene Deyosci Cvu Proowrcreco) Czas wytworzenia zaczyna sig w momencie, kiedy firma placi za surowce i dastawy, a koiczy sig dopiero wiedy, gdy otrzymuje plat- nosé od klienta za sprzedane produkty. Tak wige czas wytworzenia dotyezy obrotu pienigdzmi. Krétszy czas wytworzenia oznacza lep- sze wykorzystanie zasobéw, wicksza clastycznosé w zaspokajaniu pottzeb klienta i nizsze koszty og6lnozaktadowe. Czas wytworze- nia jest prawdziwa miara zdolnosci kierowniczych, a jego skrécenic powinno byé najwadniejszym zadaniem kierownictwa najwyzszego szezebla. Muda w zakresie czasu wytworzenia daje wielkie mozli- wosei dla kaizen. Metody skrécenia czasu wytworzenia obejmuja poprawe i skréce~ nie informacji zwrotne| w stosunku do zaméwied Klienta oraz lepsza komunikacje z dostaweami; umozliwia to zmniejszenie zapaséw su- rowcdw i dostaw. Tworzenie praeplywu i zwigkszenic clastycznosei operaeji w gemba réwnied moga skrécié czas wytworzenia w proce- sie produkeji. Kiedy kazdy w organizacji zmierza w kierunku tego clu, wplywa to pozytywnie na efektywnosé kosatéw. Rous Genae v Ostunyi Zameen Kost Jeteli w gemba nie mozna sprawié, by procesy byly bardzo krot- kie, elastyezne, efektywne, pozbawione brakéw oraz przestojéw maszyn, nie ma szans na ztedukowanie poziomu zapaséw dostaw i cegSei ani tex na zwigkszenie elastycznosci, by spelnié dzisiejsze surowe wymagania klienta dotyczace wysokiej jakosei, niskich kosziéw oraz szybkich dostaw. Gemba kaizen moe byé punktem ‘wyjécia dla poprawy wszystkich tych trzech kategorii. Gemba, kt6re nie sq wystarczajqco wiarygodne i solidne, nie moga podtrzymaé udoskonalefi poczynionych w innych obszarach funkcjonalnych, takich jak rozw6i produktu i projektowanie proce- su, zakupy, marketing czy sprzedaz. Kaizen powinien zaczat sie w gemba. Inacze} méwiac, dzicki przeprowadzeniu gemba kaizen i identyfikaeji probleméw w fabryce, ‘moima wskazaé braki w innych wspierajaeych dziatach, takich jak: ba- a7GENBA KAIZEN dania i rozwéj, konstrukeja, kontrola jakosci, inzynieria przemystowa, zakcupy i marketing, Innymi slowy, gemba kaizen pomaga w rozpo- znaniu problemow w zarzadzani w gore strumienia, Gemba staje sig lustrem, ktdre odzwierciedla jakos¢ systeméw zarzadzania firmy, oraz oknem, przez ktére widzimy prawdziwe zdolnosci kierownictwa. DOSTAWY Stowo dostawa odnosi sig do terminowej dostawy okreSlonej liczby produktéw lub uslug, Jednym z.zadat kierownictwe jest destarczenie na czas wymagane} ilosci produktdw lub ushug w celu zaspokojenia potrzeb klienta, Wyzwaniem dla kierownictwa jest realizacja dostawy na czas przy jednoczesnym osiaganiu cel6w jakoSciowych i koszto- wych, Zgodnie z aksjomatem , Jakosé na pierwszym micjsou” jakosé Jest fundamentem, na ktérym sa zbudowane koszt i dostawa ‘System Just-in-Time dotyezy obydwu zagadniei: kosztu i dosta-~ wy, ale mozna go wdroayé tylko wtedy, gdy wprowadzony zostal dobry system zapewnienia jakoSei. Just-in-Time pomaga zmniej- szaé koszty poprzez wyeliminowanie wszelkich rodzajéw dziatan niedodajacych wattosei. RzeczywiScie, jest to praktyczna metoda radykalnego obcigcia kosztow w firmach, ktére nigdy wezesniej tego nie probowaly. Rownie watne jest to, Ze JIT odnosi sig do dostaw. W trady- cyjnym podejéciu dostarczano produkty z istniejacych zapas6w, aklient placit za dodatkowy koszt ich przechowywania. W JIT wszystkie wysitki sq skupione na dostarczaniu Just-in-Time (na czas) ~ co znaczy, te produkuje sie tylko tyle wyrobéw, ile potrze- ba, i tylko wtedy, kiedy trzeba, i w ten sposéb eliminuje sie koszty nadmierych zapaséw. Popraez rozne dziatania kaizen JIT stwarza moéliwosé whudowania elastycznosei w system zarzadzania (pattz rozdzial 11, Just-in-Time ~ docelowy system produkeyjny ). Poprawe jakosci, kosztu i dostawy mozna wdrazaé jednoczesnie poprzez zastosowanie réznych systeméw zarzadzania, ktore rozwi- Jano przcz lata, i w ten sposdb sprawit, by firma przynosita o wiele wiece} zyskow niz w przesatosci 8 AK TARZADIAC JAKOSCU, KOSTA | DOSTAWAMI W GEABA EE DOSKONALENIE JAKOSCI | REDUKCIA KOSZIOW 54 WSPOLZALEZNE W niniejszym rozdziale nieustannie powtarza sig teze, Ze poprawa Jakosci i redukcja kosztéw sa celami wigzacymi sig ze soba. W rze- czywistosci jakos¢ jest fundamentem, na ktorym mona zbudowaé zaréwno koszt, jak i dostawe. Bez utworzenia solidnego systemu zapewnienia jakosci nie moze byé szansy na zbudowanie efektyw- nych systeméw zarzadzania kosztami i dostawami Jednoczesne doskonalenie jakosci i zmniejszenie kosztow jest nic tylko modliwe, lecz wrecz Koniecme, by méc spetnié wymaga- nia dzisiejszych klientéw. Spojramy na przyklad na migdzynarodo- wa konkureneje producentow samochodow luksusowych. Zalozmy, 20 jedna z firm stosuje sie do dawne} zasady, kira méwi, Ze lepsza Jakosé kosctuje wigce). Giswnq metoda zapewnienia wysokie} ja- kosci jest zatem kupno drogich maszyn i urzadzer testujacych oraz zatrudnianie wigkszej liczby pracownikéw do wykonywania popra- wek i kontroli jakosci. Firme uznaje sie za przedsiebiorstwo klasy Swiatowgj, ale jej ceny sq bardzo wysokie. Przypusémy r6wnie?, 2e jako jej konkurent wytania sig nowa fir- ma, w kt6rej postepuje sie w mySl zasady, 2 wy2sza jakost i nizsry koszt sq wspéizalezne. Dlatego przedsiebiorstwu udalo sig wypro- dukowaé samochody réwnie wysokiej jakoSei co w pierwszej fir- mie, ale o nizszej cenie. Jak pierwszy producent bedzic konkurowat zrywalem? To jest wlasnie sedno ,.wyraznego i obeenego zagroze- nia” dla wielu dzisiejszych firm, w ktérych nadal holduje sig zasa- zie, 2e jakose musi kosztowaé wigee, Jednoczesna realizagja JKD — to zadanie, ktérymu powinien sig poswigeié kierownik myslqey w kategoriach kaizen w dzisiejszym Swiecie konkurencji, W czasie, kiedy klienei domagaja sie coraz lepszego JKD, kierownictwo musi ustalié wlasciwe priorytety, by osiagnaé wszystkie cele wynikajace IKD: jakosé na pierwszym migjscu! Nalezy oprzeé sie pokusie cigcia wydatkéw kostem ja- koscil Nic wolno te? poswigcat jakosci, by dotrymaé terminow dostaw! 9ROZDZIAE CZWARTY STANDARDY lodzienne dziatenia w biznesie przebiegaja, zgodnie z okreslo- ‘nymi zasadami. Te zasady, jesli sq dokladnie opisane, staja sie standardami, Skuteczne zarzadzanie na poziomie codzienne pracy ogranicza sig do jednej podstawowej reguty: utrzymania i dosko- nalenia standardéw. To oznacza nie tylko dostosowywanie sig do obecnych standardéw technologicenych, zarzadzania czy standar- d6w operacyjnych, lecz takte doskonalenie biezacych proceséw w celu ulepszenia obecnych standardéw. UTRIYNANIE | DOSKONALENIE STANDARDOW Kiedy tylko w gemba cos przebiega nieprawidiowo, na przykiad produkowane sq defekty albo klient wyraza niezadowolenie, kie- rownictwo powinno doszukaé sie prayezyn takiego stanu rzeczy, podigé odpowiednie dzialanis, aby uzdrowié sytuacje oraz zmie~ nié procedure pracy, by uniknaé problemu w przyszlosci. Zeodnic zterminologia Kaizen w takim przypadku kierownictwo powinno waro2yé cykl standaryzuj-r6b-sprawdz-

You might also like

• 5Ss 1615573743

  

  Document48 pages

  5Ss 1615573743

  Kristof MC

  No ratings yet
• Instrukcja Zmiany Danych Spółki Z Ograniczoną Odpowiedzialnością - V1.04a

  

  Document56 pages

  Instrukcja Zmiany Danych Spółki Z Ograniczoną Odpowiedzialnością - V1.04a

  Kristof MC

  No ratings yet
• Lean Six Sigma Leadership 1615402359

  

  Document1 page

  Lean Six Sigma Leadership 1615402359

  Kristof MC

  No ratings yet
• • Magazines
  • Podcasts
  • Sheet music
• 5Ss 1615573784

  

  Document20 pages

  5Ss 1615573784

  Kristof MC

  No ratings yet
• 5 Ss Visual Control

  

  Document57 pages

  5 Ss Visual Control

  R.BALASUBRAMANI

  No ratings yet
• Black Belt Tollgate Checklist BBv1.1

  

  Document12 pages

  Black Belt Tollgate Checklist BBv1.1

  Kristof MC

  No ratings yet
• BN 77 6311 18

  

  Document3 pages

  BN 77 6311 18

  Kristof MC

  No ratings yet
• Yield GE Wekk48 - 52

  

  Document10 pages

  Yield GE Wekk48 - 52

  Kristof MC

  No ratings yet
• 5S Guide: An Introduction To The 5S Method and Practical Tips For Implementation in Any Facility

  

  Document25 pages

  5S Guide: An Introduction To The 5S Method and Practical Tips For Implementation in Any Facility

  André Luiz Lima

  No ratings yet
• Dmaic Roadmap PDF

  

  Document1 page

  Dmaic Roadmap PDF

  Kristof MC

  No ratings yet
• 5S Handbook PDF

  

  Document20 pages

  5S Handbook PDF

  Anonymous iMq2HDvVq

  No ratings yet
• LSS Templates - M Cox - v4 Aug 08

  

  Document139 pages

  LSS Templates - M Cox - v4 Aug 08

  Kristof MC

  No ratings yet
• Modul 4 Zmiennosc Metody SPC

  

  Document78 pages

  Modul 4 Zmiennosc Metody SPC

  Kristof MC

  No ratings yet
• Etyka W Biznesie

  

  Document30 pages

  Etyka W Biznesie

  Kristof MC

  No ratings yet
• Etyka W Służbie Biznesu

  

  Document167 pages

  Etyka W Służbie Biznesu

  Kristof MC

  No ratings yet
• Leadership Today Practices For Personal and Professional Performance

  

  Document412 pages

  Leadership Today Practices For Personal and Professional Performance

  Estie

  100% (4)
• Zbiorcze - Pytania-Odp - Kopia

  

  Document29 pages

  Zbiorcze - Pytania-Odp - Kopia

  Kristof MC

  No ratings yet
• External Auditing and Quality

  

  Document351 pages

  External Auditing and Quality

  Kristof MC

  100% (1)
• Business Ethics PDF

  

  Document37 pages

  Business Ethics PDF

  tubui

  No ratings yet
• Development and Implementatio A Remote Audit Tool For High

  

  Document92 pages

  Development and Implementatio A Remote Audit Tool For High

  Kristof MC

  No ratings yet
• Cialdini R. - Wywieranie Wpływu Na Ludzi. Teoria I Praktyka

  

  Document276 pages

  Cialdini R. - Wywieranie Wpływu Na Ludzi. Teoria I Praktyka

  Maja Maja Bułka

  100% (2)
• Etyka - Biznesu Zagadnienia

  

  Document4 pages

  Etyka - Biznesu Zagadnienia

  Kristof MC

  No ratings yet
• Imporper Align.

  

  Document2 pages

  Imporper Align.

  Kristof MC

  No ratings yet
• Zbiorcze - Pytania-Odp - Kopia

  

  Document29 pages

  Zbiorcze - Pytania-Odp - Kopia

  Kristof MC

  No ratings yet
• PLAN ZAJĘĆ STUDIÓW LSS BB - PRODUKCJA Grupa I (Ver 1) Sem I I II Edycja 10

  

  Document4 pages

  PLAN ZAJĘĆ STUDIÓW LSS BB - PRODUKCJA Grupa I (Ver 1) Sem I I II Edycja 10

  Kristof MC

  No ratings yet
• Cracs Blow Holes

  

  Document3 pages

  Cracs Blow Holes

  Kristof MC

  No ratings yet
• Effective Root Cause Analysis with 3 Legged 5 Why

  

  Document42 pages

  Effective Root Cause Analysis with 3 Legged 5 Why

  Serchecko Jauregui

  No ratings yet
• Potential Causes of Quality Issues in Composite Manufacturing

  

  Document23 pages

  Potential Causes of Quality Issues in Composite Manufacturing

  Kristof MC

  No ratings yet
• TPS - The Four Elements of Built in Quality

  

  Document5 pages

  TPS - The Four Elements of Built in Quality

  Kristof MC

  No ratings yet
• LSSBB

  

  Document35 pages

  LSSBB

  Kristof MC

  No ratings yet
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  From Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (5782)
• Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race

  

  From Everand

  Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space Race

  Margot Lee Shetterly

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (890)
• Yes Please

  

  From Everand

  Yes Please

  Amy Poehler

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1888)
• The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  

  From Everand

  The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)

  Sarah M. Broom

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (98)
• Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  

  From Everand

  Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic Future

  Ashlee Vance

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (474)
• Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike

  

  From Everand

  Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike

  Phil Knight

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (537)
• Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  

  From Everand

  Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New America

  Gilbert King

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (265)
• The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  

  From Everand

  The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy Living

  Meik Wiking

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (399)
• Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  

  From Everand

  Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  Chris Voss

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (838)
• Grit: The Power of Passion and Perseverance

  

  From Everand

  Grit: The Power of Passion and Perseverance

  Angela Duckworth

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (587)
• A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  

  From Everand

  A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True Story

  Dave Eggers

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (231)
• The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  

  From Everand

  The Emperor of All Maladies: A Biography of Cancer

  Siddhartha Mukherjee

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (271)
• Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  

  From Everand

  Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln

  Doris Kearns Goodwin

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (234)
• On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  

  From Everand

  On Fire: The (Burning) Case for a Green New Deal

  Naomi Klein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (72)
• The Unwinding: An Inner History of the New America

  

  From Everand

  The Unwinding: An Inner History of the New America

  George Packer

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (45)
• The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  

  From Everand

  The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers

  Ben Horowitz

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (344)
• Fear: Trump in the White House

  

  From Everand

  Fear: Trump in the White House

  Bob Woodward

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (738)
• Steve Jobs

  

  From Everand

  Steve Jobs

  Walter Isaacson

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (806)
• Principles: Life and Work

  

  From Everand

  Principles: Life and Work

  Ray Dalio

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (599)
• Angela's Ashes: A Memoir

  

  From Everand

  Angela's Ashes: A Memoir

  Frank McCourt

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (440)
• Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  

  From Everand

  Rise of ISIS: A Threat We Can't Ignore

  Jay Sekulow

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (137)
• The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  

  From Everand

  The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first Century

  Thomas L. Friedman

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2219)
• The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are

  

  From Everand

  The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You Are

  Brene Brown

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1090)
• Bad Feminist: Essays

  

  From Everand

  Bad Feminist: Essays

  Roxane Gay

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1015)
• John Adams

  

  From Everand

  John Adams

  David McCullough

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2409)
• The Glass Castle: A Memoir

  

  From Everand

  The Glass Castle: A Memoir

  Jeannette Walls

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1711)
• The Outsider: A Novel

  

  From Everand

  The Outsider: A Novel

  Stephen King

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1800)
• Brooklyn: A Novel

  

  From Everand

  Brooklyn: A Novel

  Colm Tóibín

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (1937)
• The Light Between Oceans: A Novel

  

  From Everand

  The Light Between Oceans: A Novel

  M.L. Stedman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (789)
• A Man Called Ove: A Novel

  

  From Everand

  A Man Called Ove: A Novel

  Fredrik Backman

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (4609)
• The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  

  From Everand

  The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)

  Viet Thanh Nguyen

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (119)
• The Woman in Cabin 10

  

  From Everand

  The Woman in Cabin 10

  Ruth Ware

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (2322)
• The Art of Racing in the Rain: A Novel

  

  From Everand

  The Art of Racing in the Rain: A Novel

  Garth Stein

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (4193)
• Wolf Hall: A Novel

  

  From Everand

  Wolf Hall: A Novel

  Hilary Mantel

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (3811)
• The Perks of Being a Wallflower

  

  From Everand

  The Perks of Being a Wallflower

  Stephen Chbosky

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (2099)
• Manhattan Beach: A Novel

  

  From Everand

  Manhattan Beach: A Novel

  Jennifer Egan

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (791)
• Little Women

  

  From Everand

  Little Women

  Louisa May Alcott

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (104)
• Sing, Unburied, Sing: A Novel

  

  From Everand

  Sing, Unburied, Sing: A Novel

  Jesmyn Ward

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (1103)
• A Tree Grows in Brooklyn

  

  From Everand

  A Tree Grows in Brooklyn

  Betty Smith

  Rating: 4.5 out of 5 stars

  4.5/5 (1929)
• Her Body and Other Parties: Stories

  

  From Everand

  Her Body and Other Parties: Stories

  Carmen Maria Machado

  Rating: 4 out of 5 stars

  4/5 (821)
• The Constant Gardener: A Novel

  

  From Everand

  The Constant Gardener: A Novel

  John le Carré

  Rating: 3.5 out of 5 stars

  3.5/5 (104)